Material White Belt

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Material White Belt/Apresenta??o do Curso.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Formação de White Belt em Lean Seis Sigma 
Thiago Coutinho
Black Belt em Lean Six Sigma, trabalhou com metodologias para redução de custos e otimização de
processos em empresas como Votorantim e MRS Logística, tendo a oportunidade de ser gestor e
especialista em melhoria contínua.
Engenheiro de Produção e Pós graduado em Estatística pela Universidade Federal de Juiz de Fora, é
fundador e CEO do Grupo Voitto, carregando com seu time a visão de ser referência nacional no
desenvolvimento da sociedade pela educação corporativa.
Seja Bem Vindo!
Fundada em Maio de 2008, a Voitto é pioneira e hoje é uma das maiores empresas do país em capacitação profissional para o mercado de
trabalho.
Referência na transformação de conhecimento em diferencial competitivo, atendemos empresas nacionais e multinacionais, com soluções
em desenvolvimento para recursos humanos.
Contamos com mais de 713 consultores para realizar treinamentos em 20 estados e mais de 75 cidades.
Nossos treinamentos conquistaram 96% de aprovação e superamos a marca de mais de 10.000 alunos capacitados.
Unidos pela visão de se tornar referência nacional no desenvolvimento da sociedade pela
educação coorporativa o Grupo Voitto oferece soluções completas no tange capacitação
pessoal e desenvolvimento empresarial.
É composto por empresas no setor de Educação Corporativa, Consultoria em Melhoria
Contínua, um E-comerce de Ferramentas de Gestão (acelere.vc) e um dos maiores congressos
sobre qualidade do país, o QP Summit.
O Grupo Voitto
Nosso Método de Ensino
 Vídeos Contextualizados;
 Livre relação entre instrutor e aluno;
 Exercícios e estudos de caso;
 Compartilhamento de experiência prática do instrutor;
 Suporte pós-treinamento: suporte@voittoonline.com.br
Dicas para um bom aproveitamento do curso
 Mantenha o foco! Evite mexer no celular ou outros dispositivos;
 Evite conversas e redes sociais em paralelo;
 Atenção aos vídeos e exercícios;
 Faça todos os exercícios extras;
 Use fone de ouvido;
 Mantenha somente o treinamento e exercícios abertos em seu computador;
 Faça o treinamento em um local tranquilo com pouco barulho.
Participe e aprenda fazendo!
O que irei Aprender?
 Conhecer o histórico do Seis Sigma;
 Entender a relação Seis Sigma e Lean Manufacturing;
 Compreender os passos da Metodologia DMAIC;
 Conhecer ferramentas Seis Sigma;
Agenda
Módulo 1
 Conceitos do Seis Sigma
Módulo 3
 Fase de Definição
Módulo 4
 Fase de Medição
Módulo 2
 Metodologia DMAIC
Módulo 5
 Fase de Análise
Módulo 6
 Fase de Melhoria
Módulo 7
 Fase de Controle
voitto.com.br
Sem fronteiras para o conhecimento
Bom Aprendizado!
Material White Belt/Case - Aumento da produtividade de liga de cobre.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Case de Sucesso
Projeto Lean Seis Sigma: Aumento da 
Produtividade de Liga de Cobre
❑ Lição 1: Fase de Definição;
❑ Lição 2: Fase de Medição;
❑ Lição 3: Fase de Análise;
❑ Lição 4: Fase de Melhoria;
❑ Lição 5: Fase de Controle.
Aumento da Produtividade de Liga de Cobre
A empresa Copper é uma empresa do setor metalúrgico, que atualmente deseja
aumentar a produção de ligas de cobre. O aumento da produção deste produto está
de acordo com o planejamento estratégico da empresa, uma vez que a liga de cobre
é seu principal produto de fabricação.
Atualmente a média de produção é de 1,52 toneladas/hora, considerando o período
de Abr/2014 a Mar/15.
Descrição e Histórico D I CAM
Aumento da Produtividade de Liga de Cobre
Meta
➢ Aumentar a produtividade de liga de cobre para 1,84 tonelada/hora, até 31/12/15.
Ganho Previsto
➢ Com o aumento da produtividade, o ganho esperado é de aproximadamente
R$ 1.633.000,00 reais/ano.
Meta e Ganho Financeiro D I CAM
Almoxarifado Escorificante (Escoricol) Adicionar escorificante
Escória para proteção 
superficial do banho
Fornos 1 e 5
Rede ar comprimido
Central elétrica
Ar comprimido
Energia elétrica
Lingotar Carro empilhadorLingotes
Adicionar as ligas Lingoteira de Zamac
Lingoteira de ZamacRede de ar comprimido Ar comprimido
Homogeinizar o banho 
metálico
Banho líquido homogêneo
Suppliers
FORNECEDORES
Lingoteira de Zamac
S I P O
Inputs
INSUMOS
Process
PROCESSO
Outputs
PRODUTOS
Customers
CONSUMIDORES / 
Fornos 1 e 5 cheios
Almoxarifado
Al
Mg
Cu
Liga preparada
C
Forno B
Rede de ar comprimido
Central elétrica
Zn líquido
Ar comprimido
Energia elétrica
Receber o Zn líquido do 
Forno B nos Fornos 1 e 5
Projeto Lean Seis Sigma: Aumento da 
Produtividade de Liga de Cobre
❑ Lição 1: Fase de Definição;
❑ Lição 2: Fase de Medição;
❑ Lição 3: Fase de Análise;
❑ Lição 4: Fase de Melhoria;
❑ Lição 5: Fase de Controle.
❑ Estratificação do problema em: equipamento, setor e operador;
❑ Carta de Controle, demonstrou que o processo não está sob controle estatístico;
Aumento da Produtividade de Liga de Cobre
Levantamento de Dados D I CAM
Produção 
de Cobre
Período
Turno 1
Turno 3
Turno 2
Equipamento
Forno 1
Forno 5
Operador
Equipe A
Equipe B
Equipe D
Equipe C
Aumento da Produtividade de Liga de Cobre
Levantamento de Dados D I CAM
C
o
u
n
t
P
e
r
c
e
n
t
Forno
Count 1594 1326
Percent 54,6 45,4
Cum % 54,6 100,0
Forno 5Forno 1
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
100
80
60
40
20
0
Pareto Chart of Forno
C
o
u
n
t
P
e
r
c
e
n
t
Turno
Count
34,6 68,7 100,0
1015 1001 919
Percent 34,6 34,1 31,3
Cum %
Turno 2Turno 3Turno 1
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
100
80
60
40
20
0
Pareto Chart of Turno
❑ Capabilidade atual de 0,7 Sigma;
❑ A princípio não existe diferença significativa entre equipamentos, turnos de produção e
equipe.
Projeto Lean Seis Sigma: Aumento da 
Produtividade de Liga de Cobre
❑ Lição 1: Fase de Definição;
❑ Lição 2: Fase de Medição;
❑ Lição 3: Fase de Análise;
❑ Lição 4: Fase de Melhoria;
❑ Lição 5: Fase de Controle.
❑ Verificou-se que 74% do tempo de máquina parada é devido a motivos operacionais e
26% devido a manutenção;
❑ Cerca de 80% do tempo parado por motivos operacionais são por Limpeza,
Preparação, Refeição/Lanche e Reunião.
Aumento da Produtividade de Liga de Cobre
Análises Realizadas D I CAM
C
o
u
n
t
P
e
r
c
e
n
t
Evento2
Count
29,2 27,9 18,4 14,1 4,3 1,5 4,6
Cum % 29,2 57,1
11944
75,5 89,6 93,9 95,4 100,0
11394 7526 5762 1758 615 1878
Percent
O
th
er
Li
be
ra
çã
o
O
u t
ro
s 
Ev
en
to
s
Li
m
pe
za
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ni
ão
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La
n
ch
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P r
ep
ar
aç
ão
40000
30000
20000
10000
0
100
80
60
40
20
0
Pareto dos Eventos de Paradas Operacionais
C
o
u
n
t
P
e
r
c
e
n
t
Componente
Count
14,8
Cum % 66,1 79,3 85,2 100,0
3230 650 285 725
Percent 66,1 13,3 5,8
OtherSensorBomba F1Extrator
5000
4000
3000
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Pareto Tempo Indisponível x Componente
Aumento da Produtividade de Liga de Cobre
Análises Realizadas D I CAM
E
q
u
ip
e
95% Bonferroni Confidence Intervals for StDevs
Letra D
Letra C
Letra B
Letra A
5,04,54,03,53,02,5
Bartlett's Test
0,004
Test Statistic 17,52
P-Value 0,001
Levene's Test
Test Statistic 4,47
P-Value
Test for Equal Variances para Produção entre as Equipes
❑ Aproximadamente 90% das paradas para manutenção ocorrem por falha no
equipamento;
❑ Através do mapeamento do processo, percebe-se que existem mais de 26 tipos de
variação;
❑ A análise da Mediana de Mood mostrou que uma das equipes apresentou maior
produtividade que as outras.
C
o
u
n
t
P
e
r
c
e
n
t
Evento3
Count 9347 1530
Percent 85,9 14,1
Cum
% 85,9 100,0
OtherFalha Equipamento
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
100
80
60
40
20
0
Pareto por Evento de Manutenção
Componente
C
o
u
n
t
O
th
er
M
on
ta
do
r
Se
ns
or
Bo
mb
a 
F1
Ex
tra
to
r
16
12
8
4
0
Ot
he
r
M
on
ta
do
r
Se
ns
or
Bo
mb
a 
F1
Ex
tra
to
r
16
12
8
4
0
Letra = A Letra = B
Letra = C Letra = D
Componente
Other
Extrator
Bomba F1
Sensor
Montador pacotes
Projeto Lean Seis Sigma: Aumento da 
Produtividade de Liga de Cobre
❑ Lição 1: Fase de Definição;
❑ Lição 2: Fase de Medição;
❑ Lição 3: Fase de Análise;
❑ Lição 4: Fase de Melhoria;
❑ Lição 5: Fase de Controle.
Aumento da Produtividade de Liga de Cobre
❑ Alocação de um operador específico para limpeza do maquinário;
❑ Padronização do procedimento de acordo com testes realizados na equipe com melhor
desempenho;
❑ Orientação para operadores em manter o nível de produtividade, independente se a
meta foi atingida;
❑ Melhoria no planejamento de manutenção preventiva.
Ações Realizadas D I CAM
Início
O valor da produção da 
corrida de Zamac está
igual ou maior que o 
orçado?
O equipamento está
parado devido a 
alguma quebra / falha 
(elétrica ou 
mecânica)?
Legenda
Ativadores
Pontos de verificação
Finalizadores
Continue o 
processamento 
normal
NãoSim
“Plano de Ação para Falta de Controle (OCAP) para a Produção de Zamac.”
Variável: Produção Zamac (ton)
Comunicar ao supervisor e acionar a equipe de 
manutenção para reparar o equipamento. 
Abrir o relato de quebra/falha. Após a liberação do 
equipamento, continuar o processo de lingotamento
normalmente.
Sim
Houve atraso na 
preparação do 
forno?
Foi devido a correção 
do banho?
Foi por falta de 
matéria prima (Zn
líquido)?
Não
Sim
Sim
Não
Verificar a possibilidade de 
abastecer por outro forno.
Caso não seja possível, 
aguardar a disponibilidade 
de matéria-prima (Zn
líquido).
Não
Não
Sim
Não
Sim
O nível do banho no 
forno está no padrão 
(nível de referência)? 
Encher ou corrigir o forno 
conforme o nível de 
referência.
Não
O peso da corrida e o 
cálculo dos insumos 
estão corretos?
Rever a pesagem e os 
cálculos dos insumos 
conforme o PO VM-ZINCO-
JF-FB-013.
Houve falta de 
operador?
O equipamento está
em período de 
manutenção 
preventiva?
Houve problema com 
a qualidade dos 
lingotes?
O ritmo de 
lingotamento está
fora do normal?
O equipamento ficou 
parado devido a 
estoque elevado (falta 
de programação do 
PCP)?
O operador está com 
dificuldades de 
operar o 
equipamento?
Verificar a possibilidade de 
alocar um outro operador na 
lingoteira de Zamac.
Aguardar a liberação do 
equipamento pela 
manutenção. Após a 
liberação, checar se o 
equipamento está
funcionando corretamente.
Aproveitar o tempo 
disponível sem 
programação para limpeza 
do equipamento, dentro da 
metodologia da Manutenção 
Autônoma.
Checar a regulagem do 
equipamento antes do início da 
operação.
Abrir etiquetas caso seja 
problema relacionado a 
manutenção do equipamento e 
solicitar os reparos necessários.
Informar o supervisor.
Checar a regulagem do 
equipamento antes do início da 
operação.
Abrir etiquetas caso seja problema 
relacionado a manutenção do 
equipamento e solicitar os reparos 
necessários.
Solicitar treinamento 
operacional na lingoteira.
Buscar troca de experiências 
com os outros operadores.
Sim
Não
Não Não Não Não
Sim
Comunicar o supervisor do 
turno e solicitar auxílio para 
investigar o motivo do 
atraso na preparação do 
forno.
Sim Sim Sim
Sim
Comunicar o supervisor do 
turno e solicitar auxílio para 
investigar o motivo do não 
atingimento da meta de 
produção por corrida.
Sim
Não
OBJETIVO: Aumentar a produtividade de Zamac na Fundição
INDICADOR: Produção (ton)
ÁREA ENVOLVIDA: Fundição
INÍCIO TÉRMINO 
Adequar as trocas de turno / limpeza de 
equipamento conforme discutido em reunião 
(piloto letra A)
José Wilson
Alocando 1 operador para limpeza dos fornos 
durante as reuniões e fazer o rodízio deste 
operador durante os dias de trabalho
01/10/04 31/10/04 Concluído
Implementar sistema de preparação de banho 
durante as trocas de turno (piloto letra A)
José Wilson
Priorizando a preparação do banho durante as 
trocas de turno, alocando 1 operador e fazendo 
o rodízio deste durante os dias de trabalho
01/10/04 31/10/04 Concluído
Implementar a estratégia de sempre começar a 
lingotar pelo forno de maior capacidade - 
Forno 1 (piloto letra A)
José Wilson
Sempre priorizando iniciar o turno lingotando o 
banho do Forno 1 (mesmo que o Forno 5 esteja 
cheio, preparar e lingotar primeiro o Forno 1)
01/10/04 31/10/04 Concluído
Mudar sistema de extrator de pinos da 
lingoteira
Edmílson
Realizando as modificações necessárias no 
extrator conforme projeto estrutural.
R$ 150.000,00 15/10/04 20/12/04 Concluído
Estudar as diferenças de procedimentos de 
operação entre os operadores das diferentes 
equipes
Ercílio
Fazendo verificação in loco dos procedimentos 
adotados por cada um dos operadores.
05/11/04 20/11/04 Concluído
Estudar as diferenças nos procedimentos de 
limpeza de equipamentos entre as equipes de 
produção
Ercílio
Fazendo verificação in loco dos procedimentos 
adotados por cada um dos operadores e 
identificando as diferenças em relação ao 
adotado pela letra A
05/11/04 20/11/04 Concluído
Orientar os operadores para continuar a 
produção independentemente se as metas de 
corridas do turno foram cumpridas
Paulo Sena
Conscientizando os operadores da importância 
de se continuar operando: cumprimento de 
metas, espírito de equipe (auxílio as outras 
letras), etc.
05/11/04 20/11/04 Concluído
Orientar os operadores e supervisores quanto 
as refusões na fundição
Paulo Sena
Passando a informação as equipes de sempre 
fazer as refusões nos fornos de origem 
18/10/04 22/10/04 Concluído
Sumarizar as novas estratégias de produção 
testadas na letra A
José Wilson
Relatando todas as modificações realizadas na 
letra A e que resultaram em melhorias
05/11/04 20/11/04 Concluído
Padronizar as modificações nos 
procedimentos de produção, conforme 
experiência do piloto na letra A
José Carlos
Fazendo as devidas alterações e revisões nos 
Pos
20/11/04 30/11/04 Concluído
O QUE ? QUEM? COMO? QUANTO ?
RESPONSÁVEL: Miller
PREVISTO
SITUAÇÃO
Projeto Lean Seis Sigma: Aumento da 
Produtividade de Liga de Cobre
❑ Lição 1: Fase de Definição;
❑ Lição 2: Fase de Medição;
❑ Lição 3: Fase de Análise;
❑ Lição 4: Fase de Melhoria;
❑ Lição 5: Fase de Controle.
Aumento da Produtividade de Liga de Cobre
❑ O resultado obtido superou planejamento, o ganho financeiro foi de R$ 2.018.000,00;
❑ A produtividade aumentou para 1,88 toneladas/hora;
❑ Aumento da capabilidade para 2,74 Sigmas;
❑ Criação de indicadores de produtividade;
Resultado e Controle D I CAM
Index
P
ro
d
u
ç
ã
o
 Z
a
m
a
c
 (
to
n
)
34230426622819015211476381
20
15
10
5
Meta
C7
Antes
Depois
Gráfico Sequencial para a Produção de Zamac
voittoonline.com.br
Sem fronteiras para o conhecimento
Material White Belt/Case - Redu??o no abandono de liga??es no servi?o de televendas.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Green Belt em Lean Seis Sigma
Módulo 10
Projeto Lean Seis Sigma: Redução no 
abandono de ligações no serviço de 
televendas.
 Lição 1: Fase de Definição;
 Lição 2: Fase de Medição;
 Lição 3: Fase de Análise;
 Lição 4: Fase de Melhoria;
 Lição 5: Fase de Controle.
Projeto Redução no Abandono de Ligações
A Voitto Online, é uma empresa varejista que realiza a venda de seus produtos
online e
no televendas. A central de atendimento da Voitto Online monitora a
quantidade de ligações recebidas diariamente, o percentual das ligações convertidas
em compras e a taxa de abandono de ligações. Nos últimos meses, a taxa de
abandono apresentou um resultado médio elevado e a empresa entende que cada
ligação que não é concluída representa potencialmente uma venda perdida.
A empresa deseja aumentar a venda do televendas reduzindo a taxa de abandono. O
abandono no televendas da Voitto Call Center em 2014 foi de 10,2%.
D.1 – Qual é o problema?
Projeto Redução no Abandono de Ligações
O indicador que será utilizado para medir o resultado do projeto será a taxa de
abandono. Esse indicador é medido diariamente por meio de dados provenientes do
sistema de gerenciamento de chamadas.
taxa de abandono =
qtde de ligações abandonadas
qtde de ligaões recebidas
D.2 – Qual é o indicador?
Projeto Redução no Abandono de Ligações
332925211 71 3951
0,20
0,1 5
0,1 0
0,05
Observação
V
a
lo
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In
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id
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a
l
_
X=0,1183
LSC=0,1897
LIC=0,0468
332925211 71 3951
0,1 00
0,075
0,050
0,025
0,000
Observação
A
m
p
lit
u
d
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 M
ó
v
e
l
__
AM=0,0269
LSC=0,0878
LIC=0
1
2
1
1
2
2
2
2
2
Carta I-AM de % abandono
Projeto Redução no Abandono de Ligações
Ano Média DesvPad Mínimo Q1 Mediana Máximo
2012 14,38% 2,37% 10,56% 12,36% 14,34% 19,32%
2013 11,35% 2,71% 7,64% 9,61% 11,63% 17,79%
2014 9,75% 4,03% 4,85% 6,66% 8,75% 19,33%
Projeto Redução no Abandono de Ligações
Considerando o histórico do indicador, o mínimo apresentado foi de 4,9% com uma 
mediana de 8,8%. Para definir a meta vamos calcular a média entre o valor mínimo 
observado para o indicador e a mediana referente aos dados do mesmo ano.
Meta: Reduzir o percentual de abandono de ligações em 33%, de forma que em 12 meses 
teremos um acumulado anual de 6,85%.
D.3 – Qual é a meta do projeto?
Projeto Redução no Abandono de Ligações
Fornecedores
Suppliers
Insumos
Inputs
PROCESSO
Process
Produtos
Outputs
Consumidores
Customers
Operadora de 
Telecomunicação
Ligação Enviar chamada Chamada de entrada Clientes
Setor de Atendimento
(Equipamentos)
Placa anunciadora Receber chamada
Ligação recebida ou 
abandonada
Setor de Distribuição
(Telefonia)
Distribuidor automatico 
de chamadas
Direcionar chamada 
para atendimento
Chamada
Setor de Atendimento
(Pessoas)
Funcionários
(Vendedores)
Atender ligação
Ligação Produtiva/
Ligação Improdutiva
Empresa Varejista Sistemas e Ti Ativos 
Disponibilizar o sistema 
de vendas
Classificação de 
contato
Projeto Redução no Abandono de Ligações
Com o alcance da meta de redução de 33% no abandono de ligações, teremos um
acréscimo potencial anual de 16,9 milhões de reais em vendas. O cálculo foi realizado com
base nas informações de ticket médio e taxa de conversão dos dados históricos.
D.5 – Quais serão os ganhos potenciais do projeto?
Módulo 10
Projeto Lean Seis Sigma: Redução no 
abandono de ligações no serviço de 
televendas.
 Lição 1: Fase de Definição;
 Lição 2: Fase de Medição;
 Lição 3: Fase de Análise;
 Lição 4: Fase de Melhoria;
 Lição 5: Fase de Controle.
Projeto Redução no Abandono de Ligações
A base de dados do indicador de taxa de abandono é considerada confiável para a análise
estatística. Os dados coletados são provenientes de um sistema próprio de gerenciamento
de chamadas que é utilizado pela empresa há mais de 10 anos, sendo constantemente
acompanhado e auditado pela equipe. .
M.1 – Análise estatística da variável resposta (y) com medidas estatísticas
descritivas e gráficos básicos.
Projeto Redução no Abandono de Ligações
12
Projeto Redução no Abandono de Ligações
0,1 1
0,1 0
0,09
0,08
0,07
0,06
0,05
0,04
0,03
0,02
0,09
0,08
0,07
0,06
0,05
0,04
0,03
0,02
% Abandono (prod.) % Abandono (improd.)
Visão: Abandono (prod x improd)
A estratificação que mais chama atenção deste projeto é a
divisão entre ligações produtivas e improdutivas. Em 2014
tivemos 4 MM ligações atendidas no televendas, destas
1,8MM foram ligações improdutivas (45%).
Projeto Redução no Abandono de Ligações
Pareto - Improdutivas
No Pareto visualizamos que 76,9% dos
problemas são resultantes de duas (02)
classificações, sendo elas: ligação
desconectada e SAC. A média desse indicador
é de 149 mil ligações direcionadas para um
atendimento em que o cliente não tem interesse
de compra.
Projeto Redução no Abandono de Ligações
O abandono é o fato gerador do problema. No processo, uma chamada abandonada é
uma consequente perda de venda, visto que essa não segue para o atendimento. No
Mapa de Processo temos o detalhe da ligação considerando as demais etapas pelas quais
a chamada seguiria caso não tivesse sido abandonada.
M.2 – Identificar as causas/variáveis de entrada potenciais (X´s) através do Mapa
de Processo.
Projeto Redução no Abandono de Ligações
y = Identificação do cliente
y = Tempo de espera na fila
y = Identificação do operador
y = Identificação da ligação 
(venda ou contato 
improdutivo)
y = Pedido finalizado
y = Identificação do motivo de 
contato improdutivo
y = Identificação do canal 
correto para contato
y = Motivo de contato
(X) = Disponibilidade sistema de telefonia
(X) = Chamada origem celular
(X) = Chamada desconectada pelo cliente
(X) = Tempo médio de espera na fila
(Pp) = Ligação recebida
(PF) = Ligação atendida
(X) = Treinamento
(Pp) = Identificação das 
necessidades do cliente
('R) = Comprometimento do 
operador
(Pp) = Pedido ou ligação 
improdutiva
(X) = Treinamento para 
argumentação
('C) = Conhecimento do 
operador
('R) = Comprometimento do 
operador
(Pp) = Identificação das 
necessidades do cliente
(X) = Disponibilidade do 
operador
(Pp) = Direcionamento do 
cliente
('C) = Clareza das informações
('C) = Conhecimento do 
operador
('C) = Disponibilidade das 
informações
('R) = Nível de conhecimento 
do operador
(X) = Disponibilidade do 
sistema 
(X) = Treinamento
(Pp) = Registro do motivo de 
contato
(PF) = Ligação finalizada
Módulo 10
Projeto Lean Seis Sigma: Redução no 
abandono de ligações no serviço de 
televendas.
 Lição 1: Fase de Definição;
 Lição 2: Fase de Medição;
 Lição 3: Fase de Análise;
 Lição 4: Fase de Melhoria;
 Lição 5: Fase de Controle.
Projeto Redução no Abandono de Ligações
A partir de uma sessão de brainstorming com a equipe do projeto e os colaboradores da
área e uma análise de 5 porquês, foram levantadas causas potenciais do problema.
As causas foram priorizadas através de uma Matriz de Priorização, utilizando os critérios
de impacto, ocorrência e esforço.
A.1 – Identificar as causas/variáveis de entrada potenciais (X´s) através do Mapa
de Processo e Espinha de Peixe.
Tempo gasto para inclusão dos dados do cartão na tela de pagamento Imagem do sistema que mostra que as informações do cartão são inseridas pelos operadores.
Distribuição incorreta das pausas na operação
O controle operacional é baseado no tempo logado, como pode ser verificado no "Controle de 
Pausas dos Funcionários". 
Tempo gasto para explicações relacionadas as regras da organização
O site apresenta uma relação de regras para frete, cupom de desconto, prazo de entrega, KM de 
vantagens, etc. 
Limitações sistêmicas para alteração/atualização cadastral
No sistema é possível visualizamos as informações cadastrais, porém não existe a possibilidade de 
edição de dados como e-mail e telefone, o que requer a criação de um novo cadastro
Falta senso de urgência do vendedor para localização de produtos
Ações na operação que podem ser um diferencial para controle de fila de atendimento, 
considerando as situações vivenciadas diariamente
Dificuldades do vendedor para localização do produto quando o cliente
não possui o código Ligações/monitorias
Dúvidas relacionadas aos itens comercializados quando a informação não está disponível no site No site estão disponíveis informações técnicas e uma descrição geral quanto ao produto
Dúvidas que não foram esclarecidas durante a apresentação do produto na TV Ligações/monitorias
Dificuldades na argumentação de área de entrega não atendida Ligações/monitorias
Dúvidas nas formas de pagamento disponíveis Ligações/monitorias
Dúvidas no processo de recuperação do pedido Ligações/monitorias
Argumentação para converter as vendas com interesse de parcelamento no boleto Ligações/monitorias
Dificuldades no processo de sondagem do vendedor para identificar as necessidades do cliente Ligações/monitorias
Concentração da demanda de ligações pela apresentação somente de produtos de tíquete médio 
baixo, resultando no abandono
A apresentação de produtos com tíquete medio baixo resulta em um aumento da demanda (fila de 
atendimento)
Tempo gasto em ligações improdutivas em que o cliente não tem interesse na finalização de 
pedidos
Ligações/monitorias
Causa Priorizada Evidência da Causa
Módulo 10
Projeto Lean Seis Sigma: Redução no 
abandono de ligações no serviço de 
televendas.
 Lição 1: Fase de Definição;
 Lição 2: Fase de Medição;
 Lição 3: Fase de Análise;
 Lição 4: Fase de Melhoria;
 Lição 5: Fase de Controle.
Projeto Redução no Abandono de Ligações
Considerando as causas levantadas, as soluções propostas incluem modificações no
processo de treinamento, padronização de processos operacionais, desenvolvimento
de relatórios, pesquisa com os operadores para identificar melhorias e possibilidade
de atuação, inclusão de informações no sistema, entre outros ações para controle do
indicador.
Me.1 – Quais são as possíveis soluções?
Projeto Redução no Abandono de Ligações
Who When Why Where How How Much
Aplicação de treinamento específico de regras 
organizacionais
Felipe Almeida set/15
Com o levantamento será possível a identificação 
dos pontos corretos para tratativa
Televendas 
(Operação)
Treinamento -R$ 
Inserir variável "código do produto" no sistema Isabela Medeiros set/15
Com esses dados será possível a identificação 
dos produtos dos quais temos mais dúvidas na 
operação
Sistema Alteração sistêmica -R$ 
Treinamento dos principais produtos sinalizados como 
"apenas informação"
Rafael Lopes out/15
Para aplicação de treinamentos considerando as 
reais necessidades operacionais
Televendas 
(Operação)
Treinamento -R$ 
Pesquisa de clima para identificar as razões para falta de 
senso de urgência do operador no processo de 
identificação dos produtos
Felipe Almeida set/15
Para identificarmos os principais fatores que 
influenciam nessa causa
Televendas 
(Operação)
Pesquisa operacional -R$ 
Treinamento para revisão do processo de 
identificação/navegação no site e técnicas de venda
Vanessa Castro set/15
Para aplicação de treinamentos considerando as 
reais necessidades operacionais
Televendas 
(Operação)
Treinamento -R$ 
Aplicação de treinamento/script específico para dúvidas 
relacionadas a área de entrega não atendida
Felipe Almeida set/15
Para aplicação de treinamentos considerando as 
reais necessidades operacionais
Televendas 
(Operação)
Treinamento -R$ 
Criação de uma célula exclusiva para realização do 
atendimento de chamadas improdutivas
Isabela Medeiros jul/15
Para apartar as ligações improdutivas do 
Televendas com o direcionamento para um canal 
específico.
Televendas 
(Operação)
Desenvolvimento e 
acompanhamento
-R$ 
Acompanhamento dos produtos sinalizados como apenas 
informação x apresentação TV
Rafael Lopes out/15
Confrontando os produtos apresentados com as 
sinalizações da operação serão possíveis 
melhorias na divulgação dos itens
Televendas 
(Operação)
Mapeamento e 
acompanhamento
-R$ 
Aplicação de treinamento específico para contornar as 
objeções relacionadas as formas de pagamento
Rafael Lopes set/15
Para aplicação de treinamentos considerando as 
reais necessidades operacionais
Televendas 
(Operação)
Treinamento -R$ 
5W 2H
Solução a ser implementada Who When Why Where How How Much
Reavaliação dos treinamentos de formação inicial e 
reciclagem
Rafael Lopes set/15
Para aplicação de treinamentos considerando as 
reais necessidades operacionais
Televendas 
(Operação)
Treinamento -R$ 
Controle operacional para distribuição das pausas Paulo Mendes out/15
Com o acompanhamento reduziremos os 
problemas nesse indicador
Televendas 
(Operação)
Acompanhamento do 
indicador (pausas)
-R$ 
Revisão do processo de recuperação de compras Isabela Medeiros set/15
Para encontrar possibilidades de melhoria nesse 
tipo de comunicação e reduzir o contato desses 
clientes com o Televendas
Televendas 
(Operação)
Revisão das sinalizações 
de recuperação
-R$ 
Reavaliação dos perfis de vendedores e adequação das 
contratações
Rafael Lopes set/15
Com a reavaliação dos perfis é possível o 
dimensionamento adequado dos vendedores para 
um atendimento diferenciado na marca
Televendas 
(Operação)
Reavaliação do perfil de 
contratação
-R$ 
Reavaliação da ficha técnica dos principais códigos de 
produto do site
Felipe Almeida out/15
Com as principais informações no site o vendedor 
conseguirá esclarecer todas as dúvidas 
apresentadas pelo cliente durante o atendimento
Sistema - CRM
Atualização de 
informações sistêmicas
-R$ 
Ativação da opção "salva cartão" no CRM Marina Tostes dez/15
O novo processo resultará em um ganho 
tempo/segurança no atendimento
Sistema - CRM Alteração sistêmica -R$ 
Alterações sistêmicas no CRM (processo de 
alteração/atualização cadastral)
Isabela Medeiros dez/15
O novo processo resultará em um ganho 
tempo/segurança no atendimento
Sistema - CRM Alteração sistêmica -R$ 
Reavaliação do dimensionamento de vendedores x 
apresentação dos produtos
Rafael Lopes out/15
Para garantir uma programação flexível na TV 
considerando o dimensionamento da operação
Televendas e TV
Mapeamento e 
acompanhamento
-R$ 
5W 2H
Solução a ser implementada 
Módulo 10
Projeto Lean Seis Sigma: Redução no 
abandono de ligações no serviço de 
televendas.
 Lição 1: Fase de Definição;
 Lição 2: Fase de Medição;
 Lição 3: Fase de Análise;
 Lição 4: Fase de Melhoria;
 Lição 5: Fase de Controle.
Projeto Redução no Abandono de Ligações
As metas específicas foram alcançadas para ambos os focos estabelecidos no projeto.
Foco 1 -> Abandono Improdutivo: Meta: 2,51%. Realizado: 2,30%
Foco 2 -> Abandono Produtivo: Meta: 4,34% . Realizado: 3.75%
C.1 – As metas específicas foram alcançadas?
Projeto Redução no Abandono de Ligações
Focos Realizado 2014 Meta Realizado 2015 % redução meta % redução 2014
Foco 1 - Abandono Improdutivo 4,6% 2,51% 2,30% -8% -50%
Foco 2 - Abandono Produtivo 5,6% 4,34% 3,75% -14% -34%
Meta Geral 10,20% 6,85% 6,05% -12% -41%
Metas específicas
Projeto Redução no Abandono de Ligações
A redução de 41% no indicador de ligações abandonadas resultou em um ganho
financeiro potencial de 20 MM.
O controle diário do indicador considerando o escopo do projeto manterá esse
resultado até o final do ano, a expectativa de ganho anual é de 27 MM.
C.3 – Qual foi o retorno financeiro?
voittoonline.com.br
Sem fronteiras para o conhecimento
Material White Belt/M?dulo 1.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Formação de White Belt em Lean Seis Sigma 
Fundamentos Seis Sigma
❑ Lição 1: Visão Histórica
❑ Lição 2: A Metodologia Seis Sigma
❑ Lição 3: Visão Geral do Lean Manufacturing
❑ Lição 4:
Integração Lean e Seis Sigma;
❑ Lição 5: Responsabilidades e certificações dos 
Belts;
Módulo 1
Visão Histórica
As primeiras iniciativas Seis Sigma nasceram nos anos 80, com o
objetivo de capacitar a Motorola a enfrentar os seus concorrentes,
que fabricavam produtos com maior qualidade e preços menores.
No início dos anos 90, o surgimento de novas tecnologias e o
avanço no desenvolvimento de softwares proporcionou maior
aplicação da estatística nas empresas, para análises de dados mais
avançadas.
Em meados dos anos 90, a Allied Signal e a General Eletric
comprovaram o poder do Seis Sigma através da implementação de
um programa corporativo, transformando o enfoque da melhoria
de qualidade em melhoria dos negócios, obtendo inacreditáveis
ganhos financeiros.
No final dos anos 90, o Seis Sigma deixou de ter o foco apenas na
indústria e produção e tornou-se um dos métodos mais poderosos
que conduzem à melhoria contínua. Atualmente, muitas
organizações apostam em sua implantação devido ao cenário de
crise.
Visão Histórica
Fundamentos Seis Sigma
❑ Lição 1: Visão Histórica
❑ Lição 2: A Metodologia Seis Sigma
❑ Lição 3: Visão Geral do Lean Manufacturing
❑ Lição 4: Integração Lean e Seis Sigma;
❑ Lição 5: Responsabilidades e certificações dos 
Belts;
Módulo 1
A metodologia Seis Sigma é quantitativa, estruturada, disciplinada e focada
na melhoria de processos já existentes com pouco ou nenhum investimento.
Utiliza-se de um método estruturado (método DMAIC) e ferramentas
estatísticas para atacar diversas oportunidades nas empresas.
Os principais objetivos do Seis Sigma estão ligados à gestão do negócio, ou
seja, projetos de redução de custos, otimização de processos e incremento da
satisfação dos clientes.
Lucratividade
Redução de custos
Otimização de produtos e processos
Incremento da satisfação do cliente
O que é Seis Sigma?
Seis Sigma em Termos Estatísticos
O Seis Sigma é uma metodologia que depende de métricas (indicadores) e
dados confiáveis. Para verificar a qualidade de um processo em termos
estatísticos, a metodologia Seis Sigma avalia se os itens produzidos estão
dentro da especificação do cliente.
Fora da meta e com
grande dispersão
Processo centrado e 
com pouca variabilidade
Tarefa Prática – Avaliando o Processo
Um processo que tenha 99% de rendimento é bom o suficiente?
Resposta
O Hospital Albert Einstein realiza cerca de 280 partos normais por
mês. Quantos partos apresentariam falhas médicas? (Fonte:
www.eisntein.br – 2014)
A fábrica da Ambev em Uberlândia possui capacidade de produzir 65
milhões de litros de cerveja por mês. Qual a quantidade de produto
perdido? (Fonte: www.valor.com.br - 2014)
O Aeroporto Internacional de Viracopos realiza cerca de 11.000
pousos e decolagens por mês. Qual seria o número de acidentes
aéreos? (Fonte: Aeroportos Brasil Viracopos – 2014)
Resposta
Resposta
Tarefa Prática – Avaliando o Processo
Um processo que tenha 99% de rendimento é bom o suficiente?
O Hospital Albert Einstein realiza cerca de 280 partos normais por
mês. Quantos partos apresentariam falhas médicas? (Fonte:
www.eisntein.br – 2014)
A fábrica da Ambev em Uberlândia possui capacidade de produzir 65
milhões de litros de cerveja por mês. Qual a quantidade de produto
perdido? (Fonte: www.valor.com.br - 2014)
O Aeroporto Internacional de Viracopos realiza cerca de 11.000
pousos e decolagens por mês. Qual seria o número de acidentes
aéreos? (Fonte: Aeroportos Brasil Viracopos – 2014)
110 
Acidentes
650.000 
Litros
3 Falhas
Nível de Qualidade Sigma
Nível da 
qualidade
Defeitos por milhão
Percentual de 
conformidade
1 Sigma 691.463 30,85%
1,5 Sigma 500.000 50%
2 Sigma 308.537 69,15%
3 Sigma 66.807 93,32%
4 Sigma 6.210 99,38%
5 Sigma 233 99,97%
6 Sigma 3,4 99,99966%
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
x1, x2, x3, ... , xn
Causas
Entradas do processo
Y1, Y2, ... ,Yn
Efeitos
Saídas do processo
CLIENTEEMPRESA
Definição de Processo
Fundamentos Seis Sigma
❑ Lição 1: Visão Histórica
❑ Lição 2: A Metodologia Seis Sigma
❑ Lição 3: Visão Geral do Lean Manufacturing
❑ Lição 4: Integração Lean e Seis Sigma;
❑ Lição 5: Responsabilidades e certificações dos 
Belts;
Módulo 1
Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)
Busca por lead time menores para entregar produtos e serviços com elevada
qualidade e baixo custo, via eliminação dos desperdícios ao longo do fluxo
de valor.
Cliente
Lead Time original
Fornecedor
Fornecedor Cliente
Eliminação de Desperdício
Lead Time otimizado
Os 8 Desperdícios
Para obter as vantagens do Lean Manufacturing é necessário atuar em
atividades que não agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios.
Estoque EsperaTransportes
desnecessários
Defeitos e 
Retrabalho
Excesso de 
Produção
Processamento 
Impróprio
Movimentos 
desnecessários
Intelectual
(Pessoas)
Fundamentos Seis Sigma
❑ Lição 1: Visão Histórica
❑ Lição 2: A Metodologia Seis Sigma
❑ Lição 3: Visão Geral do Lean Manufacturing
❑ Lição 4: Integração Lean e Seis Sigma;
❑ Lição 5: Responsabilidades e certificações dos 
Belts;
Módulo 1
Integração Lean e Seis Sigma
AntesDepoisDepois
Antes
Seis Sigma Lean Manufacturing
Foco do Seis Sigma
▪ Tornar o processo eficaz;
▪ Reduzir a variabilidade;
▪ Reduzir os defeitos.
Foco do Lean Manufacturing
▪ Tornar o processo eficiente;
▪ Reduzir os desperdícios;
▪ Aumentar velocidade.
Integração Lean e Seis Sigma
- Alta variabilidade;
- Alto Tempo;
- Baixa variabilidade;
- Alto Tempo;
- Baixa variabilidade;
- Baixo Tempo;
Tempo de Produção por Peça x Duração do Projeto de Melhoria
Te
m
p
o
 d
e
 P
ro
d
u
çã
o
 p
o
r 
P
e
ça
 (
s)
Duração do Projeto de Melhoria (dias)
Projetos
Fundamentos Seis Sigma
❑ Lição 1: Visão Histórica
❑ Lição 2: A Metodologia Seis Sigma
❑ Lição 3: Visão Geral do Lean Manufacturing
❑ Lição 4: Integração Lean e Seis Sigma;
❑ Lição 5: Responsabilidades e certificações dos 
Belts;
Módulo 1
Papeis e Responsabilidades
White Belt Yellow Belt
Green Belt
Black Belt
Master
Black Belt
Champion
Acionistas e 
Sponsor
Champion
Acionistas e 
Sponsor
- Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e
remover possíveis barreiras para o seu
desenvolvimento;
- Participação nas reuniões periódicas dos projetos;
- Geralmente são gerentes da alta administração.
- Participação na formação da carteira de oportunidades
e da consequente aprovação dos projetos;
- Participação de eventos de sustentação do programa,
tais como a cerimônias de certificação ou início de
sessões de treinamento;
- Facilitação e viabilização da disponibilidade de
recursos financeiros e humanos.
Papeis e Responsabilidades
Papeis e Responsabilidades
Black Belt
Master
Black Belt
- São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa,
respondendo diretamente ou indiretamente ao MBB;
- Direta ou funcionalmente, está ligado à área de gestão da
organização;
- Disponibiliza, preferencialmente, 100% de seu tempo ao programa
Seis Sigma, principalmente na execução e no mentoramento de
projetos (há casos em que o profissional dedica uma certa parte de
seu tempo a atividades de gestão da rotina).
- São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa,
respondendo diretamente à alta administração;
- Direta ou funcionalmente, está ligado à área de gestão da
organização;
- Disponibiliza, preferencialmente, 100% de seu tempo ao
programa Seis Sigma, principalmente no mentoramento de
projetos;
- Em algumas empresas, exercem também funções executivas nas
áreas de Gestão ou Qualidade.
Papeis e Responsabilidades
White Belt
Yellow Belt
Green Belt
- São profissionais que dedicam parte de seu tempo
(geralmente
cerca de 20-30% do tempo) a atividades de melhoria contínua e
execução de projetos Seis Sigma, respondendo hierarquicamente a
seu superior imediato (não existe relação hierárquica entre Black
Belt e Green Belt, apenas relações funcionais no desenvolvimento
de projetos).
- São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos
fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black
Belts e Green Belts na implementação dos projetos.
Papeis e Responsabilidades
Nº Projetos Prazo
1 projeto de curto prazo Cerca de 3 a 4 meses
1 projeto de curto prazo
1 projeto de médio prazo
Cerca de 3 a 4 meses
Cerca de 4 a 6 meses
Certificação Seis Sigma - Requisitos
1. Fazer o treinamento de Green/Black Belt
2. Ser o líder Green Belt de um Projeto Seis Sigma
Certificação
3. Apresentar projeto e se certificar Green Belt
4. Ser o líder Black Belt de um Projeto Seis Sigma
5. Apresentar projeto e se certificar Black Belt
Sem fronteiras para o conhecimento
Consolidando o Conhecimento
26
Exercícios de Fixação – Módulo 1
1. Sobre a Metodologia Seis Sigma, podemos afirmar:
a) É uma metodologia que surgiu no final dos anos 90 e tem como foco a melhoria contínua do
setor de produção.
b) É um método basicamente qualitativo, onde dados quantitativos não são tão necessários.
c) É uma metodologia focada na melhoria de processos e dentre seus principais objetivos estão:
Redução do Custo, Otimização do Processo e Satisfação do Cliente.
27
Exercícios de Fixação – Módulo 1
1. Sobre a Metodologia Seis Sigma, podemos afirmar:
a) É uma metodologia que surgiu no final dos anos 90 e tem como foco a melhoria contínua do
setor de produção.
b) É um método basicamente qualitativo, onde dados quantitativos não são tão necessários.
c) É uma metodologia focada na melhoria de processos e dentre seus principais objetivos
estão: Redução do Custo, Otimização do Processo e Satisfação do Cliente.
28
Exercícios de Fixação – Módulo 1
2. O que é um processo com desempenho Seis Sigma?
a) É aquele que não possui mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades.
b) É aquele que possui uma eficiência de 99,6%.
c) É aquele que possui 99% de eficácia.
29
Exercícios de Fixação – Módulo 1
2. O que é um processo com desempenho Seis Sigma?
a) É aquele que não possui mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades.
b) É aquele que possui uma eficiência de 99,6%.
c) É aquele que possui 99% de eficácia.
30
Exercícios de Fixação – Módulo 1
3. Com relação ao Lean Manufacturing, é correto afirmar:
a) É focada na redução do tempo de entrega de um produto ou serviço, mesmo que isso, às vezes,
resulte em uma redução na qualidade.
b) Atua em atividades que não agregam valor, reduzindo o lead time de processos.
c) Foca na redução da variabilidade de processos, tornando-o mais eficaz.
31
Exercícios de Fixação – Módulo 1
3. Com relação ao Lean Manufacturing, é correto afirmar:
a) É focada na redução do tempo de entrega de um produto ou serviço, mesmo que isso, às vezes,
resulte em uma redução na qualidade.
b) Atua em atividades que não agregam valor, reduzindo o lead time de processos.
c) Foca na redução da variabilidade de processos, tornando-o mais eficaz.
32
Exercícios de Fixação – Módulo 1
4. Dentre as competências e responsabilidades de um White Belt, podemos citar:
a) Dar suporte aos Black e Green Belts na implementação de Projetos.
b) Devem dedicar em tempo integral as atividade do projeto.
c) Deve estar ligado diretamente à área de gestão da empresa.
33
Exercícios de Fixação – Módulo 1
4. Dentre as competências e responsabilidades de um White Belt, podemos citar:
a) Dar suporte aos Black e Green Belts na implementação de Projetos.
b) Devem dedicar em tempo integral as atividade do projeto.
c) Deve estar ligado diretamente à área de gestão da empresa.
Sem fronteiras para o conhecimento
voitto.com.br
Material White Belt/M?dulo 2.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Formação de White Belt em Lean Seis Sigma 
Metodologia DMAIC
❑ Lição 1: O Método
❑ Lição 2: O Seis Sigma e o Sistema de Gestão
Módulo 2
O Método DMAIC
D
M
A
I
C
Definir (Define)
Medir (Measure)
Analisar (Analyze)
Melhorar (Improve)
Controlar (Control)
O Método DMAIC
D
M
A
I
C
DEFINIÇÃO – Definir o escopo do projeto com
precisão, identificar o processo gerador do
problema, definir uma meta global e elaborar o
contrato do projeto.
O Método DMAIC
D
M
A
I
C
MEDIÇÃO – Analisar quantitativamente os
dados, avaliar as causas potenciais no processo
mapeado e definir os focos do projeto.
O Método DMAIC
D
M
A
I
C
ANÁLISE – Identificar as causas raiz do problema
com fatos e dados.
O Método DMAIC
D
M
A
I
C
MELHORIA – Propor soluções, avaliar o risco de
implementação, elaborar e executar o plano de
ação.
O Método DMAIC
D
M
A
I
C
CONTROLE – Medir os resultados e definir
mecanismos que garantam a sustentabilidade
das melhorias alcançadas.
Metodologia DMAIC
❑ Lição 1: O Método
❑ Lição 2: O Seis Sigma e o Sistema de Gestão
Módulo 2
Nível 
Estratégico
Nível 
Tático
Nível
Operacional
Lean 
Seis Sigma
Gestão da Rotina do trabalho
Metas 
Estratégicas
Sistema de 
Gestão
Seis Sigma e Sistemas de Gestão
Relação PDCA x DMAIC
11
P
D
C
A
D
M
A
I
C
Identificação do problema
Análise do fenômeno
Análise do processo
Elaboração de Plano de Ação
Execução
Verificação
Padronização e conclusão
Sem fronteiras para o conhecimento
Consolidando o Conhecimento
13
Exercícios de Fixação – Módulo 2
1. Quais são os passos da metodologia Seis Sigma?
a) Planejar, Executar, Controlar e Agir.
b) Causa, Efeito e Solução.
c) Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.
14
Exercícios de Fixação – Módulo 2
1. Quais são os passos da metodologia Seis Sigma?
a) Planejar, Executar, Controlar e Agir.
b) Causa, Efeito e Solução.
c) Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.
15
Exercícios de Fixação – Módulo 2
2. Em qual nível do Sistema de Gestão o Seis Sigma se encaixa?
a) Nível Estratégico.
b) Nível Tático.
c) Nível Operacional.
16
Exercícios de Fixação – Módulo 2
2. Em qual nível do Sistema de Gestão o Seis Sigma se encaixa?
a) Nível Estratégico.
b) Nível Tático.
c) Nível Operacional.
17
Exercícios de Fixação – Módulo 2
3. Sobre as afirmações abaixo é incorreto afirmar:
a) Apenas a fase de Definição do método DMAIC corresponde a fase de Planejamento do método
do PDCA.
b) A última fase do método DMAIC, visa controle dos resultados e equivale as fases de Checagem e
Ajuste do método PDCA .
c) No Método DMAIC a fase de Melhoria engloba a Elaboração e a Execução do Plano de Ação.
18
Exercícios de Fixação – Módulo 2
3. Sobre as afirmações abaixo é incorreto afirmar:
a) Apenas a fase de Definição do método DMAIC corresponde a fase de Planejamento do
método do PDCA.
b) A última fase do método DMAIC, visa controle dos resultados e equivale as fases de Checagem e
Ajuste do método PDCA .
c) No Método DMAIC a fase de Melhoria engloba a Elaboração e a Execução do Plano de Ação.
19
Exercícios de Fixação – Módulo 2
4. Julgue com V ou F as afirmações abaixo:
( ) Definição: Ocorre a identificação e levantamento das causas do problema.
( ) Medição: Análise do processo gerador do problema, apenas de forma qualitativa.
( ) Análise: São identificadas as causas raiz do problema.
( ) Melhoria: São propostas soluções para o problema.
( ) Controle: Os resultados são medidos e são definidas formas de manutenção das melhorias.
20
Exercícios de Fixação – Módulo 2
4. Julgue com V ou F as afirmações abaixo:
( F ) Definição: Ocorre a identificação e levantamento das
causas do problema.
( F ) Medição: Análise do processo gerador do problema, apenas de forma qualitativa.
( V ) Análise: São identificadas as causas raiz do problema.
( V ) Melhoria: São propostas soluções para o problema.
( V ) Controle: Os resultados são medidos e são definidas formas de manutenção das melhorias.
Sem fronteiras para o conhecimento
voitto.com.br
Material White Belt/M?dulo 3.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Formação de White Belt em Lean Seis Sigma 
Fase de Definição
❑ Lição 1: Identificação do Projeto
❑ Lição 2: Voz do Cliente
❑ Lição 3: Definindo a Meta
❑ Lição 4: Gerenciamento do Projeto
Módulo 3
Fase de Definição
Objetivo:
Definir claramente o escopo do projeto, avaliando o histórico do problema, o
processo onde ocorre e acordando os principais pontos do projeto através do
contrato do projeto.
Perguntas de orientação:
❑ Qual é o problema a ser resolvido no projeto?
❑ Quem são os clientes e fornecedores afetados pelo processo?
❑ Qual a meta se pretende atingir e qual o ganho financeiro correspondente?
❑ Qual processo está relacionado com o problema descrito?
Fase de Definição
Ferramentas:
❑ Mapa de Raciocínio (abordado no treinamento de Green Belt);
❑ Voz do Cliente (definir CTQs);
❑ Matriz de Escopo;
❑ SIPOC (abordada nos treinamentos de Yellow e Green Belt);
❑ Contrato de Projeto (Project Charter).
Tempo estimado: 2 semanas.
Identificação do Projeto LSS
Para definir qual o problema ou oportunidade será trabalhada na
metodologia Lean Seis Sigma é necessário compreender como identificar
um bom projeto.
Existem muitas fontes que uma companhia pode usar a fim de procurar por
potenciais projetos Lean Seis Sigma. Veja alguns exemplos abaixo:
❑ Desdobramento de metas (exemplo: indicadores financeiros, de
processo, clientes e aprendizagem);
❑ Mapeamento de processos;
❑ Identificação de desperdícios;
❑ Necessidade de clientes internos e externos;
❑ Benchmarking.
Identificação do Projeto LSS
Características de um bom projeto Lean Seis Sigma:
❑ O tema do projeto se relaciona aos objetivos estratégicos da empresa e
pode ser trabalhado na rotina do dia-a-dia;
❑ O escopo do projeto permite sua conclusão em 3 a 4 meses (para o GB);
❑ Impacto significativo na performance da Organização, ganho de qualidade
e principalmente ganho financeiro;
Identificação do Projeto LSS
Características de um bom projeto Lean Seis Sigma:
❑ Possui uma base de dados confiável e um indicador mensurável, sendo
possível quantificar os resultados;
❑ Existe uma lacuna de performance entre o valor atual do indicador e o
desejado;
❑ Soluções necessárias para eliminar o problema não são conhecidas ou não
são óbvias para a Organização.
Identificação do Projeto LSS
Exemplos de projetos Lean Seis Sigma:
❑ Redução do custo de armazenagem de produtos.
❑ Diminuição do custo de frete.
❑ Redução dos custos com estoques.
❑ Redução do índice de reclamações dos clientes.
❑ Redução da variabilidade do processo de fabricação de produtos.
❑ Redução do índice de turnover dos colaboradores.
❑ Redução do tempo total para execução dos processos.
❑ Redução do índice de retrabalho de produtos no final da linha de montagem.
❑ Eliminar a ocorrência de erros em Notas Fiscais emitidas.
❑ Crescimento da venda de um segmento de produto.
❑ Aumento da margem de um segmento de produto.
Fase de Definição
❑ Lição 1: Identificação do Projeto
❑ Lição 2: Voz do Cliente
❑ Lição 3: Definindo a Meta
❑ Lição 4: Gerenciamento do Projeto
Módulo 3
Voz do Cliente (VOC)
A “Voz do Cliente” (VOC) é usada, no Lean Seis Sigma, para descrever as
necessidades do cliente interno e externo e suas percepções sobre o produto
ou serviço entregue a ele. Em um projeto de melhoria, os dados da VOC
ajudam a equipe a:
❑ Identificar as características críticas do processo, produto ou serviço;
❑ Identificar uma métrica de medição das características definidas pelo
cliente, para orientar e focar o projeto.
Ouvir o Cliente Identificar a CTQ Definir a medição
[Voz do Cliente]
Voz do Cliente (VOC)
Na etapa Definir do método DMAIC é importante identificar os principais
clientes do projeto de modo a conhecer as principais necessidades e
expectativas dos mesmos. A Voz do Cliente será útil para validar a relevância
do tema do projeto e para ajudar a descrever o problema no contrato do
projeto (Project Charter).
Voz do Cliente (VOC)
Existem dois tipos principais de clientes do projeto:
❑ Clientes internos (Voz do Negócio): indivíduos ou áreas da empresa que
recebem o produto ou serviço em estágio intermediário ou como um
produto acabado. Geralmente conseguem avaliar características do
processo.
❑ Clientes externos (Voz do Consumidor): indivíduos ou organizações que
consomem o produto ou serviço oferecido pela empresa. Geralmente
conseguem avaliar características do produto ou serviço pelo qual pagaram.
Voz do Cliente (VOC)
Reduzir as 
reclamações na 
entrega da 
pizzaria delivery
Motoboy
ClientesNecessidade Direcionadores CTQs/CTPs
Consumidores
Distância entre 
entregas varia muito
Tempo de espera 
na pizzaria é alto
Entrega muito 
demorada
Raio máximo 
entre entregas 
(km)
Tempo ocioso 
(min)
Tempo até a 
entrega (min)
Pizza com 
ingredientes errados
%pizzas 
defeituosas
Refrigerante quente.
Temperatura 
máxima do 
refrigerante (oC)
Fase de Definição
❑ Lição 1: Identificação do Projeto
❑ Lição 2: Voz do Cliente
❑ Lição 3: Definindo a Meta
❑ Lição 4: Gerenciamento do Projeto
Módulo 3
Definição de Meta
Sobre a definição de metas, podemos usar como referência os ensinamentos
do Prof. Vicente Falconi, que diz:
❑ Todos os Diretores, Gerentes e Supervisores devem ser treinados para
determinar, em suas respectivas áreas de trabalho, as suas lacunas de
performance.
❑ Estas lacunas correspondem à diferença entre o valor atual de um
indicador e um valor ideal. Este valor ideal pode ser o melhor valor
encontrado em outras empresas, pode ser um número ideal como “zero
atraso”, “zero defeito”, ou “zero perda”, pode ser um desvio padrão bom
para certa variável.
❑ A meta é estabelecida dentro da lacuna. Podemos estabelecer como
meta anual no mínimo 50% da lacuna.
Definição de Meta
Nos projetos Lean Seis Sigma, toda meta deve ser escrita com OBJETIVO,
VALOR e PRAZO.
❑ Reduzir a quantidade de sucata gerada para 25kg/ton, até dezembro de
2016.
❑ Reduzir o turnover de 9,5% para 4,8% em 6 meses.
OBJETIVO VALOR PRAZO META
Fase de Definição
❑ Lição 1: Identificação do Projeto
❑ Lição 2: Voz do Cliente
❑ Lição 3: Definindo a Meta
❑ Lição 4: Gerenciamento do Projeto
Módulo 3
Escopo do Projeto
18
Antes de elaborar o contrato do projeto, deve ser definido claramente qual o
escopo do projeto, ou seja, o que será realizado neste.
Contrato de Projeto (Project Charter)
O Contrato de Projeto é um documento que firma um acordo entre a equipe
executora do projeto, o Belt e os gestores da empresa (Champions e Sponsors)
e deve apresentar os seguintes objetivos:
❑ Apresentar claramente os objetivos que são esperados da equipe;
❑ Manter a equipe alinhada aos objetivos do projeto;
❑ Formalizar as principais definições do início do projeto como cronograma,
escopo e meta;
❑ Garantir o comprometimento dos envolvidos.
Modelo: Contrato de Projeto
Descrição do Problema
Definição da Meta
Avaliação do Histórico do Problema
Restrições e Suposições
Equipe do Projeto e Responsabilidades
Cronograma Preliminar (Data Limite)
Na Cervejaria Voitto, estão ocorrendo paradas de linha, provocando a falha no planejamento das operações
diárias. No ano de 2014, o valor médio mensal das perdas decorrentes de paradas de linha foi 10% superior
ao mesmo período do ano anterior.
Totalizando as paradas, o prejuízo anual foi de US$ 1.800.000,00.
Reduzir em 50% das perdas por parada até dezembro/2015
*Recorrer a dados históricos da organização.
- Os membros da equipe do projeto devem dedicar apenas 50% das suas horas de trabalho para o projeto;
- Será necessário suporte de um especialista do setor de manutenção;
- Todos os custos envolvidos no projeto devem ser aprovados pelo Champion.
Daniel Fonseca (Black Belt – Líder do Projeto), Leonel Marques (Operações), Felipe Lopes (Manutenção),
Gabriel Couto (Champion – Gerente de Fábrica) e Alfredo Portugal (Sponsor).
Definição (09/08/2015), Medição (20/09/2015), Análise (17/10/2015), Melhoria (28/11/2015), Controle (14/12/2015).
Projeto: Redução das perdas por parada de linha.
Sem fronteiras para o conhecimento
Consolidando o Conhecimento
22
Exercícios de Fixação – Módulo 3
1. Sobre os objetivos da fase de Definição, é incorreto afirmar:
a) Definição do escopo do projeto.
b) Definição da meta a ser atingida.
c) Definição das causas raízes do problema.
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Exercícios de Fixação – Módulo 3
1. Sobre os objetivos da fase de Definição, é incorreto afirmar:
a) Definição do escopo do projeto.
b) Definição da meta a ser atingida.
c) Definição das causas raízes do problema.
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Exercícios de Fixação – Módulo 3
2. São características de um bom projeto Seis sigma, exceto:
a) Projetos que tenham alto impacto na organização, com ganhos financeiros e em qualidade.
b) As soluções para eliminação dos problemas relatados no projeto são conhecidas pela
organização.
c) A existência de uma lacuna de performance entre o valor atual e o desejado.
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Exercícios de Fixação – Módulo 3
2. São características de um bom projeto Seis sigma, exceto:
a) Projetos que tenham alto impacto na organização, com ganhos financeiros e em qualidade.
b) As soluções para eliminação dos problemas relatados no projeto são conhecidas pela
organização.
c) A existência de uma lacuna de performance entre o valor atual e o desejado.
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Exercícios de Fixação – Módulo 3
3. Quais perguntas devem ser respondidas na Fase de Definição?
a) Como medir os indicadores? Quais as causas raiz da má performance? Como evitar que as
variáveis saiam do controle novamente?
b) Qual o processo a ser melhorado? Qual produto do processo? Quais são as etapas do processo?
O que é feito para o produto? Quais as expectativas para o cliente?
c) Como manter as variáveis de entrada controladas nos limites especificados? Como medir os
indicadores? Qual processo a ser melhorado? Quais são as etapas do processo?
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Exercícios de Fixação – Módulo 3
3. Quais perguntas devem ser respondidas na Fase de Definição?
a) Como medir os indicadores? Quais as causas raiz da má performance? Como evitar que as
variáveis saiam do controle novamente?
b) Qual o processo a ser melhorado? Qual produto do processo? Quais são as etapas do
processo? O que é feito para o produto? Quais as expectativas para o cliente?
c) Como manter as variáveis de entrada controladas nos limites especificados? Como medir os
indicadores? Qual processo a ser melhorado? Quais são as etapas do processo?
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Exercícios de Fixação – Módulo 3
4. Sobre o Contrato de Projeto, é incorreto afirmar :
a) É um documento que formaliza as principais definições do projeto, apresentando claramente
seus objetivos.
b) Documento que registra a finalização do Projeto Seis Sigma.
c) Documento que mantém a equipe alinhada sobre os objetivos do projeto.
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Exercícios de Fixação – Módulo 3
4. Sobre o Contrato de Projeto, é incorreto afirmar:
a) É um documento que formaliza as principais definições do projeto, apresentando claramente
seus objetivos.
b) Documento que registra a finalização do Projeto Seis Sigma.
c) Documento que mantém a equipe alinhada sobre os objetivos do projeto.
Sem fronteiras para o conhecimento
voitto.com.br
Material White Belt/M?dulo 4.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Formação de White Belt em Lean Seis Sigma 
Fase de Medição
❑ Lição 1: Mapeamento do Processo
❑ Lição 2: Levantamento e Priorização das Causas
❑ Lição 3: Distribuição Normal
Módulo 4
Objetivo:
Analisar o processo e analisar o fenômeno, conhecer o estado atual do
processo, levantar as causas potenciais do problema e analisar
quantitativamente a base de dados (variável Y).
Perguntas de orientação:
❑ Qual é o estado atual do processo?
❑ Quais as potencias causas (fontes de variação) do processo?
❑ Os dados são confiáveis?
❑ Qual o comportamento dos dados históricos (variável Y)?
Tempo estimado: 6 a 8 semanas.
Fase de Medição
Fase de Medição
Ferramentas Qualitativas:
❑ Mapa de Processo;
❑ Espinha de Peixe;
❑ Matriz Causa e Efeito;
❑ Matriz Esforço x Impacto (abordada no treinamento de Green Belt).
Ferramentas Quantitativas:
❑ Conceitos estatísticos básicos;
❑ Estatística Descritiva (abordada no treinamento de Green Belt);
❑ Histograma (abordado no treinamento de Green Belt);
❑ Boxplot (abordado no treinamento de Green Belt);
❑ Pareto (abordado nos treinamentos de Yellow e Green Belt);
❑ Gráfico Sequencial (abordado no treinamento de Green Belt);
❑ Capabilidade (abordada no treinamento de Green Belt).
Mapa de Processo
O que é esta Ferramenta?
Ilustração gráfica do processo. Deve documentar como o processo
realmente opera, incluindo as etapas que agregam e não agregam valor.
O que será identificado por esta ferramenta?
❑ Todas as etapas do processo que agregam e não agregam valor;
❑ As principais saídas de cada etapa (produto em processo);
❑ Principais entradas/parâmetros de processo (X’s);
❑ Principais requisitos das saídas/entregas do processo (Y´s).
Quando usar Mapas de Processos?
Sempre que se precisa de uma visualização rápida e mais detalhada das etapas
do processo.
Mapa de Processo
Parâmetro de produto/serviço final (Y maiúsculo): Uma variável que caracteriza o
produto/serviço no estágio final.
Parâmetro de produto/serviço em processo (y minúsculo): Uma variável que caracteriza 
o produto/serviço nos estágios intermediários do processo.
Atender 
Chamado
Encaminhar 
para Área 
Técnica
Registrar Solicitação 
de Serviço
Pp: Chamado 
Recebido
Pp: Serviço 
Registrado no 
Sistema
PF: Serviço Encaminhado 
para Área Técnica
y: Tempo de Atendimento
y: Tempo de Espera
y: Identificação do Atendimento
y: Tempo de Registro
y: Identificação do OS
y: Quantidade de Registros
y: Qualidade do Registro
Y: Identificação do OS
Y: Quantidade de OS
Y: Status OS
Mapa de Processo
Atender o 
Cliente pelo 
Telefone
Liberar 
ordem de 
expedição
Registrar pedido no 
sistemaPp: Pedido 
especificado
Pp: Pedido na 
base de dados
Pf: Ordem de 
expedição 
liberada
x: Chamada do telefone inaudível (R)
x: Nível de atenção do operador (R)
x: Falha na central telefônica (R)
x: Conferência das informações (C)
x: Sistema fora do ar (R)
x: Nível de atenção do operador (R)
x: Cliente não possuí as informações 
em mãos (R)
x: Gestão do estoque (C)
x: Falta de papel (C)
x: Falta de tinta (C)
x: Disponibilidade do veículo (C)
y: Informações corretas
y: Tempo
y: Disponibilidade de 
produto
y: Tempo
Y: Legibilidade da ordem de expedição
Y: Preenchimento dos campos 
obrigatórios
Y: Tempo
(C) = Parâmetro Controlável (R) = Parâmetro de ruído
Classificação do parâmetro de processo (x): classificar cada variável como controlável ou ruído.
Parâmetro de processo (x): Uma variável do processo, considerado uma entrada da etapa do processo
pode afetar o resultado, ou seja, o desempenho do produto/serviço que está sendo produzido.
Fase de Medição
❑ Lição 1: Mapeamento do Processo
❑ Lição 2: Levantamento e Priorização das 
Causas
❑ Lição 3: Distribuição Normal
Módulo 4
Espinha de Peixe
Também conhecido como Diagrama
de Ishikawa ou Diagrama de Causa e
Efeito, proporciona uma análise de causas para um determinado efeito.
As categorias das causas podem seguir o método 6M:
❑ Material;
❑ Mão de Obra;
❑ Meio Ambiente;
❑ Máquina;
❑ Medida;
❑ Método.
Matriz de Causa e Efeito
É utilizada para priorizar as entradas do processo (causas/X´s) de
acordo com o impacto que provoca em cada uma das saídas (Y´s)
ou requerimentos do cliente.
Recomenda-se inclusive que sejam identificadas as principais entradas
levantadas no Mapa de Processo e na Espinha de Peixe para
desenvolvimento da ferramenta.
Matriz de Causa e Efeito
2226
5 Correlação FORTE 1 Correlação FRACA
3 Correlação MODERADA 0 Correlação AUSENTE
ENTRADA ...
ENTRADA 7
ENTRADA 5
ENTRADA 4
ENTRADA 6
ENTRADA 3
ENTRADA 2
PESO 5 8 10
EN
TR
A
D
A
S
ENTRADA 1
SAÍDAS
SAÍDA 1 SAÍDA 2 SAÍDA 3
RESULTADOS 
FINAIS
Fase de Medição
❑ Lição 1: Mapeamento do Processo
❑ Lição 2: Levantamento e Priorização das Causas
❑ Lição 3: Distribuição Normal
Módulo 4
Distribuição Normal
❑ A distribuição normal é uma das mais importantes distribuições
estatísticas.
❑ Apresenta-se em formato de sino, simétrica em relação a sua média.
❑ Conseguimos desenhar uma Curva Normal tendo apenas dois parâmetros:
média e desvio padrão.
Distribuição Normal
❑ Ela representa o comportamento de diversos processos nas empresas e
muito fenômenos comuns como, por exemplo, altura ou peso de uma
população, a pressão sanguínea de um grupo de pessoas, o tempo que
um grupo de estudantes gasta para realizar uma prova.
❑ Considerando a probabilidade de ocorrência de um fenômeno, a área sob
a curva representa 100%. Isso quer dizer que a probabilidade de uma
observação assumir um valor entre dois pontos quaisquer é igual à área
compreendida entre esses dois pontos.
Sem fronteiras para o conhecimento
Consolidando o Conhecimento
16
Exercícios de Fixação – Módulo 4
1. Sobre a Fase de Medição, é correto afirmar:
a) Mapa de Processo, Espinha de Peixe e Matriz de Causa e Efeito são ferramentas quantitativas
utilizadas na fase.
b) É a fase em que são levantadas as potenciais causas do problema.
c) Na fase é recomendado apenas a utilização de ferramentas quantitativas, como conceitos
estatísticos.
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Exercícios de Fixação – Módulo 4
1. Sobre a Fase de Medição, é correto afirmar:
a) Mapa de Processo, Espinha de Peixe e Matriz de Causa e Efeito são ferramentas quantitativas
utilizadas na fase.
b) É a fase em que são levantadas as potenciais causas do problema.
c) Na fase é recomendado apenas a utilização de ferramentas quantitativas, como conceitos
estatísticos.
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Exercícios de Fixação – Módulo 4
2. O Mapa de Processo é:
a) Uma representação gráfica do fluxo de processos.
b) Representação de todas as operações que não agregam valor ao processo.
c) Ilustração gráfica de como o processo deveria ocorrer, apenas com etapas que agregam valor ao
processo.
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Exercícios de Fixação – Módulo 4
2. O Mapa de Processo é:
a) Uma representação gráfica do fluxo do processo.
b) Representação de todas as operações que não agregam valor ao processo.
c) Ilustração gráfica de como o processo deveria ocorrer, apenas com etapas que agregam valor ao
processo.
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Exercícios de Fixação – Módulo 4
3) Sobre as ferramentas utilizadas na fase de Medição, é incorreto afirmar:
a) Na Matriz de Causa e Efeito as entradas do processo são priorizadas de acordo com o grau de
impacto sobre as saídas.
b) O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta qualitativa que permite levantar as causas de um
problema.
c) Somente média e desvio padrão não são suficientes para desenhar uma curva normal.
21
Exercícios de Fixação – Módulo 4
3) Sobre as ferramentas utilizadas na fase de Medição, é incorreto afirmar:
a) Na Matriz de Causa e Efeito as entradas do processo são priorizadas de acordo com o grau de
impacto sobre as saídas.
b) O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta qualitativa que permite levantar as causas de um
problema.
c) Somente média e desvio padrão não são suficientes para desenhar uma curva normal.
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Exercícios de Fixação – Módulo 4
4) Quais perguntas devem ser respondidas na Fase de Medição?
a) Quais são as variáveis a serem medidas? Como medir as variáveis?
b) Qual o processo a ser melhorado? Qual o produto do processo?
c) Como manter as variáveis de entrada controladas nos limites especificados? Quais são as etapas
do processo?
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Exercícios de Fixação – Módulo 4
4) Quais perguntas devem ser respondidas na Fase de Medição?
a) Quais são as variáveis a serem medidas? Como medir as variáveis?
b) Qual o processo a ser melhorado? Qual o produto do processo?
c) Como manter as variáveis de entrada controladas nos limites especificados? Quais são as etapas
do processo?
Sem fronteiras para o conhecimento
voitto.com.br
Material White Belt/M?dulo 5.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Formação de White Belt em Lean Seis Sigma 
Fase de Análise
❑ Lição 1: Análise do Processo
❑ Lição 2: Análise de Causa Raiz
Módulo 5
Fase de Análise
Objetivo:
Identificar as causas raiz (X´s vitais) que afetam o processo de forma significativa e geram
variabilidade no resultado de interesse (variável Y). Comprova-las, com fatos e dados,
utilizando gráficos, análise estatística e ferramentas qualitativas (análise de risco).
Perguntas de orientação:
❑ Quais são as variáveis X prioritárias (X´s vitais) que devemos atacar para melhorar o
resultado de interesse (variabilidade do processo)?
❑ Quais são as causas raiz (X´s vitais) que podemos identificar e comprovar com os
gráficos básicos?
❑ Quais são as causas raiz (X´s vitais) que podemos identificar e comprovar com a análise
estatística?
❑ Quais são as causas raiz (X´s vitais) que podemos identificar através de uma análise de
risco?
Fase de Análise
Ferramentas:
❑ FMEA;
❑ Estratificação;
❑ Gráfico de Pareto;
❑ 5 porquês;
❑ Diagrama de Dispersão (abordado no treinamento de Green Belt);
❑ Regressão Linear (abordada nos treinamentos de Yellow Belt, Geen Belt e Upgrade de Green Belt
para Black Belt);
❑ Testes de Hipóteses (abordado nos treinamentos de Yellow e Green Belt);
❑ Análise de Variância (ANOVA) (abordada nos treinamentos de Green Belt e Upgrade de Green
Belt para Black Belt).
Tempo estimado: 2 a 4 semanas.
FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
O FMEA (Análise de Modos de Falhas e seus Efeitos) é uma ferramenta que
tem como objetivo identificar, hierarquizar e prevenir as falhas em potencial de
um produto ou processo.
Ao utilizar o FMEA identificamos potencias falhas ou deficiências em produtos e
processos. Portanto, é uma ferramenta que ajuda aumentar a confiabilidade e
facilitar a rastreabilidade das ações necessárias para a mitigação dos riscos.
Por que utilizar o FMEA?
No Lean Seis Sigma, os motivos para a utilização do FMEA são:
❑ Identificar as potenciais falhas e deficiências de um produto ou processo;
❑ Ser capaz de quantificar a severidade do efeito das falhas;
❑ Identificar as causas das falhas e deficiências e quantificar sua frequência;
❑ Trabalhar de forma preventiva e focar na eliminação dos problemas potenciais;
❑ Facilitar a documentação e rastreabilidade das ações.
POSTURA PREVENTIVA VS. POSTURA REATIVA
Fase de Análise
❑ Lição 1: Análise do Processo
❑ Lição 2: Análise de Causa Raiz
Módulo 5
8
Estratificação
Processo que permite separar, criteriosamente, o conjunto de dados em categorias ou grupos mais
específicos, fornecendo condições para uma análise mais detalhada e pormenorizada dos vários
aspectos ou variáveis relacionados a uma situação.
Gráfico de Pareto
O Gráfico de Pareto é uma ferramenta estatística que auxilia na tomada de decisão, permitindo uma
empresa
priorizar problemas, quando esses se apresentam em grande número.
O princípio de Pareto classifica os problemas relacionados à qualidade em duas categorias:
❑ Poucos vitais;
❑ Muitos triviais.
Pelo princípio de Pareto devemos concentrar nossa atenção sobre os poucos vitais, já que estes
resultam em grandes perdas para a empresa, apesar de representarem um pequeno número de
problemas.
Exemplo: 80% dos defeitos relacionam-se à 20% das causas potenciais. 
Cinco “Porquês”
Utilizada para determinar a causa raiz de determinado problema, ou seja, a causa que
realmente deve ser tratada na solução de um problema.
Problema Por que? Por que? Por que? Por que? Por que? Causa raiz
Exemplo
1 Por que a máquina parou?
Trocar Fusível
Porque o fusível queimou.
2 Por que o fusível queimou?
Reclamar com a CEMIG e colocar fusível 
de maior amperagem.
Porque houve sobrecarga.
3 Por que houve sobrecarga?
Completar óleo e colocar filtro na bomba.
Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada.
4 Por que a lubrificação do rolamento foi inadequada?
Reciclar o mecânico
Porque o mecânico não verificou o nível do óleo.
5 Por que o mecânico não verificou o nível do óleo?
Porque não havia uma Instrução de Trabalho no local e 
o mecânico não foi treinado
Solução real
Criar Instrução de Trabalho, afixar no local de trabalho e treinar mecânico e todos 
envolvidos no processo.
Sem fronteiras para o conhecimento
Consolidando o Conhecimento
13
Exercícios de Fixação – Módulo 5
1. A Fase de Análise:
a) Tem como objetivo a definição do problema que afeta o processo.
b) Identifica as causas raiz do problema por meio de gráficos, análises estatísticas e outras
ferramentas.
c) Define um plano de ação para as causas raiz encontradas.
14
Exercícios de Fixação – Módulo 5
1. A Fase de Análise:
a) Tem como objetivo a definição do problema que afeta o processo.
b) Identifica as causas raiz do problema por meio de gráficos, análises estatísticas e outras
ferramentas.
c) Define um plano de ação para as causas raiz encontradas.
15
Exercícios de Fixação – Módulo 5
2. Um FMEA :
a) Atua preventivamente na identificação de potenciais modos de falhas.
b) Pode ser aplicado apenas para produtos.
c) Deve ser desenvolvido na etapa inicial do projeto e não necessita de atualizações.
16
Exercícios de Fixação – Módulo 5
2. Um FMEA :
a) Atua preventivamente na identificação de potenciais modos de falhas.
b) Pode ser aplicado apenas para produtos.
c) Deve ser desenvolvido na etapa inicial do projeto e não necessita de atualizações.
17
Exercícios de Fixação – Módulo 5
3. Sobre a Análise de Causas Raiz, é incorreto afirmar:
a) A Estratificação permite uma análise mais detalhada de um conjunto de dados em categorias
específicas.
b) O Gráfico de Pareto é uma ferramenta que possibilita a priorização das causas por meios
estatísticos, auxiliando a tomada de decisão.
c) No Método dos Cinco “Porquês” devem ser utilizados necessariamente 5 questionamentos para
chegar a causa raiz do problema.
18
Exercícios de Fixação – Módulo 5
3. Sobre a Análise de Causas Raiz, é incorreto afirmar:
a) A Estratificação permite uma análise mais detalhada de um conjunto de dados em categorias
específicas.
b) O Gráfico de Pareto é uma ferramenta que possibilita a priorização das causas por meios
estatísticos, auxiliando a tomada de decisão.
c) No Método dos Cinco “Porquês” devem ser utilizados necessariamente 5 questionamentos
para chegar a causa raiz do problema.
19
Exercícios de Fixação – Módulo 5
4) Quais perguntas devem ser respondidas na Fase de Análise?
a) Qual o processo a ser melhorado? Qual o produto do processo?
b) Quais causas raiz da má performance? Quais as variáveis de saída?
c) O que é defeito para o produto? Quais expectativas para o cliente?
20
Exercícios de Fixação – Módulo 5
4) Quais perguntas devem ser respondidas na Fase de Análise?
a) Qual o processo a ser melhorado? Qual o produto do processo?
b) Quais causas raiz da má performance? Quais as variáveis de saída?
c) O que é defeito para o produto? Quais expectativas para o cliente?
Sem fronteiras para o conhecimento
voitto.com.br
Material White Belt/M?dulo 6.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Formação de White Belt em Lean Seis Sigma 
Fase de Melhoria
❑ Lição 1: Priorização dos Dados
❑ Lição 2: Plano de Ação
❑ Lição 3: Cultura do Kaizen
Módulo 6
Fase de Melhoria
Objetivo:
❑ Propor, priorizar, testar e executar as soluções para o problema. Para cada causa raiz estudada e comprovada na
Fase de Análise, identificamos uma solução adequada que será implementada através de um Plano de Ação.
Além disso, iniciamos a verificação do impacto e os resultados obtidos com as melhorias implementadas.
Perguntas de orientação:
❑ Quais são as possíveis ações de melhoria?
❑ Todas as melhorias propostas podem ser transformadas em soluções com elevado potencial de
implementação?
❑ Como testar as soluções escolhidas a fim de garantir o alcance da meta sem efeitos colaterais indesejáveis?
❑ Como medir os resultados financeiros e no processo assim que o plano de ação for implementado.
Fase de Melhoria
Ferramentas:
❑ Brainstorming (abordado no treinamento de Green Belt);
❑ Diagrama de Árvore (abordado nos treinamentos de Yellow e Green Belt);
❑ Matriz de Priorização;
❑ Plano de Ação – 5W2H;
❑ Ferramentas Lean (5S, SMED e Kaizen).
Tempo estimado: 4 a 6 semanas
Matriz de Priorização
Na Fase de Melhoria, é comum termos muitas ideias de melhoria o que reflete em um Plano de Ação
inchado e difícil de executar dentro do tempo previsto no projeto. Logo, precisamos de uma
ferramenta que nos ajude a identificar quais ideias de melhoria são viáveis para o projeto e de fato
geram impacto positivo no resultado de interesse.
A Matriz de Priorização é a ferramenta que ajudará a identificar quais ideias de melhoria serão
levadas adiante no projeto. Ela utiliza–se de escores para fazer a correlação entre as soluções
propostas e critérios de priorização. Os critérios mais utilizados na Matriz de Priorização são:
baixo custo, facilidade, rapidez, impacto sobre a causa raiz e baixa probabilidade de gerar
efeitos colaterais indesejados.
Matriz de Priorização
Fase de Melhoria
❑ Lição 1: Priorização dos Dados
❑ Lição 2: Plano de Ação
❑ Lição 3: Cultura do Kaizen
Módulo 6
Plano de Ação – 5W2H
Após a priorização das ações de melhoria, devemos desdobrá-las em informações mais tangíveis.
Para isso, utilizaremos a metodologia 5W2H:
❑ O que será feito? (What)
❑ Quando será feito? (When)
❑ Quem fará? (Who)
❑ Onde será feito? (Where)
❑ Por que será feito? (Why)
❑ Como será feito? (How)
❑ Impacto financeiro, quantidade ou valor numérico? (How Much)
9
O que? Quem? Onde? Por quê? Quando? Como? Quanto?
Aumentar a 
temperatura 
do forno
José
Forno 
2W5C
Diminuição da 
duração do 
processo 
01/maio
Aumentar 
potência do 
motor
Para 
1100°C
Incluir 
inspeção 
durante o 
processo
Carlos Linha 17
Diminuir 
refugo
05/junho
Aumentar um 
operador
Um 
operador
Reunião de 
segurança 
no início do 
turno
Larissa
Unidade 
de BH
Diminuição de 
acidentes
07/maio
Reunião com 
o supervisor 
de segurança
5 minutos 
iniciais do 
turno
Comprar 
novo 
sistema de 
manutenção
Roberto
Unidade 
SP
Muitos dias 
fora da meta 
de produção
01/março
Implantação 
de novo 
sistema pela 
Manutenção
R$ 
20.000,00
Plano de Ação – 5W2H
Fase de Melhoria
❑ Lição 1: Priorização dos Dados
❑ Lição 2: Plano de Ação
❑ Lição 3: Cultura do Kaizen
Módulo 6
Kaizen
KAI = Mudança
ZEN = Coisas boas, melhores改
善
Ensinar as pessoas 
a terem recursos
Perseguir 
uma Meta
Transferência de 
Conhecimento