Liderança e Gestão de Pessoas

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Liderança e Gestão de Pessoas 
 
 
 
Prof.ª Maria Lúcia da Silva 
PÓS-GRADUAÇÃO
MBAs
Liderança e 
Gestão de Pessoas
Ana Lúcia da Rocha 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA E GESTÃO DE 
PESSOAS 
Ensino a Distância — EaD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 Introdução..................................................................................................................... 1 
1 Gestão de pessoas Estratégias e Integração Organizacional....................................... 6 
1.1 A Importância da Administração na Gestão de Pessoas.............................................. 7 
1.2 Eficiência e Eficácia da Organização para Gestão de Pessoas.................................... 9 
2 A Moderna Gestão de Pessoas.................................................................................... 10 
2.1 Conceitos de Gestão de Pessoas ................................................................................. 12 
2.2 As pessoas como parceiras da Organização ............................................................... 13 
2.3 As pessoas são Recursos ou Parceira da Organização. ............................................. 14 
2.4 AGestão de Pessoas e seus Desafios. ........................................................................ 15 
3 Gerenciamento das Mudanças. ................................................................................... 18 
3.1 Novos Paradigmas ..................................................................................................... 19 
3.2 Mudanças de Paradigmas na Gestão de Pessoas ....................................................... 18 
4 Estilo de Gerência ...................................................................................................... 22 
4.1 Liderança – Teoria X................................................................................................. 24 
4.2 Liderança – Teoria Y................................................................................................. 25 
4.2.1 Liderança - Teoria Z ..................................................................................................27 
4.3 Motivação – Teoria de Maslow................................................................................. 29 
4.4 Motivação – Teoria de Herzberg ............................................................................... 31 
4.5 Remuneração X Motivação ....................................................................................... 35 
5. Gestão de Pessoas – Agregar ...... .............................................................................38 
5.1 Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho .................................................................. 39 
5.2 Novo Perfil do Emprego X Mercado de Trabalho .................................................... 42 
5.3 Conceito de Recrutamento de Pessoas ...................................................................... 43 
5.4 Conceito de Seleção de Pessoal ................................................................................ 46 
6 Gestão de Pessoas – Aplicar Pessoas ........................................................................ 48 
6.1 Modelagem de Cargos............................................................................................... 48 
6.2 Avaliação do Desempenho Humano ......................................................................... 49 
7 Gestão de Pessoas – Recompensando Pessoas .......................................................... 51 
7.1 Remuneração ............................................................................................................ 51 
7.2 Programas de Incentivos............................................................................................ 52 
7.3 Benefícios e Serviços ............................................................................................... 52 
8 Gestão de Pessoas – Desenvolvimento de Pessoas ................................................... 54 
8.1 Processo de T&D....................................................................................................... 54 
8.2 Desafios no Processo de T&D................................................................................... 58 
9 Gestão de Pessoas – Mantendo Pessoas .............................................................. 59 
9.1 Relações com os Empregados ................................................................................... 59 
9.2 Higiêne, Segurança e Qualidade de vida ................................................................... 59 
10 Gestão de Pessoas – Monitorando Pessoas................................................................ 61 
10.1 Banco de Dados e Sistemas de Informações ............................................................. 61 
11 Liderança ................................................................................................................... 62 
11.1 Liderança e Conceitos de Tomada de Decisões na Administração ........................... 67
11.2 Liderança Participativa...............................................................................................70 
11.2.1 Como Liderar o grupo de trabalho num ambiente Participativo.............................. 77 
11.2.2 Técnicas de Gestão e Liderança Participativa ...........................................................79 
11.3 Diferenças entre líder e chefe ................................................................................... 83 
11.4 Competências dos Líderes ........................................................................................ 86 
12 A Liderança e a Gestão de Pessoas .......................................................................... 91 
 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 94
 
 
1
INTRODUÇÃO 
 
 
 
 As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da 
gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das organizações e das 
pessoas. Tanto as organizações quanto as pessoas variam intensamente. O relacionamento 
entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. 
Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVENATO, 2004) 
 E qual é a atuação da gestão de pessoas nas organizações e como ela atinge resultados 
de forma inovadora? 
 Para agregar pessoas na organização, o pensar deve ser orientado para o seu 
planejamento estratégico, de forma que identifique o sentido e o rumo de atuação para o seu 
negócio. 
 
 O mercado de trabalho na área de recursos humanos e Liderança busca profissionais 
qualificados com potenciais para manter-se atualizados nos processos de Gestão de Pessoas. 
 
 Hoje se identifica um número grande de empresas, tanto de pequena, média e grande 
porte que buscam reter talentos humanos através de benefícios e de desafios profissionais. 
Os itens da apostila apresentam alguns pontos relevantes do porquê as pessoas deixam as 
empresas, ainda outros pontos do por que elas ficam nas empresas. Assim, qual é a visão 
das empresas modernas para novos modelos de Gestão / Liderança? 
 
 Toda empresa adota seus procedimentos para atuação na Gestão de Pessoas, assim a 
apostila tem por objetivo apresentar os conceitos e as práticas na realidade empresarial, de 
forma que você tenha oportunidades de autodesenvolver nos seguintes processos de Gestão 
de Pessoas – GP como: 
• Identificar a complexidade das estratégias e interação com os negócios empresariais 
e competências que requer do gestor de pessoas; 
• Entender os conceitos relativos ao histórico de recursos humanos para gestão depessoas, até às abordagens dos desafios em GP; 
• Compreender os conceitos de gerenciamento de mudanças de paradigmas, para 
atuação em Liderança e GP, de forma que identifique um perfil de profissional 
inovador; 
 
 
2
• Identificar à motivação, liderança, trabalho em equipe como questões essenciais à 
compreensão das pessoas e sua gestão; 
• Obter informações e conceitos associados à prática empresarial, relacionados com o 
mercado de trabalho e as oportunidades de recrutamento e seleção de pessoas para os 
talentos nas organizações; 
• Estabelecer a ponte entre as contribuições dos conceitos dos processos de gestão de 
pessoas para a prática empresarial; 
• Desenvolver a consciência de si e do mundo empresarial, visando a adquirir 
conhecimento, habilidades e atitudes através dos conceitos de treinamento e 
desenvolvimento de pessoas nas empresas; 
• Desenvolver competências para atuação na Liderança e gestão de pessoas. 
 
 Warren Bennis, um estudioso de Liderança, diz que ela é como a beleza: difícil de 
definir, mas fácil de reconhecer. De todo Modo, se você respondeu que Liderança é a 
capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, estamos de acordo. Essa 
resposta já nos suscita outras perguntas: todo chefe é Líder? Todo líder é chefe? Que você 
acha? (VERGARA , 1999) 
 
 Neste processo de entendimento e definições de Liderança, apresentamos nos 
capítulos a seguir: modelos e caminhos importantes sobre as características e 
comportamentos fundamentais para o perfil de um Líder empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3
1. GESTÃO DE PESSOAS – ESTRATÉGIAS E INTEGRAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os 
meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. É o titular (ou 
a titular) da área de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor terá 
de agir estrategicamente. Sempre! 
 (ARAUJO, 2006) 
 
 O ´capo del personale`; ´personal chief´; ou ´chefe de pessoal` do início do século 
XIX tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas 
características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e 
dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser enviado ao 
departamento pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o 
bilhete azul. Por muitos anos, os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas 
empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza. ( MARRAS – 2000) 
 
 Com base nessa visão de Marras, as empresas de grande porte que ao longo do 
período, trabalharam no investimento para pesquisas e estudos acadêmicos, o que se resultou 
em mudanças produtivas das organizações e ainda estudos observados no campo da 
psicologia organizacional, sociologia no trabalho e comportamento do homem, para que 
possibilitassem mudanças e uma melhor atuação profissional e empresarial. 
 
 As três etapas importantes servem como uma base histórica para o melhor 
entendimento entre as eras e períodos, quanto a: estrutura organizacional; cultura 
organizacional predominante; ambiente organizacional; modos de lidar com as pessoas; e 
administração de pessoas. Segue abaixo definições apresentada na figura 1 (CHIAVENATO - 
2004, 40): 
 
 
 
 
 
 
 
 
4
 Figura 1: 
 
 
 
 Dentro destas definições das organizações, podemos caminhar para a visão global da 
Administração, seja no setor privado ou público, nas organizações sem fins lucrativos e 
também para a vida dos profissionais. Cabe uma compreensão estratégica das melhores 
ações e iniciativas em prol do direcionamento de recursos para o alcance dos objetivos a 
curto, médio e longo prazo. Uma administração de excelência pode transformar a história 
das empresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globalizado. 
 
A Administração é o campo de atividades profissionais que afeta todas as áreas e 
setores, bem como o dia-a-dia de todas as profissões e atividades existentes, uma vez que 
Estrutura 
organizacional 
predominante 
Cultura 
 organizacional 
predominante 
Ambiente 
organizacional 
Mista, matricial, com 
ênfase na 
departamentalização 
por produtos e 
serviços ou unidades 
estratégicas de 
negócios 
Transição. Foco no 
presente e no atual. 
Ênfase na adaptação ao 
ambiente. Valorização 
da renovação e da 
revitalização 
PPeerrííooddooss:: 
EErraa ddaa 
iinndduussttrriiaalliizzaaççããoo 
 cclláássssiiccaa 
Fluida, ágil e flexível, 
totalmente descentralizada. 
Ênfase nas redes de equipes 
multifuncionais 
Teoria Y. Foco no futuro e no 
destino. Ênfase na mudança 
e na inovação. Valor ao 
conhecimento e criatividade 
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com grandes e 
intensas mudanças 
11990000 -- 11995500 
Burocracia,
 funcional, piramidal, 
centralizadora, 
 rígida e inflexível. 
Ênfase nos órgãos 
11995500 -- 11999900 AAppóóss 11999900 
Modos de lidar 
com as pessoas 
Administração de 
pessoas 
Administração 
de Recursos 
Humanos 
GESTÃO DE 
PESSOAS 
Teoria X, ênfase no
 passado, nas 
tradições e nos 
valores 
conservadores. 
Estático, previsível,
e gradativas 
 mudanças. Poucos 
desafios 
 ambientais. 
Pessoas como 
fatores de 
produtos 
inertes e 
estático. Ênfase 
nas regras e 
controles 
Relações 
industriais 
Intensificação e 
aceleração das 
mudanças 
ambientais 
Pessoas como 
recursos 
organizacionais 
que devem ser 
administrados. 
Ênfase nos 
objetivos 
Pessoas como seres 
humanos proativos e 
inteligentes que devem ser 
impulsionados. Ênfase na 
liberdade e no 
comprometimento para 
motivar as pessoas 
EErraa ddaa 
 iinnffoorrmmaaççããoo EErraass:: 
EErraa ddaa 
iinndduussttrriiaalliizzaaççããoo 
nneeoocclláássssiiccaa 
EErraa ddaa 
iinndduussttrriiaalliizzaaççããoo 
 cclláássssiiccaa 
Figura 1 - As três etapas das organizações no decorrer do século XX (CHIAVENATO – 2004, 40) 
 
 
5
todas elas devem ser administradas, em especial a gestão de pessoas que atua em todas as 
áreas da empresa. 
Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere: 
A pergunta a ser feita não é “O que é alta administração?”, mas sim 
“Quais são as coisas específicas a serem feitas nessa empresa que são de 
crucial importância para o sucesso e sobrevivência da empresa e que 
podem ser feitas somente pela administração de alto nível? Quais são as 
coisas específicas que podem ser feitas somente por gente que vê a 
empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais da 
empresa em relação às necessidades futuras; e que pode tomar decisões 
finais eficazes?” 
 
Os administradores de hoje devem estar preparados e aptos ao se confrontarem com 
os desafios que os predecessores da Administração jamais poderiam supor que surgiriam e 
que teriam que enfrentar. 
Esses desafios incluem uma crescente competição global, acirrada pelo 
desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor agregado, bem 
como uma pressão diária da necessidade de mudança. 
Segundo CHIAVENATO (1983, p.545): 
 
Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais 
para uma eficácia ótima. Torna-se necessário um modelo apropriado para 
cada situação dada. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a 
diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na 
tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. 
 
Esta adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através do 
conhecimento, atualização constante, uma grande e eficiente rede de relacionamento, saber 
lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanças, ser flexíveis, proativos e centrados na 
qualidade de tudo o que fazem. 
E para um melhor entendimento, segue quadro que identifica as principaisteorias 
administrativas e seus principais enfoques: 
 
 
 
 
 
 
 
6
Figura 2 - As principais teorias administrativas e seus principais enfoques. 
Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques 
Nas TAREFAS Administração Científica 
Racionalização do trabalho no nível 
operacional 
Teoria Clássica 
Teoria Neoclássica 
Organização formal. 
Princípios gerais da Administração. 
Funções do administrador. 
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional. Na ESTRUTURA 
Teoria Estruturalista 
Múltipla abordagem: 
- Organização formal e informal; 
- Análise intraorganizacional e 
interorganizacional. 
Teoria das Relações 
Humanas 
Organização informal. 
Motivação, liderança, comunicações e 
dinâmica de grupo. 
Teoria do Comportamento 
Organizacional 
Estilos de Administração. 
Teoria das decisões. 
Integração dos objetivos organizacionais 
e individuais. 
Nas PESSOAS 
Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional 
Mudança organizacional planejada. 
Abordagem de sistema aberto. 
Teoria Estruturalista 
Análise intra-organizacional e análise 
ambiental. 
Abordagem de sistema aberto. 
No AMBIENTE 
Teoria da Contingência 
Análise ambiental (imperativo 
ambiental). 
Abordagem de sistema aberto. 
Na 
TECNOLOGIA Teoria da Contingência 
Administração da tecnologia (imperativo 
tecnológico). 
No CLIENTE Modelo da GQT 
Foco no cliente, melhoria contínua, 
trabalho em equipe, ênfase na 
prevenção. 
Fonte: (CHIAVENATTO, 1983, p.7). 
 
 
Essa teoria, conforme apresentada na figura, tem grandes contribuições nos dias de 
hoje, levando em consideração fortemente o equilíbrio das ênfases para atingir o 
desenvolvimento organizacional. 
 
 
 
7
1.1 A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS 
 
Desde que a Administração foi considerada como ciência, foram explanadas várias 
definições, que podem ser encontradas nos livros de administração, através dos anos, mas 
existem algumas palavras-chave na definição do conceito de administração, são elas: 
objetivos, decisões e recursos. 
Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6): 
 
A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e 
minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma 
função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço 
a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical 
transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração 
é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los 
em ação organizacional (...), a fim de alcançar tais objetivos de maneira 
mais adequada à situação. 
 
Ou seja, o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a organização 
para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os recursos existentes, de 
acordo com as situações que se apresentam na rotina diária a ser administrada. 
Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração, todas 
com diferentes abordagens sobre o tema. É a respeito dessas abordagens que passaremos a 
discorrer, a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja Administração. De forma 
que fortaleça o histórico da administração na visão da Gestão de Pessoas. Como: 
• Objetivos: Onde está, onde quer estar amanhã (curto prazo), daqui a algum 
tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo); 
• Decisões: Capacidade de resolver, ato que determinará os rumos de um fato ou 
resultado final, opção por dada estratégia em detrimento às diversas outras 
disponíveis; 
• Recursos: Ter condições para, meios que se podem dispor, bens materiais, 
posses, riquezas, aptidões naturais. 
 Administração é o processo de tomar e colocar em prática as decisões sobre objetivos 
e utilização de recursos. 
 Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas que é de fundamental importância, 
são os níveis estratégicos da Administração que podem ser classificados como: 
a) Estratégico – que corresponde à alta administração, pois determinam os objetivos de 
médio e longo prazo, bem como a direção da organização como um todo; 
 
 
8
b) Tático – que corresponde à média administração, pois coordena e decide quais 
produtos ou serviços serão produzidos, que corresponde à supervisão, pois coordena 
a execução das tarefas de todo o pessoal operacional; 
c) Operacional – os trabalhadores de linha de frente que não têm posição gerencial. 
Esses se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e são responsáveis pela 
execução das tarefas básicas. 
 
 Ainda nas estratégias para a gestão de pessoas, se entende um conceito das 
habilidades na administração o que a integra e contribui para uma visão ampla da 
administração empresarial. 
Como as Habilidades Administrativas: 
 Figura 3: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Níveis Administrativos Habilidades necessárias 
 
a) Habilidades Conceituais – são as relacionadas à capacidade de ver a empresa de 
maneira total - visão holística, consiste ainda na capacidade de compreender as 
complexidades da organização, de modo global e amplo, com todas as suas inter-
relações, e promover a integração e sinergia dos participantes da organização. 
b) Habilidades Técnicas – são aquelas relacionadas ao desempenho das funções ou 
trabalhos especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, 
métodos técnicos, e equipamentos para a realização de tarefas específicas. Deve 
sempre estar preparado para multiplicar a forma de execução das tarefas, através do 
conhecimento e domínio das técnicas; 
ALTA 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
MÉDIA 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO 
OPERACIONAL 
 CONCEITUAIS 
 
 
 
 
 
 
HUMANAS 
 
 
 
 
TTÉÉCCNNIICCAASS 
 
 
 
9
c) Habilidades Humanas – são aquelas ligadas ao relacionamento interpessoal, com a 
flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o tratamento com 
pessoas, consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, 
compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. 
Dessa forma, podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devem ter de 
forma igualitária as habilidades técnicas e conceituais, mas já a habilidade humana deve 
estar presente, com igual teor de importância a todos os níveis administrativos. O que 
apresenta e demonstra uma forte demanda para a gestão de Pessoas. 
 
 EFICIÊNCIA E EFICÁCIADA ORGANIZAÇÃO PARA A GESTÃO DE 
PESSOAS 
 
Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia-a-dia profissional. Além 
da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam flexíveis, que saibam tomar 
decisões em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente, eles deverão 
sempre ser eficientes e eficazes. 
Maximiano (2006) comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não só uma, mas 
duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização tem desempenho de 
acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos: 
eficiência e eficácia. 
• EFICIÊNCIA: Está relacionado com a ação, aquilo que é feito. É operar de modo 
que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. 
• EFICÁCIA: É o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo certo, no 
tempo certo. 
Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia: 
EFICIÊNCIA EFICÁCIA 
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados 
Realização de tarefas Consecução dos objetivos 
Resolução de Problemas Acerto na solução proposta 
Treinamento de Funcionários Operações realizadas corretamente. 
Dessa forma, podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente é necessário ser 
eficaz” e um desafio para gestão de pessoas, complementando estes dois “Es” manter a 
efetividade ou seja ser constante nos resultados, objetivos e soluções corretas. 
 
 
10
2. MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais têm sofrido mudanças e 
transformações nesses últimosanos, que provocou nova orientação do foco de ação para as 
pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas empresas, devido a alguns 
acontecimentos que podemos citar: (CHIAVENATO, 2000) 
• A Globalização e o foco nos negócios empresariais; 
• O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento atualizado e 
diversificado; 
• O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa; 
• O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade. 
 Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje: 
 O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, está nas pessoas 
que nelas trabalham e que por conseqüência, a administram. 
 São as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam decisões, 
lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, têm idéias e iniciativas, utilizam 
as tecnologias e dirigem o negócio da empresa, entre tantas outras atribuições que somente 
os seres humanos estão aptos a executar. (CHIAVENATO, 1999) 
 Assim sendo, podemos afirmar que: 
 As organizações são conjuntos de pessoas, dessa forma, sem as pessoas não existem 
as organizações. 
 Nesse contexto, de acordo com a visão de Chiavenato, passamos por um histórico 
considerável para o entendimento da moderna gestão de pessoas, como: 
• Relações industriais, burocratizada que vem desde o fim da revolução industrial 
década de 1950; 
• Administração de recursos humanos, mais dinâmica que prevaleceu até 1990; 
• Administração de pessoas, uma visão de ser humano nas empresas, forte no início 
de 2000; 
• Administração com as pessoas , tocar a organização junto com os colaboradores e 
parceiros, atual nos dias de hoje; 
• Gestão de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje. 
 
 
11
 
 E de acordo com o autor David Ulrich, um dos gurus de Recursos humanos, a 
visão das mudanças em recursos humanos se entende nos recursos humanos estratégicos, 
novas perspectivas para os profissionais de “RH” do operacional ao estratégico atrelado 
aos negócios empresariais visando a resultados constantes. 
 De forma que o mais importante hoje para a Gestão de Pessoas é criar um novo 
papel e uma nova apresentação que tenha o foco nos resultados e não as atividades 
tradicionais de “RH”, como “Administração de pessoal” (departamento pessoal), 
contratação de pessoal e remuneração. O “RH” não deveria ser definido pelo que faz, 
mas sim pelo que deve apresentar, como. (ULRICH, 2000) 
• Resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e 
colaboradores; 
• Excelência organizacional através das pessoas; 
• Parcerias com os gestores para execução de estratégias do planejamento 
apresentado em salas de reuniões para o mercado de trabalho; 
• Especialista na organização e execução do trabalho, apresentando eficiência, 
eficácia e efetividade administrativa que garanta redução de custos e a 
produtividade; 
• Defensor dos colaboradores, representando de forma comprometida preocupação 
com os gestores, aumentando a capacidade competências dos colaboradores e 
gestores visando apresentar resultados eficazes constantemente; 
• Ser agente de mudanças contínuas, transformando e moldando os processos e 
uma cultura, que todos juntos, faça parte de fato do desenvolvimento 
organizacional. 
 
 Com base nas mudanças significativas entre o termo “RH” e Gestão de Pessoas nas 
empresas, são diversificados entendimentos, que até o nome da área de Recursos Humanos 
tem sido mudado em muitas organizações, têm sido substituídas por: 
 
 
 
 
 
 
 
12
Figura 4: Configuração da área de Gestão de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diferentes nomes para representar o novo espaço e configuração da área de Gestão de 
Pessoas, que com todas as mudanças ocorridas passou a ser mais abrangente e a indicar as 
mais novas posturas de “RH”. 
 
2.1 CONCEITO DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a 
cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional adotada, às características do 
contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e 
uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato, 1999). Nesse contexto, se 
entendem alguns paradoxos que se vivencia no meio empresarial. Talvez você como 
profissional já tenha se deparado com esta famosa frase: “A teoria não se aplica à prática”, 
 
 
GESTÃO DO 
CAPITAL 
HUMANO 
ADM. 
DO CAPITAL 
INTELECTUAL 
GESTÃO DE 
TALENTOS 
HUMANOS 
GESTÃO DE 
PARCEIROS 
GESTÃO DE 
PESSOAS
 
 
13
caso não haja um olhar clínico de desafio para uma análise e avaliação da cultura, negócio, 
processos, investimento, tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de 
atrelar os objetivos, missão e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque não 
enfrentar estes desafios e mudar já esta frase “A teoria se aplica à prática e gera resultados 
empresariais”. 
Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os 
aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, a saber: 
(CHIAVENATO, 1999) 
a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas; 
b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliação de desempenho; 
c) Recompensar pessoas: remuneração, benefícios e serviços; 
d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanças, comunicação; 
e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurança e qualidade de vida, relações 
com sindicatos; 
f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informações gerenciais. 
Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos da Gestão 
de Pessoas. 
 
 De acordo com Fisher e Fleury (1989), o conceito da gestão de pessoas, pode ser 
descrita como Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o 
comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. 
 
2.2 AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO 
 
 Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. 
 Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de diversos 
parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. “Acontece que o parceiro mais íntimo 
da organização é o colaborador, pois ele é que está dentro dela e que lhe dá vida e 
dinamismo.” (CHIAVENATO, 2004, P. 7) 
 
 
 
 
 
 
14
Parceiros da Organização Contribuem com Esperam Retornos de 
Acionistas e Investidores Capital de Risco, 
investimentos. 
Lucros e dividendos, valor 
agregado. 
Empregados Trabalho, Esforço, 
Conhecimentos e 
Habilidades. 
Salários, Benefícios, 
Retribuições e Satisfações. 
Fornecedores Matérias-prima, serviços, 
insumos básicos, 
tecnologias. 
Lucros e novos negócios 
Clientes e Consumidores Compras e Aquisição dos 
Bens e Serviços 
Qualidade, Preço, 
Satisfação, Valor Agregado.
Figura 5 - Os parceiros da organização (CHIAVENATO, 2004, P. 7) 
 
Essa visão das pessoas como parceiras da organização, contribuiu muito para a visão 
estratégica de gestão de pessoas na atuação de melhores resultados e satisfatório no 
investimento empresarial. 
 
2.3 AS PESSOAS COMO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO 
 
 As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve 
planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que passam nesse 
caso a ser consideradas sujeitos passivos da ação organizacional, parte do patrimônio 
físico na contabilidade da organização. As Pessoas como Parceiros são 
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, Competências e, sobretudo, o mais 
importante à inteligência, que proporciona decisões racionais e dá significadoe rumo 
aos objetivos globais da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros 
Empregados Isolados nos cargos. Colaboradores agrupados em Equipes.
Horário rigidamente estabelecido. Metas negociadas e compartilhadas. 
Preocupação com normas e regras. Preocupação com resultados 
Subordinação ao chefe Atendimento e Satisfação do Cliente 
Fidelidade à Organização Vinculação à missão e ã visão 
Dependência da Chefia Interdependência entre colegas e 
equipes 
Alienação em relação à organização Participação e comprometimento 
Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade 
Executoras de tarefas Fornecedores de atividades 
Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no Conhecimento 
Mão-de-Obra Inteligência e Talento 
Figura 6 – Pessoas como Recursos e Parceiros (CHIAVENATO, 2004, P. 8) 
 
Então o parceiro da organização que deve ser privilegiado está dentro do 
entendimento das parcerias que entende o negócio da empresa e que domina o grupo de 
interesses que atuam interna e externamente na organização, utilizando gestão do 
conhecimento, ética na responsabilidade, equipes, metas negociadas e compartilhadas, 
resultados com inteligências e talentos. 
 
2.4 A GESTÃO DE PESSOAS E OS SEUS DESAFIOS 
 
Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas. Essas equipes 
substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas. As tarefas 
operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através de terceirização, enquanto 
as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha em toda organização, os quais 
passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de “RH” proporcionam consultoria interna 
para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro 
e ao destino da organização e seus membros. (CHIAVENATO, 1999, P. 34) 
 Com base nesSe contexto, podemos definir o quanto a gestão de pessoas tornou-se 
importante nas empresas, de forma que a nova atuação da Gestão de Pessoas terá como 
responsabilidades o desenvolvimento de políticas de “RH” estratégicas e atuação direta com 
todos os gestores de pessoas nos processos estratégicos como: 
 
 
16
• Contratação e demissão de novos profissionais e cuidar de pessoas; 
• Aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe; 
• Atuar como consultores internos; 
• Identificação de necessidades de mudanças; 
• Pessoas como parceiras. 
 
Assim o papel da nova Gestão de Pessoas ganha um espaço empresarial que agrega 
valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratégico da 
organização através de atuações estratégicas: 
• Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes; 
• Focalização global e estratégica no negócio; 
• Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho; 
• Consultoria interna; 
• Descentralização e compartilhamento; 
• Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e 
recompensar os seus participantes; 
• Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. 
 
 Então, o mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, 
mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessa influência e necessitam de um apoio 
e suporte por parte dos seus Líderes e Gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e 
suporte de “RH”. (CHIAVENATO, 2004, P. 42) 
Essa dinâmica empresarial de mudanças constantes nos leva a uma viagem mais 
certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado, que é manter uma engrenagem no 
funcionamento estrutural da empresa, onde contribui ainda mais para um sentido de grandes 
parcerias internas e que o foco é atingir resultados operacionais e estratégicos atrelados ao 
negócio, desde o planejamento estratégico na organização. 
 Com base na visão de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004), apresentam-se os papéis de 
RH na construção de uma organização dinâmica e competitiva: 
a) Administração de estratégias de recursos humanos: Como RH pode ajudar a 
impulsionar a estratégia organizacional. 
b) Administração da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base 
de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. 
 
 
17
c) Administração da contri buição dos funcionários: como RH pode ajudar no 
envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes 
empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização. 
d) Administração da transformação e da mudança: como RH pode ajudar na criação 
de uma organização criativa, renovadora e inovadora. 
 
Para a atuação destes quatro papéis exigem um novo posicionamento e uma nova 
mentalidade dos profissionais de RH, visando a atuar conforme figura abaixo: 
 
 
Contudo essa definição é o maior desafio de Gestão de Pessoas, para que realmente o 
RH se apresente adequadamente na realidade empresarial. 
 
 
 
 
 
 
PPaappeell ddee RRHH RReessuullttaaddoo CCaarraacctteerrííssttiiccaa 
pprriinncciippaall 
AAttiivviiddaaddee 
Administração 
de estratégias 
de RH 
Administração 
da infra-estrutura 
 da empresa 
Administração 
da contribuição 
dos funcionários 
Administração da 
transformação e 
da mudança 
Execução 
da 
Estratégia 
Construção 
Da 
 infra-estrutura 
 eficiente 
Aumento do 
envolvimento 
e capacidade 
dos 
 funcionários 
Criação de 
uma 
organização 
renovada 
Parceiro 
Estratégico para 
Ajudar a alcançar 
objetivo 
organizacionais 
Especialista 
administrativo 
para reduzir 
custos e aumentar 
valor 
Defensor dos 
funcionários para 
treinar e incentivar 
as pessoas 
Agente de 
mudança e 
inovação para 
melhorar a 
capacidade de 
mudar 
Ajuste das estratégias de RH 
à estratégia empresarial: 
diagnóstico organizacional 
para detectar forças e 
fraquezas da organização 
Reengenharia dos processos 
da organização: serviço em 
comum para a melhoria 
contínua 
Ouvir e responder aos 
funcionários: prover 
recursos aos funcionários 
para incentivar contribuições 
Gerir a transformação e a 
mudança: assegurar 
capacidade para mudança e 
identificação e solução de 
problemas 
 Figura 7 - Definição de papéis de RH (CHIAVENATO – 2004, 47) 
 
 
18
3 Gerenciamento das Mudanças 
 
 
 
“Quando tomamos a direção de nossos sonhos, encontramos o 
sucesso nos momentos mais inesperados.” 
Henry David Thoreau 
 
 Na passagem para o século XXI, mudanças de grande intensidade, em todos os tipos 
de ambientes, competitivo, tecnológico, econômico, social, provocaram o surgimento de 
novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações. Faremos uma 
comparação entre as tradições e as inovações impostas por essas mudanças de paradigmas. 
 Novos PARADIGMAS: De que se trata? Paradigmas são modelos ou padrões, que 
servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. 
 Os paradigmas mudam constantemente. As mudanças variam em termos de 
velocidade, permanência e magnitude. 
 A Revolução Industrial, por exemplo, representou uma mudança de grande 
magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inúmeras características da sociedade 
atual. 
 Formas de produção e consumo, urbanização, divisão das pessoas em classes, 
profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela 
Revolução Industrial. 
 A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências de grande 
magnitude, cujo vetor principal foi à invenção das máquinas que complementaram e 
substituíram o trabalho humano. 
 No início do século XXI, a Revolução Industrial continua evoluindo, fazendo a 
sociedade humana ingressar na marcha para a Revolução Digital, que começou em meados 
do século XX e representou a complementação e substituição de certas atividades 
intelectuais por computadores. 
 
 As passagens para a era pós-industriale a Revolução Digital provocaram a mudança 
de muitas concepções tradicionais: 
 
 
19
 
 
Resumo do contraste entre as duas situações: 
CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI
Revolução Industrial: substituição e 
potencialização do trabalho humano por 
meio de máquinas. 
Revolução Digital: substituição e 
potencialização das funções humanas de 
decisão, comunicação e processamento de 
informações por computadores. 
Classe operária numerosa, em conflito com 
uma classe de patrões e gerentes. 
Trabalhadores em serviços, profissionais 
liberais e trabalhadores do conhecimento 
mais numerosos que os operários clássicos. 
Trabalhador especializado; operador de 
máquinas qualificado apenas para a 
realização de uma pequena parte da tarefa 
total. 
Grupo de trabalhadores autogeridos e 
polivalentes. Em certos casos, o trabalho na 
linha de produção requer educação 
universitária. 
Empregos e carreiras estáveis. Desemprego, empregabilidade, 
terceirização, economia informal, 
administração empreendedora. 
Figura 8 – Características tradicionais e do século XXI 
 
3.1 NOVOS PARADIGMAS 
 
Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para 
ter idéias. No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as 
fábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos por processos. 
Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e 
precisa cuidar dele da melhor forma possível. 
Ao lado deles está o líder, aquele que pode até ganhar mais por causa do cargo, mas 
que está ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organização. 
Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal, afinal o que importa é 
que a empresa produza produtos ou serviços com qualidade e no tempo certo; dessa forma, 
ao buscar um líder a empresa não pode olhar apenas as qualidades profissionais desse 
 
 
20
candidato; é necessário saber se esse líder conhece seus limites e saber trabalhar com 
pessoas, administrando-os em forma de grupo e não individualmente. 
O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm meros chefes. 
 
3.2 MUDANÇA DE PARADIGMAS NA GESTÃO DE PESSOAS 
 
 Uma mudança importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma tradicional, não 
há administração sem chefes. Dessa forma, as organizações que cresceram durante o século 
XX tornaram-se cheias de chefes especializados, organizados em hierarquias complexas. 
 O Downsizing, diminuição de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem no 
mundo das organizações já em meados dos anos 80. Em busca de maior eficiência na 
utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações achataram a hierarquia, 
simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e 
diminuíram seus quadros de chefes. 
Além disso, surgiram novas idéias a respeito do papel dos gerentes, que podem ser 
resumidas na crítica de Peter Drucker (1995, p. XIV): “Você precisa aprender a gerenciar 
em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas quais você não é nem 
controlado nem está controlando. Esta é a mudança fundamental”. 
 A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dos novos 
paradigmas mais importantes da gestão de pessoas. Embora os gerentes continuem 
desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelas decisões, o processo 
administrativo pode e deve ser distribuído em toda a estrutura. 
 Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidades gerenciais (em 
equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo paradigma, todos administram e 
os chefes são coordenadores ou Líderes do processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21
Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerência e as Concepções mais Modernas: 
 
 
MODELO DE ADMINIST RAÇÃO 
CENTRALIZADO NO CHEFE: 
NOVAS IDÉIAS DA GEST ÃO DE 
PESSOAS: 
O gerente é o personagem principal do 
processo administrativo. Somente os gerentes 
administram. 
Todos são gerentes. A Administração do 
grupo de trabalho pertence ao próprio grupo.
Gerentes são chefes de subordinados que 
obedecem. 
Gerentes coordenam o processo decisório e 
fornecem as condições para a realização das 
tarefas dos grupos. 
Administração e gerentes são sinônimos. 
(Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar). 
Administração está sempre no trabalho de 
pessoas e grupos que tomam decisões e 
assumem responsabilidades, com ou sem 
gerentes. 
Figura 9 – Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP 
 
 Diante das mudanças de Paradigmas, uma das forças mais inovadoras são os processos 
de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientais e psicológicas 
favoráveis e principalmente saudáveis. 
Com base no entendimento da Gestão de Pessoas, a organização ideal é aquela que está 
apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos humanos, como também mantê-
los satisfeito por um longo período. 
Esse trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais, entre os quais se 
sobressaem os estilos de gerência e as relações com os colaboradores. 
Todos os processos visam a proporcionar um ambiente físico, psicológico e social de 
trabalho agradável e seguro, bem como assegurar as relações sindicais amigáveis e 
cooperativas, pois são importantes elementos na definição da permanência das pessoas na 
organização e, mais do que isso, na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos 
objetivos organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
22
4. ESTILO DE GERÊNCIA E LIDERANÇA 
 
 
 
 
 As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias que 
prevalecem, utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam as maneiras pelas 
quais as organizações e seus recursos são geridos. 
 Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma tecnologia 
de mudança organizacional planejada. Deram o nome de grade gerencial (managerial grid), 
pelo fato de que todo executivo está sempre voltado para dois assuntos: a produção e as 
pessoas. A grade gerencial é um gráfico de duas entradas, isto é, composta de dois eixos: 
(CHIAVENATO, 2000) 
• O eixo horizontal que representa a preocupação com a produção: é uma série 
contínua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadíssima preocupação com a 
produção, enquanto o grau 1 representa uma baixa preocupação com a produção; 
• O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série 
contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo de 
preocupação com as pessoas. 
 Segue quadro com as demonstrações do Grid Gerencial: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23
Figura 10 – Grid Gerencial: 
 
 
 
BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento 
organizacional do tipo grid. São Paulo: Edgard Blücher, 1976, p. 10. 
 
 O grid gerencial representa essas duas preocupações: com as pessoas e com a 
produção. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o entendimento das cinco 
gerencias, assim até mesmo nos dias de hoje as identificamos nas empres 
 De acordo com Vergara (1999, 77): 
Empresas reuniam o corpo gerencial e “subordinados” em hotéis para, sob 
forte treinamento, transformarem gerentes em Líderes 9.9. Sei de um caso 
em que, depois de submetido a tal treinamento, um gerente de grande 
empresa Petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. 
Afinal, era agora um Líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: 
continuava o mesmo autocrático de sempre. 
 
 E para uma atuação mais atual, com base no quadro cabe a utilização da gerencia 9.9, 
que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com a produção quanto com as 
pessoas, mas que seja de real atuação empresarial e não como relatou Vergara. Dessa forma, 
Estilo 1.9 
Preocupação comas pessoas e total 
despreocupação 
Com a produção 
Estilo 9.9 
Preocupação com 
 as pessoas e com 
com a produção. 
Excelência 
Estilo 9.1 
Preocupação 
Com 
 a produção e 
despreocupação 
Com as pessoas 
Estilo 1.1 
Pouca 
preocupação com 
 as pessoas e 
pouca preocupação 
Com a produção 
9 
 
8 
 
7 
 
6 
 
5 
 
4 
 
3 
 
2 
 
1 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
Baixa 
Alta 
Baixa AltaPreocupação com a produção 
Preocupação 
 
 
com 
 
 
as 
 
 
pessoas 
Estilo 5.5
Mediocridade. 
 Alguma 
 preocupação 
com a produção 
e com as pessoas 
 
 
24
é imprescindível após o entendimento do grid gerencial, conhecer algumas teorias que 
balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizações. Como a Teoria 
X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que são marcantes na nossa história, foi 
um dos autores mais influentes na área das relações humanas. Douglas McGregor nasceu 
em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou 
Psicologia Social, e foi professor de Psicologia. 
 
Teoria X, Y: Douglas McGregor 
 
4.1 LIDERANÇA - TEORIA X 
 
Um trabalhador visto por um gerente de visão X parte do pressuposto de que o 
trabalhador é preguiçoso e que necessita de motivação, pois seu entendimento referente ao 
trabalho é como um mal necessário e somente por obrigação para ganhar dinheiro. Não 
gosta de trabalho e o faz somente quando é compelido. (MARRAS , p. 2000) O homem é 
visto como um indivíduo carente, onde limita o crescimento dos funcionários e não se 
importa com a valorização e realização pessoal. Assim, a motivação é desnecessária, sendo 
o que prevalece é o uso de sua visão dentro dos conceitos com a maior autoridade para 
garantir a direção e controle dos funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Representação do ser humano com características da Teoria X 
 
 
 
25
 A Teoria X - Concepção tradicional de direção e controle. 
 Com base na liderança da teoria X, os seres humanos com características X, devem 
observar as seguintes características: 
a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho; 
b) Indivíduos carentes, que se esforçam para satisfazer a hierarquia de necessidades básicas, 
sem sonhos ou realizações algumas; 
d) Não tem condições de assumir responsabilidades; 
e) A participação destes funcionários é sempre influenciada através da manipulação por 
recompensas básicas e imediatas; 
f) A liderança deve assumir uma postura autocrática. 
 
 4.2 LIDERANÇA – TEORIA Y 
 
Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e 
necessitam trabalhar. 
A integração é à base dessa teoria, pois parte do pressuposto da integração, que 
assegura e valida a autoridade. 
Sugere ainda que indivíduo com características Y tenham autocontrole quando às 
necessidades da empresa estiverem em cheque. Porém essa integração e sinergia entre os 
interesses pessoais e organizacionais, não tendem a ser uma tarefa fácil. 
Segundo Chiavenato (1983, p. 377): 
 
(...), a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo 
de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, 
dentre as quais salienta as seguintes: 
 
- Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades (...); 
- Ampliação do cargo para maior significação do trabalho (...); 
- Participação nas decisões mais altas e administração consultiva (...); 
- Auto-avaliação do desempenho (...). 
 
 
 
26
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Representação do ser humano com características da Teoria Y 
 
 A Teoria Y – Integração entre objetivos individuais e organizacionais. 
 A liderança organizacional dos seres humanos com características Y deve observar 
algumas características: 
a) Os Seres Humanos Y vêem o esforço físico e mental no trabalho de forma tão 
natural quanto o de querer descansar; 
b) Com incentivo procuram se autocorrigir, para atingirem os objetivos que se propõem 
alcançar; 
c) Têm um compromisso com o objetivo, dependem das recompensas que se esperam 
receber com sua execução; 
d) O Ser Humano Y não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a 
procurá-las; 
e) A participação desses é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais; 
f) O Líder deve assumir um estilo mais participativo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
27
4.2.1 Liderança - Teoria Z 
 
 William Ouchi relata: “Até agora os gerentes americanos têm considerado o que a 
tecnologia faz para aumentar a produtividade. 
O que a teoria Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecionamento da atenção para as 
relações humanas no mundo empresarial.” (HAMPTON – 1990, p. 68) 
 Baseando-se em alguns aspectos da mesma herança intelectual que compartilham as 
idéias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idéias do socialista Francês 
Emile Durkheim), como um antídoto potencial para os isolados e alienados aspectos 
psicológicos das pessoas nas modernas sociedades ocidentais. 
William Ouchi, professor da UCLA, propôs que os gerentes americanos 
aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial”, o que vem a ser 
mais comum nas organizações japonesas. Eles chamam esse conjunto de idéias de Teoria Z, 
deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y de McGregor parou. 
 A figura a seguir é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e conexões 
lógicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON, 1990) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28
Figura 11 - Fluxograma representativo da teoria Z 
 
 
 
(HAMPTON, 1990, p. 69) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Imperativo Cultural Decisão Gerencial 
Filosofia Corporativa 
Criando o clã industrial 
Incentivos 
Empregados antigos, 
Hierarquia achatada etc. 
Incentivos 
Tempo de vida útil etc. 
Intimidade 
Envolvimento 
Cooperação 
Solidez 
Confiança 
Grupos de 
trabalho 
Satisfação do empregado 
e senso de autonomia 
Produtividade aumentada 
 
 
29
 MOTIVAÇÃO – TEORIA DE MASLOW 
 
ABRAHAM MASLOW (1908-1970): Para Maslow existe uma hierarquia natural 
entre a natureza das necessidades; nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é 
preenchida, a preocupação com a sua satisfação desaparece. Inventou o conceito de pirâmide 
das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas da 
alimentação ao desejo de um ambiente seguro e estruturado, as necessidades mais elevadas 
de auto-estima e realização pessoal podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos: 
Hierarquia das necessidades. 
 
ABRAHAM MASLOW 
 Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e tão logo uma 
é satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada, ou seja, as pessoas 
têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as anteriores são atendidas. 
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. 
 
Figura 12 - Representação Gráfica da Hierarquia das Necessidades – Maslow (1975) 
 
 
30
a) Necessidades Fisiológicas : constituem o nível mais baixo de todas as 
necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível, estão as necessidades de 
alimentação (fome sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo 
sexual e etc. 
b) Necessidades de Segurança : constituem o segundo nível das necessidades 
humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a 
ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades 
fisiológicas estão relativamente satisfeitas. 
c) Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais 
baixas (fisiológica e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as 
necessidadessociais estão à necessidade de associação de participação e de aceitação por 
parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor. 
d) Necessidade de Estima : são as necessidades relacionadas com a maneira pela 
qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a 
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. Incluem 
ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, dependência e 
autonomia. 
e) Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e 
que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e 
do auto-desenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa através do impulso que uma 
pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. 
Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepção a respeito das situações 
motivadoras cotidianas, reforçando que, os objetivos das pessoas se voltam para sua 
consecução, apresentam ainda uma comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg 
que veremos a seguir: 
[…] Maslow é útil para a identificação das necessidades ou 
motivos, e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que 
satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situação motivadora, 
se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade 
(Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser 
capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser 
colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo 
tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoa querem 
satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta 
intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os 
benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: 
fisiológico e de segurança; as relações interpessoais e a supervisão 
são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às 
 
 
31
necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, 
crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a 
satisfazer às necessidades de estima e auto-realização… 
 
Nesse contexto, nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da pirâmide de 
necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar; outras nas necessidades 
de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma grande maioria se preocupa com as 
necessidades de segurança e fisiológicas, ainda assim nem sempre conseguem uma 
satisfação adequadamente. 
 
4.4 MOTIVAÇÃO – TEORIA DE HERZBERG 
 
 Para Herzberg, as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. As necessidades de Ter, 
quando presentes, não motivam as pessoas, em compensação se estiverem ausentes, as 
deixam desmotivadas. Já as necessidades de Ser são as que quando presentes realmente 
motivam as pessoas e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades de 
ter são como uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem atuar. 
Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da 
Universidade da Utah) formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das 
pessoas em situação de trabalho. Para ele, existem dois fatores que orientam o 
comportamento das pessoas: 
 
• Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: 
Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições 
dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administrativas 
e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. 
Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou 
supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de 
trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os 
funcionários, regulamentos internos, dentre outros. 
Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos 
empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que 
as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos 
salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos 
situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho. 
 
 
32
As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, 
eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem manter a motivação 
por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação 
dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg 
chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos: eles apenas evitam a 
insatisfação, mas não provocam a satisfação. 
 
• Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: 
Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a 
pessoa executa. 
Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados 
com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, 
reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo 
realiza no seu trabalho. 
 Com isso, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e 
criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido 
psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. 
Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, 
quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação 
dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes: 
• Delegação de responsabilidade; 
• Liberdade de decidir como executar o trabalho; 
• Promoção; 
• Uso pleno das habilidades pessoais; 
• Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles; 
• Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); 
• Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). 
 Em essência, a teoria dos fatores afirma que: 
• Satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes 
do cargo: são os chamados fatores motivadores. 
• Insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto 
geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos. 
 
 
 
33
Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação 
profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação 
profissional: "o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma 
satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria 
nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação". Na prática, a abordagem de Herzberg 
enfatiza aqueles fatores que, tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas 
organizações em favor dos fatores insatisfacientes, nas tentativas para elevar o desempenho 
e a satisfação do pessoal. Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a 
teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente 
pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow 
e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração 
mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. Não obstante, 
apresentam também importantes diferenças. 
 
Figura 13 – As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow 
Maslow Herzberg 
Auto-Realização 
• O trabalho em si 
• Responsabilidade 
• Progresso 
• Crescimento 
Auto-Estima 
• Realização 
• Reconhecimento 
• Status 
Segurança 
• Políticas Administrativas e 
• Empresariais 
• Segurança no cargo 
Fisiológicas 
• Condições físicas do Trabalho 
• Salário 
• Vida pessoal 
 
 
 
 
 
34
Paraproporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõem o 
"enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as tarefas 
simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento 
individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação 
profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada 
indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças. O 
enriquecimento de tarefas mais pode ser vertical (eliminação de tarefas mais simples 
acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas relacionadas com 
certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de 
dificuldade). O enriquecimento de cargos adiciona ou desloca para cima ou para lados, 
envolvendo atribuições mais elevadas ou laterais e complementares. O enriquecimento de 
tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação, aumento da produtividade, 
redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal 
(demissões de empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de 
ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas 
primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do 
trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não 
acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das 
relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 14: Representação Gráfica das Teorias da Motivação – Maslow e Herzberg 
 
4.5 REMUNERAÇÃOX MOTIVAÇÃO 
 
Todo colaborador trabalha esperando ser remunerado. Como parceiro da 
organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e 
esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuição 
adequada. 
 
As empresas sempre atuam no sentido do ganha x ganha, onde o seu interesse em 
investir nas recompensas para os colaboradores de forma que receba em troca 
contribuições/produtividade ao alcance dos seus objetivos. 
Uma das questões mais polêmicas referentes a salário é quando o funcionário 
entende como um fator de motivação. 
 
 
 
 
 
 
A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O
U s a r o p o te n c ia l c ria tiv o 
e m tra b a lh o s e s itu a ç õ e s 
d e s a fia d o ra s . 
A U T O -E S T IM A 
S e r re c o n h e c id o e 
re s p e ita d o p e lo o q u e 
c o n s e g u iu n a v id a . 
A S S O C IA Ç Ã O
F a ze r p a rte d e u m g ru p o 
e p rin c ip a lm e n te s e r 
a c e ito p o r e le . 
S E G U R A N Ç A
S e g u ra n ç a n o e m p re g o , 
a s s is tê n c ia m é d ic a , 
s e g u ro d e v id a , 
B Á S IC A S 
F is io ló g ic a s : c o m id a , 
a b rig o , re m u n e ra ç ã o , 
s e xo ... 
T E R 
S E R 
 
 
36
Dessa forma, surge o conceito de remuneração total: 
 
Figura 15 – Remuneração total 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 16 - Os tipos de Recompensas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a Remuneração. Dessa forma, 
a remuneração abrange tudo quanto o colaborador alcança em conseqüência do trabalho 
que realiza em uma organização. Já as recompensas não financeiras oferecidas pelas 
Remuneração 
Total 
Remuneração 
Básica 
Incentivos 
Salariais 
Benefícios 
Salário Mensal 
ou 
Salário por hora 
Bônus 
Participação nos 
Resultados etc. 
Seguro de Vida 
Seguro Saúde 
Refeições etc. 
 Recompensas 
Financeiras 
Recompensas 
Diretas 
Recompensas 
Indiretas 
Recompensas Não 
Financeiras 
Não 
Financeiras 
Salário Direto 
Prêmios 
Comissões 
Férias 
Gratificações 
Gorjetas 
Horas Extras 
13º Salário 
Adicionais 
Decorrências 
financeiras 
dos benefícios 
concedidos 
Oportunidades de 
desenvolvimento 
Reconhecimento e Auto-
Estima 
Segurança no emprego 
Qualidade de Vida no 
trabalho 
Orgulho da empresa e 
do trabalho 
Promoções 
Liberdade e autonomia 
no trabalho 
 
 
37
organizações afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração; dessa forma, 
podemos afirmar que não é somente a remuneração que motiva os colaboradores na 
empresa. No caso das organizações, nada melhor como exemplo, do que observarmos como 
fica claro comprovar esse tipo de motivação, quando o funcionário atua em uma função que 
lhe permite auto-realização proporcionando, dessa forma, a elevação de sua auto-estima. 
Quando isso acontece, a sua eficiência é comprovada e produz resultados os quais superam a 
expectativa da empresa. Ninguém motiva ninguém. A competência gerencial está em criar 
condições e influenciá-las para os colaboradores estarem motivados. Para que seja possível 
um ambiente motivador, pessoas integradas e prudutivas nas organizações, é imprescindível 
um plano com critérios adequados de Gestão de Pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38
5. GESTÃO DE PESSOAS – AGREGAR PESSOAS 
 
 
 
Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na 
organização, são as portas de entrada que são abertas apenas para os 
candidatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais 
às características predominantes na organização. O processo seletivo nada 
mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização 
pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Mas não são apenas as 
organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as 
organizações onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO, 2004, p. 98) 
 
Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneiras diversas em ferramentas 
e instrumentos de seleção de pessoas nas empresas. Algumas das empresas ainda utilizam 
processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam processos com ferramentas 
avançadas e de últimas tecnologias para selecionar e trazer pessoas para seu quadro de 
colaboradores e que estejam adequadas para o perfil desejado pela empresa. 
 
Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: 
o recrutamento e seleção de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e 
procedimentos executados de maneira seqüencial. A Ação é 
microorientada, pois a cada cargo vago, dispara o processo que é 
totalmente orientado para o seu preenchimento. (CHIAVENATO, 2004, p. 
98) 
 
 Observa uma ênfase na eficiência e eficácia no planejamento e execução correta dos 
procedimentos de recrutamento e seleção, que está concentrado exclusivamente na gestão de 
pessoas em recursos humanos. E que nos dias de hoje conta com a participação efetiva dos 
gerentes (gestores de áreas) no processo de agregar pessoas. 
 Nesse contexto, na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico: o 
processo de agregar pessoas é um meio de servir às necessidades organizacionais para um 
longo prazo. A ação é macroorientada, pois transcende cada cargo e envolve a organização 
pelo fato de buscar a melhoria contínua do capital intelectual. 
 Assim se dá uma busca constante de mudanças através de criatividade e inovação dos 
profissionais que visam a introduzir na organização novos valores humanos, de forma, a 
gerar resultados eficazes, através do processo de agregar pessoas, com novas habilidades e 
capacidades, permitindo a organização de cumprir sua missão e alcançar os seus objetivos 
globais em um mundo de transformação. 
 
 
 
 
39
Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas é de 
responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes absorvem 
totalmente o processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do 
órgão de RH, que exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas 
equipes assumem todo o processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO,2004, p. 99) 
 
 
5.1 AGREGAR PESSOAS X MERCADO DE TRABALHO 
 
Mercado significa o espaço de transações, contexto de trocas e 
intercâmbios entre aquele que oferecem um produto ou serviço e aquele 
que procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura e 
a característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é 
composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas 
diversas organizações. (CHIAVENATO, 2004, p. 102) 
 
Mercado de trabalho - MT, por um lado à oferta: abundância de oportunidades de 
emprego, por outro lado à procura: escassez de oportunidade de emprego. 
 A convivência entre o MT e as regras da legislação trabalhista nem sempre é pacífica, 
uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de vagas. 
 A legislação trabalhista é criticada por ser urna força impeditiva da geração de 
emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas. 
 O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e 
conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas, que devem estar sempre 
atentas às necessidades e oportunidades do MT: 
 
a) O impacto do MT sobre as práticas de RH: 
• Quanto à oferta: investimentos em recrutamento para atrair candidatos; critérios de 
seleção mais flexível e menos rigorosos; investimento em treinamento para 
compensar a inadequação de candidatos; ofertas salariais estimulantes para atrair 
candidatos; investimentos e benefícios sociais para atrair candidatos e reter 
funcionários; ênfase no recrutamento interno, como meio de fixar os funcionários 
atuais e dinamizar os planos de carreiras. 
 
• Quanto à procura: baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de 
candidatos; critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a 
abundância de candidatos; poucos investimentos em treinamento para aproveitar 
 
 
40
candidatos já treinados; ofertar salariais mais baixas para aproveitar a competição 
entre candidatos; poucos investimentos em benefícios sociais; ênfase no 
recrutamento externo. 
 
 O MT é condicionado por inúmeros fatores como: 
 
[...] o crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de 
trabalho, a produtividade e a inserção no mercado internacional. O 
primeiro está relacionado com a escala do emprego (crescimento do 
emprego), enquanto os demais fatores, com a intensidade do emprego 
(qualidade e produtividade do emprego). Em uma economia aberta, 
quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transações. Na 
era industrial, a composição do emprego era estável e permanente. 
(CHIAVENATO, 2004, p.103) 
 
Em relação à era da informação, a mobilidade dos colaboradores demonstrou 
números que cresceram com a migração do emprego da indústria para o setor de serviços, do 
assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o não-
metropolitano, sem falar no aumento do trabalho autônomo. Em paralelo, cresceu a 
exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. Em síntese, aumentou a 
mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar 
rapidamente as habilidades específicas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os 
trabalhadores mais bem formados precisam de reciclagem permanente. 
 Contudo, muda a visão do emprego, tornando o trabalho mais exigente e com 
maior velocidade nos processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. “Por 
isso os esforços de formação e requalificação profissional tornam-se fundamentais.” 
(CHIAVENATO, 2008, p. 106) 
 Com base nesse contexto, reflete e se entende uma forte mudança no Mercado de 
Trabalho no Mundo: 
 
a) Redução do nível de emprego industrial 
• Produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas tecnologias 
e processos. 
• Oferta de emprego em expansão no setor de serviços. 
• Migração do emprego industrial para o emprego terciário. 
 
 b) Gradativa sofisticação do emprego 
• Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal. 
 
 
41
• Aporte da tecnologia da informação na indústria. 
• Maior automatização e robotização dos processas industriais. 
 
c) Conhecimento como o recurso mais importante 
• Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o 
conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo. 
• Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola mestra da 
mudança. 
 
 d) Tendência à globalização: 
• Globalização da economia e criação de uma aldeia global. 
• Globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos 
local. 
 
 Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual é o Futuro do Emprego? 
 
A revolução tecnológica jogará milhares de desempregados nas ruas? O 
setor de serviços jamais será capaz de absorver todos aqueles que 
perderam seus empregos na indústria? Estamos trocando empregos bons 
por outros instáveis e mal pagos? (CHIAVENATO – 2008, 107) 
 
O que se diz é o mesmo que se falava na época da Revolução Industrial, época em 
que se inventou a máquina a vapor, houve ganhos de produtividade na mecanização da 
agricultura, transferindo os trabalhadores para a indústria. 
 Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haverá um 
movimento intenso de criação e de destruição de empregos na economia. Há muito pânico e 
pouca informação a respeito do assunto. Os ciclos econômicos são fatores determinantes na 
criação e destruição de empregos. 
 A globalização, a falta de inovação e adaptação às mudanças, por parte das 
empresas são fatores que podem vir a destruir os empregos. 
 A IBM, há algum tempo, dominava o mercado de mainframes, mas, em razão de 
uma série de deficiências culturais e organizacionais, mostrou-se incapaz mover-se com 
rapidez para o mercado de microcomputadores. 
 Por isso, ela foi ultrapassada pela concorrência, havendo uma grande destruição de 
empregos na IBM. Mas por outro lado, nas suas concorrentes, houve uma brutal criação de 
 
 
42
postos de trabalho, uma vez que estas foram mais ágeis. 
 Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maiores onde a 
educação é pior. O problema educacional é um dos principais responsáveis pela 
concentração de renda. 
 Um efeito da revolução tecnológica é o fato de haver maior demanda por pessoas 
mais qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. Isso mostra que as taxas de 
emprego são maiores onde os níveis educacionais são menores. Sem dúvida alguma, a 
educação melhora a empregabilidade. 
 
5.2 NOVO PERFIL DO EMPREGO E MERCADO DE RH 
 
 Ao longo da Revolução Industrial, o Mercado de Trabalho substituiu as fazendas 
pelas fábricas. Agora, na revolução da informação, o MT está se deslocando rapidamente do 
setor industrial para a economia de serviços. 
 A indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez 
mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade 
das pessoas. A modernização das fábricas busca produtos melhores e mais baratos, 
ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo 
ou global. 
 A modernização industrial provoca uma migração de empregos, e não a extinção de 
empregos, a modernização é re-acelerada pela globalização que está inventando empregos 
novos com a mesma velocidade com que elimina empregos. 
 Historicamente, a inovação tecnológica e a melhoria da produtividade sempre 
estiveram associadas à expansão do emprego, e não à sua redução, como se costuma pensar, 
pois a modernização enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e 
serviços, reduz o custo relativo da produção e amplia o mercado, a produção e o emprego. 
 As novas tecnologias não são responsáveis, em si mesmas, pelo desemprego. Elas só se 
tornam destrutivas quando o regime contratual dotrabalho se torna inflexível. A legislação 
trabalhista constitui o elemento rígido que impede a flexibilidade do emprego. 
 Todos devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais importante. O 
novo trabalhador deve ser polivalente, ter conhecimento e habilidade de atuação 
diversificada e atitudes de resultados empresariais. Não bastará ter formação. É preciso ter 
boa formação. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego garantido. O 
desemprego em nosso país está sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e muito 
 
 
43
mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio é 
também da escola e não apenas da empresa. 
 
E o Mercado de Recursos Humanos- MRH? 
 
Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes 
nas empresas, o mercado de recursos humanos(MRH) é o reverso da medalha. Ele se refere 
ao conjunto de candidatos ao emprego. O MRH e o de candidatos se referem ao contingente 
de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar 
um outro emprego. O MRH é constituído de profissionais que oferecem habilidades, 
conhecimentos, habilidades e aptidão. 
 
5.3 CONCEITO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS 
 
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai 
candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento 
funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e 
oferece oportunidades de trabalho ao MRH. (CHIAVENATO, 2008 p. 
114) 
 
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. 
É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece 
ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. O 
recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas à organização. O MT é composto 
pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado 
por vários fatores, podendo apresentar situações que variam da oferta à procura de emprego. 
O MT influencia o comportamento das organizações e das pessoas. Nesse contexto, o 
recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos 
qualificados para uma organização. O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele 
qual for o mais importante será a apresentação do Currículo Vitae ou cadastro interno ou 
pelo site. O currículo vitae (CV) funciona como o cartão de visitas dos candidatos, sendo 
ele fundamental no intuito de realçar as vivências, as características pessoais, as atividades e 
as competências de forma clara objetiva e concisa. Quando da elaboração do CV, o mais 
importante é o bom senso. A tendência é abandonar o modelo tradicional (mais extenso) e 
optar por um documento mais curto, com uma ou duas páginas, conforme modelo de CV: 
 
 
44
Figura 16 – Modelo de CV 
Nome................. 
Brasileira, Solteira, ... anos 
 
RRuuaa.......................................................... --SSPP 
Fones ................ 
E-Mail .................... 
 
 
Objetivo: ................ 
 
 
Qualificação Profissional 
 
Desenvolver uma história da sua experiência profissional focando o seu objetivo desejado 
............................. 
 
(Palavras importantes para fazer uma ligação no contexto: Vivência, Experiência, Atuação, 
Participação, realização, desenvolvimento, elaboração, projetos, programas....) 
 
Formação Acadêmica 
 
Cursando 2º ano de Graduação em ....... 
Universidade................. - SP 
 
 
Histórico Profissional 
 
- Empresa.................. 
Cargo.......... - mês/ano 
- ............... 
..................... 
 
- ................... 
.................... 
 
Cursos 
................. 
.................... 
 
 
 
 
 
 
 
 
45
 Nesse contexto, vamos definir recrutamento interno e externo, de forma que torne 
possível identificar suas principais diferenças: 
 
Recrutamento Interno Recrutamento Externo 
Os cargos vagos são preenchidos por 
funcionários que são selecionados e 
promovidos dentro da organização. 
Os cargos vagos são preenchidos por 
candidatos externos que são selecionados e 
ingressam na organização. 
Os candidatos são recrutador internamente 
dentro dos quadros da própria empresa. 
Os candidatos são recrutados externamente no 
mercado de recursos humanos. 
Os candidatos já são conhecidos pela 
organização, passaram por testes de 
seleção, passaram por programa de 
treinamento e foram avaliados quanto ao 
seu desempenho. 
Os candidatos são desconhecidos pela 
organização e precisam ser testados e 
avaliados pelo processo seletivo. 
As oportunidades de emprego melhor são 
oferecidas aos próprios funcionários, que 
podem subir a postos melhores e 
desenvolver sua carreira profissional dentro 
da organização. 
As oportunidades de emprego são oferecidas 
ao mercado, cujos candidatos podem disputá-
las. 
Figura 17 – Recrutamento interno e externo (CHIAVENATO, 2008, p. 118) 
 
Referente aos meios de recrutamento de pessoas, seguem técnicas para recrutar 
pessoas: 
• No recrutamento interno, as técnicas utilizadas são: murais internos, intranet, 
jornais ou revistas internas. 
• No recrutamento externo, às técnicas utilizadas são: anúncios em jornais e 
revistas, consultorias de recrutamento, contatos com escolas, universidades, 
cartazes ou anúncios em locais visíveis, banco de dados de candidatos, 
apresentação de candidatos por indicação de funcionários e internet. 
 
 
 
 
 
 
46
5.4 CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL 
 
 A seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se 
possam escolher os melhores candidatos para a organização. Seleção é ainda um processo de 
comparação e decisão na escolha, classificação de candidatos. 
A base da seleção de pessoas é a colheita de informações sobre o cargo, através da 
descrição e análise do cargo. Técnica de colheita de informações sobre o candidato, como: 
Entrevista, prova de conhecimento ou de capacidade, testes psicológicos, testes de 
personalidade, técnica de simulação e dinâmica de grupo. “O processo seletivo funciona 
como uma seqüência de etapas com várias alternativas. 
A avaliação dos resultados da seleção é importante para determinar seu custo 
operacional e benefícios oferecidos.” (CHIAVENATO, 2008, p.165) 
As atividades de recrutamento e seleção de pessoal têm como base um 
funcionamento prático, tais como: 
• Gerar e d esenvolver requisições de co laboradores – abrir e desenvolver 
requisições de pessoal, desenvolver uma descrição do cargo, acompanhar os 
resultados da web interna e externa, atualizar a requisição, notificar e prepor o 
gestor da área, administrar os dados da requisição de vagas; 
• Localizar e recruta r candidatos – definir as técnicas de recrutamento, 
desenvolver as atividades de recrutamento e administrar os agentes de 
recrutamento; 
• Triar e selecionar can didatos – identificar e aplicar as ferramentas de seleção, 
entrevistar candidatos, testar candidatos, selecionar e dispensar candidatos; 
• Testar e avaliar cand idatos – completar as informações sobre os candidatos, 
conduzir as verificações sobre os candidatos, recomendar/não recomendar 
candidatos; 
 
• Gerenciar as admissõ es – escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas de 
trabalho, admitir o candidato escolhido. 
• Encaminhar os candidatos – inscrever o registro do novo colaborador, 
encaminhar os dados do novo colaborador, arquivar e reter dados dos candidatos 
não escolhidos. 
 
 
 
47
 Nesse contexto, hoje no mercado de trabalho existe uma diversidade de modelos das 
atividades de seleção, algumas empresas desenvolvem um processo que possa atender suas 
expectativas na busca de profissionais qualificados para o seu negócio. Podemos destacar 
algumas modalidadescomo: 
 Procedimentos múltiplos de seleção; 
 Seleção por competências; 
 Talentos humanos; 
 Outros que de fato estejam de acordo com a cultura organizacional da 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48
6. GESTÃO DE PESSOAS – POCESSO DE APLICAR PESSOAS 
 
 
 
Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação das pessoas, 
modelagem de cargos e avaliação de desempenho. A orientação das pessoas é o primeiro 
passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da organização e envolve o 
entendimento e ajustamento da cultura organizacional. Onde cada empresa tem sua própria 
cultura corporativa. Que se entende como um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade 
estabelecida pelas normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os 
membros da organização. No entanto, alguns aspectos da cultura são formais e abertos, 
enquanto outros são informais e ocultos. (CHIAVENATO, 2008) Assim, é importante que 
as empresas desenvolvam sua missão, visão, os objetivos adequado a sua cultura, pois em 
alguns casos de empresas observa-se um paradoxo quanto à distância entre o planejamento 
estratégico e as ações dos colaboradores não estão atrelados com sua cultura. Em muitos 
casos de empresa, é comum se trabalhar constantemente o clima organizacional para tingir 
resultados e ainda programas de socialização, como: assuntos organizacionais, benefícios 
oferecidos, relacionamento e deveres do novo participante e programas de integração. 
 
6.1 MODELAGEM DE CARGOS 
 
 A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional, no qual está 
contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização. Cargo é a 
composição de todas atividades desempenhadas por uma pessoa, que são englobadas em um 
todo unificado e que figura em uma posição formal do organograma. O desenho do cargo 
envolve a especificação do conteúdo dos métodos de trabalho e das relações com os demais 
cargos. O mais antigo modelo de desenho de cargos é o clássico ou tradicional, apregoado 
pela administração científica e pelos defensores da burocracia. Segue o modelo do sistema 
fechado e atende à teoria da máquina, pois dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às 
máquinas e recursos físicos. O desenho clássico trouxe vantagens e desvantagens. O 
segundo modelo é o humanístico, desenvolvido a partir da experiência de Hawrthorne. Na 
verdade, cuidou apenas dos aspectos de contexto e não do conteúdo dos cargos. O terceiro 
modelo é o contingencial, que representa a abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas 
 
 
49
cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e 
retroação. Essas cinco dimensões provocam três estados psicológicos críticos nas pessoas: 
percepção do significado, percepção das responsabilidades pelos resultados e conhecimento 
dos resultados do trabalho. O modelo contingencial permite o enriquecimento de cargos, 
seja lateral ou horizontal, para manter o ajustamento do cargo às demandas do crescimento 
pessoal do ocupante e torná-lo um fator motivacional intrínseco. Os métodos de análise de 
cargos são: entrevista, questionário e observação. A descrição e análise de cargo servem de 
base para todas atividades de RH. (CHIAVENATO, 2008) 
 
 Uso das informações da análise de cargos: 
 
 
6.2 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO 
 
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada 
pessoa, em função das tarefas que ela desempenha, das metas e resultados a serem 
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as 
organizações adotam para administrar suas operações com excelência. A avaliação pode ser 
feita pela própria pessoa (auto-avaliação), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe 
de trabalho, pelos parceiros ao redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão 
de avaliação. Os métodos tradicionais de avaliação são as escalas gráficas, a escolha 
Desenho 
do cargo 
Tarefas, qualificações,
 resultados esperados,
recompensas 
Critérios de 
Avaliação 
 de desempenho
Avaliação 
do 
Desempenho 
Recrutamento 
e Seleção 
Treinamento 
e 
Desenvolvimento 
Remuneração 
Programas 
de T&D 
Qualificação 
requerida 
Estrutura 
Organizaciona
l 
Padrões de 
Seleção e de 
promoção 
Tarefas, 
habilidades, 
 comportamentos, 
Padrões de 
Comportamento ou 
resultados 
Tarefas, habilidades, 
comportamentos, 
prêmios e incentivos 
Descrição de cargos, 
Avaliação e classificação 
de cargos e faixas salariais 
 
Análise 
 do 
 cargo 
Figura 18 – Análise de cargo (CHIAVENATO – 2008, 226) 
 
 
50
forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e as listagens de verificação. Todos 
esses métodos padecem de críticas severas. Os métodos modernos se situam ao redor da 
administração participativa por objetivos (APPO). A avaliação do desempenho tem várias 
aplicações em todos os processos de gestão de pessoas. (CHIAVENATO, 2008) Nesse 
contexto, realmente cada empresa busca suas melhores práticas para atingir seus resultados 
no desempenho dos colaboradores na organização. A revista MELHOR Gestão de Pessoas, 
editora segmento, ( julho 2008, p. 32), relata pontos importantes e que influenciam o 
desempenho organizacional, com estratégias: Como a confiança influencia o desempenho 
organizacional? A confiança pode ser compreendida melhor como elemento mediador do 
bom desempenho econômico. 
A Teoria econômica dos custos de transação ajuda a entender isso: as transações 
que ocorrem de forma espontânea, baseadas em relações de confiança, dispensam terceiros 
para assegurar que as partes irão receber o que foi negociado. Sob condições de alta 
confiança, os custos de identificação, monitoração e manutenção dos parceiros de transação 
diminuem e isso vale para a sociedade de larga escala ou de menor escala, como as 
empresas. O estudo das relações de confiança faz parte do entendimento da maior 
complexidade em que as relações humanas ocorrem e como elas podem contribuir para o 
melhor desempenho econômico. Empresas apontam que a confiança está positivamente 
relacionada a maior satisfação e comprometimento dos empregados; melhoria de 
comunicação entre superior e subordinado; melhoria da qualidade da informação enviada 
aos superiores; aceitação e delegação de autoridade; exercício de liderança; percepção de 
justiça nos julgamentos; construção da cidadania corporativa; menor competição interna em 
negociações e menos conflito; legitimidade das intenções de mudança organizacional; 
melhor desempenho individual; e melhor desempenho em equipes de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
51
 
7. GESTÃO DE PESSOAS – RECONPENSANDO PESSOAS 
 
 
 
As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de 
provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os 
colaboradores. As recompensas visam a incentivar as contribuições das 
pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização. (CHIAVENATO, 
2008, p. 275) 
 
 
7.1 REMUNERAÇÃO 
 
 As organizações têm sistemas de recompensas para seus membros. Recompensa é 
uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa mais 
comum é a remuneração. A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que 
uma pessoa recebe pelo seu trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos 
salariais e benefícios. Existem recompensas financeiras e não financeiras. As recompensas 
financeiras podem ser diretas ( como salário direto, prêmios e comissões) ou indiretas 
(férias, DSR, gratificações etc.). (CHIAVENATO, 2008) 
 O salário pode se nominal ou real. Remuneração é o processo que envolve todas as 
formas de pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e decorrentes do emprego. O 
salário pode ser por unidadede tempo (mês ou hora de trabalho), por resultado ou por tarefa. 
O salário é importante para pessoa (define seu padrão de vida) e para a organização (impacta 
seus custos) e depende de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais). O 
desenho do sistema de remuneração deve levar em conta certos critérios para sua 
construção. A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos para 
estabelecer e/ou manter estruturas salariais eqüitativas na organização que tenham equilíbrio 
interno e externo. O equilíbrio interno é assegurado pela avaliação e classificação de cargos, 
enquanto o externo é assegurado por pesquisas salariais. Os métodos tradicionais de 
avaliação de cargos são: escalonamento simples, categorias predominadas, comparação por 
fatores e avaliação por pontos. As decorrências dos salários são os encargos sociais que 
alavanca os custos do trabalho nas organizações. (CHIAVENATO, 2008) 
 Com base nesse contexto, a revista Melhor – gestão de pessoas (março – 2008, 31), 
apresenta dados relevantes em remuneração conforme pesquisa; segue pontos importantes 
da pesquisa: alinhar a estratégia de remuneração total com a estratégia do negócio foi um 
 
 
52
dos desafios críticos citados por 70% das 98 empresas da América Latina ouvida na 
pesquisa instantânea de Remuneração total, divulgada recentemente pela Mercer. Outros 
desafios foram: atrair e reter o talento certo (85%), engajar empregados (70%); e manter os 
custos disponíveis e sustentáveis de remuneração total (67%). 
 
7.2 PROGRAMAS DE INCENTIVOS 
 
 Além da remuneração, é necessário incentivar continuamente as pessoas para que 
alcancem metas e resultados desafiadores. 
 
 A remuneração fixa funciona apenas como um fator higiênico. O sistema de 
recompensas deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as relações de 
intercâmbio entre as pessoas e a organização. Os novos métodos de remuneração incluem 
necessariamente a remuneração variável para incrementar resultados, criatividade, inovação, 
espírito empreendedora e iniciativa. 
Dentre os métodos de remuneração variável estão: planos de bonificação anual, 
distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da empresa, 
participação nos resultados alcançados, remuneração por competências e distribuição do 
lucro aos funcionários. A escolha do método mais adequado depende diretamente das 
necessidades da organização e das pessoas. (CHIAVENATO, 2008) 
 
7.3 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS 
 
 A Remuneração não visa apenas a recompensar pessoas, mas tornar a vida das pessoas 
mais fácil. A oferta de benefícios e serviços aos funcionários é uma forma indireta de 
remuneração. Benefícios são regalias e vantagens concedidas pelas organizações a título de 
pagamento adicional dos salários aos seus colaboradores. São facilidades que poupam 
tempo, dinheiro e esforços das pessoas. Os planos de Benefícios surgiram como uma 
perspectiva paternalista e unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o 
absenteísmo. Hoje fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter 
talentos. Os benefícios podem ser classificados sob diversas maneiras. Quanto à sua 
exibilidade legal, podem ser legais ou espontâneos. Quanto à sua natureza, podem ser 
monetários. Quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos. Os 
 
 
53
planos de benefícios e serviços sociais visam a satisfazer vários objetivos individuais, 
econômicos e sociais. 
O desenho do pacote de benefícios segue várias etapas e procura manter uma 
relação entre custo/benefício do retorno do investimento e da mútua responsabilidade. Para 
compensar as falhas da previdência social, existem planos de previdência privada, como os 
planos tradicionais (planos fechados e abertos). (CHIAVENATO, 208) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54
8 GESTÃO DE PESSOAS – DESENVOLVENDO PESSOAS 
 
 
 
 Na era da informação que estamos atravessando, o conhecimento passa a ser o recurso 
mais importante. E se o conhecimento é fundamental, a produtividade do conhecimento é 
que constitui a chave do desenvolvimento. Peter Drucker apregoa que tornar o 
conhecimento produtivo constitui hoje uma responsabilidade gerencial. (CHIAVENATO, 
2008). É considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se 
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos 
organizacionais, e cada vez mais valiosa. 
O treinamento e desenvolvimento é orientado para o presente, focalizando o cargo 
atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o 
desempenho imediato do cargo (curto prazo). 
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados 
futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. 
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem. 
Logo, o ideal é a integração dos 2 processos: treinamento e desenvolvimento – 
T&D. No desenvolvimento, podem ser apresentados programas que não estão 
necessariamente voltados para as tarefas desempenhadas pelo funcionário ou pela 
organização. Desenvolvimento pressupõe o crescimento total das pessoas. 
 
8.1 PROCESSO DE T&D 
 
 T&D é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. A 
aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia a dia e em todos os 
indivíduos. 
 Assim sendo, o treinamento deve simplesmente tentar orientar essas experiências de 
aprendizagem num sentido positivo e benéfico e suplementá-las com atividade planejada, a 
fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais 
rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão a eles 
mesmos e à sua empresa. 
 
 
 
55
 O treinamento cobre uma seqüência programada de eventos, que podem ser 
visualizados como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete. 
O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos 
componentes são: Entradas, Processamento, Saída e Retroação. 
 
Figura 19 – Processo de T&D 
 
 
 
 (CHIAVENATO, 2007. Treinamento como um sistema). 
 
 
 
 Em nível mais específico, a organização como um sistema aberto recebe determinados 
recursos humanos, processa-os através de meios de influência e procura torná-los mais 
adequado aos seus objetivos. 
 
 Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo composto de 
quatro etapas: 
• Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico). 
• Programação de treinamento para atender às necessidades. 
• Implementação e execução do treinamento. 
• Avaliação dos resultados. 
 O T&D é um processo cíclico e contínuo, composto de quatro etapas: 
 
 
56
a) Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. 
Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam 
necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteirori), a saber: 
• Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras 
necessidades de treinamento, como expansão da empresa/novos empregados, 
redução do número de empregados, mudanças de métodos e processos de trabalho, 
aquisição de novos equipamentos/sistemas operacionais etc.; 
• Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de 
treinamento ainda não atendidas, como problemas de produção (baixa qualidade dos 
produtos, baixa produtividade etc.) e problemas de pessoal, como relações 
deficientes entre o pessoal, número excessivo de queixas, mau atendimento ao 
cliente etc.; 
Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades, temos: 
1. Análise organizacional:diagnóstico organizacional, verificando os aspectos da missão e 
visão e dos objetivos estratégicos da organização; 
2. Análise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos, atitudes e 
competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais; 
3. Análise dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos, especificações e 
mudanças nos cargos; 
4. Análise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de 
treinamento; 
 Quem faz o levantamento é o gestor da área de “RH” ou o profissional (consultor ou 
analista) responsável pelo T&D. 
1. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades 
diagnosticadas; 
2. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento; 
3. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. Validação do processo. Pode 
ser em três momentos distintos: 
• Pós-Treinamento – curto prazo, reação, imediatamente ao fim do treinamento, do 
treinamento em relação ao curso; 
 
 
57
• Médio Prazo – feita um período após; através de uma avaliação de desempenho, por 
exemplo. Avaliação do resultado do treinamento; 
• Longo Prazo – em cima dos resultados da própria empresa; resultados operacionais. 
 
Figura 20 – Funcionamento do T&D 
Necessidades 
a 
Satisfazer 
 
Desenho 
do 
Treinamento 
Condução 
do 
Treinamento 
Avaliação 
dos 
Resultados 
Diagnóstico 
da 
Situação 
 
 
 
Decisão 
Quanto à 
Estratégia 
Implementação 
ou 
 Ação 
Avaliação 
e 
Controle 
 
• Objetivos da 
Organização; 
• Competências 
necessárias; 
• Problemas de 
Produção; 
• Problemas de 
pessoal; 
• Resultados da 
Avaliação do 
Desempenho. 
 
Programação do 
treinamento: 
• Quem 
treinar; 
• Como 
treinar; 
• Em que 
treinar; 
• Onde 
treinar; 
• Quando 
treinar. 
 
 
Condução e 
aplicação do 
Programa de 
Treinamento através 
de: 
• Gerente de 
linha; 
• Assessoria de 
RH; 
• Por ambos; 
• Por terceiros. 
 
• Monitoração do 
Processo; 
• Avaliação e 
Medição de 
Resultados; 
• Comparação da 
Situação atual 
com a Situação 
anterior; 
• Análise do 
custo/benefício.
 
 
 
 
 
 
 
58
8.2 DESAFIOS DO T&D 
 Pontos de desafios importantes a serem observados quanto às dificuldades que 
poderão ocorrer: 
 
 Diagnóstico: informação distorcida falta de informação, hierarquização 
excessiva, afastamento; 
 
 Desenho: resistência, verba, tempo; 
 
 Implementação: imprevistos; 
 
 Avaliação: saber se os resultados são provenientes do treinamento; indicadores 
operacionais que permitam a correlação com os resultados, sem a interferência de 
outras variáveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
59
9 GESTÃO DE PESSOAS – MANTENDO PESSOAS 
 
 
 
 Do ponto de vista de Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que não 
somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos, como também os 
mantém satisfeitos ao longo prazo na organização. A manutenção de pessoas exige um 
conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de Gerência, as relações 
com os empregados e os programas de higiêne e segurança do trabalho que assegure 
qualidade de vida na organização. (CHIAVENATO, 2008) 
 
 9.1 RELAÇÕES COM OS EMPREGADOS 
 
As relações com empregados dependem do estilo de administração que predomina 
na organização. O desenho de um programa de relações com empregados deve atender os 
objetivos da ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários. Programa de sugestões e de 
reconhecimento sempre é bem vindo. 
Programa de assistência ao empregado (PAE) requer uma política escrita e um 
coordenador atuante. A disciplina envolve vários fatores e exige procedimentos e critérios 
claros. A política disciplinas geralmente envolve disciplina progressiva, disciplina positiva e 
direito de apelo. A administração de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e dos 
Gerentes de linha. Torna-se importante conhecer as condições antecedentes dos conflitos, o 
processo de conflito para administrá-lo adequadamente através de estilos. Os efeitos do 
conflito podem ser construtivos ou destrutivos, dependendo como são administrados. 
(CHIAVENATO,2008). 
 
9.2 HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA 
 
 A higiene e segurança do trabalho (H$S) cuidam da prevenção de doenças e acidentes 
relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho está relacionada às condições ambientais 
de trabalho que assegurem saúde física e mental das pessoas. Os seus principais itens são: 
ambiente físico de trabalho (como iluminação, ventilação, temperatura, ruídos) ambiente 
psicológico (redução do estresse), aplicação de princípios de ergonomia e saúde 
 
 
60
ocupacional. O estresse no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e 
pode ser reduzido através de medidas relativamente simples. A segurança no trabalho 
envolve prevenção de acidentes, de incêndios e de roubos. 
 
Os acidentes são classificados em: 
• Sem afastamento; 
• Com afastamento (que inclui incapacidade temporária, parcial permanente ou 
permanente total); 
• Morte. 
 
 As estatísticas de acidentes adotam o coeficiente de freqüência e o de gravidade. As 
causas dos acidentes de trabalho são duas: condições inseguras e atos inseguros. Existem 
traços de personalidade que predispõem a acidentes. 
 
 A prevenção de acidentes é feita através da eliminação das condições inseguras e atos 
inseguros. Os custos de acidentes são elevados e por essa razão dedem-se avaliar o 
custo/benefícios dos programas de (H&S). 
 A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um assunto atual e merece cuidados. Há 
vários modelos de QVT, mas ela depende de vários aspectos, como satisfação no trabalho 
(CHIAVENATO, 2008) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
61
10. GESTÃO DE PESSOAS – MONITORANDO PESSOAS 
 
 
 
A palavra monitoração tem um significado especial nesta parte. Monitorar significa 
seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados 
limites de variação. Preferindo a palavra monitorar ao invés de controlar, a fim de evitar o 
significado de fiscalização externa e de submissão estreita a regras e regulamentos impostos. 
 “Em uma cultura democrática e participativa, o controle externo deve ser substituído 
pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e resultados a serem 
alcançados. “ (CHIAVENATO, 2008, p. 494) 
 
10.1 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GP 
 
 Para que os especialistas de Gestão de Pessoas, gerente de linha e colaboradores 
possam obter informação e tomar decisões adequadas, torna-se necessários um sistema de 
informações de GP como suporte. O primeiro passo é conhecer quais são as necessidades de 
informações e como montar o banco de dados de GP para supri-las. O banco de dados é um 
sistema de armazenamento e acumulação de dados codificados e disponíveis para o 
processamento e obtenção de informações. Na verdade, a GP requer vários bancos de dados 
com diversos cadastros sobre o pessoal, cargos, seções etc. O sistema de informação de GP 
pode ser destinado aos especialistas de GP, aos gerentes de linha e a todos os funcionários. 
Como requer investimentos, o sistema precisa ser avaliado quanto aos seus custos e 
benefícios. Por outro lado, os sistemas de monitoração de GP deixaram seu aspecto 
autoritário-coercitivo e migraram para o empowerment das pessoas. Assim, a tradicional 
jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e alternativa, envolvendo a semana de trabalho 
reduzida, o horário flexível de trabalho, o trabalho compartilhado, o remoto e o parcial, para 
atender às necessidades das pessoas. Finalmente o balanço social é o documento que 
recapitula dados que permitam a apreciação das ações da organização no domínio social e 
significaum passo em direção à contabilidade de Gestão de Pessoas e ao capital intelectual. 
(CHAVENATO, 2008, p. 524) 
 
 
 
 
 
62
11 LIDERANÇA 
 
 
 
 Há várias formas de se entender a Liderança, mas a mais simples parte do 
pressuposto que é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las em prol dos objetivos 
previamente estabelecidos ou não. Dessa forma, adquire-se a confiabilidade das pessoas ou 
das equipes lideradas, gerando motivação, confiança, histórico e conseqüente aceitação do 
líder. 
 Segundo Vergara (2003), a liderança pode ser retratada como a capacidade de 
exercer influência sobre indivíduos e grupos; para Robbins (1999), liderança é a capacidade 
de influenciar um grupo em direção à realização de metas. 
Em contraponto, as empresas necessitam de líderes preparados para exercer as 
funções chaves nas organizações. Dessa forma, os gestores de pessoas são responsáveis pela 
busca, seleção e manutenção desses profissionais. 
 Liderança para Chiavenato (2005) é definida como uma influência interpessoal, na 
qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra 
pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de 
comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. 
Para encontrar profissionais com essa empatia, comprometimento e poder de 
persuasão descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de executivos, 
denominados como Hunters, lançam mão das mais diversas ferramentas, devidamente 
atualizadas e testes de seleção minuciosos para detectar nos candidatos as características 
intangíveis de um líder. 
 A arte da Liderança requer algumas atitudes do profissional que exerce cargos de 
liderança, como: 
• Que faça com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando gostem de 
executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que seja realizado. 
• Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e colaborar 
nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com isso. 
 
 
63
• Prefere não ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda não dar ordens e 
sim explicar a necessidade da realização de determinadas tarefas onde todos, 
em equipe, alcancem o objetivo proposto pelo Líder. 
• Consegue demonstrar a importância do comprometimento e envolvimento de 
todos os colaboradores e que é fundamental que os objetivos organizacionais 
convertam-se com os objetivos dos colaboradores. 
• Busca transmitir segurança e confiança, inspirando lealdade. Através do 
diálogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam à vontade 
para falar e expor suas idéias. 
• Tenta transmitir senso de justiça, com a tomada de decisões justas, não protege 
um em detrimento do outro. Procura ser transparente em todas as suas atitudes 
e decisões. 
• Busca ser o exemplo, dando coerência às suas atitudes e discursos, 
demonstrando assim a importância da ética em suas atitudes, 
• Não precisa ser infalível, mas precisa avaliar as situações com clareza, 
analisando as alternativas para tomar a decisão que lhe pareça mais acertada. 
• O líder tem consciência de que não é possível realizar as tarefas sozinho e que 
necessita da coesão de sua equipe. 
 Para um melhor entendimento referente aos pontos importantes da liderança como as 
atitudes na arte de Liderar, vamos caminhar para a fundamentação dos antigos e novos 
paradigmas de Liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
64
FIGURA 21 - ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA 
ANTIGO PARADIGMA DE 
LIDERANÇA 
NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA 
Separação entre líder e liderado; Integração entre líder e liderado; 
Sentimento de superioridade do líder; 
Sentimento sincero de igualdade entre líder 
e liderado; 
Estilos autocrático, democrático e liberal de 
liderança; 
Estilo participativo de liderança; 
Simples relação visando a cumprir os 
objetivos; 
Líder estabelece uma relação evolutiva 
visando ao crescimento em direção à plena 
consciência; 
Líder centrado em objetivos materiais; 
Líder centrado em objetivos e valores 
superiores; 
Visão superficial dos objetivos de vida e do 
trabalho; 
Conscientização do sentido profundo da 
existência e do trabalho; 
Visão limitada e reducionista aos objetivos 
imediatos; 
Visão holística, abrangente e inclusiva: 
homem, sociedade e natureza; 
Conflito: procura de culpa; 
Conflito: procura das causas, oportunidade 
de aprender e dialogar; 
Direção de grupos, departamentos, seções, 
setores isolados de organizações; 
Incentiva redes de organismos vivos; 
Ênfase em personalidades autoritárias ou 
obedientes, disciplinadas e energéticas. 
Ênfase em personalidades harmoniosas, 
porém firmes e lúcidas. 
Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005:75) 
 
Dentro desse contexto, observa-se uma única certeza: a liderança está sempre em 
evidência, o que faz acelerar um processo de mudanças constantes para o acompanhamento 
das exigências empresariais. Assim, para Hunter (2004), liderança é a habilidade de 
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando a atingir objetivos 
identificados como sendo para o bem comum. Este bem comum é a convergência de 
objetivos, onde a empresa visa a alcançar seus objetivos econômicos e organizacionais e o 
colaborador visa a atender suas necessidades pessoais e profissionais. Para que esse 
processo de influenciar pessoas venha a dar frutos positivos, o Líder deve utilizar sua 
 
 
65
habilidade de persuadir a equipe, conseguindo que as pessoas realizem as tarefas 
necessárias, de acordo com suas orientações e diretrizes. Os colaboradores devem executar 
as tarefas por vontade própria, utilizando sua automotivação, influenciado pela capacidade 
de liderança de seu Líder que os levou a entender o propósito de suas ações. Embora o Líder 
tenha o poder para influenciar seus colaboradores, ele deverá usar de sua influência pessoal 
e não do poder investido pelo cargo e responsabilidade que lhe foi atribuída, dispensando 
forçar ou obrigar as pessoas a executá-las pela figura de autoridade e poder. 
 
OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO 
 
COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO 
Forçar, coagir ou 
constranger mediante 
pressão ou compulsão. 
Prevalecer sobre uma 
pessoa, sem forçá-la, com 
conselhos, argumentos ou 
indicações para que faça 
alguma coisa. 
Colocar ou apresentar um 
plano, uma idéia ou uma 
proposta a uma pessoa ou 
grupo, para que 
considere, pondere ou 
execute. 
Procurar imitar com 
vigor, para igualar ou 
ultrapassar, ou, pelo 
menos chegar a ficar 
quase igual a alguém. 
Figura 22 – Autoridade e Poder (CHIAVENATO, 2005) 
 
Analisando o quadro, os candidatos a Líderes devem realizar uma auto-análise que 
os direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os colaboradores, mesmo porque 
ele, por mais motivado que esteja, não está somente ligado à empresa, está diretamente se 
relacionando com seu líder, ou seja, com a pessoa que lhe fala, lhe orienta, explana e ouve 
suas idéias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Mas os 
Líderes não podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas da Visão, Missão, Valores e 
Princípios impressos na organização pela alta cúpula ou proprietários, o ideal é que os 
gestores que estão liderando e a presidência / diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus 
raciocínios e orientações para as tarefas. Nesse contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao 
afirmar: 
Nas organizações os agentes medem forças: proprietários e gestores 
formam a coalizão dominante; gestores integram a equipe diretiva; 
trabalhadores opõem resistências a não ser que participem das decisões ou 
partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades, 
sindicatos, mídia, comunidade circunvizinha e associações funcionam 
como lobbies ou como sustentáculos; e redes informaisde poder 
(panelinhas, patotas ou igrejinhas) lançam seus mil tentáculos. 
 
 
 
66
Diante dessa linha de raciocínio, Chiavenato (1993, p. 578) contribui com a 
explanação dos parceiros de uma organização: 
 
Em uma organização comercial típica podemos distinguir três tipos de 
participantes: empresários, empregados e clientes. Os empresários 
distinguem-se pelo fato de que suas decisões controlam as atividades dos 
empregados; os empregados, pelo fato de que contribuem com seu tempo 
e esforço para a organização, em troca de salários; os clientes, pelo fato de 
contribuírem com dinheiro para a organização, em troca de seus produtos. 
 
Há uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da organização a 
participar do crescimento da organização como um todo. Todos têm seus interesses 
individuais e seus fatores de motivação podem ou não ser satisfeitos pela organização. O 
ideal é que haja um equilíbrio, onde os colaboradores possam encontrar na organização uma 
forma positiva de transformar seus anseios e desejos em realização, através do 
reconhecimento, das condições de trabalho, do desenvolvimento de novas habilidades e 
conhecimentos, com as oportunidades de carreira, dentre outros, conforme já abordados no 
item de Gestão de Pessoas. Da mesma forma, a organização também espera através do 
empenho, criatividade e esforço de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo, 
cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo não só sucesso e lucro para a 
organização, mas também satisfação e produtos de qualidade que venham a superar as 
expectativas de seus clientes. 
Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e 
motivado, o Líder deverá estimular e explorar estas características, envolvendo-os de forma 
a persuadi-los e torná-los parte importante do processo organizacional. A relação Líder 
versus liderados pode tomar rumos diversos, dependendo da forma que o Líder trata seus 
liderados. Chiavenato expõe estas correlações na figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
67
FIGURA 23 - OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
LIDERANÇA 
AUTOCRÁTICA 
LIDERANÇA 
DEMOCRÁTICA 
LIDERANÇA LIBERAL 
TOMADA DE 
DECISÕES 
Apenas o líder decide e 
fixa as diretrizes, sem 
qualquer participação do 
grupo. 
As diretrizes são debatidas 
e decididas pelo grupo que 
é estimulado e assistido 
pelo líder. 
Total liberdade para 
tomada de decisões 
grupais ou individuais, 
com participação mínima 
do líder. 
PROGRAMAÇÃO 
DOS 
TRABALHOS 
O líder determina 
providências para a 
execução das tarefas, uma 
por vez, na medida em que 
são necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo.
O próprio grupo esboça 
providências e técnicas 
para garantir o alvo com o 
aconselhamento técnico 
do líder. As tarefas 
ganham novos contornos 
com os debates. 
A participação do líder no 
debate é limitada, 
apresentando apenas 
alternativas ao grupo, 
esclarecendo que poderia 
fornecer informações 
desde que solicitadas. 
DIVISÃO DO 
TRABALHO 
O líder determina qual a 
tarefa que cada um deverá 
executar e qual seu 
companheiro de trabalho. 
A divisão das tarefas fica 
a critério do grupo e cada 
membro tem liberdade de 
escolher seus próprios 
colegas. 
Tanto a divisão das tarefas 
como a escolha dos 
colegas fica por conta do 
grupo. Absoluta falta do 
líder 
PARTICIPAÇÃO 
O líder é pessoal e 
dominador nos elogios e 
nas críticas ao trabalho de 
cada um. 
O líder procura ser um 
membro normal do grupo. 
É objetivo e estimula com 
fatos, elogios ou críticas. 
O líder não faz nenhuma 
tentativa de avaliar ou 
regular o curso das coisas. 
Faz apenas comentários 
quando perguntado 
Fonte: Chiavenato (2005: 187) 
 
 Estes três estilos de Liderança são conceitos marcantes na nossa história, que visa a 
um melhor entendimento referente à base da liderança, para atuar e compreender as 
organizações na atualidade. 
 
11.1 LIDERANÇA E CONCEITO S DE TOMADAS DE DECISÕES NA 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 LIKERT considera a administração como um processo relativo, onde não existem 
normas e princípios válidos para todas as circunstâncias e ocasiões. A administração nunca é 
 
 
68
igual em todas as ocasiões e pode assumir feições diferentes, dependendo das condições 
internas e externas da organização. 
 Tomando por base suas pesquisas, Likert propõe uma classificação de sistemas de 
administração, definindo quatro estilos diferentes de perfis organizacionais relacionados à 
liderança. 
 Segundo CHIAVENATTO (1983, p.379): 
 
Os quatro sistemas apontados por Likert têm a vantagem de mostrar as 
diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as 
empresas. Enquanto ao sistema I, refere-se ao comportamento 
organizacional autoritário e autocrático, que lembra em muitos sentidos a 
Teoria X caracterizada por McGregor, o sistema IV – diametralmente 
oposto – lembra a Teoria Y. 
 
Likert, segundo Chiavenato (1983), propõe uma classificação de sistemas de 
administração, definindo quatro perfis organizacionais, a saber: 
 
 SISTEMA 1 – “Autoritário Coercitivo”: é um sistema administrativo autocrático 
e forte, coercitivo e fortemente arbitrário e que controla rigidamente tudo o que ocorre 
dentro da organização. É um sistema duro e fechado. 
SISTEMA 2 - “Autoritário B enevolente”: é um sistema administrativo 
autoritário que constitui uma variação atenuada do SISTEMA 1. No fundo, é um sistema 1 
mais condescendente e menos rígido. 
SISTEMA 3 – “Consultivo”: trata-se de um sistema que depende mais para o lado 
participativo do que para o lado autocrático e impositivo, como nos dois sistemas anteriores. 
Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. 
SISTEMA 4 – “Participativo” : é o sistema administrativo democrático, por 
excelência. É o mais aberto de todos os sistemas apontados por Likert. 
Segundo quadro apresentado por Chiavenato (1993, p. 558), podem-se analisar as 
características em cada um dos sistemas administrativos: 
 
 
 
 
 
69
Figura 24 - Sistemas de Administração / Liderança – Likert 
 
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO / LIDERANÇA 
Variáveis 
Principais 
 
1 
Autoritário- 
Coercitivo; 
 
2 
Autoritário- 
Benevolente; 
3 
Consultivo; 
4 
Participativo; 
Processo 
Decisorial 
Totalmente 
centralizado na 
cúpula; 
Centralizado na 
cúpula, mas 
permitindo 
diminuta 
delegação de 
caráter rotineiro; 
Consulta aos níveis 
inferiores, 
permitindo 
participação e 
delegação; 
Totalmente 
delegado e 
descentralizado. 
Nível institucional 
define políticas e 
controla 
resultados; 
Sistema de 
Comunicações 
Bastante 
precário. 
Apenas 
comunicações 
verticais 
descendentes 
carregando 
ordens; 
Relativamente 
precário, 
prevalecendo 
comunicações 
descendentes 
sobre as 
ascendentes; 
Procura-se facilitar 
o fluxo no sentido 
vertical 
(descendente e 
ascendente) e 
horizontal; 
Sistemas de 
comunicação 
eficientes são 
fundamentais para 
o sucesso da 
empresa; 
Relações 
Interpessoais 
Provocam 
desconfiança. 
Organização 
informal é 
vedada e 
considerada 
prejudicial. 
Cargos e tarefas 
confinam as 
pessoas; 
São toleradas, 
com certa 
condescendência. 
Organização 
informal 
incipiente e 
considerada 
como uma 
ameaça à 
empresa; 
Certa confiança nas 
pessoas e nas suas 
relações. A 
empresa procura 
facilitar o 
desenvolvimento 
de uma organização 
informal sadia; 
Trabalho realizado 
em equipes. 
Formação de 
grupos torna-se 
importante. 
Confiança mútua, 
participação e 
envolvimento 
grupal intensos; 
 
 
70
Sistemas de 
Recompensas 
Ênfase em 
punições e 
medidas 
disciplinares. 
Obediência 
estrita aos 
regulamentos 
internos. Raras 
recompensas (de 
cunho 
estritamente 
salarial). 
Ênfase em 
punições e 
medidas 
disciplinares, mas 
com menor 
arbitrariedade.Recompensas 
salariais mais 
freqüentes. 
Recompensas 
sociais são raras. 
Ênfase nas 
recompensas 
materiais 
(principalmente 
salários) 
Recompensas 
sociais ocasionais. 
Raras punições ou 
castigos. 
Ênfase nas 
recompensas 
sociais. 
Recompensas 
materiais e 
salariais 
freqüentes. 
Punições são raras 
e, quando ocorrem, 
são definidas pelos 
grupos. 
Fonte: Chiavenatto (1993, p.558). 
 
Em contraponto a Chiavenato, Motta (1986, p. 90) apresenta a seguinte crítica: 
A estratégia política está muito clara no modelo de Likert, que coloca a 
eficácia do sistema no desempenho dos administradores, que atuam como 
elos de ligação entre a organização e seus concorrentes, consumidores, 
fornecedores, bem como os órgãos governamentais, os sindicatos, as 
universidades, além do Estado propriamente dito e dos diversos grupos 
sócio-políticos, incluídos os grupos de pressão. 
 
11.2 LIDERANÇA PARTICIPATIVA 
 
 A Gestão Participativa é uma filosofia (ou política) que valoriza a capacidade que as 
pessoas têm de tomar decisões e resolver problemas. Administrar participativamente 
significa envolver no processo decisório: 
• Funcionários. 
• Clientes. 
• Fornecedores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
71
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 25 
 
a) A gestão p articipativa aprimora a satisfação e a motivação no 
trabalho: A participação “enriquece” o trabalho das pessoas que 
gostam de ter autonomia, tomar decisões e assumir responsabilidades, 
incrementando a satisfação no trabalho. 
 
b) A gestão participativa aprimora o desempenho e a 
competitividade das organiz ações: Os critérios tradicionais de 
avaliação do desempenho das empresas dão importância apenas ao 
acionista. A globalização, a concorrência e o comportamento do 
consumidor fazem pensar numa cadeia complexa de causas e efeitos, 
onde estão interligados acionistas, clientes e funcionários. 
 
 
 
FUNCIONÁRIOS 
 
DISTRIBUIDORES 
EMPRESA 
CLIENTES 
 
FORNECEDORES 
 
 
72
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 26 
 
 
 Para o funcionamento da liderança participativa, aplicam-se os fatores motivacionais 
e a hierarquia das necessidades: os fatores do ambiente de trabalho (fatores motivacionais); 
e os fatores do trabalho em si (fatores higiênicos), conforme já apresentado anteriormente 
nos itens 4.3 e 4.4 da apostila. 
 
 
 
 
Aprimorando a capacidade de trabalhar em Grupo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 27 
EEMMPPRREESSAA 
 
PROCESSO 
Relações 
humanas 
CONTEÚDO 
Objetivo 
Tarefas 
Método de 
trabalho 
 
 
73
 Ajudando o grupo na dimensão do CONTEÚDO e do PROCESSO, em interações: 
PESSOA A PESSOA ou em REUNIÕES DE TRABALHO, ou em REUNIÕES DE 
CONVIVÊNCIA SOCIAL, da seguinte forma: 
 
 a) Ajudando o grupo na Dimensão do Conteúdo: 
 
• INICIAR: fazer o grupo a começar a trabalhar, propor novas idéias, sugerir um 
procedimento para resolver problemas, dizer qual o problema que o grupo deve resolver. 
• SOLICITAR INFORMAÇÃO OU OPINIÃO: pedir informações, fatos ou 
esclarecimentos, solicitar julgamentos, pedir esclarecimentos sobre opiniões dadas. 
• FORNECER INFORMAÇÃO OU OPINIÃO: oferecer fatos, narrar, declarar crenças, 
sentimentos ou julgamentos. 
• ESCLARECER: procurar interpretar ou entender, dar e pedir exemplos, desenvolver 
significados, fazer projeções sobre como uma idéia funcionaria, eliminar confusões, 
verificar se uma idéia foi entendida. 
• ASSOCIAR: fazer associações de idéias, mostrar convergências de pontos de vista, 
relacionar fatos e opiniões uns aos outros, ampliar ou desenvolver uma proposição 
alheia. 
• RESUMIR: sumarizar discussões ou proposições, sintetizar, ajudar o grupo a verificar 
se há consenso, tentar chegar à conclusão, testar as opiniões do grupo. 
 
Exemplos 
• O problema que devemos resolver é... 
• Deixe ver se entendi. 
• Você pode dar um exemplo? 
• Quem quer dar uma sugestão? 
• Acho que esta peça não está bem neste lugar. 
• Quem quer começar? 
 
 
 
 
74
b) Ajudando o grupo na dimensão do processo: 
 
• ENCORAJAR: apoiar, ser amigável, mostrar simpatia, aceitar opiniões alheias. 
• ESTIMULAR PARTICIPAÇÃO: manter a participação aberta a todos, sugerir que 
todos devam falar, pedir a alguém que se manifeste, lembrar que alguém ainda não falou 
nada, perguntar se alguém tem opinião ou informação. 
• ORGANIZAR: definir objetivos e métodos de trabalho, avaliar procedimentos, lembrar 
o grupo das regras, criticar construtivamente. 
• HARMONIZAR: reduzir conflitos e tensões, eliminar sentimentos negativos, 
reconciliar. 
• SEGUIR: adotar decisões do grupo, concordar, aceitar proposições. 
 
Exemplos 
• Essa me parece uma boa idéia. 
• Está bem, concordo com vocês. 
• Pessoal, vamos depressa que o tempo está correndo. 
• Alguém tem mais idéias? 
• Essa discussão não vai terminar bem. 
 
 c) Os desafios para o trabalho em grupo: 
 
• BLOQUEAR: rejeitar idéias alheias, interferir com o progresso do grupo, divagar, 
apresentar idéias que não têm nada a ver com o trabalho. 
• AGREDIR: ridicularizar, hostilizar, atacar, diminuir a posição de alguém, criticar 
destrutivamente. 
• PROCURAR RECONHECIMENTO: usar o grupo como confessionário, chamar a 
atenção sobre si, buscar favores pessoais, despertar a simpatia ou compaixão do grupo 
sobre si. 
 
 
75
• MONOPOLIZAR: falar demais, impedir os outros de falarem, cortar a conversa dos 
outros, procura dominar, usar ou manipular o grupo. 
• FICAR INDIFERENTE: mostrar ar ausente ficar fazendo outra coisa enquanto o grupo 
trabalha, ausentar-se, pedir a alguém que o chame durante a reunião, conversar aos 
sussurros com alguém, falar ao telefone celular enquanto os outros trabalham, fazer de 
conta que não é com ele. 
• BRINCAR E IRONIZAR: não levar nada a sério, levantar o lado irônico do tema do 
grupo, chamar a atenção sobre algum aspecto que desperte o riso, perturbar o trabalho do 
grupo. 
 
Exemplos 
• Deixa comigo que eu entendo desse assunto. 
• Você sabe com quem está falando? 
• Essa idéia nunca vai funcionar. 
• D e i x e - me c o n t a r o q u e me a c o n t e c e u h á u n s q u i n z e a n o s . . . 
• É c o mi g o e s s a c o nve r s a ? . 
 
 
Estilos de Liderança relevante para a Liderança participativa: 
Figura 28 – Estilos de Lideranças: Carismática e Transacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mais dois conceitos relevantes de estilos de liderança 
 
 
 
 
• Inspiração; 
• Transformação; 
• Liderança orientada 
para a missão ou causa; 
• Qualidades pessoais; 
• Comprometimento. 
 
 
LIDERANÇA 
TRANSACIONAL 
 
• Intercâmbio de 
Recompensas; 
• Contratação; 
• Necessidades de 
Segurança; 
• Administração de exceções. 
LIDERANÇA 
CARISMÁTICA 
 
 
76
 
 
 Na edição de 1º de abril de 1991, a revista NEWSWEEK publicou uma análise do 
comportamento dos militares americanos na campanha Tempestade no Deserto. Essa 
matéria dizia como uma organização hierárquica, o exército americano, sem perder suas 
características tradicionais, estava renovando seus métodos gerenciais e poderia ensinar 
muito às empresas de seu país. Entre os pontos abordados, destacava-se o comportamento 
do comandante da operação, o General Schwarzkopf. Em seguida, encontra-se um resumo 
dessa matéria, que é um bom exemplo de liderança participativa e carismática dentro de 
uma organização hierarquizada. 
 
• Massa e Surpresa. Obtenha tanta informação quanto for possível sobre a concorrência 
e, em seguida, ataque-a. 
 
• Pare de s e Intrometer. O General Schwarzkopf recebeu uma missão do Presidente 
Bush e de Powell, que depois disso deixaram-no relativamente livre para executá-la. 
“Isso acontece, nas empresas, quando a diretoria investe seus gerentes operacionais com 
autoridade.” Embora continuem hierarquizados, os militares americanos deram um 
grande poder de decisão aos níveis mais baixos.Na guerra do Golfo, as unidades que 
estavam atrás das linhas iraquianas podiam convocar seu próprio apoio aéreo. Faz muito 
tempo que o mundo das empresas fala em empowerment, mas em geral é “conversa 
fiada”. 
 
• Seja educado e gentil. Schwarzkopf ganhou muita lealdade de suas tropas por meio de 
técnicas tais como reconhecer generosamente os créditos de seus subordinados, mostrar 
preocupação com a segurança das tropas e manter contatos com seus homens. 
 
• Planeje, mas não muito. Os mapas da invasão foram feitos com muita antecedência, 
embora Schwarzkopf estivesse sempre rasgando as projeções dos computadores e 
reorganizando as táticas. Os planos duram até o começo da briga. 
 
• Apresente suas idéias. Schwarzkopf será lembrado como o criador da era do álbum 
seriado. O truque é ter alguém perto de você para ajudá-lo a manejar o flip-chart. 
 
 
 
77
• O hábito faz o monge. Usando uniforme de campanha, Schwarzkopf reduzia a distância 
entre ele e as pessoas das quais ele dependia no campo de batalha. Isso gerava 
comprometimento entre seus “empregados”. Isso não significa que o presidente da IBM 
deve usar macacão; mas, um bom presidente deve ser sensível ao efeito simbólico dessas 
coisas intangíveis. 
 
• Veja o exemplo do Japão. Os militares americanos têm mais coisas em comum com os 
japoneses que com estilo gerencial da América. Pensem na capacidade de movimentar 
500.000 soldados e toneladas de munição e suprimentos. Parece o sistema japonês do 
just in time. Os militares também entenderam que um ataque gradativo ao Iraque não 
funcionaria. Quando uma companhia japonesa entra num mercado, sua intenção é 
dizimar a concorrência, e não apenas ganhar uma fatia do mercado. 
 
 11.2.1 Como Liderar o Grupo de Trabalho num Ambiente Participativo 
 
a) Comece pelo mais simples: seja cortês e educado. Procure conhecer seus colegas e 
funcionários e chamá-los pelo nome. Cumprimente-os. Procure-os para conversar. 
 
b) Use e abuse das palavras mágicas: bom dia, por favor, muito obrigado, desculpe. 
 
c) Comunique as informações importantes que podem ajudar a fazer melhor o trabalho. 
 
d) Informe-os sobre problemas que estejam ocorrendo e pergunte-lhes se têm alguma 
idéia para resolvê-los. Pergunte-lhes se têm informações que podem ajudar você. 
Pergunte-lhes se acham que você tem informações que podem ajudá-los. 
 
e) Promova reuniões freqüentes sobre o desempenho do grupo, o estado da empresa, o 
nível de qualidade da produção, os problemas, os custos, o tempo de atendimento e 
outros aspectos do trabalho que podem ser aprimorados ou que estão precisando de 
solução. 
 
f) Mas, cuidado: não faça reuniões em excesso, nem muito demoradas, nem 
desorganizadas. 
 
 
 
78
g) Pergunte-lhes se têm problemas que você possa ajudar a resolver. 
 
h) Peça-lhes sugestões. Comunique decisões que você esteja pensando em tomar e 
consulte-os a respeito. 
 
i) Pergunte-lhes se precisam de treinamento. 
 
j) Pergunte-lhes se gostariam de realizar tarefas e atividades diferentes. 
 
k) Mostre-lhes o que eles próprios estão fazendo, procurando evidenciar sua 
contribuição para a missão da organização. Por exemplo, se trabalham numa peça, 
mostre-lhes o motor onde essa peça se encaixa, como ela funciona no conjunto, os 
cuidados que é preciso tomar em sua fabricação e manuseio. 
 
l) Divulgue a idéia do cliente interno: todos temos um cliente e somos cliente de 
alguém dentro da organização. 
 
m) Delegue autoridade para que as pessoas tomem as decisões das quais você não 
precisa participar. Esclareça o que é uma decisão desse tipo: aquelas que o grupo 
toma sem participação do chefe, mas com sua aprovação. Esclareça quais decisões 
podem ser tomadas dessa forma. Acate as decisões desse tipo que o grupo tomar. 
 
n) Esclareça quais decisões são da alçada da chefia ou administração, quais decisões 
precisam de aprovação e quais decisões devem ser compartilhadas. Não deixe de 
participar das decisões que precisam ser compartilhadas. 
 
o) Nem sempre é possível colocar em prática todas as decisões e sugestões que um 
grupo ou pessoa faz. Se isso acontecer, não deixe de esclarecer como e porque isso 
aconteceu. 
 
p) Elogie o grupo e as pessoas individualmente. Reconheça e divulgue o sucesso. 
Mantenha o grupo informado de seus êxitos. 
 
 
 
79
q) Saiba ouvir o grupo. Evite dizer logo de saída: “isto não vai funcionar”. Saiba 
discordar, analisando e mostrando as conseqüências negativas das decisões que o 
grupo tomar. 
 
r) Reserve o tempo para administrar participativamente. 
 
s) Dê condições para que todos participem. 
 
t) Crie e aplique, junto com o grupo, critérios para avaliação de desempenho do próprio 
grupo como um todo e de cada um de seus integrantes. 
 
u) Encoraje os integrantes do grupo a se comunicar entre si e com outros grupos. 
 
v) Encoraje os integrantes do grupo a participar do processo decisório. Diga-lhes que 
sua participação é importante. 
 
w) Faça perguntas e ouça as respostas. 
 
x) A participação começa com você. A responsabilidade e o poder de decisão 
pertencem a você. Tome a iniciativa. Não fique esperando ordens. Não fique 
avisando seu superior que há problemas esperando solução. Resolva-os. 
 
 
11.2.2 Técnicas de Gestão e Liderança Participativa 
 
 
 Aprimorar a comunicação 
 
 Autonomia individual 
 
 Grupos permanentes autogeridos 
 
 Grupos temporários autogeridos 
 
 
 
 
 
 
80
 Assim, seguem as técnicas e conceitos de Gestão e Liderança participativa nas 
empresas: 
 
I. A administração participativa é uma tendência recente, um modismo. 
 
II. A administração participativa existe desde a Antigüidade e foi inventada pelos 
antigos gregos, com o nome de democracia. No início do século XX, os primeiros 
especialistas da administração defendiam a participação dos funcionários no 
processo decisório e no controle de seu próprio trabalho. Nos anos 60, essas idéias 
evoluíram e avançaram bastante. No começo da década de 80, os japoneses 
contribuíram muito para divulgar técnicas da participação aplicada à direção de 
empresas. Nos anos seguintes, essas técnicas disseminaram-se em outras empresas 
de outros países. 
 
III. Trabalho de grupo e administração participativa são duas idéias intimamente 
associadas. 
 
IV. O trabalho de grupo é uma das ferramentas mais importantes da administração 
participativa. Para praticar a administração participativa, normalmente utiliza-se 
alguma forma de trabalho de grupo. 
 
V. Equipes auto-gerenciadas, 
 
VI. Círculos de qualidade, 
 
VII. Assembléias e reuniões, 
 
VIII. Grupos de trabalho, 
 
IX. Equipes kaizen, 
 
X. Comissões, conselhos deliberativos e órgãos colegiados de forma geral e Reuniões 
do gerente com sua equipe. 
 
 
 
81
XI. Inversamente, sempre que se organiza um grupo para realizar alguma tarefa, é 
recomendável dirigi-lo de forma participativa. 
 
XII. A administração participativa tem uma “receita” ou “fórmula”, do tipo “os dez 
mandamentos do gerente participativo”. 
 
XIII. Não há receitas. A administração participativa é muito mais filosofia ou política de 
trabalho do que técnica. Cada dirigente e empresa podem criar seus próprios 
métodos de administração participativa. 
 
XIV. O gerente participativo acaba perdendo a autoridade e se tornando desnecessário. 
 
XV. No sistema hierárquico, o chefe é dono do grupo. No sistema participativo, o chefe 
assume o papel de orientador, treinador, animador, planejador e organizador de 
atividades, JUNTO COM SUA EQUIPE. Ele passa a ser mais coordenador de equipe 
(como maestro ou técnico esportivo) do que simples capataz de tarefas. 
 
XVI. Porém, a AUTORIDADE DO CARGO está presente em qualquer sistema de 
administração. 
 
XVII. Administração participativa “administração sem gerentes”. 
 
XVIII. Mesmo nos sistemas mais participativos, como conjuntos musicais, condomínios,clubes, cooperativas e associações, a figura dos gerentes sempre é necessária. 
Administração participativa não significa acabar com os gerentes. 
 
XIX. O chefe participativo não precisa preocupar-se com sua competência técnica, porque 
o grupo cuida disso. 
 
XX. Administrar participativamente NÃO SIGNIFICA deixar de administrar. Pelo 
contrário, uma vez que aumenta o envolvimento do chefe com seus auxiliares e se 
amplia seu papel de coordenador de equipe, o aprimoramento de sua competência 
técnica continua a ser importante. 
 
 
 
82
XXI. As pessoas não gostam de trabalhar com chefes participativos, porque elas preferem 
chefes que dão ordens. 
 
XXII. Muitas pessoas, provavelmente a maioria, gostam de tomar decisões por conta 
própria, assumir responsabilidades e exercitar a iniciativa. Em sua maioria, portanto, 
as pessoas preferem chefes e ambientes de trabalho participativos. 
 
XXIII. No sistema participativo, o chefe não precisa nem deve mais dar ordens. 
 
XXIV. Administrar participativamente não significa abandonar as funções de chefia e 
liderança. Disciplina, ordens, instruções e orientações continuam ser necessárias em 
qualquer regime de administração. A administração não exclui o uso da autoridade. 
 
XXV. O chefe participativo é responsável pelas decisões de seu grupo. 
 
XXVI. A responsabilidade final sempre é individualizada. No regime participativo, todos 
compartilham a responsabilidade, mas no final o líder é sempre quem presta contas. 
 
XXVII. A administração participativa resolve todos os problemas. 
 
XXVIII. Há problemas que exigem decisões unilaterais. Por exemplo: o parque público deve 
ser freqüentado pelos motoqueiros? No fim das contas, a prefeitura deverá decidir 
sozinha, correndo o risco da impopularidade inerente a um problema deste tipo. Ou 
seja, a administração participativa não funciona bem naqueles casos em que não se 
consegue decidir qual grupo deve participar. 
 
XXIX. A administração participativa também não resolve problemas cuja solução depende 
muito mais da competência técnica de um único indivíduo que de uma multidão de 
pessoas interessadas, porém despreparadas. 
 
XXX. A administração participativa contribui para aprimorar a competitividade da 
empresa? 
 
 
 
83
XXXI. A administração participativa é um dos principais ingredientes nas “receitas de 
excelência” das empresas de classe mundial. 
 
XXXII. A administração participativa pode ser implantada por meio de decreto: “de amanhã 
em diante, todos passam a ser participativos”. 
 
XXXIII. Adotar a administração participativa é mudança da postura que exige a aquisição de 
novas habilidades e atitudes, e não simplesmente mudança de procedimentos. A 
experiência demonstra que é possível implantar rapidamente procedimentos 
participativos. Por exemplo: é possível implantar processos de planejamento 
participativo, círculos de qualidade, grupos de kaizen, conselhos de representantes 
eleitos de funcionários, ou câmaras setoriais, de um dia para outro. Porém, 
normalmente é preciso tempo para o aprendizado. 
 
XXXIV. Administrar participativamente significa aceitar e concordar com tudo. 
 
XXXV. Mesmo o chefe mais participativo deve estar preparado para dizer não e explicar ao 
grupo que há limites. “Ainda não descobri a fórmula do sucesso, mas já sei qual é a 
do fracasso: tentar agradar a todos”, disse o presidente Kennedy. “O consenso é a 
negação da liderança”, disse Margareth Tatcher. 
 
11.3 DIFERENÇAS ENTRE LÍDER E CHEFE 
 
Liderar é saber como explorar os mananciais da motivação humana e também 
conhecer a base do relacionamento com os colegas, colaboradores e superiores, bem 
diferente do processo arcaico de chefia, onde: 
• O chefe conduz as pessoas, o líder aconselha; 
• O chefe inspira medo, o líder, entusiasmo; 
• O chefe diz "eu", o líder, "nós"; 
• O chefe se preocupa com coisas, o líder, com pessoas; 
• O chefe colhe os louros, o líder os distribui; 
• O chefe enxerga o hoje, o líder contempla o amanhã. 
 
 
 
84
 Segundo HUNTER (2004), no processo de liderança saber trabalhar com a 
motivação, empenho, comprometimento e envolvimento da equipe, exige características 
peculiares, tais como:“Sempre que duas ou mais pessoas reúnem-se com um propósito há 
sempre a oportunidade de exercer a liderança”; e ainda: “Liderança é a habilidade de 
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir os objetivos 
identificados como sendo para o bem comum”. 
A liderança não está gravada em um gene, nem constitui um código secreto que não 
possa ser compreendido por pessoas comuns, na realidade o processo de liderança para se 
tornar um líder, está intrinsecamente ligado a um conjunto de práticas que se pode observar 
e aprender. Nesse contexto, relata Hunter (2004): 
 
“Gerencia não é algo que você faça para os outros. Você gerencia seu 
inventário, seu talão de cheques, seus recursos. Você pode até gerenciar a 
si mesmo. Mas você não gerencia seres humanos. Você gerencia coisas e 
lidera pessoas” 
 
 
Os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente, elas também 
sabem o que querem, porque querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a 
cooperação e o apoio deles. Hunter (2004) demonstra a importância de saber se comunicar 
com as pessoas: “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem 
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem 
comum”. 
 É impossível ser líder sem ter condições e preparação. O líder precisa ser respeitado 
profissionalmente, tem que ser respeitado por suas capacidades e conhecimentos técnicos, 
empatia, capacidade de interagir com pessoas, que reúnem características comportamentais e 
psicológicas que os destaquem do meio ao qual está inserido. 
 Assim, com essas variáveis, o líder poderá alcançar: 
• Uma equipe que vai se comprometer e interagir em prol dos objetivos 
organizacionais; 
• Trabalho com colaboradores motivados, tornando os processos mais criativos, que 
trabalham com mais vontade, se sentindo realizados pessoalmente e 
profissionalmente. 
 Essas variáveis ainda são afirmações de VASCONCELLOS e HEMSLEY (1986, p. 
3), onde a estrutura das empresas poderia ser explanada como o resultado de um processo 
amplo no qual a autoridade é distribuída, as atividades em todos os níveis hierárquicos, da 
 
 
85
Alta cúpula até o nível mais baixo, devem ser especificados e, para tal, o sistema de 
comunicação deve ser delineado para que as pessoas tenham a oportunidade de realizar as 
tarefas propostas e que possam exercer a autoridade que lhes é necessária para o alcance dos 
objetivos organizacionais. 
 E, ainda conceituando liderança e chefe, afirma Hunter (2004) que: “Poder é a 
faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, 
mesmo que a pessoa preferisse não o fazer”. E ainda que “autoridade é a habilidade de levar 
as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal” 
 Diante dessas afirmações, concluí-se que o chefe necessita ser um líder, caso contrário 
estará estabelecida à força do portador de um cargo hierarquicamente superior, onde o 
subordinado obedecerá ao seu comando, mas apenas pelo provável medo e necessidade de 
manutenção do emprego, sempre cercado da falta de entusiasmo e com visível falta de 
motivação. 
DRUCKER (2000) afirma que a organização está fundamentada nas ações de 
controle e comando, sempre fazendo valer sua prerrogativa de proprietária, com uma 
estrutura organizacional tradicional, baseada em chefes que mandam e colaboradores que 
executam. Ressalta ainda que esse estilo de comando esteja sendo substituído por novas e 
melhores formas de persuadir os colaboradores a trabalharem em prol do sucesso dos 
objetivos. 
 Se o chefe, o titular do poder formal, for um líder,a motivação e produtividade do 
grupo serão ainda bem maiores. Assim, ao nomear seu executivo, a direção das empresas ou 
os proprietários delas devem considerar o perfil de liderança de cada um dos potenciais 
ocupantes dos cargos. 
Esses profissionais responsáveis pelo processo de Liderança nas organizações 
deverão pautar seu trabalho baseado na negociação, nos processos de comunicação clara de 
duas vias, aquela pela qual o colaborador pode expressar suas impressões e idéias, mas ao 
mesmo tempo ouve o que o Líder está dizendo e direcionando, através de novas tecnologias 
e no processo real de trabalho em equipe. 
Aqueles profissionais que ainda não se enquadram nessas características ou posturas 
podem e devem se adequar, para tanto, além do constante aprimoramento através do 
conhecimento, deverão ter força de vontade, gostar de trabalhar com pessoas, ter habilidade 
de comunicação, uma pessoa dedicada e esforçada e com objetivos definidos. 
 
 
 
 
86
Segundo Chiavenatto (1983, p.134) 
 
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos 
principais: proporcionar informação e compreensão necessárias para que 
as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas; proporcionar as atitudes 
necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos 
cargos. 
 
Assim sendo, o processo de Liderança se distingue do papel do chefe, onde o chefe 
se preocupa apenas em direcionar, através de seu poder e autoridade, as tarefas a serem 
cumpridas. Já na Liderança o conjunto dos propósitos, descritos por Chiavenatto, somados 
passam a promover um ambiente propício ao trabalho em equipe, desencadeando, dessa 
forma, uma excelência no desempenho das tarefas. 
 
11. 4 COMPETÊNCIAS DOS LÍDERES 
 
 No cenário atual, cabe ao lideres repensar suas posturas e formas de interagir com 
seus colaboradores, onde através de uma análise do meio ambiente organizacional, possa 
reestruturar o processo de empatia e conseqüente sinergia, baseando suas atitudes em um 
novo modelo de gestão, que lhe proporcione condições de se adaptar e produzir inovações 
que possam impactar a organização de forma positiva. 
 Pode-se dizer que, os líderes deverão impulsionar as mudanças necessárias, tornando 
o ambiente mais adequado, quebrando os paradigmas arcaicos e ultrapassados, buscando 
romper com as orientações regidas pelo poder do cargo, transformando-as em orientações 
voltadas para o entendimento, clareza, propósitos reais e passíveis de cumprimento. 
 Algumas observações de como adquirir competências para os candidatos a Líderes, 
factíveis de se propor e de transformar seriam: 
• Buscar o desenvolvimento das competências relacionadas com a interação e 
persuasão da equipe; 
• Demonstrar estar à frente dos processos através de atitudes proativas; 
• Aprender é: aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o 
conhecimento; 
• Estar munido de bom senso, honestidade, visão holística e visão de futuro; 
• Buscar em todas as suas atitudes imprimir o processo de consenso da equipe, através 
de uma comunicação clara e objetiva, o que pode ser alcançado através de 
treinamentos constantes. 
 
 
87
Além de todos os pontos acima, o candidato a Líder terá que gostar de lidar com 
pessoas, de interagir, de intermediar conflitos e possíveis entraves. Para tal, faz-se 
necessário estar comprometido com os objetivos organizacionais. 
 
Porque, não dá para ser líder sem gostar de tratar com pessoas. 
 
Como foi explanado nos capítulos anteriores, além das habilidades conceituais e 
técnicas necessárias para o bom desempenho das tarefas, se faz necessário desenvolver as 
habilidades humanas. 
No mundo capitalista e globalizado em que vivemos, há a necessidade proeminente 
das habilidades humanas. Tal habilidade tornará o Líder mais flexível diante das 
adversidades da competitividade. 
 Uma vez que há um consenso ao se afirmar que: “O grande diferencial, a principal 
vantagem competitiva das empresas, está nas pessoas que nelas trabalham e que por 
conseqüência, a administram.”, como relatado nos capítulos anteriores, é imperativo afirmar 
também que são os Líderes que farão com que os colaboradores se tornem o grande 
diferencial, a principal vantagem competitiva da organização; são essas pessoas que 
representarão os objetivos organizacionais e que farão com que estes sejam alcançados. 
 Conclui-se então que, para que o Líder venha a obter êxito em seus propósitos, ele 
deverá lidar com as pessoas, encontrando formas de comunicação e persuasão adequadas 
que encaminhem esses colaboradores a produzir, vender, atender, tomar decisões, ter idéias 
e iniciativas, utilizar a tecnologia, trabalhar com qualidade e demais atividades pertinentes à 
organização, sempre de boa vontade e motivados. 
 
Regras e Sistemas de diretrizes para uma Liderança de Sucesso 
 
 Há vários pensamentos e diretrizes a respeito dos comportamentos adequados aos 
líderes. Vários autores já propuseram trabalhar com fórmulas e regras para direcionar com 
mais facilidade o desenvolvimento dos líderes. 
 
 Segundo Kouzes e Posner (2003), o processo de liderança pode se desenvolver 
através de um modelo composto por cinco regras ou simplesmente denominados princípios 
básicos para uma liderança eficaz, o que dá ao Líder condições de se desenvolver com 
excelência, regras estas demonstradas no quadro abaixo: 
 
 
88
 Figura 29 - Cinco Regras da Liderança Exemplar: 
 
Regra Comportamento 
Regra 1 O Líder aponta o caminho que deve ser seguido pela equipe para 
alcançar melhores níveis de desempenho e relacionamento. 
 
Regra 2 O Líder inspira uma visão compartilhada em toda a equipe, 
envolvendo seus colaboradores nesta visão de futuro. 
 
Regra 3 O Líder costuma desafiar as reg ras, incentivando as mudanças, 
envolvendo seus colaboradores nesse desafio. 
 
Regra 4 O Líder é uma pessoa que permite que os outros ajam , isto é, as 
iniciativas e ações. 
 
Regra 5 O Líder procura encorajar o coração de seus subordinados, 
motivando-os para que enfrentem os obstáculos e desafios do dia-a-
dia. 
 
Fonte: Kouzes, J. e Posner, 2003. 
 
 Nessa mesma linha de raciocínio, temos também Oderich e Lopes (2001) que 
consideram que os parâmetros organizacionais e a dinâmica da globalização fazem com que 
os líderes estejam sempre à frente, muito capacitados e preparados para contribuir com o 
sucesso organizacional. Eles propõem também um modelo adaptado de Heifetz, sobre a os 
desafios da liderança, propondo um sistema que abrange as habilidades, conhecimentos e 
atitudes destes profissionais, o que pode ser observado no quadro a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
89
 Figura 30 - Modelo do novo sistema de liderança 
Habilidades Conhecimentos Atitudes 
Refletir e analisar 
Diferenciar-se do papel 
desempenhado no momento 
Saber ouvir 
Impor limites e saber lidar 
com eles 
Autoridade 
Criar e aproveitar 
associações 
Orquestrar o conflito e a 
diversidade 
Inspiração 
Criatividade e curiosidade 
Coragem e resistência 
• Análise pessoal e do 
contexto; 
• Contexto para um 
processo sistemático de 
trabalho de adaptação; 
• Contexto para a 
intervenção; 
• Conhecimento de temas, 
processos, instituições e 
políticas relevantes. 
• Aumento da 
capacidade de 
adaptação; 
• Paixão pela 
sabedoria; 
• Exame dos valores; 
• Dilemas morais da 
liderança. 
Fonte: Oderich e Lopes 2001. 
 
 Diante dos parâmetros de orientação de Kouzes e Posner (2003) e de Oderich e 
Lopes (2001), pode-se compor um terceiro modelo, extraindo um sistema de orientação 
bastante considerável para os líderes que procuram o direcionamento para o sucesso: 
 
• O Líder aponta o caminho que deve ser seguido pela equipe; para apontar o 
caminho deverá utilizar a habilidade e o conhecimento de reflexão e senso crítico 
para analisar a situação, abrangendo o âmbito pessoal e do contexto como um todo, 
aumentandoas chances de tomar decisões através de suas atitudes, que o levem ao 
êxito. 
 
• O Líder inspira uma visão compartilhada em toda a equipe ao usar toda 
habilidade e conhecimento para administrar e lidar com pessoas, onde ele saberá 
ouvir e impor limites e direcionamentos, se necessário, demonstrando à equipe a 
necessidade de atitudes que, dentro de uma sistemática organizacional, seja 
 
 
90
adequada para o caso, fazendo com que todos, liderados e líder, ajam em prol da 
solução dos problemas. 
 
• O Líder costuma desafiar as regras, incentivando as mudanças, diferenciando-se do 
papel desempenhado no momento, com habilidade e conhecimento para utilizar sua 
autoridade, não no sentido de imposição, mas de persuasão, envolvendo os 
colaboradores para que tenham atitudes que os levem a vencer mais esse desafio. 
 
• O Líder é uma pessoa que permite que os outros ajam , ao saber ouvir e persuadir 
demonstra uma atitude de paixão pelo que executa, permitindo através de sua 
habilidade e conhecim ento orquestrar o conflito e as adversidades, agindo nos 
contextos propícios para a intervenção, transformando estes momentos em 
oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional de toda a equipe. 
 
• O Líder procura encorajar o coração de seus subordinados, utilizando a habilidade 
e o conhecimento para motivá-los a buscar coragem e resistência para resolver os 
problemas com criatividade e inovação, aonde as atitudes venham a surpreender e 
trazer realização pessoal e profissional para toda a equipe. 
 
 Dessa forma, podemos concluir que não existem fórmulas mágicas e mirabolantes 
para o sucesso da Liderança. O que existe na realidade é a necessidade de utilizar o bom 
senso e a capacidade de discernimento desse profissional, que deverá buscar desenvolver 
sua habilidade de liderar pessoas, através do conhecimento e aperfeiçoamento constante que 
o transforme em um profissional com atitudes de valor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
91
12 LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 PETER DRUCKER (1909-2005): Dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas: 
definir objetivos, organizar, motivar, comunicar, controlar, formar e motivar pessoas. No 
seu entender, a gestão é fundamentalmente uma ciência social que lida com pessoas e cujo 
âmbito não se confina ao mundo empresarial. Inventou a Gestão como disciplina e definiu 
as funções do gestor moderno. Desenvolveu idéias como as da privatização e da gestão por 
objetivos e anunciou a chegada dos trabalhadores do conhecimento. 
 Estamos no século XXI, vivendo a Revolução Digital, onde os processos de 
informação e conhecimento são democraticamente distribuídos e está ao alcance de todos 
aqueles que por ela se interessarem. Conforme Vergara (1999, p. 88): “Empresas precisam 
saber onde querem chegar”. Afinal, como dizia Sêneca, filósofo e poeta “romano: ”não há 
vento favorável para quem não sabe a que porto se dirige.” Saber aonde quer chegar é 
visualizar a empresa de seus sonhos; é definir o que no jargão administrativo convencionou-
se chamar de visão, futuro que o gerente / Líder e seus liderados desejam construir. Tal 
visão deve estar em sintonia com a missão da empresa, seu propósito, aquilo que justifica 
sua existência. A missão indica como será feita a construção da visão. Tomando como 
referencia a missão, são estabelecidas, objetivas e definidas metas. Para realizar visão, 
missão, objetivos e metas, são escolhidas estruturas, tecnologias, estratégias. A pergunta que 
agora faço é a seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do conhecimento do corpo 
dirigente ou devem permear o tecido da empresa? O desafio de se tornar um Líder de 
sucesso, passa por novos e múltiplos desafios, desafios estes decorrentes das mudanças 
constantes e rápidas, que tornam as relações altamente complexas e competitivas. 
Segundo Drucker (1975, p. 33), o futuro da Gestão de Pessoas e da Liderança 
eficiente e eficaz, passa pela seguinte premissa: 
Por três quartos de século a administração tem significado basicamente 
dirigir um negócio estabelecido e em pleno funcionamento. Empresariado 
e inovação, embora sejam mencionados em muitos livros sobre 
administração, não foram, de 1900 até hoje, encarados como sendo de 
grande importância. De agora em diante, a administração de empresas terá 
de preocupar-se mais e mais em criar o que é novo além de otimizar o que 
já existe. Os administradores terão de tornar-se empresários, 
empreendedores; terão de aprender a organizar e a dirigir empresas com 
mentalidade inovadora. 
 
 
 
92
Ao estarmos inseridos no mundo Globalizado, as organizações se deparam com 
novas e inusitadas formas de administração, agravadas pelos processos de desigualdade 
social, política, econômica, educacional e cultural que geram profundas e importantes 
transformações, isso sem esquecer da rapidez e avanço das tecnologias da informação e de 
comunicação. 
 Nesse processo de interação, as organizações devem se reestruturar como um todo, 
passando a rever todos os seus processos, sejam eles de produção, venda, interação com o 
mercado, com a sociedade e com os acionistas, passando a reescrever uma nova política de 
missão, visão e valores, que a torne mais competitiva e preparada para os impactos da 
globalização e da concorrência. 
 De acordo com Covey (1996), a globalização e o mercado exigem que as organizações 
se adaptem às mudanças, transformando-se de forma radical, de forma a torná-las 
competitivas e capacitadas para superar as expectativas dos clientes através da qualidade na 
produção de bens ou serviços, dentro da agilidade e rapidez cabível. Para que isso ocorra, se 
faz necessário que a organização reaprenda suas formas e práticas organizacionais, 
utilizando-se da criatividade e inovação de seus colaboradores, clientes internos, visando a 
satisfazer os clientes externos e a conseqüente sobrevivência no mercado. 
Ainda nesse sentido, Drucker (1999) ressalta que em períodos de mudanças, as 
organizações lideradas por profissionais aptos a intervir rapidamente e com sabedoria são as 
únicas capazes de se adequar e responder prontamente às mudanças exigidas pelo mercado e 
pela concorrência. Essas organizações sabem focar e aproveitar as turbulências da mudança 
para extrair delas as oportunidades de desenvolvimento, Drucker estimula ainda o raciocínio 
ao propor quatro requisitos para se tornar um líder apto a gerir mudanças. Seriam elas: 
• Políticas de mudanças; 
• Métodos sistemáticos; 
• Criador de mudanças; 
• Políticas para equilibrar mudanças. 
 
 Com base nos conceitos de Drucker (1999), em referência aos quatro requisitos, 
Chiavenatto (2008) relata o futuro para o papel da Liderança e Gestão de Pessoas, que visa a 
atuar com sucesso, tornando necessário quatro papéis distintos, a saber: 
 
 
 
93
a) Competência em capital Humano : a gestão de pessoas precisa saber cuidar e 
assessorar os gerentes/Líderes nos vários processos de gestão de pessoas-GP – 
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, ainda no 
processo da liderança como facilitadora do desempenho dos liderados para 
resultados, ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos humanos e 
estes em capital humano; 
 
b) Credibilidade: A GP precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes 
internos e externos. Presidente, diretores, liderança, gerentes, executivos, 
colaboradores – todos eles precisam confiar e acreditar nos propósitos e eficácia da 
GP. Principalmente, os colaboradores que têm impactos diretamente através de 
seus Líderes, onde o sinal se entende: quando bons resultados, geram uma atuação 
presente e com credibilidade da GP e da Liderança direta; quando péssimos 
resultados, não há credibilidade de RH e Liderança. Assim, como se sente um 
colaborador quando é solicitado a ir ao órgão de GP? Se ele vai com alegria e 
orgulho,a GP tem credibilidade suficiente para contar com ele. Se não, algo está 
errado. 
 
c) Competência em mudança: a GP/Liderança precisa funcionar como o carro-chefe 
da mudança, criatividade e inovação dentro da organização, desenvolvendo as 
competências individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais adequadas para 
isso. 
 
d) Competência nos negó cios: a GP/Liderança precisa focar seus clientes, suas 
necessidades e aspirações e ser parceira em seus propósitos e objetivos. 
Principalmente no que tange aos negócios da organização. 
 
 “Todos esses papéis são igualmente importantes no sentido de juntar ativadores 
básicos que possam promover resultados intermediários capazes de permitir o alcance de 
resultados finais para a organização.” (CHAVENATO, 2008, p. 555) 
 
 
 
 
94
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