Apostila White Belt

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CAE TREINAMENTOS.COM.BR Edição nº 02 
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Sumário Apostila White Belt 
 
INTRODUÇÃO AO 6 SIGMA ......................................................................................................................................................................................... 1 
NÍVEL SIGMA DE UM PROCESSO ................................................................................................................................................................................ 1 
MELHORIA CONTÍNUA ................................................................................................................................................................................................ 2 
METODOLOGIA ........................................................................................................................................................................................................... 3 
BENEFÍCIOS 6σ ............................................................................................................................................................................................................ 4 
ESTRUTURA DO PROGRAMA ...................................................................................................................................................................................... 5 
METODOLOGIA DMAIC ............................................................................................................................................................................................... 5 
MÓDULO 1 - DEFINIR .............................................................................................................................................................................................. 5 
MÓDULO 2 - MEDIR ................................................................................................................................................................................................ 5 
MÓDULO 3 - ANALISAR ..........................................................................................................................................................................................6 
MÓDULO 4 - IMPLEMENTAR ..................................................................................................................................................................................6 
MÓDULO 5 - CONTROLAR ...................................................................................................................................................................................... 7 
HISTÓRIA REAL – NAVE ESPACIAL CHALLENGER....................................................................................................................................................... 8 
HISTÓRIA REAL – TOYOTA .......................................................................................................................................................................................... 8 
HISTÓRIA REAL – BP OIL ............................................................................................................................................................................................. 8 
 
 
 
 
 
 
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AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAASACSA 
 
 
Apostila 
 White Belt 
Lean σ Sigma 
 
 
 
 
 
 
 
 
APOSTILA DE TREINAMENTO E QUALIFICAÇÃO WHITE BELT SIX SIGMA 
INTRODUÇÃO AO 6 SIGMA 
O processo de Seis Sigma pode ser definido muito além do uso 
de ferramentas estatísticas. É considerado atualmente, o melhor 
método para reduzir a variabilidade dos processos, tendo como 
aceitação, o nível 6 Sigma que remete a um zero aceitável de 
falhas (competitividade e novo padrão mundial). Pode ser 
descrito como um conjunto de práticas originalmente 
desenvolvido pela Motorola para melhorar sistematicamente o 
processo de fabricação, eliminando possíveis variabilidades que 
causariam erros. A metodologia Seis Sigma está transformando 
o mundo e impulsionando a competitividade das companhias de 
maiores sucessos. GE, Motorola, Toyota e 3M são apenas alguns 
exemplos de empresas que reduziram seus custos através da 
metodologia e acabaram aumentando consideravelmente o 
marketshare nos últimos anos. 
O Lean Seis Sigma é uma combinação poderosa de duas 
ferramentas de melhoria. Lean reduz os desperdícios e aumenta 
a produtividade e a metodologia Seis Sigma reduz os defeitos e 
variabilidades resolvendo problemas de forma eficaz. Juntos, a 
solução de problemas e a produtividade aumentam, se tornam 
mais eficientes e trazem diversos benefícios para a organização. 
Mas o que é Lean? Lean é a metodologia mais popular para 
aumentar a produtividade e os serviços industriais através da 
eliminação de desperdícios com manutenção dos valores e 
requisitos dos clientes. Embora seja conhecido como uma 
ferramenta, o Lean é uma cultura, que preza pela melhoria 
contínua. 
Quando uma cultura Lean é implementada, a tendência de 
aumento na produtividade e o pensamento de melhoria contínua 
é exponencialmente elevado. É uma combinação entre saber 
definir o que entregar para o consumidor buscando sempre a 
perfeição através de treinamentos dos funcionários e melhoria 
de procedimentos. 
As mídias de negócios sempre veiculam e descrevem o Seis 
Sigma como “um método altamente tecnológico usado por 
engenheiros e estatísticos para refinar produtos e processos”. 
Verdade, em parte. Medidas e estatísticas são os ingredientes 
chaves para que haja melhoria contínua com a aplicação da 
metodologia, mas não descrevem a história como um todo. Uma 
outra definição que pode ser atribuída é a meta de quase-
perfeição em alcançar as necessidades e desejos dos clientes. 
Essa também é uma definição verdadeira, já que em termos 
estatísticos, deve-se buscar apenas 3,4 defeitos por milhão de 
“oportunidades”, ou seja, praticamente zero produtos fora das 
especificações dos clientes. 
NÍVEL SIGMA DE UM PROCESSO 
Henry Ford juntamente com Taiichi Ohno foram os percussores 
dessa metodologia. Ford desenvolveu a linha de montagem e 
revolucionou sua produção. Já Taiichi Ohno criou o Sistema de 
Produção Toyota, que até hoje, vem sendo modelo para 
aplicação de diversas ferramentas lá utilizadas. Um processo 
Lean é: 
• Rápido 
• Eficiente e econômico 
• Entrega qualidade nos produtos 
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A principal “arma” dessa metodologia é remover os desperdícios 
(oito no total) que são atividades não desejadas e desnecessárias 
para que um processo seja realizado com sucesso. 
O Seis Sigma, por sua vez, atrai diversas empresas pela forma 
que resolve os problemas da organização, agregando valor aos 
produtos e reduzindo os defeitos de produtos e serviços. Utilizar 
o Seis Sigma irá fazer com que os defeitos sejam reduzidos e que 
as satisfações dos clientes sejam aumentadas. Essa metodologia 
identifica a causa do problema para eficientemente desenvolver 
soluções. 
Criado em 1986 pela Motorola, aprimorado pela GE, desde então 
tem salvado bilhões de dólares em todas as indústrias. 
Basicamente, o Seis Sigma reduz as variabilidades de um 
processo fazendo com que ele se torne confiável e entregue a 
qualidade desejada pelos clientes. Seis Sigma foi batizado com 
esse nome devido ao conceito estatístico onde um processo deve 
produzir apenas 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Uma 
outra visão dessa metodologia é a forma de estabelecer metas. A 
meta 6 Sigma de qualidade remeteria aos 3,4 defeitos, porém 
mais importante do que alcançar, é manter consistentemente o 
alto padrão de qualidade.Através da racionalização, o Lean Six Sigma consegue alcançar 
uma produtividade maior sem nenhum custo maior para 
qualidade. Basicamente, a organização fará mais com menos. Irá 
produzir mais serviços e produtos utilizando menos recursos. 
Para reduzir os custos da empresa, a metodologia utiliza dois 
artifícios que reduzem os desperdícios e resolvem os problemas 
existentes em um processo (aqueles que causam a variabilidade 
e incitam os defeitos). 
Aumentar a eficiência e eficácia também é um propósito, ou seja, 
uma máquina que deveria produzir uma quantidade X de peças, 
acabará produzindo X+1, permitindo que a empresa destine 
recursos para outras áreas e assim faça crescer o departamento e 
a empresa como um todo. 
Outros benefícios, como crescimento profissional do funcionário, 
também estão atrelados ao Seis Sigma. Basicamente, a 
metodologia desenvolve um senso de comando e 
responsabilidade em todos os funcionários. Essa é uma das 
formas mais utilizadas para aumentar a eficiência de um 
operário, fazendo com que ele entregue resultados melhores. 
Geralmente, esses quesitos são não fáceis de serem observados, 
porém de uma forma indireta, acabam promovendo o 
crescimento da empresa. 
O nível da empresa, por sua vez, é determinado através dos 
DPMO (defeitos por milhões de oportunidades), sendo o nível 
sigma cada vez menor quanto maior o valor do DPMO em que a 
companhia se encontra. 
 
 
 
 
69,146 % Qualidade 2 Sigma 308.537 DPMO 
 
 
99,379 % Qualidade 4 Sigma 6.210 DPMO 
 
 
99,999 % Qualidade 6 Sigma 3,4 DPMO 
 
O processo de Seis Sigma não altera somente os custos através 
da redução da variabilidade dos processos produtivos, mas 
também a cultura na qual a companhia está inserida. É uma 
mudança cultural para uma posição na qual os clientes irão se 
sentir mais satisfeitos, gerando maiores lucros corporativos e 
competitividade. A definição que mais engloba todos os 
conceitos expostos é: “um sistema flexível para atingir, manter e 
maximizar o sucesso dos negócios. Seis Sigma é unicamente 
voltado para estabelecer e cumprir as necessidades dos clientes 
através de análise de dados, estatísticas e delegando atenção 
para management, melhoria e ‘reinventando’ o processo de 
fabricação”. 
NOVO PADRÃO MUNDIAL DE QUALIDADE 
“Atualmente, os níveis 1 e 2 de qualidade sigma não 
atendem os requisitos necessários para estabelecer um 
padrão competitivo no mercado. Os níveis 3 e 4, que 
correspondem a até 6.210 defeitos por milhão de 
oportunidades, são os atuais níveis da maioria das empresas. 
O nível 5 e 6 são difíceis de serem atingidos e representam o 
novo padrão mundial de qualidade”. 
 
Essa definição irá prover a base para entender como o potencial 
de Seis Sigma pode ser liberado dentro de uma organização. 
Alguns benefícios que podem ser adquiridos e notados com a 
implantação correta da metodologia são: 
• Redução de custos; 
• Aumento na produtividade; 
• Aumento de marketshare; 
• Fidelidade do consumidor; 
• Diminuição o tempo de ciclo do processo; 
• Redução de defeitos; 
• Mudança cultura; 
• Desenvolvimento de novos produtos e serviços. 
MELHORIA CONTÍNUA 
O processo de melhoria Seis Sigma, ou implantação da cultura 
em um departamento, organização, requer recursos. A adoção 
da metodologia é um equilíbrio entre recursos financeiros e 
disponibilidades de equipes. Em muitos projetos de melhoria é 
necessário estabelecer a real necessidade de execução e os 
gastos envolvidos. A adoção de uma nova tecnologia por 
exemplo, pode demorar para apresentar retorno financeiro, ou 
criar gastos que são inviáveis (treinamento de todos os 
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funcionários, mudança completa na estrutura de produção, etc.). 
O Seis Sigma estabelece um padrão de melhoria com resultados 
aparentes entre 4 à 6 meses, o que torna o método atrativo. O 
gráfico abaixo demonstra quanto tempo é necessário, em média, 
para estabelecer por completo um padrão de seis sigma. A 
relação é inversamente proporcional: quanto maior o esforço e 
evolução anual para redução de DPMO, menor o tempo de 
estabelecimento do padrão Seis Sigma. 
Qualquer empresa que entende seus deveres perante ao cliente 
(e devem entender!), pode ter acesso e calcular o nível sigma 
atual do processo, departamento ou organização, contra os Seis 
Sigma dos 99,999% de qualidade “perfeita”, que é uma 
qualidade tão alta, fazendo com que qualquer outro nível seja 
baixíssimo quando comparado. 
 
 
A tabela abaixo mostra a variação entre 99% e 99,999% de 
qualidade para diversas companhias: 
 
Quando uma empresa produz algum tipo de mercadoria, peça ou 
tem um processo que agrega valor ao produto, está sujeita a 
atividades que não agregam valor, mas ao mesmo tempo, geram 
custos e trabalho extra. Essas atividades fazem parte da fábrica 
oculta, ou Re’s como é popularmente conhecido dentro de uma 
companhia. Isso envolve qualquer processo em que o gasto não 
será contabilizado para o cliente final, pois ele não estará 
disposto a pagar pelo acréscimo do valor devido à falta de 
procedimento ou erros internos. Algumas das atividades da 
“fábrica oculta” que podemos citar são: 
 
RETRABALHO 
Atividade que se relaciona com o fato de ter que ser realizado 
trabalhos já feitos, seja por erros de projeto ou processo. 
Acrescentam horas de trabalho, gastos com materiais, etc. 
REINSPEÇÃO 
Quando há necessidade de inspecionar um MESMO lote por 
algum erro interno, há um gasto desnecessário que gera 
trabalho extra e não agrega valor ao produto. 
RECUPERAÇÃO 
O gasto de recuperação de um produto também pode ser 
considerado algo que não agrega valor, mas demanda tempo 
e dinheiro. 
REJEIÇÃO 
Considerado um dos piores pontos da fábrica oculta, pois a 
rejeição (quando feita pelo cliente) expõe problemas internos 
da empresa que podem afetar a imagem e a credibilidade. 
 
Um erro pode custar ainda mais caro perante ao consumidor. 
Vejamos por exemplo, o funcionamento de um hospital. Todos 
os movimentos dos funcionários precisam ser protocolados, ou 
seja, se um funcionário retirar um determinado tipo de soro do 
estoque, isso precisa ser controlado; se um determinado 
paciente sai da UTI, utiliza oxigênio, é movido de quarto ou 
precisa de remédio, tudo deve ser anotado para futuras 
checagens e estudos. Portanto quanto pode custar um erro por 
falta de procedimento? 
 
No exemplo acima, podemos ver como algum descuido pode 
gerar gastos que custam a credibilidade e em casos extremos, 
causam uma perda humana, algo irreparável. Um dos piores 
erros que pode acontecer dentro de uma empresa gerando altos 
custos e em muitos casos, péssima reputação, é o recall. As 
montadoras evitam esse tipo de retrabalho a todo custo, sendo 
essa, a última opção a qual devem recorrer. 
Existem ainda, erros catastróficos que geram desastres 
incalculáveis, perdendo vidas humanas e causando um desastre 
ambiental, como aconteceu na plataforma de petróleo BP Oil. Os 
prejuízos causados pelo desastre ocorrido em setembro de 2007 
ainda são vistos em áreas longínquas do acidente. 
METODOLOGIA 
Engenheiros, estatísticos, matemáticos e consultores falam 
sobre qualidade, custos e procedimentos de uma forma 
diferente, mas todos convergem quando o assunto é a 
necessidade de uma base de dados para comprovação de que o 
processo está precário e então, poder levantar atividades que 
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façam reduzir a variabilidade do mesmo e assim gerar “lucros” 
para as empresas. Três frases clássicas servem de pilar para a 
aplicação da metodologia Seis Sigma e revelamque, se ajustada 
corretamente, pode gerar uma melhoria contínua e reduzir 
drasticamente a variabilidade até o nível “zero aceitável” de 
defeitos (estatisticamente falando). É comum quando há algum 
problema ou quando a produção está bem abaixo do esperado, 
haver uma cobrança excessiva de algum funcionário ou culpar 
algum departamento pela falta por tal acontecimento. 
“Não é preciso mudar. Sobreviver não é obrigatório. 
Se você não pode descrever aquilo que está fazendo 
como um processo, você não faz ideia do que está 
fazendo” 
W. Edwards Deming, Prof, Engenheiro e. Estatístico 
“Se um standard não há base lógica para se tomar 
uma decisão ou agir”. 
Joseph M. Juran, Engenheiro Consultor e 
Estatístico 
“Custos existem para serem eliminados, não 
contabilizados”. 
Taiichi Ohno, Inventor do sistema Toyota de 
produção 
Deming ainda afirmava: “Oitenta e cinco por cento (85%) das 
razões para as falhas encontradas pelos clientes, são relatadas 
como deficiências em sistemas e processos e não em 
funcionários”, o que não reflete a realidade de cobrança dentro 
da atual metodologia das empresas. É comum quando há algum 
problema ou quando a produção está bem abaixo do esperado, 
haver uma cobrança de algum funcionário ou culpar algum 
departamento por tal acontecimento. Acontece que, muitas 
vezes as falhas ocorrem devidos aos erros de metodologia que 
são aplicados ou justificados como corretos dentro da própria 
empresa, porém entender esse ponto, é difícil e pode ser 
considerada uma questão chave para abordar a correta 
metodologia, podendo assim aplicar o Seis Sigma e reduzir a 
variabilidade dos processos. 
BENEFÍCIOS 6σ 
Lean Seis Sigma é uma metodologia que funciona em 
organizações de todos os tipos e tamanhos. Em muitos casos, é 
possível obter ganhos maiores e mais rápidos dentro de 
pequenas empresas, já que essas possuem uma estratificação 
mais diferenciada e simplificada, sendo mais “fácil” a aplicação 
do método e envolvimento dos funcionários. 
Para todos os envolvidos, os benefícios são imediatos. As pessoas 
são afetadas positivamente e acabam se engajando nos projetos 
que melhorem os métodos e o ambiente de trabalho. Quem 
conhece o processo, é quem trabalha com ele. O operário “chão-
de-fábrica” é o que mais conhece o processo, e por sua vez, pode 
ter as melhores dicas para que a eficiência e eficácia das 
máquinas sejam aumentadas. A oportunidade de ocupar uma 
posição com maior envolvimento em um projeto, também afeta 
a moral do funcionário de forma positiva, fazendo com que ele 
produza mais e tenha uma melhor qualidade de vida. 
Por se concentrar em problemas “reais”, o Seis Sigma, é 
diretamente relacionado a impacto financeiro dentro da empresa 
apresentando resultados dentro de um período de 4 a 6 meses. 
Esse tempo pode variar dependendo do projeto a ser aplicado, 
nível sigma atual da companhia, da qualificação e treinamento 
dos funcionários. A dificuldade maior para a implantação é 
imposta pela mudança de cultura necessária para que o projeto 
tenha sucesso. 
Por ter sido aprimorado por japoneses, que possuem uma vasta 
e respeitosa cultura de obedecer fielmente às regras e 
procedimentos como descritos e ordenados, a aplicação para o 
Brasil é uma dificuldade. Quanto menor o nível de cargo dentro 
da empresa, mais difícil de estabelecer um padrão e fazer com 
que os procedimentos sejam seguidos da forma correta. 
O Seis Sigma utiliza ferramentas estatísticas para mapear todas 
as entradas e saídas da empresa, criando uma metodologia que 
acompanha o processo de produção, capaz de identificar falhas, 
variabilidades e implantar pequenas melhorias que irão 
aumentar a capacidade produtiva dos negócios. Na metodologia, 
não é comum basear-se em experiência ou “achismo” de 
funcionários. Todas as atividades implantadas e desenvolvidas 
são comprovadas com uma base de dados e uma comparação 
entre o antes e depois, gerando uma melhoria contínua que evita 
o decaimento da produção ou a volta para um nível sigma 
inferior. 
Por priorizar a rentabilidade crescente, podemos citar alguns dos 
benefícios que estão ligados diretamente à empresa: 
• Alinhamento da estratégia de negócio com os esforços 
de melhoria crítica; 
• Mobilização das equipes para gerenciar efetivamente os 
projetos de alto impacto; 
• Aceleração dos resultados comerciais; 
• Redução dos custos organizacionais; 
• Aumento significativo da produtividade; 
• Maior qualidade dos produtos e serviços; 
• Aumento e retenção de clientes; 
• Mudança benéfica na cultura organizacional. 
Quando aplicado, o Seis Sigma faz com que todas as esferas 
envolvidas na sociedade, recebam algum benefício que direta ou 
indiretamente serão percebidos. 
 
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Diversas empresas que adotaram o Seis Sigma estão 
aumentando o marketshare e a disputa no mercado nacional. A 
adoção da metodologia é comum para empresas multinacionais, 
estando ainda caminhando no cenário de empresas emergentes. 
Algumas empresas que adotam a metodologia e são referência 
nesse quesito são: 
✓ 3M 
✓ Bunge Alimentos 
✓ Bosch 
✓ Whirpool 
✓ Itaú / Unibanco 
ESTRUTURA DO PROGRAMA 
O programa do Seis Sigma possui uma divisão de 4 categorias, 
sendo que em alguns cursos ou empresas podem considerar até 
7 (incluindo duas escalas superiores e uma inferior). 
A primeira categoria (qualificação) que pode ser conquistada 
para entrar no mundo do Seis Sigma é o Yellow Belt. Em ordem 
crescente de importância encontra-se Green Belt, Black Belt e 
Master Black Belt. As funções e competências que podem ser 
atribuídas a cada “Belt” estão explanadas abaixo: 
• Compõe a “massa pensante” dos projetos; 
• Funcionários qualificados pela empresa; 
• Auxiliam na busca por soluções; 
• Ajudam a executar as soluções. 
 
• Treinamento diferenciado; 
• Coordenação e execução dos projetos; 
• 25% do tempo total dedicado ao 6 Sigma; 
• Uso de ferramentas estatísticas. 
 
• Treinados especificamente para o Seis σ; 
• Dedicação integral; 
• 1 a cada 100 funcionários; 
• Consultores. 
 
• Coordenação do programa; 
• Consultor interno; 
• Desdobramento projeto em macro; 
• Suporte técnico. 
Ainda que o funcionário seja treinado por diversos cursos ou 
ferramentas estatísticas, para que se torne comprovadamente 
um Green, Black ou Master Black Belt, é necessário o 
desenvolvimento de um projeto in loco. Somente um projeto que 
gere melhorias e que seja documentado garante a certificação 
final necessária. 
METODOLOGIA DMAIC 
O DMAIC que em inglês é a sigla para Define, Measure, Analyse, 
Improve e Control, é um método eficaz que faz parte do conjunto 
de práticas do Seis Sigma e tem como meta, melhorar um 
processo existente na empresa. 
Um projeto que segue a metodologia DMAIC é efetivo também 
para o aumento da produtividade, redução de custos e melhoria 
contínua em processos. Cada módulo dessa metodologia possui 
ferramentas específicas que deverão ser aplicadas no momento 
certo, garantindo um aproveitamento máximo de recursos 
durante o Seis Sigma. 
MÓDULO 1 - DEFINIR 
O “D” no processo DMAIC foca na seleção de projetos de impacto 
relevante e da compreensão de quais métricas irão refletir o 
sucesso do projeto. Nesta etapa do DMAIC são definidos de 
forma específica os problemas (oportunidades de melhoria) 
vinculados ao processo. 
Deve-se ter em mente que no Seis Sigma, os projetos são 
questionados e os dados coletados de forma quantitativa. Os 
indicadores de performance industriais são utilizados 
frequentemente durante todo o processo do DMAIC. Ou seja, 
para que essa etapa seja concretizada com sucesso, deve-se: 
entender o problema que deverá ser estudado, defini-lo 
específica e quantitativamente além de exibir quais serãoos 
impactos nos indicadores da empresa. 
As metas quantitativas devem estar relacionadas com a solução 
do problema e geralmente recebe uma atribuição em 
porcentagem e um tempo determinado. Ex.: Aumento de 30% na 
produção e 3 meses para término do projeto. 
A fase de Definição é baseada em diversas ferramentas que se 
encaixam dentro de 4 etapas macro: 
1. Certificar que o projeto é crítico para a empresa 
2. Escolha de equipe, escopo e prazos para projeto 
3. Contrato de melhoria e registro de projeto 
4. Mapeamento do processo e cálculo de saving 
O primeiro macro dessa fase é certificar de que o projeto é crítico 
para a empresa, ou seja, se ele irá atender os requisitos do 
consumidor. Todo projeto de Seis Sigma deve melhorar direta ou 
indiretamente uma característica no produto que será percebida 
pelo cliente ou empresa. 
Em diversos casos, um projeto Seis Sigma exige 
multidisciplinaridade de departamentos, ou seja, as equipes 
devem ser compostas por diversas áreas. Isso reflete no 
momento de gerar soluções para a causa-raiz investigada, pois 
com diferentes formações e conhecimentos, a elaboração de 
soluções pode se tornar muito mais fácil. 
A documentação dos processos também é realizada durante a 
fase Definir. Ao final dessa etapa, a equipe de projeto deverá ter 
registrado um contrato de melhoria, com objetivos, cronograma 
e outros dados relativos ao projeto, levantando informações de 
forma meticulosa para que o projeto seja executado com 
sucesso. 
Lembre-se que o sucesso das fases seguintes é uma função da 
primeira fase bem definida. 
 
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MÓDULO 2 - MEDIR 
Como o processo está no indicador de performance e qualidade? 
A etapa de medição é crítica para que a equipe foque na 
necessidade específica e necessária de melhoria. Inicialmente as 
equipes tem de determinar um ponto de início ou uma baseline 
para seguir analisando processo e procurando por detalhes que 
irão levar as causas-raiz do problema. Considerando que a coleta 
de dados exige um elevado tempo, é necessário um grande 
esforço para esse início de projeto. 
A medição trata da documentação do processo atual, validando 
como ele é medido e estabelecendo uma linha base com relação 
a performance. Diversas ferramentas gráficas são utilizadas 
nessa etapa como uma forma de visualizar o processo. 
Para procurar pelo que está causando o problema é preciso que 
as equipes coletem os dados e analisem para tentar achar uma 
provável causa que esteja influenciando os desperdícios e as 
variabilidades. 
Deve-se desenvolver um plano de coleta de dados para saber 
onde, como, e quais ferramentas deverão ser utilizadas para isso. 
A quantidade de informações a serem adquiridas também 
importa. Uma coleta de dados precisa ser precisa e confiável, pois 
irá influenciar todas as outras etapas do processo. 
Essa fase pode ser desdobrada em outras 4 etapas, que são: 
1. Desenvolver o plano de coleta de dados 
2. Comprovar que os dados são confiáveis 
3. Demonstrar a variação do processo 
4. Demonstrar o nível Sigma atual do processo 
Desenvolver a coleta de dados é necessário para padronizar a 
aquisição dos valores de performance e índices da empresa. 
Devido à grande quantidade de dados que normalmente são 
coletados, torna-se necessário padronizar essa coleta. Esse é o 
momento que a equipe de projeto pode entender com maior 
profundidade o que está acontecendo. 
Definindo, testando e refinando as medidas que são feitas 
durante o processo, a equipa será capaz de tomar boas decisões 
com base em dados. Isso garante que uma ação futura corretiva 
ou preventiva poderá ser tomada baseada em informações 
adquiridas e não em opiniões particulares e “achismo”. 
Em muitos casos é necessário rever o contrato de melhoria e o 
Team Charter que são elaborados na Fase Definir. Isso acontece 
pois com a aquisição de dados, torna-se visível se os objetivos do 
projeto estão bem determinados. Incorporar a coleta de dados 
nessas ferramentas irá ajudar a manter atualizadas as 
informações do módulo 1. Ou seja, se necessário, os objetivos 
podem ser revistos e redimensionados. 
Demonstrar a variação e o nível Sigma atual do processo é uma 
forma de contabilizar quais são as perdas e compara-las com as 
modificações que serão implantadas na fase 4 – Implementar. 
 
MÓDULO 3 – Analisar 
Na análise do problema é imprescindível detectar a causa raiz e 
gerar oportunidades de melhoria. Essa etapa gera soluções que 
nos permitem conhecer as não conformidades do processo e suas 
variações. Para analisar as possíveis variáveis que influenciam na 
qualidade dos produtos e proporcionam um elevado número de 
variabilidades, pode-se utilizar diversas ferramentas como: 5 
why’s, diagrama de Ishikawa, brainstorming e outros. 
Durante esse módulo, os esforços são concentrados para 
encontrar as causas das variabilidades e defeitos. Depois de criar, 
verificar e analisar os mapas de processos, criados nas fases 
Definir e Medir, em detalhes, a equipe será capaz de listar os 
problemas ou pontos de falha. Isso permite avaliar o projeto 
como um todo, pensar de uma forma coletiva, agilizando 
resultados e otimizando as decisões. 
A equipe envolvida no Seis Sigma, pode então determinar cada 
etapa que agrega valor ao produto, o tempo que ela leva para ser 
executada tendo assim, uma base para decisão sobre qual 
processo agir, visando reduzir os custos. O VSM e o Time Analysis 
são ferramentas muito utilizadas durante essa fase para 
demonstrar o valor agregado de um produto. 
Todos os problemas serão encarados e resolvidos de forma 
estatística. As causas para os problemas são testadas e 
verificadas com até 95% de confiança. 
A fase Analisar é composta pelas seguintes etapas: 
1. Definir os objetivos de desempenho 
2. Determinar a causa-raiz 
3. Estratificar e analisar o processo 
4. Validação da causa raiz. 
Uma das práticas mais importantes da fase Analisar, é 
demonstrar aonde deverá ser o foco de toda a equipe. Alguns 
métodos como analisar um diagrama de pareto, dispersão, 
correlação e regressão podem deixar mais claro aonde se 
concentra o problema. 
Após diagnosticar o problema, é hora de gerar ideias de 
melhoria. Essas ideias irão eliminar a causa-raiz e reduzir as 
variabilidades do processo. 
MÓDULO 4 - IMPLEMENTAR 
Enfim para o penúltimo módulo da metodologia DMAIC, todos 
os problemas foram estudados e as causas das variabilidades 
foram validadas. Para a implementação de melhorias, todas as 
ideias são geradas, selecionadas e testadas através de um projeto 
piloto. 
Essa fase pode ser desdobrada em outras 4 etapas, que são: 
1. Gerar ideias de melhorias 
2. Avaliar e selecionar soluções 
3. Desenvolver plano piloto 
4. Comprovar a melhoria e confirma o saving 
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As equipes focarão os esforços para gerar o maior número de 
ideias possíveis, baseando-se que com a quantidade, vem 
qualidade. Ideias criativas e consistentes são a base para 
encontrar uma solução que resolva determinado problema. 
A avaliação e seleção deve ser a próxima etapa pois com as 
diversas soluções geradas, deve-se eliminar as que confrontam 
com os ideais da empresa ou possuem “bloqueadores óbvios” 
(serão explicados em detalhes posteriormente). 
Com as soluções em mãos para reduzir as variabilidades do 
processo, as equipes desenham diversos mapas de processo, 
cada um com uma solução selecionada, para que possam ser 
testadas as diversas alternativas. Esses mapas irão ilustrar de 
forma eficiente como será a mudança após a implementação das 
soluções e ajudarão a treinar o novo método que será colocado 
em prática. 
Para garantir que a melhor solução foi escolhida, a equipa deve 
testar os ciclos de mudançasutilizando uma ferramenta 
conhecida como PDCA. Esse conceito irá ajudar a coletar 
feedbacks de stakeholders sobre as mudanças propostas. Os 
ciclos de teste são uma boa maneira para encontrar a solução 
mais rápida, de menor impacto organizacional (em mudanças) e 
economicamente viável. 
Ter em mente que para conseguir implementar uma solução com 
sucesso é necessário um planejamento cuidadoso. Considerar 
requisitos como logística, treinamento, documentação e planos 
de comunicação são a base para o sucesso. Quanto maior o 
tempo gasto em planejamento, mais rápido será a total 
adaptação e menor serão, os impactos negativos nos 
participantes das mudanças. Após confirmar quantitativamente 
as melhorias do Módulo Implementar (fase 4 da metodologia 
DMAIC), a equipe está apta a criar meios para colocar o processo 
em controle, que corresponde a última etapa, o Módulo 
Controlar. 
MÓDULO 5 - CONTROLAR 
Como manter a qualidade adquirida durantes os processos 
anteriores da metodologia DMAIC? Essa fase irá ajudar através 
de uma mini versão de gerenciamento do processo. A equipe 
construiu durante todos os módulos anteriores uma estrutura de 
melhoria que agora, deve ser documentada e passada 
exatamente como funcionará aos funcionários que irão trabalhar 
no processo. 
Uma das chaves para manter sob controle as melhorias é utilizar 
os princípios do Lean. Daí o nome dessa metodologia Lean Seis 
Sigma. A divisão é simples e intuitiva, os processos são definidos, 
medidos, analisados e melhorados, com ferramentas estatísticas 
para que se mantenha o processo e variabilidades dentro de um 
padrão de +- 3 Sigma (6 Sigma em módulo) e controlados através 
dos princípios de manufatura enxuta (Lean). 
Os princípios do Lean devem fazer parte do foco de qualquer 
empresa que deseja manter-se competitiva no mercado. Os 
quatro princípios são: 
• “Value”: determinar quais são os requisitos dos clientes; 
• “Flow”: remover o desperdício do sistema, otimizando 
processos com mudanças suaves nos procedimentos; 
• “Pull”: garantir que o processo produza e puxe a 
demanda do consumidor 
• “Perfection”: continuamente perseguir a perfeição de 
execução do processo; 
Para manter o foco, a equipe precisa estreitar a relação entre 
algumas medições vitais que irão manter o processo em boa 
qualidade e performance. Esse monitoramento é acompanhado 
de um plano indicativo de níveis operacionais que irão alertar 
caso o processo não esteja sendo executado da melhor maneira 
possível. 
Expandir as mudanças nos processos e melhorias para todos 
processos (possíveis) da organização através de documentação: 
mapas de processo, checklists, diários de bordo, etc. ajudará a 
controlar e a manter a melhoria adquirida. Quanto melhor for a 
documentação, mais facilmente os funcionários irão se adaptar 
com as novas maneiras de trabalhar. 
A última fase do DMAIC costuma ser aplicada da seguinte forma: 
1. Manter as melhorias obtidas sob controle 
2. Prevenir ocorrência de falhas 
3. Alterar documentação e promover treinamento 
4. Padronizar e documentar melhorias 
Aplicar os novos conhecimentos para outros processos 
organizacionais é uma outra forma de aumentar os ganhos e 
melhorias. Essa transferência de conhecimento pode trazer 
resultados para outros processos semelhantes causando bons 
impactos nos negócios. 
Celebrar e compartilhar o sucesso é um dos momentos que 
deveriam se tornar rotina na organização. Mesmo quando um 
projeto não pode ser aplicado em outras áreas, deve haver 
situações ou metodologias que com alguma adaptação, podem 
ser aplicadas e transferidas. O marketing e a publicidade para 
cada sucesso adquirido podem aumentar a velocidade de ganhos 
futuros e atrair ainda mais adeptos a metodologia Seis Sigma. 
Nesses casos reais, estão destacados alguns pontos importantes 
que devem ser levados em consideração para aplicar ou estudar 
em projeto de Seis Sigma: 
✓ Relação benéfica com seus fornecedores; 
✓ Não negligenciar informações; 
✓ Envolver as pessoas no processo de mudança; 
✓ Basear-se em fatos para a tomada de decisões; 
✓ Criar documentação para qualidade. 
Temos abaixo, algumas histórias reais, que estão disponíveis 
para verificação e consolidação da importância desse sistema nos 
atuais procedimentos empresariais. 
 
 
CAE TREINAMENTOS.COM.BR 10 
 
 
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAASACSA 
 
CUSTO DA MÁ QUALIDADE - CHALLENGER 
Sipho Tjabadi, Gerente Geral do Grupo Capital, ESKOM afirma 
que uma das maneiras mais importantes de conscientizar 
sobre a visão, de criar uma base forte para o crescimento 
sustentável e desenvolvimento é abraçar, integrar e reforçar a 
qualidade em TODAS as fases do ciclo de vida dos projetos. 
É de extrema importância entender que a qualidade pode 
significar a diferença entre a excelência e o desastre, com 
consequências catastróficas. Em 1986, a nave espacial 
Challenger foi lançada em meio a muita festividade e 
comemoração, porém algo indesejável aconteceu. Viu-se uma 
luz estonteante 73 segundos após o lançamento e peças da 
nave sendo projetadas para todos os lados. A nave espacial 
Challenger havia explodido a poucos metros do chão. No rádio 
de comunicação com a base espacial, após um longo silêncio, 
ouve-se os engenheiros e controladores discutindo sobre qual a 
possível falha de funcionamento da Challenger. 
Um anel de vedação de borracha se partiu e causou a explosão 
da nave. Os gerentes da NASA sabiam que no projeto dos 
fornecedores havia uma falha potencialmente catastrófica nos 
anéis de vedação, mas falharam em resolve-la. A relação 
benéfica com os fornecedores do anel de vedação havia 
acabado e a NASA não se assegurou que os produtos estavam 
sendo entregues com a melhor qualidade possível. Além do 
material, foi negligenciado a informação que os engenheiros 
haviam passado sobre os perigos de um lançamento em baixas 
temperaturas. 
Havia a necessidade de basear-se em fatos para a tomada de 
decisões e isso não aconteceu. Números do acidente: 
PERDAS HUMANAS: Sete pessoas mortas 
PERDA FINANCEIRA: Mais de 1 bilhão de dólares 
CUSTO PARA REPROJETAR O ANEL: Alguns milhares de 
dólares 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CUSTO DA MÁ QUALIDADE – TOYOTA 
A Toyota em 2009 emitiu um recall de emergência para 9 
milhões de automóveis devido a um problema no tapete e nos 
freios que provocavam uma aceleração involuntária. A 
qualidade sempre foi a meta número 1 da Toyota. Eles viveram 
e criaram sistemas para aplicar a melhoria contínua em seus 
processos. 
No início dos anos 90 a Toyota decidiu se tornar a maior 
companhia automobilística do mundo. Esse ideal de 
crescimento, colocou a qualidade em segundo plano. Os 
resultados eram visíveis: menos profissionais compartilhando 
melhores práticas e menos envolvimento das pessoas nos 
projetos e decisões. 
Assumindo a responsabilidade do acontecido, o presidente da 
Toyota, Akio Toyoda, pediu desculpas e suspendeu as vendas 
e produção de oito modelos de veículos. Números do ocorrido: 
PERDAS HUMANAS: 52 mortos e 38 feridos 
PERDA FINANCEIRA: 5,5 bilhões de dólares 
 
CUSTO DA MÁ QUALIDADE – BP OIL 
Em 20 de abril de 2010, uma plataforma de perfuração em 
águas profundas para exploração de petróleo da BP explodiu 
desencadeando o maior desastre ambiental histórico dos EUA. 
Havia um problema de cimentação ao entorno do poço. Para 
economizar tempo e dinheiro, o contratado que fabricava tal 
peça, falhou em testar corretamente o cimento e a BP Oil não 
exigiu documentação da qualidade do produto. Técnicos 
envolvidos na análise também interpretaram incorretamente 
um teste de pressão e ignoraram os sinais de vazamento. Não 
houve tomada de decisões baseadas em fatos. A BP 
responsabilizou a TransOcean, que era dona da plataforma, 
que por ventura, devolveu a culpapara a BP por falha no 
projeto. Ambas resolveram responsabilizar Halliburton, 
fornecedora de cimento, pela má qualidade do produto. 
Entender como o trabalho dos seus fornecedores afetam o 
negócio, é de extrema importância para garantir a qualidade 
de seus produtos. 
Números do acidente: 
PERDAS HUMANAS: Onze pessoas mortas 
PERDA FINANCEIRA: Mais de 10 bilhões de dólares 
PERDA AMBIENTAL: Incalculável (até os dias de hoje, as 
consequências são percebidas) 
CUSTO PARA TESTAR EQUIPAMENTO: 128 mil dólares 
História 
Real 
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CAE TREINAMENTOS.COM.BR Edição nº 02 
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