Unidade 5 Planejamento e Controle da Produção Avançado

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PLANEJAMENTO
E CONTROLE
DA PRODUÇÃO 
AVANÇADO
Gisele Lozada
Mapeamento do 
fluxo de valor
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar como ocorre a definição e geração de valor nas relações
de consumo.
 � Descrever o fluxo de valor e a sua relação com o conceito da produção 
enxuta.
 � Definir o que é e como funciona o mapeamento do fluxo de valor.
Introdução
Organizações existem com o propósito de produzir bens ou prestar 
serviços, visando à geração de lucro como forma de garantir a sustenta-
bilidade do negócio. O lucro, em uma concepção simplificada, consiste 
na diferença entre receitas e custos. Logo, quanto mais a empresa vender 
e menos gastar, mais lucrativa será.
Para vender mais, a empresa precisa oferecer produtos e serviços 
desejados pelos seus clientes, questão para a qual a compreensão de 
valor sob a ótica do cliente é fundamental. Para gastar menos, a empresa 
precisa otimizar os seus processos, fazendo mais com menos. Em outras 
palavras, a empresa precisa promover o essencial, tanto em relação aos 
produtos e serviços que oferece quanto em relação aos recursos que 
emprega nessa tarefa – nesse cenário, a geração de valor e eliminação 
dos desperdícios são elementos fundamentais.
Neste capítulo, você vai ler a respeito da definição e geração de valor 
nas relações de consumo, bem como sobre como esse valor flui ao longo 
do processo produtivo, formando o chamado fluxo de valor (produção 
enxuta). Além disso, reconhecerá o que é e como funciona o mapeamento 
do fluxo de valor, que corresponde a uma poderosa ferramenta na busca 
pela redução do desperdício e geração de valor.
Definição e geração de valor
Antes de ingressarmos no estudo do mapeamento do fluxo de valor, convém 
uma consideração preliminar a respeito do foco deste capítulo: o valor. Garantir 
a efetiva geração de valor é o principal objetivo do estudo de mapeamento 
do fluxo — daí a importância de que você reconheça bem o seu conceito. 
Assim, é oportuno e produtivo iniciarmos com o seguinte questionamento: 
o que é valor? 
Para encontrarmos a resposta, em primeiro lugar, precisamos instituir que a 
empresa não trabalha para si: aquilo que ela oferece, seja um produto ou serviço, 
é destinado ao cliente. Portanto, todo esforço empregado pela empresa, seja 
trabalho, investimento, etc., deve ter como objetivo a satisfação dos desejos e 
das necessidades dos seus clientes. O cliente, por sua vez, demanda e consume 
aquilo que satisfaz os seus desejos, a partir da sua percepção de valor. 
Nas relações de consumo, existe uma estreita relação entre empresa e 
cliente. A organização tem a capacidade de interferir nas decisões dos seus 
clientes, contribuindo para a sua formação de opinião, e de construir as suas 
expectativas. Contudo, o cliente é quem, de fato, escolhe, sendo o agente que 
possui o poder de decisão no processo de consumo — em última análise, 
portanto, é o cliente que determina o nível de desempenho da organização.
Quem define valor é o cliente, ao estabelecer aquilo que é importante para ele. 
Assim, para que gere produtos e serviços cujo valor seja percebido pelo cliente, a 
empresa deve saber o que é valor na perspectiva deste.
Solomon (2016) indica que a empresa deve investigar o comportamento, a 
formação de expectativas e a percepção de qualidade dos seus clientes e clientes 
em potencial. O autor comenta, ainda, que o comportamento do cliente pode 
Mapeamento do fluxo de valor2
variar em função de características como idade, gênero, estrutura familiar, 
estilo de vida, classe social e renda. Além disso, a sua decisão pode ser in-
fluenciada pelo contexto (infraestrutura da loja ou leiaute do site, atendimento, 
etc.), por outras pessoas ou grupos (principalmente aqueles de maior poder 
social), pelo objetivo da compra (se para si mesmo ou para terceiros), etc.
Leia mais sobre o comportamento do consumidor na obra O comportamento do 
consumidor: comprando, possuindo e sendo (Solomon, 2016). 
Frente ao exposto, podemos considerar que a definição de valor pode variar, 
visto que o cliente o define em função daquilo que é importante para ele em 
determinada situação. Assim, a definição de valor pode ser orientada para 
diferentes objetivos, como qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e 
custo. A importância desses aspectos faz com que eles sejam transformados 
nos objetivos da produção, orientando as atividades da empresa em função 
daquilo que é mais relevante para o cliente. 
Quem gera valor é a empresa, a partir do momento em que atende a definição de 
valor estabelecida pelo cliente.
Nesse sentido, Jacobs e Chase (2012, p. 394) sugerem um significado mais 
objetivo para valor, definindo-o como “algo pelo qual o cliente está disposto a 
pagar”. Assim, as empresas precisam tornar os seus processos mais eficientes, 
atendendo o que é determinado como prioritário pelo cliente sem que haja 
desperdícios. 
3Mapeamento do fluxo de valor
Se rapidez na entrega for um fator prioritário para o cliente, ele pode estar disposto 
a pagar mais por isso.
A ocorrência de desperdícios pode gerar inúmeras consequências desa-
gradáveis, como incremento dos custos ou comprometimento dos prazos, 
impactando diretamente na percepção de valor pelo cliente. Assim, o des-
perdício pode comprometer a capacidade de a empresa gerar e agregar valor 
aos produtos ou serviços por ela oferecidos. Por esses motivos, o desperdício 
precisa ser combatido constantemente.
O fluxo de valor
Muitas são as atividades que podem estar envolvidas em um processo de 
transformação, seja ele destinado à manufatura ou prestação de serviços. 
Porém, nem todas vão agregar valor ao resultado do processo. Portanto, é 
fundamental avaliar a participação de cada uma dessas atividades no processo, 
identificando quais são importantes para a formação do fluxo de valor.
Morgan e Liker (2008, p. 327), ao citarem Rother e Shook (1998), comentam 
que “um fluxo de valor é constituído por todas as ações (tanto agregadoras 
quanto não agregadoras de valor) exigidas para levar um produto desde o 
estágio da matéria-prima até o cliente, ou pelo fluxo do projeto, do conceito 
ao lançamento”. 
O fluxo de valor contempla todas as atividades envolvidas na geração de um produto 
ou serviço, sejam elas agregadoras ou não de valor, e o seu objetivo consiste em 
enfatizar ações que geram valor e eliminar aquelas que não geram. 
Nesse sentido, as empresas buscam estabelecer uma cadeia de valor por 
meio da avaliação de cada uma das diferentes etapas do processo de produção, 
Mapeamento do fluxo de valor4
desde os fornecedores até o cliente final, a fim de identificar e enfatizar ações 
que geram valor e, ao mesmo tempo, reduzir ou eliminar atividades que não 
geram, tornando os processos sustentáveis. 
Assim, Jacobs e Chase (2012) reforçam a relevância das atividades agre-
gadores de valor, que são aquelas que permitem transformar materiais e 
informações em algo desejável pelo cliente, e sinalizam a preocupação com as 
atividades que consomem recursos, mas não agregam valor sob a perspectiva 
do cliente, resultando em desperdícios ou perdas. 
No entanto, é preciso considerar que algumas ações não agregadoras de 
valor correspondem a atividades necessárias ao desempenho do processo 
produtivo e, por isso, não podem ser totalmente eliminadas. Nesses casos, 
é importante garantir que elas consumam o mínimo possível dos recursos.
Ações como a preparação de uma máquina ou o abastecimento de um posto de 
trabalho representam atividades que não agregam valor ao produto, mas que são 
necessárias para que a produção possa ser desempenhada, transformando insumos 
em produtos e, assim, gerando valor. 
Evidencia-se, aqui, a importância da constante busca pela redução dos 
desperdícios, para que os recursos e esforços da organização possam estar 
empregados na efetiva geração de valor. Nessa tarefa, Jacobs e Chase (2012, 
p. 394) comentam que a metodologiada produção enxuta “pode der uma 
das melhores ferramentas para implementar estratégias de sustentabilidade 
em processos de manufatura e serviços”.
Na base de um sistema enxuto de produção está a preocupação com a 
ineficiência na realização do trabalho, representada por atividades que geram 
custo, mas não agregam valor, resultando em perdas ou desperdícios. Assim, 
o sistema enxuto se ocupa da identificação e eliminação dos desperdícios 
nas suas diversas modalidades, estabelecendo as suas principais categorias, 
chamadas de as sete grandes perdas: 
Superprodução — consiste em produzir em quantidade excessiva ou antes 
do tempo necessário (considerando etapas de produção subsequentes ou o 
consumo propriamente dito). É mais perigosa de todas as perdas, pois pode 
5Mapeamento do fluxo de valor
ocultar outras modalidades de desperdício, como as perdas por produção de 
itens defeituosos e aquelas decorrentes da espera (do processo ou lote).
Transporte — realização de movimentação desnecessária de materiais e 
produtos.
Processamento — realização de atividades desnecessárias durante o proces-
samento ou fabricação, aumentando o tempo de produção sem agregar valor.
Defeitos — geração de itens que não atendem às especificações de qualidade 
requeridas para o produto ou serviço, considerados defeituosos e impróprios 
para comercialização.
Estoques — insumos, materiais, produtos armazenados em excesso, repre-
sentando capital parado e gerando custos (espaço, manutenção e inventário, 
entre outros).
Movimentação — realização de movimentação desnecessária dos operadores 
durante as atividades.
Espera — produtos parados ao longo fluxo produtivo, aguardando para que 
possam ingressar na próxima etapa do processo (ANTUNES et al., 2008).
Leia mais sobre as sete grandes perdas na obra Sistemas de produção: conceitos e práticas 
para projetos e gestão da produção enxuta (ANTUNES et al., 2008).
Além disso, o sistema enxuto tem como ponto de partida o cliente, consi-
derando que a definição do desperdício começa pela compreensão daquilo que 
tem ou não valor para o cliente. A partir disso, toda e qualquer atividade que 
consumir tempo ou dinheiro sem agregar valor sob a perspectiva do cliente 
estará correspondendo a desperdício e precisa ser eliminada. 
Segundo Morgan e Liker (2008), a filosofia da produção enxuta deriva do 
Sistema Toyota de Produção (STP), cujo sucesso está baseado em fatores 
como muita dedicação, cultura do trabalho em equipe, processos otimizados, 
ferramentas simples e poderosas e o kaizen, que permite o aperfeiçoamento 
contínuo de todo esse contexto. O conjunto desses fatores pode ser resumido 
como um verdadeiro sistema enxuto em constante evolução.
Mapeamento do fluxo de valor6
Desse contexto, surge o chamado pensamento enxuto (lean thinking), que 
consiste em uma forma de pensar sobre melhorias e remodelagem do ambiente 
produtivo, com base no entendimento do que é valor para o cliente, permitindo 
que valor agregado e desperdício sejam claramente separados.
Segundo Costa e Jardim (2010, p. 1), o pensamento enxuto permite:
Identificar e eliminar os desperdícios, via o melhoramento contínuo dos 
processos de produção, e assim alavancar a sua posição competitiva, em 
particular no que se refere à fatores como a velocidade no atendimento aos 
clientes, a flexibilidade para se ajustar ao seus desejos específicos, a qualidade 
e o preço do produto ou serviço ofertados.
Ainda segundo os autores, o pensamento enxuto envolve a aplicação de 
cinco passos básicos, também conhecidos como cinco princípios lean para 
redução de desperdícios, que correspondem a:
 � identificação do que é valor para o cliente;
 � mapeamento do fluxo de produção para identificação dos desperdícios;
 � implantação de fluxo contínuo;
 � estabelecimento da produção puxada;
 � busca pela perfeição (COSTA; JARDIM, 2010).
Leia mais sobre o pensamento enxuto na obra Os cinco passos do pensamento enxuto 
(COSTA; JARDIM, 2010).
O estudo do fluxo de valor no sistema Toyota teve como pano de fundo o 
ambiente da manufatura, onde foi desenvolvida a técnica denominada Dia-
grama do Fluxo de Material e Informação, que possui estreita relação com 
outra importante ferramenta: o mapeamento do fluxo de valor. 
7Mapeamento do fluxo de valor
O mapeamento do fluxo de valor
Em síntese, a empresa precisa conhecer o seu cliente, identificar o que é 
valor na sua perspectiva, eliminar os desperdícios e focar os seus recursos 
em atividades agregadoras de valor — assim, pode gerar produtos e serviços 
que despertem o interesse dos seus clientes. Para lidar com tantos desafios, a 
empresa pode contar com importantes técnicas e ferramentas, dentre as quais 
podemos destacar o mapeamento do fluxo de valor.
Segundo Morgan e Liker (2008), o mapeamento do fluxo de valor (MFV), 
ou value stream mapping (VSM), consiste em uma técnica capaz de promover, 
com eficiência, a demonstração gráfica das diversas atividades envolvidas no 
processo de geração de produtos ou serviços. 
O mapeamento do fluxo de valor consiste em uma técnica de demonstração gráfica 
das diversas atividades envolvidas em um processo, permitindo o estabelecimento 
de uma visão holística a respeito dele e, assim, colaborando para que seja mais bem 
compreendido.
Em colaboração, Jacobs e Chase (2012) comentam que o MFV corresponde 
a uma técnica muito útil para o desenvolvimento de processos enxutos. Con-
tudo, os autores alertam que tal intenção requer “um entendimento pleno do 
negócio, o que inclui processos de produção, fluxo de materiais e fluxos de 
informação” (JACOBS; CHASE, 2012, p. 399).
Consistindo em um tipo especial de fluxograma, a ferramenta permite 
visualizar o fluxo produtivo ao longo das suas várias etapas de processamento, 
incluindo informações necessárias para o controle do fluxo ao longo do pro-
cesso e ilustrando os fluxos de informação decorrentes deste.
Mapeamento do fluxo de valor8
É aplicável em diversos contextos, desde a manufatura até os mais va-
riados tipos de processo, como aqueles destinados a prestação de serviços, 
logística, distribuição, etc. No caso da manufatura, por exemplo, a técnica 
pode ser empregada para identificar todos os processos pelos quais a matéria-
-prima é conduzida, desde a sua entrada na fábrica até a entrega do produto 
final ao cliente.
No levantamento, são elencados tanto os processos de valor agregado como aqueles 
que não chegam a agregar valor ao produto. Isso permite, justamente, identificar os 
processos e fluxos onde ocorrem desperdícios, que podem, então, ser sinalizados 
e, futuramente, eliminados ou modificados. Isso torna o sistema mais produtivo e 
enxuto, colaborando para a geração de valor por meio do combate ao desperdício.
Assim, a metodologia do MFV é baseada em duas principais etapas: a 
do estado atual e a do estado futuro. Na primeira, o estado atual do fluxo 
é tomado como fundamento para a definição de aonde se pretende chegar, 
servindo de base para a segunda, quando é construído o mapa do estado 
futuro do fluxo de valor. 
Nesse sentido, Morgan e Liker (2008, p. 328) consideram que “o mapa de 
estado presente proporciona embasamento na realidade, mas o verdadeiro 
salto consiste em desenvolver uma visão para o estado futuro”, motivo pelo 
qual a ferramenta não se detém no mapa do estado presente. Isso torna o 
mapeamento do fluxo de valor uma excelente ferramenta para análise de 
processos, que permite visualizar um sistema existente e encontrar pontos 
nos quais melhorias podem ser implantadas, como forma de viabilizar que 
os desperdícios possam ser eliminados.
Jacobs e Chase (2012, p. 399) comentam que “mapas de fluxo de valor 
são fáceis de desenhar e é possível construir os mapas usando lápis e papel”. 
Contudo, em determinados casos, dadas a extensão ou complexidade do pro-
cesso em análise, a utilização de ferramentas computacionais, como software 
e pacotes gráficos específicos, podem tornar a tarefa mais fácil e prática.
9Mapeamento do fluxo de valorO mapeamento do fluxo de valor corresponde a uma poderosa ferramenta 
destinada a melhoria de processos, oferecendo diversos benefícios, como:
 � possibilita visualizar mais do que um só processo;
 � permite ver além dos desperdícios, identificando também as suas fontes;
 � serve como linguagem comum a todos os participantes;
 � promove uma visão holística do sistema, no lugar da determinação 
isolada dos problemas nele contidos;
 � oferece a base para o plano da implementação enxuta, a partir do desenho 
do sistema inteiro, permitindo a formação de um diagrama; 
 � torna claras as decisões sobre o fluxo;
 � demonstra a conexão entre os fluxos de informação e de material.
Apoiado no conceito do pensamento enxuto, o mapeamento do fluxo de valor colabora 
para o estabelecimento de um sistema de produção puxada, em que o cliente é agente 
principal, servindo como fonte para a definição de valor e para o estabelecimento do 
ritmo da produção. Assim, a ferramenta se mostra extremamente útil no combate ao 
desperdício, sendo um poderoso instrumento para a geração efetiva de valor.
É importante reforçar que o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta 
bastante abrangente, capaz de proporcionar melhorias tanto aos processos in-
ternos da organização quanto à cadeia de suprimentos como um todo, trazendo 
benefícios a fornecedores e outros agentes envolvidos. 
Assim, de acordo com Jacobs e Chase (2012), os conceitos de processos 
enxutos integrantes do contexto em que o MFV é desempenhado também 
podem ser utilizados no desenho da cadeia de suprimentos, resultando em 
conjuntos de princípios destinados a arranjos físicos enxutos, programação 
da produção enxuta e cadeias de suprimentos enxutas.
Mapeamento do fluxo de valor10
Leia mais sobre a cadeia de suprimentos na obra Administração de operações e da cadeia 
de suprimentos (JACOBS; CHASE, 2012).
Como corresponde a uma espécie de fluxograma, o MFV utiliza símbolos 
que costumam seguir certa padronização, embora possam haver variações 
ou adaptações. A Figura 1 apresenta algumas das figuras mais comumente 
utilizadas, agrupando-as em quatro principais categorias: processo, material, 
informação e símbolos gerais.
Figura 1. Símbolos utilizados no mapa de fluxo de valor.
Fonte: Jacobs e Chase (2012, p. 400).
11Mapeamento do fluxo de valor
Aplicação do MFV
Para demonstrar a aplicação do mapeamento de fluxo, vejamos um exemplo 
proposto por Jacobs e Chase (2012), ilustrado na Figura 2. Nele, é considerado 
um processo produtivo cujas operações são realizadas em um turno diário de 
460 minutos, desempenhado ao longo de 20 dias/mês, para uma demanda de 
10.080 peças/mês, que resultam em 504 peças/dia.
Figura 2. Mapeamento do fluxo de valor de um processo — estado atual.
Fonte: Jacobs e Chase (2012, p. 399).
Considerando o conceito da produção puxada, o controle de produção 
recebe a informação da demanda mensal sinalizada pelos clientes, efetivada por 
meio de pedidos semanais, e a partir dela monta e transmite aos fornecedores 
a previsão mensal de fornecimento, que segue o mesmo formato (previsão 
mensal em pedidos semanais). Com isso, o controle de produção estabelece a 
programação semanal de produção, dando origem a programação diária, que 
Mapeamento do fluxo de valor12
passa a ser gerida pelo supervisor de produção na condução de cada uma das 
atividades. Esse conjunto forma um importante elemento contido no mapa, 
que corresponde ao fluxo de informações.
A partir daí, o fluxo de materiais se inicia com o fornecimento, que é 
realizado em remessas semanais pelo fornecedor — os materiais são arma-
zenados no estoque de matéria-prima, cujo nível médio é de 2.500 unidades. 
O material, então, ingressa no processo de produção, passando pelas suas 
cinco etapas, cada uma realizada por um único operador:
 � usinagem;
 � afiação;
 � limpeza/desbaste;
 � inspeção;
 � embalagem.
Para cada um dos processos, são apresentadas informações como tempo 
de ciclo da atividade (TC), tempo de troca (TT) de um tipo de item para outro, 
tamanho do lote, tempo disponível por dia em segundos (Disp) e percentual 
de tempo de operação (TO) utilizado, que corresponde a Disp. (−) TT/Disp. 
A atividade limpeza/desbaste, em especial, corresponde a um processo de 
múltiplas etapas, no qual os itens são manuseados em ordem de chegada. 
Podemos, ainda, notar que, entre cada processo, existem estoques reguladores, 
com os seus respectivos volumes médios. 
Por fim, na parte inferior do mapa, temos a linha de tempo do fluxo, onde 
são demonstrados o tempo de processamento para cada uma das atividades 
(em segundos) que formam o tempo de ciclo total e tempo de trabalho total, 
equivalentes a 130 segundos, e os tempos médios de espera em estoque, cuja 
soma permite formar uma estimativa do tempo de espera ao longo do sistema 
inteiro, correspondendo, nesse caso, a um total de 34 dias.
O mapeamento de fluxo de valor consiste em um processo composto por 
duas partes: a apresentação da “situação atual” do processo e a verificação 
da possível “situação futura”. A Figura 3 apresenta o mapa correspondente à 
segunda etapa, baseado no mesmo processo avaliado inicialmente, mas con-
tendo sugestões de melhorias, representados por notações de eventos kaizen 
(filosofia japonesa que se preocupa com a melhoria contínua), que sugerem 
áreas ou pontos do processo em que melhorias podem ser implementadas. 
13Mapeamento do fluxo de valor
Figura 3. Mapeamento do fluxo de valor de um processo — estado futuro.
Fonte: Jacobs e Chase (2012, p. 400).
No mapa, podemos visualizar o processo totalmente redesenhado, corres-
pondendo ao resultado de uma série de melhorias propostas. No fluxo de infor-
mações, é sugerida uma alteração nas previsões de demanda e fornecimento, 
que passam a considerar estimativas para o período de 3 meses, formalizada 
em contratos mensais.
No fluxo de materiais, é identificado o gargalo do processo (que corresponde 
à operação de usinagem), e propõem-se a alteração da periodicidade das en-
tregas realizadas pelo fornecedor (que passa a ser realizada em duas remessas 
semanais) e a redução do tamanho do lote (que passa a ser de 500 peças).
Mapeamento do fluxo de valor14
Além disso, são propostos projetos kanban nas duas extremidades do fluxo 
(junto aos fornecedores e clientes). Tendo em vista que a metodologia kanban 
visa estabelecer um sistema de controle de estoque mínimo, esses projetos 
permitem reforçar ainda mais a intenção de fazer com que o processo inteiro 
seja convertido em um “sistema puxado”, operado diretamente em resposta à 
demanda do cliente, em vez de “empurrar” o material pelo sistema com base 
nas programações semanais formuladas pelo controle de produção.
Outra importante alteração proposta consiste na formação de uma célula 
de trabalho, onde as operações de produção individuais são agrupadas e 
combinadas, sendo realizadas por três operadores. Com isso, o tempo de 
ciclo passa para 45 segundos (maior tempo individual), enquanto o tempo de 
trabalho total permanece sendo 130 segundos. Passa a ser apurado também 
o takt time (o qual corresponde à razão entre o tempo disponível e número 
de peças demandadas, ambos na fração diária), que, convertido, resulta em 
55 segundos. 
Ao compararmos o tempo de ciclo de 45 segundos com o takt time de 55 
segundos, podemos perceber que, com tal formatação, o processo se apresenta 
em condições de atender à demanda.
Por fim, como resultado global, podemos notar uma significativa redução no 
tempo de resposta, que passa a ser de apenas de cinco dias nesse novo sistema, 
no lugar dos 34 dias demandados na versão anterior do sistema.
Leia mais sobre tempo de ciclo, takt time e outros importantes indicadores relacionados 
à produção na obra Sistemas de produção: conceitos e práticas para projetos e gestão da 
produção enxuta (ANTUNES et al., 2008).
15Mapeamento do fluxo de valor
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