Lean Manufacturing

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LEAN MANUFACTURING 
Produção Enxuta 
2 
Apresentação 
Este estudo foi elaborado para mostrar a 
importância da produção enxuta nos processos 
de produção. 
 
Vamos abordar, de forma clara e objetiva, 
algumas das ferramentas e metodologias 
utilizadas na aplicação dos sistemas de 
produção, de forma lógica para sua 
implementação. 
 
Você vai entender a história da produção 
enxuta, os termos que são utilizados, os ganhos 
de produtividade e como aplicar o método em 
busca de melhores resultados tanto na 
operação quanto na gestão. 
 
Bons estudos! 
Fonte: 
Imagem da apostila do curso técnico em mecânica – Lean 
manufacturing 
3 
Programa do curso 
1 – Histórico 
2 - Sistema Toyota de Produção – TPS 
 2.1 - Sistema Toyota de produção 
 2.2 - Fundamentos do TPS 
 2.3 - Elementos de trabalho que não agregam valor 
 2.4 - Desperdícios do Lean manufacturing 
3 - Ferramentas e Metodologias do Lean Manufacturing 
 3.1 - Jidoka 
 3.2 - Poka Yoke 
 3.3 - Andon 
 3.4 - Just in time 
 3.5 - Fluxo contínuo 
 3.6 - Takt Time 
 3.7 - Heijunka 
 3.8 - Operações padronizadas 
 3.9 - Kaizen 
 3.10 - Estabilidade de processos 
 3.11 - 5s 
 3.12 – Layout 
4 
Programa do curso 
4 - Fluxo de Valor 
 4.1 - Fluxo de valor no estado atual - tradicional 
 4.2 - Fluxo de valor enxuto 
 4.3 - Fluxo de valor no estado futuro 
5 - Produção puxada / Empurrada 
 5.1 - Conceitos de produção puxada / empurrada 
 5.2 - Ferramenta kanban 
 5.3 - Aplicação 
 5.4 - Pré requisitos 
 5.5 - Regras de funcionamento 
 5.6 - Cálculo dos cartões 
 6 - Troca Rápida de Ferramenta (SMED) 
 6.1 - Conceitos 
 6.2 - Setup rápido 
 6.3 - Setup interno x setup externo 
 6.4 - Implementação do SETUP 
7 - Manutenção Produtiva Total (TPM) 
 7.1 - Definição 
 7.2 - Pilares 
5 
Programa do curso 
 7.3 - Aplicabilidade 
 7.4 - Etapas de implantação 
8 - Ferramentas e Metodologias para Resolução de Problemas 
 8.1 - Cronoanálise 
 8.2 - Metodologia para análise e Solução de problemas – MASP 
 8.3 - SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer ⁄ 
 Fornecedor-Entrada-Processo-saída-cliente) 
 8.4 - CTQs (Critical to quality ⁄ Crítico para a qualidade) 
9 - Controle de Processos 
 9.1 - Melhoria da produção 
 9.2 - Indicadores de Desempenho 
 9.3 – Benchmarking 
 9.4 - Gestão à Vista ⁄ Controles visuais; 
6 
1- HISTÓRICO 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/images/search/t
oyota/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/toyota/
https://pixabay.com/pt/images/search/toyota/
https://pixabay.com/pt/images/search/toyota/
7 
Em 1937, Kiichiro Toyoda fundou a 
Toyota Motor Co, iniciando sua 
operação com a fabricação de 
caminhões para as forças 
armadas, mas com o propósito de 
entrar no mercado de veículos de 
passeio e caminhões comerciais. 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/images/search/
toyota/ 
Após 1945, ao retomar os planos para a fabricação de veículos de passeio, 
liderada por Eiji Toyoda, a empresa se depara com um grande obstáculo: a 
produtividade da mão-de-obra japonesa era aproximadamente dez vezes 
menor que a americana. 
Você sabia que o Lean surgiu na empresa japonesa Toyota e que tem 
sido um sucesso no mundo todo? Mas, como isso aconteceu? 
Vamos conhecer essa história. 
Veja a seguir! 
https://pixabay.com/pt/images/search/toyota/
https://pixabay.com/pt/images/search/toyota/
https://pixabay.com/pt/images/search/toyota/
8 
 
 
Em 1956, Taiichi Ohno, engenheiro-chefe da Toyota, observou em sua 
primeira visita às fábricas da Ford, que o modelo de produção 
tradicional baseado na produção em massa, precisava de ajustes e 
melhorias para se adequar ao mercado japonês que era pequeno e de 
demanda variada. 
Constatou ainda, a subutilização da mão-de-obra, tarefas repetitivas 
que não agregavam valor, a qualidade relegada ao longo do processo de 
produção, além de enormes estoques em processo. 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/images/search/toyota/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/toyota/
https://pixabay.com/pt/images/search/toyota/
9 
Durante a crise do petróleo ocorrida na década de 1970, quando várias 
empresas estavam sucumbindo devido à severa crise econômica 
mundial, a Toyota se destacou como um fenômeno, despertando o 
interesse de organizações no mundo inteiro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O surgimento do termo lean manufacturing se deu em 1990, com 
James Wormack, um consultor de produtividade, que escreveu um livro 
que se tornou muito popular, intitulado "A Máquina que Mudou o 
Mundo". Nesse livro usou o termo "Lean Manufacturing". Este termo 
acabou por se tornar o nome aceito por todos. 
https://pixabay.com/pt/images/search/campe%C
3%A3o/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/campe%C3%A3o/
https://pixabay.com/pt/images/search/campe%C3%A3o/
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2- SISTEMA TOYOTA 
DE PRODUÇÃO - TPS 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/images/search/volante%
20toyota/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/volante toyota/
https://pixabay.com/pt/images/search/volante toyota/
https://pixabay.com/pt/images/search/volante toyota/
O Sistema Toyota de Produção é baseado na eliminação dos desperdícios, definido pela 
própria Toyota como princípio do não-custo, o qual se baseia na equação: Preço – Custo 
= Lucro, substituindo o pensamento tradicional Custo + Lucro = Preço. 
A seguir veremos quais são os tipos de atividades que geram desperdícios. 
Vamos prosseguir? 
Sistema toyota de produção 
11 
Fonte: https://pixabay.com/pt/images/search/lucro/?pagi=5 
https://pixabay.com/pt/images/search/lucro/?pagi=5
12 
Tipos de atividades que geram 
desperdícios 
Os 3 M's são termos utilizados no TPS para descrever práticas que 
mostram coletivamente os desperdícios a serem eliminados. Veja 
a seguir! 
 
Muri – sobrecarga (excesso) 
Mura – inconstância, flutuação, 
variação 
Muda – desperdício 
Veja a seguir quais são os elementos de trabalho que não 
agregam valor. Prossiga! 
Uma atividade pode ser classificada como sendo de agregação de valor, de desperdício 
inerente e de desperdício puro, em relação ao tempo de execução de cada uma. 
Veja a seguir exemplos de cada uma dessas classificações. Prossiga! 
Elementos de Trabalho que não 
agregam valor 
13 
Fonte: Firjan SENAI. 
14 
Classificação dos elementos de 
trabalho 
Exemplos 
Agregam valor: tempo para furar uma peça de 
aço 
Desperdício inerente: tempo para fazer uma 
inspeção de qualidade 
Desperdício Puro: tempo gasto com retrabalho 
 
 
15 
Mas, quais são as perdas que 
devem ser eliminadas? 
Segundo Taiichi Ohno, o grande idealizador do TPS, em um sistema 
produtivo existem oito grupos de perdas. 
São eles: 
1. Estoque ou Inventário 
2. Movimentação 
3. Transporte 
4. Produção de itens defeituosos 
5. Processamento 
6. Espera 
7. Superprodução 
8. Conhecimento (Pessoas) 
 
A seguir veremos cada um desses oito grupos de perdas. 
Vamos prosseguir! 
Perdas relacionadas ao estoque de matéria-prima, material em processo e produto 
acabado. 
Exemplos 
Produtos perecíveis que passam da data de validade, estoque super dimensionado em 
relação a demanda, entre outros. 
Estoque ou Inventário 
16 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/i
mages/search/estoque/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/estoque/
https://pixabay.com/pt/images/search/estoque/
https://pixabay.com/pt/images/search/estoque/
Perdas relacionadas aos movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de 
uma atividade. 
Esgotadas as iniciativas tomadas com base em estudos de tempos e movimentos, deve-se pensar em 
mecanização e automação de uma atividade para reduzir o tempo de movimentação. 
Exemplos: layout ineficaz, tarefa não padronizada, falta de treinamento, entre outros. 
Movimentação 
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Fonte: 
https://pixabay.com/pt/imag
es/search/movimenta%C3%A
7%C3%A3o/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/movimenta%C3%A7%C3%A3o/
https://pixabay.com/pt/images/search/movimenta%C3%A7%C3%A3o/https://pixabay.com/pt/images/search/movimenta%C3%A7%C3%A3o/
https://pixabay.com/pt/images/search/movimenta%C3%A7%C3%A3o/
Perdas relacionadas com o transporte de materiais consomem uma significativa parcela do tempo total 
de fabricação de um item. 
Sua redução depende diretamente de alterações de layout, para eliminar movimentações excessivas e 
desnecessárias de material. Somente em último caso, deve-se aplicar soluções como talhas, pontes rolantes, 
esteiras, transportadores aéreos, etc. para vencer distâncias desnecessárias no ambiente de produção. 
Exemplos: layout ineficaz, falta de treinamento, equipamentos inadequados, entre outros. 
Transporte 
18 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/ima
ges/search/transporte%20ca
minh%C3%A3o/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/transporte caminh%C3%A3o/
https://pixabay.com/pt/images/search/transporte caminh%C3%A3o/
https://pixabay.com/pt/images/search/transporte caminh%C3%A3o/
https://pixabay.com/pt/images/search/transporte caminh%C3%A3o/
Perdas relacionadas com a produção de itens que não atendem a uma especificação ou padrão de 
qualidade pré-estabelecido. 
No TPS, esse tipo de perda é eliminada por meio de controle na fonte, ou seja, em cada etapa do 
processamento. 
Exemplos: produtos fora da especificação dimensional, cor, tamanho, entre outros. 
Produção de itens defeituosos 
19 
Fonte: 
https://pixabay.com/p
t/images/search/lupa/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/lupa/
https://pixabay.com/pt/images/search/lupa/
https://pixabay.com/pt/images/search/lupa/
Perdas relacionadas a parcelas do tempo de processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar 
as características e funções básicas do produto/serviço. 
Exemplo: baixo desempenho de um equipamento devido a problemas de manutenção; atrasos na 
produção devido a retrabalho; rebarbação de marcas de extratores na superfície de uma peça plástica; 
aplicação de uma camada de tinta muita espessa sobre a superfície de uma peça metálica, entre outros. 
Processamento 
20 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/
images/search/processo/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/processo/
https://pixabay.com/pt/images/search/processo/
https://pixabay.com/pt/images/search/processo/
Perdas relacionadas com o tempo de espera do lote, quando cada peça fica esperando até que todo o 
lote seja processado por completo para poder seguir para a próxima etapa. 
Exemplo: um lote inteiro espera no processo, até que termine o processamento do lote anterior. Pode 
ocorrer também pela espera do operador, quando o operador fica junto à máquina acompanhando o 
processamento do início ao fim, como se fosse um “vigia de máquina”. 
Espera 
21 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/i
mages/search/espera/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/espera/
https://pixabay.com/pt/images/search/espera/
https://pixabay.com/pt/images/search/espera/
Perdas relacionadas com produção além da quantidade programada. Produção antecipada em que os 
produtos ficam estocados esperando pelo momento oportuno de serem processados nas etapas 
posteriores. 
Exemplo: produzir além do necessário de forma que esses produtos fiquem parados em estoque. 
Superprodução 
22 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/images/
search/produ%C3%A7%C3%A3o/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/produ%C3%A7%C3%A3o/
https://pixabay.com/pt/images/search/produ%C3%A7%C3%A3o/
https://pixabay.com/pt/images/search/produ%C3%A7%C3%A3o/
Está relacionado ao conhecimento do colaborador que não é bem aproveitado. Algumas vezes são 
colocados em atividades que não forçam o seu desenvolvimento intelectual e isso não é interessante para 
o processo. 
Incentivar o intelecto é uma das grandes estratégias de motivação profissional e é papel do gestor 
identificar as atividades que se encaixam com cada perfil de colaborador. 
Exemplo: um colaborador que é muito bom na área de tecnologia, sendo utilizado para fazer 
manutenção ou operação repetitiva. 
Conhecimento (Pessoas) 
23 
Fonte: 
https://pixabay.com/
pt/images/search/co
nhecimento/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/conhecimento/
https://pixabay.com/pt/images/search/conhecimento/
https://pixabay.com/pt/images/search/conhecimento/
https://pixabay.com/pt/images/search/conhecimento/
24 
Agora que já conhecemos as 
perdas, vamos aprender como 
podemos eliminá-las? 
No próximo capítulo você vai conhecer as ferramentas e metodologias 
existentes no TPS. 
Prossiga! 
 
Fonte: https://pixabay.com/pt/images/search/sim/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/sim/
25 
3- Ferramentas e 
Metodologias do 
Lean Manufacturing 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/images/search/ferra
mentas/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/ferramentas/
https://pixabay.com/pt/images/search/ferramentas/
https://pixabay.com/pt/images/search/ferramentas/
26 
Vamos apresentar o TPS com seus dois pilares principais, o Just in Time e 
o Jidoka, com a convergência de suas atividades para seus principais 
objetivos, que são: custo mais baixo, menor lead time e mais 
qualidade. 
Vamos explorar esse modelo e entender um pouco mais a estrutura do 
TPS e os conceitos do pensamento enxuto. Prossiga! 
 Fonte: Firjan SENAI, 2020 
A palavra jidoka significa automação e, em um sentido mais amplo, quer dizer que a máquina é dotada de 
inteligência e toque humano, permitindo ao operador, ou à máquina, a autonomia para interromper o ciclo 
operacional quando alguma anormalidade é detectada, evitando-se a propagação de defeitos, além de 
sinalizar o problema ao operador e à supervisão. 
O jidoka promove um esforço para identificar a causa e, assim, eliminar as perdas por parada da 
produção. 
Para entender melhor, veja o contexto a seguir! 
Jidoka 
27 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/
images/search/autonom
a%C3%A7%C3%A3o/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/autonoma%C3%A7%C3%A3o/
https://pixabay.com/pt/images/search/autonoma%C3%A7%C3%A3o/
https://pixabay.com/pt/images/search/autonoma%C3%A7%C3%A3o/
https://pixabay.com/pt/images/search/autonoma%C3%A7%C3%A3o/
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Antes da Toyota Motor Company, Sakichi Toyoda, fundador da Toyoda 
Automatic Loom Works, inventou, em 1926, um tear que parava 
automaticamente assim que atingia a quantidade programada de tecido ou 
quando algum fio se rompia. 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/images/search/tear/?pagi=2 
A partir daí, como não havia mais a 
necessidade da atenção constante 
do operador, ele passou a 
monitorar a produção de diversos 
teares e isto significou uma 
revolução para a indústria têxtil 
da época, pois permitia melhorar a 
eficiência a partir do uso racional 
da mão-de-obra, proporcionando 
uma melhoria significativa na 
qualidade e um aumento de vinte 
vezes na produtividade. 
Mais tarde, o conceito dessa invenção foi aplicado por Taiichi Ohno nos 
processos produtivos da Toyota Motor Company, originando o termo 
Jidoka, também conhecido como autonomação. 
 
https://pixabay.com/pt/images/search/tear/?pagi=2
https://pixabay.com/pt/images/search/tear/?pagi=2
29 
A separação entre a máquina e o homem se dá pela atribuição da função 
de detecção de anormalidades à máquina, e ao homem a função de 
solucionar problemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Podemos verificar na imagem acima um processo tradicional do lado 
esquerdo e um processo com a implementação do jidoka a direita. 
Clique no link abaixo e veja como tudo começou. 
https://www.youtube.com/watch?v=TgeHXoUXpoA&t=408s 
Imagem da apostila do curso 
técnico em mecânica – Lean 
manufacturing 
https://www.youtube.com/watch?v=TgeHXoUXpoA&t=408s
O Poka-Yoke foi criado no início dos anos 60 por Shigeo Shingo, sendo o termo uma combinação das 
palavras japonesas “poka”, que significa “erro” não intencional e “yoke”, que significa “à prova de”. 
No TPS, dispositivos poka-yoke são empregados para prevenir problemas através da detecção da causa-
raiz dos defeitos, impedindo que o processamento se dê de forma inadequada. Por isso, são aplicados em 
regimede inspeção na fonte cem por cento. 
Um exemplo de poka yoke são os cabos de celular, onde um dos lados tem a entrada USB, e só é 
possível ligar em dispositivo que tenha a mesma entrada, eliminando assim a possibilidade de erros. 
Veja, a seguir, as características dos dispositivos poka Yoke. 
 
Poka Yoke 
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Fonte: 
https://pixabay.com/pt/images/
search/cabo%20de%20telefone/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/cabo de telefone/
https://pixabay.com/pt/images/search/cabo de telefone/
https://pixabay.com/pt/images/search/cabo de telefone/
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Os dispositivos Poka Yoke apresentam as seguintes características: 
• capacidade de serem utilizados em todos os produtos que passam por 
aquela operação; 
• são simples e dispensam a constante atenção do operador durante a 
execução da tarefa; 
• normalmente são baratos (baixo investimento) para a implantação. 
 
Funções de paralisação e sinalização: Poka Yoke e Andon. 
A partir da detecção da falha, o poka yoke pode atuar de duas formas 
distintas, como você pode ver a seguir. Confira! 
1. Função de controle - em caso de falha, o processo é interrompido 
através de parada de máquina ou travamento, evitando a produção 
de vários produtos defeituosos. 
2. Função de advertência - o colaborador é alertado por sinais sonoros 
ou visuais. Normalmente não ocorre a parada da máquina. 
No caso do método de advertência, é necessário o uso sistemático da 
combinação de poka yokes e andons, que são sinais luminosos ou 
sonoros utilizados para alertar o colaborador de falhas no processo, ou 
seja, é uma ferramenta de gestão visual. 
 
Andon é uma ferramenta que se utiliza de sinais luminosos ou sonoros para avisar que há algum defeito 
na cadeia de produção. 
Essa ferramenta de gestão visual é utilizada quando ocorrem anormalidades no processo de produção e 
está no pilar Jidoka do TPS, pois ajuda na situação de parar e notificar as anormalidades, sendo de suma 
importância nesse processo de detecção e eliminação das anormalidades dentro do ritmo de produção. 
Na prática, o Andon é um sistema utilizado pelos operadores da linha de produção ou mesmo pelo 
próprio equipamento para sinalizar a produtividade ou alguma falha no processo, solicitando a ajuda de 
técnicos de manutenção, engenheiros e outros responsáveis pela resolução do problema. 
Andon 
32 
Fonte: 
https://www.freepik.com/sear
ch?dates=any&format=search
&query=andon&sort=popular 
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&query=andon&sort=popular
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&query=andon&sort=popular
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&query=andon&sort=popular
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&query=andon&sort=popular
33 
Agora que aprendemos um pouco sobre o Pilar do Jidoka, vamos 
estudar sobre o pilar do Just in time. 
Preparado? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vamos lá! 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/images/search/preparado/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/preparado/
https://pixabay.com/pt/images/search/preparado/
O termo just-in-time (JIT), significa que cada processo deve ser abastecido com os insumos certos, 
no momento certo, na quantidade certa e no local certo. 
O objetivo intrínseco do JIT é identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de 
produção. O JIT só é possível a partir de três fatores correlacionados: fluxo contínuo, takt time e 
produção puxada. 
Just in Time - JIT 
34 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/ima
ges/search/rel%C3%B3gio/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/rel%C3%B3gio/
https://pixabay.com/pt/images/search/rel%C3%B3gio/
https://pixabay.com/pt/images/search/rel%C3%B3gio/
O fluxo contínuo é um dos princípios fundamentais para a implantação de uma manufatura enxuta 
(lean), quando o produto flui, desde a primeira operação de processamento até a última, sem 
interrupção ou quebra desse fluxo. 
Ao contrário da produção em lotes, fazer fluir continuamente significa reduzir etapas, tempos e custos 
desnecessários, permitindo reduzir esperas e estoques e eliminando filas. 
O fluxo contínuo permite trabalhar de acordo com o ritmo da demanda. 
 
 
Fluxo Contínuo 
35 
Fonte:https://pixabay.c
om/pt/images/search/pl
anejamento/?pagi=4 
https://pixabay.com/pt/images/search/planejamento/?pagi=4
https://pixabay.com/pt/images/search/planejamento/?pagi=4
https://pixabay.com/pt/images/search/planejamento/?pagi=4
https://pixabay.com/pt/images/search/planejamento/?pagi=4
36 
Na manufatura tradicional, normalmente o layout fabril está organizado 
de modo funcional, ou seja, por processos individuais – onde as 
máquinas e recursos são agrupados de acordo com suas funções (grupo 
de prensas, grupo de injetoras, grupo de furadeiras, etc.) para a produção 
de lotes. 
A figura, a seguir, mostra um esquema representativo de um exemplo 
típico de layout funcional, onde há postos de trabalho separados, muitas 
vezes em sessões distantes umas das outras e com estoque entre as 
operações. 
Fonte: Firjan SENAI, 2020. 
37 
O fluxo contínuo considerado ideal é o fluxo unitário, onde uma peça é 
produzida e transferida para a próxima operação de processamento, 
eliminando-se as perdas por estoque entre as diversas operações, bem 
como a perda por espera. 
Como consequência, tem-se a redução do lead time de produção, que é 
o tempo total, desde a entrada da matéria-prima no primeiro 
processamento, até chegar na expedição e ficar disponível para envio ao 
cliente. 
Fonte: Firjan SENAI, 2020. 
Takt time (do alemão Taktzeit, onde Takt significa compasso, ritmo; e Zeit significa tempo, 
período) é o tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente. 
Assim, o takt time corresponde ao ritmo que deve reger todo o fluxo de produção baseado na 
demanda do cliente, ou seja, é o ritmo expresso em segundos em que cada produto deve ser 
produzido. 
TAKT TIME 
(Ritmo de produção) 
38 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt
/images/search/ritmo/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/ritmo/
https://pixabay.com/pt/images/search/ritmo/
https://pixabay.com/pt/images/search/ritmo/
39 
O Takt Time (ritmo de produção) é descrito pela fórmula a seguir. 
Exemplo 
Uma empresa trabalha com um turno de 9 horas e o cliente deseja que 
sejam entregues 540 peças em um dia. 
Primeiro, devemos transformar 9 horas para segundos, já que a fórmula 
é expressa em segundos por dia. 
 
Como fazemos isso? Veja a seguir! 
40 
Vamos a transformação! 
 
9h x 60 x 60 = 32.400 s 
 
Teremos então: 
É um método de controle da produção baseado na comunicação de atividades fluxo abaixo e fluxo 
acima. Durante a produção, as atividades fluxo abaixo informam para as atividades fluxo acima sobre 
suas necessidades, geralmente por meio de cartões kanban, fazendo com que se otimize a produção, 
de tal forma que nada seja produzido sem que o cliente interno fluxo abaixo tenha solicitado. 
Na lógica da produção puxada pelo cliente, o fornecedor produzirá no ritmo de consumo do cliente. 
Como consequência, numa condição ideal, o tempo de ciclo de cada operação deverá ser igual ao 
takt time. 
 
Produção Puxada 
41 
Fonte: Firjan SENAI, 2020. 
42 
Na produção puxada, a demanda do cliente final ditará o ritmo de 
produção em todo o fluxo de valor e também determinará a quantidade 
de material em processo desde o estoque de produtos acabados até o 
estoque de matérias-primas. 
Para que o fluxo de valor reproduza esse ritmo, o fluxo de informação 
para a produção deve se dar do processo cliente para o processo 
fornecedor, incluindo-se aí todos os demais processos. 
 
Com base nesse fluxo de informação, a programação da produção passa a 
ser mais simples e autônoma em todo o fluxo de valor. 
Consequentemente, será produzido somente o que for demandado, 
evitando-se a perda por superprodução, as perdas de tempo em contínuas 
reavaliações das necessidadesde produção, bem como as interferências 
na rotina de produção, muito comuns na produção empurrada. 
 
Você verá o assunto produção puxada um pouco mais a frente do nosso 
estudo, de uma maneira bem mais detalhada. Prossiga! 
43 
Agora que você já conhece sobre 
os pilares do TPS, vai aprender 
sobre os fundamentos desses 
pilares: Heijunka, 
padronização e kaizen. 
 
Vamos lá? 
Heijunka é a técnica de nivelar a quantidade e a diversidade de itens produzidos em um processo 
ao longo de um determinado período de tempo. 
É um conceito voltado para a programação da produção, constituindo-se em ferramenta essencial 
para gerar estabilidade na produção. A programação de produção nivelada significa autorizar a 
produção mediante pedidos sequenciados e repetitivos em um intervalo de tempo, com o objetivo 
de atender a demanda de quantidade e tipos diferentes de produtos. 
HEIJUNKA 
(Nivelamento da produção) 
44 
Fonte: Firjan SENAI, 2020. 
45 
Além de propiciar um fluxo contínuo, o heijunka ainda nivela os recursos 
empregados como mão-de-obra e materiais de modo a não introduzir 
variações significativas na rotina de produção. 
 
O resultado desse tipo de programação é a produção de diversos 
produtos em pequenos lotes, reduzindo assim as perdas por estoque, 
espera e superprodução no fluxo de valor. 
 
Quando não se tem uma produção nivelada, o ritmo de produção é 
desbalanceado, ou seja, flutuações são inseridas na produção e, em 
consequência disto, tem-se em determinado momento sobrecarga ou 
subutilização de algum processo. 
 
Para exemplificar a aplicação do heijunka, imaginemos uma empresa de 
confecção de roupa masculina em que diferentes produtos compartilham 
a mesma linha de produção e trabalham com um turno de 9h. 
Como foi visto anteriormente, precisamos colocar esse tempo em 
segundos, logo 9h será o equivalente a 32400 segundos. 
Veja a seguir! 
 
46 
Como se trata de uma linha de produção compartilhada, o correto é 
planejar a produção para um único takt time, no caso 60s (32.400s ÷ 
540). 
O próximo passo será definir o sequenciamento adequado de modo a se 
produzir no intervalo de 1 dia todos os modelos proporcionalmente à 
demanda . 
Veja a seguir! 
Fonte: Firjan SENAI. Crso Técnico em Mecânica – 
Lean manufacturing ( 2020). 
Observe as demandas do nosso 
exemplo. 
47 
 
Outra maneira de representar o sequenciamento nivelado da produção, 
para o caso anterior, em um intervalo de 02 horas de produção, seria 
12C18B24CMC6CML / 12C18B24CMC6CML. 
Ou seja, você pode representar o sequenciamento de forma linear ou 
em códigos. 
Fonte: Firjan SENAI. Crso Técnico em Mecânica – Lean 
manufacturing ( 2020). 
Como podemos perceber, as demandas diárias de cada peça foram 
divididas nas 9h existentes dentro do turno de trabalho. 
 
A operação padronizada nada mais é do que um procedimento ou método organizado que permite a 
qualquer operador repetir, de modo consistente, uma sequência pré-determinada do processamento num 
determinado intervalo de tempo com base no takt time, produzindo com eficiência máxima para atender 
a demanda. 
A eficiência máxima traduzida em produtividade elevada é alcançada através da eliminação das 
perdas relacionadas às flutuações nos tempos de ciclo da operação. 
OPERAÇÕES PADRONIZADAS 
48 
Fonte: 
https://www.freepik.co
m/search?dates=any&fo
rmat=search&query=sta
ndard&sort=popular 
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&query=standard&sort=popular
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&query=standard&sort=popular
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&query=standard&sort=popular
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&query=standard&sort=popular
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&query=standard&sort=popular
49 
Atenção! 
 
Na abordagem do TPS, a padronização de uma operação deve estar sujeita 
ao takt time, a uma rotina-padrão e à quantidade-padrão de estoque. 
 
Para a padronização de uma operação, você deve considerar os seguintes 
passos: 
• Identificar e padronizar os elementos do trabalho que agregam valor, 
ao mesmo tempo em que se busca eliminar qualquer perda relacionada 
à operação. 
• Balancear os processos e definir o nível máximo de estoque 
(inventário) em processo. 
 
Existem diversos tipos de documentos que padronizam atividades, como 
por exemplo: padrão de rotina (PR), Padrão Operacional (PO), Instrução 
opercional (IO), entre outros. 
50 
Agora você verá um modelo de uma instrução operacional. 
Fonte: Firjan SENAI. Crso Técnico em Mecânica – 
Lean manufacturing ( 2020). 
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor, seja ela de ordem 
pessoal, familiar, social ou profissional. 
No TPS, o termo kaizen significa melhoramento contínuo de um processo. Tal melhoramento deve ser 
assim entendido quando aplicado a um processo produtivo, cuja operação já esteja padronizada, que se 
encontra estável e capaz de produzir conforme fora planejado, em termos de disponibilidade 
operacional, nível de qualidade, velocidade de processamento, tempo de setup (tempo de preparação 
da máquina para iniciar a produção), etc., ou seja, quando aplicado em um processo que opera em 
condições normais e se implementa algo que o torna melhor. 
KAIZEN 
51 
Fonte: 
https://www.freepik.com
/search?dates=any&forma
t=search&page=1&query=
kaizen&sort=popular 
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&page=1&query=kaizen&sort=popular
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&page=1&query=kaizen&sort=popular
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&page=1&query=kaizen&sort=popular
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&page=1&query=kaizen&sort=popular
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&page=1&query=kaizen&sort=popular
52 
O termo contínuo deve ser entendido de modo que, a cada melhoria, o 
processo torna-se mais robusto e, progressivamente, é elevado a uma 
condição de excelência operacional. 
 
Quando um processo apresenta problemas, ou seja, opera em condições 
anormais, qualquer solução implementada não deve ser confundida com 
melhoria, pois se trata, tão somente, de uma ação corretiva. 
 
Você verá a diferença entre um processo instável e outro estável quanto 
à implementação de melhorias ao longo do tempo. Observa-se que, no 
processo instável, qualquer tentativa de melhoramento é inconsistente 
e não produz ganhos no fluxo de valor. 
Fonte: Firjan SENAI. Crso Técnico em 
Mecânica – Lean manufacturing ( 2020). 
53 
O processo de melhoramento contínuo deve ser implementado sob a ótica 
do PDCA (Planejar, Executar, Controlar e Agir) e ocorrer dentro de um 
fluxo de valor, focando na eliminação de perdas (muda), de forma a 
permitir o balanceamento necessário das operações com base no takt 
time; propiciar ao operador a realização segura das operações; facilitar e 
agilizar as inspeções de qualidade realizadas pelo operador; permitir o 
setup rápido; reduzir estoques em processo; reduzir tempo de 
processamento; aumentar a capacidade de processos, etc.; e, assim, 
agregar mais valor ao produto ou serviço. 
 
Idéias simples e de baixo custo devem nortear o processo de 
melhoramento contínuo, pois o que importa é fazer com que o processo 
atenda à demanda do cliente, operando segundo o ritmo determinado 
pelo takt time. 
 
Muitas empresas têm implementado programas de melhorias, que nem 
sempre produzem os resultados esperados, pois tais melhorias são 
pontuais e dispersas entre os vários processos. Por isso, é importante 
salientar que o processo de melhoramento contínuo deve ser focado 
nos fluxos de valores, pois só assim, produzirão os ganhos em toda a 
cadeia de valor. 
 
 
54 
Agora que você já conhece sobre 
os fundamentos do TPS, vai 
aprender sobre a base desses 
fundamentos. 
 
Vamos lá?É o principal pré-requisito para a viabilizar o TPS, pois está na base de toda a sua estrutura. É 
extremamente importante compreender que todo o sistema é totalmente dependente de processos 
robustos ou confiáveis (sob controle e estáveis), pois só nesse nível podem ser padronizados e, assim, 
garantir a produção ininterrupta, sem geração de sucata ou retrabalhos (objetivo do pilar Jidoka), na 
quantidade e momento certo (objetivo do pilar JIT). 
 
ESTABILIDADE 
55 
Fonte: 
https://pixabay.co
m/pt/images/sear
ch/estabilidade/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/estabilidade/
https://pixabay.com/pt/images/search/estabilidade/
https://pixabay.com/pt/images/search/estabilidade/
https://pixabay.com/pt/images/search/estabilidade/
56 
A estabilidade gera o cenário mais adequado para o planejamento da 
produção e para o processo de melhoramento contínuo que demandam 
um ambiente produtivo sob controle e previsível. 
Mesmo o processo de identificação das perdas, ao longo de um fluxo de 
valor, fica prejudicado quando não se tem condições estáveis, dificultando 
a implementação de ações consistentes e definitivas. 
 
O que você pode concluir depois de aprender os conceitos 
apresentados até aqui? 
 
 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/images/search/pergun
ta/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/pergunta/
https://pixabay.com/pt/images/search/pergunta/
https://pixabay.com/pt/images/search/pergunta/
57 
Os resultados obtidos pela Toyota, relativos à elevação 
do nível de qualidade dos produtos, redução dos custos 
e do lead time de produção, foram alcançados em 
função do sistema de gerenciamento com foco no 
atendimento das necessidades do cliente e por meio da 
eliminação ou mitigação das perdas presentes na cadeia 
de agregação de valor. 
 
Considerando o sucesso alcançado pela Toyota, pode-se 
afirmar que o TPS é, sem dúvida alguma, um 
excelente modelo de gestão para empresas do mundo 
inteiro, porém, vale ressaltar que sua implementação 
deve ter como premissa um entendimento por completo 
de todos os conceitos até aqui apresentados, que 
moldam o sistema, para só então serem aplicados 
conforme as necessidades de cada empresa. 
 
É fundamental para uma empresa que deseja iniciar a 
jornada lean, a elaboração de um plano de 
implementação a partir de um fluxo de valor “piloto” e 
aos poucos expandir para outras áreas à medida que a 
“cultura lean” vai sendo disseminada dentro da 
organização e também à medida que o sistema vai se 
adequando às peculiaridades do negócio. 
Fonte: Firjan SENAI. Crso Técnico em 
Mecânica – Lean manufacturing ( 2020). 
58 
Agora que entendemos a origem, 
os fundamentos e a 
aplicabilidade do Lean 
Manufacturing ou TPS – Sistema 
Toyota de Produção – vamos 
conhecer mais algumas 
metodologias e ferramentas. 
 
Vamos lá? 
A metodologia 5S é assim chamada devido à primeira letra de cinco palavras japonesas: Seiri 
(Classificação), Seiton (Ordem), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronização), Shitsuke (Disciplina) . 
O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade 
Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho. 
 
 
METODOLOGIA DOS 5s 
59 
Fonte: Firjan 
SENAI. ( 2020). 
60 
A metodologia 5S gera uma possibilidade de termos um planejamento 
mais eficaz, obtendo mais produtividade, segurança, clima organizacional 
melhor e motivação dos funcionários, com consequente melhoria da 
competitividade organizacional. 
Os propósitos são de melhorar a eficiência através da destinação 
adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), 
organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a 
manutenção e melhoria do próprio 5S. 
Os principais benefícios da metodologia 5S são: 
• maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por 
objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da 
mão 
• redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A 
acumulação excessiva de materiais estimula a desorganização. 
• melhoria da qualidade de produtos e serviços 
• redução de acidentes do trabalho 
• maior satisfação das pessoas com o trabalho 
 
Você verá, a seguir, cada um dos itens que compõem o 5S de uma 
maneira mais detalhada. Confira! 
 
 
 
 
61 
SEIRI (SELEÇÃO) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Consiste em separar o útil do desnecessário, e, depois, o desnecessário 
descartável que deve ir imediatamente para o lixo. 
Veja mais a seguir! 
 
 
Fonte: https://pixabay.com/pt/images/search/sele%C3%A7%C3%A3o/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/sele%C3%A7%C3%A3o/
62 
Comparando... 
Em casa – as roupas que você não utiliza mais (desnecessárias), se forem 
velhas (inúteis) podem virar pano de chão. As outras (úteis) podem ser 
doadas para um instituição de caridade. 
 
No trabalho – documentos com informações ultrapassadas devem ir para o 
lixo. Ferramentas inúteis pra você podem interessar a outros colegas. 
 
Benefícios específicos: 
 
• Otimização do espaço 
• Racionalização do tempo 
 
 
63 
SEITON (ORGANIZAÇÃO) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Consiste em ordenar e classificar os objetos necessários, de modo que 
sejam facilmente localizados. Cada coisa ganha um local definido, com 
sinalização acessível a todos que manipulam. 
 
 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/images/search/organiza%C3%A7%C3%A3o/?pagi=2 
https://pixabay.com/pt/images/search/organiza%C3%A7%C3%A3o/?pagi=2
https://pixabay.com/pt/images/search/organiza%C3%A7%C3%A3o/?pagi=2
64 
 
 Comparando... 
 
Em casa – o guarda-roupas deve ter gavetas específicas para lingerie e meias, 
por exemplo. Os congelados vão para o freezer com etiquetas. 
Contas pagas devem ganhar pastas e classificação mensal, assim como os 
recibos médicos, escola e dentista para declaração do imposto de renda. 
A ida ao supermercado deve ser precedida de uma lista. 
 
No trabalho – objetos de uso diário devem estar o mais próximos possível e 
em locais de fácil acesso. Os de utilização menos frequente devem ser 
arquivados em um armário. Documentos consultados a cada trimestre, por 
exemplo, devem ser guardados em outra sala, mas devem ser identificados 
com clareza para facilitar a sua localização. 
 
Benefícios específicos: 
• otimização do espaço 
• racionalização do tempo 
• redução do estresse das pessoas 
 
 
65 
SEISO (LIMPEZA) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Limpar e não sujar 
Depois de nos livrar do desnecessário e colocar em ordem o necessário, 
o próximo passo é cuidar da aparência e da limpeza das coisas. Essas 
providências trazem bem estar às pessoas e ao ambiente. 
Fonte: https://pixabay.com/pt/images/search/limpeza/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/limpeza/
66 
 
Comparando... 
 
Em casa – não há nada mais desagradável do que uma pia cheia de louças ou 
um carro atolado de jornais e papéis inúteis. A limpeza funciona como uma 
recompensa, um benefício, algo que nos dá satisfação. 
 
No trabalho – mesas e instrumentos de trabalho devem ser guardados e limpos 
no final da tarde, para que se possa iniciar o dia seguinte sem agitação. 
 
Benefícios específicos: 
• redução das condições inseguras e acidentes 
• prevenção de queda, aumentando a vida útil 
• prevenção da poluição 
 
 
67 
SEIKETSU (SAÚDE) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Saúde é cuidar da sua forma física, mental e emocional. 
Manter o progresso já alcançado através de hábitos, normas, condições 
ambientais que zelem pela sua saúde. 
Fonte: https://pixabay.com/pt/images/search/sa%C3%BAde/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/sa%C3%BAde/
68 
Comparando... 
 
Em casa – para conservar a saúde, não há idade e não tem hora. 
Diariamente temos de criar condições para se estar bem, tanto no que se 
refere ao corpo, quanto a mente. E a primeira pessoa com a qual você 
deve se preocupar é VOCÊ, mesmo. 
 
No trabalho – devemoscuidar da nossa higiene pessoal, seguir as normas 
de segurança, verificar as condições de trabalho e ter atitudes pessoais 
positivas com você e com os outros. 
Quem não cuida bem de si mesmo não pode fazer ou vender produtos 
ou serviços de qualidade. 
 
Benefícios específicos: 
• racionalização do tempo 
• redução do estresse das pessoas 
• melhorias das relações humanas 
• dignificação do ser humano 
 
 
69 
SHITSUKE (DISCIPLINA) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Praticar a auto observação interna e externa. 
Fonte: https://pixabay.com/pt/images/search/disciplina/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/disciplina/
70 
Comparando... 
Em casa – todos os lugares que frequentamos, até mesmo a nossa casa, tem 
regras. Se escolhemos esses lugares ou precisamos estar neles, temos que 
obedecer, e devemos cumprir as regras estabelecidas. Caso contrário, a 
convivência pode tornar-se difícil. 
 
No trabalho – a pessoa atinge o senso de disciplina, quando sem necessidade 
de controle externo, segue automaticamente os padrões estabelecidos, 
melhorando sua convivência com os demais e seu trabalho. 
De nada vai adiantar organizar (1º S), ordenar (2º S) limpar (3º S) e cuidar (4º 
S) da nossa saúde se esquecemos de (5º S) que esses comportamentos fazem 
parte do nosso dia-a-dia. 
Benefícios específicos: 
• elimina o controle autoritário e imediato 
• facilita a execução das tarefas; 
• propicia resultados de acordos com o planejado; 
• propicia crescimento pessoal e profissional; 
• melhora os serviços e relações pessoais; 
• prepara a instituição e os funcionários para os programas da qualidade 
mais abrangentes. 
O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de 
transformação. Colocando de forma simples, definir o arranho físico é decidir onde colocar todas as 
instalações, máquinas, equipamentos e pessoal de produção. 
O arranjo é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina 
sua forma e aparência. 
 
LAYOUT 
71 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/im
ages/search/layout/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/layout/
https://pixabay.com/pt/images/search/layout/
https://pixabay.com/pt/images/search/layout/
72 
Há algumas razões práticas pelas quais as decisões de arranho são 
importantes na maioria dos tipos de produção. Confira! 
• Arranjo físico é frequentemente difícil e de longa duração devido as 
dimensões físicas dos recursos de transformação movidos. 
• O re-arranjo físico de uma operação existente pode interromper o seu 
funcionamento suave, levando a insatisfação do cliente ou perdas na 
produção. 
• Se o arranjo físico, examinado posteriormente, está errado, pode levar 
a padrões de fluxo excessivamente longo ou confusos, estoque de 
matérias primas, filas de clientes ao longo da operação, tempos de 
processamentos mais longos e altos custos. 
 
Você verá a seguir os 4 tipos básicos de arranjos 
• Posicional 
• Por processo 
• Celular 
• Por Produto 
 
Prossiga! 
73 
Arranjo físico posicional 
 
Arranjo físico posicional, também conhecido como arranjo de posição 
fixa, é de certa forma uma contradição em termos, já que os recursos 
transformados não se movem entre os recursos transformadores, mas o 
contrário. 
Por exemplo: em uma cirurgia, os pacientes estão em um estado muito 
delicado para serem movidos. 
Fonte: https://pixabay.com/pt/images/search/cirurgia/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/cirurgia/
74 
Arranho físico por processo 
 
Arranho físico por processo é assim chamado porque as necessidades e 
conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na 
operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. 
No arranho por processo, processo similares, ou processos com 
necessidades similares, são localizados juntos um do outro. A razão pode 
ser que seja conveniente para a operação mantê-los juntos. 
Por exemplo: em um supermercado, alguns processos como congelados 
precisam de tecnologia e refrigeradores para funcionarem. 
 
Fonte: https://pixabay.com/pt/images/search/supermercado/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/supermercado/
75 
Arranho físico Celular 
 
Arranho físico celular é aquele em que os recursos transformados, 
entrando na operação, são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si 
próprios) para movimentar-se para uma parte específica da operação na 
qual todos os recursos transformadores necessários para atender às suas 
necessidades imediatas de processamento se encontram. 
Por exemplo: produtos específicos no supermercado, alguns clientes usam 
apenas para comprar refrigerantes. 
 
76 
Arranjo físico por produto 
 
Arranho físico por produto envolve localizar os recursos produtivos 
transformadores inteiramente, segundo a melhor conveniência do 
recurso que está sendo transformado. Cada produto, elemento de 
informação ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a sequência 
de atividades requerida coincide com a sequência na qual os processos 
forem arranjados fisicamente. 
Exemplo: montagem de automóveis onde quase todas as variantes do 
mesmo modelo requerem a mesma sequência de processos. 
 
Fonte: 
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&page=1&query=
montagem%20de%20autom%C3%B3veis&sort=popular 
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&page=1&query=montagem de autom%C3%B3veis&sort=popular
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&page=1&query=montagem de autom%C3%B3veis&sort=popular
https://www.freepik.com/search?dates=any&format=search&page=1&query=montagem de autom%C3%B3veis&sort=popular
77 
Resumindo... 
• Arranjo físico posicional é normalmente usado quando os materiais e 
pessoas transformados são muito grandes ou muito delicados, ou 
objetariam ser movidos. 
• Arranjo físico por processo mantém todos os recursos similares da 
operação juntos. Os diferentes tipos de recursos que sofrem 
transformação percorrerão seus roteiros ao longo da operação de acordo 
com suas necessidades de processamento. É em geral usado quando a 
variedade é relativamente alta. 
• Arranjo físico celular é aquele em que os recursos necessários para 
uma classe particular de produtos são agrupados juntos de alguma 
forma. Arranjo do tipo “loja-dentro-da-loja” em operações de varejo e 
maternidades em hospitais são exemplos desse tipo de arranjo. 
• Arranjo físico por produto é aquele em que os recursos de 
transformação estão configurados na sequência específica para a 
melhor conveniência do produto ou do tipo de produto. 
• Fluxo de pessoas, informações e materiais através da operação é 
determinada pelo tipo de arranjo físico escolhido. Em um extremo, no 
arranjo físico posicional o fluxo é intermitente. No outro extremo, no 
arranjo físico por produto, o fluxo torna-se mais contínuo. 
Vamos prosseguir? 
 
78 
4- FLUXO DE VALOR 
Imagem da apostila do curso 
técnico em mecânica – Lean 
manufacturing 
O mapeamento de fluxo de valor (VSM) é um método de fluxograma para ilustrar, analisar e 
melhorar os passos necessários para entregar um produto ou serviço. Fundamental na metodologia 
enxuta, o VSM analisa o fluxo das etapas e informações do processo, desde a origem até a entrega 
ao cliente. 
 
MAPEAMENTO DO FLUXO DE 
VALOR (VALUE STREAM MAPPING) 
79 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
80 
Entenda... 
Para mapear um fluxo de valor é preciso seguir o fluxo da produção de 
um produto, do início ao fim, desenhando-se uma representação visual 
detalhada de cada processo, na qual também serão registradas as 
informações relativas ao fluxo de informação e de material, à medida em 
que o produto segue o fluxo de produção. 
 
Além de ser a única ferramenta que apresenta, em uma mesma 
representação gráfica, o fluxo de material e o fluxo de informação, 
esse modo pelo qual o mapeamento de fluxo de valoré elaborado ajuda 
na compreensão da inter-relação entre os dois fluxos, bem como na 
visualização de todo o fluxo, propiciando a identificação dos pontos onde 
ocorrem os desperdícios. 
 
O mapeamento direciona para a abordagem de um fluxo de valor no 
qual estão integrados os conceitos e as técnicas enxutas, evitando, 
assim, a implementação de técnicas isoladamente. Devido a tais 
características, o mapeamento do fluxo de valor passa a ter uma grande 
relevância como uma ferramenta de comunicação, de planejamento de 
negócios e de gerenciamento do processo de mudança do sistema 
tradicional de produção para um sistema enxuto. 
81 
Uma vez que um fluxo foi mapeado, torna-se possível, a partir daí, 
visualizar todos os desperdícios que podem ser eliminados ou 
mitigados, de modo a transformá-lo num fluxo enxuto. A etapa seguinte 
passa a ser, então, a elaboração de outro mapa, com foco na visão do 
estado ideal ou melhorado, que permitirá a criação de um novo fluxo que 
agregue valor. 
 
Normalmente, a técnica do mapeamento é empregada em um fluxo de 
produção de “porta a porta”, ou seja, dentro da empresa, incluindo a 
entrega para o cliente e a chegada de materiais comprados. 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
82 
 A primeira regra para se mapear um fluxo de valor, é entender que ele se 
aplica a uma família de produtos, ou melhor, a um grupo de produtos que 
passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam 
equipamentos comuns no fluxo de produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Definida a família de produtos, pode-se então, iniciar a elaboração do 
mapa de fluxo de valor. 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
83 
 FLUXO DE VALOR – ESTADO ATUAL 
 
Mapear o estado atual significa analisar a situação atual da produção 
desenhando o fluxo de valor. Esse desenho ou representação gráfica é 
feito usando-se ícones que simbolizam cada situação encontrada, à 
medida que se caminha pelo fluxo de produção. 
 
Para a elaboração correta de um mapa de fluxo de valor, é necessário 
obedecer a certos critérios, tais como: 
 
• caminhar por todo o processo 
• coletar informações do estado atual 
• utilizar cronômetros 
• mapear, pessoalmente, o fluxo de valor mesmo que outras pessoas 
estejam envolvidas 
• desenhar primeiramente o mapa a mão e a lápis. 
84 
SEQUENCIA DA ELABORAÇÃO DO FLUXO DE VALOR UTILIZANDO 
A FOLHA DE PAPEL 
 
• Desenhar no lado direito superior, o ícone do cliente com os dados de 
demanda. 
 
• Desenhar, da esquerda para a direita, na parte central inferior da 
folha, o fluxo de material, representado por um ícone para cada 
processo na sequência do fluxo de produção. 
 
• Em cada ícone de processo deve-se dar o nome do processo e 
desenhar o ícone de operador, informando o número de operadores 
empregados nesse processo. 
 
• Desenhar, entre cada ícone de processo, o ícone de estoque 
informando as quantidades de peças, caso exista estoque entre eles. 
 
• Após o último processo que é a expedição, deve-se desenhar o fluxo 
de material para o cliente, com o ícone do meio de transporte, e 
informar a frequência do mesmo. 
85 
Desenhar o fluxo de material do fornecedor no canto superior esquerdo do 
mapa, com os ícones do fornecedor, dados do fornecedor e meio de 
transporte, bem como, informar a frequência do mesmo. 
 
• Desenhar o fluxo de informação da direita para a esquerda na parte 
superior do mapa. 
 
• Normalmente num sistema de produção tradicional, o PPCP emite 
programação de produção para cada processo; sendo assim, cada 
processo trabalhará como uma ilha isolada. 
 
• Finalmente, na parte inferior do mapa, deverá ser desenhada a linha 
de tempo. Essa linha de tempo identificará o lead time de produção 
em dias e o tempo de processamento em segundos. 
 
• Dessa forma, o resultado de um mapa de fluxo de valor consiste na 
identificação do lead time de produção e do tempo de processamento, 
que são informados no final da linha de tempo no lado direito do mapa 
 
• A gora você verá um exemplo de um fluxo de valor atual. 
86 
Imagem da apostila do curso técnico em 
mecânica – Lean manufacturing 
87 
 FLUXO DE VALOR – ENXUTO 
 
Um fluxo de valor enxuto deve ser considerado pela ótica da existência 
de perdas. Hipoteticamente, um fluxo enxuto ideal seria aquele que não 
apresenta perdas, ou seja, não tem na sua composição atividades 
desnecessárias que geram custo e, consequentemente, não agregam 
valor ao produto ou serviço e que, por isso, representam perdas no 
sistema. Este fluxo ideal seria, ainda, aquele que apresenta lead time 
de produção igual ou muito próximo do tempo de processamento. 
 
Como seria utópico planejar um fluxo enxuto ideal a partir de um 
primeiro mapeamento, todo esforço para implementar um fluxo de valor, 
melhor do que o do estado inicial, já conduz o processo produtivo para 
uma condição mais enxuta, iniciando um processo de melhoria contínua 
por meio de kaizen, o que leva o fluxo a tornar-se mais enxuto. 
88 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
89 
 COMENTÁRIOS SOBRE O FLUXO DE VALOR ENXUTO 
 
• Produzir sob o ritmo do takt time. 
• Desenvolver um fluxo contínuo quando possível. 
• Controlar a produção através de supermercados mini estoques entre 
um processo e outro. 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
90 
• Programar a produção somente em um processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Nivelar o mix de produção no processo puxador. 
• Criar uma puxada com a liberação e retirada de somente um pequeno 
e uniforme incremento de trabalho no processo puxador. 
• Definir o intervalo de produção. 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
91 
Vamos falar agora sobre o mapa do estado futuro. 
Definida a família de produtos da empresa que se deseja mapear, elabora-
se o desenho do estado atual, a partir das diversas informações já citadas, 
e na sequência o desenho do estado futuro. Esse é um aspecto de 
fundamental importância, pois o mapa do estado futuro deve vir 
acompanhado do plano de trabalho e implementação das melhorias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Imagem da apostila do curso 
técnico em mecânica – Lean 
manufacturing 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
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 FLUXO DE VALOR – ESTADO FUTURO 
 
O principal objetivo de mapear um fluxo de valor é identificar as fontes 
de desperdício ou perdas e eliminá-las por meio da implementação de 
um fluxo de valor futuro, no qual estejam previstas as condições 
necessárias para torná-lo enxuto. 
 
A idéia central é desenhar um novo fluxo onde os processos individuais 
estejam interligados aos seus clientes internos por meio de fluxo 
contínuo ou um sistema puxado, no qual a produção possa ser processada 
de modo a atender uma condição de JIT, ou seja, a quantidade 
necessária e no momento desejado pelo cliente. 
 
Desenhar um mapa de fluxo de valor futuro não é complicado quando 
estamos diante do lançamento de um novo produto para o qual está 
sendo planejada a instalação de uma nova linha de produção, porém, 
isso se torna mais complexo quando consideramos que o cenário é o de 
uma fábrica cujos processos, produtos, máquinas e equipamentos já 
existem. 
93 
 ÍCONES DO FLUXO DE VALOR 
 
 
Os ícones e símbolos para mapear os estados atual e futuro de um fluxo 
de valor são classificados em três categorias: 
 
• Fluxo de Informação 
• Fluxo de Material 
• Ícones Gerais. 
 
Veja os exemplos a seguir! Prossiga! 
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Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
95 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
96 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020.97 
Além dos ícones e símbolos apresentados anteriormente, outros podem 
ser empregados no mapeamento, para identificar situações específicas e 
diferentes daquelas que foram vistas até agora, como por exemplo, 
empilhadeira, navio, caçamba, paleteira, etc. 
 
O mapeamento de fluxo de valor desenhado com os ícones e símbolos, 
apresentados, pode ser compreendido em diferentes partes do 
mundo. Sendo assim, é fundamental fazer uso dessa ferramenta de 
modo completo. 
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5 - PRODUÇÃO 
PUXADA / 
EMPURRADA 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/images/s
earch/produ%c3%87%c3%83o/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/produ%c3%87%c3%83o/
https://pixabay.com/pt/images/search/produ%c3%87%c3%83o/
https://pixabay.com/pt/images/search/produ%c3%87%c3%83o/
Na produção puxada produz-se somente quando se tem pedidos, enquanto que na produção 
empurrada produz sem que tenham pedidos dos clientes. 
 
PRODUÇÃO PUXADA / EMPURRADA 
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Fonte: 
https://pixabay.com/pt/i
mages/search/puxada/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/puxada/
https://pixabay.com/pt/images/search/puxada/
https://pixabay.com/pt/images/search/puxada/
100 
Entenda... 
 
No sistema tradicional de produção o setor de Planejamento, 
Programação e Controle da Produção (PPCP), com base na previsão de 
vendas, elabora a programação e envia ordens de produção para todos 
os setores e a partir daí cada processo produz conforme tais ordens. Cada 
processo produzirá de modo independente dos demais, ou seja, atuando 
como ilhas isoladas. Nesse cenário, não importa qual a necessidade do 
processo cliente no fluxo abaixo, mas apenas o cumprimento das ordens 
de produção. 
 
Nesse sentido é comum encontrarmos uma fábrica com elevados estoques 
em processo ao mesmo tempo que fica evidente a ineficiência desses 
mesmos processos em não conseguirem atender a demanda dos processos 
clientes na quantidade certa no momento certo. Essa ineficiência é bem 
representada no mapa de fluxo de valor atual, pelo lead time de 
produção, que é o resultado de todos os desperdícios, ou seja, de tudo 
aquilo que não agrega valor ao produto. 
 
Assim, no sistema tradicional, é usado o termo produção empurrada, em 
que cada processo realiza a respectiva produção e se “livra” das peças, 
empurrando-as para a próxima etapa. Consequentemente, a real demanda 
dos clientes fica em segundo plano, exigindo intervenções por parte do 
PPCP, que busca constantemente monitorar o que está sendo produzido, 
bem como, a respectiva quantidade. 
101 
Produção empurrada 
Imagem da apostila do curso 
técnico em mecânica – Lean 
manufacturing 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
102 
Em função dos grandes desperdícios ou perdas geradas na produção 
empurrada, é fundamental que o PPCP esteja focado no 
dimensionamento da produção quanto aos recursos e materiais 
necessários e, por outro lado, permitir que a Produção decida de modo 
autônomo e imediato sobre o que será produzido num determinado 
intervalo de tempo. 
 
Essa estratégia de autonomia para a Produção é parte de um sistema 
maior, ao qual se dá o nome de Produção puxada. 
 
Produção puxada é um sistema de produção organizado em um fluxo de 
valor, no qual cada processo ou operação produzirá um bem ou serviço 
somente quando um processo posterior ou o cliente final solicitar, o que é 
feito através de um kanban. Daí o nome produção puxada com kanban. 
103 
Modelo de Produção puxada 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
Kanban, palavra japonesa que significa registro, cartão ou sinal. Na terminologia Lean, é uma 
ferramenta de informação visual, estabelecida para manter a disciplina de um sistema JIT no chão de 
fábrica. 
Foi desenvolvido na década de 60, por engenheiros da Toyota Motors Company, com o objetivo de tornar 
simples e rápidas as atividades de programação, controle e acompanhamento de sistemas de produção 
em lotes. 
KANBAN 
104 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/i
mages/search/kanban/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/kanban/
https://pixabay.com/pt/images/search/kanban/
https://pixabay.com/pt/images/search/kanban/
105 
O emprego do kanban é fundamental no sistema de produção puxada, 
pois condiciona a movimentação e fornecimento dos itens dentro da 
produção apenas às quantidades necessárias e no momento necessário, 
conforme a demanda do cliente, mantendo estrito controle sobre o 
consumo de um estoque dimensionado de peças, chamado de 
supermercado, localizado entre o processo cliente e o processo 
fornecedor. 
O supermercado foi implementado na Toyota, em 1953, quando Taiichi 
Ohno, executivo da empresa, teve a ideia a partir de fotografias de 
supermercados norte-americanos. Assim nasceu o conceito de 
supermercado na indústria, como gôndolas contendo diversos produtos e 
que são reabastecidos à medida de seu consumo. 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
106 
O supermercado, sendo um estoque padrão dimensionado, deve conter 
os itens do fluxo de valor que se deseja produzir, exceto aqueles que são 
produzidos sob encomenda. Assim, a composição do supermercado deve 
ser proporcional à demanda, ou seja, para os itens de maior demanda o 
estoque é maior e para os de menor demanda o estoque é menor. 
 
Um supermercado corretamente dimensionado nunca deve estar 
totalmente cheio e nem vazio, de tal modo que: 
 
• Quando o processo cliente necessitar retirar peças através do kanban, 
sempre encontre as peças dos modelos e nas quantidades certas para 
suprir a demanda fluxo abaixo ou repor o seu supermercado. 
 
• Permita ao processo fornecedor repor as peças retiradas do 
supermercado antes que os níveis mínimos das peças sejam atingidos. 
 
 
107 
O supermercado deve ser aplicado onde não é possível estabelecer um 
fluxo contínuo, por exemplo: processos compartilhados, não robustos o 
suficiente, processos com diferentes tempos de setup, processos 
separados por grandes distâncias e processos de longo lead time de 
produção. 
 
O dimensionamento do supermercado é uma consequência do cálculo do 
número de cartões kanban no sistema de produção puxada. 
 
Como ferramenta de controle do consumo e reposição dos itens num 
supermercado de peças, o cartão kanban constitui-se no principal meio de 
sinalização para ativação da produção e movimentação de itens pela 
fábrica, porém normalmente podem ser empregados outros meios para 
passar estas informações num sistema puxado/kanban, como você verá a 
seguir. 
Prossiga! 
 
108 
Painel ou quadro porta-kanbans => painel ou quadro de sinalização, no 
qual são colocados os cartões kanban para sinalizar o fluxo de 
movimentação e consumo dos itens. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O painel deve estar posicionado ao lado dos supermercados para facilitar 
o monitoramento dos itens através do controle dos cartões kanban 
organizados no mesmo. 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
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Kanban contenedor => aplicado quando no final de um fluxo de valor, 
determinados itens são movimentados em embalagem-padrão para o 
processo seguinte. Normalmente, há um cartão de identificação fixado 
no contenedor com informações que permitam sua movimentação ou 
produção. Ao ser requisitado e consumido pelo processo cliente, o seu 
esvaziamento autorizará a reposição imediata. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
110 
Quadrado kanban => É uma marcação no piso de fábrica, feito próximo 
ao final de um fluxo de valor, delimitando espaços predefinidos para 
determinados itens. A reposição se dará no momento em que esse 
quadrado kanban ficar vazio . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
111 
Painel eletrônico => versãoeletrônica do painel porta-kanbans. Ao invés 
de cartões, usa lâmpadas verde, amarela e vermelha para identificar a 
movimentação e consumo de cada item. É posicionado próximo do 
processo fornecedor, pois quando o processo cliente consumir um lote de 
itens, ele aciona remotamente o painel de seu fornecedor que trabalhará 
para repor o item consumido. 
 
Kanban informatizado => funciona através da utilização de recursos de 
informática e de uma rede de comunicações que interliga processos 
fornecedor e cliente. Ao iniciar o consumo de um lote de peças, o 
processo cliente faz a leitura do código de barras presente no cartão 
kanban que é destruído imediatamente, então a informação é processada 
por um computador e, em seguida, é impresso um novo cartão kanban 
junto ao processo fornecedor. 
 
Excetuando-se o painel porta-kanbans todas as formas de sinalização 
citadas, anteriormente, constituem-se como uma variante do cartão 
kanban e, portanto, cumprem o mesmo papel desempenhado por ele. 
 
 
112 
Quanto ao uso, existem 03 tipos de cartão kanban: 
 
Kanban de transporte => também chamado kanban de requisição 
interna, retirada ou movimentação. Usado para avisar o processo anterior 
que o material será retirado do estoque e transferido para uma 
destinação específica. 
 
Kanban de produção => usado para autorizar um processo fornecedor a 
produzir um determinado item para que seja renovado o estoque. 
Identifica o que está sendo consumido e qual item deve ser reposto. 
 
Kanban do fornecedor => usado para avisar um fornecedor que é 
necessário enviar material ou componentes para um processo da 
produção. Executa as funções de uma ordem de compra convencional, 
ou seja, autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer entrega de 
um lote de itens especificado no cartão, diretamente a seu usuário 
interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens 
correspondente ao cartão. 
 
113 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
114 
APLICAÇÃO 
 
É empregado quando o supermercado está localizado próximo do processo 
cliente. Nesse sistema, o processo cliente retira o contenedor de peças 
do supermercado, quando necessário, e coloca o cartão kanban de 
produção que o acompanhava no painel porta-kanbans ou quadro 
kanban. Em seguida, o processo fornecedor produz o item mais crítico do 
supermercado, retira o kanban do quadro e coloca-o dentro do 
contenedor junto com as peças produzidas e aloca o mesmo na posição 
indicada no supermercado. 
Imagem da apostila do curso 
técnico em mecânica – Lean 
manufacturing 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
115 
KANBAN – PRÉ REQUISITOS 
 
Para que a ferramenta Kanban seja aplicada com efetividade num sistema 
de produção puxada, há alguns pré-requisitos que precisam ser 
atendidos para que produza os resultados esperados. São eles: 
 
• Estabilidade no programa mestre de produção empregado para 
projetar o sistema kanban, evitando-se mudanças inesperadas de curto 
prazo nas quantidades a serem produzidas. 
 
• Índices de qualidade altos, visto que lotes com defeitos causarão 
sérios danos ao fluxo produtivo num sistema puxado. 
 
• Fluxos produtivos bem definidos, de preferência com layout celular, 
permitindo roteiros claros de circulação dos cartões kanban. 
 
• Lotes pequenos, viáveis com a implantação do setup rápido, 
possibilitando resposta imediata às solicitações do cliente, sem a 
necessidade de estoques excessivos. 
116 
KANBAN – PRÉ REQUISITOS 
 
• Operadores treinados e motivados com os objetivos do 
melhoramento contínuo, cumprindo rigorosamente as regras do 
funcionamento do sistema kanban. 
 
• Equipamentos em perfeito estado de conservação, com ênfase na 
manutenção preventiva, evitando-se paradas inesperadas não 
suportadas pelo nível mínimo de estoques no sistema. 
 
• Desenvolvimento da multifuncionalidade dos operadores, para 
permitir o rodízio deles entre as diversas operações, visando evitar 
interrupções na produção devido à fadiga em uma ou outra operação, 
bem como, problemas de saúde relacionados a LER - Lesão por 
Esforço Repetitivo. 
 
• Implementação de uma gestão de estoques de matéria-prima, por 
parte do PPCP, visando não permitir que a fábrica fique desabastecida 
ou com excesso de estoques. 
117 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
118 
REGRAS DE FUNCIONAMENTO 
 
Além dos pré-requisitos que precisam ser atendidos para que a ferramenta 
kanban produza os resultados esperados, existem algumas regras que 
devem ser obedecidas. Confira! 
1. O processo cliente deve retirar no processo fornecedor os 
componentes de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo 
necessário. Essa regra é a chave do sistema puxado de produção, pois 
proíbe que itens sejam requisitados sem um cartão kanban e também 
que seja requisitado quantidade diferente da definida no cartão 
kanban. 
2. O processo fornecedor (precedente) só pode produzir componentes 
suficientes para repor aqueles que foram retirados pelo processo 
cliente (subsequente). Isto restringe os estoques nos supermercados à 
quantidade projetada para o sistema kanban, evitando a 
superprodução. 
3. Produtos com defeito não devem ser liberados para os clientes. É 
fundamental que se tenha processos robustos juntamente com a 
padronização de operações para garantir a qualidade. .É de se notar, 
ainda, que um sistema de produção puxada que visa atender a 
filosofia JIT opera em pequenos lotes e, sendo assim, não há margem 
para se admitir produtos defeituosos no fluxo de valor bem como 
retrabalhos. 
119 
REGRAS DE FUNCIONAMENTO 
 
4 - Cada contêiner deve ter um cartão kanban, e todos os contêineres 
contêm exatamente o número de componentes determinado no kanban. 
 
5 - O número de kanbans, no sistema, deve ser minimizado. Nessa regra, 
está intrínseco o princípio do melhoramento contínuo. 
 
6 - O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na demanda. 
Quer dizer que deve estar dimensionado para absorver pequenas 
variações de curto prazo na demanda, sem a necessidade de intervenção 
do PPCP para revisar o número de cartões kanban no sistema. 
 
120 
Além das regras de funcionamento do sistema kanban, é importante, 
ainda, entendermos como o quadro kanban deve ser carregado e qual a 
interpretação que se dá durante o regime de produção quando os cartões 
são movimentados. 
 
O quadro kanban é composto de três faixas coloridas, sendo: 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
121 
À medida que os contenedores são consumidos pelo processo cliente, os 
cartões devem ser carregados no quadro, primeiramente sobre a faixa 
verde, em seguida na amarela e, finalmente, na vermelha. 
 
 
 
 
 
A medida que as peças são produzidas pelo processo fornecedor, os 
cartões devem ser retirados do quadro, a partir da faixa vermelha, em 
seguida a amarela e finalmente a verde. 
 
 
 
 
 
Quando os cartões não estão no quadro, significa que estão nos 
contenedores do supermercado, junto com as respectivas peças. 
Imagem da apostila do curso 
técnico em mecânica – Lean 
manufacturing 
122 
Com relação à quantidade de peças, como vimos anteriormente, o supermercado deverá flutuar 
operando nem totalmente vazio e nem totalmente cheio. Se há cartões sobre a faixa verde, não há 
necessidade de produzir. Caso haja cartões na faixa amarela, é preciso produzir o respectivo item, 
porém, o processo fornecedor deverá terminar o item que estiver produzindo, realizar o setup, 
produzir um lote de peças, ou seja, 1 kanban do item que entrou na faixa amarela e colocar o 
respectivo contenedor no supermercado. 
Já a faixa vermelha existe para proteger o processo cliente de eventuais problemas do processo 
fornecedor e só deveria ser usada nestes casos.Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
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Entenda como é feito o CÁLCULO DOS CARTÕES 
 
Para se calcular ou dimensionar um sistema puxado/kanban, devemos 
considerar duas premissas. Como vimos anteriormente, o sistema não 
pode estar exposto frequentemente a variações do cliente e, por 
outro lado, não deve ser dimensionado com base em previsões de 
vendas. Sendo assim, é fundamental uma análise dos dados históricos 
dos clientes, para se entender as razões das variações na demanda 
mensal ou semanal, lembrando que tal demanda influenciará 
diretamente na quantidade dos itens a serem colocados no 
supermercado e, portanto, quanto maiores as variações inseridas 
nessa demanda, maior deverá ser o supermercado para filtrar estes 
picos para dentro da produção. 
 
Uma vez definida a demanda, o próximo passo será calcular a 
quantidade de cartões do sistema para cada faixa colorida do quadro 
porta-cartões. 
124 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
125 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
126 
O lead time de reposição dá a seguinte ideia: se num determinado 
momento for necessário iniciar a produção do kanban de determinado 
item, pelo LTR calculado, haveria tempo suficiente para completar o 
número de cartões kanban do item em produção, realizar o setup e 
iniciar a produção do novo item sem que o processo cliente seja 
desabastecido. 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
127 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
128 
Atenção! 
 
Após calculado o número de cartões kanban para cada faixa 
do quadro, é necessário fazer os arredondamentos dos 
resultados. Todos os valores “quebrados” deveriam ser 
somados ao número de cartões da faixa vermelha, pois isto 
daria um senso de urgência para a produção do item. 
129 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
130 
O kanban de retirada autoriza o 
processo cliente a retirar um ou mais 
contenedores de peças do 
supermercado, dentro de um intervalo 
de tempo pré-determinado. 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
131 
Agora que você já conhece os 
conceitos dos cartões kanban, 
apresentaremos uma situação 
hipotética. 
 
Vamos lá? 
132 
Praticando... 
 
Vamos calcular o número de cartões para o caso abaixo e depois definir 
o tamanho que deve ser o supermercado para a demanda que foi 
estabelecida. 
Suponha que os dados a seguir foram coletados de um caso real de 
alguma industria. 
 
a) Tempo total de trabalho = 8h 
b) Turnos = 2 
c) Produtividade = 94% 
d) Disponibilidade = 95% 
e) Tempo de ciclo = 35 segundos 
f) Tamanho do lote (contenedor) = 30 
g) Tempo de setup = 15 minutos 
h) Demanda diária = 415 peças 
i) Segurança em dias = 0,1 
j) Números de setups = 1 
133 
134 
135 
6 – TROCA RÁPIDA 
DE FERRAMENTA 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/images/search/pit%2
0stop/ / 
https://pixabay.com/pt/images/search/pit stop/
https://pixabay.com/pt/images/search/pit stop/
https://pixabay.com/pt/images/search/pit stop/
https://pixabay.com/pt/images/search/produ%c3%87%c3%83o/
O termo setup deve ser entendido a partir de um conceito mais amplo e técnico. Sendo assim, 
pode-se dizer que corresponde ao ciclo de preparação de uma máquina, que se inicia após a 
fabricação da última peça do item em produção e termina com a produção da primeira peça 
boa, cuja produção será iniciada. 
SETUP (SMED) 
136 
Fonte: 
https://pixabay.com/p
t/images/search/ferra
menta/ 
https://pixabay.com/pt/images/search/ferramenta/
https://pixabay.com/pt/images/search/ferramenta/
https://pixabay.com/pt/images/search/ferramenta/
https://pixabay.com/pt/images/search/ferramenta/
137 
ETAPAS DO SETUP 
 
• Coleta de ferramentas necessárias para retirada do ferramental da 
máquina. 
• Retirada do ferramental da máquina referente ao item que estava em 
produção. 
• Transporte desse ferramental até o local de armazenagem. 
• Coleta do ferramental necessário para a produção do próximo item da 
programação. 
• Fixação desse ferramental na máquina. 
• Coleta de toda a instrução operacional relativa aos ajustes da máquina. 
• Coleta de todos os instrumentos que serão utilizados no controle da 
qualidade durante a produção do respectivo item. 
• Coleta e posicionamento da matéria-prima ou componente de uma 
operação anterior ao lado da máquina. 
• Coleta e posicionamento do contenedor padrão a ser utilizado para 
armazenagem e movimentação da peça produzida, ao lado da máquina. 
• Controle de qualidade da primeira peça para certificar que não é 
requerido nenhum ajuste adicional ao procedimento de setup realizado. 
138 
A pergunta a ser feita é: onde o 
setup entra ou qual é a função 
dele nesse sistema? 
139 
A resposta está no entendimento de como o “pilar” do Just in Time (JIT) é 
sustentado, e a partir daí, enxergar como o setup se encaixa no sistema 
de manufatura enxuta. 
Veja! 
• Uma produção baseada no fluxo contínuo, ou seja, sem interrupção. 
• Uma produção baseada no takt time para produzir num ritmo 
constante. 
• Uma produção baseada num sistema puxado/kanban, quando não for 
possível o fluxo contínuo, para ordenar a fabricação de itens distintos 
num fluxo de valor compartilhado em que o tamanho do lote deve ser 
o menor possível. 
 
É no cenário de um fluxo de valor compartilhado que o fator setup 
passa a ser preponderante para o atendimento ou não dos objetivos do 
JIT. 
A realização de um setup precede a parada de uma máquina e, 
consequentemente, a interrupção da produção num fluxo em que algumas 
operações deverão ficar esperando o término do setup numa operação 
anterior e como no sistema puxado/kanban os tamanhos dos lotes 
deverão ser pequenos para viabilizar a produção de diversos itens num 
determinado intervalo de tempo, é fácil entender o impacto do setup. 
140 
SETUP RÁPIDO 
 
Na manufatura enxuta, o setup é considerado rápido ou SMED (“single-
minute exchange of die”) quando é realizado abaixo de 10 minutos, ou 
seja, em um dígito. 
 
Existem outros tipos de setup rápido quanto ao tempo de realização, 
como: 
 
NOTED (non touch exchange of die) ou troca de ferramental sem toque; 
quando a troca de ferramental é feita automaticamente, por exemplo, 
num centro de usinagem que tem sistema automático de troca de 
ferramentas e de peças. 
 
OTED (one touch exchange of die) ou troca de ferramental com um 
toque, quando o tempo do setup é menos de 01 minuto, como no torneio 
de “Fórmula 1”, em que os carros de corrida fazem a parada nos boxes, 
conhecida como “pit-stop”, para a troca de pneus, troca de peça 
danificada da carenagem, limpeza das entradas de ar, etc. 
141 
Imagem da apostila do curso 
técnico em mecânica – Lean 
manufacturing 
142 
 
Saiba mais! 
 
Acesse os links a seguir e veja a evolução dos setup’s na 
FÓRMULA 1. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=LOJbM0aXZp0 
 
https://www.youtube.com/watch?v=b1f51TOXWik 
https://www.youtube.com/watch?v=LOJbM0aXZp0
https://www.youtube.com/watch?v=b1f51TOXWik
143 
IMPLEMENTANDO O SETUP RÁPIDO 
 
Uma análise técnica é requerida para transformar um setup tradicional 
em setup rápido, eliminando ou reduzindo todas as perdas envolvidas na 
sua realização. 
A primeira etapa dessa análise poderia ser iniciada com a filmagem do 
setup. Em seguida, utilizando um formulário específico, deve-se registrar 
todas as atividades necessárias para a realização do setup, o tempo gasto 
para cada uma delas bem como os comentários específicos se houver. 
Fonte: Firjan SENA, Curso Técnico em Mecânica – Lean 
Manufacturing, 2020. 
144 
Entenda... 
 
O setup rápido é dividido, basicamente, em dois momentos: o da 
realização do setup