GRA1149 LABORATÓRIO DE GESTÃO_ EMPREENDEDORISMO SOCIAL GR1784-212-9 - 202120 ead-17590 01

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LABORATÓRIO DE GESTÃO:LABORATÓRIO DE GESTÃO:
EMPREENDEDORISMO SOCIALEMPREENDEDORISMO SOCIAL
Dr. Giancar lo Lucca
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Nesta unidade, estudaremos sobre os novos modelos de negócio com base
nas mudanças do ambiente competitivo que se tornam a cada dia mais
intensas. Nesse sentido, trataremos da importância da pesquisa aplicada em
tempos da Quarta Revolução Industrial e das soluções sociais provenientes
dos avanços alcançados por essas pesquisas.
Assim, evidenciaremos o papel da ciência e da tecnologia neste novo cenário,
assim como os impactos de sua evolução nos modelos de negócio e,
consequentemente, em toda a sociedade.
Nesse contexto, discutiremos sobre um modelo de negócios conhecido como
startups e seu papel no atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes nesse novo cenário. E, por �m, será apresentado o papel da gestão
estratégica com enfoque nos empreendimentos sociais e do estudo da
proposição de valor para a satisfação dos envolvidos nas práticas
empreendedoras atuais.
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A pesquisa aplicada às mais diversas especi�cidades do conhecimento
humano nem sempre foi tratada de forma positiva. Principalmente após das
duas Grandes Guerras Mundiais em que armas de destruição em massa
foram utilizadas para o extermínio de milhões de vidas humanas. No início, o
desenvolvimento da ciência e tecnologia teve um valor inestimável por parte
Pesquisa Aplicada e SoluçõesPesquisa Aplicada e Soluções
SociaisSociais
Figura 2.1 - Pesquisa aplicada
Fonte: kasto / 123RF.
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da opinião pública, sendo considerado o impulsionador do progresso e do
bem-estar da sociedade.
Segundo Dresch (2015), vivemos um momento conhecido como sociedade do
conhecimento, e temos a ciência como sua base estrutural. É muito evidente
perceber que as nações líderes em ciência e tecnologia, e quase sempre em
bem-estar social, também são as líderes em termos de educação e produção
acadêmica. Contudo, nem sempre esses países são os líderes em recursos
naturais, ou possuam o maior território, ou até mesmo tenham um
desdobramento histórico a partir de uma cultura milenar. O fato é que a
educação é a base de todo desenvolvimento da ciência e da tecnologia e,
consequentemente, do bem-estar social.
Ciência e Tecnologia
Se voltarmos um pouquinho no tempo, vamos descobrir que a ciência existe
desde os primórdios da civilização, quando povos antigos, como os egípcios,
gregos e romanos, construíram cidades, monumentos, templos, galerias e
estradas. Desch (2015) cita os egípcios a�rmando que sua herança tecnológica
vai muito além das pirâmides e sarcófagos, mas também o seu avanço nas
ciências médicas e farmacológicas. Na inglaterra, mais especi�camente na
Universidade de Oxford, é possível encontrar papiros médicos com datas
estimadas anteriores a 40 séculos. Esses papiros retratam práticas de
Figura 2.2 - Ciência e tecnologia
Fonte: Sebastien Decoret / 123RF.
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medicina e remédios que são utilizados até hoje. Como exemplo, temos o
óleo de rícino, o própolis, que era usado para cicatrização e também o ácido
acetilsalicílico.
Ao longo de toda a história das civilizações, houve invenções e progressos
promovidos pela ciência e tecnologia, porém, para Bernal (1969), a ciência se
tornou indispensável a partir do século XVI, com as grandes navegações
promovidas pelas nações europeias. E seu impulsionamento ocorreu um
pouco mais tarde, com o desenvolvimento prático da matemática, química,
física e da engenharia, que possibilitaram a Revolução Industrial.
É claro que fatores como a disponibilidade de capital e mão de obra tiveram
um grande impacto na velocidade do desenvolvimento tecnológico durante a
primeira revolução industrial. Entretanto, segundo Bernal (1969), foi depois de
meados do século XX que houve maior acúmulo de conhecimentos,
aceleração das inovações tecnológicas e cientí�cas e consequentes impactos
sociais.
Dessa forma, problemas de ordem social também foram impulsionados,
como o êxodo rural dos trabalhadores que deixaram os campos em direção
às metrópoles em busca de empregos na indústria. Com isso, as cidades
passaram a crescer desordenadamente, o que gerou problemas crônicos
como: desemprego, falta de moradia, problemas com o saneamento básico,
saúde precária e péssimas condições para a educação, entre outros
problemas.
Atualmente, vivenciamos uma era em que a tecnologia determina o modo de
viver da sociedade contemporânea, em que a inteligência arti�cial, a robótica,
a automação, a computação em nuvem e a engenharia genética avançam
velozmente, criando um ambiente altamente competitivo, em todos os
segmentos humanos, gerando, assim, a necessidade de uma re�exão sobre
os avanços da ciência e da tecnologia, sua real necessidade e sua função e
impactos sociais.
Inovação (Science Push)
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Conforme Scherer e Carlomagno (2016), existe um fator paradoxal sobre a
inovação, considerando que todos sabem da sua necessidade para o avanço
da humanidade, mas, em geral, pouco se sabe como utilizá-la como fator
competitivo. Existe uma di�culdade generalizada em gerenciar o processo
inovador. Por isso, segundo os autores, nos últimos tempos, algumas
pesquisas realizadas por organizações de consultoria, como a renomada
Boston Consulting Group, mostraram que:
Cerca de 70% dos gestores relatam que a inovação é a maior
prioridade em suas organizações. Porém, a maior parte deles
reconhece que o tema é abordado informalmente, faltando aos
gestores respaldo e con�anças nas decisões relativas à inovação.
Mais de 75% dos gestores relatam que o enfoque sobre a
importância da inovação dado pela mídia foi útil ao menos para
alertar a organização sobre tal importância. Porém, somente 19%
a�rmaram que esse enfoque transformou a inovação no foco
principal da organização.
Menos de 25% dos gestores acreditam que possam tirar vantagem
das inovações em suas áreas de atuação.
Metade dos gestores demonstram insatisfação com o ROI (Return On
Investiment – Retorno Sobre o Investimento) em inovação.
Mais da metade das organizações usa menos de cinco indicadores
para avaliar a inovação, sendo o o principal deles o monitoramento
dos gastos em projetos de inovação.
Figura 2.3 - Inovação
Fonte: lightwise / 123RF.
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Podemos observar com os dados citados que, de fato, os gestores sabem da
inevitável necessidade de explorar a inovação como fator estratégico,
entretanto reconhecem não possuir o conhecimento ideal das técnicas e das
ferramentas que possam transformar as ideias em ações práticas.
As organizações não têm adotado ações efetivas de inovação, não capacitam
seus líderes e têm di�culdades em avaliar o processo de inovação. Com isso,
embora haja um forte entusiasmo sobre os benefícios de ser inovador,
lançamos o seguinte questionamento: qual a razão de tão poucas
organizações serem consideradas inovadoras? Scherer e Carlomagno (2016)
apontam algumas razões para isso:
Inovar signi�ca tolerarerros. Neste mundo da qualidade total, do
defeito zero, da padronização, as práticas gerenciais se voltam para a
eliminação total dos erros, para as atividades repetitivas e
perfeitamente controláveis. Como inovar signi�ca tentar, buscar,
errar, refazer, persistir, não sobra espaço, nesse ambiente de total
previsibilidade, para a criatividade e para a inovação.
Inovar signi�ca assumir riscos. As atividades de inovação tecnológica
demandam recursos para pesquisa e desenvolvimento. Os
investimentos realizados nem sempre resultam em ganhos, em
retorno dos investimentos. A aversão ao risco inibe as atividades
inovadoras. É mais barato continuar fazendo a rotina e o habitual do
que alocar tempo e recursos na busca de novas e incertas
alternativas.
Inovar leva tempo. O desenvolvimento de um novo processo ou de
um novo produto pode levar meses e, até, anos para que passe da
ideia ou da necessidade para a produção e para o mercado.
Estratégias voltadas para o curto prazo impedem a empresa de olhar
para frente e de perseguir uma visão de futuro.
Inovar signi�ca valorizar as pessoas. O processo de inovação é
fundamentalmente baseado no giro do conhecimento tácito, do
conhecimento que está na cabeça das pessoas. Incentivar a
socialização do conhecimento dentro da empresa signi�ca valorizar o
ser humano e quali�cá-lo para contribuir com sua criatividade, sua
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iniciativa e seus resultados. Empresas que consideram as pessoas
como custo acabam se tornando incapazes de inovar.
Inovar signi�ca mudar. Estruturas organizacionais mecanísticas,
rígidas e resistentes à mudança não são compatíveis com a inovação.
A empresa inovadora tem uma estrutura orgânica, �exível e com
poucos níveis hierárquicos. A inovação se origina do caos organizado.
Uma cultura inovadora só se cria modi�cando atitudes, crenças e
valores arraigados.
Inovar tem de levar a resultados.
Inovar não signi�ca inventar. Uma empresa que simplesmente gera
novos conhecimentos, mas não os incorpora a produtos, morre de
inanição. O segredo não é ser inovativo, é ser inovador.
Essas informações nos levam a crer que ser inovador não é uma tarefa fácil. A
inovação necessita de constância, teimosia, resiliência, persistência. O
caminho da inovação é cheio de obstáculos, de abismos, de questionamentos
sem respostas. O trajeto é complexo, e recursos como tempo e dinheiro são
imprescindíveis e muitas vezes os resultados não aparecem no curto prazo.
Inovar tem relação direta com o aprendizado pelos próprios erros, e com a
busca incessante por novas soluções. O caminho é árduo, e, sendo assim,
poucas organizações se aventuram por ele. Somente aquelas que creem que
obterão grande vantagem competitiva no futuro conquistando resultados,
muitas vezes, a longo prazo.
Traçando uma linha de ligação entre inovação e empreendedorismo,
recorremos a Santos et al. (2017), que a�rmam ser a inovação uma
terminologia familiar para os que estão imersos em um ecossistema
empreendedor. A inovação pode gerar vantagem competitiva e operacional
em razão do rompimento com antigas práticas muitas vezes obsoletas e
improdutivas.
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praticar
Vamos Praticar
Temos em mente que os gestores conhecem os benefícios da inovação para a
competitividade organizacional, porém admitem não possuir o conhecimento ideal
das técnicas e das ferramentas que possam transformar as ideias em ações
práticas. Nesse sentido, assinale a alternativa que apresenta os motivos de poucas
organizações serem consideradas inovadoras.
a) Os gestores organizacionais preferem a mudança à estabilidade dos
processos.
b) A expectativa dos gestores para resultados de longo prazo.
c) As organizações em sua maioria incentivam o compartilhamento de
informações entre os colaboradores.
d) Os gestores preferem não assumir riscos.
e) Os gestores preferem assumir riscos.
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Quando buscamos o signi�cado da palavra inglesa “startup”, encontramos
como resposta: “comece, começo, início”. E isso nos remete novamente à
questão da inovação, ou melhor, da criação de um novo modelo de negócio
que pode ser muito lucrativo e consumir poucos recursos para o seu
funcionamento. Santos et al. (2017) relatam que essa terminologia começou a
StartupsStartups
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ser utilizada em um período conhecido como a bolha da internet, durante
meados década de 1990 e o início do novo século.
Novos Modelos de Negócio
Dornelas (2016) explica que, no ápice do desenvolvimento das empresas de
internet conhecidas como “pontocom” – período em torno de 1999 e 2000 –,
muitos jovens empreendedores sonhavam em fazer fortuna, aposentar-se
com menos de 30 anos e curtir a vida. A motivação para esse fenômeno
foram os famosos “casos de sucesso” de jovens empreendedores americanos
que tiveram muito sucesso empresarial, a partir de um site criado nas
garagens de suas residências. Esse fenômeno, na verdade, não ocorreu
somente nos Estados Unidos, mas em todo o mundo. No Brasil, a imprensa
enfatizou o sucesso dos jovens brasileiros empreendedores alcançando
sucesso nos negócios on-line.
Mas esse sucesso estrondoso não seria duradouro, pois, no período entre os
anos 2000 e 2002, o índice Nasdaq (National Association of Securities Dealers
Automatic Quotation System – ou Sistema Automatizado de Cotações da
Associação Nacional de Corretoras de Valores) apresentou uma queda de 78%
do seu valor, sendo esse um recorde histórico. A valorização em excesso das
empresas pontocom nos mercados mundiais se tornou insustentável, levando
ao chamado “estouro da bolha das empresas pontocom”.
Figura 2.5 - Modelos de negócio
Fonte: Sergey Nivens / 123RF.
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Esse processo levou à falência de muitas empresas baseadas na internet em
todo o mundo, e, com isso, o mercado teve um aprendizado importante ao
distinguir os oportunistas dos verdadeiros empreendedores, pois
empreender um novo negócio exige planejamento; os investimentos devem
ser consistentes e os riscos calculados a �m de garantir sustentabilidade ao
empreendimento.
A internet continua a propiciar muitas oportunidades para o desenvolvimento
de novos negócios, porém é necessária uma análise criteriosa a �m de
garantir bons níveis de desempenho no mercado futuro. Esses novos modelos
de negócios devem estar embasados fortemente em planos �nanceiros,
mercadológicos, operacionais e de gestão de pessoas, além de usarem de
forma consciente a inovação e a criatividade a �m de obterem sinergia e
sustentabilidade.
Atualmente, uma nova tendência de desenvolvimento de startups para o
mercado on-line tem adquirido grandes proporções em todo o Brasil,
especialmente pelo suporte das aceleradoras de negócios (uma mistura de
incubadora de empreendimentos e fundo de investimento que apoia essas
empresas com pequenos valores e as ajuda a crescer mais velozmente).
De forma diferente dos negócios convencionais, em que deve existir um
planejamento estruturado antes do início das atividades, as aceleradoras e os
também chamados investidores anjos de startups não têm enfatizado o uso
de planos de negócio no início dos trabalhos, e sim buscam algo mais objetivo
e prático que resuma o modelo de negócio da startup. Considerando que o
risco inicial é baixo, devido ao pequeno investimento, esse método tem se
mostrado adequado para impulsionar as organizaçõesque recebem os
investimentos, porém, assim que os negócios tomem outra proporção, adota-
se o planejamento obrigatoriamente.
Desenvolvimento de Clientes
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Com a Quarta Revolução Industrial impulsionada pelo uso intenso das
tecnologias da informação e comunicação a busca pelo desenvolvimento de
clientes passou a ser impulsionada. O uso de sistemas de informação com a
�nalidade de captar, desenvolver e �delizar os clientes passou a ser um fator
vital para as organizações de todos os portes e segmentos.
O CRM (Customer Relationship Management) ou sistema de gestão
relacionamento com o cliente passou a ser uma ferramenta indispensável aos
gestores organizacionais. Essa metodologia utiliza três principais processos
para coleta e análise das informações referentes a esse relacionamento, que
são CRM:
Operacional.
Analítico.
Colaborativo (LUCCA, 2015).
Sendo assim, vejamos mais detalhes de cada um desses CRMs a seguir.
O CRM operacional é responsável pela coleta minuciosa e periódica dos
dados dos clientes, do per�l �nanceiro, do comportamento de compra, das
preferências e das informações de satisfação, em relação aos bens e serviços
da organização. Trata-se, portanto, de um banco de dados de clientes, que
pode fornecer informações de identi�cação e de segmentação.
Figura 2.6 - Desenvolvimento de clientes
Fonte: Jakub Jirsak / 123RF.
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A segmentação dos clientes pode auxiliar as organizações a personalizarem o
atendimento das expectativas e das necessidades de grupos especí�cos de
clientes e, dessa forma, conseguirem um índice maior de satisfação, de
retenção e de captação de novos clientes.
O mercado é o principal fornecedor de informações para um sistema de CRM,
visto que, ao realizarem as negociações, as empresas precisam registrar os
dados dos clientes, se possível os dados pessoais, pro�ssionais, do per�l
�nanceiro e de crédito, do per�l de compra do cliente e das pesquisas de
satisfação.
Nesse contexto, o CRM deve registrar até os motivos da não concretização da
negociação, os “porquês” da não contratação do serviço ou da não aquisição
do produto pelo cliente. Assim, a implantação de um CRM operacional é o
primeiro passo para a criação de um relacionamento efetivo com os clientes.
Desse modo, o próximo passo é usar um CRM analítico, para analisar os
dados coletados pelo CRM operacional. O CRM analítico é um processo de
organização, compilação, classi�cação, cálculo e �ltragem, dentre outros
processos usados para gerar informações de alto nível para a tomada de
decisões no nível gerencial.
Para potencializar ainda o relacionamento com o cliente, podemos adotar as
técnicas do CRM colaborativo, que é uma abordagem que explora o uso das
tecnologias da informação e comunicação, como a computação em nuvem,
visando maior integração das equipes e maior rapidez na comunicação e no
armazenamento de dados dos clientes, fomentando esse relacionamento
com o intuito de fechar negócios.
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praticar
Vamos Praticar
O crescimento de empresas baseadas na internet conhecidas como “pontocom” foi
impulsionado em meados da década de 1990, porém a valorização em excesso das
empresas pontocom nos mercados mundiais se tornou insustentável. Com é
denominado o fenômeno que levou muitas dessas empresas à falência no mundo
todo?
Fonte: DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 6. ed.
São Paulo: Empreende; Atlas, 2016.
a) Quebra da bolsa de New York.
b) Globalização da economia mundial.
c) Revolução 4.0.
saiba mais
Saiba mais
A preocupação com a otimização do relacionamento com o cliente tem elevado a
busca das empresas por soluções de CRM. Assistindo ao vídeo CRM Gestão de
Relacionamento com o Cliente – Parte I, você pode aprofundar seus conhecimentos
acerca dessa poderosa ferramenta para o alcance de altos níveis de
competitividade.
ASS I ST IR
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d) Estouro da bolha das empresas pontocom.
e) Revolução digital.
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O termo estratégia vem sendo utilizado amplamente na literatura empresarial
desde a década de 1950. O sucesso do Japão no pós-guerra, instituindo o
controle da qualidade total (CQT) e o gerenciamento da qualidade total (GQT),
trouxe muita contribuição aos estudos empresariais. Nesse período, a
competitividade empresarial se consolidou a nível global, e muitos métodos,
técnicas e ferramentas foram desenvolvidos para suportar as necessidades de
Estratégias e PadrõesEstratégias e Padrões
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sucesso das organizações. O cenário de guerra empresarial que se
apresentava nesse período era, exponencialmente dinâmico e competitivo, e
propício para o desenvolvimento do planejamento estratégico, que hoje em
dia assume uma nova denominação: a gestão estratégica.
Gestão Estratégica
De acordo com Lucca (2013), o termo “gestão estratégica” vem sendo utilizado
na literatura estratégica a partir da década de 1980, pelo entendimento de
que o termo “planejamento estratégico” está superado.
Alguns autores de livros publicados recentemente com o título “Planejamento
estratégico” a�rmam que essa mudança de terminologia não representa
grandes mudanças substanciais, mas essa é uma análise super�cial do estudo
estratégico. Existem diferenças substanciais sim, e essa diferença está nos
termos, nas práticas e na motivação em exercer a estratégia nas
organizações. A terminologia “gestão” ou “administração” tem um sentido
mais amplo e, quando aplicada ao pensamento estratégico, in�uencia a forma
de se lidar com o conteúdo e o processo de implantação da estratégia na
empresa. Administrar é um processo dinâmico e cíclico que implica planejar,
organizar, dirigir e controlar uma organização.
Figura 2.8 - Gestão estratégica
Fonte: everythingpossible / 123RF.
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Dessa forma, devemos ter em mente que o pensamento estratégico nasce
com o empreendedor, quando esse decide empreender um projeto. À medida
que seu empreendimento cresce, as variáveis competitivas vão fugindo ao seu
controle, e o empreendedor começa a se afastar do “front” de batalha,
enquanto outros o�ciais vão assumindo postos importantes para as áreas
estratégicas do empreendimento.
Surge a �gura do gerente �nanceiro, para cuidar dos �uxos de recebimentos e
pagamentos e focalizar o aumento da riqueza e do patrimônio da
organização, como também a �gura do gerente comercial, para expandir a
participação da organização no mercado, fortalecer sua marca, captar novos
clientes, �delizar os clientes atuais e garantir a sua satisfação. Além disso,
surge também a necessidade de um gerente de operações para cuidar da
e�cácia e e�ciência dos processos internos, e, muitas vezes, a necessidade de
um gerente de pessoas ou recursos humanos para garantir a competência e
produtividade do capital humano da organização.
Dessa forma, nasce naturalmente uma equipe estratégica multifuncional; o
detalhe é que muitas organizações não se atentam para isso, e criam feudos,
ao invés de áreas estratégicas, por não considerarem a relação de causae
efeito entre essas áreas, e sofrem com disputas internas, gerando uma perda
de energia considerável.
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Estratégias de Empreendimentos Sociais
Conforme Lucca (2013), uma organização surge com uma proposta de valor a
ser negociada no mercado em forma de bens e/ou serviços. Com relação aos
empreendimentos sociais ocorre o mesmo, porém o bem e/ou serviço a ser
entregue está na solução de algum problema de ordem social.
reflitaRe�ita
Headings, paragraphs, blockquotes, �gures, images, and �gure captions can all be
styled after a class is added to the rich text element using the "When inside of" nested
selector system.
Figura 2.9 - Empreendimentos sociais
Fonte: olegdudko / 123RF.
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Esse problema social costuma ser uma situação que afeta uma comunidade
muitas vezes de forma recorrente. Geralmente, são problemas relacionados à
distribuição de renda, desemprego, educação, saúde, moradia, segurança etc.
Assim, temos como exemplo um problema social gravíssimo, que é a
prostituição infantil, que pode ser resolvido por uma organização social que
empenha esforços utilizando seus recursos humanos, materiais e �nanceiros.
É claro que existem as Organizações não Governamentais (ONGs) e também
as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs), empresas
do terceiro setor que atuam em parceria com as organizações
governamentais do primeiro setor, e até com as empresas privadas do
segundo setor.
Porém, os empreendimentos sociais, diferentemente das organizações do
terceiro setor, não obtêm seu sustento por meio de doações e visam lucro.
Seu objetivo é garantir a sobrevivência por meio do lucro obtido pela
negociação dos seus bens e/ou serviços no mercado. Segundo Lucca (2015), é
comum classi�car os empreendimentos sociais como parte do setor “dois e
meio” por estarem entre o setor privado (que visa lucro) e o terceiro setor
(voltado à solução de problemas sociais). Ou seja, são os empreendimentos
que visam ao lucro, entretanto buscam estabelecer um bem-estar social.
As práticas estratégicas para as empresas sociais são praticamente as
mesmas para as empresas do setor privado, com a diferença de que os
empreendimentos sociais conseguem mobilizar um público-alvo preocupado
com as questões socioambientais dos bens e serviços que consomem. Sendo
assim, as estratégias de mercado têm de explorar esses quesitos.
praticar
Vamos Praticar
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Para a implantação de um projeto prático de gestão estratégica, alguns passos
devem ser seguidos, e o primeiro deles é a constituição de uma equipe estratégica.
Nesse sentido, assinale a alternativa que apresenta a composição ideal para uma
equipe de gestão estratégica.
Fonte: LUCCA, G. Gestão estratégica balanceada: um enfoque nas boas práticas
estratégicas. São Paulo: Atlas, 2013.
a) A equipe deve possuir o maior número possível de membros, de cada uma
das áreas estratégicas funcionais, a �m de garantir uma gestão estratégica
multifuncional e participativa.
b) Quatro membros é um número ideal, sendo eles: o sócio majoritário ou o
proprietário da empresa; o advogado da empresa, o contador e um auditor
externo.
c) O número de membros não é relevante, desde que participem da equipe
estratégica os responsáveis pelas áreas �nanceira e contábil da organização.
d) Cinco membros é um bom número, sendo eles: o líder da estratégia; o
representante da área �nanceira; o representante da área comercial ou de
marketing; o representante da área de operações; e o representante da área
de pessoas ou recursos humanos.
e) O número de membros não é relevante, desde que participem da equipe
estratégica as pessoas que lidam diretamente com os clientes.
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Vamos iniciar nossa discussão com o conceito de valor. Nesse contexto, para
Lucca (2015) o termo valor é utilizado também para designar a estimativa em
dinheiro de algo como: gasto, custo, preço, total etc. É a justa contrapartida
em dinheiro do que comercializado, ou seja, comprado e/ou vendido.
Design da Proposição de ValorDesign da Proposição de Valor
Figura 2.10 - Proposição de valor
Fonte: Marian Vejcik / 123RF.
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Lucca (2015) a�rma ainda que, estrategicamente, as organizações devem
gerar um valor agregado a um determinado bem ou serviço, de forma que
esse valor seja percebido pelo cliente de forma superior ao preço que ele
desembolsa para obter esse bem ou serviço.
Segundo Ambrose (2011), o design da proposição de valor é um termo muito
usado na área estratégica, principalmente no estudo das boas práticas de
design thinking. Para o autor, o valor pode existir sob diversos pontos de
vista. Por exemplo, para o proprietário de um estúdio de design, o valor está
relacionado à produtividade: a tarefa realizada em um determinado espaço
de tempo. No ambiente do design thinking, porém, a relevância está no valor
agregado ao cliente por um determinado projeto – sendo essa métrica de
difícil avaliação.
O design da proposição de valor precisa buscar sintonia com o cliente, a �m
de trazer uma percepção superior de valor. Como exemplo, podemos citar a
concepção de uma identidade visual, um anúncio publicitário, uma
embalagem de produto ou outro projeto. O design thinking deve dar foco no
desenvolvimento de uma proposta de design que se comunique
positivamente com o público-alvo e não que, de forma simplória, apresente
uma estética diferenciada.
Para Ambrose (2011), o valor agregado ao cliente pelo design ocorre
diretamente, quando conseguem altos índices de desempenho,
impulsionando as vendas, por exemplo. Mas também pode ocorrer
indiretamente quando melhora a imagem da organização, por exemplo ao
aumentar o prestígio da marca ou de determimado produto. Porém, muitas
vezes, torna-se complexo encontrar uma fórmula para o sucesso,
considerando que muitas variáveis e métricas estão envolvidas.
Vamos a um exemplo prático respondendo ao seguinte questionamento:
como melhorar o desempenho de vendas de um produto? Anunciar o
produto em uma revista ou selecionar as revistas em que ele vai ser
veiculado, a frequência de repetição da veiculação ou o uso de outras formas
de promoção? Para proceder a resposta desses questionamentos, podemos
reunir a equipe de design e realizar alguns testes com dinâmicas de grupo, a
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�m de tentar identi�car o comportamento do público-alvo com as ações de
valor propostas.
As pesquisas também podem oferecer um retorno depois do lançamento de
um novo projeto, além de possibilitar a oportunidade de aprender com as
ações adotadas.
A Percepção de Valor
Ambrose (2011) a�rma que existe uma equação de valor para avaliar a
percepção do cliente. Essa equação sugere que o valor total da imagem ou de
uma marca é uma função entre as características tangíveis de um bem ou
serviço e seu preço. Nessa equação de valor de preço, qualquer uma dessas
características pode ser o fator que diferencia o valor mais importante em
certas condições do ambiente competitivo; quando os preços são iguais, por
exemplo, alguma dessas características pode induzir a compra do produto.
O design de proposição de valor agrega valor ao criar relevância, prestígio,
satisfaçãoe demais qualidades que os clientes buscam. O desenvolvimento
de prestígio por meio de uma percepção de exclusividade agrega valor para
uma marca especial, enquanto o enfoque na economia agrega valor a uma
marca econômica. Em geral, todos os bens e serviços de consumo estão à
mercê desses fatores e possibilidades. Os estrategistas adicionam valor ao
Figura 2.11 - Percepção de valor
Fonte: pogonici / 123RF.
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dar ênfase em características de relevância – aqueles importantes e com
signi�cado para o público-alvo – e de prestígio – altos padrões e respeito
conquistados por meio de altos índices de desempenho, in�uência e dinheiro.
Ao apresentar ideias, é relevante não fazer suposições sobre como o cliente
vai percebê-las ou quais os dados o cliente vai analisar para tomar uma
decisão. É claro que a apresentação deve envolver todas as informações
relevantes, incluindo uma ideia objetiva sobre o tamanho da produção �nal. É
fundamental que a equipe de design prepare uma apresentação para garantir
que se tenha todas as informações importantes.
praticar
Vamos Praticar
Sabemos que o termo valor é utilizado para designar a estimativa em dinheiro de
algo como; gasto, custo, preço, total etc., sendo uma contrapartida em dinheiro de
algo que é comprado e/ou vendido. Estrategicamente, de que forma as
organizações devem pensar em valor agregado?
a) As organizações devem evitar agregar valor aos produtos de forma a
reduzir o preço dos produtos.
b) O valor agregado tem uma relação direta com os custos de fabricação do
produto.
c) As organizações devem buscar manter o preço acima do valor agregado de
forma que tenha lucro.
d) O valor agregado aos produtos deve ser percebido pelo cliente de forma a
superar o preço.
e) O valor agregado e o preço devem ser o mesmo para que o cliente �que
satisfeito.
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indicações
Material Complementar
LIVRO
Empreendedorismo: Transformando Ideias
em Negócios
José Dornelas
Editora: Empreende; Atlas
ISBN: 978-85-970-0524-0
Comentário: Esse livro foi escrito por um especialista
brasileiro, sendo uma obra muito utilizada como livro-
texto para os cursos de empreendedorismo e planos de
negócio. Na obra, �ca evidente o processo
empreendedor que é também enfatizado com base nas
práticas de empreendedorismo brasileiras. Trata
também da elaboração do plano de negócios,
considerando desde as etapas iniciais de criação da
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empresa até os processos críticos que envolvem o
planejamento estratégico.
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conclusão
Conclusão
Como vimos, o momento atual tem proporcionado mudanças substanciais na
forma como as organizações se relacionam com o mercado. O avanço
tecnológico em alta velocidade favoreceu o surgimento de novos negócios
como as startups, e, com isso, as metodologias tradicionais de análise e
prognóstico da avaliação inicial também evoluíram. For possível entender que
em muitos casos os planos de negócios são suspensos por um período até
que o novo negócio adquira certa estabilidade e demonstre possibilidade real
de crescimento. Também destacamos que os processos de planejamento
estratégico mudaram de foco e adquiriram uma formatação mais dinâmica
conhecida como gestão estratégica. A gestão estratégica trouxe maior
efetividade e velocidade nas decisões estratégicas, e empreendimentos
sociais também passaram a se bene�ciar dessa metodologia. Outro aspecto
importante que enfatizamos foi que um novo conceito de empresas com foco
no bem-estar social tem ganhado espaço na economia mundial, muitas vezes
atuando entre o segundo e o terceiro setor, porém adotando estratégias de
marketing que enfocam a geração de valor para o cliente. O design da
proposição de valor faz parte do cenário que embasa a competitividade atual
focada nas necessidades e expectativas dos clientes.
referências
Referências Bibliográ�cas
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YouTube, 12 maio 2015. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?
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DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 6. ed.
 São Paulo: Empreende; Atlas, 2016.
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ciência e tecnologia. Porto Alegre: Bookman, 2015.
LUCCA, G. Gestão estratégica da informação. Maringá: Centro Universitário
de Maringá (NEAD), 2015.
LUCCA, G. Gestão estratégica balanceada: um enfoque nas boas práticas
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(entrepreneurship law). Barueri: Manole, 2017.
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aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo: Atlas,
2016.
IMPRIMIR
https://www.youtube.com/watch?v=9QGQ9m_AGxA
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