DESENVOLVIMENTO DE QUESTÕES CONCEITUAIS - GOVERNANÇA CORPORATIVA TRABALHO OK 1

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO DE QUESTÕES CONCEITUAIS - GOVERNANÇA 
CORPORATIVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
 
 
CELINE APARECIDA PEREIRA DOS SANTOS – RA 1835700 
ESTHER LETICIA DE F P SILVA – RA D798DB7 
GIOVANA OLIVERA DA SILVA – RA N3605D1 
MARCIO REGINALDO JUNIOR – RA N2654C3 
PATRICIA RODRIGUES LIMA – RA N352710 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO DE QUESTÕES CONCEITUAIS - GOVERNANÇA 
CORPORATIVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
TRABALHO APRESENTADO COMO 
EXIGÊNCIA PARA A COMPOSIÇÃO DE 
NOTA DA MATERIA GOVERNANÇA 
CORPORATIVA, DO 7/8º SEMESTRE 
DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA 
UNIVERSIDADE PAULISTA. 
ORIENTADORA: PROF. SILVIA HELENA 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 4 
DESENVOLVIMENTO ...................................................................................... 5 
1) CONCEITO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA E SUAS FINALIDADES5 
1.2) GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL ......................................... 6 
2) OS QUATRO PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA .............. 8 
3) OS SEIS PILARES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA ........................ 11 
4) EMPRESAS FAMILIARES – COMO PODERÁ SEM IMPLEMENTADA A 
GOVERNANÇA CORPORATIVA? ........................................................................... 13 
4.1) CONCEITOS E CONSIDERAÇÕES DA EMPRESA FAMILIAR............. 13 
4.2) O QUE É SUCESSO PARA UMA EMPRESA FAMILIAR? .................... 14 
4.3) GOVERNANÇA CORPORATIVA NA EMPRESA FAMILIAR................. 15 
4.4) A IMPORTÂNCIA DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO NA 
GOVERNANÇA CORPORATIVA FAMILIAR ........................................................... 17 
4.5) CONSELHO DE FAMÍLIA ....................................................................... 19 
4.6) EXEMPLOS DE EMPRESAS FAMILIARES BRASILEIRAS QUE 
ADOTARAM A GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................... 21 
4.7) ESTÁGIOS DA EMPRESA FAMILIAR ................................................... 21 
5) AS QUATRO PRINCIPAIS VANTAGENS DA GOVERNANÇA 
CORPORATIVA – NA EMPRESA FAMILIAR .......................................................... 24 
6) OS SETE PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA 
PARA A EMPRESA .................................................................................................. 25 
7) COMPLIANCE (CONCEITOS, APLICAÇÕES, CI) .................................... 27 
7.1) COMPLIANCE – CONCEITO E OBJETIVOS ......................................... 27 
7.2) DEPARTAMENTO DE COMPLIANCE ................................................... 28 
7.3) ORIGEM DO COMPLIANCE ................................................................... 29 
7.4) ONDE SE APLICA O COMPLIANCE? ................................................... 30 
 
 
7.4.1) ANTI-LAVAGEM DE DINHEIRO .......................................................... 30 
7.4.3) DIREITO AMBIENTAL ......................................................................... 31 
7.4.4) SANÇÕES ECONÔMICAS .................................................................. 32 
7.5) COMPLIANCE NO BRASIL .................................................................... 32 
8) EFEITO ICEBERG – GLOBAL REPORTING ............................................ 34 
8) CONCLUSAO ............................................................................................ 36 
9) BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
Grandes e pequenas empresas têm procurado trabalhar em suas estruturas 
internas, na busca de obterem uma gestão sólida e distante de parcerias 
tendenciosas, que possam ser prejudiciais. Dessa forma, a governança corporativa 
tem ganhado força dia após dia. A governança corporativa traz em seu escopo 
conceitos relativos à reorganização do processo decisório, transparência e 
crescimento econômico (nos âmbitos micro e macro). Este tema é cada vez mais 
tratado nos meios legal e financeiro, buscando contribuir de forma definitiva para o 
desempenho e consequente sucesso e perenização das empresas, principalmente as 
de grande porte. A adoção de um novo modelo para se estruturar processo e mapear 
riscos, passa a ser prioridade nas empresas e, com isso, o compliance passa a se 
destacar como um departamento sólido. Sendo assim a governança corporativa, é 
uma ação que junto com o compliance, passa a trabalhar na estrutura de processos e 
na minimização de riscos organizacionais de uma empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO 
1) CONCEITO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA E SUAS FINALIDADES 
Com o crescimento e desenvolvimento do mundo corporativo e da sociedade 
de maneira intensa nas últimas décadas passou a ser exigida uma maior habilidade 
de se desenvolver a governança e gestão dentro das empresas, assim como 
padronizar determinadas regras para organizações pertencentes a um mesmo 
segmento. 
Podemos entender assim que governança corporativa é um conjunto de ações 
que tem como objetivo melhorar o desempenho, desenhando processos para tomada 
de decisões, otimizando a execução dos mesmos dentro das organizações. Através 
da Governança Corporativa assegura-se a confiabilidade nas corporações perante os 
sócios, desenvolvendo um conjunto eficiente de regras, com a finalidade de deixar os 
acionistas seguros de que as decisões e condutas impostas pelos gestores é o melhor 
para a organização. 
A governança traz consigo um conjunto de leis e regulamentos que garantem 
os direitos dos sócios, proporcionando informações importantes, avaliando o quanto 
elas podem afetar seus direitos. Proporciona a interação entre sócios do conselho de 
administração e da direção executiva, ajustando os interesses e conflitos. A boa 
prática da governança corporativa limita o comportamento oportunista dos 
administradores, visto que muitas companhias têm seu capital pulverizado, o que 
impede seus investidores de ter seu controle isoladamente ou de eleger a maioria dos 
membros do Conselho de Administração. 
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) (2018, p. 10) abrange 
o conceito de governança da seguinte maneira: 
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as empresas 
e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, 
envolvendo o relacionamento entre os sócios, Conselho de 
Administração, Diretoria, Órgãos de fiscalização e controle e 
demais partes interessadas. As boas práticas de Governança 
Corporativa convertem princípios básicos em recomendações 
objetivas, alinhando interesses com finalidade de preservar e 
otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, 
facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade 
da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum. 
 
 
 
Sendo assim, a governança corporativa pode ser entendida como um sistema 
que tem como finalidade facilitar o acesso ao dinheiro, contribuindo para a 
organização. 
A boa governança tem como características: 
• Transparência; 
• Prestação de contas 
• Responsabilidade 
• Estado de direito 
• Igualdade e inclusão 
• Equidade 
• Efetividade e eficiência 
• Orientação por consenso 
• Gestão 
 
Dentro da conceituação de Governança Corporativa pelo IBCG, notamos que 
ela faz referência a empresas e organizações, ou seja, a governança não se restringe 
apenas às empresas com finalidades de obtenção de lucro, podendo também estar 
direcionada a associações, fundações, entidades sem fins lucrativos e sociedades 
simples. 
Como a governança corporativa tem como características igualdade, inclusãoe responsabilidade está automaticamente associada à responsabilidade social 
empresarial, sendo um modelo sustentável de gestão, fazendo com que a empresa 
tenha práticas sustentáveis. 
Quando se pensa em governança corporativa se pensa também na 
responsabilidade social, onde as empresas precisam remodelar os métodos de 
gestão, procurando contribuir com a sociedade, trazendo valor e transparência a 
empresa. Fazendo com que a empresa possa recuperar, garantir a confiança dos 
acionistas. 
Os órgãos da sociedade, em especial o conselho de administração e diretoria 
são eleitos pelos proprietários do capital, os sócios ou acionistas, com o objetivo de 
gerar lucro para a empresa, fazendo com que ela prospere e tenha longevidade, 
tornando-se perene. 
As boas práticas de Governança Corporativa transformam princípios básicos 
em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e 
otimizar o valor econômico a longo prazo da empresa, facilitando o acesso aos 
recursos e contribuindo com a qualidade da gestão e o bem comum. 
1.2) GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL 
O sistema de Governança Corporativa no nosso país era praticamente 
desconhecido, tendo passado por algumas alterações ao longo dos anos. 
Nas décadas de 1950 e 1960 predominava no Brasil a presença do controlador 
familiar, que exercia o papel de sócio majoritário e gestor da empresa e naquela 
 
 
época, não havia a consciência da importância da Governança Corporativa que há 
nos dias atuais. 
Na década de 1970, surgiu no Brasil os primeiros conselhos de administração, 
com sinais de atuação autônoma e de divisão de poder entre os acionistas e 
profissionais da gestão. Porém, o grande marco histórico aconteceu em 1976 quando 
surgiu com o advento da Lei das Sociedades Anônimas – S.A., que passou a fazer 
uma divisão de poderes entre conselho de administração e diretoria. 
Seguindo a mesma linha, a lei que instituiu a CVM (Comissão de Valores 
Mobiliários) – a Lei 6.385/1976, causou um divisor de águas na cultura da Governança 
Corporativa criando as raízes do mercado de capitais brasileiro. De acordo com a 
CVM, a Governança Corporativa tem por objetivo “aperfeiçoar o desempenho duma 
companhia ao proteger todas as partes interessadas como investidores, empregados 
e credores, facilitando acesso ao capital”. 
Em 1980, empresas brasileiras que gostariam de lançar suas ações no 
mercado americano, precisaram cumprir algumas exigências das leis americanas, 
dessa forma, passaram a adotar uma estrutura e políticas que mais se adequassem 
às melhoras práticas de Governança Corporativa. 
Em 1990 a expressão Governança Corporativa passou a ser usada no Brasil e 
em 1995 foi fundado o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, que na 
época tinha o nome de IBCA – Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2) OS QUATRO PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA 
Quando falamos dos quartos princípios da governança corporativa estamos 
falando de marcos históricos, pois foi um feito muito grande para o mercado 
empresarial e industrial de hoje em dia. Conhecidos mundialmente os 4 marcos 
construtivos da governança corporativa (motivações e desdobramentos) são: 
 
1. O ativismo pioneiro de Robert Monks; 
2. O Relatório de CADBURY; 
3. Os princípios da OCDE; 
4. A lei SARBANES-OXLEY; 
 
 
 
 
Esses quatros, pilares pelos seus diferentes focos, podem ser considerados 
complementares. Neles podemos observar que cada um tem sua singularidade, mas 
ao mesmo tempo se complementam. O ativismo pioneiro de Robert Monks tem como 
objetivo, o envolvimento efetuado dos proprietários, aproxima os acionistas, conselho 
e direção, monitora e procura a intervenção nas empresas. 
 O relatório de CADBURY é sobre ter foco nos aspectos financeiros da 
governança corporativa, tem frequência e clareza nas prestações de contas, interação 
Figura 1 - Os 4 Pilares da GC 
 
 
de acionistas, conselhos, auditores e executivos e tem uma definição de um código 
de melhores práticas. Se tornou o segundo marco construtivo da governança 
corporativa, o CADBURY lida com as questões-chaves e com isso estabelece um 
comitê para analisar e propor soluções. Os comitês funcionam como uma caixa de 
ressonância de um ambiente que clama por ética empresarial e em um número 
potencialmente significativos de um grupo de interesse. O Relatório de cadbury, foi 
divulgado em 1992, fazendo com que ele se destacasse pelo seu caráter pioneiro e 
por ter apresentado novas propostas que atingiram em cheio a forma como vinham 
sendo governadas as corporações britânicas, foi um relatório que quando feito 
respondeu com vigor as fortes pressões dos influenciadores. 
Os princípios da OCDE, tem como foco buscar o desenvolvimento do mercado 
de capitais, crescimento das corporações, desenvolvimento das nações, com isso tem 
uma extensão do escopo de governança corporativa na direção de concepções 
stakeholders oriented. OCDE define regras para conflitos de agência e entrega 
sugestões para elaboração de códigos de melhores práticas, a OCDE foi estabelecida 
pela organização multilateral, a sigla OCDE significa: ORGANISATION FOR 
ECONOMIC CO – OPERATION AND DEVELOPMENT. A OCDE congrega os 30 
países industrializados mais desenvolvidos do mundo e mantém relacionamento ativo 
com mais de 70 outros países, ONGS e diversas sociedades civis de caráter 
internacional. Foi um marco mais recente e de maior alcance, tanto pela abrangência 
dos aspectos tratados, quanto pela difusão internacional dos princípios da boa 
governança e ficou conhecida pela sua influência na definição de códigos nas 
melhores práticas em crescente número de países. 
A lei SARBANES-OXLEY é uma criação do Public Company Acconting 
Oversight Board – conselho de supervisão das práticas de contabilidade das 
empresas de capital aberto. Esse conselho, define padrões de auditorias, inspeção 
regular das operações das empresas e sanções disciplinares para violação de regras. 
Procura ter rigor em controles e relatórios internos, define uma responsabilidade da 
administração e tem foco nos conflitos de interesses, conformidade, prestação de 
contas, transparência e equidade. A lei Sarbanes-Oxley se tornou o quarto marco 
histórico da governança corporativa, ela promoveu a ampla regulação da vida 
corporativa, fundamentada nas boas práticas de governança. Seus focos são os 
quatro valores que há duas décadas vinham sendo enfatizados pelo ativismo, os seus 
 
 
quatro valores são: conformidade legal, prestação responsável de contas, 
transparência e senso de justiça. 
 
 
A transparência, que consiste no desejo de disponibilizar informações a partes 
interessadas, e não apenas aquelas impostas por leis e regulamentos. Não se 
restringe ao desempenho econômico-financeiro e complementa os demais fatores até 
os intangíveis. Com isso norteiam, o modo gerencial e conduz a prevenção e 
otimização do valor da organização. 
A equidade se junta, a esses princípios, para mostrar que o tratamento tem que 
ser justo e isonômico de todos os sócios de das demais partes interessadas 
conhecidos como stakeholders, levando sempre em consideração seus direitos, 
deveres, necessidades, interesses e expectativas. 
A prestação de contas (accountability), faz parte do grupo para ter uma 
prestação de contas de sua atuação de modo claro, consigo, compreensível e 
tempestivo, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões. 
Atuando com diligência, responsabilidade e integridade em cada questão colocada. 
Por fim, todas elas se ligam a responsabilidade corporativa, que nada mais é 
que os agentes de governança zelam pela viabilidade econômico e financeira das 
organizações e com isso reduz os impactos negativos que uma organização possa ter 
e aumentam os impactos positivos de suas operações. Levando em consideração no 
seu modelode negócios, os diversos capitais (financeiro, manufaturado, intelectual, 
humano, social, ambiental etc.) no curto, médio e longo prazo. 
Figura 2 - Pirâmide dos Princípios Básicos 
 
 
3) OS SEIS PILARES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A governança corporativa tem os seus seis pilares e cada um tem uma função 
para que a organização funcione de maneira eficaz, cada um permite que a empresa 
se organize e reconheça as suas devidas funções, esses pilares são: Propriedade ou 
sócios, conselho de administração, gestão, auditoria independente, conselho fiscal e 
conduta e conflito de interesses. 
A propriedade ou sócios: deve além de exercer seu direito de proprietário, ter 
a responsabilidade e zelar pelo funcionamento adequado da empresa, com 
responsabilidade e clareza. É um dos principais atributos que diferenciam as razões 
de ser e as diretrizes de governança corporativa. 
Conselho de administração: tem um papel fundamental na governança 
corporativa, trata-se de um órgão responsável pela tomada de decisão estratégica, 
esse conselho faz a intermediação dos acionistas com os diretores da empresa e 
supervisiona essa relação entre eles. Buscando atender todas as necessidades das 
partes interessadas da empresa. 
Gestão: os diretores e os demais agentes devem atender os interesses de 
todos de forma sustentável e são responsáveis pelo gerenciamento eficaz da 
organização. 
Auditoria independente: garante a visão independente e isenta, essa 
auditoria visa apontar desvios e alertas, e informa a empresa caso tenha alguma falha 
para ser corrigida. 
Figura 3 - Os 6 pilares da GC 
 
 
Conselho fiscal: é um órgão independente dentro da empresa que busca 
acompanhar e fiscalizar a gestão e dar pareceres. O conselho fiscal é muito importante 
para a gestão financeira e a legalidade com suas ações praticadas. 
Conduta e conflito de interesses: a criação de um código de conduta pode 
ajudar a empresa a diminuir conflitos de interesses, ele pode ser constituído quando 
um agente da instituição se encontra de certa forma impedido de atuar, que tem 
interesses pessoais ou de sua área que podem sofrer conflitos com os interesses das 
empresas como um todo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4) EMPRESAS FAMILIARES – COMO PODERÁ SEM IMPLEMENTADA A 
GOVERNANÇA CORPORATIVA? 
4.1) CONCEITOS E CONSIDERAÇÕES DA EMPRESA FAMILIAR 
Empresas familiares são aquelas que normalmente incluem membros da 
família, seja no quadro de funcionários e colaboradores, acionistas e/ou diretoria e 
gestão. Na maioria dos casos, essa empresa nasce de uma única pessoa, já com o 
intuito de mantê-la ligada à família na ausência do fundador. 
Essas empresas atraem investidores, pesquisadores e mídia, visto que apesar 
de tormentas que enfrentam, elas sobrevivem há muitos anos. 
Edson Cordeiro da Silva em sua obra “Governança Corporativa nas Empresas” 
(2010) cita que empresa familiar é aquela que tem como principais acionistas uma ou 
mais famílias que detêm o comando da gestão. É uma empresa controlada por um 
dono ou uma família. Ele ainda traz alguns conceitos do que significa o termo na visão 
de alguns autores conforme segue: 
Bernhoeft (2003) diz que empresa familiar “é aquela em que o controle, ou a 
gestão, são exercidos por uma ou mais famílias”. 
Para o Stoy Centre of Family Business, de Londres, considera-se que empresa 
familiar é “aquela que uma única família controla mais de 50% das ações e detém 
uma proporção considerável da alta administração, uma empresa em que mais de 
uma geração da família esteve envolvida (...). 
John Davis (autoridade em gestão de empresas familiares), diz que empresas 
familiares podem ser geridas por profissionais externos e ainda serem consideradas 
familiares, porque nesse caso, os “donos” ou família, continuam exercendo o poder 
do controle, o que poderá inclusive determinar seu sucesso ou fracasso. 
Werner, membro do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), já 
cita duas definições para empresa familiar: 
 
“Aquela que nasceu de uma só pessoa, um self-made man (empreendedor). 
Ele a fundou, a desenvolveu, e, com o tempo, a compôs com membros da família a 
fim de que, na sua ausência, a família assumisse o comando”. 
 
“A que tem o controle acionário nas mãos de uma família, a qual, em função 
desse poder, mantém o controle da gestão ou de sua direção estratégica”. 
 
 
4.2) O QUE É SUCESSO PARA UMA EMPRESA FAMILIAR? 
A empresa familiar traz em sua cultura elementos que contemplam relações 
familiares. Porém, quando falamos de mercado de capitais, existe uma determinada 
exigência sobre o que as empresas / organizações podem ou não fazer para 
continuarem viáveis e legítimas. As bolsas de valores em qualquer lugar do mundo 
podem fazer algumas determinadas exigências quanto a transparência de 
informações, entre outras, quanto as empresas registradas ou para as que querem se 
registrar. Isso é independente se é uma empresa familiar ou não. As prestações de 
contas serão feitas seguindo os mesmos critérios e princípios. 
Edson Cordeiro (2010) trouxe um estudo onde indica que 80% das empresas 
existentes na América do Norte e Europa são familiares. Embora a maioria sejam 
empresas de pequeno e médio porte, 37% das 500 maiores empresas listadas são 
familiares. Outra pesquisa feita nos Estados Unidos diz que 60% das empresas 
públicas no país são familiares. 
Bogob, pesquisador do Stoy Center of Family Business diz que administradores 
de fora da família podem atingir um status como conselheiro ou mentor nas transições 
de gerações se o poder for exercido com discernimento. Não é uma questão apenas 
de chegar e implantar mudanças, mas também a forma como as situações são 
comandadas. 
Existe uma grande diferença entre comandar uma empresa em que as decisões 
ainda estão centralizadas na primeira geração, nos fundadores, quando comparado a 
administrar uma empresa em que o controle já está nas mãos dos herdeiros, primos, 
irmãos, netos etc. Nesses casos é fundamental expor suas habilidades e ter 
sensibilidade quanto ao tratamento na gestão como um todo. 
Um ponto muito positivo de uma empresa familiar e que pode torná-la muito 
mais forte que outras é que existe uma tendência de maior empenho e dedicação dos 
gestores e executivos que não é a de um profissional, mas sim, de um futuro dono no 
qual pretende futuramente que seus filhos possam herdar parte das ações da 
empresa. 
Empresas familiares contam com seus desafios de sobrevivência. Estudos 
trazidos por John Ward na Califórnia, Estados Unidos (1987) indicam que 80% das 
empresas familiares não passaram da primeira geração. Apenas 20% sobreviveram 
ao impacto da primeira mudança de gerência, sendo que dessas, apenas 3% tiveram 
 
 
êxito, 3% estagnaram e 7% tiveram redução em seu patrimônio já na segunda ou 
terceira geração. Dos 80% das empresas que não sobreviveram, 33% deixaram de 
existir antes dos 30 anos e 35% deixaram de existir antes de completar 60 anos. 
Aqui no Brasil esses índices também existem, inclusive com perspectivas não 
tão animadoras, porém, percebe-se um aumento na procura de capacitação de 
gestores e administradores, dessa maneira, eles se preparam para períodos de 
transição e trabalham com modelos mais modernos de governança. 
No Brasil, 9 em cada 10 empresas são familiares. Uma pesquisa feita pela 
empresa de auditoria PWC (Price Water House Coopers) 75% das empresas 
familiares no Brasil fecham após serem sucedidas por herdeiros. 
Porém, independente da sucessão familiar, as empresas familiares entendem 
como sucesso alguns critérios como: 
• Valorização do capital financeiro – Inclui aumento das vendas, lucro 
econômico, valorização das ações, remunerações e benefícios quantificáveis. 
• Valorização do capital emocional – Inclui a união familiar, legado positivo 
dos valores familiares, reputaçãoe prestígio do nome da família. 
 
4.3) GOVERNANÇA CORPORATIVA NA EMPRESA FAMILIAR 
Ivan Lansberg, estudioso em sucessão corporativa familiar cita que existem 
dois principais fatores que levam a longevidade da empresa familiar, sendo eles: 
1) Planejamento da sucessão com antecedência representa o principal 
fator de sobrevivência. 
2) A existência de um conselho com membros externos e a criação de um 
“acordo de família” regulam a convivência família / empresa. 
 
O tema governança corporativa ganha força a cada ano, tanto em empresas 
familiares como não familiares, pois as companhias que têm uma melhor governança 
corporativa tendem a serem mais valorizadas na bolsa, beneficiando todos os sócios, 
sejam eles majoritários ou minoritários. 
Randall Morck (2003) menciona que apesar da governança corporativa ter 
ganhado força e ser aplicável em toda região do mundo e com amplas possibilidades 
de sucesso, não deve ser adotada dentro de padrões rígidos, porque o sucesso do 
 
 
modelo de governança corporativa em um determinado país não significa que deva 
ser copiado por outras nações. 
Apesar de a governança corporativa ter avançado nos Estados Unidos, o 
padrão de “governança americano” sem levar em conta as características próprias de 
cada país poderia ter um efeito limitado. 
Normalmente, empresas familiares tendem a resumir os problemas, resistem a 
compartilhar informações e o gerenciamento, o que pode ser um obstáculo à 
governança. Dessa forma, é necessário examinar a situação de cada país. Em geral, 
países com grandes empresas familiares têm menor renda per capita, maior presença 
de Estado, mais barreiras à entrada de novas companhias e menor integração com a 
economia global. Segundo especialistas, esses pontos dificultam a boa governança 
corporativa, mas não a impedem. 
Especialistas complementam que é necessária uma regulação adequada e 
relembram que grandes empresas familiares levam em conta a movimentação dos 
investidores. 
Essa movimentação já é praticada nos Estados Unidos e vem se espalhando 
pelo Brasil e no mundo, onde qualquer aquisição de empresa que represente mais 
que 5% da companhia, devem ser anunciados publicamente, justamente para que os 
acionistas não sejam pegos de surpresa. 
Edson Cordeiro (2010) cita o exemplo do caso da Parmalat, envolvida num 
escândalo de corrupção. Dizia que tinha uma gestão de governança corporativa, 
porém, era só no nome. A imprensa dizia que o principal executivo dominou a empresa 
como presidente do conselho de administração e executivo-chefe por um longo tempo 
e estava totalmente cercado pela família e amigos. Dessa forma, acabou se 
envolvendo em diversos escândalos corporativos por falta de controle da sua gestão. 
Ele praticava negócios estranhos, como comprar companhias deficitárias e fingia as 
recuperar da falência, enquanto na verdade estava desviando todo o dinheiro que 
havia captado. 
A imprensa na época divulgou que a família que estava no controle, manipulava 
os números através de uma chamada contabilidade criativa, evitando impostos e 
misturando negócios e família. A empresa cresceu e com ela, as práticas criminosas 
foram crescendo junto. 
 
 
A gestão fazia com que os investidores acreditassem que todo o dinheiro 
captado no mercado financeiro, era justamente para as causas divulgadas, mesmo 
que fosse estranhar a frequência na qual a empresa recorria ao mercado. 
Apesar das fraudes terem sido um dos principais motivos da Parmalat ter tido 
perdas tão expressivas por um período muito longo, os investidores não questionavam 
as demonstrações financeiras com estranhos indícios, ou seja, não fizeram suas 
partes no questionamento. 
4.4) A IMPORTÂNCIA DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO NA 
GOVERNANÇA CORPORATIVA FAMILIAR 
O conselho de administração é o órgão mais importante de governança 
corporativa dentro duma empresa familiar. Muitas empresas não admitem ou não o 
querem, outras já o querem e outras o aceitam apenas de maneira simbólica. Porém, 
a ideia de se ter um departamento que possa dirigir e controlar a empresa de maneira 
mais organizada a ponto de prestar contas de maneira sólida e honesta, está 
crescendo cada vez mais dentro das organizações. 
Quando for ser implantado um conselho de administração dentro de uma 
organização, é necessário que se haja um alto nível de compromisso com todos os 
profissionais que estarão envolvidos, no qual deverão ter um altíssimo nível de 
responsabilidade, comprometimento e competência, além de serem ativos e ter 
conhecimento técnico do negócio. Precisam entender e trabalhar em cima das metas 
estipuladas pela família. Quanto mais os membros do conselho forem independentes 
da família, não fazer parte da mesma ou não ter qualquer tipo de envolvimento pessoal 
com os administradores antigos ou atuais, mais forte e transparente será o conselho. 
Craig E. Aronoff e John L. Ward (1996) nos trazem dez benefícios de um 
conselho de administração ativo, são eles: 
1. Propicia experiência e especialização dentro de casa; 
2. Encoraja a autodisciplina e a responsabilidade no gerenciamento; 
3. Oferece um conselho de administração sólido que pode auxiliar na 
avaliação das ideias do proprietário do negócio; 
4. Oferece opiniões honestas e objetivas a respeito do desempenho, 
estratégia, compensação e outras questões do negócio; 
5. Auxilia no planejamento estratégico e no acompanhamento da sua 
implementação; 
 
 
6. Oferece pontos de vista abalizados sobre pessoas chave; 
7. Coloca questões desafiadoras e penetrantes; 
8. Oferece aconselhamento empático e confidencial; 
9. Auxilia o pensamento criativo e a tomada de decisões; 
10. Melhora as relações de cooperação com terceiros, incluindo 
empregados, fornecedores, clientes e a comunidade em geral. 
Esses tópicos devem ser utilizados pelos proprietários da empresa, seguindo 
esses benefícios como uma lista de verificação parcial para a extensão da 
contribuição dada pelo conselho de administração à tarefa da boa governança 
corporativa da empresa familiar. 
Os autores sintetizam em alguns tópicos da importância do conselho de 
administração na governança corporativa dentro da empresa familiar, mencionando 
que as boas práticas ajudam aos membros da família a: 
 
• Obter transparência contábil e administrativa 
• Ser tratados com equidade 
• Entender as necessidades da companhia 
• Conhecer os riscos do negócio 
• Nomear representantes para gerir o negócio 
• Certificar-se de que as decisões do controlador serão fiscalizadas 
• Saber seus direitos e deveres legais 
• Resolver conflitos de interesses entre herdeiros e acionistas 
• Garantir a continuidade de um retorno financeiro 
• Aprender a seguir um código de ética 
• Adotar uma postura de responsabilidade social 
 
Para que a empresa seja auxiliada na sua administração, é recomendado que 
ela elabore um conjunto de documentos norteadores no qual referem-se a uma série 
de políticas, crenças, princípios e objetivos da família. Seguem alguns abaixo: 
 
1. Missão, visão e valores da família 
2. Código de ética da família 
3. Política de negócios da família 
 
 
4. Política de recursos humanos da família 
5. Papéis do conselho de administração e da alta administração 
6. Governança familiar 
7. Política de sucessão familiar 
8. Cultura da família 
9. Objetivos da família 
10. Filosofia da Família 
 
Os mecanismos usados para exercer a propriedade e participar no processo 
de gestão numa empresa familiar são as representações da sociedade no conselho 
de administração e no conselho de família. 
4.5) CONSELHO DE FAMÍLIA 
Os dois principais objetivos do conselho de família são: perpetuação da 
empresa familiar e consolidação do processo decisório. 
Pode-se considerar um terceiro objetivo como sendo a responsabilidade de 
administrar os patrimônios da família, independente dos processos operacionais da 
empresa e deverá ser constituído por um representantede cada família sócia da 
empresa. 
O conselho de família deve fazer reuniões periódicas, para discutir assuntos 
relacionados ao uso do patrimônio e aspectos individuais de cada sócio e também sua 
relação com o patrimônio e com a sociedade. Esses assuntos devem ser discutidos 
antes de serem levados ao conselho de administração. 
Djalma P. R. Oliveira (2011) menciona que o conselho de família deverá existir 
como parte integrante sempre que uma ou mais famílias forem proprietárias da 
empresa. Ele deixa claro que o conselho de família poderá ser alocado em duas 
situações: 
1) Como parte integrante do conselho de administração – A vantagem é que os 
membros representantes da família poderão atuar diretamente com alguns 
conselheiros profissionais envolvidos e ter acesso as principais questões estratégicas 
da empresa. A desvantagem é a influência direta dos membros da família que ficam 
como principais responsáveis pelos resultados da empresa. 
2) Como órgão independente do conselho de administração – Pode ser 
considerado ideal em alguns casos porque assume responsabilidades especificas e 
 
 
poderão atuar como contraponto ao conselho de administração, provocando a 
melhoria da qualidade decisória. 
Para Djalma (2011), o melhor caminho é que o conselho de família se mantenha 
focado no desenvolvimento de novos negócios e na administração dos bens da família 
e não ter envolvimento nas atividades básicas da empresa para que não prejudique o 
relacionamento familiar. 
Ward cita numa pesquisa recente que 65% das empresas que deixaram de 
existir, num contexto mundial, se caracterizou por motivos de conflitos familiares. 
Edson Cordeiro (2010) deixa listadas algumas sugestões para intensificar / 
maximizar a eficácia da governança familiar: 
• Os membros pertencentes à família, gestores ou não, precisam ser 
preparados adequadamente para assumirem posições não somente de acionistas, 
mas também de futuros administradores. 
• A empresa deve ser preparada para o processo de profissionalização, 
de modo que os conselheiros e administradores assumam sua condição de geradores 
e agregadores de valor, usando as boas práticas da governança corporativa, 
incorporando os princípios e vivendo a gestão de seu patrimônio. 
• Os conselheiros devem definir missão, visão de futuro, tão fundamentais 
na gestão moderna, e valores da empresa. 
• Deve-se definir o código de ética para conduzir os negócios da empresa, 
que deve refletir as necessidades da companhia e a sustentação das bases familiares. 
• Devem-se alcançar os objetivos estabelecidos. 
• Deve-se evitar a centralização de poder nas mãos de uma única pessoa. 
• Deve-se ampliar a comunicação interna e externa, verbal e escrita, 
através de relatórios e comunicados, etc. 
• O número de pessoas que participam do conselho de administração 
deve ser adequado, considerando o porte da empresa. Está comprovado que os 
menores conselhos são os mais eficazes. O conselho de administração deve ser 
formado por poucos membros da família, dando ênfase maior à seleção de membros 
não executivos e não familiares e aos conselheiros independentes. 
• Os profissionais de empresas familiares devem ser treinados para 
entender a filosofia e os princípios da família, da mesma forma que a empresa precisa 
absorver os parâmetros de seus executivos. 
 
 
• O diálogo de entendimento deve ter lugar no conselho de administração, 
não apenas no conselho de família, ou na diretoria, ou nos níveis gerenciais 
isoladamente. O diálogo deve ter integralização para que a empresa como um todo 
possa assumir e executar suas funções. 
• Conflitos de família deverão ser resolvidos no conselho de família. 
Conflitos familiares não devem interferir no andamento do negócio, pois corre o risco 
de fechar a companhia. 
• O conselho de família deve buscar experiências que tiveram ao 
implementar a gestão da governança corporativa e tirar proveito disso. 
4.6) EXEMPLOS DE EMPRESAS FAMILIARES BRASILEIRAS QUE ADOTARAM A 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 
No Brasil já existem algumas empresas que implantaram com sucesso na sua 
gestão a prática da governança corporativa. Segundo gestores de algumas delas, as 
práticas da gestão têm trazido ótimos resultados, por exemplo: Grupo Gerdau, Grupo 
Pão de Açúcar, Natura Cosméticos, Rede Globo, Votorantim, Sadia, Banco Itaú, 
Klabin, Grendene, WEG, entre outras. 
Uma pesquisa apresentada por Leandro Almeida (2002) fala sobre fatores que 
explicam o desenvolvimento das Bolsas de Valores no mundo e mostra que 
investidores estão dispostos a pagar preços mais altos por ações em países em que 
existam legislações mais severas quanto à proteção dos acionistas minoritários. 
Na pesquisa de The McKinsey Quartely de abril/maio de 2002, também fala 
sobre essa valorização, citando que investidores institucionais pagariam 18% a 28% 
a mais por empresas com boas práticas de governança de acordo com o país. No 
Brasil, a média é de 23%. 
4.7) ESTÁGIOS DA EMPRESA FAMILIAR 
É comprovado que apesar da complexidade particular das empresas familiares 
em lidar com as questões pertinentes ao negócio, isso lhes dá uma força para saber 
como lidar com as futuras gerações e a permanência do negócio. Normalmente, pelo 
fato de as empresas familiares terem uma propriedade de caráter independente e 
poderem recorrer a modelos de negócios não convencionais, elas têm muito mais 
chances de terem desempenhos superiores quando comparada às companhias de 
capital aberto. 
 
 
Edson Cordeiro (2010) fala que as empresas familiares, desde a fase da sua 
implantação, passam por três estágios com características próprias, são elas: 
1. Estágio empreendedor: o empreendedor faz parte da geração 
fundadora. O lado do negócio é evidente: o empreendedor preocupa-se com a criação 
de um novo negócio (...) tudo é novo e diferente, é preciso criar tudo pela primeira vez 
(...) o empreendedor dedica todo o tempo disponível ao desenvolvimento do negócio. 
2. Primeiras gerações e famílias menores: Construídas pelos filhos dos 
fundadores. Com relação ao negócio, existe a necessidade de consolidação, o rápido 
crescimento da etapa empreendedora precisa ser estruturado, sendo que a 
lucratividade vem em primeiro lugar. A cultura é de caráter evolucionário – ela se ergue 
sobre os fundamentos lançados pelos fundadores, e não pela modificação radical do 
negócio. A propriedade se torna uma questão cada vez mais importante (...) membros 
se perguntam o que aconteceria se decidissem sair do negócio. 
3. Gerações posteriores e famílias maiores: as gerações posteriores 
podem ter centenas de membros, cada um com uma cota do negócio. Aqui a empresa 
se pergunta se deve seguir com o modelo antigo de gestão implantado pelo fundador 
ou se deve se adequar as novas necessidades do mercado (inovações) (...). Membros 
da família com menor participação se pegam perguntando se não deveriam vender 
sua parte e investir em outras coisas. A família tem de lidar com situações passadas 
e um espectro maior de diversidade e de interesses decorrente da participação de um 
número maior de membros, além do sangue novo representado pelos cônjuges dos 
familiares. 
Apesar dos problemas enfrentados e culturas envolvidas, as empresas 
familiares não estão fadadas, muito pelo contrário, nessas organizações são maiores 
as chances de se prever quando tensões vão aparecer, sendo possível se preparar 
para enfrentá-las e administrá-las de maneira mais bem estruturada. 
Djalma (2011) conclui que o entendimento e a aplicação desses diversos 
princípios facilitam a consolidação da governança familiar e da governança 
corporativa nas empresas familiares. Cita ainda que se a Governança Corporativa for 
tratada como algo sério pela empresa familiar, esta deixará de ter a empresa, única e 
exclusivamente, como fonte geradora de renda para a família e se transformará em 
um negócio rentável, bem administrado e duradouro.5) AS QUATRO PRINCIPAIS VANTAGENS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA – 
NA EMPRESA FAMILIAR 
Hoje em dia, notamos que o temos Governança Corporativa vem ganhando 
espaço nas organizações independente o porte e tipo, seja ela uma instituição privada 
ou pública e até mesmo em Startups. Isso porque ela garante vários benefícios para 
a gestão da empresa e passa muito mais confiança aos administradores, sócios e 
investidores. 
O maior medo de algumas organizações na implantação da Governança 
Corporativa é o quanto ela pode tornar os processos caros e burocráticos. Porém, 
quando bem aplicada, ela só tende a trazer algumas vantagens, tanto para a empresa 
quanto para os responsáveis, como: 
 
1) TOMADA DE DECISÕES: Com a Governança corporativa, a tomada de 
decisões tende a ser menos centralizada e mais participativa, mais 
colaborativa, não sendo responsabilidade de uma única pessoa. A empresa 
usufrui do benefício de ter várias opiniões diferentes sobre o mesmo 
assunto e não ter uma cabeça tendenciosa tomando uma decisão para 
benefício próprio, já que ela torna todo o processo de tomadas de decisões 
algo mais transparente e público. Principalmente empresas que nascem 
pequenas e crescem muito rapidamente, nem sempre seus gestores estão 
preparados para enfrentarem sozinhos os desafios de gerir seu próprio 
negócio. Nesse caso, a Governança Corporativa envolve mais pessoas nas 
decisões estratégicas. Investidores costumam destinar um profissional 
experiente para ser um apoio aos empreendedores, no qual terão muito 
mais confiança na tomada de decisão. 
 
2) FORTALECIMENTO DA MARCA: A Governança Corporativa afeta de 
maneira direta o posicionamento da marca da empresa no mercado. Toda 
reunião de conselho dentro de um processo de Governança Corporativa 
costuma envolver pessoas com conhecimento de finanças, liderança e 
estratégia de negócio e quanto mais “cabeças” capacitadas pensando 
juntas estratégias em prol de um negócio, mais ideias novas e 
oportunidades poderão surgir, garantindo a organização uma vantagem 
competitiva em relação aos concorrentes. 
 
3) ALINHAMENTO DE INTERESSES: Proporciona uma melhor comunicação 
entre os stakeholders, visto que alinha os interesses de todas as partes 
interessadas, não apenas dos familiares envolvidos. Investidores tendem a 
enxergá-la com maior confiança, sabendo que é uma empresa que tem uma 
gestão que não visa apenas os interesses dos sócios majoritários. Os 
 
 
investidores sabem que a empresa que tem Governança tem menos 
chances de sofrer fraudes, visto que existe prestação de contas junto aos 
conselhos periodicamente, o que garante uma maior clareza nas 
informações prestadas. 
 
4) CAPACITAÇÃO DOS COLABORADORES: A Governança Corporativa 
tem o poder de formar e desenvolver novos líderes e tornar herdeiros, reais 
gestores e administradores, não apenas tomarem posse do cargo por serem 
familiares. O processo de sucessão de uma empresa pode ser difícil e 
doloroso, principalmente em empresas familiares, e costuma ser 
preocupante aos sócios e investidores. No entanto, quando há um processo 
adequado de Governança Corporativa, há também uma garantia aos 
responsáveis de que a nova liderança irá seguir o caminho pré-determinado, 
minimizando os riscos de impacto de uma possível queda na qualidade dos 
novos líderes. 
6) OS SETE PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA 
A EMPRESA 
Quando se originou o sistema de governança corporativa, as empresas 
familiares passaram a migrar para um modelo de participações acionárias ou de cotas, 
o que levou a uma separação cada vez mais acentuada entre quem detinha a 
propriedade das organizações e quem, de fato, fazia sua gestão. Isso se deu 
justamente por conta dos muitos benefícios que uma gestão descentralizada pode 
trazer para a organização, não concentrando todo processo decisório na mão duma 
única pessoa, trazendo dessa maneira, como já citado, a longevidade para a empresa. 
Abaixo, citaremos 7 (sete) dos muitos benefícios que a Governança Corporativa pode 
trazer às organizações: 
• Converte princípios, missões, valores e outros conceitos abstratos em 
ações concretas e efetivas. 
• Alinha os interesses dos stakeholders, como acionistas e executivos, 
para que se definam os melhores objetivos estratégicos para a organização com o 
estabelecimento de normas. 
• Descentraliza a tomada das decisões estratégicas e traz maior 
transparência em todo processo organizacional tornando a operação mais eficaz. 
• Preserva o valor da organização em longo prazo, garantindo sua 
longevidade econômica de maneira sustentável. 
 
 
• Promove uma gestão organizacional de qualidade e que facilita o acesso 
aos recursos e as fontes de financiamentos necessários para seu crescimento, 
otimizando as decisões estratégicas. 
• Melhora a imagem da empresa e valoriza a marca aumentando o retorno 
financeiro e aumentando o tempo de vida da empresa. 
• Em empresas familiares, promove a capacitação e a escolha de 
herdeiros e administradores adequados para o negócio melhorando a gestão da 
empresa e aprimorando o processo decisório. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7) COMPLIANCE (CONCEITOS, APLICAÇÕES, CI) 
7.1) COMPLIANCE – CONCEITO E OBJETIVOS 
Ouvimos frequentemente falar na palavra “Compliance”, para quem está no 
mercado corporativo, no momento em que a escuta, logo a associa a “fazer a coisa 
certa”. Tem o objetivo de garantir a sustentabilidade do negócio, mitigar os riscos, não 
permitir a ocorrência de desvios, controlar tudo que é preciso obedecer, prevenção da 
desonestidade, tudo que é necessário agir de acordo, com retidão, controlar erros que 
possam trazer conflitos ao negócio quanto ao que é certo e honesto, ou que está 
dentro da lei. É a obediência aos procedimentos e processos internos, onde os 
colaboradores submetem suas atividades ao que foi determinado, ordenado, estando 
em conformidade com o que é proposto. 
Todos os princípios norteadores devem estar por escrito, documento deve ser 
oficial como se fosse um código de ética, uma política organizacional. A Governança 
Corporativa sempre estará alinhada com esses valores, alinhada com a empresa. O 
Compliance sempre será esse conjunto das medidas que a empresa adotará pra 
cumprir pra garantir que as normas e regulamentos estejam de acordo com o que foi 
definido, e para que as diretrizes estejam em ordem. Garantir que não haja desvios e 
erros, mas caso haja, essas práticas precisam ser tratadas, controladas, corrigidas. 
Tudo que não está em conformidade precisa ser corrigido de imediato. 
José Paschoal Rossetti e Adriana Andrade (2011) trazem o conceito de 
compliance dentro dos valores de governança corporativa, citando que compliance é 
estar em conformidade no cumprimento de normas regulamentadoras, expressas nos 
estatutos sociais, nos regimentos internos e nas instituições legais do país. 
Os autores ainda complementam que a ideia do compliance é que seja adotado 
pelas corporações um código de ética por seus principais executivos, que deverá 
conter formas de encaminhamento de questões relacionadas a conflitos de interesse, 
divulgação de informações e cumprimento das leis e regulamentos. Mencionam ainda 
que as organizações que não adotarem a explicitação de condutas em um código de 
ética deverão explicar as razões da não adoção. 
A palavra “compliance” vem do verbo em inglês “to comply” que significa 
cumprir ou agir de acordo. Nesse caso, podemos entender como: Agir de acordo / ou 
cumprir com uma ordem, ou aderir a uma regra ou a um pedido. Estar de acordo e 
aderir a uma determinada regra dentro da organização é o que significa “estar em 
 
 
compliance” que também pode se referir a controles internos da governança 
corporativa. 
Dentro do âmbito empresarial, podemos entender o compliance como o 
conjunto de disciplinas a fim de cumprir e se fazer cumprir as normaslegais e 
regulamentadoras, políticas e diretrizes estabelecidas para o negócio e suas 
atividades, assim como tratar e evitar quaisquer tipos de fraudes, desvios e 
inconformidades que porventura possam ocorrer. 
Compliance é uma função que envolve total conformidade da empresa às leis 
e normas de órgãos regulamentadores, instituições legais e com marcos regulatórios 
dentro dos quais se exercerão as atividades das empresas. Tem por objetivos corrigir 
e prevenir desvios que possam trazer futuramente conflitos judiciais à organização, 
exatidão na prestação de contas, assim como está diretamente ligado à luta contra a 
corrupção. 
A ideia do compliance é que seja adotada pelas corporações um código de 
ética por seus principais executivos, que deverá conter formas de encaminhamento 
de questões relacionadas a conflitos de interesse, divulgação de informações e 
cumprimento das leis e regulamentos. 
De acordo com as principais regras e diretrizes internacionais, existem alguns 
elementos que acompanham um programa eficiente de compliance, que são: códigos 
de ética, envolvimento da alta administração, política e procedimentos internos, 
autonomia e recursos suficientes para o departamento, treinamentos, análise 
periódica de riscos, registros contábeis, canais de denúncia, controles internos, 
cuidado nas contratações de terceiros, cautela em fusões e aquisições de empresas, 
investigações internas, melhoria continua e incentivos a medidas provisórias. 
7.2) DEPARTAMENTO DE COMPLIANCE 
Visto que o compliance é a função que regula as conformidades perante leis, 
regras e responsabilidades dentro duma organização e governos, ele não tende a ser 
o departamento mais popular. Até porque ele vai garantir que todas as leis e 
regulamentos sejam acatados e aplicados, vai atuar também monitorando atividades 
e prevenindo conflitos de interesses. Apesar de não ser o departamento mais popular, 
ele é o departamento de maior relevância na manutenção da integridade e reputação 
da empresa. Apesar dos custos com os departamentos de compliance serem altos 
dentro duma organização, com certeza, os custos pela não conformidade podem ser 
 
 
muito maiores para a instituição, visto que o não cumprimento de leis e regulamentos 
podem levar a multas e penalidades pesadas, sanções legais, além da perda da 
reputação da organização. 
Os profissionais que atuam no departamento de compliance são chamados de 
“compliance officer”, eles são responsáveis por administrar e implantar um programa 
de compliance. Eles desenvolvem, coordenam e aplicam todas as políticas e decisões 
que precisarem ser tomadas no decorrer do programa. Normalmente, eles atuam “in 
office”, ou seja, internamente na empresa, visto que precisam acompanhar de perto 
todas as atividades decorrentes do programa. 
7.3) ORIGEM DO COMPLIANCE 
Os primeiros programas de compliance surgiram no século passado nos 
Estados Unidos, quando as primeiras agências regulamentadoras começaram a 
surgir. Começou com o objetivo de regulamentar atividades na área de saúde 
alimentar e comércio de medicamentos. Porém, foi com as instituições financeiras que 
o compliance avançou. Em 1913 foi criado o Banco Central dos Estados Unidos, que 
teve como objetivo a criação de um sistema financeiro mais estável, seguro e 
adequado às leis. 
Em 1977 foi promulgada a lei anticorrupção transacional Norte-Americana, na 
qual obrigava as empresas a manterem livros com registros que refletissem 
precisamente suas transações e estabelecer um sistema adequado de controles 
internos. 
Na década seguinte, 32 empresas criaram voluntariamente a DII – Iniciativa da 
Indústria de Defesa, que estabelecia um conjunto de princípios para práticas 
empresariais éticas e de boa conduta. 
Em 1991, a Comissão de Penas dos EUA publicou o documento “Diretrizes 
Federais para a Condenação de Organizações”, no qual articula elementos 
específicos de um programa de compliance e ética eficiente. De acordo com esse 
documento, as empresas que apresentarem tais programas, terão penas mais 
brandas. 
 
 
7.4) ONDE SE APLICA O COMPLIANCE? 
Em vista da crescente demanda de regulações, os programas de compliance 
de uma organização podem abranger temas como anti-lavagem de dinheiro, controle 
de exportações, Direito Ambiental e sanções econômicas; 
7.4.1) ANTI-LAVAGEM DE DINHEIRO 
Estados Unidos 
As empresas Norte Americanas devem cumprir com uma lei chamada “Lei de 
sigilo bancário”, assim como seus regulamentos de aplicação. Dentro desses 
regulamentos, existem as regras de anti-lavagem de dinheiro ou regras AML. Ela tem 
como objetivo relatar atividades suspeitas e financiamento do terrorismo, como a 
fraude de títulos e manipulação do mercado. 
A Autoridade Reguladora do Setor Financeiro (FINRA - "Financial Industry 
Regulatory Authority") avalia o cumprimento duma empresa com as regras AML, que 
estabelece os padrões mínimos para um programa de compliance de uma empresa. 
Os princípios básicos de um programa de compliance AML sob o controle FINRA 
incluem: 
• O programa deve ser aprovado de maneira documentada por um 
membro da gerência sênior; 
• Deve ser concebido para garantir a detecção e denúncia de atividades 
suspeitas; 
• Deve estar em conformidade com as regras AML; 
• Deve ser testado, de forma independente, a fim de garantir a correta 
implantação do programa; 
• Um indivíduo responsável por AML deve ser designado pela FINRA; 
• Deve ser fornecido treinamento contínuo aos colaboradores envolvidos. 
 
Brasil 
De acordo com a nova lei de lavagem de dinheiro, determinadas pessoas 
jurídicas, deverão adotar procedimentos e controles internos, que sejam compatíveis 
com seu porte e volume de operações, que lhes permitam atender o que está na lei, 
na forma disciplinada pelos órgãos competentes, ou seja, num programa Compliance 
Anti-lavagem. 
 
 
O artigo determina que qualquer suspeita que formule proposta ou realize 
transações em moeda nacional ou estrangeira, títulos ou valores mobiliários, títulos 
de créditos, metais e qualquer ativo passivo de ser convertido em dinheiro que 
ultrapasse o limite fixado pela autoridade competente, seja comunicada a COAF 
(Conselho de Controle de Atividades Financeiras). As empresas devem identificar 
seus clientes e manter cadastro atualizado, porém, deverão manter sigilo das 
informações prestadas. 
 
7.4.2) CONTROLE DE EXPORTAÇÕES 
Estados Unidos 
O governo dos Estados Unidos controla as exportações de alguns 
equipamentos e softwares de tecnologia com o objetivo de manter a segurança 
nacional. Esse sistema inclui alguns procedimentos que estão relacionados a licença 
para exportação e mecanismos de compliance, onde trabalham em parceria com as 
indústrias a fim de educá-las sobre como e por que acompanhar e controlar suas 
atividades de exportação. 
Brasil 
O Despacho Aduaneiro Expresso é um procedimento de facilitação aduaneira 
que foi criado pela própria Receita Federal que consiste no tratamento de despacho 
aduaneiro expresso nas operações de importação, exportação e trânsito aduaneiro, 
desde que tenha habilitação previa da empresa interessada perante a Receita 
Federal. 
A habilitação é concedida às empresas que se encaixam dentro das normas e 
requisitos impostos pela Receita Federal, que estejam dispostas a cumprir com suas 
obrigações tributárias e aduaneiras e que permitam monitoramento e fiscalização 
aduaneira constante. 
Para as empresas que estão em conformidade, tem facilidade quanto aos 
trâmites relacionados às operações de comércio exterior, realizadas em qualquer 
lugar no território nacional. 
7.4.3) DIREITO AMBIENTAL 
Estados Unidos 
A Agência de Proteção ao Meio Ambiente (EPA) é a responsável pela 
regulação de algumas atividades e monitoramento do cumprimento da legislação 
 
 
sobre emissão de ar, ruídos, resíduos, qualidade da água, silvicultura, locais 
contaminados, mercadorias perigosas,pesticidas e materiais danosos. 
Brasil 
A Política de Responsabilidade socioambiental (PRSA) foi implantada através 
da resolução n. 4.327/2014 a fim realizar o gerenciamento do risco socioambiental, 
estabelecendo alguns critérios para avaliação de risco quando operações econômicas 
pudessem causar riscos ambientais. 
A FEBRABAN (Federação Brasileira de Bancos) especificou tais critérios a 
serem adotados, citando quais operações consideradas de significativa exposição a 
riscos socioambientais devem passar pela avaliação. 
7.4.4) SANÇÕES ECONÔMICAS 
A Agência de controle de Ativos Estrangeiros dos EUA (OFAC – Office of 
Foreign Assets Control) administra e aplica programas de sanções econômicas, 
contra países e indivíduos considerados terroristas ou narcotraficantes. As sanções 
podem chegar a bloqueios comerciais com o objetivo de manter a segurança nacional. 
Todos os cidadãos nos Estados Unidos, incluindo as empresas, devem acatar e estar 
debaixo dessas regras. A OFAC está em constante contato colhendo informações 
através de empresas no setor financeiro, empresas de seguros, exportadores e 
importadores, empresas de turismo e ONG’s. 
7.5) COMPLIANCE NO BRASIL 
A Controladoria-Geral da União (CGU - órgão do Governo Federal responsável 
por assistir direta e imediatamente ao Presidente da República), juntamente com o 
Instituto Ethos (ONG com missão de ajudar as empresas a gerir seus negócios de 
forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma 
sociedade sustentável e justa) criaram o primeiro guia brasileiro com o objetivo de 
orientar as empresas que se preocupam em contribuir para a construção de um 
ambiente íntegro e do combate à corrupção. 
O primeiro programa de compliance brasileiro foi “A lei da empresa limpa” que 
estabelece a responsabilidade objetiva de pessoas jurídicas pela prática de atos 
contra a administração pública, sendo penalizadas com multas. 
Em abril de 2015 a CGU definiu três critérios para redução das multas. Primeiro 
a empresa deverá comprovar que construiu seu programa de integridade de acordo 
 
 
com seu tamanho, perfil de atuação e posicionamento no mercado. Em segundo lugar, 
deverá ficar comprovado no histórico a comprovação do programa com resultados 
alcançados anteriormente na prevenção de atos lesivos. E o terceiro critério de 
avaliação será a demonstração de que o programa fora aplicado no próprio ato lesivo 
em questão, tendo funcionado como prevenção de um dano maior ou na própria 
reparação do prejuízo causado; 
 
7.6) COMPLIANCE INTELLIGENCE OU INTELIGÊNCIA DE CONFORMIDADE (CI) 
É a atividade de inteligência aplicada ao compliance, monitorando os riscos e 
fazendo auditorias preventivas da organização para que a empresa continue operando 
em conformidade com a lei. É um programa de auditoria e integridade para prevenir a 
corrupção, fraudes e inconformidades corporativas por meio de coletas de 
informações sistemáticas do ambiente corporativo e do mercado. Contam com 
sistemas informatizados para coletar as informações estratégicas para se aplicar a lei 
quando necessário, com o objetivo de garantir a sustentabilidade do negócio. 
Existem algumas empresas especializadas em auditoria, compliance e 
mitigação de riscos hoje no mercado como, por exemplo, KPMG, PWC – Price Water 
House Coopers, NICE Actimize, Montax, THOMPSON e ICTS Protiviti e algumas 
especializadas em tecnologia da informação como a Oracle que utilizam esses 
serviços de inteligência, experiência em investigações e recursos tecnológicos para 
que sejam implementados programas de compliance nas instituições. 
 
 
 
 
 
8) EFEITO ICEBERG – GLOBAL REPORTING 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A grande semelhança entre a gestão empresarial e o Iceberg são os aspectos 
invisíveis que tomam forma dentro das nossas empresas. Como a ponta do iceberg 
fica visível fora da água, uma estrutura hierárquica empresarial também, fica visível o 
topo dessa estrutura que no caso é os diretores e gerentes setoriais. Quando os 
problemas operacionais começam a surgir, muita das vezes, acabam se tornando 
invisíveis para a direção da empresa, como o iceberg esses problemas ficam 
submersos na operação da empresa. 
 
Os principais motivos dessa falta de visão pode ser: 
• Falta de informação; 
• Prorrogar a resolução dos problemas; 
• Negligenciar o risco de tal situação; 
• Não resolver os problemas por medo da tomada de decisão; 
 
No caso essa metáfora entre o iceberg e a gestão corporativa, nada mais é que 
uma forma de falar sobre os erros que muita gestão comete por não prestar atenção 
nos problemas que ficam escondidos. Isso é muito preocupante, pois não analisar 
bem os riscos, a organização pode fracassar, mas também se é feito com excelência 
e se logo os diretores veem os erros o sucesso é garantido. Saber buscar os 
problemas mais profundos de uma organização é o mais correto, isso se chama 
“causa raiz”. Tudo fica interligado dentro das organizações e muitas vezes, os 
problemas são resolvidos de forma superficial, no curto prazo e no momento da 
Figura 4 - Efeito Iceberg 
 
 
ocorrência. Por isso é necessário analisar a causa raiz, para saber ao certo quais são 
os problemas, e quase sempre são problemas recorrentes. 
O efeito iceberg é uma nomeação que foi inventada para falar sobre os 
problemas que não são bem resolvidos dentro das organizações, com isso, é 
necessário constituir uma gestão organizada, com a liderança certa e com cuidado 
para resolver problemas na base, na chamada causa raiz, não deixando os erros em 
um ciclo vicioso, é preciso conhecer os valores internos que de fato norteiam o dia a 
dia da organização, com isso é possível gerar um ambiente de trabalho onde há 
sintonia entre as resoluções produtivas e a imagem institucional que chega ao 
mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8) CONCLUSÃO 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9) BIBLIOGRAFIA 
• https://www.jornalcontabil.com.br/corporativa-e-sustentabilidade-entenda-a-
relacao-entre-elas/ 
• https://www.terra.com.br/noticias/dino/cerca-de-75-das-empresas-familiares-
no-brasil-fecham-apos-serem-sucedidas-pelos-herdeiros 
• http://www.gecompany.com.br/educacional/governanca-corporativa/a-origem-
da-governanca-corporativa/ 
• http://revistas.fw.uri.br/index.php/revistadeadm/article/viewFile/1179/1715 
• https://pt.wikipedia.org/wiki/Compliance 
• https://setting.com.br/blog/governanca/beneficios-da-governanca-corporativa. 
Acesso em 19 de outubro de 2021. 
• https://blog.inepadconsulting.com.br/governanca-corporativa-entenda-o-
conceito-e-as-vantagens. Acesso em 19 de outubro de 2021 
 
LIVROS: 
• José Paschoal Rossetti; Adriana Andrade. GOVERNANÇA CORPORATIVA – 
Fundamentos, desenvolvimento e tendências. 5° edição atualizada e 
ampliada. São Paulo – ATLAS, 2011. 
• SILVA , E. C. Governança Corporativa nas Empresas. 2ª Ed. São Paulo: 
Atlas, 2010. 
• OLIVEIRA, D. P. R. Governança Corporativa na Prática. 2ª Ed. São Paulo: 
Atlas, 2011. 
• Neves, Edmo Colnaghi. Fundamentos de Governança Corporativa – 
Riscos, Direitos e Compliance. 1 ed. Curitiba: Editora Inter Saberes, 2021. 
• Block, Marcella. Compliance e Governança Corporativa. 3 ed. Rio de 
Janeiro: Freitas Bastos, 2020. 
• Livro texto Unip – plataforma AVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.jornalcontabil.com.br/corporativa-e-sustentabilidade-entenda-a-relacao-entre-elas/
https://www.jornalcontabil.com.br/corporativa-e-sustentabilidade-entenda-a-relacao-entre-elas/
https://www.terra.com.br/noticias/dino/cerca-de-75-das-empresas-familiares-no-brasil-fecham-apos-serem-sucedidas-pelos-herdeiros
https://www.terra.com.br/noticias/dino/cerca-de-75-das-empresas-familiares-no-brasil-fecham-apos-serem-sucedidas-pelos-herdeiros
https://pt.wikipedia.org/wiki/Compliance
https://setting.com.br/blog/governanca/beneficios-da-governanca-corporativahttps://blog.inepadconsulting.com.br/governanca-corporativa-entenda-o-conceito-e-as-vantagens
https://blog.inepadconsulting.com.br/governanca-corporativa-entenda-o-conceito-e-as-vantagens