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Dados	Internacionais	de	Catalogação	na	Publicação	(CIP)
(Câmara	Brasileira	do	Livro,	SP,	Brasil)
Marketing	em	shopping	centers	/	[organização
Abrasce	-	Associação	Brasileira	e	Shopping
Centers].	--	São	Paulo	:	Editora	Casa	Nova,
2012.	--	(Gestão	em	shopping	centers)
ISBN	978-85-65100-10-6
1.	Centros	comerciais	-	Administração
2.	Marketing	-	Administração	3.	Marketing	-
Shopping	center	4.	Shopping	centers	I.	Abrasce	-
Associação	Brasileira	e	Shopping	Centers.
II.	Série.
12-14337 CDD-658.87
Índices	para	catálogo	sistemático:
1.	Marketing	em	shopping	centers	:	Administração	658.87
Publicar	um	livro	sobre	gestão	de	marketing	é	sempre	um	grande	desafio.	Isso
porque	o	marketing	é	uma	das	práticas	mais	dinâmicas	de	mercado.	A	cada	nova
tecnologia,	a	cada	novo	meio	de	comunicação,	a	cada	rede	social	na	qual	se
engajam	milhões	de	pessoas,	ele	se	reinventa.	E	precisa	ser	assim,	mesmo	que	os
objetivos	dessa	“ciência”	–	que	faz	parte	do	universo	da	comunicação	–	sejam
sempre	os	mesmos.	Na	definição	da	American	Marketing	Association	(AMA),
eles	são:	criar,	comunicar,	distribuir	e	efetuar	a	troca	de	ofertas	que	tenham	valor
para	consumidores,	clientes,	parceiros	e	a	sociedade	como	um	todo.
Parece	bem	subjetivo,	mas,	ao	longo	do	tempo,	“fazer	marketing”,	a	princípio
tão	intuitivo,	passou	a	ser	científico.	Foram	criados	procedimentos,	ferramentas,
pesquisas,	enfim,	todo	um	arcabouço	técnico	para	sustentar	uma	atividade	que
existe	desde	a	Antiguidade,	provavelmente	desde	o	primeiro	momento	em	que
uma	pessoa	desejou	vender	algo	à	outra.
Hoje,	o	marketing	ganhou	uma	sofisticação	incrível.	Aos	atos	combinados	de
comunicar	para	vender	foram	agregados	muitos	valores.	Atualmente,	fala-se	em
experiência	de	compra,	em	emoção	de	consumo,	em	transmissão	de	valores	das
marcas.	Conceitos	inimagináveis	que,	mesmo	em	curto	espaço	de	tempo,
ganharam	status	de	estratégicos	para	a	sobrevivência	dos	negócios.	Vender
passou	a	ser	transmitir	valores.	As	empresas	que	não	conseguem	fazê-lo
fidelizarão	cada	vez	menos,	agradarão	a	poucos	e,	provavelmente,	não
conseguirão	sobreviver	no	longo	prazo.
No	vasto	mundo	dos	shoppings	brasileiros,	há	evidências	de	que	transmitir
valores	é	cada	vez	mais	importante.	Isso	se	revela	no	discurso	dos	gestores,	em
palavras	como	“identidade	do	empreendimento”,	“DNA	do	shopping”,	“foco	no
público	real	do	mall”,	entre	tantas	outras,	que	aparecerão	ao	longo	dos	capítulos
deste	livro.
Com	o	lançamento	de	mais	uma	obra	da	série	“Gestão	em	Shopping	Centers”,	a
Abrasce	reforça	o	empenho	em	cumprir	uma	de	suas	missões:	a	de	colaborar	no
desenvolvimento	da	indústria	nacional	de	shopping	centers.	O	conteúdo	foi	todo
formulado	pela	Associação,	com	a	participação	de	grandes	especialistas	do	setor
que,	como	sempre,	se	dispuseram	a	contribuir.	A	eles,	o	meu	agradecimento,
com	a	certeza	de	que	suas	assinaturas	garantem	a	qualidade	do	conteúdo	que,
agora,	chega	às	mãos	dos	leitores.
LUIZ	FERNANDO	PINTO	VEIGA
PRESIDENTE	DA	ABRASCE
PREFÁCIO
Foi	em	casa	que	aprendi	a	pensar	fora	da	caixa,	a	inovar,	a	não	ter	medo	de
ousar.	Eu	nasci	e	cresci	respirando	marketing.	Na	década	de	1950,	meu	pai
apostou	no	crescimento	da	TV	e	para	chegar	à	frente	da	concorrência	comprou
uma	grande	quantidade	de	aparelhos	nos	Estados	Unidos	para	sua	loja.	O
resultado	foi	que	praticamente	todo	o	estoque	encalhou.	Era	um	produto	novo	e
caro	numa	época	em	que	a	programação	da	TV	era	praticamente	zero.	Só	que	ele
acreditava	no	negócio.	E	acreditava	tanto	que	fez	o	que	um	competente	homem
de	marketing	faria:	viu	lá	adiante,	viu	longe	e	não	pensou	pequeno.	Produziu	e
patrocinou	um	programa	de	TV	com	o	objetivo	de	impulsionar	as	vendas.	Na
verdade,	o	que	ele	fez	foi	comprar	com	seu	próprio	dinheiro	os	equipamentos
necessários	para	montar	um	estúdio	de	televisão.	Ele	equipou	a	TV	Rio	com
todo	o	material	necessário	–	luzes,	câmeras,	microfones,	mesas	de	som,	todo	o
material	que	um	bom	estúdio	deveria	ter.	Em	pouco	tempo	“Noite	de	Gala”	era
um	grande	sucesso.	Três	anos	depois,	quando	o	Brasil	erguia	a	taça	da	Copa	do
Mundo	pela	primeira	vez,	cerca	de	200	mil	famílias	já	possuíam	televisores	em
suas	casas.
Outra	história	que	mostra	bem	o	pioneirismo	e	a	inovação	que	aprendi	em	casa	é
a	questão	da	“linha	branca”.	Em	todas	as	lojas,	geladeiras,	fogões	e	lavadoras
tinham	a	cor	branca.	Foi	o	bastante	para	que	meu	pai	resolvesse	mudar	tudo.	Ele
criou	as	primeiras	geladeiras	e	máquinas	de	lavar	coloridas	do	País	e	foi	vender	a
ideia	a	presidentes	de	empresas	como	a	Brastemp	e	a	GE.	Riram	dele,	é	claro.	É
linha	branca	porque	é	branco!	Percebendo	que	ninguém	iria	comprar	sua	ideia,
meu	pai	alugou	um	depósito	na	rua	do	Riachuelo	e,	por	conta	própria,	mandou
pintar	toda	uma	linha.	Fez	mais!	Para	lançar	a	novidade,	publicou	o	primeiro
anúncio	em	cores	no	jornal	O	Globo	com	a	sua	linha	colorida.	O	resultado	foram
filas	nas	lojas.	Todo	mundo	queria	geladeiras	vermelhas,	fogões	amarelos;	todo
mundo	queria	a	novidade.	Diante	do	sucesso,	as	indústrias	passaram	a	investir	na
“linha	branca”	com	cor	e	o	velho	ganhou	exclusividade	de	vendas	durante	um
tempo,	ficando	ainda	mais	forte	no	mercado.	Esse	caráter	visionário	e	ousado	foi
a	minha	escola.
Já	na	Artplan,	essa	busca	pela	inovação,	por	trabalhar	fora	da	caixa,	só	fez
aumentar.	Chamei	grandes	nomes	do	cinema,	como	Carlos	Manga,	Arnaldo
Jabor	e	Bruno	Barreto,	para	dirigir	atores	internacionais	como	David	Niven	e
Frank	Sinatra	em	comerciais	de	TV.	Aliás,	foi	um	projeto	criado	e	desenvolvido
pela	agência	para	um	programa	de	TV	que	fez	do	lançamento	de	um
empreendimento	em	São	Paulo	um	grande	sucesso.
O	conceito	de	mall	era	inteiramente	novo.	Ninguém	entendia	ainda	muito	bem	a
diferença	entre	shopping	center	e	centro	comercial.	Esse	era	o	desafio.	Como
lançar	o	Shopping	Ibirapuera	e	ao	mesmo	tempo	explicar	o	que	era	o
empreendimento?	Não	seria	com	uma	campanha	tradicional.	A	agência,	então,
criou	um	projeto,	gravou	depoimentos	em	países	onde	já	se	conheciam	as
vantagens	de	um	shopping,	apresentou	tudo	ao	cliente,	buscou	a	parceria	da
Rede	Globo	e	criou	um	Globo	Repórter	sobre	o	tema.	Em	pouco	tempo,	foi	ao	ar
A	Revolução	do	Consumo,	com	entrevistas	e	depoimentos	que	não	deixavam
dúvidas	sobre	as	vantagens	do	novo	conceito	–	um	lugar	climatizado	e	seguro,
com	um	mix	de	lojas	planejado,	um	lugar	que	reúne	compras	e	entretenimento,
preparado	para	receber	seus	clientes	com	conforto	e	sofisticação.
E	se	na	década	de	1970	foi	difícil	para	o	pessoal	de	propaganda	explicar	que
shopping	center	era	algo	bem	diferente	de	centro	comercial,	hoje	o	conceito	está
totalmente	consolidado.	Só	o	Brasil	tem	mais	de	400	empreendimentos.	E	as
novidades	não	param	de	surgir.	Agora	já	se	fala	em	power	centers,	gigantescos
centros	de	entretenimento	e	consumo	com	imensas	áreas	a	céu	aberto.	E	mesmo
quando	a	tecnologia	coloca	à	nossa	disposição	o	conforto	das	compras	on-line,
entregues	em	casa	com	total	segurança,	nada	supera	o	prazer	de	caminhar	entre
vitrines,	experimentar	o	produto	e	ter	várias	opções	de	compras	num	mesmo
lugar.
Na	década	de	1990,	fizemos	uma	verdadeira	revolução	na	comunicação	dos
malls	com	promoções	pioneiras	que	geraram	um	espetacular	retorno	de	vendas.
Com	mecânicas	simples	de	troca	de	notas	fiscais	por	cupons,	durante	o	período
do	Natal,	os	consumidores	concorriam	a	um	carro	por	dia,	a	viagens
internacionais,	promoções	que	aumentavam	consideravelmente	o	tráfego	de
consumidores	e	o	volume	das	vendas.	No	Natal	de	1998	decoramos	um	shopping
com	o	maior	castelo	da	Cinderela	já	construído	fora	dos	parques	da	Disney	–
uma	estrutura	de	ferro	de	120	toneladas,	com	67	metros	de	altura	e	iluminado
com	250	mil	watts,	em	seis	diferentes	cores.	Na	área	lateral,	em	uma	arena	de	3
mil	m²	com	capacidade	para	8	mil	pessoas,	havia	três	apresentações	diárias	com
os	famosos	personagens	da	Disney.
É	sabido	que	a	Artplan	faz	da	propaganda	um	acontecimento.	Isso	faz	parte	do
DNA	da	agência.	Para	incrementar	as	vendas	da	Seagram’s,	trouxe	Frank	Sinatra
ao	Brasil	para	um	show	que	entrou	para	o	Guinness	WorldRecords	como	o	de
maior	público	para	um	só	cantor.	Para	aproximar	a	marca	Brahma	do	público
jovem,	fiz	o	Rock	in	Rio.	Hoje,	ele	é	top	of	mind	no	Brasil,	em	Portugal	e	na
Espanha.	Em	12	edições,	mais	de	6	milhões	de	pessoas	estiveram	nas	Cidades	do
Rock.	É	o	maior	do	mundo	também	nas	redes	sociais,	com	5	milhões	de
seguidores.	Tem	gente	que	acha	que	ele	é	um	festival	de	rock,	mas	o	Rock	in	Rio
é	uma	poderosíssima	plataforma	de	comunicação.
E	já	que	o	assunto	é	quebrar	paradigmas,	certo	dia,	almoçando	com	o	presidente
da	Bradesco	Seguros	e	conversando	sobre	a	próxima	campanha	de	Natal,
desenhei	no	guardanapo	de	papel	uma	árvore.	Mas	não	era	uma	árvore	comum.
Era	para	emocionar,	para	flutuar	na	lagoa	Rodrigo	de	Freitas	com	milhões	de
lâmpadas	e	aproximar	ainda	mais	a	marca	Bradesco	Seguros	da	população	da
cidade.	Hoje,	16	anos	depois,	ela	transformou	o	Natal	da	cidade.
Outro	exemplo?	Dia	2	de	janeiro	de	2007,	para	mostrar	quão	próximo	o	Banco
do	Brasil	era	de	seus	clientes,	uma	ação	de	marketing	criada	pela	Artplan
substituiu	a	fachada	de	300	agências	em	todo	o	País.	O	Banco	do	Brasil	virou
Banco	do	Cláudio,	do	João,	da	Letícia.	E	não	foram	só	as	agências	físicas	–	a
transformação	também	aconteceu	na	internet.
Num	momento	em	que	o	grande	assunto	mundial	é	a	crise,	pensar	fora	da	caixa,
conhecer	o	mercado	e	buscar	soluções	inovadoras	sempre	vai	impactar
positivamente	o	público.	E,	quando	você	ousa,	mais	que	impactar,	você	tem	tudo
para	surpreender.
ROBERTO	MEDINA
PRESIDENTE	DO	GRUPO	ARTPLAN
SUMÁRIO
HISTÓRIA	DO	MARKETING
BRANDING
Atributos	e	Percepções
Personalidade	da	Marca
Shopping:	Além	do	Consumo
Evolução	das	Marcas
Identidade	e	Posicionamento
Manutenção	da	Marca
PLANO	DE	MARKETING
O	marketing	como	parte	do	negócio
Reinvenção	do	Marketing
Lojistas	e	Consumidores	Finais
Posicionamento
Mensuração	de	resultados	e	promoções
Comunicação	Visual
A)	PESQUISA
Pesquisas	estratégias	de	marketing
Maximizando	o	aproveitamento	dos	frequentadores	de	um	shopping
Entendendo	as	peculiaridades	do	consumidor	brasileiro
Entendendo	como	o	consumidor	reage	às	ações	de	comunicação
Particularidades	do	uso	de	pesquisa	do	Brasil
Pesquisa	com	os	lojistas
Pesquisas	e	o	comércio	eletrônico
B)	TIPOS	DE	PESQUISA
Pesquisa	de	Opinião
Combinação	de	pesquisas
Outros	tipos	de	pesquisa
Interpretação	dos	dados
Universo	da	pesquisa
C)	PESQUISA	GEOMARKETING
Geomarketing	e	o	potencial	de	consumo
Atração	ao	consumidor
Questões	urbanas	que	interferem	no	sucesso	do	mall
Princípios	de	localização
COMUNICAÇÃO:	PÚBLICO	EXTERNO
A)	EVENTOS
Parcerias
Segmentação	por	público	e	classes	sociais
Eventos	Temáticos
Exposições
Comunicação	e	divulgação	do	evento
B)	AÇÕES	PROMOCIONAIS
Tipos	de	promoção
Liquidação
Cupons	de	desconto
Comunicação
Meios	alternativos
Envolvimento	e	sensibilização	dos	lojistas
Como	avaliar	dos	resultados
C)	CAMPANHAS	PUBLICITÁRIAS
Mídia	Externa	(e	compra	de	espaço	nos	grandes	veículos)
Mídias	próprias
Aferição	de	resultados	e	pós-venda
D)	MARKETING	DIGITAL
Redes	Sociais
Contéudo	e	linha	editorial
Métricas	e	avaliação	de	resultados
Promoções	em	rede	sociais
Uso	das	redes	como	SAC
Pós-venda	e	pesquisa
Redes	alternativas
Site
Blog
Celular	e	mobile	marketing
Newsletter
Ações	tecnológicas	no	shopping
E)	ASSESSORIA	DE	IMPRENSA	E	RELAÇÕES	COM	A	MÍDIA
Encontrar	pautas	no	shopping
Avaliação	de	resultados
Assessoria	terceirizada
Manual	de	atendimento	à	imprensa
Formação	de	porta-vozes
Técnicas	de	entrevistas	para	cada	um	dos	meios/situações
F)	RELACIONAMENTO	COM	O	FREQUENTADOR
Fidelização	e	programas	de	relacionamentos
Relacionamento	com	o	público	infantil
Relacionamento	com	adolescentes
Turistas
Público	adulto
Famílias
Terceira	Idade
SAC
Equipe	do	SAC
F1)	LIFETIME	VALUE
F2)	SERVIÇOS	ESPECIAIS
•Concierge
•Valet
•Fraldário
•Amenities
•Personal	Shopper
•Escolha	e	capacitação	de	funcionários
F3)	LUXO
G)	MARKETING	SOCIAL	E	SUSTENTABILIDADE
Campanhas	com	temáticas	“verdes”
Ações	com	lojistas,	fornecedores	e	funcionários
Ações	sociais	com	a	comunidade
Cuidados	ao	fazer	marketing	ambiental
H)	MERCHANDISING,	PATROCÍNIOS	E	PARCERIAS
A	força	da	marca
Promoções
COMUNICAÇÃO:	PÚBLICO	INTERNO
A)	ENDOMARKETING
Comunicação	e	diálogo	internos
Transparência
Integração	e	confraternização
Boas	instalações
Eventos	ao	longo	do	ano
Canais	internos	de	comunicação
Intranet
E-mail,	impressos	e	outros	meios	digitais
Avaliação	dos	resultados
Público	terceirizado	e	orgânico
B)	RELACIONAMENTO	COM	OS	LOJISTAS
Melhores	formas	de	se	relacionar
Construindo	um	caminho	comum	a	todos
Valores:	entendendo	a	alma	do	shopping
Causa
Posicionamento
Essência	competitiva
A	direção	da	essência	competitiva
A	essência	competitiva	passo	a	passo
Metas
Índices	de	performance
Desenvolvimento	dos	lojistas
Liderança	em	12	passos
Ações	para	lojistas
Off-ouvir
Off-fazer
Off-falar
Canais	de	comunicação	com	os	lojistas
Erros	mais	comuns	na	relação	com	o	lojista
ANEXO	1	-	POLÍTICA	DE	COMUNICAÇÃO	DE	SHOPPINGS	DA
MESMA	REDE
ANEXO	2	-	MIX	DE	LOJAS
ANEXO	3	-	DECORAÇÃO	DE	NATAL
ANEXO	4	-	A	RELAÇÃO	ENTRE	O	DEPARTAMENTO	DE
MARKETING	COM	AS	ÁREAS	COMERCIAL/MIX,	JURÍDICA,
FNANCEIRA	E	DE	OPERAÇÕES	E	SEGURANÇA
RELAÇÃO	MARKETING-JURÍDICO
RELAÇÃO	MARKETING-COMERCIAL
RELAÇÃO	MARKETING-MIX
RELAÇÃO	MARKETING-ADMINISTRATIVO/FINANCEIRO
RELAÇÃO	MARKETING-OPERAÇÕES	E	SEGURANÇA
Um	shopping	center	“fala”	com	seus	frequentadores.	Essa	pode	parecer	uma
afirmação	esquisita	quando	se	pensa	que	o	ato	de	falar	é	prerrogativa	dos	seres
humanos.	As	“coisas”	não	falam.
Mas	não	é	desse	aspecto	que	a	afirmação	trata.	Um	shopping	“fala”	no	sentido
de	que	transmite	informações	o	tempo	todo	a	quem	interage	com	ele.	E	não	só
por	meio	de	eventuais	mensagens	escritas	em	fachadas,	vídeos	em	monitores
instalados	em	elevadores,	banners	e	sinalização	ambiental.
Desde	o	momento	em	que	entra	no	empreendimento,	ou	mesmo	em	suas	vias	de
acesso,	o	frequentador	passa	a	receber	informações	diretas	e	indiretas.
Imediatamente,	ele	toma	contato	com	propagandas	nas	cancelas,	por	exemplo;
percebe	o	volume	de	tráfego	no	estacionamento,	se	há	vagas	disponíveis,	onde
elas	estão.	Depois	de	estacionar,	dirige-se	ao	interior	do	mall.	Na	porta
automática,	além	de	eventuais	avisos,	sente	o	odor	perfumado,	característico	de
cada	empreendimento,	geralmente	aspergido	nos	locais	de	entrada.	Já	na	área
interna,	ele	é	impactado	por	muitos	elementos	–	a	mistura	entre	luzes	artificial	e
natural,	a	dimensão	dos	corredores,	o	pé-direito,	a	decoração	e	o	paisagismo,	o
apelo	das	vitrines	e	das	ofertas	de	produtos	e	serviços,	e	muito	mais.
Durante	toda	a	permanência,	o	visitante	recebe	estímulos.	Em	cada	praça,	banco,
lounge.	No	cinema	ou	nos	banheiros,	nota	o	quanto	o	local	está	limpo,	a
qualidade	dos	equipamentos	e,	principalmente,	a	cordialidade	e	eficiência	das
pessoas	responsáveis	pela	segurança,	recepção	e	manutenção.
Em	um	shopping,	cada	detalhe	comunica,	sempre	com	o	objetivo	de	transmitir	as
qualidades	que	consolidaram	o	setor	tão	fortemente	no	Brasil:	em	um	único
lugar,	seguro	e	confortável,	as	pessoas	podem	atender	a	todas	as	suas
necessidades.
Enfim,	nos	shoppings,	tudo	é	marketing.	E,	justamente	por	residir	em	cada
detalhe	do	empreendimento,	o	mall	extrapolou	o	nível	de	“departamento”	e
ganhou	uma	dimensão	muito	mais	universal	e	complexa.	A	segurança	tem
relação	com	o	marketing,	a	manutenção	também.	O	departamento	financeiro	é
importante	para	a	identidade	do	shopping,	assim	como	o	jurídico	e	o	comercial	o
são.	O	marketing	tornou-se	atividade	transversal	e	assunto	estratégico.	Mesmo
que	intuitivamente,	todos	estão	envolvidos	na	transmissão	da	mensagem	que	o
empreendimento	quer	passar.
Cada	sorriso,	cada	gesto,	cada	conversa	é	extremamente	importante.	Por	conta
disso,	o	treinamento	dos	colaboradores	deve	contemplar	o	objetivo	de	traduzir	a
“identidade	do	shopping”	em	todas	as	atividades.	Identidade,	aliás,	que	deve	ser
clara	e	concreta,	construída	ao	longo	do	tempo	e	baseada	nas	informaçõestrazidas	pelos	próprios	frequentadores.
Os	ambientes	devem	seguir	o	mesmo	princípio.	Cada	canto	do	shopping	precisa
ajudar	a	compor	o	“DNA	do	empreendimento”.	Nada	pode	destoar.	Tudo	tem	de
estar	atavicamente	interligado	e	servindo	à	percepção	que	se	quer	passar:	a
mensagem,	o	recado.
Há	muito	de	subjetivo	no	ato	de	comunicar.	Todas	as	formas	são	válidas	quando
os	objetivos	são	justos	e	os	métodos,	éticos.	Em	um	ambiente	de	shopping
center,	as	ferramentas	são	várias.	Com	o	advento	de	novas	tecnologias,	o	número
de	“meios”	ou	“mídias”,	como	preferem	os	especialistas,	ampliou-se
explosivamente.	As	redes	sociais	assumiram	um	lugar	de	destaque	e	oferecem
possibilidades	maravilhosas	de	relacionamento	com	todos	os	tipos	de	públicos-
alvo.	Para	o	varejo,	a	cada	dia	que	passa,	o	meio	digital	está	consolidando-se
como	parte	integrante	da	“experiência	de	consumo”,	algo	extremamente
desejado	pelos	consumidores	modernos.	O	nada	modesto	desafio	de	centros	de
compras	e	lojas	é	exatamente	este:	oferecer	experiência	de	consumo,	relação
com	as	marcas,	possibilidade	de	adesão	a	um	estilo	de	vida,	sensação	de
pertencimento.
O	sucesso	dos	negócios	está	–	e	a	cada	momento	estará	mais	–	atrelado	à
capacidade	de	construção	de	vínculos	com	os	consumidores,	para	quem	não
basta	mais	apenas	o	produto.	Eles	desejam	conceitos,	informações,
conhecimento	e	engajamento.	Foi-se	o	tempo	em	que	se	vendia	um	par	de	tênis.
Atualmente,	a	marca	do	calçado	precisa	estar	em	sintonia	com	as	aspirações	do
consumidor.	E,	além	disso,	o	ambiente	de	venda	(físico	ou	virtual)	tem	que
traduzir	os	mesmos	conceitos	da	marca.	Por	fim,	o	comprador	necessita	sentir
que	faz	parte	do	mundo	daquela	determinada	marca	na	hora	em	que	está
comprando.	Essa	é	a	tal	experiência.
Toda	a	complexidade	que	atingiu	o	universo	do	marketing	teve	sua	gênese	em
atos	muito	mais	diretos	e	simples	e	certamente	remonta	à	Antiguidade.	É
provável	que,	no	primeiro	momento	em	que	um	ser	humano	quis	trocar	algo	com
outro,	o	marketing	tenha	tomado	algum	lugar	na	relação.	Daí	para	frente,	ele	foi
evoluindo,	ganhando	corpo,	técnicas,	abordagens	e	meios.	Virou	ciência	por
necessidade	de	uma	sociedade	que	produz	e	consome	riquezas,	além	de	um
número	cada	vez	maior	de	bens	e	serviços,	que	precisam	ser	“marqueteados”.
No	universo	dos	shoppings	brasileiros,	essa	história	é	muito	mais	recente,	até
porque	a	indústria	comemorou,	em	2011,	o	seu	45º	aniversário.	Mesmo	assim,	é
extremamente	rica	em	fatos,	protagonistas	e	detalhes.
O	mais	intrigante,	no	princípio,	foi	o	fato	de	que	não	bastava	falar	sobre
comodidade	e	segurança	e	informar	as	lojas	e	marcas	que	participavam	dos
primeiros	empreendimentos.	Foi	necessário	comunicar,	explicar	o	que	era	um
shopping	center,	para	um	público	acostumado	apenas	ao	varejo	de	rua	e,	quando
muito,	à	existência	de	centros	comerciais.
Sobre	isso,	um	dos	pioneiros	da	indústria	nacional	e	presidente	da	Multiplan,
José	Isaac	Peres,	afirma	que	“o	primeiro	grande	desafio	foi	construir,	junto	a
investidores	e	lojistas,	o	próprio	conceito	de	shopping	center.	Ideias	que	hoje
estão	consolidadas,	como	tenant	mix	e	fundo	de	promoção,	e	o	próprio	contrato
diferenciado	de	locação,	não	faziam	parte	das	culturas	comercial	e	imobiliária	na
década	de	1970.	Foi	necessário	pavimentar	esse	caminho	junto	aos	nossos
parceiros	naquela	nova	empreitada”.
No	que	diz	respeito	ao	público	consumidor,	Peres	lembra	que	“os	primeiros
shopping	centers	exerciam	uma	verdadeira	fascinação,	mas	também	havia
algumas	armadilhas	que	precisavam	ser	desarmadas,	principalmente	a	ideia	de
que	shopping	era	um	lugar	suntuoso	e	caro”.
Segundo	o	empresário,	graças	aos	investimentos	dos	empreendedores	e	aos
fundos	de	promoção,	com	participação	dos	lojistas,	os	shoppings	foram	criando
calendários	de	eventos	e	atrações	voltados	para	toda	a	família.	“Investimos
pesado	também	em	eventos	geradores	de	tráfego,	associados	a	temas	de	destaque
em	cada	período.	Lembro	quando	mostramos	carros	de	Fórmula	1	em	Belo
Horizonte,	numa	época	em	que	o	Brasil	estava	sempre	no	pódio;	quando
trouxemos	o	espetáculo	dos	Golfinhos	de	Miami;	quando	montamos	o	Castelo
da	Disney	e	o	Cirque	du	Soleil.”
Outra	estratégia	vencedora	foi	o	lançamento,	em	1981,	da	Liquidação	do	Lápis
Vermelho.	“Na	época	anunciamos:	‘São	101	liquidações	em	um	só	lugar’.
Permanece	atrativa	há	mais	de	30	anos”,	orgulha-se	ele.
Com	o	tempo	vieram	novos	desafios.	“Hoje	damos	uma	importância	grande	aos
programas	de	fidelização,	por	meio	de	benefícios	aos	nossos	clientes	especiais.
Com	o	tempo,	desenvolveu-se	uma	relação	de	cumplicidade	entre	o	shopping	e
seus	frequentadores,	que	precisamos	preservar	e	alimentar”,	acrescenta.
Carlos	Jereissati	Filho,	presidente	da	Iguatemi	Empresa	de	Shopping	Centers
(IESC),	que	tem	em	seu	portfólio	o	primeiro	shopping	brasileiro	–	o	Iguatemi
São	Paulo,	inaugurado	em	1966	–,	concorda	que	explicar	o	conceito	foi	o
primeiro	grande	entrave	a	ser	superado	e	justifica	assim	o	grande	sucesso	do
novo	modelo	nas	cidades	brasileiras:
“Uma	coisa	de	que	o	Brasil	não	se	dá	muito	conta	é	que	o	modelo	de	negócios
dos	shoppings	centers	teve	e	tem	de	respeitar	o	modelo	das	cidades	em	que	eles
são	instalados.	É	da	ordenação	das	cidades	que	nascem	determinados	tipos	de
produtos,	que	funcionam	ou	não.	Exemplo	clássico	são	as	cidades	medievais
europeias,	intramuros,	com	grande	sistema	de	transporte	público,	em	que	as	ruas
e	a	segurança	foram	moldadas	com	locais	de	comércio	diretamente	ligados	às
residências.	Isso	facilitou	muito	a	existência	do	comércio	de	rua,	interligado	ao
próprio	tecido	urbano	da	cidade.
Já	nas	cidades	brasileiras,	por	falta	de	planejamento	ou	até	por	um	zoneamento
que	privilegia	o	isolamento	entre	as	áreas	residenciais	e	comerciais,	separadas
supostamente	para	que	as	pessoas	tenham	tranquilidade	para	morar,	houve	a
quebra	do	modelo	europeu	e	abriu-se	a	possibilidade	de	se	desenvolver	um	novo
conceito.
No	Brasil,	por	questões	urbanísticas,	as	pessoas	tinham	a	tendência	a	adotar	o
modelo	norte-americano,	mas	não	se	tinha	a	exata	dimensão	do	quanto	ele	iria
funcionar	no	País.
O	fato	é	que,	pela	questão	do	adensamento	das	cidades,	com	falta	de	transporte
público,	as	pessoas	foram	obrigadas	a	morar	próximas	às	áreas	comerciais,	mas
separadas	delas	pelo	zoneamento.	Pela	não	criação	do	tecido	urbano	misto,	o
shopping	center	ganhou	enorme	destaque.”
Os	gestores	de	shoppings	foram	percebendo	que	fazer	marketing	de	um	novo
modelo	era	uma	dificuldade,	mas	também	trazia	oportunidades	fascinantes.
Nesse	sentido,	surgiram	iniciativas	em	forma	de	campanhas	e	eventos,	que
ajudaram	a	arraigar	o	universo	dos	shoppings	no	cotidiano	dos	brasileiros.
Peres	conta	que,	“quando	lançamos	o	BarraShopping,	no	Rio	de	Janeiro,	faziam
muito	sucesso	a	novela	Dancing	Days	e	o	grupo	de	cantoras	conhecido	como	As
Frenéticas,	que	apresentava	a	música	de	abertura	da	novela.	Fizemos	com	elas	o
jingle	da	campanha	de	inauguração	do	shopping,	e	até	hoje	aquela	música	é	o
nosso	tema.	Depois	disso	já	promovemos	grandes	shows	musicais,	festivais	de
teatro	e	cinema.	Para	o	lançamento	de	nosso	shopping	mais	recente,	o
VillageMall	do	Rio	de	Janeiro,	a	garota-propaganda	foi	a	atriz	americana	Nicole
Kidman.
Uma	contribuição	especial,	que	nos	orgulha	muito,	diz	respeito	à
profissionalização	da	indústria	da	moda	no	Brasil.	Para	valorizar	os	estilistas	e
toda	a	cadeia	da	moda,	promovemos	os	primeiros	grandes	desfiles:	a	Semana	de
Moda	BarraShopping,	o	Belo	Horizonte	Fashion	Week	e	o	Morumbi	Fashion,
que	cresceu	tanto	que	se	tornou	um	dos	cinco	eventos	mais	importantes	do
circuito	mundial,	como	São	Paulo	Fashion	Week.	Para	nós	foi	muito	bom,
porque	isso	associou	nossos	shoppings	a	um	conceito	de	qualidade	e	estilo;	para
a	indústria	da	moda	brasileira,	foi	o	início	de	uma	nova	fase,	como	arte	e	como
oportunidade	econômica	em	escala	mundial”.
Há	peculiaridades	técnicas	que	fizeram	do	marketing	nos	shoppings	um	grande
vencedor.	Jereissati	diz	que	“a	questão	de	o	shopping	ter	um	gestor	único,	capaz
de	balancear	o	mix	de	lojas,	foi	fundamental.	Isso	mantevea	dinâmica.	Nas
grandes	ruas	do	mundo,	a	valorização	imobiliária	as	acaba	matando.	O	aluguel
aumenta	de	tal	maneira	que	as	boas	lojas	não	conseguem	mais	pagá-lo.	Daí,
entram	lojas	que	não	são	tão	boas,	mas	são	populares	e	faturam	muito.	O
resultado	é	a	perda	da	qualidade	do	espaço.
No	caso	dos	shoppings,	sempre	houve	um	aprendizado	conjunto	–	do
empreendedor,	do	lojista	e	do	consumidor.	Por	meio	de	pesquisas,	entendemos	o
negócio.	Gerenciamos	a	comunicação	com	inteligência.	As	pessoas	foram
aprendendo	a	usar	os	shoppings	e	quem	estava	por	trás	foi	entendendo	as
necessidades	dessas	pessoas	e	atendendo-as.	O	tempo	fez	com	que	nos
transformássemos	no	equipamento	público	mais	bem	avaliado	do	Brasil”.
A	manutenção	do	modelo	shopping,	assim	como	a	valorização	das	marcas	dos
grupos	e	empreendimentos,	também	foi	aprendida	com	o	caminhar	da	história	do
setor.	Aceitar	as	dinâmicas	e	a	volubilidade	do	mercado	e	dos	consumidores	–	e
não	brigar	com	elas	–	continua	sendo	a	tônica	entre	empreendedores	e	gestores
de	shoppings	Brasil	afora.
E	é	nesse	sentido	que	Peres	afirma	que	a	indústria	só	pode	evoluir	com	o
aumento	da	qualidade	da	informação	aferida	e	transmitida:	“Nossas	ações	de
marketing	devem	caminhar	para	uma	compreensão	maior	dos	desejos	e	anseios
do	cliente,	para	assegurar	a	satisfação	que	ele	procura.	Esse,	no	fundo,	é	o	foco
do	nosso	trabalho.
Atualmente,	o	interesse	dos	consumidores	por	serviços	e	entretenimento
praticamente	equivale	àquele	pelo	comércio	de	bens	de	consumo.	Os	shoppings
estão	se	tornando	centros	de	convivência,	onde	pessoas	procuram	não	apenas
comprar	alguma	coisa,	mas	se	sentir	bem.
Para	atender	melhor	a	esse	consumidor,	o	marketing	direto	é	o	maior	aliado.
Estamos	utilizando	a	tecnologia	e	as	ferramentas	de	comunicação	direta	para
compreender,	analisar	e	entregar	o	que	cada	um	precisa”.
Mas	a	adesão	às	novas	tecnologias	e	a	processos	de	comunicação	e	marketing
deve	sempre	ser	cercada	de	cuidados.	É	esse	o	alerta	de	Jereissati	ao	dizer	que	“o
segredo	é	‘ouvir’	sempre	de	forma	científica,	entender	o	que	está	acontecendo,
discutir	com	as	pessoas	que	têm	a	competência	para	isso.	Temos	de	ser
relevantes	naquilo	que	fazemos.	Não	acredito	em	fazer	por	fazer.	Então,	não	vou
entrar	só	porque	todo	mundo	está	fazendo.	Se	for	irrelevante,	se	não	tiver
importância	e	se	não	tiver	uma	justificativa	para	o	consumidor,	pode	dizer	o	que
quiser,	mas	o	Iguatemi	não	faz	só	porque	todo	mundo	está	fazendo”.
Utilizando-se	em	maior	ou	menor	grau	de	novas	tecnologias	para	“marquetear”
os	shoppings,	a	indústria	nunca	perdeu	o	foco	no	atendimento	ao	frequentador.
Atender	bem	é	o	que	norteia	as	estratégias.	E	esse	é	um	conceito	que	jamais	se
perderá,	sofra	essa	indústria	as	transformações	que	sofrer.	Não	importa.	A
profissionalização	caminha	para	satisfazer	cada	vez	mais	um	consumidor	que
evolui	e	amadurece	com	o	manancial	de	informações	disponíveis.
Atender	bem,	portanto,	é	o	objetivo	imutável,	que,	para	ser	cumprido,	ganha
novas	ferramentas	todos	os	dias.	É	uma	espécie	de	paradigma	moderno,	que
Jereissati	descreve	com	simplicidade:	“Eu	aprendi	marketing	na	consideração
que	minha	mãe	tem	pelas	pessoas.	Hoje,	este	conceito	tem	que	permear	toda	a
companhia.	Todos	devem	fazer	o	exercício	diário	de	saber	que	tudo	comunica.	A
maneira	como	você	é,	a	maneira	como	você	fala,	a	maneira	como	se	veste,	a
decoração	desse	escritório,	tudo	passa	uma	mensagem.	Eu	sei	que	esse	foi	o
grande	segredo	da	formação	da	marca	Iguatemi.	Tudo	o	que	fazemos	contempla
a	comunicação,	a	consolidação	da	imagem.	Tudo,	tudo,	tudo	tem	uma	relevância
enorme.	Nada	é	insignificante	do	ponto	de	vista	do	marketing”.
Para	definirmos	o	conceito	de	branding,	é	necessário	entendermos	o	significado
de	marca.	A	marca	é	um	sinal	que	colocamos	em	um	produto	ou	serviço	para
identificá-lo.	Branding	é	um	termo	em	inglês	para	definir	gestão	da	marca.
Ao	pesquisar	sobre	a	origem	das	marcas,	descobre-se	que	o	branding	é	algo	que
tem	origem	em	épocas	remotas.	Na	História	Antiga,	as	pessoas	já	marcavam	o
gado,	por	exemplo,	para	determinar	de	quem	era	o	animal,	ou	o	tijolo	de	uma
construção,	para	dizer	qual	era	a	procedência.	Do	ponto	de	vista	do	comércio,	o
branding	passou	a	ser	mais	relevante	como	sinal	de	qualidade	ou	procedência	à
medida	que	o	consumidor	deixou	de	comprar	o	leite	do	dono	da	vaca,	o	legume
ou	a	fruta	do	dono	do	pomar.
Tradicionalmente,	o	branding	surgiu	para	sinalizar	a	procedência	e	a	qualidade
do	produto	ou	serviço.	Não	é	à	toa	que,	até	pouco	tempo	atrás,	em	seus	slogans,
as	marcas	falavam	exatamente	sobre	isso:	“Se	é	Bayer,	é	bom”,	“Knorr	é
melhor”,	“Volkswagen,	você	conhece,	você	confia”.	A	marca	servia	para	avalizar
a	qualidade	do	produto	ou	serviço.
Atualmente,	o	que	se	percebe	é	a	evolução	desse	conceito	de	branding	a	partir	da
proliferação	de	marcas	e	também	da	fluidez	das	informações.	Hoje,	o
consumidor	não	precisa	mais	da	marca	para	obter	informações	a	respeito	do
fabricante.	Há	um	número	enorme	de	marcas	para	escolher	e,	muitas	vezes,	essas
marcas	revelam	a	mesma	performance.
✻	ATRIBUTOS	E	PERCEPÇÕES
Quando	as	pessoas	pensam	em	marcas,	ainda	é	comum	que	as	associem	a	um
produto	específico.	Na	verdade,	a	marca	vai	além	do	produto:	é	um	conjunto	de
atributos	e	associações	ligadas	a	um	nome.
A	marca	é	formada	por	uma	série	de	percepções	que	residem	na	mente	das
pessoas.	Entre	os	componentes	que	constroem	essa	percepção	estão	o	próprio
produto,	a	embalagem,	a	imagem	do	fabricante,	o	preço,	a	distribuição,	o	perfil
dos	consumidores,	a	história	e	a	comunicação	daquela	marca,	entre	outros
elementos.
Uma	das	marcas	mais	valiosas	e	um	dos	trabalhos	de	marketing	mais	benfeitos
da	história	é	a	Coca-Cola.	Quando	se	fala	em	Coca-Cola,	isso	evoca	o
refrigerante	em	si,	o	gosto	que	ele	tem.	O	design	da	garrafa	(embalagem)	foi
projetado	por	Andy	Warhol,	com	a	intenção	de	que,	mesmo	partida	em	pedaços,
ela	pudesse	ser	reconhecida	por	todos.	E	por	suas	curvas	a	embalagem	da	Coca-
Cola	produz	esse	efeito.
Além	disso,	a	Coca-Cola	está	intimamente	ligada,	por	exemplo,	ao	Natal.	Uma
das	versões	que	existe	é	que	o	Papai	Noel	veste	a	roupa	vermelha	das	tradições
natalinas	atuais	por	causa	da	empresa.	Não	é	à	toa	ela	contratou	um	desenhista
que	criou	as	vestes	do	Papai	Noel	com	as	cores	da	empresa	e	concebeu	a
imagem	do	velhinho	bonachão,	com	bochechas	rosadas	e	barbas	brancas.	Assim,
o	Papai	Noel	sempre	esteve,	ao	longo	da	história,	associado	à	Coca-Cola.	Trata-
se,	portanto,	de	um	conjunto	de	percepções	que,	de	uma	maneira	integrada,	gera
uma	imagem	na	cabeça	das	pessoas.	Portanto,	a	marca	é	muito	mais	ampla	e
mais	profunda	do	que	simplesmente	um	produto.
✻	PERSONALIDADE	DA	MARCA
Considerando	uma	abordagem	mais	ampla,	como	é	a	anatomia	de	uma	marca?
Se	a	imaginarmos	sendo	formada	por	três	grandes	círculos	concêntricos,	o	mais
externo	deles	é	formado	pelos	atributos	da	marca;	o	intermediário,	pelos
benefícios	decorrentes	desses	atributos;	e	no	centro	de	tudo	está	a	personalidade.
É	aí	que	está	o	grande	segredo.	Cada	vez	mais,	as	pessoas	se	relacionam	com	as
marcas	como	se	relacionam	com	os	amigos.	E	escolhemos	nossos	amigos	por
afinidade.
Quase	sempre	atribuímos	às	marcas	características	humanas.	Há	a	marca
simpática,	a	arrogante,	a	sofisticada,	a	popular,	a	divertida	e	a	atlética.	São
conceitos	pessoais	que	atrelamos	às	marcas	e	que	produzem	maior	ou	menor
identificação	das	pessoas	com	elas.
No	início	da	indústria	dos	shopping	centers,	quase	que	obrigatoriamente,	era
preciso	falar	dos	atributos	para	atrair	o	consumidor:	um	local	seguro,
climatizado,	com	várias	lojas	reunidas,	aumentando	o	leque	de	opções	de
compras	em	um	só	lugar.	Ainda	hoje,	em	cidades	onde	esse	tipo	de
empreendimento	é	uma	novidade,	é	necessário	falar	desses	e	de	outros	atributos
básicos	para	atrair	os	clientes.	Mas	em	cidades	como	São	Paulo,	onde	o	conceito
de	shopping	já	é	bem	conhecido,	basear	o	posicionamento	de	marketing	apenas
nos	atributos	é	desnecessário	e	insuficiente	para	diferenciar	um	mall	dos	demais.
Alguns	shoppings	já	começaram	a	focara	comunicação	nos	benefícios	que	esses
atributos	podem	oferecer	ao	consumidor.	A	segurança,	o	conforto,	a	presença	de
gente	bonita	e	o	estacionamento	fácil	são	elementos	que	trazem	bem-estar	e
sensação	de	felicidade	às	pessoas,	por	exemplo.	Ou	seja,	bem-estar	e	felicidade
são	benefícios	derivados	desses	atributos,	mas	bem	poucos	empreendimentos
investem	na	questão	da	personalidade,	de	trabalhar	a	identificação	dos	centros	de
compras	com	as	pessoas.
Para	trabalhar	essa	identificação	é	preciso	ter	claro	qual	é	a	personalidade	do
próprio	empreendimento.	Isso	deixa	muitos	empreendedores	preocupados,
porque,	ao	mesmo	tempo	em	que	essa	personalidade	os	aproxima	de
determinados	públicos,	os	afasta	de	outros	–	afinal,	ninguém	é	amado	por	todos.
Trata-se	de	uma	equação	complicada,	pois	os	shoppings	têm	a	pretensão	de
agradar	a	todos,	o	que	é	cada	vez	menos	lógico	em	um	ambiente	de	proliferação
de	centros	comerciais,	de	hipercompetição	de	mercado.	Isso	é	um	obstáculo	para
a	implantação	do	branding	na	indústria	de	shopping	centers.
✻	SHOPPING:	ALÉM	DO	CONSUMO
Atualmente,	o	mall	está	assumindo,	cada	vez	mais,	no	mundo	todo,	um	papel
que	vai	além	do	consumo	nas	suas	lojas.	O	shopping	hoje	é	um	lugar	onde	as
pessoas	se	sentem	bem,	aonde	vão	para	socializar.	Elas	vão	ao	shopping	para	ver
gente,	porque	o	ambiente	é	mais	alegre,	vão	encontrar	amigos,	comer	na	praça
de	alimentação	ou	assistir	a	um	filme	no	cinema.	Algumas	vezes,	o
empreendimento	se	assemelha	a	uma	galeria	de	arte	e	em	outras	funciona	como
a	rede	social	off-line.	Quando	passeia	diante	das	vitrines	das	lojas,	nem	sempre	o
consumidor	está	procurando	algo	para	comprar,	mas	olha	as	novidades,	informa-
se,	atualiza-se,	conecta-se	com	o	novo,	com	o	mundo	e	com	outras	pessoas.
Nessa	linha,	o	consumidor	vai	ao	shopping	com	o	qual	mais	se	identifica,	aquele
que	acredita	ter	seu	estilo,	que	é	frequentado	pelas	pessoas	que	mais	têm	a	ver
com	ele.	Há	quem	goste	de	um	ambiente	mais	clean;	outros,	de	algo	mais
aconchegante,	ou	de	um	mais	moderno,	ou	daquele	mais	tradicional.	Essas	são
percepções	emocionais	ligadas	não	a	atributos	físicos	ou	objetivos,	mas	à
personalidade	dos	empreendimentos,	que	nasce	dos	benefícios	que	esses
atributos	trazem.	Desse	modo,	o	consumidor,	muitas	vezes	inconscientemente,
acaba	escolhendo	seu	shopping	por	meio	desse	processo	de	identificação.
Hoje	em	dia,	as	pessoas	estão	muito	mais	propensas	a	escolher	suas	marcas	em
função	de	valores,	ambiente,	crenças,	causas,	fatores	mais	subjetivos.	O	mesmo
ocorre	com	os	malls.	No	entanto,	os	shoppings	no	Brasil	nasceram	como
empreendimentos	imobiliários	e	a	maioria	deles	ainda	mantém	esse
posicionamento.	Tanto	é	assim	que	o	nome,	via	de	regra,	inclui	a	sua	localização
geográfica.	O	Shopping	Pátio	Paulista,	por	exemplo,	chama-se	assim	porque	está
em	São	Paulo	próximo	à	avenida	Paulista;	o	Shopping	Morumbi,	porque	está	no
bairro	do	Morumbi;	o	VillaLobos,	porque	está	perto	do	parque	de	mesmo	nome.
Ou	seja,	todas	eles	têm	referências	geográficas.	O	interessante	é	que	esse
posicionamento	geográfico	também	se	reflete	no	slogan	do	empreendimento.	Por
isso,	apesar	de	o	branding	ainda	ser	uma	ferramenta	pouco	utilizada	pelos
shoppings,	há	muito	potencial	para	esse	uso.
✻	EVOLUÇÃO	DAS	MARCAS
Hoje	em	dia,	em	todo	o	planeta,	as	marcas	começam	a	deixar	de	falar	sobre
atributos	e	começam	a	falar	sobre	crenças.	O	slogan	do	sabão	em	pó	Omo,	por
exemplo,	no	passado,	era:	“Omo	lava	mais	branco”.	Hoje,	o	Omo	fala	que	“se
sujar	faz	bem”,	como	quem	diz:	“Deixe	a	criança	se	sujar	à	vontade	e	depois
você	usa	o	Omo	para	lavar	a	roupa	dela”.	Desse	modo,	a	marca	passou	a	abraçar
uma	causa	familiar	de	deixar	a	criança	ser	criança,	divertir-se,	brincar.
No	varejo	brasileiro,	por	exemplo,	muitas	empresas	passaram	a	abraçar	o
conceito	da	felicidade,	como	o	Pão	de	Açúcar	e	o	Magazine	Luiza,	cujo	slogan
é:	“Vem	ser	feliz”.	As	campanhas	da	Coca-Cola,	que	é	um	grande	exemplo	de
marca,	deixam	claro	o	seu	posicionamento	em	termos	de	marketing.	A	empresa
de	bebidas	propõe	ao	consumidor:	“Viva	positivamente”.	Outro	exemplo	é	a
marca	Dove,	cujas	campanhas	convidam	as	consumidoras	a	apreciar	a	“real
beleza”,	em	vez	de	exaltar	a	perfeição.	Com	isso	ela	promove	identificação	com
as	mulheres	comuns,	explorando	a	abordagem	mais	emocional	do	que	racional.
Nesse	sentido,	é	necessário	que	os	shoppings	evoluam.	Existe	campo	para	isso.
Há	espaço	para	os	empreendimentos	no	Brasil	e	no	mundo	evoluírem	no	sentido
de	promover	essa	identificação,	e	não	apenas	falar	dos	seus	atributos,	porque,
afinal,	eles	já	são	bem	semelhantes	entre	si.	Precisam,	portanto,	adotar	um
posicionamento	que	os	diferencie,	de	preferência	fundamentado	em	estilo	de
vida,	crenças,	causas	e	valores.
✻	IDENTIDADE	E	POSICIONAMENTO
A	identidade	de	uma	marca	não	se	cria.	A	marca	já	possui	uma	identidade.	Ela
pode	até	não	expressá-la,	mas	sua	identidade	existe	e	é	formada	pela	soma	de
suas	origens,	sua	história	e	suas	relações.	O	primeiro	passo	desse	processo	de
branding	é	revelar	a	identidade	da	marca.	Para	isso,	é	importante	pesquisar	sua
trajetória	e	conversar	com	pessoas	de	diversas	áreas	para	ouvir	como	elas	se
relacionam	com	a	empresa,	como	enxergam	essa	identidade.	No	caso	de	um
shopping,	devem	ser	entrevistados	desde	a	equipe	gerencial	até	funcionários,
consumidores	e	lojistas.	A	identidade	da	marca	será	expressa	em	um	documento,
tanto	por	meio	de	uma	declaração	formal	de	visão,	missão	e	valores	quanto	de
um	discurso	de	marca	mais	descontraído.	Esse	documento	deve	definir	todo	o
trabalho	de	posicionamento	da	marca.
É	importante	ressaltar	a	diferença	entre	posicionamento	e	imagem.
Posicionamento	é	como	eu,	enquanto	marca,	desejo	ser	percebido	pelas	pessoas.
Imagem	é	como	sou	realmente	percebido	por	elas.	Aproximar	a	percepção
existente	do	posicionamento	desejado	é	o	trabalho	mais	importante	do
marketing.	A	chave	para	um	trabalho	benfeito	de	posicionamento	é	não	criar
uma	imagem	artificialmente,	mas	entender	a	cultura	da	empresa,	a	maneira	como
ela	se	manifesta	e	como	ela	atua	na	sociedade,	para	extrair	dessa	reflexão	um
posicionamento	que	seja	relevante	do	ponto	de	vista	emocional,	em	relação	ao
consumidor.
Quando	o	shopping	investe	em	branding,	ele	fortalece	sua	identidade	perante
todos	os	seus	stakeholders:	consumidores,	lojistas,	fornecedores,	imprensa,	entre
outros	públicos	–	e	gera	credibilidade	e	valor.
O	trabalho	de	branding	é	interessante	porque,	muitas	vezes,	ele	acontece	à
revelia	dos	malls.	Isso	ocorre	porque	as	pessoas	constroem	uma	imagem	positiva
ou	negativa	sobre	as	marcas,	mesmo	que	as	empresas	não	utilizem	de	forma
sistemática	o	branding.	Os	consumidores	constroem	uma	imagem	a	partir	das
relações	que	estabelecem	com	os	shoppings	que	frequentam	no	seu	cotidiano.
Mesmo	que	o	empreendimento	não	faça	um	trabalho	estruturado	de	branding,	as
pessoas	desenvolvem	percepções	em	relação	a	ele.	Dessa	maneira,	é	melhor	que
o	mall	possa	administrar	esse	processo	em	vez	de	deixar	que	ele	ocorra	sem
controle.
A	proliferação	de	shopping	centers	tende	a	modificar	a	dinâmica	do	mercado,
fazendo	com	que	os	brasileiros	tenham	muitas	opções	de	escolha,	ao	contrário
do	que	acontecia	no	passado.	Tendo	em	vista	que	a	arquitetura	e	o	mix	de	lojas
são	quase	sempre	semelhantes	entre	os	centros	nacionais,	a	questão	de
identificação	ganhará	importância,	fazendo	com	que	haja	mais	projetos	de
branding	nesse	setor.
✻	MANUTENÇÃO	DA	MARCA
Já	foi	dito	que	as	pessoas	se	relacionam	com	as	marcas	como	se	relacionam	com
amigos.	No	campo	das	relações	interpessoais	não	basta	conquistar	um	amigo,	ou
mesmo	uma	esposa	–	é	preciso	alimentar	esse	relacionamento.	O	mesmo
acontece	no	mundo	das	marcas.	Além	disso,	as	pessoas	mudam	e	as	marcas
precisam	evoluir	junto	com	os	consumidores.	Uma	marca	que	não	entende	o	seu
consumidor,	que,	em	lugar	de	tentar	compreender	sua	trajetória,	anseios	e
desejos,	prefere	olhar	para	si	mesma	desenvolve	uma	espécie	de	autismo
empresarial.	Isso,	infelizmente,	ainda	é	muito	comum.	No	caso	dos	shoppings,
quando	as	empresas	colocam	todo	o	focona	busca	da	rentabilidade	sem	levar	em
consideração	as	motivações	dos	consumidores,	correm	o	risco	de	obter	um
resultado	oposto.	Quando	desenham	o	projeto	ou	definem	o	tenant	mix	com	base
em	suas	próprias	convicções	ou	conveniências,	desconsiderando	a	opinião	dos
potenciais	usuários,	também	assumem	um	risco	desnecessário.	É	preciso	lembrar
que	o	consumidor	é	um	ser	em	constante	movimento.
A	sociedade	da	informação	faz	com	que	a	comunicação	seja	mais	rápida	e	isso
acelera	também	as	mudanças.	Quando	uma	pessoa	está	dirigindo	o	seu	carro	à
noite,	numa	estrada	que	não	conhece	e	com	chuva,	a	falta	de	informações	faz
com	que	ela	dirija	mais	devagar.	Mas	numa	estrada	iluminada	pelo	sol,
conhecida,	com	o	tempo	claro,	essa	pessoa	tende	a	andar	mais	rapidamente.	A
informação	faz	acelerar	a	trajetória.	Com	o	bombardeio	de	informações	atual,	o
consumidor	se	movimenta	mais	rapidamente	e	os	shoppings	têm	que	evoluir
com	ele.
Esse	é	mais	um	desafio	para	as	marcas.	Elas	devem	manter	a	sua	essência,	os
seus	valores,	mas	devem	manifestar-se	de	acordo	com	o	momento.	As	marcas
tradicionais,	que	foram	adaptando-se	ao	mercado,	mantêm-se	bem-sucedidas.	As
campanhas	de	automóveis,	que	não	falam	só	sobre	velocidade	e	durabilidade	dos
veículos,	mas	abordam	também	estilo,	design	e	sociabilidade,	são	exemplos.	A
sociedade	atual	é	muito	diferente	da	de	20	anos	atrás.
O	objetivo	de	visita	ao	empreendimento	está	mudando	também.	O	consumidor
não	busca	apenas	abastecer-se	de	produtos,	mas	viver	bons	momentos.	O
shopping	funcional	passa	a	ser	menos	relevante	do	que	aquele	onde	você	passa
momentos	felizes.	Hoje	em	dia,	a	concorrência	dos	sites	de	compras	na	internet	é
muito	forte	e	se	os	empreendimentos	fundamentarem	suas	estratégias	apenas	em
compras	enfrentarão	mais	dificuldades.	Por	outro	lado,	o	mall	pode	oferecer	um
ambiente	agradável,	experiências	de	compra	e	sensação	de	bem-estar,
dificilmente	comparáveis	com	a	compra	em	lojas	de	rua	ou	pela	internet.	Isso
tudo	precisa	estar	embalado	por	uma	comunicação	emocional,	recheada	de
causas	e	valores.	O	branding	pode	ajudar	nesse	desafio.
A	reputação	de	um	empreendimento	é	parte	de	seu	patrimônio	intangível,	algo
que,	embora	não	possa	ser	medido	precisamente,	tem	fundamental	importância.
A	marca	de	um	shopping	tradicional	em	São	Paulo	pode	valer	bilhões	de	reais.
Já	a	marca	de	um	empreendimento	pequeno	numa	cidade	do	interior	pode	valer
R$	50	mil.	Isso	significa	que	ninguém	vai	querer	pegar	o	nome	do
empreendimento	da	cidade	pequena	e	colocar	em	um	shopping	já	consolidado,
pois	ninguém	mais	irá	lá.	Agora,	se	colocar	o	nome	do	mall	tradicional	no
shopping	da	cidade	pequena,	muda	completamente	a	reputação	dele	e	sua
atratividade.
A	marca	vale	muito	dinheiro.	Toda	vez	que	os	empreendedores	se	deparam	com
problemas	relacionados	às	crises,	há	um	ataque	ao	valor	da	marca.	Esse	ataque	é
feito	por	meio	de	agressões	à	imagem	e	à	reputação.
Imagem	é	a	fotografia	do	momento.	Um	mall	pode	estar	com	a	imagem	ruim	por
uma	série	de	problemas,	como	pessoas	reclamando	do	estacionamento,	da
segurança,	por	exemplo.	Então,	o	empreendedor	consegue	resolver	o	problema
criando	mais	vagas	ou	trocando	o	administrador	do	serviço,	e	o	problema	de
imagem	acaba.
Agora,	considere	um	shopping	que	tem	a	reputação	de	ser	chique,	com	as
melhores	lojas	do	Brasil.	É	uma	reputação	positiva:	o	consumidor	vai	lá	porque
sabe	que	tem	as	melhores	marcas	e	os	melhores	produtos.	A	partir	do	momento
em	que	ele	começa	a	sofrer	assaltos,	o	consumidor	passa	a	pensar	duas	vezes
antes	de	ir	ou	deixar	o	filho	ir.	Começa	a	reputação	de	um	lugar	inseguro.	E	essa
reputação	começa	a	afetar	o	valor	de	marca.
Posso	ter	vários	tipos	de	reputação,	que	são	sempre	monocromáticas.	São
brancas	ou	pretas.	O	shopping	é	limpo	ou	é	sujo.	É	careiro	ou	barato.	É	seguro
ou	inseguro.	A	reputação	é	sempre	formada	com	sim	ou	não.	É	branco	ou	preto,
e	não	cinza.
A	imagem	é	multifacetada.	Pense	em	um	globo	espelhado	usado	no	teto	em
festas.	Ela	depende	de	quem	olha	e	a	partir	de	onde	olha.	Eu	o	acho	bonito;	tem
gente	que	o	acha	feio.
Na	construção	da	imagem,	há	os	dois	extremos	e,	no	meio,	divergências	de
opinião.	O	morador	de	uma	cidade	pequena	acha	o	shopping	local	muito	bom,
até	que	vai	a	um	empreendimento	maior,	em	uma	capital,	e	muda	de	opinião.
“Ele	era	tão	pequeno	e	eu	não	sabia”,	irá	pensar	o	frequentador.
É	possível	melhorar	a	imagem	por	meio	de	ações	como	campanhas	sociais.	Só
que	a	boa	reputação	leva	muito	tempo	para	ser	construída,	mas	pode	ser	perdida
rapidamente	por	conta	de	um	determinado	aspecto.	Uma	marca	de	carros	tinha
fama	de	fazer	automóveis	que	quebravam	fácil	e	tinham	manutenção	cara.	Ela
levou	30	anos	para	mudar	isso.
Já	a	imagem	se	muda	mais	facilmente.	Toda	a	experiência	positiva	que	se	tem
em	um	shopping	é	compartilhada,	normalmente,	com	outra	pessoa.	Cada
momento	negativo	é	contado	para	dez	pessoas.
A	reputação	é	passada	por	meio	da	comunicação,	no	boca	a	boca	ou	pelo	que	é
contado	pela	propaganda.	Um	carro	de	luxo	vira	o	sonho	de	consumo	e	sinônimo
de	qualidade	para	milhões	de	pessoas	que	jamais	o	viram	de	perto	ou	o	testaram.
O	primeiro	contato	é	pela	imagem,	mas	dali	para	a	frente	o	consumidor	passa	a
ser	alimentado	pela	informação	boca	a	boca,	fatos	positivos	ou	negativos.	Os
negativos	vão,	aos	pouquinhos,	detonando	a	eventual	imagem	positiva	formada
antes.
A	reputação	existe	para	pessoas,	empresas,	cidades	e	países	Toda	entidade	social
tem	uma	reputação.
O	plano	de	marketing	é	o	primeiro	grande	passo	para	uma	estratégia	de
marketing	bem-sucedida.	Na	fase	de	planejamento,	cabe	ao	profissional	ou	à
equipe	responsável	pela	área	antever	e	planejar	aonde	se	quer	chegar	e	como
atingir	determinado	objetivo	para	a	empresa.	Por	isso,	alguns	questionamentos
são	necessários:	qual	o	objetivo	do	negócio?	Para	onde	a	empresa	deseja
caminhar?	Definidos	os	objetivos	do	empreendimento,	é	o	momento	de	todas	as
áreas	da	companhia,	entre	elas	o	marketing,	desdobrarem-se	para	que	as	metas
sejam	atingidas.
No	caso	dos	shopping	centers,	um	bom	plano	de	marketing	contempla	diversas
variáveis.	A	primeira	delas,	e	fundamental,	é	identificar	e	analisar	quem	é	o	seu
cliente.	Por	isso,	a	aplicação	constante	de	pesquisas	é	essencial	para	conhecer	o
perfil	do	consumidor.
Porém,	não	basta	amparar-se	em	pesquisas.	Mesmo	que	elas	sirvam	como	um
bom	parâmetro	e	ofereçam	elementos	para	o	norteamento	das	ações,	o
profissional	de	marketing	não	deve	contentar-se	com	os	números	e	as	planilhas
das	sondagens	quantitativas	e	qualitativas.	Para	conhecer	o	consumidor,	ele	deve
conversar	com	os	lojistas,	estar	informado	sobre	as	notícias	do	Brasil,	entender	e
analisar	a	macroeconomia	(que	vai	ter	reflexos	diretos	e	indiretos	no
empreendimento),	participar	de	eventos	que	possam	agregar	informações	etc.	Ou
seja,	conhecer	as	tendências	de	mercado	e	o	contexto	sociofinanceiro	do	País.	Se
a	economia	brasileira	vai	mal,	é	possível	que	haja	uma	queda	nas	vendas,	o	que
vai	exigir	ações	em	todas	as	áreas	administrativas.
As	pesquisas	oferecem	um	retrato	do	momento,	mas	para	a	execução	de	um	bom
plano	de	marketing	é	necessário	um	conjunto	de	informações	que	abranja	desde
dados	macro	até	os	mais	segmentados,	como	análises	da	concorrência	e
equipamentos	existentes	na	região	–	parques	de	diversões,	hotéis	etc.	O
empreendimento	também	concorre	com	outras	opções	de	lazer	e	entretenimento,
como	viagens	e	restaurantes.
O	bom	plano	de	marketing	deve	levar	em	consideração	que	o	mall,	hoje	em	dia,
não	é	apenas	um	centro	de	compras.	É	o	lugar	do	passeio,	do	mundo	mágico,
onde	tudo	é	colorido	e	dá	certo,	nada	pode	dar	errado.	Podemos	fazer	uma
analogia	com	as	férias,	quando	tudo	deve	acontecer	conforme	o	planejado	–
hotéis,	passeios,	clima,	refeições	etc.
O	planejamento	de	marketing	exige	a	análise	de	todas	essas	variáveis	(macro	e
micro)	e,	a	partir	daí,	o	desenvolvimento	de	um	plano	que	encaixe	o
empreendimento	nesse	contexto.	Atualmente,	a	mudança	de	interesses	vem
transformando	os	hábitos	de	compra	dos	consumidores	e	o	mall	deve,	sempre,
acompanhar	asmudanças	e	tendências.
De	maneira	geral,	um	plano	de	marketing	deve	responder	às	seguintes	questões:
–	Aonde	a	empresa	quer	chegar	(visão)?
–	Qual	o	objetivo	do	marketing?
–	Como	fazer	para	que	os	resultados	sejam	atingidos?
–	Quais	informações	são	necessárias?
A	projeção	do	futuro	depende	também	do	acúmulo	de	experiências	adquiridas	no
passado.	É	comum	os	gerentes	de	marketing	não	avaliarem	as	ações	feitas
anteriormente	e	os	erros	e	acertos	cometidos	em	projetos	já	realizados.	Uma
reflexão	e	a	análise	detalhada	dos	trabalhos	anteriores	permitem	discernir	o	que
vale	a	pena	repetir	–	e	aprimorar	–	e	o	que	deve	ser	abolido.
Em	geral,	os	departamentos	administrativos	entram	em	um	novo	ano	com	novas
ideias,	sem	mensurar	as	iniciativas	executadas	no	ano	anterior.	Quando	não	há
essa	reflexão,	a	probabilidade	de	que	sejam	cometidos	os	mesmos	erros	é	muito
grande,	já	que	o	profissional	pode	ter	o	feeling	para	os	projetos,	mas	está
desprovido	de	informações	que	podem	auxiliar	e	dar	embasamento	às	decisões	a
serem	tomadas	no	futuro.
Com	a	concorrência	cada	vez	mais	acirrada,	em	especial	nos	grandes	centros
urbanos,	os	shopping	centers	precisam,	cada	vez	mais,	estimular	os
colaboradores	para	que	sejam	criados	diferenciais	em	relação	aos	concorrentes.
A	partir	dessa	criatividade	é	que	serão	construídos	modelos	que	tornem	a
experiência	do	consumidor	algo	memorável,	cativando	o	cliente.	A	diferenciação
vai	ter	reflexos	positivos	nas	vendas.
✻	O	MARKETING	ENQUANTO	PARTE	DO	NEGÓCIO
Historicamente,	as	equipes	e	os	profissionais	responsáveis	pelas	áreas	de
marketing	dos	shoppings	raramente,	ou	nunca,	comprometeram-se	com	os
resultados	globais	do	empreendimento.	O	compromisso	sempre	foi	muito	mais
focado	e	restrito	a	eventos,	à	área	de	comunicação.	A	preocupação	concentra-se
em	boas	campanhas	promocionais	nas	datas	de	varejo,	campanhas	institucionais
e	com	uma	bonita	decoração	de	Natal.
Nos	últimos	anos,	essa	visão	estreita	tem	mudado.	Se	antes	o	departamento	de
marketing	resumia-se	à	parte	de	comunicação	e	eventos,	hoje	em	dia	o
marketing	em	shopping	centers	é	voltado	para	a	área	de	negócios.	Trata-se	de	um
executivo	que	está	sentado	na	cadeira	do	marketing.	É	um	profissional	que	tem
uma	visão	global	do	empreendimento	e	trabalha	na	criação	de	experiências	que
aumentem	a	interação	da	marca	com	o	consumidor	em	diferentes	momentos,
com	resultados	positivos.	Para	gerar	esses	resultados,	o	gerente	de	marketing
tem	que	contar	com	um	ingrediente	importante:	a	criatividade	nas	ações
estratégicas	e	táticas	de	marketing,	mas	também	a	participação	em	decisões
macro,	importantes	para	o	negócio.
Diante	da	concorrência	cada	vez	mais	acirrada,	não	é	exagero	afirmar	que,	nos
próximos	anos,	se	destacarão	apenas	os	empreendimentos	que	tiverem	um	bom
equipamento,	com	um	mix	de	lojas	diversificado,	que	vá	ao	encontro	dos	anseios
dos	frequentadores,	além	de	um	diferencial	relevante.
Esse	diferencial	tem	a	ver	com	o	fato	de	que	o	mix,	por	mais	diversificado	que
seja,	muitas	vezes	é	semelhante	ao	do	mall	vizinho.	O	que	muda	é	a	experiência
do	consumidor	no	local,	a	atmosfera,	o	atendimento,	o	serviço	prestado	etc.,	ou
seja,	o	que	se	faz	de	diferente.	São	questões	que	geram	o	“encantamento”,	além
de	aumentar	a	frequência.
✻	REINVENÇÃO	DO	MARKETING
O	departamento	de	marketing	deve	desenvolver	ações	amparadas	em	dois
pontos:
–	Utilizar	a	criatividade	para	criar	uma	boa	experiência	para	o	consumidor	(o
encantamento).
–	Como	essa	boa	experiência	vai	refletir-se	no	desempenho	do	empreendimento
como	um	todo.
O	plano	de	marketing,	que	antes	era	focado	apenas	em	ações	de	comunicação,
necessita	de	outro	tipo	de	construção	e	aplicação,	focado	em	números,	metas,
expectativas	de	resultados	e	conhecimento	global	do	mercado	de	shopping
centers.	Mais	uma	vez,	é	necessário	estar	amparado	em	pesquisas	que	forneçam
as	informações	necessárias	para	um	plano	consistente	e	que	balizem	as	decisões
a	serem	tomadas.
Um	bom	projeto	deve	levar	em	consideração:
–	Conhecimento	da	situação	socioeconômica	do	País	e	da	região	onde	o
shopping	está	inserido.
–	Como	o	entretenimento	faz	parte	do	cotidiano	das	pessoas.
–	Como	desenvolver	e	levar	novas	experiências	para	os	consumidores,	com
propostas	criativas	e	que	criem	um	diferencial	em	relação	à	concorrência.
–	Mensuração	dos	resultados:	utilização	de	pesquisas	para	saber	se	a	meta	inicial
foi	atingida	ou	não.
✻	LOJISTAS	E	CONSUMIDORES	FINAIS
O	plano	de	marketing	deve	levar	em	consideração	os	dois	públicos-alvo:	os
lojistas	e	os	consumidores	finais.	Cada	vez	mais,	os	lojistas	são	considerados
parceiros	estratégicos	no	empreendimento,	deixando	no	passado	a	imagem	de
um	inquilino	comercial	que	vive	de	fazer	queixas	à	administração.	Por	estar	em
contato	direto	com	o	consumidor,	o	lojista	é	uma	importante	fonte	de
informações	sobre	os	hábitos	e	o	perfil	do	cliente,	tornando-se	um	componente
importante	no	embasamento	técnico	do	plano	de	marketing.
✻	POSICIONAMENTO
Uma	das	matrizes	básicas	necessárias	para	a	construção	do	marketing	é	o
posicionamento	do	shopping	center.	Não	é	raro	que	muitos	gerentes	de
marketing	desconheçam	o	real	posicionamento	do	mall,	muitas	vezes	traduzido
apenas	como	“de	classe	A	ou	B”.	Só	essa	informação	não	basta	para	entender	o
posicionamento,	que	depende	de	outras	variáveis,	como	perfil	do	consumidor,
localização,	composição	do	mix	de	lojas	e	relação	entre	lojistas	e	consumidores.
Alinhado	com	outras	áreas	administrativas,	o	marketing	desempenha	um	papel
importante	no	trabalho	de	posicionamento,	já	que	é	o	departamento	que	mais
conhece	e	lida	com	o	público	no	cotidiano	–	o	que	realça	o	papel	da	área	no
empreendimento	como	um	todo.	Por	isso,	os	empreendedores	devem	abrir	um
espaço	cada	vez	maior	para	o	setor	de	marketing	na	administração	do	shopping.
Por	outro	lado,	os	profissionais	devem	ampliar	suas	experiências	e	a	base	de
conhecimento,	utilizando-o	para	conquistar	resultados	para	o	negócio.
No	geral,	os	shoppings	ainda	estão	atrasados	em	relação	a	outros	segmentos,	no
que	diz	respeito	ao	planejamento	de	marketing,	ainda	muito	concentrado	em
eventos	pontuais.
✻	MENSURAÇÃO	DE	RESULTADOS	E	PROMOÇÕES
As	pesquisas	são	elementos	importantes	para	a	mensuração	de	resultados	de
ações	desenvolvidas	no	plano	de	marketing.	Trata-se	de	ferramentas	importantes,
em	uma	fase	em	que	é	necessário,	cada	vez	mais,	otimizar	os	recursos	destinados
ao	setor.	Há	casos	de	empreendimentos	que	gastam	muito	dinheiro	em	ações	que
não	são	relevantes,	pelo	simples	fato	de	não	medirem	o	resultado	de	vendas	e
fluxo.
Bons	exemplos	são	as	promoções.	Estudos	revelam	que	é	baixa	a	relação	entre	a
promoção	e	o	aumento	de	público	frequentador	e	das	vendas,	ou	seja,	uma
promoção	de	distribuição	de	cupons	para	sorteios	de	carros	contribui	muito
pouco	para	o	aumento	real	de	frequentadores.
Diante	disso,	por	que	os	administradores	continuam	realizando	as	promoções?
Em	primeiro	lugar,	porque	os	resultados	delas	são	pouco	mensurados	pelos
shoppings.	Em	segundo	lugar,	a	extinção	desse	tipo	de	ação	pode	provocar	uma
reação	negativa	por	parte	dos	lojistas,	geralmente	resistentes	às	mudanças.	Caso
eles	vendam	menos	em	uma	data	comemorativa	em	que	não	tenha	ocorrido	um
sorteio	de	grande	porte,	como	no	Dia	das	Mães	ou	dos	Pais,	será	alta	a
probabilidade	de	o	comerciante	creditar	os	resultados	negativos	à	falta	de
promoções.
Finalmente,	uma	promoção	denota	uma	mensagem	grande	em	termos	de	marca
do	shopping.	Quando	há	o	sorteio	de	uma	BMW	ou	de	um	carro	popular,	são
duas	mensagens	diferentes	para	o	consumidor.	A	promoção,	em	termos
institucionais,	contribui	para	a	formação	e	consolidação	da	marca.	Ela	pode	não
resultar	em	aumento	do	fluxo	e	das	vendas,	mas	ajuda	na	construção	da	marca	e
no	posicionamento	do	empreendimento.
O	grande	desafio,	nesse	caso,	é	encontrar	alternativas	para	substituir	as	ações
tradicionais	e	que	sejam	capazes	de	aumentar	vendas	e	fluxo	de	pessoas	e
veículos.
✻	COMUNICAÇÃO	VISUAL
O	plano	de	marketing	deve	contemplar	uma	linha	de	comunicação	consistente	e
alinhada	ao	seupúblico.	É	inaceitável	que,	a	cada	temporada,	a	linha	criativa
mude	radicalmente,	gerando	uma	grande	confusão	na	cabeça	do	consumidor.
Deve	haver	uma	evolução	e	adaptação,	como	fazem	os	grandes	bancos	de	varejo,
que,	apesar	de	atualizarem	constantemente	suas	campanhas,	jamais	mudam	as
cores.	O	Bradesco	é	identificado	pela	cor	vermelha.	O	Itaú,	pela	laranja	e	azul.	E
assim	por	diante.
Cada	vez	mais	é	necessário	que	o	gerente	de	marketing	profissionalize-se	e
participe	das	discussões	sobre	o	mall	como	um	todo.	Além	de	produzir	um	bom
plano	de	marketing,	o	profissional	deve	auxiliar	na	definição	do	mix	de	lojas	e
das	prioridades	nos	investimentos	de	infraestrutura,	entre	outras	atribuições.	Se
um	empreendimento	quer	posicionar-se	como	sustentável	e	ambientalmente
correto,	é	importante	ter	em	seu	mix	as	marcas	que	lidem	com	produtos	naturais.
E	isso	deve	ser	apontado	pelo	marketing.
Diante	disso,	conclui-se	que	a	profissionalização	e	a	interação	com	outras	áreas	é
essencial	para	os	planos	e	departamentos	de	marketing	nos	shoppings	brasileiros.
O	gerente	do	departamento	deve,	cada	vez	mais,	comportar-se	como	um
executivo	e	menos	como	um	profissional	da	comunicação.	Caso	contrário,	a
gestão	de	marketing	em	shoppings	continuará	restrita	às	ações	pontuais	sem
necessariamente	gerar	resultado	para	o	negócio.
De	acordo	Peter	Drucker,	especialista,	considerado	o	“pai”	do	marketing
moderno:	“O	objetivo	do	marketing	é	conhecer	seus	consumidores	com	tanta
profundidade	que,	quando	seus	clientes	potenciais	depararem	com	seu	produto,
se	ajustarão	tão	bem	a	eles	que	se	venderão	sozinhos.”
✻	PESQUISAS	E	ESTRATÉGIAS	DE	MARKETING
A	pesquisa	pode	ser	entendida	como	um	processo	de	construção	do
conhecimento	que	tem	como	metas	principais	gerar	novos	conhecimentos	e/ou
corroborar	ou	refutar	algum	conhecimento	preexistente.	A	pesquisa,	como
atividade	regular,	também	pode	ser	definida	como	o	conjunto	de	atividades
orientadas	e	planejadas	para	a	busca	de	um	conhecimento.
Elas	são	importantes	para	a	gestão	global	do	empreendimento,	no	qual	o
marketing	é	uma	das	ferramentas	de	trabalho	à	disposição	dos	gestores.	Do
ponto	de	vista	estratégico,	podemos	dizer	que	a	pesquisa	subsidia	a	definição	e	a
direção	a	ser	seguida	por	um	empreendimento.	Ao	marketing	cabe	a
operacionalização	dessa	estratégia.
Um	dos	maiores	desafios	atuais	dos	shopping	centers	é	trabalhar	o	processo	de
segmentação	de	marcas	e	o	posicionamento	dos	diferentes	empreendimentos.
Durante	anos,	não	era	necessário	aos	shoppings	um	posicionamento	de	marca
diferenciado	para	atrair	o	público.	Afinal,	havia	poucas	marcas	e	a	concorrência
entre	os	malls	era	pequena.	Hoje	em	dia,	municípios	de	porte	médio	e	que	até
algum	tempo	atrás	possuíam	apenas	um	shopping	hoje	têm	três	ou	quatro.	Nas
grandes	cidades,	a	distância	entre	os	novos	empreendimentos	é	cada	vez	menor;
portanto,	a	simples	ocupação	geográfica	do	espaço	vai	deixando	de	ser
suficiente,	o	que	torna	necessário	oferecer	diferenciais	para	atrair	o	público	em
uma	mesma	área	de	influência.
Aqui	se	encontra	uma	das	grandes	contribuições	da	pesquisa	de	mercado	ao
negócio	de	shopping	centers,	trabalhando	questões	como:
–	Definição	do	posicionamento	diferencial	do	empreendimento.
–	Alinhamento	das	marcas	presentes	no	mall	ao	posicionamento.
–	Retenção	dos	consumidores	no	shopping.
–Maximização	da	satisfação	dos	consumidores.
–Aproveitamento	do	fluxo	de	consumidores	para	as	diferentes	lojas	do	shopping.
–Maximização	da	performance	de	vendas	das	lojas	e	categorias	dentro	de	um
empreendimento.
–Áreas	quentes	e	frias	da	loja	e	do	mall.
–Produtos/marcas	que	são	carros-chefe,	ímãs,	de	nicho	e	reposicionáveis	de	cada
categoria.
–Influências	do	merchandising	e	das	promoções	no	processo	de	compra	do
consumidor.
É	necessário	salientar	que	a	busca	pela	compreensão	do	consumidor	e	dos	seus
desejos	passa	necessariamente	pelo	conhecimento	de	como	ele	funciona,	isto	é:
–Biologicamente:	o	corpo,	a	mente,	a	capacidade	intelectual	etc.
–Socialmente:	como	ele	interage	com	as	outras	pessoas	e	convive	em	diferentes
culturas	e	sociedades.
Muitas	análises	são	feitas	erroneamente,	pela	falta	de	conhecimento	de	como	os
indivíduos	funcionam.	Outras	vezes	o	erro	se	dá	em	função	da	contaminação	por
pressupostos.	Alguns	profissionais	de	pesquisas	acreditam	que	não	estão	sob	as
mesmas	leis	biológicas,	sociais	e	psicológicas	dos	consumidores.
✻	MAXIMIZANDO	O	APROVEITAMENTO	DOS	FREQUENTADORES	DE
UM	SHOPPING
Estudos	específicos	revelam	o	grau	de	satisfação	do	consumidor	e	a	correlação
entre	os	números	apresentados.	As	estatísticas	mostram	que	há	uma	correlação
de	95%	de	clientes	encantados	com	o	fato	de	que	pretendem	voltar	ao	shopping
center.	Na	outra	ponta,	98%	dos	clientes	insatisfeitos	(de	um	universo	de	100%
de	insatisfeitos)	não	pretendem	voltar	e	não	recomendam	o	mall	em	questão.
Por	isso,	é	importante	identificar	os	elementos	que	impactam	na	satisfação	do
consumidor,	o	peso	de	cada	um	na	opinião	dos	frequentadores	e	como	agir	de
maneira	corretiva,	de	modo	a	melhorar	os	índices	de	satisfação.
Identificar	os	elementos	que	impactam	a	satisfação	e	qual	o	peso	de	cada	um
deles	é	importante	para	que	o	shopping	tenha	informações	para	estabelecer	as
prioridades	e	aplicar	os	recursos,	inclusive	os	do	marketing.
✻	ENTENDENDO	AS	PECULIARIDADES	DO	CONSUMIDOR
BRASILEIRO
As	pesquisas	aplicadas	no	País	pecam	por	fazerem	uma	abordagem
excessivamente	literal	do	consumidor	em	uma	realidade	em	que,	culturalmente,
as	pessoas	são	excessivamente	flexíveis.	Em	comparação	com	o	europeu,	por
exemplo,	o	brasileiro	tende	a	ser	mais	complacente	e	menos	rigoroso	nas
respostas.	Isso	exige	do	pesquisador	critérios	rígidos	para	selecionar	o	que	é	ou
não	importante	nas	respostas	e	informações	fornecidas	pelos	entrevistados,	pois
há	o	perigo	da	não	discriminação	correta	do	que	é	relevante	ou	não.
Em	relação	a	outros	povos,	o	brasileiro	é	considerado	tolerante,	complacente	e
cordial	quando	responde	às	pesquisas.
No	Brasil,	os	números	pouco	falam.	Justamente	pela	natureza	cordial	e	gentil	da
população,	que	tende	a	ser	tolerante	quando	perguntada	sobre	a	satisfação
pessoal.	Um	bom	exemplo	é	o	caso	do	executivo	alemão	de	uma	multinacional
que,	ao	desembarcar	no	Brasil,	encomendou	uma	pesquisa	para	avaliar	a
atratividade	de	novos	produtos	para	os	consumidores.
Ao	se	defrontar	com	índices	entre	60%	e	70%	de	pessoas	que	demonstraram
intenção	de	comprá-los,	o	executivo	acreditava,	literalmente,	ter	descoberto	a
América.
Mas	a	alta	receptividade	aparente	escondia	outra	realidade.	No	Brasil,	em	média,
quando	se	faz	uma	pesquisa	de	intenção	de	compra,	65%	dos	entrevistados
dizem	que	pretendem	comprar,	independentemente	de	quererem	mesmo	adquirir
a	mercadoria	ou	não.	Por	isso,	quando	o	índice	de	intenção	de	compra	exibido	na
pesquisa	é	de	70%,	podemos	interpretar	que,	na	verdade,	apenas	5%	realmente
pretendem	comprar	aquele	produto.
Testes	realizados	sobre	extensas	bases	de	dados	mostram	que,	em	uma	escala	de
0	a	10,	é	necessário	levar	em	consideração	apenas	as	notas	extremas	para	medir
a	real	satisfação	dos	clientes.	Logo,	apenas	quem	forneceu	nota	10	pode	ser
considerado	satisfeito,	enquanto	os	insatisfeitos	normalmente	são	aqueles	que
dão	notas	de	0	a	7.
✻	ENTENDENDO	COMO	O	CONSUMIDOR	REAGE	ÀS	AÇÕES	DE
COMUNICAÇÃO
As	pesquisas	são,	também,	importantes	ferramentas	para	auxiliar	o	departamento
de	marketing	a	desenvolver	estratégias	de	comunicação	para	atrair	e	reter	o
público	no	mall.
Nos	últimos	anos,	o	varejo	brasileiro	tem	desenvolvido	atividades	de
comunicação	com	baixa	diferenciação,	excessivamente	“comoditizadas”.	Nesse
ambiente,	como	captar	a	atenção	dos	consumidores	com	ações	de	comunicação?
Em	uma	época	em	que	as	pessoas	são	bombardeadas,	todos	os	dias,	por	um
excesso	de	informações	de	diversos	tipos,	em	todas	as	áreas	(jornalismo,
publicidade,	internet	etc.),	como	diferenciar	a	comunicação	dos	diversos
shoppings?
As	pesquisas	–	quantitativas,	qualitativas	ou	de	outros	tipos	–	são	ferramentas
extremamente	importantes	nesseprocesso.
É	importante	entender	o	que	muitas	vezes	os	números	não	dizem	explicitamente
para	compreender	os	elementos	que	traduzem	realmente	o	desejo	e	as
motivações	dos	consumidores.	Técnicas	de	análise	multidimensionais	podem
ajudar	extremamente	a	perceber	o	não	dito,	o	não	verbalizado,	ao	permitirem
depreender	a	estrutura	íntima	das	informações	obtidas.
✻	PARTICULARIDADES	DO	USO	DE	PESQUISA	NO	BRASIL
Diante	dessas	questões,	como	deve	ser	a	análise	correta	das	estatísticas?
–Nas	escalas,	para	medir	a	aderência	a	uma	ideia	ou	a	satisfação	de	clientes,
devem-se	levar	em	consideração	apenas	as	notas	máximas	(o	ponto	10	da
escala).
–Use	técnicas	de	estatísticas	e	análises	mais	sofisticadas,	que	analisem	toda	a
estrutura	de	resposta	dos	indivíduos	simultaneamente,	nunca	a	fragmentação	das
tabulações	tradicionais	de	dados.	As	referidas	análises	multidimensionais	são
fundamentais	nas	diferentes	aplicações	de	pesquisa	de	mercado	em	shopping
centers	no	Brasil.
–Há	algo	ainda	mais	relevante	que	o	uso	de	escalas	corretas,	técnicas	estatísticas
avançadas	e	as	suas	interpretações:	o	grande	desafio	nas	pesquisas	está	na
interpretação	dos	dados	associada	à	compreensão	da	dinâmica	e	do	modelo	do
negócio	shopping.	Não	adianta	ser	pesquisador,	é	preciso	entender	do	negócio.	É
frequente	o	pesquisador	ser	um	alienígena	no	negócio.	Isso	provoca	voos
rasantes,	superficiais,	sem	a	profundidade	necessária	para	assessorar	o	gestor.	O
negócio	de	shopping	centers	evoluiu,	sofisticou-se.	Os	gestores	ganharam
experiência	e	maturidade.	O	pesquisador	não	pode	pecar	pela	superficialidade.
✻	PESQUISAS	COM	OS	LOJISTAS
A	realização	de	pesquisas	junto	aos	lojistas	deve	levar	em	consideração	algumas
diferenças	em	relação	ao	público	em	geral.	A	principal	delas	é	que	o	lojista	se
apresenta	como	um	entrevistado	mais	crítico	do	que	o	comprador.	Não	é	raro	ele
enxergar	o	empreendimento	como	um	“inimigo”	por	causa	de	questões	e
problemas	relacionados	ao	dia	a	dia	do	convívio	entre	as	lojas	e	o	centro	de
compras.
No	caso	específico,	a	postura	do	entrevistador	e	a	análise	dos	resultados	obtidos
devem	procurar	diferenciar	as	questões	e	queixas	relevantes	de	um	simples
“resmungo”	do	lojista.
Outro	fato	que	merece	atenção	é	aquele	em	que	o	lojista	usa	a	pesquisa	apenas
como	um	meio	de	negociação	para	obter	benefícios,	destacando	problemas	ou
questões	que	são	bem	menos	graves	do	que	os	colocados	na	pesquisa.	Assim
como	em	uma	empresa,	onde	raramente	funcionários	tecem	elogios	à
corporação,	os	lojistas	de	shoppings	tendem	a	ser	mais	críticos	em	suas	opiniões.
Por	isso,	a	exemplo	das	sondagens	junto	ao	público	em	geral,	é	importante:
–Criar	parâmetros	de	avaliação	com	índices	claros	de	resultados	e	que	sejam	os
mais	próximos	possíveis	da	realidade.
–Compreender	os	elementos	diferenciais	nas	análises	feitas	com	o	varejo
(endomarketing).
✻	PESQUISAS	E	O	COMÉRCIO	ELETRÔNICO
As	pesquisas	podem,	também,	subsidiar	os	shopping	centers	diante	das
mudanças	recentes	ocorridas	no	varejo.	Estudos	mostram	que,	enquanto	o	varejo
tradicional	cresceu	de	maneira	muito	tímida	nos	últimos	anos,	o	comércio
eletrônico	avança	cada	vez	mais.	O	consumidor,	muitas	vezes,	vai	até	a	loja	para
conhecer	e	escolher	a	mercadoria	desejada,	mas	depois	efetua	a	compra	pela
internet.
Novas	e	constantes	pesquisas	são	necessárias	para	que	os	gestores	descubram
maneiras	para	aumentar	e	reter	o	público	consumidor	nos	malls	nos	próximos
anos.	Entre	os	desafios	que	se	colocam	para	o	futuro	dos	empreendimentos	e	que
devem	ser	analisados	por	meio	de	pesquisas	estão:
–Como	os	malls	podem	atrair	o	consumidor	nos	próximos	anos?
–Como	atrair	os	jovens	para	os	espaços	físicos?
–Como	deve	ser	composto	o	mix	de	lojas	e	dos	espaços	de	lazer?
O	desafio	atual	do	marketing	de	shopping	centers	é	estruturar-se	para	um	futuro
cada	vez	mais	presente.	Será	necessário	lidar	menos	com	as	questões	táticas	do
dia	a	dia	e	mais	com	as	estratégicas.
Também	será	necessário	pensar	em	como	defender	esse	“asset”	físico	fantástico
dos	empreendimentos,	diante	da	virtualização	do	mercado	consumidor.	Qual	o
papel	a	ser	desempenhado	pelos	equipamentos	físicos	no	novo	mundo	que	se
avizinha?	Essa	é	uma	questão	estratégica	crítica	para	qual	a	pesquisa	de	mercado
pode	ser	um	excelente	instrumento.
✻	PESQUISAS	DE	OPINIÃO
A	importância	das	pesquisas	de	mercado	não	se	restringe	ao	marketing.	Elas
interessam	ao	empreendedor	de	forma	muito	mais	ampla,	desde	o	planejamento
até	a	manutenção	das	operações.	Afinal,	toda	e	qualquer	sondagem	nasce	a	partir
de	dúvidas	que	devem	ser	esclarecidas	a	partir	da	fase	de	planejamento	do
empreendimento,	tais	como:	qual	deve	ser	a	localização	do	futuro	shopping
center?	A	que	público	ele	será	dirigido	e	como	deve	ser	o	mix	de	lojas?	Muitas
das	questões	relativas	ao	potencial	de	mercado	são	analisadas	por	meio	do
geomarketing	(um	dos	temas	deste	capítulo	que	será	detalhado	na	sequência).
As	pesquisas,	no	caso	da	gestão	do	marketing,	devem	ser	aplicadas	para	o
conhecimento	e	norteamento	das	ações	realizadas	nos	famosos	“quatro	Ps”:
produto,	preço,	pontos	de	venda	e	propaganda.	Aos	quatro	pode-se	acrescentar
um	quinto	“P”:	o	público.	Ele	também	constitui	força	de	atração	do	mall,	já	que,
muitas	vezes,	a	escolha	de	determinado	destino	de	compras	se	dá	pela	sensação
de	pertencimento	que	os	consumidores	esperam	vivenciar	ao	frequentar	os
mesmos	ambientes	que	seu	target	aspiracional	de	indivíduos.
Na	fase	operacional,	as	pesquisas	de	opinião	pública	são	essenciais	para	orientar
os	rumos	do	mall	a	partir	da	opinião	dos	lojistas	e,	principalmente,	dos
frequentadores.	É	necessário	compreender	que	o	mercado	é	dinâmico,	os
públicos	mudam	ao	longo	dos	anos	e	as	próprias	regiões	onde	os
empreendimentos	estão	instalados	sofrem	transformações	urbanas,	o	que
interferirá	na	frequência	e	no	perfil	do	público.	E	as	pesquisas	são	importantes
para	detectar	e	acompanhar	essas	mudanças.
Em	grandes	cidades	como	São	Paulo,	antigos	galpões	de	fábricas,	por	exemplo,
cedem	espaço	a	torres	de	escritórios	ou	prédios	residenciais,	transformando	as
antes	regiões	industriais	em	áreas	comerciais,	residenciais	e	de	uso	misto,
algumas	vezes	de	alto	padrão.	A	consequência	direta	é	a	mudança	do	perfil	do
público	que	passa	a	frequentar	aquele	shopping	center,	o	que	exige	constantes
pesquisas	de	opinião	para	acompanhar	as	demandas	dos	frequentadores	e
lojistas.
Um	bom	exemplo	de	mudança	estratégica	ocorreu	na	zona	sul	de	São	Paulo
(SP),	com	o	Shopping	SP	Market.	Na	época	em	que	foi	planejado,	no	final	do
século	passado,	a	proposta	inicial	era	que	ele	funcionasse	como	um	outlet.	As
mudanças	urbanas	ocorridas	na	região	em	que	ele	está	instalado	–	avenida	das
Nações	Unidas	(região	de	Interlagos),	importante	polo	de	desenvolvimento
imobiliário	da	cidade	de	São	Paulo	–	tornou	obrigatório	o	reposicionamento	para
atender	a	um	público	mais	exigente,	oriundo	dos	diversos	novos	bairros	que	se
desenvolveram	em	sua	zona	de	abrangência.
Um	levantamento	da	área	de	influência	também	é	importante	para	o
planejamento	do	marketing.	Mais	uma	vez	o	geomarketing	é	uma	ferramenta	útil
e	necessária	para	uma	radiografia	da	região	em	questão.	Dessa	maneira,	a	área
de	influência	pode	ser	maior	ou	menor	da	que	a	imaginada	inicialmente,	por
questões	como	sistema	viário	local,	oferta	de	transporte	coletivo	etc.
Regiões	com	alta	concentração	de	escritórios	costumam	apresentar	trânsito	ruim
nos	horários	de	pico,	o	que	dificulta	a	atração	de	frequentadores	de	outras
regiões.	Por	outro	lado,	o	trânsito	pesado	acaba	abrindo	oportunidades	de
negócios,	como	restaurantes	e	bares	para	happy	hour,	cinemas	e	academias	de
ginástica.	São	atividades	que	podem	se	beneficiar	da	espera	por	uma	melhor
fluidez	do	trânsito.
A	separação	mais	clássica	é	a	que	divide	pesquisas	em	quantitativas	e
qualitativas.	A	pesquisa	quantitativa	é	aquela	que	está	mais	preocupada	com
porcentuais.	Os	produtos	finais	são	as	tabelas	com	porcentagens	de	respostas
sobre	o	assunto	abordado.	Os	resultados	são	mais	objetivos	e	superficiais,	com
menor	aprofundamentodos	temas.	Geralmente	são	utilizadas	para	captação	de
informações	como	dados	demográficos,	classes	sociais	do	público	pesquisado
etc.
Caso	o	empreendedor	queira	compreender	melhor	as	motivações,	opiniões	e
desejos	dos	frequentadores,	vai	recorrer	às	pesquisas	qualitativas.	O	objetivo
dessas	sondagens	é	aprofundar	temas	de	interesse	do	shopping	junto	ao
consumidor,	tais	como:	por	que	ele	faz	determinada	escolha,	quais	os	desejos
reais	de	consumo,	como	ele	seleciona	os	produtos	que	deseja	adquirir	e	como
são	escolhidos	os	locais	de	compras.
As	pesquisas	qualitativas	podem	ser	divididas	da	seguinte	maneira:
–Dinâmica	de	grupo	:	é	selecionado	um	grupo	com	características
homogêneas	(classe	social,	faixa	etária,	renda	familiar)	que	vai	responder	e
discutir	determinada	questão	proposta	pelo	moderador,	como	a	satisfação
com	o	mix	de	lojas	do	shopping.	As	dinâmicas	realizadas	pelos	institutos	de
pesquisa	são	muito	comuns	e	devem	ser	conduzidas	por	um	entrevistador
experiente,	para	que	sejam	conquistados	os	resultados	esperados	e	as
respostas	para	as	questões	propostas.
–Entrevista	com	profundidade	:	é	feita	uma	entrevista	individual,
geralmente	utilizando-se	um	gravador.	Nesse	caso,	as	questões	apresentadas
pelo	empreendedor	serão	debatidas	em	profundidade	com	o	entrevistado.
Mesmo	com	a	riqueza	de	informações	geradas,	seja	nas	dinâmicas	ou	nas
entrevistas	individuais,	as	pesquisas	também	estão	sujeitas	a	interpretações
errôneas	e	que	desviem	o	foco	do	objetivo	inicial.	Daí	a	importância	de	um
moderador	experiente	e	bem	preparado	para	conduzir	as	questões	do	grupo	e
evitar	possíveis	dispersões	dos	assuntos	analisados	ou	a	perda	do	objetivo.
É	comum,	por	exemplo,	que	em	determinadas	dinâmicas	apareça	ao	menos	um
entrevistado	com	opiniões	contundentes	e	que,	portanto,	sejam	mais	hábeis	para
influenciar	e	conduzir	a	opinião	dos	demais	entrevistados.	Eles	podem	tornar-se
“líderes”,	cujas	opiniões	influenciam	a	dos	outros,	colocando	em	risco	a
imparcialidade	e	a	espontaneidade	das	respostas	dos	demais	entrevistados.
Um	bom	exemplo	é	uma	pesquisa	feita	há	algum	tempo	para	o	mercado
imobiliário.	Um	dos	integrantes	do	grupo	da	pesquisa	qualitativa	era	uma	pessoa
conhecida	da	mídia.	Logo,	o	que	ele	respondia	ou	discutia	na	dinâmica	acabava,
naturalmente,	tendo	uma	ressonância	maior	na	opinião	dos	demais	colegas	de
grupo.
✻	COMBINAÇÃO	DE	PESQUISAS
No	geral,	as	duas	técnicas	clássicas	de	pesquisas	(quantitativas	e	qualitativas)
são	boas	e	apresentam	resultados	bastante	satisfatórios.	O	ideal	é	que,	sempre
que	possível,	haja	uma	combinação	dos	dois	tipos:	a	qualitativa,	para	que
emerjam	questões	mais	profundas,	e	a	quantitativa,	para	mensurar	e	tabular
estatísticas	sobre	os	assuntos.
Há	certa	tendência	entre	os	pesquisadores	a	considerar	que	a	pesquisa	qualitativa
deve	anteceder	a	quantitativa.	No	caso,	a	qualitativa	seria	uma	sondagem	que
forneceria	informações	detalhadas	que,	em	um	segundo	momento,	serviriam
como	base	de	informações	para	a	construção	de	um	questionário	a	ser	aplicado
na	pesquisa	quantitativa.	Esse	método,	porém,	às	vezes	não	é	eficiente.	Para
evitar	problemas	e	alcançar	os	resultados	desejados,	deve-se	considerar	sempre
que	a	pesquisa	quantitativa	serve	para	quantificar	resultados	e	produzir	índices.
Já	a	qualitativa	é	muito	eficiente	para	a	análise	de	questões	comportamentais.
✻	OUTROS	TIPOS	DE	PESQUISA
Observacional:	o	pesquisador	não	conversa	com	ninguém.	Ele	passa	horas	ou
dias	em	um	determinado	lugar	–	no	caso,	um	shopping	center	ou	um	setor	dele
(praça	de	alimentação,	por	exemplo)	–	apenas	observando	o	comportamento	dos
frequentadores.	Ele	deve	ter	uma	grande	habilidade	e	capacidade	de	observação
para,	durante	o	trabalho,	mensurar	questões	como:
–Por	quanto	tempo	as	pessoas	circulam	pelos	corredores	do	mall	?
–Onde	entram?	Quais	as	vitrines	que	chamam	mais	a	atenção?
–Qual	o	roteiro	médio	traçado	pelos	frequentadores?
–Como	utilizam	as	dependências	comuns?	Quais	as	áreas	mais	visitadas	etc.?
Neurociência:	os	pesquisados	são	submetidos	a	situações	reais	ou	de
laboratório	e	as	sinapses	do	cérebro	são	analisadas	de	acordo	com	os
estímulos	cerebrais.	Nesse	caso,	o	entrevistado	não	fala	muito,	pois	suas
reações	são	monitoradas	e	analisadas	em	laboratórios.
Esse	tipo	de	monitoramento	é	muito	utilizado	na	indústria	de	consumo	de	massa,
como	o	setor	de	alimentação.	No	varejo,	ainda	é	pouco	difundido,	mas	conquista
um	espaço	cada	vez	maior.	Uma	das	vantagens	desse	tipo	de	sondagem	é	que	ele
não	está	sujeito	às	mentiras,	mesmo	que	involuntárias,	do	entrevistado.
Observacional	por	câmeras:	a	dinâmica	é	a	mesma	da	observacional.	A
diferença	é	que	as	reações	do	consumidor	são	analisadas	por	meio	de
câmeras	estáticas	instaladas	em	locais	estratégicos.
✻	INTERPRETAÇÃO	DOS	DADOS
Uma	das	fases	mais	difíceis	de	uma	pesquisa	é	a	elaboração	do	questionário	ou
do	roteiro	de	perguntas.	Uma	pergunta	mal	elaborada	pode	provocar	uma
resposta	inútil	ou	desnecessária,	que	não	contemplará	os	objetivos	da	sondagem.
Também	é	recomendável	que	o	analista	participe	de	todas	as	etapas	do
levantamento,	para	evitar	a	formação	de	uma	“colcha	de	retalhos”	na	construção
das	informações.
Também	é	necessário	que	haja	uma	interpretação	isenta	dos	resultados.	Há	casos
em	que	o	comprador	da	pesquisa	já	tem	em	mente	o	resultado	que	ele	quer	e
contrata	o	instituto	para	funcionar	apenas	como	um	“ventríloquo”	e	corroborar	a
ideia	já	formada,	o	que	é	um	grande	erro.	O	empreendedor	deve	ter	sempre	o
compromisso	com	a	informação	isenta,	até	porque	ela	repercutirá	junto	aos
lojistas,	ao	público,	aos	fornecedores,	à	concorrência	etc.
✻	UNIVERSO	DA	PESQUISA
Um	dos	equívocos	mais	comuns	em	pesquisas	é	errar	na	amostra,	que	deve
sempre	representar	o	universo	de	frequentadores.	Essa	amostra	precisa	ser
homogênea	e	representar	todos	os	perfis	do	público	que	circula	pelas
dependências	do	mall.	É	a	teoria	da	sopa:	a	pessoa	não	precisa	tomar	todo	o
prato	de	sopa	para	saber	se	ela	está	bem	temperada.	Basta	uma	colher	do
alimento,	desde	que	ela	esteja	homogênea.	No	caso,	o	desafio	é	identificar	todos
os	tipos	de	público	e	representá-los	na	amostra	de	entrevistados.
O	departamento	de	marketing,	ao	contratar	uma	pesquisa,	também	deve	evitar
qualquer	tipo	de	preconceito	em	relação	aos	entrevistados.	Por	exemplo:	achar
que	apenas	os	jovens	gostam	de	novidades	eletrônicas	e	tecnológicas,	ou	então
que	apenas	os	mais	velhos	gostam	de	silêncio	ou	música	clássica.
É	necessário	compreender	que	o	mercado	consumidor	é	cada	vez	mais	dinâmico
e	exige	uma	criatividade	sempre	maior	dos	empresários	do	setor	varejista.
A	pesquisa,	porém,	não	deve	ser	vista	como	a	única	maneira	de	melhorar	um
empreendimento.	Ela	é	uma	ferramenta	que	vai	nortear	as	ações,	mas	a	inovação
depende	de	um	trabalho	em	equipe	das	mais	diversas	áreas	do	shopping,
inclusive	o	marketing.
Geomarketing	é	a	área	da	mercadologia	que	relaciona	o	fator	geográfico	às
estratégias	de	mercado.	O	próprio	termo,	resultado	da	união	das	palavras	–
geografia	e	mercado	–,	nos	permite	defini-lo	como	“geografia	dos	mercados”.
A	localização	do	empreendimento	é	importante	quando	pensamos	no
comportamento	dos	consumidores	ao	realizarem	suas	compras.	O	esforço	de
deslocamento	para	consumir	bens	de	consumo	duráveis	(eletrodomésticos,
móveis,	aparelhos	de	informática	etc.),	via	de	regra,	será	sempre	maior	do	que	a
compra	de	bens	de	conveniência	(alimentos	e	roupas,	por	exemplo).	Com	base
nisso,	as	pessoas	acabam	por	rotular	determinadas	localizações	como	“longe
demais”,	“fora	de	mão”,	“com	um	caminho	complicado”.
Em	algumas	atividades,	o	ponto	(um	dos	quatro	Ps	que	sustentam	o	denominado
marketing-mix)	tem	uma	importância	preponderante	para	o	sucesso	do	negócio.
Enquanto	os	outros	três	elementos	(preço,	produto	e	promoção)	podem	sofrer
ajustes	e	ser	reorientados	de	maneira	tática,	a	localização	é	permanente,
imutável.	É	justamente	essa	inflexibilidade	que	explicita	a	sua	importância
estratégica	no	varejo.	A	decisão	de	investir	milhões	de	reais	em	um
empreendimento	do	portede	um	shopping	center	deve	ser	objeto	de	análise
apoiada	em	informações	consistentes.
Apesar	de	o	conceito	ter	surgido	em	épocas	mais	recentes,	o	geomarketing
sempre	existiu	na	humanidade.	Afinal,	questões	referentes	à	localização	sempre
foram	uma	preocupação	dos	povos	desde	o	início	das	civilizações.	As	tribos,
grupos	ou	mesmo	as	cidades	sempre	surgiram	e	se	estabeleceram	próximos	a
lugares	com	água	potável	em	abundância	(rios	ou	lagos),	com	facilidade	para	a
navegação,	boa	topografia,	boa	qualidade	do	solo	e	clima	favorável,	entre	outras
características	físicas.
Com	o	avanço	da	tecnologia,	o	geomarketing	passou	a	ter	aplicações	em	outras
atividades.	No	caso	do	Brasil,	são	mais	de	5	mil	municípios	com	diferentes
portes	e	estruturas	de	consumo.	O	próprio	tamanho	das	cidades	exige	estudos
diferentes	para	a	tomada	de	decisões	dos	governantes	e	isso	tem	implicações	no
varejo.	Um	município	com	1	milhão	de	habitantes	possui	características	e
prioridades	diferentes	de	outros	com	10	mil.
Em	relação	ao	comércio,	o	geomarketing	está	ligado	à	localização	do
empreendimento,	para	que	ele	se	torne	economicamente	rentável.	No	caso	de
uma	padaria,	por	exemplo,	o	raio	de	ação	pode	ser	calculado	em	cerca	de	300
metros,	já	que	as	pessoas	geralmente	vão	comprar	o	pão	fresco	a	pé.	Se	não
houver	público	suficiente	nesse	perímetro,	é	muito	provável	que	ela	não	tenha
sucesso.
No	caso	dos	shopping	centers,	quando	o	assunto	é	a	área	de	influência,	podemos
estar	falando	de	toda	uma	cidade	ou	mesmo	de	uma	região	dentro	da	metrópole.
Assim,	o	geomarketing	é	um	dos	primeiros	–	se	não	o	primeiro	–	estudos	a
serem	realizados	para	avaliar	a	implantação	do	futuro	centro.	A	localização	é
essencial	para	o	sucesso.	Se	não	houver	uma	análise	correta	da	geografia	de
consumo,	a	viabilidade	comercial	pode	ser	comprometida.
Quando	o	primeiro	shopping	foi	aberto	no	Brasil,	na	década	de	1960,	os	estudos
de	geomarketing	eram	mais	restritos.	Afinal,	tratava-se	de	uma	novidade	no
setor	varejista	e	a	área	de	influência	do	empreendimento	era	muito	maior,	já	que
não	havia	tantos	concorrentes.	Aliás,	a	concorrência	direta	era	o	comércio	de
rua,	que,	nos	anos	seguintes,	ficaria	comprometido	pelos	próprios	problemas	das
cidades,	como	abandono	das	ruas	pelo	poder	público,	trânsito,	falta	de	transporte
e	de	estacionamentos,	segurança	etc.
Ao	longo	das	décadas,	o	número	de	shoppings	cresceu	e,	por	isso,	diversos
fatores	geográficos	devem	ser	levados	em	consideração	quando	se	decide	pela
construção	de	um	novo	mall.	Nas	grandes	metrópoles,	é	necessário	verificar	a
real	área	de	influência	do	futuro	centro	de	compras,	a	distância	a	ser	percorrida
pelos	consumidores-alvo	por	categoria	de	produto,	o	perfil	dos	concorrentes	etc.
Nas	cidades	médias,	onde	atualmente	ocorre	uma	forte	expansão	dos	shoppings,
a	área	de	influência	do	futuro	mall	pode	incluir	não	apenas	a	cidade,	mas	vários
municípios	vizinhos,	principalmente	quando	a	cidade	é	sede	de	uma	região	e	um
polo	regional.	Por	isso,	é	importante	analisar	não	apenas	a	socioeconomia	local,
mas	a	de	todo	o	entorno.
✻	GEOMARKETING	E	O	POTENCIAL	DE	CONSUMO
Definida	a	região,	o	estudo	socioeconômico	também	vai	orientar	a	diversidade
do	mix	de	lojas	do	futuro	empreendimento.	A	análise	é	importante	para	entender
os	diversos	públicos	existentes	e	definir	o	perfil	desejado	dos	frequentadores	e,
consequentemente,	a	variedade	e	as	características	do	mix.
Nesse	caso,	deve	ser	analisado	o	índice	de	potencial	de	consumo.	Esse	índice
pode	ser	medido	de	acordo	com	as	características	geográficas	locais.	Por
exemplo:	é	possível	saber	que	no	bairro	da	Lapa,	em	São	Paulo,	o	consumo
médio	de	vestuário	pelos	moradores	é	de	tantos	reais.	E	nesse	mesmo	universo
de	consumidores	o	grupo	que	pertence	à	“classe	A”	tem	um	gasto	médio	de	“x”
reais,	e	o	grupo	que	pertence	à	“classe	C”,	outros	tantos	reais,	em	média.
De	posse	dos	dados	referentes	ao	perfil	socioeconômico	de	uma	cidade	ou
região,	é	possível	verificar	as	oportunidades	para	um	novo	shopping	na	área.	O
índice	de	potencial	de	consumo	também	contribuirá	na	orientação	do	perfil	do
mix	de	lojas	ideal	para	atender	aquela	parcela	da	população.
Fica	claro	que	estudos	ligados	ao	geomarketing	são	realizados	ainda	na	fase	de
concepção	do	projeto	do	futuro	shopping	center.	Nessa	fase	ele	tem	basicamente
duas	situações	práticas:
–Estudo	de	seleção	do	local
Determinada	marca	pretende	construir	um	novo	empreendimento	para	a	sua	rede
em	algum	ponto	do	território	nacional.	Qual	é	o	local	com	as	melhores
características	para	um	novo	empreendimento	da	rede?	Qual	região	concentra	a
parcela	do	público	que	ele	pretende	atingir	e	que	ainda	não	possui	opções	de
malls	–	ou	ainda	não	tem	sua	demanda	atendida	pelos	shoppings	que	existem?
Em	que	estados,	cidades	ou	mesmo	bairros	de	uma	metrópole	haverá	maior
sucesso	de	público	de	acordo	com	as	características	do	mall	que	será	construído?
–Quando	o	terreno	já	existe
A	partir	do	momento	em	que	já	existe	uma	área	predeterminada,	estudos	de
geomarketing	vão	avaliar	a	viabilidade	de	se	implantar	um	empreendimento
naquela	área	e,	também,	orientar	as	suas	características.	São	análises	referentes
ao	tipo	do	mall	a	ser	construído,	de	acordo	com	o	perfil	socioeconômico	da
população	local,	a	vocação	regional	e	os	equipamentos	já	existentes	que	podem
contribuir	positivamente	para	o	movimento	(aeroportos,	parques,	hotéis	etc.).
O	perfil	comercial	do	entorno	também	vai	influenciar	no	diferencial	do
empreendimento.	É	preciso	entender	as	ofertas	já	existentes	e	aquelas	demandas
não	atendidas	pelo	varejo,	as	quais,	assim,	afetarão	a	composição	do	mix.
✻	ATRAÇÃO	AO	CONSUMIDOR
O	geomarketing	também	é	utilizado	no	entendimento	das	diferentes	atratividades
exercidas	pelos	estabelecimentos	varejistas	e,	assim,	na	determinação	das
respectivas	viabilidades	de	implantação	naquele	shopping	center	em	estudo.
Dentro	desse	escopo,	a	composição	e	a	distribuição	do	mix	deverão	considerar
as	diferentes	atrações	que	produtos/serviços	exercem	sobre	os	consumidores
num	dado	momento	de	compra,	a	saber:
–Atração	geradora
É	o	motivo	do	deslocamento	do	consumidor	até	o	mall.	Por	exemplo:	lojas	de
ternos	para	homens.	A	pessoa	vai	até	o	shopping	para	comprar	um	terno	de	que
está	precisando.
–Atração	por	vizinhança
É	aquela	que	se	beneficia	pela	atração	geradora.	Por	exemplo:	lojas	de	sapatos.
A	pessoa	precisa	de	um	terno,	vai	ao	empreendimento	comprá-lo	e,	na	ocasião,
aproveita	para	adquirir	um	par	de	sapatos	novos.	Vale	registrar	que	os	sapatos
também	podem	assumir	a	função	geradora,	caso	tenham	sido	o	motivo	da	ida	ao
shopping.
–Suscetibilidade
Está	muito	ligada	ao	impulso	da	compra.	Por	exemplo:	lojas	de	doces.
Dificilmente	alguém	vai	a	um	shopping	center	apenas	para	comer	doces,	o	que
classifica	esse	tipo	de	loja	com	baixo	índice	de	atração	geradora.	Mas,	a	partir	do
momento	em	que	a	pessoa	está	lá	e	passa	pelo	local,	sente-se	estimulada	a
consumir.	Por	isso,	muitas	vezes,	é	melhor	para	uma	franquia	de	doces	instalar-
se	dentro	de	um	shopping	do	que	no	comércio	de	rua.
Entender	os	hábitos	de	consumo	e	o	comportamento	da	população	local	–	uma
das	atribuições	do	geomarketing	–	é	importante	para	a	determinação	correta	do
mix	de	lojas.	O	estudo	do	comportamento	e	as	características	da	região	permitem
entender	por	que	determinada	faixa	do	público	frequenta	e	outra	faixa	não
frequenta	o	mall,	obrigando	o	empreendedor	a	repensar	o	modelo.
É	importante,	então,	salientar	que	um	dos	desafios	é	ter	fluxo	de	frequentadores
no	shopping	durante	todos	os	dias	e	em	seus	diversos	horários.	Assim,	a
determinação	do	mix	e	a	constante	preocupação	em	oferecer	lojas	que	melhor
atendam	aos	anseios	dos	consumidores	levarão	também	a	maximizar	os
resultados.
Portanto,	é	fundamental	o	entendimento	do	potencial	de	consumo	da	região	e	a
correta	composição	do	mix	de	lojas	do	empreendimento.	A	título	de	ilustração,
em	1990,	um	shopping	localizado	na	zona	sul	da	capital	paulista	quase	foi
inviabilizado	após	a	inauguração,	por	ter	sido	construído	em	uma	região	que,	na
época,era	pouco	habitada	e	inviável	do	ponto	de	vista	comercial	para	um
empreendimento	daquele	tamanho.	Além	disso,	o	perfil	não	era	compatível	com
a	realidade	socioeconômica	da	população	da	região.	Até	hoje	esse
empreendimento	sofre	por	conta	do	acesso,	da	falta	de	espaço	para	ampliação	e
consequentemente	da	impossibilidade	de	composição	do	mix.
✻	QUESTÕES	URBANAS	QUE	INTERFEREM	NO	SUCESSO	DO	MALL
Zoneamento	e	uso	do	solo:	compreender	e	obedecer	à	legislação	do	uso	e
ocupação	do	solo	de	uma	cidade	é	vital	para	o	funcionamento	do
empreendimento.	Afinal,	caso	o	local	não	esteja	de	acordo	com	as
especificações	legais,	poderá	ser	autuado	e	até	mesmo	impedido	de
funcionar.	Como	o	zoneamento	e	a	lei	de	ocupação	do	solo	determinam	o
que	deve	e	o	que	não	deve	ser	feito	em	determinada	área,	a	leitura	e	a
compreensão	da	legislação	são	imperativos	para	a	construção	e	operação	do
shopping	center.
Sistema	viário	e	meios	de	transporte:	essas	análises	são	de	fundamental
importância	para	saber	como	as	pessoas	se	deslocam	e	como	poderão	chegar
ou	sair	do	empreendimento.	Os	“gargalos”	no	trânsito	podem,	inclusive,
definir	a	implantação	ou	não	de	um	shopping.	Aqui,	o	geomarketing	deve
trabalhar	com	o	conceito	de	isócronas	(curvas	de	tempo).	É	evidente	que,
quanto	melhor	o	acesso	ao	mall,	maiores	serão	as	áreas	cobertas	pelas
isócronas	(por	exemplo,	de	10,	15	e	20	minutos)	e,	consequentemente,	maior
a	área	de	influência	e,	assim,	mais	público.	Afinal,	como	construir	um
shopping	de	porte	em	um	local	de	difícil	acesso,	tanto	pelo	transporte
individual	como	pelo	coletivo?
✻	PRINCÍPIOS	DE	LOCALIZAÇÃO
A	lista	de	princípios	que	devem	ser	verificados	no	geomarketing,	conhecidos
como	Princípios	de	Richard	Nelson,	sintetiza	os	passos	que	precisam	ser
seguidos	em	relação	à	geografia	de	mercados.	Podemos	destacar	no	caso	dos
shoppings:
–Adequação	do	potencial	de	área:	análise	da	região	de	influência	prevista,
contabilizando-se	o	volume	de	renda	e	de	gastos,	para	determinar	o
potencial	volume	de	negócios.
–Acesso:	é	importante	para	garantir	e	maximizar	a	acessibilidade	dos
frequentadores,	para	que	o	volume	de	negócios	seja	ampliado	e	não	seja
prejudicado	pelo	fato	de	as	pessoas	não	conseguirem	chegar	ao	local	para
consumir.
–Potencial	de	crescimento:	o	empreendimento	deve	estar	em	uma	região	em
que	a	população	e	a	renda	estejam	crescendo,	para	que,	além	de	entregar
bons	resultados,	o	shopping	propicie	futuras	ampliações.	É	necessário
lembrar	que	grandes	empreendimentos,	como	um	shopping	center,	têm
impacto	sobre	a	ocupação	do	solo	de	toda	a	vizinhança,	o	que	tende	a
determinar	valorização	imobiliária.
–Minimizar	riscos	causados	pela	concorrência:	escolher	uma	região	onde
haja	mínima	interceptação	de	clientes	pelos	concorrentes	e	considerar	os
locais	que	apresentem	esse	risco.	Avaliar	a	concorrência	local	na	fase	de
execução	do	projeto	é	uma	arte	de	difícil	elaboração,	mas	de	fundamental
importância	para	selecionar	uma	boa	localização.	Ter	em	mente	que	o
entendimento	das	estratégias	de	localização	dos	concorrentes	facilitará	a
determinação	da	estratégia	em	si,	tanto	em	termos	ofensivos	como	em
eventuais	posições	defensivas.
–Interceptação	de	negócios:	implantar	o	mall	entre	o	local	em	que	as
pessoas	moram	e	o	em	que	elas	tradicionalmente	compram,	de	forma	a
conquistar	os	clientes	na	trajetória	para	o	local	de	consumo.
–Compatibilidade	do	varejo:	a	distribuição	do	mix	de	lojas	em	um	mall
deve	ser	pensada	para	aumentar	o	número	de	visitas	e	o	intercâmbio	de
clientes	entre	lojas.	Assim	como	no	comércio	de	rua,	a	padaria	próxima	ao
açougue	e	à	banca	de	jornal	estimula	as	vendas	de	todos	(o	cliente	vai	ao
açougue	e	aproveita	para	passar	na	padaria	e	comprar	a	revista).	Dessa
mesma	forma	deve	ser	planejada	a	localização	interna	das	lojas,	nos
diversos	corredores	e	andares	do	mall	.	Um	exemplo	gritante	de
incompatibilidade:	a	implantação	de	uma	joalheria	ao	lado	de	uma	peixaria
não	é	muito	recomendável.
–Cumulatividade:	em	determinadas	situações,	estar	perto	da
“concorrência”	pode	ser	a	melhor	estratégia.	Isso	se	aplica	aos	bens	com
forte	apelo	de	compra	comparada.	A	título	de	exemplo,	podem	ser	citadas	as
ruas	com	comércio	especializado	(ferramentas,	equipamentos	musicais,
eletroeletrônicos)	e	também	shopping	centers	como	os	de	automóveis	e
móveis/decoração.	Nesses	locais,	o	consumidor	depara-se	com	diversidade
de	modelos,	marcas,	design	s,	formas	de	pagamento,	prazos	de	entrega,
qualidade,	entre	outros	atributos.	As	opções	fazem	com	que	os
consumidores	venham	de	longe	–	pois	sabem	que	encontrarão	o	que
querem,	ou	até	mesmo	que	terão	outras	ideias	sobre	os	produtos	–,
aumentando	consideravelmente	a	área	de	influência	do	polo	e	os	resultados
para	os	empreendedores.
Em	linhas	gerais,	na	lógica	do	mercado,	levando-se	em	consideração	os	quatro
“Ps”	do	marketing	–	preço,	ponto,	produto	e	promoção	–,	a	questão	geográfica
tem	caráter	de	perenidade.	Caso	a	localização	do	empreendimento	seja
equivocada,	comprometerá	os	demais	elementos	do	marketing-mix,
determinando	alterações	no	mix	de	produtos/lojas,	redução	de	preços	e
acréscimo	nos	gastos	com	promoção.	Tudo	isso	na	busca	incerta	de	atrair
consumidores,	mas	isso	acarretará	impactos	negativos	nos	resultados	do
shopping	center.
O	sucesso	de	um	evento	está	diretamente	ligado	ao	seu	planejamento,	ao	estudo
de	cada	detalhe,	aos	objetivos	e	à	estratégia	utilizada.
Dentre	os	objetivos	mais	comuns,	estão	aumentar	o	número	de	frequentadores,
trazer	novos	clientes,	fidelizar	o	público	e	ajudar	o	mall	a	estabelecer-se	na	fase
de	maturação	e,	assim,	aumentar	as	vendas	dos	lojistas.
O	evento	começa	a	ser	planejado,	com	todos	os	seus	detalhes,	muitos	meses
antes	da	realização,	desde	a	logomarca	que	será	usada	até	o	kit	ou	brinde	que	o
cliente	poderá	levar	para	casa	depois	de	participar.	O	trabalho	precisa	ser
pensado	em	conjunto	entre	a	equipe	de	marketing,	a	agência	de	comunicação	e
os	lojistas,	para	que	o	resultado	final	encante	o	frequentador.	Quando	ele	se
encanta,	ele	é	fidelizado.
O	varejo	tem	datas	tradicionais,	como	Dia	das	Mães,	dos	Pais,	das	Crianças	e	o
Natal.	Nelas,	o	ideal	é	combinar	campanhas	com	eventos,	sendo	que	o	Natal	é	o
que	proporciona	resultados	de	vendas	mais	efetivos.	Por	essa	razão,	necessita	de
atenção	especial.
Se	levarmos	em	conta	apenas	os	dias	comemorativos,	teremos	cerca	de	dez
possibilidades	por	ano.	No	entanto,	o	fundo	de	promoção	de	um	shopping
dificilmente	suportará	os	custos	de	uma	dezena	de	grandes	eventos	a	mais.
A	quantidade	de	eventos	planejados	em	cada	empreendimento	deve	variar	de
acordo	com	os	recursos	do	orçamento.	É	melhor	optar	por	um	número	menor	de
eventos,	com	mais	qualidade,	do	que	fazer	vários,	mas	de	forma	precária.	Os
consumidores	estão	muito	habituados	a	frequentar	shoppings	e	percebem	se	um
evento	foi	montado	com	qualidade	e	preocupação	ou	não.
O	tempo	médio	de	realização	de	um	evento	é	de	três	finais	de	semana,	o	que
representa	um	período	em	torno	de	17	dias	corridos.	Há	ações	menores,	para
datas	como	o	Dia	Internacional	da	Mulher,	que	podem	durar	uma	semana.	O
prazo	depende	muito	dos	objetivos	e	pode	ser	estendido,	caso	haja	interesse
extraordinário	por	parte	do	público.
✻	PARCERIAS
A	participação	de	lojistas	nos	eventos	é	fundamental.	É	obrigação	dos	shoppings
avisá-los,	formalmente,	que	um	evento	será	realizado.	Durante	o	planejamento,
os	lojistas	devem	ser	chamados	para	reuniões	de	apresentação	do	projeto,
ressaltando	a	importância	da	participação	de	todos.	Os	lojistas	que	mais	se
envolvem	são	justamente	os	que	obtêm	melhores	resultados.
Nesses	encontros,	é	acertada	a	participação	de	cada	um,	os	gastos	com	cada	item
e	como	o	evento	será	divulgado.	O	lojista,	normalmente,	é	o	maior	colaborador
do	fundo	de	promoção,	portanto,	cabe	à	administradora	mostrar	que	a
participação	dele	pode	ajudá-lo	ainda	mais	a	incrementar	suas	vendas.
Durante	o	evento,	o	lojista	precisa	deixar	a	vitrine	organizada	e	atrativa.
Gerentes	e	vendedores	têm	de	estar	preparados	para	atender	o	público	que	virá.
Como	exemplo	dessa	participação,podemos	citar	os	desfiles	de	moda	de
lançamento	de	coleções.	É	comum	que	os	lojistas	cedam	as	roupas	que	serão
usadas	na	passarela.	Com	isso,	cria-se	a	oportunidade	para	que	eles	chamem	seus
clientes	para	prestigiar	o	evento,	ofereçam	um	coquetel	na	loja	e	aumentem	as
vendas.
Empresas	e	entidades	de	fora	do	empreendimento	também	podem	participar.
Uma	exposição	sobre	a	França	pode	ser	montada	em	parceria	com	o	consulado
francês,	por	exemplo.	Já	uma	atividade	com	foco	na	sustentabilidade	abre
caminho	para	a	colaboração	de	entidades	que	abraçam	a	causa.
✻	SEGMENTAÇÃO	POR	PÚBLICO	E	CLASSES	SOCIAIS
A	primeira	coisa	a	ser	considerada	ao	planejar	um	evento	é	o	objetivo	de	trazer
um	público	de	qualidade	e	alinhado	com	o	perfil	do	empreendimento.	Não
adianta	fazer	um	show	gratuito	para	um	público	de	classe	C	se	o	shopping	é
voltado	para	a	classe	A.	O	local	ficará	cheio	de	gente,	mas	as	visitas	não	gerarão
vendas.
Portanto,	é	indispensável	ter	claro	o	público	que	o	mall	pretende	atingir	com	o
evento:	público	A,	B	ou	C.	Os	locais	frequentados	pelos	clientes	A	não	são	os
mesmos	do	público	C.	Essa	segmentação	é	feita	de	acordo	com	o	target	do
empreendimento.	As	informações	sobre	quem	são	esses	clientes	podem	ser
encontradas	na	pesquisa	anual	(ou	bianual)	realizada	com	os	frequentadores
(veja	mais	sobre	pesquisa	no	capítulo	3	–	Plano	de	Marketing).	Sem	esses	dados
em	mãos,	o	evento	terá	grandes	chances	de	fracassar.
Os	clientes	da	classe	A	têm	refinamento	e	exigências	maiores,	apreciam	ações
ligadas	à	sofisticação	e	à	cultura.
Os	frequentadores	das	classes	B	e	C	preferem	ações	voltadas	para	toda	a	família,
como	música	ao	vivo	na	praça	de	alimentação,	aulas	de	artesanato	e	culinária
para	as	mulheres	ou	uma	peça	de	teatro	infantil.
A	linguagem	desses	eventos	precisa	adequar-se	a	cada	público,	assim	como
fazem	as	atrações	da	TV.	O	apresentador	de	um	debate	sobre	assuntos	gerais,	em
uma	emissora	fechada,	usa	um	tom	completamente	diferente	do	de	um
apresentador	de	programas	de	auditório	em	TV	aberta.
Em	cidades	grandes,	é	cada	vez	mais	difícil	atrair	pessoas	de	outras	regiões,
devido	aos	problemas	de	trânsito,	e	trabalha-se	cada	vez	mais	o	entorno.	Já	em
shoppings	regionais,	os	frequentadores	podem	vir	de	cidades	a	dezenas	de
quilômetros	de	distância.
✻	EVENTOS	TEMÁTICOS
Esse	tipo	de	evento,	obviamente,	trabalha	com	um	tema	específico.	O	tipo	mais
comum	em	shoppings	é	ligado	à	moda,	como	desfiles	e	lançamento	de	coleções.
Outro	exemplo:	um	shopping	de	móveis	e	decoração	criou	um	grande	evento
para	lançar	novas	coleções.	Como	estratégia,	foi	contratado	um	renomado
produtor	de	moda.	As	vitrines	foram	trabalhadas,	o	projeto	de	iluminação	era
diferenciado	e	pelos	corredores	do	empreendimento	foram	colocados	aromas
diversos.	Foi	um	sucesso,	tanto	de	aceitação	dos	clientes	quanto	de	aumento	de
vendas.
Um	tema	pode	servir	como	base	para	diversos	eventos	ao	longo	de	determinado
tempo.	No	Rio	de	Janeiro,	um	shopping	fez	uma	grande	ação	com	o	tema	“Ano
da	França	no	Brasil”.	Durante	todo	o	ano,	diversos	eventos	culturais	tiveram
como	base	a	relação	entre	Brasil	e	França.	Foram	realizados	diversos	desfiles	de
moda,	exposições	de	fotografias,	pré-estreia	de	cinema	e	atrações	gastronômicas
e	de	beleza,	entre	outros.	Embora	cada	evento	tenha	sido	realizado	em	uma
ocasião	diferente,	a	comunicação	foi	integrada	em	uma	mesma	identidade	visual:
criação	de	um	logo,	cores	e	estratégia	única,	dando	a	sensação	de	um	evento
contínuo.
✻	EXPOSIÇÕES
Uma	exposição	bem	elaborada	e	pensada	em	todos	os	detalhes	chama	a	atenção
não	só	das	pessoas,	mas	também	da	mídia,	que,	por	meio	da	divulgação,	ajuda	a
despertar	a	curiosidade	do	público,	de	escolas	e	de	associações	com	interesse	no
tema,	em	especial.
Para	isso,	ela	precisa	ter	uma	montagem	minuciosa	e	ser	valorizada.	Não	dá	para
colocar	um	tapete	vermelho	no	meio	do	corredor	e	espalhar	alguns	itens	e
painéis.	Os	consumidores	percebem	quando	se	trata	de	algo	sério	e	retribuem
prestigiando	e	consumindo	em	cada	visita	ao	shopping.
Os	eventos	com	temas	ligados	à	educação	e	à	cultura,	como	mostras	científicas
ou	históricas,	podem	originar	parcerias	com	órgãos	públicos,	como	as	secretarias
de	Educação	estaduais	ou	municipais.
Esse	caráter	educativo	ajuda	a	conseguir	espaço	no	noticiário	local,	o	que	traz
grande	visibilidade	e	aumento	de	público.
✻	COMUNICAÇÃO	E	DIVULGAÇÃO	DO	EVENTO
A	divulgação	de	um	evento	começa	a	ser	feita	dentro	do	próprio	shopping.
Para	eventos	maiores,	a	equipe	de	marketing	pode	criar	um	logo	próprio,	que
converse	com	a	marca	do	empreendimento,	e	uma	identidade	visual,	com	cores	e
símbolos	específicos,	para	usar	em	todo	o	material	de	comunicação.	Em	alguns
casos,	utilizar	a	fachada	é	uma	excelente	opção.
Após	a	participação	no	evento,	o	cliente	pode	receber	um	cartão	de
agradecimento,	um	brinde	ou	mesmo	um	tag	no	carro	com	um	“obrigado	pela
visita”.	Esses	itens	fazem	com	que	o	consumidor	leve	o	logo	do	shopping	ou	do
evento	para	casa	e	possa	continuar	em	contato	com	a	marca.
O	planejamento	de	um	evento	ou	campanha	deve	levar	em	conta	as	pesquisas
realizadas	e	as	necessidades	dos	lojistas	e	do	próprio	mall.
A	preparação	deve	ter	objetivos	muito	claros	para	que	a	estratégia	adotada
resulte	em	benefícios	para	o	empreendimento,	alavancando	vendas	e
consolidando	a	sua	imagem.
As	ações	promocionais,	também	chamadas	de	marketing	promocional,	não	estão
apenas	ligadas	a	descontos	e	preço,	mas	fazem	parte	da	estratégia	do	mall	para
impactar	diretamente	a	venda	dos	lojistas	e	reforçar	a	imagem	da	marca,	entre
outros	objetivos.	Trata-se	de	uma	“comunicação	de	marca	com	objetivo	de
incrementar	a	percepção	de	seu	valor	por	meio	de	técnicas	promocionais	e
pontos	de	contato	que	ativem	a	compra,	o	uso,	a	fidelização	ou	a	experiência	de
produtos	ou	serviços”,	segundo	definição	da	Ampro	(Associação	de	Marketing
Promocional).
Dentro	do	planejamento	estratégico	do	shopping	e	da	sua	política	de	marketing
está	o	composto	promocional,	que	combina	as	promoções	de	venda	e	as	formas
de	divulgá-las.	Nesse	composto,	estão	as	ações	como	sorteios,	descontos	e	outras
formas	de	estimular	as	vendas,	junto	com	os	canais	de	comunicação	que	serão
usados	para	levá-las	ao	conhecimento	do	público.
Assim	como	outras	ações	direcionadas	aos	clientes,	o	planejamento	das
promoções	tem	como	base	a	pesquisa	feita	a	cada	um	ou	dois	anos,	sobre	quem
são	os	frequentadores	do	mall.	A	pesquisa	irá	dizer	a	qual	classe	social	o	público
pertence	e	outros	indicadores	importantes,	como	idade,	origem,	expectativas,
necessidades,	experiências	culturais	e	estado	emocional,	de	modo	que	o
shopping	possa	ter	informações	precisas	e	detalhadas	sobre	seus	frequentadores.
As	promoções	se	inserem	no	plano	anual	de	marketing,	elaborado	pelo
empreendimento,	e	costumam	seguir	as	datas	tradicionais	do	varejo:	Dia	das
Mães,	dos	Namorados,	dos	Pais,	das	Crianças	e	Natal,	entre	outras.	A	escolha	de
quais	datas	terão	ações	menores	ou	maiores	varia	de	acordo	com	a	experiência
do	empreendimento,	o	dinheiro	em	caixa	e	possíveis	eventos	internos,	como	a
inauguração	de	uma	expansão.	Nesse	caso,	podem-se	fazer	ações	menores
durante	alguns	meses	para	guardar	recursos	e	ter	a	possibilidade	de	uma
promoção	de	maior	impacto	para	lançar	a	nova	fase	do	shopping.
Escolhidas	as	ocasiões	do	ano	que	terão	promoções,	começa	o	planejamento	para
realizar	cada	uma	delas.	O	trabalho	é	iniciado	entre	seis	meses	e	até	um	ano
antes	da	data.	Os	passos	principais	são	a	avaliação	dos	resultados	da	última	ação,
a	aferição	da	verba	disponível,	a	definição	do	tema	e	dos	prêmios,	a	busca	de
parcerias,	todo	o	aspecto	operacional,	assessoria	jurídica,	criação	de	campanha,
logística	de	entrega	de	brindes,	desenvolvimento	do	balcão	e/ou	posto	de	troca,
sistemas	de	informática	e,	no	caso	de	sorteio,	regulamentação	e	aprovação	junto
aos	órgãos	federais.
Dependendo	do	caso,	as	promoções	são	feitas	em	conjunto	com	vários
empreendimentos	da	mesma	rede	ou	de	forma	independente.	O	trabalho	em
conjunto	unifica	os	passos	acima	e	gera	economia	de	tempoe	dinheiro,	mas	é
recomendado	apenas	para	empreendimentos	que	tenham	públicos	com	as
mesmas	características.
O	planejamento	pode	ainda	sofrer	alterações	ao	longo	do	ano.	Além	das
pesquisas,	o	comando	do	shopping,	que	acompanha	o	dia	a	dia	do
empreendimento	e	da	concorrência,	consegue	identificar	se	o	fluxo	teve	queda
nos	últimos	meses	ou	se	a	baixa	do	movimento	de	vendas	tem	se	concentrado	em
um	ou	mais	dias	da	semana.	A	variação	pode	ser	causada	por	fatores	externos,
como	a	economia	do	País	crescendo	menos	do	que	o	estimado	ou	a	concorrência
lançando	um	novo	shopping.	A	fim	de	reverter	a	situação	negativa,	uma
promoção	pode	ser	antecipada	ou	ter	seu	porte	ampliado.
Nas	ações	criadas	a	partir	de	um	diagnóstico	pontual,	torna-se	ainda	mais
importante	levar	em	conta	o	tempo	necessário	para	conseguir	autorização	dos
órgãos	fiscalizadores	–	visando	à	realização	de	sorteios	–	e	para	que	os
fornecedores	possam	entregar	os	prêmios.
A	parte	conceitual	da	promoção	é	tão	ou	mais	importante	do	que	a	ação	em	si.
Ocasiões	como	os	Jogos	Olímpicos	não	são	motivo	suficiente	para	criar	um
evento	ou	promoção,	sem	que	haja	uma	base	conceitual	para	eles.	A	época	das
Olimpíadas	é	a	mesma	das	férias	e	do	inverno.	As	crianças	estão	em	casa,	com
energia	para	gastar.	O	frio	faz	com	que	as	pessoas	queiram	ficar	próximas	umas
das	outras	e	as	deixa	mais	propensas	a	assistir	às	disputas	e	fazer	as	atividades
em	grupo.	Surge	daí	a	possibilidade	de	criar	algum	evento	ou	ação	dentro	do
mall,	com	o	tema	ligado	às	Olimpíadas,	e	alguma	premiação,	pensados,	porém,	a
partir	de	conceitos	pertinentes.
Outra	variável	a	ser	considerada	é	o	tempo	de	operação	do	mall.	Um	shopping
recente	precisa	atrair	um	público	que	ainda	não	o	conhece,	enquanto	um	centro
de	compras	inaugurado	há	décadas,	que	tenha	bom	fluxo,	precisa	continuar	o
processo	de	fidelização	e	pode	trabalhar	para	aumentar	o	tíquete	médio	de	seus
clientes.
Nas	grandes	capitais	e	metrópoles,	onde	há	um	número	maior	de	shoppings,	as
ações	da	concorrência	precisam	ser	acompanhadas	com	atenção.	As	promoções
realizadas	nesses	mercados	têm	apelo	prioritariamente	local,	devido	à
dificuldade	de	deslocamento	gerada	pelo	trânsito	carregado.
Em	cidades	menores,	há	mais	facilidade	para	atrair	gente	com	as	promoções,
embora	haja	uma	disputa	com	o	comércio	de	rua.	Ali,	o	mall	precisa	mostrar	que
é	a	melhor	opção	de	compras	da	cidade	ou	da	região.
As	promoções	são	questionadas	pela	capacidade	de	fidelizar	os	clientes.	Os
frequentadores	habituais	não	costumam	ir	sempre	ali	porque	há	itens	mais
baratos,	mas	sim	pela	localização,	mix	de	lojas	e	tudo	mais	que	o	shopping
oferece.
O	trabalho	precisa	ser	contínuo.	Um	empreendimento	recém-inaugurado
consegue	atrair	muitas	pessoas	com	um	sorteio	de	grande	porte,	mas	esse	novo
público	precisa	ter	motivos	para	voltar,	como	o	mix	de	lojas,	o	bom	atendimento,
um	ambiente	adequado	e	preços	interessantes.	As	ações	promocionais	dão	a
oportunidade	de	um	primeiro	contato,	que,	se	o	cliente	encontrar	outras	razões
para	voltar	ao	mall,	pode	representar	o	começo	de	um	longo	relacionamento.
✻	TIPOS	DE	PROMOÇÃO
Sorteio	–	A	modalidade	em	que	um	ou	mais	prêmios	de	grande	valor	são
sorteados	atinge	um	grande	número	de	pessoas,	mas	o	apelo	varia,	na
medida	do	interesse	do	público	em	ganhar	aqueles	prêmios.
Os	prêmios	precisam	estar	um	passo	à	frente	da	realidade	do	cliente.	Para	as
pessoas	da	classe	C,	já	é	comum	viajar	de	avião,	mas	quase	sempre	dentro	do
Brasil	ou	até	Buenos	Aires.	Passagens	para	Paris	ou	para	a	Disney	são	um	sonho.
Entretanto,	para	a	classe	A,	que	viaja	com	frequência	para	os	Estados	Unidos	e	a
Europa,	esses	destinos	não	trazem	novidade	alguma.	Esse	público	se	interessa
por	lugares	mais	distantes,	como	Taiti	ou	Bali,	onde,	supostamente,	ainda	não
estiveram.	Para	essa	categoria,	viver	uma	experiência	única	importa	muito	mais
do	que	o	destino	em	si.	Dessa	forma,	a	viagem	precisa	ter	valor	agregado,	como
proporcionar	a	participação	em	um	evento	exclusivo	ou	de	grande	importância.
Em	um	caso	emblemático,	foram	sorteadas	passagens	e	hospedagens	para	o	São
Paulo	Fashion	Week,	entre	clientes	de	shoppings	de	diversos	estados	do	País.	Os
vencedores	puderam	assistir	aos	desfiles,	ficaram	hospedados	no	mesmo	hotel	de
vários	modelos	e	estilistas	e	ganharam	vales-compra	no	empreendimento,	além
de	produção	completa	para	ir	aos	desfiles.	A	ação	foi	voltada	a	frequentadores
interessados	em	moda,	que	entendiam	a	importância	do	SPFW	e	tinham	o	sonho
de	participar	do	evento.
Sortear	carros	é	uma	opção	frequente,	pois	podem	ser	trocados	por	dinheiro,	o
que	é	uma	vantagem.	Há	veículos	que	mal	chegam	às	mãos	dos	ganhadores	e	são
vendidos.	Os	automóveis	atraem	todas	as	classes:	para	o	público	A,	um	modelo
de	alto	luxo	pode	ser	um	sonho	de	consumo	ainda	não	realizado.	Para	a	classe	C,
é	a	chance	de	trocar	o	seu	veículo	antigo	ou	embolsar	o	valor.	Em	shoppings	de
perfil	mais	popular,	o	número	de	prêmios	é	um	atrativo.	Neles,	é	melhor	sortear
cinco	carros	1.0	do	que	um	importado	de	alta	potência.
O	modelo	de	automóvel	sorteado	ajuda	ainda	a	deixar	claro	o	posicionamento	do
empreendimento.	Se	o	prêmio	é	um	carro	realmente	luxuoso,	o	mall	reforça	a
imagem	de	que	atende	ao	público	A.	Com	o	sorteio	de	carros	mais	baratos,
reafirma	a	vocação	popular.
De	olho	no	sonho	da	casa	própria,	são	feitos	até	sorteios	de	apartamentos.
Embora	o	custo	do	prêmio	seja	bastante	elevado,	a	atratividade	provocada	nos
frequentadores	geralmente	consegue	compensar	o	investimento	necessário.
Um	aspecto	dessa	forma	de	promoção,	questionado	por	alguns	especialistas,	é	o
pequeno	número	de	ganhadores.	Já	que	a	maioria	dos	participantes	não	ganha
um	carro	ou	uma	casa,	e	boa	parte	não	conhece	alguém	que	tenha	sido	premiado,
os	clientes	começam	a	achar	que	não	têm	sorte	e,	aos	poucos,	perdem	o	interesse
em	colocar	seus	cupons	nas	urnas.	Para	esses	especialistas,	o	modelo	de	troca	de
notas	por	prêmios	de	menor	valor	traz	mais	vantagens,	pois	o	número	enorme	de
contemplados	faz	do	prêmio	um	benefício	tangível.
O	sorteio	permite	aos	shoppings	criarem	um	cadastro	dos	clientes	com	base	nas
informações	preenchidas	nos	cupons	ou	fornecidas	aos	atendentes	nos	quiosques
de	troca	de	notas	fiscais.	Com	esses	dados,	o	mall	consegue	aprimorar	o
gerenciamento	do	relacionamento	com	os	consumidores	(CRM,	na	sigla	em
inglês),	com	o	objetivo	de	fidelizá-los	e	oferecer	atrativos	adequados	ao	perfil	de
cada	um.	Em	uma	base	de	20	mil	clientes	cadastrados,	por	exemplo,	o	shopping
pode	selecionar	um	grupo	de	1.500	mulheres	com	mais	de	50	anos	e	comunicar-
se	por	meio	de	e-mail	ou	envio	de	mala	direta,	para	informá-las	sobre	os
lançamentos	das	lojas	que	trazem	produtos	para	esse	público	específico.	Assim,
o	departamento	de	marketing	do	shopping	não	saturará	o	cliente	com	o	envio	de
materiais	desinteressantes	para	ele.
Comprou,	ganhou	–	A	troca	de	um	valor	em	notas	por	um	prêmio	tem	a
vantagem	de	que	o	item	é	entregue	na	mesma	hora	e	alavanca	diretamente
as	vendas	das	lojas.	Entretanto,	os	presentes	precisam	ser	interessantes,
para	motivar	as	trocas.	Itens	muito	baratos	podem	encalhar	se	os	clientes
não	enxergarem	algum	tipo	de	valor	neles.
Esse	tipo	de	promoção	precisa	de	ajustes	em	duas	variáveis:	o	valor	agregado
dos	brindes	e	o	gasto	em	compras	necessário	para	a	troca.	Um	prêmio	barato
pode	fazer	sucesso	em	um	shopping	popular,	se	o	tíquete	médio	for	muito	baixo.
Mas,	se	o	cliente	gasta	um	valor	pequeno,	a	promoção	terá	pouco	impacto	no
resultado	das	lojas.
A	determinação	do	valor	necessário	para	a	troca	pelo	brinde	(ou	cupom,	no	caso
de	sorteios)	é	feita	com	base	no	tíquete	médio	de	cada	centro	de	compras.	Caso	o
valor	seja	de	R$	500,	por	exemplo,	o	gasto	para	participar	da	promoção	será	de
R$	600	ou	mais,	para	levar	os	clientes	a	consumirem	um	pouco	além	do	que
costumam.
A	escolha	dos	prêmios	também	varia	de	acordo	com	o	perfil	do	shopping.	Em
empreendimentos	de	perfil	popular,	uma	compra	de	R$	100	dá	direito	a	um
brinde	de	valor	agregado	mais	baixo,	por	exemplo.
Brindes	infantis	são	uma	opçãointeressante,	pois	costumam	agradar	às	crianças
com	facilidade.	Os	pequenos	ficam	com	vontade	de	ganhar	e	até	o	público	adulto
se	interessa,	dependendo	dos	personagens	envolvidos.	Em	um	empreendimento
que	entregou	uma	coleção	de	bonecos	da	Turma	da	Mônica,	os	brindes	se
esgotaram	na	metade	do	período	estipulado	para	a	promoção	e	foi	preciso
providenciar	um	novo	lote	às	pressas.
É	um	risco	constante	nesse	tipo	de	promoção	o	dimensionamento	errado	do
número	de	brindes.	Os	itens	não	precisam	necessariamente	durar	até	o	último	dia
da	ação,	mas	o	ideal	é	que	os	clientes	possam	fazer	a	troca	com	certa
tranquilidade.	Outro	cuidado	necessário	é	a	agilidade	na	troca	das	notas.	Uma
fila	grande	no	balcão	desestimula	os	clientes	a	participar.
Um	shopping	voltado	à	classe	alta	sorteou	um	colar	de	uma	joalheria	famosa,
entre	os	clientes	que	gastaram	R$	1.500	ou	mais	em	compras.	O	prêmio	tinha	um
grande	valor	agregado	e	uma	aura	de	exclusividade,	diferente	dos	bonecos
citados	no	exemplo	anterior,	e	esse	valor	foi	passado	ao	público	na	comunicação
da	campanha.	O	colar	era	apenas	um	e	não	faria	sentido	encomendar	mais.
Prêmios	ligados	à	cultura	e	ao	lazer,	como	ingressos	para	cinema	e	espetáculos
de	música	e	teatro,	são	opções	interessantes.
Concurso	cultural	–	O	cliente	envia	uma	frase	ou	redação	e	as	avaliadas
como	melhores	por	uma	comissão	do	mall	levam	o	prêmio.	Esse	modelo	traz
a	desvantagem	de	não	poder	ser	vinculado	às	compras,	pois	precisa	ser
aberto	a	qualquer	interessado.	A	avaliação	e	a	escolha	dos	vencedores	é
outro	ponto	delicado,	por	ser	subjetiva;	na	maioria	dos	casos,	gera	algum
ruído.
✻	LIQUIDAÇÃO
Uma	ação	combinada	entre	as	lojas	para	reduzir	os	preços,	durante	um	curto
período	de	tempo,	é	uma	das	ações	com	maior	poder	de	atrair	pessoas	aos
shoppings.	Entretanto,	traz	alguns	desafios	antes	de	ser	realizada.	O	principal
deles	é	o	alinhamento	com	os	lojistas.	Nas	datas	tradicionais	do	varejo,	como
Dia	das	Mães	e	Natal,	todas	as	lojas	planejam	e	realizam	ações	nas	mesmas
épocas.	Já	para	queimar	seus	estoques,	cada	unidade	tem	uma	estratégia	própria,
muitas	vezes	baseada	em	um	calendário	de	abrangência	nacional	ou
internacional,	criado	pela	matriz.	Isso	impede	que	o	shopping	desenvolva	uma
estratégia	que,	talvez,	fosse	mais	adequada	a	ele.	É	necessária	uma	boa
negociação.
As	liquidações	atuais	são	concentradas	no	segmento	de	moda.	As	lojas	dessa
categoria	lançam	suas	coleções	aos	poucos,	ao	longo	do	ano,	e	não	mais,	como
antes,	quando	as	coleções	de	verão	e	inverno	chegavam	de	uma	vez	e	ficavam
meses	nas	prateleiras.	Esse	novo	modelo	é	pensado	para	que	o	cliente	encontre
novidades	nas	lojas	todas	as	semanas.
Principalmente	nas	cidades	das	regiões	Sul	e	Sudeste,	onde	as	estações	do	ano
são	razoavelmente	bem	definidas,	há	a	possibilidade	de	fazer	as	trocas	de
coleção	com	liquidações.	Então,	o	shopping	tenta	acertar	uma	data	com	todos	os
lojistas	e	fazer	uma	ação	de	grande	porte.
Cada	empreendimento	tem	uma	forma	diferente	de	criar	e	divulgar	as
liquidações,	de	acordo	com	seu	posicionamento	e	público.	Em	linhas	gerais,	nos
shoppings	voltados	para	a	classe	C,	costuma	ser	feito	um	grande	barulho,	e	os
anúncios	destacam	o	tamanho	da	queima	de	estoque	e	a	queda	dos	preços.	Para	a
classe	A,	a	comunicação	é	mais	sutil,	mas	também	bastante	presente,	e	destaca	a
oportunidade	de	adquirir	produtos	únicos,	por	um	preço	menor.
As	liquidações	em	cidades	menores	e	capitais	que	não	são	grandes	metrópoles
têm	muito	impacto	nas	respectivas	regiões.	Nesses	locais,	a	presença	mais
numerosa	do	público	permite	que	até	a	praça	de	alimentação	e	os	cinemas
ofereçam	descontos	nos	períodos	de	liquidação.
✻	CUPONS	DE	DESCONTO
A	troca	de	cupons	encartados	em	revistas	ou	panfletos,	por	descontos,	na	hora
das	compras,	faz	sucesso	no	exterior,	mas	no	Brasil	tem	pouco	apelo.	Isso	é
atribuído	pelos	especialistas	aos	anos	de	inflação	e	à	grande	variação	do	preço	de
alguns	itens	nas	lojas.	Segundo	eles,	o	cliente	no	Brasil	não	tem	a	noção	exata	do
preço	das	coisas.	Uma	camiseta	básica	não	custa	sempre	o	mesmo	valor.	Uma
peça	cujo	preço	médio	é	R$	20	pode	sair	por	R$	30	em	uma	semana	e	por	R$	35,
alguns	dias	antes	da	promoção.	Nesse	cenário,	um	desconto	de	30%	perde	o
sentido,	já	que	a	base	de	cálculo	não	pode	ser	facilmente	identificada.
✻	COMUNICAÇÃO
Algumas	empresas	de	shopping	centers	preferem	investir	mais	na	divulgação	das
promoções	do	que	na	compra	dos	prêmios.	Esses	grupos	acreditam	que	o
sucesso	das	promoções	está	diretamente	ligado	à	exposição	que	elas	têm	na
mídia	e	ao	número	de	pessoas	que	tomam	conhecimento	das	ações.	Nesse
modelo,	os	custos	gerados	com	locação	de	equipamentos,	informática,
profissionais	de	atendimento	e	prêmios	são	enxugados	ao	máximo.	Em	média,
do	investimento	total,	25%	vão	para	os	prêmios,	10%	para	o	operacional	e	65%
para	a	divulgação.	Os	valores	não	são	fixos	e	sofrem	reajuste	de	acordo	com	o
porte	das	ações	da	concorrência.
Mesmo	com	verba	percentual	menor,	o	brinde	precisa	ser	atraente.	Um	prêmio
inusitado,	como	o	passeio	em	um	carro	de	Fórmula	1,	atrai	a	atenção	das	pessoas
e	da	imprensa,	gerando	mídia	espontânea.
O	departamento	de	marketing	pode	escolher	algo	novo	ou	seguir	o	tipo	de
prêmio	que	faz	sucesso	no	mercado	naquele	momento,	dependendo	da	estratégia
e	dos	indicadores.
A	divulgação	tem	de	ser	feita	com	base	em	um	mix	de	ações,	pensadas	em
fidelizar	o	público	atual	e	atrair	novos	frequentadores.	Os	clientes	de	longa	data
precisam	se	sentir	prestigiados,	perceber	que	têm	valor	para	o	shopping	e	que
recebem	atrativos	exclusivos.	As	redes	sociais	e	a	comunicação	interna	do	mall
agem	principalmente	com	esse	público.	Uma	boa	agência	de	publicidade	ajuda	a
avaliar	o	potencial	de	cada	mídia	de	massa	e	adequá-las	à	estratégia	do	shopping.
Os	veículos	e	meios	que	serão	usados	para	divulgar	a	promoção	serão
determinados	pelo	plano	de	marketing.	Recomenda-se	que	se	tenha	claro	qual	é
o	perfil	do	público	e	que	os	investimentos	sejam	feitos	em	ações	segmentadas.
Há	empreendimentos	que	recebem	público	de	60	mil,	70	mil	e	até100	mil
pessoas	por	dia.	Esse	volume	de	pessoas	cria	um	grande	número	de
oportunidades	de	divulgação	das	promoções	dentro	do	próprio	empreendimento,
pois	é	muito	importante	que	o	cliente	que	faz	suas	compras	ali	saiba	dos
benefícios	as	quais	tem	direito.	O	grande	fluxo	de	pessoas	faz	com	que	o
shopping	seja	uma	ótima	mídia,	inclusive	para	outras	marcas.
De	acordo	com	gestores	de	comunicação	dos	malls,	são	avaliadas	outras	opções
de	mídia,	como	anúncios	em	rádio,	TV,	jornais	e	outdoors	(nas	cidades	onde	são
permitidos).	Fora	do	eixo	Rio-São	Paulo	e	de	algumas	outras	capitais,	ainda	se
consegue	comprar	espaço	nos	grandes	veículos,	como	um	anúncio	no	intervalo
do	horário	nobre	da	TV,	pois	os	custos	não	são	tão	altos	como	nos	grandes
mercados.	O	uso	dessas	ferramentas	varia	muito	de	acordo	com	o	que	o
shopping	pretende:	se	o	plano	é	comunicar-se	com	a	grande	massa	ou	com	um
determinado	público.	Outra	opção	bastante	usada	é	o	anúncio	em	revistas
específicas,	como	as	de	moda	e	decoração.
Um	anúncio	feito	para	a	grande	massa	atinge	um	número	enorme	de	pessoas,	e
parte	delas	irá	receber	a	informação,	mas	não	fará	nada	com	ela.	O	uso	desse
tipo	de	mídia	gera	bons	resultados	nas	cidades	menores.	Em	cidades	com
diversos	shoppings,	um	comercial	na	TV	pode	representar	um	desperdício	de
dinheiro,	pois	atingirá	pessoas	que	moram	muito	longe	e	têm	outras	opções
próximas	dos	malls	para	frequentar.
As	redes	sociais	permitem	uma	divulgação	mais	focada	no	público	que	já	possui
certo	interesse	e	uma	relação	estabelecida	com	o	shopping,	com	custo	menor	do
que	nas	mídias	convencionais.	Na	maioria	dos	casos,	as	empresas	combinam	o
uso	de	ferramentas	de	divulgação	on-line	e	off-line.
Como	parte	da	estratégia,	algumas	empresas	e	shoppings	optam	por	não	fazerem
mais	anúncios	em	dias	próximos	às	datas	comemorativas,	como	nas	revistas
semanais	que	irão	circular	na	semana	do	Dia	dos	Namorados,	por	exemplo.	Uma
edição	como	essa	estará	repleta	de	anúncios	de	empreendimentos	como	mesmo
tema,	e	os	clientes	não	farão	muita	diferenciação	entre	os	shoppings.	Eles
podem,	inclusive,	comparar	qual	promoção	traz	o	melhor	custo-benefício:	aqui
eu	posso	gastar	R$	300	e	concorrer	a	um	carro,	no	outro	eu	gasto	R$	200	e
ganho	uma	caneca.
Esses	shoppings	geralmente	optam	por	anunciar	sempre	algumas	semanas	antes
da	data.	Com	um	número	menor	de	anúncios	de	shoppings	na	mídia	naquele
momento,	garante-se	maior	visibilidade	e	atenção	dos	espectadores	ou	leitores.
✻	MEIOS	ALTERNATIVOS
A	distribuição	de	catálogos	com	ofertas	de	produtos	à	venda	nos	shoppings	traz
resultados	bastante	positivos.	O	material	é	entregue	nas	residências	(via	mala
direta)	ou	encartado	em	revistas,	jornais	e	outras	mídias.	O	lançamento	de
coleções	e	ofertas	são	os	principais	temas	desses	catálogos,	que	costumam	ser
pedidos	pelos	próprios	lojistas.
A	entrega	de	panfletos	nas	ruas	ou	em	semáforos	é	uma	ação	de	apelo	popular
que	não	costuma	ser	muito	efetiva.	O	mais	comum	é	a	distribuição	dentro	dos
pontos	de	venda,	ao	lado	do	caixa	de	pagamento,	como	mais	uma	forma	de
divulgação	feita	dentro	do	shopping.	Banners,	cartazes	e	monitores	eletrônicos
são	formas	de	se	comunicar	com	os	clientes	habituais	nos	centros	de	compras	e
os	estimulam	a	levar	mais	itens	do	que	pretendiam	inicialmente.
Um	anúncio	bem	posicionado,	que	atinge	às	pessoas	na	hora	certa,	é	o	material
afixado	nas	entradas	e	na	cancela	do	estacionamento.	Os	clientes	vão	ao	mall
interessados	em	fazer	compras	e,	ao	chegarem,	já	ficam	sabendo	das	vantagens
as	quais	têm	direito	se	gastarem	determinada	quantia.
Nas	cidades	menores,	os	shoppings	fazem	ações	só	com	jornais	locais,	nos	quais
são	encartados	folhetos	com	as	ofertas	para	os	fins	de	semana.	Eventos	em
parques	ou	espaços	de	lazer	próximos	também	trazem	bons	resultados.
✻	ENVOLVIMENTO	E	SENSIBILIZAÇÃO	DOS	LOJISTAS
As	equipes	de	vendedores	nas	lojas	são	os	maiores	divulgadores	das	promoções
junto	aos	clientes.	São	eles	que	convencem	os	consumidores	a	gastar	um	pouco
mais,	para	ganharem	um	cupom	e	poderem	concorrer	aos	prêmios	ou	trocá-los
por	brinde.	Uma	forma	de	incluir	esses	profissionais	é	premiá-los	também:	o
vendedor	que	atendeu	ao	consumidor	que	ganhou	um	carro	pode	ganhar	um
presente.	Isso	os	estimula	a	trazerem	mais	clientes	para	a	promoção.
Assim,	não	faz	sentido	o	shopping	elaborar	uma	grande	campanha	se	seus
lojistas	não	souberem	do	que	se	trata	e	não	informarem	nem	treinarem	seus
funcionários	adequadamente.	Eles	precisam	ser	avisados	de	que,	naquele
período,	o	centro	de	compras	estará	em	destaque	na	mídia	e	terá	um	fluxo	maior
de	pessoas.
Uma	forma	de	comunicar	a	promoção	a	esse	público	interno	é	fazer	um	pequeno
evento	de	lançamento,	como	um	café	da	manhã	para	as	equipes.	Seguranças	e
recepcionistas	também	devem	ser	incluídos,	pois	costumam	ser	procurados	pelos
frequentadores	para	tirar	dúvidas	simples,	como	saber	onde	é	feita	a	troca	dos
cupons.
✻	COMO	AVALIAR	OS	RESULTADOS
A	avaliação	dos	resultados	das	promoções	é	feita	principalmente	pelo	impacto
no	tíquete	médio	registrado	pelos	lojistas.	Outras	métricas	importantes	são	o
total	de	cupons	ou	brindes	trocados,	volume	de	vendas,	número	de	novos
clientes	e	de	participantes	e	um	comparativo	com	os	resultados	das	promoções
anteriores.
Toda	promoção	fornece	a	informação	do	tíquete	médio	e	o	número	de	pessoas
que	trocaram	os	cupons	ou	brindes.	Esses	indicadores	mostram	possíveis	falhas,
como	um	número	menor	de	itens	para	troca	do	que	a	procura	e	se	o	gasto	em
compras	necessário	para	troca	deveria	ter	sido	maior	ou	menor	do	que
efetivamente	foi.
O	crescimento	das	vendas	precisa	ser	comparado	com	a	evolução	do	varejo
como	um	todo	e	a	de	outros	empreendimentos	do	grupo,	e	a	variação	da	inflação
no	período	deve	ser	descontada,	para	se	ter	a	confirmação	de	que	o	ganho	foi
gerado	de	fato	pela	promoção.
A	variação	do	fluxo	de	clientes	nos	corredores	é	outra	métrica,	que	costuma	ter
crescimento	maior	em	cidades	onde	a	concorrência	é	menor.	Os	cupons
preenchidos	para	sorteios	trazem	a	informação	de	onde	os	participantes	moram	e
permitem	saber	quais	regiões	o	mall	conseguiu	impactar.	Como	os	cupons	fiscais
são	entregues,	a	administração	consegue	saber	tudo	sobre	as	compras:	que	lojas
tiveram	maior	procura,	que	produtos	o	cliente	levou	e	quanto	gastou	em	cada
nota.	Todos	esses	itens	têm	de	ser	analisados	para	uma	avaliação	completa	dos
resultados	da	promoção.
O	sucesso	das	ações	de	comunicação	é	avaliado	pelo	êxito	da	promoção	em	si.
Se	muitos	cupons	foram	trocados,	é	porque	um	grande	número	de	pessoas	foi
atingido.	O	cadastro	feito	na	troca	de	cupons	informa	ainda	quantos
consumidores	vieram	ao	empreendimento	pela	primeira	vez.	Se	o	total	de	novos
clientes	é	considerável,	a	divulgação	foi	eficiente,	pois	trouxe	pessoas	que	não
conheciam	aquele	shopping	ou	não	tinham	o	hábito	de	frequentá-lo.
Alguns	grupos	fazem	pesquisas	durante	a	promoção	para	complementar	a
análise.	Nelas,	são	avaliados	itens	como	a	atratividade	do	brinde,	a	eficiência	da
comunicação	e	por	qual	meio	o	cliente	ficou	sabendo	da	ação.	Outra	forma	de
fazer	essa	verificação	é	pela	percepção	geral.	Um	shopping	anunciou	neste	ano
em	jornal	e	TV	e	no	ano	passado	usou	jornal	e	rádio.	Se	este	ano	vieram	mais
clientes	novos,	é	sinal	de	que	o	rádio	trouxe	melhor	resultado.	No	caso	de
catálogos	ou	outros	materiais	enviados	por	mala	direta,	fica	mais	fácil
comprovar	a	eficácia:	os	lojistas	podem	informar	se	os	produtos	que	anunciaram
tiveram	maior	procura.
As	campanhas	são	o	conjunto	de	anúncios	feitos	pelos	shoppings	para
divulgarem	suas	ações,	promoções,	produtos,	serviços	e	a	própria	marca,	de
modo	a	atrair	frequentadores.	Esse	conjunto	precisa	estar	inserido	em	um	único
planejamento	e	ter	peças	publicitárias	inspiradas	em	um	mesmo	conceito	ou
tema.
Os	anúncios	podem	estar	presentes	nas	mídias	de	massa,	como	rádio,	TV,	jornais
e	revistas	de	interesse	geral,	e	em	meios	segmentados,	como	publicações	de
moda	ou	decoração,	ou	em	material	entregue	diretamente	aos	consumidores	por
mala	direta	ou	nas	lojas.	A	escolha	de	quais	meios	serão	utilizados	é	feita	com
base	no	planejamento	da	campanha,	originado	na	pesquisa	de	mercado	que
identifica	quem	são	os	consumidores.
As	principais	campanhas	são	indispensáveis	na	ocasião	de	lançamento	dos
empreendimentos	e	nas	datas	do	varejo.	O	centro	de	compras	forma	muito	de	sua
imagem	nas	épocas	de	Dia	das	Mães,	Namorados,	Pais,	Crianças,	Natal	e
lançamento	de	coleções.
Entretanto,	a	realização	de	campanhas	nessas	datas	depende	do	perfil	de	cada
empreendimento,	do	planejamento	anual	e	da	verba	disponível.	Caso	o	shopping
já	tenha	um	bom	fluxo	de	público,	uma	promoção	pode	ser	suficiente,	pois	o
importante	no	caso	é	converter	a	presença	dos	clientes	em	vendas,	e	não	atrair
mais	gente.
✻	MÍDIA	EXTERNA	(E	COMPRA	DE	ESPAÇO	NOS	GRANDES
VEÍCULOS)
As	mídias	externas	permitem	atingir	um	número	enorme	de	pessoas,	mas	boa
parte	do	público	impactado	por	meios	como	a	TV	aberta	mora	e	trabalha	longe
do	mall.	Nas	metrópoles,	há	grande	oferta	de	centros	de	compras	e	dificuldades
para	percorrer	longas	distâncias,	o	que	inviabiliza	a	visita	a	shoppings	de	bairros
distantes.	A	saída,	nesses	casos,	é	trabalhar	a	área	de	influência	primária	e	fazer
uma	escolha	criteriosa	das	mídias	utilizadas.	Esses	passos	evitam	o	desperdício
do	dinheiro	investido	e	facilitam	a	segmentação,	de	acordo	com	o	público.
De	modo	geral,	a	melhor	aposta	é	anunciar	em	revistas	segmentadas,	como	as
femininas	e	de	celebridades,	e	em	canais	de	TV	por	assinatura	voltados	ao
público	infantil,	de	moda,	femininos	ou	masculinos.
A	negociação	para	a	compra	de	anúncios	deve	ser	feita	sempre	por	intermédio	da
agência	de	propaganda.	O	próprio	mercado	exige	isso	e	ser	assessorado	por
quem	tem	expertise	faz	toda	a	diferença.	O	empreendimento	sabe	montar	uma
estratégia,	mas	a	escolha	do	espaço	publicitário	na	mídia	é	uma	questão	técnica,
que	deve	ser	delegada	aos	especialistas	das	agências,	sob	supervisão	e	comando
do	shopping.	Comercializar	espaço	publicitário	não	deve	ser	função	doadministrador	dos	centros	de	compras	ou	de	sua	equipe	de	marketing.
É	possível	conversar	com	os	principais	jornais	e	fechar	conjuntos	de	anúncios,
com	assessoria	da	agência.	Em	uma	praça	onde	os	veículos	são	bastante
segmentados,	pode-se	fechar	um	pacote	anual	de	anúncios,	por	exemplo.
✻	MÍDIAS	PRÓPRIAS
O	espaço	de	circulação	dos	shoppings	é	uma	mídia,	pois	possui	um	grande	fluxo
de	público.	Há	casos	de	empreendimentos	que	recebem	100	mil	frequentadores
por	dia.	Cartazes,	telas	de	LCD	e	totens	espalhados	pelas	áreas	comuns	são
opções	interessantes	de	divulgação.	Em	ações	grandes,	todo	o	centro	de	compras
pode	ser	coberto	pelas	cores	e	identidade	visual	da	campanha,	inclusive	a
fachada	e	as	laterais	do	edifício.
Para	o	uso	de	monitores,	há	a	dificuldade	de	instalação,	já	que	os	malls	têm
poucas	paredes	disponíveis	devido	aos	corredores	serem	cobertos	pelas	fachadas
das	lojas.	Há	ainda	a	necessidade	de	mensagens	curtas,	pois	os	clientes
geralmente	estão	de	passagem.	Locais	interessantes	para	receberem	as	telas	são	a
praça	de	alimentação	e	os	elevadores,	onde	os	consumidores	ficam	parados	e
podem	prestar	mais	atenção.	O	ideal	é	que	cada	mensagem	um	grande	número
de	palavras	possível	junto	a	uma	imagem	impactante.
Preparar	uma	revista	ou	jornal	próprios,	como	é	tradição	em	alguns	shoppings,
pode	não	ser	vantajoso.	A	prática,	muito	usada	em	anos	anteriores,	hoje	não	tem
mais	apelo.	O	custo	de	produção	de	um	veículo	impresso	no	Brasil	é	elevado,	e	a
dificuldade	de	elaboração	de	um	mailing	de	qualidade	compromete	a
distribuição	de	forma	abrangente,	o	que	pode	levar	a	um	custo-benefício
desvantajoso.	Um	empreendimento	que	recebe	100	mil	pessoas/dia	consegue	ter
verba	para	elaborar	no	máximo	15	mil	exemplares,	número	inexpressivo	para	o
total	de	frequentadores.
✻	AFERIÇÃO	DE	RESULTADOS	E	PÓS-VENDA
O	papel	do	gerente	de	marketing	do	shopping	é	muito	importante	para	o	sucesso
das	campanhas.	Quando	o	setor	chegou	ao	País,	há	mais	de	40	anos,	esse
profissional	cuidava	basicamente	das	promoções,	e	sua	principal	habilidade	era
saber	executar	eventos.	Na	última	década,	houve	uma	evolução	em	suas	funções.
O	gerente	de	marketing	precisa	ter	a	visão	ampla	e	estratégia	do	negócio.	Ele
precisa	entender	por	que	está	perdendo	clientes,	como	o	lojista	atende	os
consumidores	e	observar	o	varejo	como	um	todo.	Deve	estar	envolvido	na	área
operacional,	opinar	sobre	as	instalações	físicas	que	o	shopping	oferece	e	poder
apontar	se	é	hora	de	fazer	uma	obra	ou	evento,	que	afetará	o	resultado	dos
lojistas,	por	exemplo.
O	gerente	tem	que	saber	quais	segmentos	registram	melhores	vendas	e	quais
requerem	mais	investimentos.	Não	basta	cumprir	o	calendário	de	varejo:	trata-se
de	uma	observação	constante	de	como	o	shopping	está.	É	preciso	saber	quem	é	o
público,	a	que	classe	social	ele	pertence	e	se	houve	mudanças	na	composição.
Essas	informações	são	dadas	pela	pesquisa	anual	(ou	bianual)	e	também	pela
observação.
As	ações	precisam	impactar	os	indicadores	de	fluxo	de	clientes	e	aumentar	a
visitação	(os	frequentadores	muitas	vezes	não	consomem	nada,	mas	podem
voltar	e	comprar	depois)	e	as	vendas	dos	lojistas,	o	que	gera	receita	para	manter
o	shopping.
A	avaliação	dos	resultados	das	campanhas	publicitárias	é	feita,	ainda,	pela
aferição	da	própria	mídia,	como	indicadores	de	circulação	de	jornais	e	revistas,
de	audiência	de	rádio	e	TV	e	de	cliques	e	visualização	das	páginas,	no	caso	do
meio	on-line.
Marketing	digital	é	muito	mais	do	que	site,	blog	e	redes	sociais.	A	tecnologia
cada	vez	mais	faz	parte	do	dia	a	dia	das	pessoas	e	já	é	quase	onipresente.	Até
mesmo	durante	um	passeio	pelo	mall	o	celular	com	acesso	à	internet	está	ao
alcance	das	mãos.
O	grande	desafio	da	área	de	marketing	dos	shoppings	é	conseguir	colocar	a
tecnologia	efetivamente	a	serviço	do	consumidor,	tanto	para	facilitar	o	acesso	às
informações	de	que	ele	precisa	quanto	para	proporcionar	uma	experiência	de
consumo	intensa	e	ampliar	o	relacionamento	com	as	marcas.
O	planejamento	das	ações	on-line	não	pode	estar	dissociado	do	que	é	feito	no
mundo	físico,	ou	off-line,	já	que	o	negócio	dos	shoppings	é	no	chamado	“mundo
real”.	E,	quando	a	ação	é	off-line,	a	sua	continuidade	também	deverá	ser	no
espaço	on-line.	Não	como	mera	repetição,	mas	uma	continuação,	um
complemento.	Por	serem	complementares,	formam	uma	experiência	da	marca
em	diferentes	plataformas.
Qualquer	planejamento	on-line	precisa	integrar	todas	as	ferramentas	digitais:	o
site	costuma	funcionar	como	a	base	de	tudo	e	deve	ter	integração	com	as	redes
sociais,	blogs	e	conteúdos	no	celular,	tanto	em	termos	de	identidade	visual
quanto	de	posicionamento	e	linha	editorial	do	conteúdo.
A	internet	passou	por	diversas	mudanças	nos	últimos	anos	e	uma	das	principais	é
o	abandono	das	páginas	estáticas,	com	conteúdo	fixo,	e	a	substituição	por	outras
com	atualização	constante.	Os	usuários	simplesmente	gastam	a	maior	parte	de
seu	tempo	on-line	em	páginas	como	as	redes	sociais,	que	trazem	conteúdo	novo
o	tempo	todo,	algumas	vezes	até	a	cada	minuto.	Outra	tendência	é	o	aumento	da
presença	de	fotos	e	vídeos.	Com	smartphones	no	bolso	e	conexão	de	alta
velocidade	sempre	por	perto,	é	fácil	produzir	imagens	e	postá-las	em	instantes.
No	marketing	digital,	o	conteúdo	publicado	tem	papel	fundamental.	É	ele	que
motivará	as	interações	com	a	marca	do	empreendimento	e	a	sua	divulgação	para
os	amigos,	seja	por	recomendação	nas	redes	sociais	ou	mesmo	pessoalmente.
Contudo,	a	facilidade	de	publicar	coisas	na	internet	gera	uma	avalanche	de
informações	que	atinge	as	pessoas	por	todos	os	meios,	o	dia	inteiro.	O	shopping
precisa	atentar	para	o	que	irá	compartilhar	com	o	público,	pelos	canais	digitais.
Esse	conteúdo	não	precisa	necessariamente	ser	enviado	para	o	cliente,	mas	estar
disponível	de	forma	atualizada	nas	redes	e	ser	fácil	de	encontrar.
Nas	próximas	páginas,	estão	elencados	os	principais	canais	usados	pelo
marketing	digital	e	a	opinião	dos	especialistas	sobre	como	o	conteúdo	deve	ser
trabalhado,	em	cada	um	deles,	para	cumprir	a	função	fundamental	de	todas	as
ações	digitais:	trazer	o	cliente	para	dentro	do	mall	e	aprimorar	a	experiência	ali.
Para	os	shoppings,	é	no	mundo	real	que	se	ganha	o	jogo.
✻	REDES	SOCIAIS
As	ferramentas	necessárias	para	entrar	nas	redes	sociais	são	gratuitas.	Criar	uma
fanpage	no	Facebook,	um	perfil	corporativo	no	Twitter	e	um	blog	benfeito	não
tem	custo.	O	que	exige	investimento	é	o	conteúdo	postado	ali,	quem	o	produzirá,
e	como	se	dará	o	relacionamento	com	o	público	nesses	canais.
Para	isso,	traça-se	uma	estratégia	que	definirá	o	que	o	shopping	pretende	ao
entrar	nas	redes,	como	aumentar	o	fluxo	de	pessoas	em	seus	corredores,
promover	branding	experience,	interação	com	a	marca	ou	se	aproximar	dos
frequentadores	para	conhecê-los	melhor,	por	exemplo.	Os	objetivos	precisam
estar	claros	para	o	gerente	de	marketing,	responsável	por	implantar	e
acompanhar	as	ações.
É	recomendável	ter	um	responsável	na	área	de	marketing	e	o	apoio	de	uma
agência	especializada	em	mídias	sociais	para	auxiliar	no	processo	de	elaboração
e	implementação	da	estratégia.	As	mídias	sociais	propagam	informações	com
muita	rapidez,	por	isso	são	capazes	de	mudar	o	negócio	e	aumentar	ou	diminuir
as	vendas
E	a	empresa	não	precisa	criar	um	perfil	para	avaliar	o	que	se	fala	dela	nas	redes.
Diversas	ferramentas	gratuitas,	como	Twaazup	(http://www.twazzup.com/)	e
Addict-o-matic	(http://addictomatic.com)	permitem	acompanhar	em	tempo	real	o
que	está	sendo	falado	de	cada	empreendimento,	em	diversas	redes	sociais,	nos
blogs	e	vídeos	do	YouTube.
No	caso	do	Twitter,	só	é	possível	analisar	as	postagens	dos	últimos	sete	dias,
pois	os	arquivos	são	apagados	do	site.	Apenas	ferramentas	pagas	conseguem
pesquisar	além	desse	prazo.	Na	maioria	dos	casos,	basta	o	shopping	fazer	um
acompanhamento	por	certo	número	de	dias	e	avaliar	o	material	com	base	no	que
é	positivo,	negativo	ou	neutro.
As	mídias	sociais	ainda	estão	em	constante	mudança,	de	modo	que	não	existem
manuais	prontos	ou	regras	sobre	como	tratar	os	problemas.
✻	CONTEÚDOE	LINHA	EDITORIAL
As	redes	sociais	são	como	uma	série	de	pessoas	sentadas	em	volta	de	uma
fogueira	conversando.	Se	alguém	chega	a	essa	roda	com	desejo	de	apenas
vender,	fica	um	clima	chato.	Da	mesma	forma,	o	perfil	de	uma	empresa	de
comércio	que	tem	como	objetivo	apenas	oferecer	produtos	não	terá	uma	boa
aceitação.	É	preciso	primeiro	conversar	para	depois	vender.	Uma	das	formas	de
criar	esse	diálogo	é	levar	serviços	para	as	pessoas.
A	presença	nas	redes	sociais	precisa	ser	útil	para	a	pessoa	com	quem	a	empresa
se	relaciona.	Pesquisas	mostram	que	o	fator	mais	importante	para	as	pessoas	se
engajarem	às	empresas	nas	redes	são	informações	que	sejam	relevantes	para	a
vida	delas.	Para	o	morador	dos	arredores	de	um	shopping	é	interessante	saber	o
que	está	acontecendo	nele:	quais	serão	as	próximas	estreias	de	cinema,	as	lojas
em	liquidação,	novos	produtos	e	promoções	exclusivas.
Relacionamento	com	a	comunidade,	interesses	comuns,	conversa	e	sentimento
de	reciprocidade	são	outros	fatores	que	levam	ao	engajamento.	Surge	então	a
necessidade	de	analisar	as	informações	sobre	as	pessoas	que	frequentam	o
shopping	e	falam	sobre	ele	na	internet.	Dados	como	o	bairro	onde	moram	e	os
assuntos	que	comentam	ajudam	o	empreendimento	a	escolher	os	conteúdos	mais
interessantes.	O	mall	de	um	município	de	menor	porte,	que	seja	o	único	da
região,	pode	passar	informações	sobre	o	que	acontece	em	toda	a	cidade,	como
alterações	no	trânsito	e	o	clima,	desde	que	haja	necessidade	desse	tipo	de
informação	naquele	lugar.
Certa	vez,	a	pedido	de	um	frequentador,	um	shopping	divulgou	em	seu	perfil	no
Facebook	a	imagem	de	um	cachorro	que	havia	se	perdido	perto	do	centro	de
compras.	O	animal	foi	encontrado	com	a	ajuda	da	publicação,	em	um	exemplo
de	como	a	presença	das	empresas	nas	redes	sociais	pode	ser	útil	em	níveis	local
e	comunitário.
Por	fim,	outro	item	desejável	nas	postagens	é	a	linguagem	informal	e
descontraída,	desde	que	refinada	e	de	bom	tom,	não	escrachada,	que	faça	piada
em	cima	de	alguma	minoria	ou	personalidade	que	passa	por	uma	campanha
difamatória	naquele	momento.	É	possível	pegar	carona	nos	chamados	“memes”
(frases	feitas,	imagens	ou	trechos	de	vídeos	que	viram	febre	entre	os	usuários	por
algum	tempo),	desde	que	seja	com	bom	senso	e	de	forma	positiva.
Essa	linha	editorial	é	um	processo	vivo,	que	precisa	ser	reconsiderado	com
frequência.	Começa-se	a	falar	de	um	assunto,	ele	perde	a	relevância	e	passa-se	a
falar	de	outro.	As	ferramentas	de	monitoramento	ajudam	a	acompanhar	o
desempenho,	assim	como	a	percepção	de	quem	mexe	com	as	redes.
O	planejamento	de	conteúdo	define,	ainda,	como	as	postagens	serão	distribuídas
ao	longo	do	dia.	No	Brasil,	o	horário	em	que	mais	pessoas	acessam	a	internet	é
entre	20h30	e	meia-noite.	Ferramentas	gratuitas,	como	Tweetdeck
(www.tweetdeck.com)	e	Hootsuite	(www.hootsuite.com)	permitem	deixar	posts
programados	para	entrar	em	horários	específicos	mais	tarde	ou	nos	próximos
dias.
Para	o	Facebook,	a	recomendação	é	de	no	máximo	três	atualizações	em	média
diariamente,	dependendo	do	assunto.	No	Twitter,	o	número	ideal	é	entre	cinco	e
dez,	espalhadas	durante	o	dia	e	desde	que	haja	assunto.	Textos	repetidos	cansam
os	usuários,	assim	como	um	grande	número	de	posts	do	mesmo	perfil,	em	pouco
tempo.	Esse	comportamento	leva	os	seguidores	a	desistirem	de	acompanhar	o
shopping.	Conteúdos	frios,	que	podem	ser	usados	em	qualquer	data	e	hora,	são
boas	opções	para	alimentar	a	programação	de	postagens	ao	longo	do	dia.
Postagens	ligadas	a	algum	tipo	de	ativismo	são	polêmicas	e	podem	gerar	efeito
contrário.	No	entanto,	se	o	mall	inaugurou	um	bicicletário,	por	exemplo,	pode
passar	a	levantar	a	bandeira	do	uso	de	bicicletas	e	do	trânsito	mais	eficiente	para
uma	cidade	melhor,	desde	que	isso	não	se	transforme	em	algum	tipo	de
enfrentamento.	As	pessoas	esperam	das	empresas	ações	positivas,	e	não	críticas
vazias.
✻	MÉTRICAS	E	AVALIAÇÃO	DE	RESULTADOS
Para	avaliar	os	resultados	da	presença	do	empreendimento	nas	redes,	estipulam-
se	as	chamadas	chaves	de	performance,	ligadas	diretamente	aos	objetivos	que
motivaram	a	criação	dos	perfis.	Os	shoppings,	de	modo	geral,	trabalham	para
aumentar	o	fluxo	de	pessoas	em	seus	estabelecimentos	e	criar	relacionamento
com	os	clientes.
Os	modos	mais	comuns	de	medição	são	o	número	de	fãs	ou	seguidores	e	a
interação	gerada	por	eles,	como	comentários	e	compartilhamentos.	Um	grande
volume	de	interação	só	acontece	quando	existe	uma	base	abrangente	de
seguidores.	No	entanto,	se	1	milhão	de	pessoas	seguem	a	marca,	mas	só	1%
interage,	algo	está	errado.
Existem	diversos	tipos	de	métricas,	como	o	tráfego	gerado	para	o	site	via	redes
sociais,	mudanças	no	ranking	das	ferramentas	de	busca	e	menções	em	blogs.
Diversas	ferramentas	ajudam	nessa	tarefa	e	registram	dados	como	a	localização
dos	usuários,	o	alcance	que	tiveram	as	mensagens	compartilhadas	e	as	pessoas
que	deixaram	de	seguir	a	marca.	Uma	lista	delas,	elaborada	pelo	professor	Gil
Giardelli,	pode	ser	encontrada	no	link	http://bit.ly/medicao.
✻	PROMOÇÕES	EM	REDES	SOCIAIS
“Repasse	esta	mensagem	para	seus	seguidores	e	concorra	a	um	ingresso	de
cinema.”	Promoções	como	essa	trazem	uma	armadilha:	geram	falso
engajamento.	Parte	das	pessoas	que	passam	a	seguir	ou	curtem	aquela	página	o
fazem	apenas	para	disputar	o	prêmio,	mesmo	que	mal	conheçam	o	shopping,	e
depois	não	irão	interagir	com	ele.	Sem	esse	engajamento,	a	relação	entre	a
empresa	e	o	novo	seguidor	não	trará	resultados.
Os	esforços	trarão	retorno	maior	ao	empreendimento	se	o	prêmio	for	destinado
aos	seguidores	que	realmente	se	relacionam	com	o	shopping.	Uma	grife	de
roupas	percebeu,	ao	monitorar	as	redes,	que	uma	menina	estava	fazendo	uma
campanha	entre	seus	amigos:	se	cada	seguidor	seu	desse	para	ela	um	dólar,	a
garota	conseguiria	comprar	uma	blusa	daquela	marca.	Sem	avisar,	a	empresa
enviou	um	moletom	de	presente	para	a	garota,	pois	percebeu	que	se	tratava	de
uma	pessoa	influente	entre	seus	amigos	e	realmente	engajada	com	a	marca.
Um	meio	de	evitar	a	atração	de	pessoas	sem	afinidades	com	o	perfil	do	shopping
é	dar	prêmios	alinhados	com	o	gosto	dos	clientes	(e	seguidores).	Um	centro	de
compras	com	forte	presença	cultural	pode	distribuir	convites	para	uma	pré-
estreia	de	cinema	para	os	fãs	do	Facebook	que	mandarem	as	melhores	frases
sobre	o	que	mais	gostam	no	shopping	ou	por	que	querem	ver	determinado	filme,
por	exemplo.
A	relação	entre	o	mall	e	seus	fãs	virtuais	precisa	ser	pautada	por	conteúdo
interessante	e	prêmios	ocasionais,	e	não	puramente	no	interesse	dos	seguidores
em	receber	presentes.
É	importante	lembrar	que	vários	canais,	como	o	Facebook,	possuem	suas
respectivas	regras	para	divulgar	as	promoções,	sob	pena	de	o	usuário	ser	retirado
do	site.
✻	USO	DAS	REDES	COMO	SAC
Transformar	a	conta	do	Facebook	ou	do	Twitter	em	uma	espécie	de	serviço	de
atendimento	ao	consumidor	(SAC)	é	uma	alternativa,	mas	traz	riscos.
Dependendo	do	problema,	a	repercussão	atinge	proporções	inimagináveis,	à
medida	que	outras	pessoas	se	solidarizam	e	passam	a	compartilhar	o	caso	em
suas	redes.
As	queixas	precisam	ser	analisadas	caso	a	caso.	Uma	reclamação	sobre	a	demora
na	fila	do	cinema	tem	repercussão	diferente	se	comparada	a	um	assédio	no
banheiro,	gerando	o	interesse	de	mídias	de	massa	como	TV	e	jornais.
Para	evitar	situações	como	essas,	as	empresas	costumam	manter	um
monitoramento	das	redes	com	o	objetivo	de	encontrar	queixas	e	resolvê-las
rapidamente.	Essa	estrutura	deve	ter	conexão	com	o	sistema	corporativo	de
gestão	de	crise.
A	experiência	do	empreendimento	em	lidar	com	crises	no	dia	a	dia	precisa	ser
aprimorada	também	nas	redes	sociais	e	gerar	um	planejamento	das	ações.
Em	muitos	locais,	as	redes	sociais,	por	um	lado,	se	tornaram	uma	espécie	de
SAC	de	luxo,	onde	as	demandas	que	entram	por	esse	canal	têm	prioridade	sobre
todas	as	outras.	Por	outro,	as	reclamações	nas	redes	estimulam	os	shoppings	a
melhorar	seus	serviços,	atendimento	e	qualidade	da	operação	como	um	todo.	Um
usuário	que	reclama	daquele	local	faz	isso	de	modo	que	todos	possam	ver,
diferentemente	de	uma	ligaçãotelefônica	ou	e-mail	enviado.	Algumas	empresas
com	maior	volume	de	queixas	criaram	perfis	exclusivos	para	atender	aos	clientes
com	problemas.	É	uma	estratégia	mais	apropriada,	pois	o	tipo	de	postagem	será
diferente	e	não	irá	impactar	quem	não	tem	nada	a	ver	com	o	problema.
Para	alguns	especialistas,	direcionar	as	demandas	para	as	redes	sociais	ajuda	a
cortar	custos	com	o	SAC,	pois	a	longo	prazo	há	economia	com	a	manutenção	do
serviço	de	teleatendimento,	já	que	uma	reclamação	enviada	pelo	Twitter
representa	uma	ligação	a	menos	na	central.
A	preocupação	com	o	atendimento	às	críticas	não	pode	diminuir	o	cuidado	com
os	outros	seguidores.	De	cada	cem	citações	de	marcas	nas	redes	sociais,	97	têm
caráter	positivo	ou	neutro	e	apenas	três	são	negativas.	Essas	pessoas	que	curtem
e	repassam	todos	os	dias	o	que	o	shopping	posta	merecem	ser	valorizadas.	É
comum	as	empresas	realizarem	muito	mais	esforços	para	atender	os	descontentes
e	acabarem	esquecendo	esses	fãs	que	muitas	vezes	até	defendem	as	marcas	com
seus	posts,	mesmo	sem	ganhar	nada	com	isso.
✻	PÓS-VENDA	E	PESQUISAS
Pela	própria	natureza	das	redes	sociais,	vale	mais	a	pena	coletar	os	comentários
dados	aleatoriamente	pelo	público	do	que	sair	perguntando	a	opinião	dele	sobre
o	shopping.	Pesquisas	podem	ser	feitas	algumas	vezes,	mas	com	questões	mais
abertas	ou	postagens	que	não	necessariamente	sejam	perguntas.	Posta-se	um
tema,	e	as	pessoas	ficam	à	vontade	para	dizer	o	que	acham	dele.
As	redes	sociais	são	um	recurso	a	mais	para	realizar	uma	pesquisa	de	pós-venda,
no	entanto	geram	o	risco	da	exposição	às	críticas	negativas.	Ao	perguntar	o	que
os	clientes	acharam	de	uma	promoção	que	dava	ingressos	de	teatro	a	cada	R$
500	gastos	em	compras,	podem	surgir	reclamações	sobre	a	demora	da	fila	da
troca,	que	idosos	não	tiveram	preferência	ou	que	o	valor	era	muito	alto.
Em	um	caso	já	clássico,	uma	fabricante	de	refrigerantes	de	baixo	preço
perguntou	aos	seus	seguidores	o	que	eles	achariam	se	a	marca	lançasse	uma
cerveja.	Eles	responderam	com	uma	série	de	piadas	sobre	a	qualidade	duvidosa
que	a	nova	bebida	teria.	A	brincadeira	cresceu	muito	e	se	tornou	o	assunto	mais
falado	do	Twitter	por	vários	dias.
Nessa	situação,	uma	pergunta	mais	adequada	seria:	o	que	significa	cerveja	para
vocês?	A	partir	das	respostas,	a	empresa	poderia	ter	ideias	para	criar	e	lançar	seu
produto.	Se	o	cliente	quiser	falar	mal,	ele	irá	falar.
✻	REDES	ALTERNATIVAS
As	redes	sociais	podem	ser	divididas	em	dois	tipos:	as	chamadas	metrópoles,
como	Facebook	e	Twitter,	que	concentram	a	grande	maioria	dos	usuários	e
recebem	muitos	tipos	de	postagens,	e	outras	menores,	usadas	para	propósitos
mais	específicos.	Confira	mais	sobre	algumas	delas:
–Pinterest	:	o	usuário	compartilha	fotos	e	imagens	da	internet	que	chamam
a	sua	atenção.	Os	itens	podem	ser	divididos	em	álbuns,	que	formam
diversos	murais.	A	rede	é	mais	usada	pelo	público	feminino	e	tem	ligação
com	o	consumo:	é	usual	o	compartilhamento	de	fotos	de	produtos	desejados,
como	roupas	e	sapatos.	Com	poucos	cliques,	a	imagem	pode	ser	“copiada”
para	o	mural	do	usuário	e	compartilhada,	de	forma	semelhante	à
recomendação	de	notícias	no	Facebook.	Isso	estimula	a	divulgação	de	links
(e	produtos)	entre	os	internautas.
–Tumblr:	rede	social	em	formato	parecido	ao	de	blog	s,	que	permite	aos
usuários	repassar	postagens	de	que	gostam	(a	exemplo	do	retweet	,	do
Twitter)	e	montar	com	elas	sua	própria	página.	A	maioria	dos	posts	é	de
fotos,	gifs	(sequência	de	imagens	que	causam	a	impressão	de	movimento)	e
vídeos.
O	Tumblr	é	indicado	para	campanhas	de	marketing.	O	mall	pode	criar	uma	conta
nessa	rede,	pedir	que	os	clientes	postem	fotos	do	shopping,	premiar	as	melhores
e	repostá-las	no	seu	perfil	ou	então	divulgar	produtos	em	destaque	com	o	uso	de
fotos.
–Google+	:	grande	aposta	do	Google	em	mídias	sociais,	trata-se	de	uma	rede
com	aparência	e	funcionalidades	bastante	semelhantes	ao	Facebook.	O
usuário	cria	um	perfil	e	compartilha	informações	pessoais	e	conteúdos	da
internet	com	os	amigos.	Possui	ferramentas	específicas	para	a	criação	de
páginas	de	empresas.
–Instagram	:	o	aplicativo	para	smartphones	que	aplica	filtros	nas	fotos	que
as	deixam	mais	bonitas	também	é	uma	rede	social	em	si.	Muito	usada
durante	passeios,	como	idas	ao	shopping,	essa	rede	gera	oportunidades	para
concursos	e	promoções.	As	imagens	podem	ser	compartilhadas	em	outras
redes,	como	Twitter	e	Facebook.
–Foursquare	:	trata-se	da	rede	que	mais	oferece	possibilidades	de	uso	pelos
clientes	enquanto	eles	estão	no	shopping,	pois	permite	que	eles	contem	que
frequentam	aquele	espaço	para	todos	os	amigos.	A	ideia	da	rede	é	registrar
cada	lugar	visitado	(ação	chamada	de	check-in	)	e	compartilhar	a
informação	com	os	amigos.	Trata-se	de	um	jogo	social:	quem	der	mais
check-ins	e	conhecer	mais	lugares	diferentes	recebe	mais	pontos	e	fica	na
frente	de	seus	contatos.	Com	o	uso	da	tecnologia	do	GPS,	o	Foursquare
informa	quais	amigos	estão	próximos	ou	já	visitaram	lojas,	restaurantes	e
atrações	ao	redor	e	traz	as	avaliações	dadas	para	cada	estabelecimento.
Lojas	e	shoppings	podem	realizar	ações	promocionais	dentro	do	Foursquare	e
dar	desconto	ou	brinde	para	quem	der	check-in	em	determinado	horário,	marcar
que	está	em	uma	nova	loja	ou	trazer	um	determinado	número	de	amigos	para	dar
check-in	ao	mesmo	tempo.
Redes	sociais	baseadas	em	geolocalização,	como	o	Foursquare,	têm	ganhado
espaço	no	exterior,	acompanhando	o	crescimento	do	uso	de	smartphones	e
acesso	à	internet	móvel.	No	Brasil,	essas	redes	são	mais	usadas	pelas	classes
com	maior	poder	aquisitivo,	o	que	as	torna	uma	opção	interessante	para
shoppings	com	público	A	e	AAA.
Nos	Estados	Unidos,	foi	criada	uma	rede	chamada	PoorSquare,	que	registra
promoções	e	descontos	das	lojas	de	Nova	York	e	é	voltada,	como	sugere	o	nome,
para	quem	quer	economizar	ou	está	sem	dinheiro.
–YouTube	:	um	dos	sites	mais	acessados	da	internet	mundial,	a	página	que
reúne	um	gigantesco	acervo	de	vídeos	é	mais	um	espaço	virtual	onde	os
malls	podem	marcar	presença.	Para	gerar	repercussão	ali,	é	preciso	ter
vídeos	de	qualidade	e	com	conteúdo	relevante	para	seu	público.
As	redes	em	que	o	shopping	decidir	entrar	serão	como	novas	vitrines:	precisarão
ser	atualizadas	para	gerar	interesse.	A	escolha	de	quais	delas	contarão	com	perfis
do	empreendimento	tem	de	estar	alinhada	com	a	estratégia	e	os	objetivos
estabelecidos	para	as	mídias	sociais.	Se	a	entrada	for	feita	de	forma	errada,	ficará
difícil	consertar	depois.
O	processo	de	surgimento	das	redes	e	abandono	delas	por	parte	dos	usuários	é
dinâmico.	O	Orkut,	por	exemplo,	que	foi	líder	absoluto	no	País	por	alguns	anos,
se	esvaziou	à	medida	que	os	usuários	migraram	para	o	Facebook	e	chegou	a	ser
considerado	sinônimo	de	rede	social	com	pessoas	indesejadas.	Essa	mudança
ocorreu	em	um	período	de	dois	anos.	Há	ainda	redes	que	concentram	grande
crescimento	no	número	de	usuários	em	pouco	tempo,	mas	depois	saem	de	moda
e	deixam	de	ser	usadas	após	algumas	semanas	pela	maioria	do	público.
✻	SITE
O	site	é	uma	espécie	de	sede	da	empresa	no	mundo	virtual.	Seu	conteúdo	possui
velocidade	e	perfil	diferentes	das	redes	sociais.	Enquanto	as	redes	dão
informações	mais	instantâneas,	o	site	tem	conteúdo	mais	completo,	como	se
fosse	um	mural	onde	ficam	afixadas	todas	as	informações	necessárias	sobre	o
mall	para	serem	consultadas	pelo	público	sempre	que	necessário.
Estão	lá	o	endereço	do	shopping,	mapa	de	acesso,	telefones,	nomes	das	lojas,
serviços	disponíveis,	horários	de	funcionamento,	das	sessões	de	cinema	e	os
destaques	do	empreendimento.
Contudo,	páginas	com	conteúdo	puramente	estático	perderam	espaço	nos
últimos	anos	para	aquelas	que	contam	com	novidades	e	atualização	frequente,	o
que	tem	aproximado	os	sites	corporativos	do	formato	dos	blogs.
✻	BLOG
Ferramenta	complementar	(e	muitas	vezes	integrada)	ao	site,	os	blogs	estão	em
um	meio-termo	entre	a	página	oficial	e	as	redes	sociais.	Eles	permitem	um
registro	mais	completo	dos	eventos	e	novidades	do	shopping,	em	comparação
com	as	redes	sociais,	e	são	o	espaço	para	a	comunicaçãoem	um	tom	mais
informal,	comparado	ao	site.
O	blog	tem	caráter	pessoal,	o	que	torna	difícil	adaptá-lo	para	ser	a	voz	de	uma
empresa.	Por	ter	linguagem	mais	próxima	de	um	diário,	é	usado	na	maioria	das
vezes	por	pessoas	comuns,	celebridades	ou	formadores	de	opinião	que	querem
dividir	novidades	e	conteúdos.
Personalidades	podem	ser	convidadas	para	ter	um	blog	no	site	do	shopping.	Uma
pessoa	conhecida	e	respeitada	como	especialista	em	moda	na	região	ou	entre	o
público	do	empreendimento	pode	manter	um	blog	associado	ao	shopping	e
comentar	as	tendências,	dar	dicas	de	como	escolher	roupas	ou	apenas	palpitar
sobre	o	que	achar	relevante,	por	exemplo.
O	modelo	do	blog	permite	ainda	o	uso	para	divulgação	de	produtos	à	venda	nas
lojas.	Um	fabricante	de	produtos	esportivos	criou	uma	página	como	essa	para
divulgar	suas	novas	chuteiras,	com	o	uso	principalmente	de	fotos	e	vídeos,	em
uma	ação	direcionada	para	fãs	de	futebol	ao	redor	do	mundo.	Foi	usada	uma
ferramenta	gratuita	para	hospedar	e	desenvolver	o	blog,	e	o	custo	principal	foi
para	produzir	os	vídeos.
Alguns	serviços	gratuitos	de	criação	e	hospedagem	de	blogs	são	Blogspot
(www.blogspot.com),	Wordpress	(www.wordpress.com)	e	Tumblr
(www.tumblr.com).	Essas	ferramentas	permitem	criar	ainda	sites	completos,	com
diversas	seções	e	domínio	próprio	(um	endereço	como	www.shopping.com.br,	e
não	http://shopping.wordpress.com).	Algumas	das	funções	exigem	pagamento.
✻	CELULAR	E	MOBILE	MARKETING
Quando	se	fala	em	mobile	marketing,	não	se	trata	apenas	de	smartphones,	mas
de	qualquer	dispositivo	móvel	com	conexão	à	internet,	como	notebooks	e
tablets,	que	permitam	interagir	com	a	marca.
Já	existem	mais	celulares	do	que	seres	humanos	no	planeta,	e	a	tendência	é	de
aumento	do	uso	desses	aparelhos	para	acessar	dados	e	se	relacionar	com	o
mundo,	inclusive	durante	as	visitas	ao	empreendimento.
Uma	das	ferramentas	ainda	pouco	exploradas	pelos	centros	de	compras	é	o	uso
de	aplicativos	próprios.	Já	existem	programas	como	esses	que	ajudam	o	cliente	a
se	localizar	no	shopping	enquanto	passeia	pelos	corredores,	da	mesma	forma	que
um	aparelho	GPS	automotivo.	Outra	função	registra	o	local	exato	onde	o	carro
foi	estacionado	e	depois	orienta	o	motorista	a	encontrá-lo	na	hora	de	ir	embora.
Os	aplicativos	podem	ainda	servir	para	realizar	transações	no	celular,	como	o
pagamento	do	valor	do	estacionamento	por	meio	de	débito	em	conta	corrente.
Na	hora	das	compras,	o	aplicativo	é	capaz	de	listar	as	opções	de	lojas	do
empreendimento	e	os	produtos	vendidos	em	cada	uma.	O	consumidor	que
procura	um	chocolate	fino,	por	exemplo,	terá	como	saber	em	quais	lojas	o
produto	está	disponível	e	comparar	os	preços	entre	elas	na	hora.	Da	mesma
forma,	o	cliente	que	deseja	jantar	com	a	família	pode	acessar	o	cardápio	de	todos
os	restaurantes	e	as	opções	da	praça	de	alimentação,	antes	mesmo	de	sair	de
casa.
De	acordo	com	as	lojas	e	os	produtos	pesquisados,	o	aplicativo	ou	app	pode
sugerir	promoções	e	descontos	de	modo	customizado.	Em	versões	mais	simples,
os	apps	informam	em	que	piso	fica	cada	loja,	os	horários	do	cinema	e	promoções
para	o	público	em	geral.	Embora	os	aplicativos	ofereçam	a	oportunidade	de
divulgar	anúncios	dos	próprios	lojistas	do	shopping,	é	preciso	cuidado	para	não
saturar	o	cliente	de	informação.
Novidade	cada	vez	mais	presente,	os	QR	codes	dão	acesso	direto	a	páginas	com
mais	informações	sobre	promoções,	catálogos	de	coleções,	vídeos	e	músicas.
Com	seu	smartphone,	o	cliente	fotografa	esses	códigos	e	o	aparelho	o	direciona
para	um	site	da	internet	sem	que	seja	necessário	digitar	o	endereço.
Se	o	site	do	shopping	for	criado	com	base	em	ferramentas	como	Wordpress	e
Tumblr,	a	página	está	automaticamente	adaptada	para	funcionar	bem	em
celulares.
Outra	função	que	pode	ser	usada	nos	malls	são	as	mensagens	de	texto,	presentes
até	nos	modelos	mais	simples.	No	dia	de	seu	aniversário,	o	cliente	pode	receber
parabéns	por	Short	Message	Service	(SMS),	ou	torpedo,	como	é	popularmente
conhecido,	e	um	cupom	de	desconto	para	usar	no	empreendimento.
✻	NEWSLETTER
Com	o	volume	de	mensagens	recebidas	por	e-mail	diariamente,	as	newsletters
têm	grande	chance	de	passarem	despercebidas	pelos	destinatários.	Esse	canal	se
torna	interessante	à	medida	que	atende	aos	interesses	do	consumidor	e	consegue
criar	uma	expectativa	para	seu	recebimento	e	o	hábito	de	sua	leitura.
A	periodicidade	de	envio	tem	de	ser	menor	e	o	conteúdo	relevante	e	criativo.
Precisa	trazer	informações	e	notícias	do	shopping,	e	não	apenas	produtos.
Algumas	semanas	antes	do	início	das	férias,	o	mall	pode	divulgar	as	atrações
pensadas	para	as	crianças	nesse	período,	junto	com	as	lojas	que	irão	promover
liquidações	de	inverno.
✻	AÇÕES	TECNOLÓGICAS	NO	SHOPPING
Por	mais	que	exista	o	e-commerce	e	a	possibilidade	de	comparar	preços	e
visualizar	detalhes	dos	produtos,	o	cliente	quer	interagir,	ter	contato	humano	e
poder	levar	o	produto	na	mesma	hora.	Esses	são	grandes	diferenciais	das	lojas
físicas.	O	comércio	eletrônico	é	um	concorrente	que	merece	atenção	e	irá	obrigar
os	shoppings	a	se	reinventarem	com	relação	à	experiência	do	consumidor.	No
entanto,	a	mesma	tecnologia	que	traz	esse	desafio	também	oferece	ferramentas
para	que	os	shoppings	possam	inovar.
O	uso	da	tecnologia	nos	shoppings	se	divide	entre	os	itens	que	trazem
facilidades,	como	os	casos	especificados	em	“mobile	marketing”,	e	os	que
ampliam	a	qualidade	da	experiência	de	consumo.	Duas	novas	ferramentas	para
isso	são	as	etiquetas	RFID	e	a	realidade	aumentada.
As	etiquetas	de	identificação	por	radiofrequência	(RFID,	na	sigla	em	inglês)	são
localizadas	a	distância	por	sensores	eletrônicos	e	informam	aos	computadores	os
detalhes	daquele	produto.	Uma	loja	que	conta	com	esse	sistema	coloca	etiquetas
como	essa	nas	roupas	e,	quando	o	cliente	entra	no	provador,	um	sensor	detecta
exatamente	quais	peças	foram	escolhidas.	O	computador	pode,	então,	selecionar
outros	modelos	parecidos	e	exibi-los	ao	cliente	em	uma	tela	dentro	do	provador.
As	tarjas	RFID	podem	ainda	ser	usadas	em	experiências	de	realidade	aumentada
(RA).	Caso	não	queira	provar	fisicamente	a	roupa,	o	cliente	pode	tirar	uma	foto
no	equipamento	da	loja,	apresentar	a	etiqueta	RFID,	e	o	sistema	irá	mostrar	uma
montagem	de	como	ele	ficará	ao	vestir	aquela	e	outras	opções	de	camisetas,
calças	e	demais	peças.
Nas	experiências	de	realidade	aumentada,	os	elementos	são	projetados	em	3D	e
apresentados	em	tempo	real	às	pessoas.	Fora	das	lojas,	a	RA	pode	incrementar
exposições	e	atividades	ligadas	à	cultura.	Um	evento	de	lançamento	de	um	filme
de	ação	pode	colocar	os	super-heróis	ao	lado	do	cliente.
Nos	corredores	e	elevadores,	os	banners	no	interior	dos	shoppings	são	trocados
pouco	a	pouco	por	monitores	de	TV	que	combinam	notícias,	informações	e
anúncios.
Levar	essas	tecnologias	para	o	mall	nem	sempre	é	barato,	mas	elas	associam	ao
shopping	a	imagem	de	inovador.	Com	o	tempo,	esses	sistemas	se	tornam	mais
baratos,	e	cabe	ao	empreendimento	decidir	tirar	proveito	deles	enquanto	são
novidade	ou	aderir	quando	seu	uso	já	tiver	se	tornado	uma	aposta	com	retorno
garantido.
A	comunicação	está	completamente	integrada,	de	modo	que	não	existe	mais
separação	entre	as	áreas	de	Relações	com	a	Mídia	(RM)	e	Relações	Públicas
(RP).	Todas	as	ações	devem	contemplar	e	impactar	os	diversos	públicos,	por
meio	de	plataformas	diferenciadas.	Algumas	empresas	de	comunicação	já
adotaram	esse	formato	há	um	bom	tempo	e,	inclusive,	mudaram	o	nome	do
serviço	de	Assessoria	de	Imprensa	para	Relações	com	a	Mídia	(RM),	pois	seu
relacionamento	com	esse	universo	é	muito	estreito,	o	que	ajuda	a	entender	o	que
realmente	a	imprensa	deseja	e	precisa.	Além	disso,	atualmente,	os	universos	on-
line	e	off-line	recebem	atenção	semelhante	na	maioria	dos	casos.	Os	blogueiros
estão	entre	os	principais	influenciadores	de	tendências	e	merecem	atenção	e
aproximação	da	mesma	forma	que	a	imprensa	e	os	diversos	stakeholders.
As	agências	de	comunicação	têm	papel	fundamental	no	universo	dos	shoppings.
Precisam	estar	alinhadas	com	os	diferentes	públicos:	visitantes,lojistas,
colaboradores,	comunidade,	imprensa	(regional,	nacional	e	do	segmento	de
negócios),	redes	sociais	e	formadores	de	opinião.	Toda	a	comunicação	deve
atender	ao	público-alvo	de	forma	objetiva,	clara	e	criativa.
O	trabalho	de	relacionamento	com	a	mídia	para	os	shoppings	é	focado	em
criação,	desenvolvimento	e	atuação,	sendo	que	o	objetivo	é	divulgar	as	ações	de
marketing	do	empreendimento	(como	campanhas	e	promoções)	e	os
acontecimentos	institucionais	(reformas,	ampliações,	mudanças	etc.)	e
disseminar	informações	relevantes	das	lojas	(promoções,	inaugurações	e
eventos)	e	serviços	e	facilidades	disponíveis	no	complexo.
Outras	ações	feitas	pela	equipe	de	relacionamento	com	a	mídia	são:	preparar
agendas	positivas	de	relacionamento;	atuar	no	mantra	da	comunicação
reforçando	as	key	messages	(mensagens-chave	do	empreendimento,	como
segurança,	boa	localização	etc.),	blindar	e	orientar	o	cliente	diante	de	crises;
acompanhar	e	divulgar	os	eventos	dos	shoppings	e	treinar	os	porta-vozes	sobre
como	se	comunicarem	com	os	diferentes	públicos.
O	contato	constante	e	ativo	com	as	diversas	partes	que	compõem	o	centro	de
compras	é	muito	importante	para	que	o	trabalho	seja	produtivo,	pois	se	trata	de
um	negócio	dinâmico	e	repleto	de	eventos	simultâneos.	Para	realizar	todas	as
suas	funções	com	eficiência,	a	equipe	de	Relações	com	a	Mídia	deve	investir	no
relacionamento	com	o	departamento	de	marketing	do	mall	com	os	lojistas	e	com
a	superintendência	e	gerência	de	operações	para	alinhamento	das	ações	e
apresentação	de	novas	possibilidades	e	caminhos	que	agreguem	valor	às	ações
do	empreendimento.
✻	ENCONTRAR	PAUTAS	NO	SHOPPING
Em	um	trabalho	proativo,	a	equipe	de	relacionamento	com	a	mídia	monitora
tendências	que	possam	agregar	valor	ao	centro	de	compras	e	sugere	ações
diferenciadas	para	maximizar	a	exposição	nos	veículos	de	comunicação	(sem
que	haja	a	necessidade	de	compra	de	anúncios),	trabalho	conhecido	como	mídia
espontânea.
Produção	de	moda,	gastronomia,	entretenimento,	cultura,	negócios,
empreendedorismo	e	sustentabilidade	são	alguns	dos	temas	que	podem	servir	de
base	para	ações	desse	tipo.
É	importante	que	o	time	de	Relações	com	a	Mídia	esteja	em	sintonia	com
tendências	do	segmento	e	que	tenha	um	excelente	relacionamento	com	as
interfaces	do	shopping.	Esses	aspectos	favorecem	o	surgimento	de	novas	ideias	e
são	a	garantia	de	que	haverá	um	alinhamento	entre	as	expectativas	do	shopping	e
as	da	equipe	de	comunicação.
A	disputa	por	espaço	na	imprensa	nas	principais	datas	do	varejo,	como	Dia	das
Mães,	dos	Pais	e	Natal	é	muito	acirrada,	pois	são	diversas	ações	acontecendo	ao
mesmo	tempo.	Sendo	assim,	opções	gastronômicas	diferentes,	novos	serviços
para	o	público,	abertura	de	operações	de	marcas	famosas	e	ações	diferenciadas
nos	cinemas	costumam	atrair	bastante	interesse	nessas	ocasiões	e	tendem	a
apresentar	resultados	ainda	melhores	fora	do	calendário	comemorativo.
As	ações	culturais	e	serviços	focados	no	público	infantil	são	os	assuntos	que
mais	agradam	e	interessam	as	diferentes	mídias,	pois	os	shoppings	são	vistos
como	grandes	centros	de	lazer,	alimentação	e	cultura,	e	não	apenas	como	opção
de	compras.
Os	temas	que	menos	atraem	a	atenção	da	imprensa	estão	relacionados	às
promoções	“compre	e	ganhe”	e	concursos	culturais,	que	são	tradicionais	e	se
tornam	desinteressantes	por	estarem	atrelados	a	ações	de	marketing	que,	na
maioria	das	vezes,	não	oferecem	novidades.	Carros,	motos	e	viagens	são	alguns
dos	prêmios	sorteados	com	frequência	por	todos	os	empreendimentos	deste
segmento	e	não	despertam	interesse	dos	jornalistas.
✻	AVALIAÇÃO	DE	RESULTADOS
Todo	o	trabalho	de	relacionamento	com	a	mídia	deve	ter	ferramentas	para
verificar	a	sua	eficácia	e	taxa	de	retorno.	Entretanto,	as	ações	podem	ter	focos	e
objetivos	distintos,	sendo	essencial	determinar	de	antemão	o	objetivo	que	se
pretende	atingir.	No	caso	dos	shoppings,	as	ações	podem	buscar	o	engajamento
em	torno	da	marca,	chamar	a	atenção	para	o	centro	de	compras,	garantir
identificação	de	um	público-alvo	específico,	influenciar	na	decisão	de	compra,
obter	fidelidade	do	frequentador,	gerar	disseminação	das	práticas,	garantir
sustentabilidade	e	proteger-se	de	ações	nocivas,	entre	outros	atributos.
A	eficácia	dessas	medidas	pode	ser	mensurada	de	diversas	maneiras,	de	acordo
com	os	interesses	do	gestor	de	comunicação,	do	grau	de	maturação	das	ações
empreendidas	em	comunicação	ou	até	do	nível	de	detalhamento	e	foco
estipulado	pelo	planejamento.
Uma	forma	de	avaliar	a	imagem	do	empreendimento	nas	diversas	mídias	é	por
meio	de	uma	pesquisa	conhecida	como	media	audit,	feita	junto	aos	veículos	de
comunicação.	Este	estudo	identifica	as	opiniões	de	jornalistas,	colunistas	e
editores	sobre	a	imagem	do	shopping,	bem	como	a	propensão	e	receptividade	a
novas	informações.
Esse	tipo	de	pesquisa	parte	de	uma	amostragem	planificada,	que	distribui	os
entrevistados	em	categorias	como	faixa	etária,	nível	de	conhecimento	do
assunto,	tipos	de	mídia	onde	atuam	e	experiência	na	área,	entre	outras	variáveis.
Utiliza-se	um	questionário	misto	(perguntas	abertas	e	fechadas)	com	premissas
técnicas	bem	fundamentadas.	O	resultado	do	levantamento	permite	construir
objetivos	e	trabalhá-los	de	forma	mais	eficiente	no	que	diz	respeito	aos	meios	de
comunicação.
Cada	vez	mais	gestores	de	comunicação	utilizam	também	ferramentas	de
mensuração	qualitativa,	o	que	permite	uma	visão	ampla	sobre	o	retorno	das
ações	empreendidas	junto	a	seus	stakeholders.	Estas	ferramentas	fogem	da
subjetividade	e	do	caráter	raso	da	mera	qualificação	por	teor	ou	pela	relação	de
valoração	tradicional	(espaço	ocupado	versus	tabela	publicitária),	mas	levam	em
consideração	sistemáticas	de	engajamento,	público	atingido,	grau	de	destaque	da
mensagem,	nível	de	aderência	aos	objetivos	do	shopping.
Uma	dessas	ferramentas	é	o	IDM	(Índice	de	Desempenho	na	Mídia),	que
permite	fixar	metas	de	melhoria	e	acompanhar	evolução	de	objetivos	e	práticas
da	comunicação.	O	retorno	do	investimento	também	é	feito	a	partir	dessa
ferramenta,	fugindo	da	armadilha	do	mero	espaço	ocupado.
A	avaliação	é	feita	a	partir	de	critérios	ponderados,	com	pesos	distintos	e
submetidos	a	escrutínio	constante:	tipo	de	mídia,	veículo,	jornalista,	presença	de
elementos	ilustrativos,	destaque	na	capa,	grau	de	destaque	do	shopping	no
material	e	grau	de	destaque	da	matéria.	Além	disso,	todas	as	mensagens	são
analisadas	a	partir	de	temas	e	mantras	determinados	pela	equipe	da
comunicação,	para	se	aferir	a	medida	de	sua	relação	com	os	objetivos	atingidos.
Com	isso,	verifica-se	mais	apropriadamente	a	diferença	concreta	entre	sair	em
um	jornal	segmentado	ou	ter	uma	matéria	exibida	com	destaque	em	telejornal	de
grande	audiência.	A	análise	revela	qual	aparição	foi	mais	efetiva	e	fixou	melhor
a	imagem	e	o	conceito	que	se	pretende	passar.
✻	ASSESSORIA	TERCEIRIZADA
As	vantagens	em	ter	uma	assessoria	externa	são	inúmeras	e	começam	no
networking	e	vão	até	a	realização	de	brainstorms	internos.	Além	disso,	essas
agências	possuem	um	estreito	relacionamento	com	jornalistas	e	fácil	acesso	às
redações.	As	empresas	de	comunicação	realizam	treinamentos	periódicos	sobre
novas	tecnologias	–	como	releases	multimídia	que	também	podem	ser
compartilhados	nas	redes	sociais	e	ferramentas	que	facilitam	o	acesso	dos
clientes	e	jornalistas	via	smartphones.	Também	promovem	palestras	com
jornalistas	e	formadores	de	opinião,	além	de	contar	com	especialistas	que	podem
contribuir	para	melhorar	desempenho,	criatividade	e	resultados.
Uma	agência	de	comunicação	tem	jornalistas,	relações-públicas,	publicitários	e
outros	profissionais	especializados	em	diferentes	segmentos	trabalhando	juntos
em	sua	sede.	Essa	diversidade	permite	avaliar	de	forma	mais	abrangente	as
pautas	que	podem	render	exposição	positiva	para	o	shopping,	e,	em	um	ambiente
de	redação,	os	contatos	são	compartilhados	com	o	intuito	de	ampliar	a	rede	de
relacionamentos.	Atuar	fisicamente	fora	do	mall	é	importante	ainda	para	ter
melhor	visão	do	cenário	do	setor	e	da	imprensa	e,	assim,	visualizar	as
possibilidades	com	maisclareza.
A	vantagem	em	ter	uma	assessoria	interna	é	que	o	atendimento	terá	100%	o
DNA	do	empreendimento.	Contudo,	automaticamente,	a	equipe	acaba	limitando
as	possibilidades	de	divulgação	e	acesso	aos	assuntos	que	estão	sendo
trabalhados	pela	imprensa,	seja	por	falta	de	criatividade,	expertise	ou	até	mesmo
por	não	se	relacionar	com	profissionais	de	outras	áreas.	O	investimento	das
agências	de	comunicação	em	cursos,	palestras,	discussões	em	grupo,	tecnologia,
tendências	de	mercado,	estímulo	de	criatividade,	entre	outros	também	representa
grande	diferença	entre	esses	profissionais,	fazendo	com	que	a	equipe	de
assessoria	interna	tenha	menos	vantagens.
✻	MANUAL	DE	ATENDIMENTO	À	IMPRENSA
Trata-se	de	um	material	estratégico	para	reforçar	a	reputação	e	a	imagem
institucional	do	empreendimento.	No	manual	pode	ser	encontrada	uma	síntese
das	normas	e	procedimentos	que	devem	ser	adotados	quando	a	empresa	ou	cada
shopping	é	abordado	pela	imprensa,	quem	são	os	porta-vozes	autorizados	a	falar,
o	papel	da	assessoria/agência	de	comunicação,	objetivos	e	premissas	da	relação
com	a	mídia.
O	mais	importante	para	o	manual	de	atendimento	à	imprensa	é	deixar	claro	quais
são	os	profissionais	que	devem	sempre	atender	aos	jornalistas	e	que	os	demais
não	devem	nunca	se	posicionar	se	não	receberem	tal	orientação.
Os	shoppings	podem	ser	considerados	pequenas	cidades	que	abrigam	um
“mundo”	com	um	ritmo	bem	particular.	O	perigo	de	ter	centenas	ou	milhares	de
pessoas	trabalhando	no	mesmo	espaço	é	a	variação	de	discurso,	que	pode
prejudicar	a	imagem	do	empreendimento,	principalmente	diante	de	crises.	É
muito	importante	que	o	contato	com	a	imprensa	seja	sempre	realizado	pelo
departamento	de	comunicação,	que	está	preparado	para	atender	às	mais	diversas
demandas	e	direcioná-las	de	forma	correta.
O	manual	traz	ainda	as	orientações	práticas	de	como	agir	ao	dar	entrevista	para
cada	tipo	ou	meio	de	comunicação.
✻	FORMAÇÃO	DE	PORTA-VOZES
Os	porta-vozes	são	os	representantes	dos	shoppings	(ou	do	grupo)	na	imprensa.
São	pessoas	que	transmitem	ideias,	projetos	e	mensagens	aos	jornalistas	e,
consequentemente,	à	população.
Para	que	os	porta-vozes	tenham	desempenho	eficiente,	é	fundamental	treiná-los.
Esse	preparo	é	dado	pelo	media	training	(ou	treinamento	de	mídia).	O	objetivo
dessa	ação	é	basicamente	oferecer	conhecimentos	teóricos	e	práticos	que	possam
ajudar	o	executivo	a	sentir-se	confortável	no	contato	com	a	imprensa	e
apresentar	bom	desempenho	durante	entrevistas.
Todo	porta-voz	principal	deve	ter	um	substituto	–	um	segundo	responsável	que
poderá	ser	acionado	quando	o	titular	estiver	impossibilitado	de	conceder	uma
entrevista	por	motivo	de	férias,	viagem	ou	afastamento	temporário.
Empresas	com	unidades	em	mais	de	uma	cidade	precisam	ter	porta-vozes
regionais	preparados	para	se	pronunciarem	em	caso	de	ocorrências	locais	de
pequeno	ou	médio	porte,	dependendo	da	estratégia	adotada	em	cada	companhia.
Importante	ressaltar	que	todas	as	entrevistas	concedidas	devem	ser
acompanhadas	por	um	profissional	do	setor	de	comunicação	do	shopping	ou
assessoria	contratada.
✻	TÉCNICAS	DE	ENTREVISTAS	PARA	CADA	UM	DOS
MEIOS/SITUAÇÕES
As	orientações	abaixo	são	destinadas	diretamente	aos	porta-vozes	das	empresas
e	detalham	os	cuidados	a	serem	tomados	antes	e	durante	a	conversa	com	os
jornalistas.
–Entrevista	presencial	ou	por	telefone
Esse	tipo	de	entrevista	é	usado	geralmente	por	veículos	que	irão	publicar	as
informações	em	texto,	como	jornais,	revistas	e	sites	de	notícias.	Ao	iniciar	o
encontro,	anote	o	nome	do	profissional	entrevistador.
Prepare-se	antes	de	falar	com	a	imprensa,	definindo	as	mensagens-chave.
Destaque	os	pontos	fundamentais	do	assunto,	chamando	a	atenção	do	jornalista
para	eles.	Tenha	em	mãos	todos	os	dados	do	assunto	sobre	o	qual	falará	para
facilitar	a	busca	de	informações	que	porventura	precisem	ser	checadas	no
momento.	Uma	lista	com	os	principais	números	evitará	equívocos.
Tenha	certeza	de	haver	entendido	perfeitamente	a	pergunta	antes	de	respondê-la.
Anote	todas	as	dúvidas	que	não	conseguir	responder	para	encaminhar	as
respostas	posteriormente	–	e	não	deixe	de	fazer	isso.
Respostas	longas	tendem	a	reduzir	a	atenção	de	quem	está	ouvindo.	Procure
iniciar	frases	com	uma	síntese	da	ideia	que	descreverá	em	seguida.	Procure
anotar	os	pontos	principais	(especialmente	números)	que	passar	ao	jornalista
durante	a	entrevista,	caso	ele	retorne	a	alguma	pergunta.	Sempre	que	possível,
coloque-se	à	disposição	para	esclarecer	dúvidas	que	o	jornalista	venha	a	ter
depois	da	conversa.
Quando	indagado	sobre	alguma	informação	estratégica	ou	confidencial,	explique
isso	ao	jornalista,	justificando	o	motivo	pelo	qual	os	dados	não	poderão	ser
revelados.	Se	a	pergunta	for	relacionada	a	outro	departamento,	peça	que	o
entrevistador	entre	em	contato	com	a	agência	ou	o	responsável	pela
comunicação,	que	fará	a	ponte	com	a	fonte	autorizada	a	passar	tais	informações.
Utilize	uma	linguagem	simples,	didática	e	acessível.	Afinal,	a	imprensa	interage
com	todos	os	públicos.	Evite	expressões	ou	siglas	de	uso	interno.	Se	precisar
usá-las,	explique	seu	significado	ao	repórter.
–Entrevistas	em	rádio
O	rádio	também	é	um	importante	meio	de	comunicação	de	massa,	tanto	em
grandes	cidades	quanto	em	pequenas	praças.	Para	uma	entrevista	em	rádio,	que
pode	ser	feita	inclusive	por	telefone,	é	importante	utilizar	uma	linguagem
coloquial,	de	fácil	entendimento	ao	grande	público.
É	recomendável,	também,	que	o	entrevistado	converse	antes	com	o	entrevistador
para	saber	como	o	assunto	será	abordado.
Quando	a	entrevista	for	ao	vivo,	é	preciso	responder	logo	em	seguida	à	pergunta.
Silêncio	em	rádio	não	existe;	como	não	há	imagem,	o	som	é	a	única	forma	de
comunicação	com	o	ouvinte.	Frases	curtas	funcionam	como	um	truque	para	não
perder	a	linha	de	raciocínio.
–Entrevistas	para	TV
A	preparação	para	entrevistas	na	televisão	começa	no	vestuário.	Roupas	escuras
passam	a	impressão	de	seriedade	e	maturidade.	Peças	claras	transmitem	leveza,
participação,	transparência.	Avalie	a	imagem	que	deseja	transmitir.
Roupas	com	listras	finas,	quadrados	pequenos	e	com	grandes	áreas	brancas	ou
vermelhas	devem	ser	evitadas,	pois	provocam	efeitos	visuais	desagradáveis	e
desviam	a	atenção	do	telespectador.
Assuma	postura	ereta,	porém	sem	ser	inflexível.	Jamais	largue	o	corpo	ou
coloque	as	mãos	no	bolso	ou	às	costas.	Não	se	apresente	curvado,	dando	a
impressão	de	estar	derrotado	ou	de	ser	culpado.	Entretanto,	não	seja
autoconfiante	demais,	pois	presunção	causa	antipatia.	Gesticule	muito
moderadamente,	porque	a	imagem	de	TV	tende	a	ampliar	os	movimentos.
A	TV,	assim	como	o	rádio,	não	admite	respostas	prolixas	e	complicadas.	Use
frases	curtas,	diretas	e	objetivas.	Na	gravação,	procure	pronunciar	objetivamente
o	que	gostaria	de	ver	transmitido	na	matéria.	Resuma	sua	resposta	em	três	ou
quatro	frases,	porque	a	TV	trabalha	com	depoimentos	objetivos	e	precisos.	Tente
fazer	uma	declaração	sintética,	com	o	recado	que	gostaria	de	dar,	para	facilitar	a
edição.
Explicações	não	devem	ser	gravadas.	Uma	entrevista	longa,	ao	ser	gravada,
permite	edições	de	declarações	descontextualizadas	e	que	podem	dar	outro
sentido	à	notícia.	Lembre-se	de	que,	com	exceção	de	programas	segmentados,	a
TV	fala	com	um	público	extremamente	heterogêneo	e	que	nem	sempre	domina
os	jargões	de	sua	atividade.
Informe-se	com	o	repórter	sobre	a	forma	adotada	pela	emissora:	olho	no
repórter,	olho	na	câmera,	ou	a	movimentação	natural	de	um	para	o	outro.	No
caso	de	participação	em	programas	de	entrevistas	(talk-shows),	olhe	para	a
câmera,	de	modo	a	demonstrar	interesse	pelos	telespectadores.	Quando	o
apresentador	estiver	falando,	olhe	para	ele.
A	presença	dos	shopping	centers	no	País	já	se	tornou	muito	forte,	em	especial
nas	grandes	cidades,	onde	a	proximidade	com	a	concorrência	é	cada	vez	maior.
Nesse	cenário,	a	condição	primordial	para	atrair	e	fidelizar	o	público	é	oferecer
opções	diferentes,	da	maneira	mais	variada	possível,	e	atender	os	clientes	com
qualidade	impecável.
Além	da	disputa	dentro	do	própriosetor,	há	outros	concorrentes	fortes.	A	oferta
de	opções	de	compra	está	hoje	muito	maior	do	que	a	demanda:	os	clientes	têm
mais	alternativas	do	que	precisam	e	elas	estão	disponíveis	24	horas	por	dia,	sete
dias	por	semana,	todos	os	dias	do	ano.	Com	a	internet,	a	procura	por	produtos,	a
pesquisa	de	preço	e	as	compras	são	feitas	de	qualquer	lugar,	a	qualquer	hora,	de
um	jeito	fácil	e	conveniente.
Desse	modo,	o	preço,	isoladamente,	não	é	um	fator	capaz	de	levar	os	clientes	a
escolher	um	shopping	como	opção	para	fazer	as	suas	compras.	Em	primeiro
lugar	está	a	localização:	o	empreendimento	mais	perto	de	casa	ou	do	trabalho	se
torna	atraente	pela	facilidade	de	acesso.	Em	seguida,	vem	o	mix	de	lojas.	No
entanto,	grande	parte	das	marcas	está	presente	em	quase	todos	os	concorrentes
diretos	de	cada	centro	de	compras.	Assim,	não	adianta	ter	boas	promoções	sem
que	haja	serviços	e	atendimento	de	qualidade.	Promoção	todo	mundo	faz,	e	lojas
todo	mundo	tem.	A	diferença	está	na	experiência	que	aquele	lugar	oferece.
Se	o	shopping	é	muito	frio,	os	seguranças	atendem	mal	e	a	comunicação	visual	é
confusa,	o	cliente	simplesmente	não	ficará	ali	e	deixará	de	frequentá-lo.	Já
quando	o	cliente	se	sente	confortável,	ele	é	automaticamente	fidelizado.
A	sensação	de	conforto	tem	origem	muito	mais	no	aspecto	emocional	do	que	no
racional.	Essa	impressão	surge	de	itens	como	a	qualidade	do	ambiente,	da
limpeza,	da	manutenção	e	higiene	dos	banheiros	e	do	atendimento	das	pessoas.
O	cuidado	nos	detalhes	é	o	que	faz	com	que	as	pessoas	vão	para	o	mall	e	se
sintam	bem	e	à	vontade	ali.
Dessa	forma,	todas	as	equipes	que	entram	em	contato	com	o	consumidor
precisam	ser	bem	preparadas	e	passar	por	treinamento	constante,	no	que	se
incluem	o	recepcionista,	o	caixa	do	estacionamento,	o	atendente	do	elevador	e	o
vendedor	da	loja.	Para	formar	os	funcionários,	é	fundamental	o	treinamento	em
quesitos	como	postura,	asseio,	higiene	pessoal,	o	posicionamento	do	shopping	e
os	scripts	que	são	inerentes	à	função.	Essa	atenção	faz	com	que	o	cliente	tenha	a
certeza	de	que	será	sempre	bem	atendido	e	ajuda	a	construir	a	imagem	de	um
mall,	valorizando	sua	marca.
O	ambiente	precisa	ser	protegido	contra	a	poluição	visual	e	ter	boa	iluminação,
sem	vitrines	ou	luzes	muito	fortes	que	possam	causar	dor	de	cabeça.	Da	mesma
forma,	aromas	e	som	ambiente	precisam	ser	adequados,	de	forma	a	agradar	e	não
causar	desconforto.
Como	nos	corredores	e	demais	espaços	do	shopping,	a	satisfação	dos
frequentadores	com	as	lojas	depende	de	um	bom	ambiente	e	da	qualidade	do
atendimento,	sendo	este	último	muito	mais	importante.
Oitenta	por	cento	das	decisões	de	consumo	acontecem	no	ponto	de	venda.	O
papel	essencial	do	lojista	é	entender	o	cliente	e	como	ele	deseja	ser	atendido.
Existem	consumidores	que	buscam	a	consultoria	de	um	vendedor,	e	outros	que
preferem	não	ser	incomodados	enquanto	olham	os	produtos.	Se	a	loja	não
entende	seus	consumidores	e	como	eles	se	comportam,	dificilmente	conseguirá
prestar	um	bom	atendimento.
O	vendedor	deve	se	aproximar	do	cliente	apenas	uma	vez,	se	apresentar	com	um
sorriso	e	depois	deixar	a	pessoa	ter	o	contato	com	o	produto.	Se	for	preciso,	ele
será	chamado	novamente.
A	compra	de	produtos	e	serviços	é	motivada	por	necessidade	ou	desejo,	duas
sensações	que	se	misturam	à	medida	que	o	cliente	se	sente	bem.	Se	a	compra	é
por	necessidade	e	a	experiência	excede	as	expectativas,	surge	o	desejo	de	repetir
aquela	ação.
A	concorrência	com	o	e-commerce	se	dá	principalmente	nos	itens	cujo	conteúdo
o	cliente	já	conhece,	como	um	livro	ou	celular	(que	pode	ter	sido	visto	pela
primeira	vez	na	vitrine	ou	estante	durante	um	passeio	no	shopping).	Já	roupas,
perfumes,	maquiagem	e	alimentação	precisam,	preferencialmente,	ser	avaliados
pessoalmente.	O	consumidor	tem	a	tendência	de	querer	ver	se	a	calça	fica	bem,
sentir	o	cheiro	do	perfume	e	dividir	esses	momentos	com	pessoas	próximas.
A	busca	por	alimentação	nos	malls	reflete	outro	desejo	dos	frequentadores:	a
procura	não	por	produtos	e	serviços,	mas	por	soluções.	Se	não	quero	cozinhar
em	casa,	no	shopping	posso	encontrar	comida	pronta	e	rápida.	Da	mesma	forma,
ir	ao	cinema	gera	uma	experiência	de	interação	com	outras	pessoas	que	não	é
vivenciada	por	quem	baixa	filmes	da	internet	e	assiste	no	computador.	Compra-
se	solução	para	resolver	questões	afetivas,	de	lazer,	necessidade,	desejo,
segurança	e	comodidade.
✻	FIDELIZAÇÃO	E	PROGRAMAS	DE	RELACIONAMENTO
Além	de	oferecer	serviço	e	atendimento	de	qualidade,	o	empreendimento	pode
fidelizar	seus	clientes	por	meio	de	programas	de	relacionamento,	que	serão
trabalhados	com	um	grupo	de	clientes	fiéis	do	shopping.	Entre	os	benefícios
possíveis	estão	as	pré-estreias	de	cinema,	os	convites	para	coquetéis	e	eventos
especiais.
A	relação	de	troca	de	pontos	por	benefícios	tangíveis	ou	experiências	as	quais	o
consumidor	não	teria	acesso	são	o	diferencial	de	um	programa	de	fidelidade.
Nesses	programas,	o	consumidor	se	cadastra,	recebe	um	cartão	e	passa	a	poder
trocar	suas	notas	por	pontos,	que	darão	direito	aos	benefícios.	O	shopping	deve
avaliar	qual	a	estrutura	necessária	para	atender	os	clientes,	desde	a	facilidade
para	trocar	as	notas	até	as	áreas	de	atendimento	exclusivas	para	os	integrantes
desses	programas.
Alguns	lojistas	também	oferecem	recompensas	para	clientes	frequentes.	As
livrarias	dão	descontos	em	parte	de	seus	produtos	para	consumidores	cadastrados
e,	a	cada	compra,	se	acumulam	pontos.	Quando	se	chega	a	determinado	total,	o
pedido	pode	sair	de	graça.	O	cliente	é	avisado	na	hora	do	pagamento	e	tem	a
surpresa	positiva	de	levar	o	que	queria	sem	precisar	pagar.
Os	cartões	precisam	ser	oferecidos	como	solução.	A	pessoa	que	já	tem	uma
dezena	deles	na	bolsa	não	entenderá	por	que	precisa	de	mais	um.	“Quer	ganhar
30%	de	desconto	na	sua	próxima	compra?	Basta	fazer	o	cartão”	é	uma
abordagem	interessante	para	ser	feita	no	caixa.	E	o	cartão	em	si	é	algo
simbólico:	o	cliente	pode	participar	das	promoções	sem	ter	de	apresentá-lo.
Basta	dizer	o	número	de	algum	documento.
Os	dados	dos	clientes	coletados	durante	as	promoções,	como	o	que	foi	comprado
em	suas	últimas	visitas,	permitem	segmentar	os	frequentadores	com	base	em	sua
frequência,	o	que	adquirem,	quando	compram	e	quanto	gastam	em	média.	Com
essas	informações,	o	shopping	mapeia	as	decisões	de	consumo.
O	banco	de	dados	do	programa	de	fidelidade	é	seu	principal	ativo,	e	é
imprescindível	que	a	confiança	dos	clientes	em	relação	à	confidencialidade	de
suas	informações	não	seja	quebrada.
✻	RELACIONAMENTO	COM	O	PÚBLICO	INFANTIL
Recreação,	segurança,	personagens,	interatividade	e	educação	são	as	palavras-
chave	para	atrair	e	receber	bem	as	crianças	nos	shoppings.	O	relacionamento
bem-sucedido	com	elas	gera	automaticamente	a	satisfação	dos	pais,	que	podem
muitas	vezes	até	ser	incluídos	nas	brincadeiras.
Além	de	atrair	as	crianças,	eventos	infantis	aumentam	a	presença	de	famílias.	As
mães	deixam	os	filhos	na	sala	de	atividades	e	vão	circular	pelos	corredores.	No
caminho,	consomem	na	praça	de	alimentação	e	nas	lojas	e	identificam	serviços.
Os	pequenos	podem	ter	atividades	de	lazer	divididas	por	faixa	etária,	desde	bebê
até	a	pré-adolescência.	Nas	ações	e	espaços	criados	pelo	shopping,	é	interessante
dar	algum	tipo	de	mimo,	como	um	balão	ou	um	pequeno	lanche.
Quando	se	trata	desse	público,	a	maior	preocupação	é	a	segurança.	Os	pais
precisam	ter	a	certeza	de	que	seus	filhos	não	correrão	nenhum	tipo	de	risco	ao
participar	das	atividades.	Para	isso,	todos	os	eventos	e	ações	devem	ter	como
prioridade	a	garantia	de	que	todas	as	regras	de	segurança	estão	sendo	cumpridas.
Trata-se	de	algo	que	parece	básico,	mas	é	sempre	importante	reforçar.
Encontrar	os	personagens	dos	desenhos	da	TV	ou	do	cinema	no	mall	é	motivo	de
grande	alegria.	Um	grupo	que	administra	diversos	shoppings	pode	fechar
parceria	com	um	canal	infantil	de	TV	a	cabo	e	conseguir	levar	personagens	que
são	conhecidos	por	todas	as	crianças	para	ações	em	vários	empreendimentos	de
sua	rede.	Isso	gera	maior	capacidade	de	veiculação	dos	eventos	na	mídia
televisiva,que	é	muito	forte.	Além	dos	comerciais	do	evento,	as	crianças	se
lembrarão	do	empreendimento	quando	assistirem	ao	desenho	com	o	personagem
que	conheceram	ou	com	o	qual	realizaram	atividades	durante	o	passeio.
Os	personagens	escolhidos	precisam	ter	conceitos	e	posicionamentos	em
sintonia	com	os	objetivos	do	shopping,	com	aspectos	positivos	que	possam	ser
trabalhados.	Um	ponto	essencial	em	ações	infantis	é	que	elas	tenham	um
conceito	educacional	envolvido.	O	pequeno	cientista	dos	desenhos	animados
pode	ensinar	crianças	mais	velhas	a	fazer	pequenas	experiências	num	laboratório
e	mostrar	alguns	conceitos	básicos	de	química,	por	exemplo.	Já	outro
personagem	pode	ensinar	a	atravessar	a	rua	com	segurança	ou	como	funciona	a
reciclagem.
As	crianças	gostam	de	interagir	com	as	coisas,	e	não	apenas	contemplá-las.
Desenhar,	escrever,	pintar,	jogar	bola	ou	participar	de	um	pequeno	jogo	são
aliados	fundamentais	de	uma	atividade	educativa	no	shopping.	A	criança	gasta
energia,	encontra	seu	personagem,	aprende	e	se	diverte.
As	ações	infantis	promovem	ainda	a	integração	entre	filhos	e	pais.	Como	os
adultos	têm	cada	vez	menos	tempo,	passar	um	período	agradável	com	as
crianças	é	muito	importante	para	a	relação	entre	os	dois.	As	atividades	podem
ser	pensadas	para	que	os	pais	brinquem	junto	com	os	filhos.	Em	um	desfile	de
bonecas	que	ocorreu	em	um	empreendimento,	a	mãe	ajudava	a	filha	a	escolher
as	roupinhas	que	o	brinquedo	iria	vestir.	Havia	um	momento	em	que	a	criança	se
vestia	como	uma	personagem,	e	a	mãe	a	ajudava.	Depois,	elas	tiravam	fotos
juntas.
Há	ainda	personagens	e	histórias	que	marcaram	gerações	anteriores	e	hoje
convivem	com	as	crianças	em	versões	repaginadas,	como	o	Pequeno	Príncipe.
Neste	caso,	busca-se	trazer	conceitos	interessantes	para	pais	e	filhos.	Pode	ser
algo	que	remeta	ao	passado,	à	infância	desse	adulto.	Para	os	pais	é	legal	mostrar
para	o	filho	que	ele	cresceu	ouvindo	aquela	história	a	que	hoje	o	filho	assiste	na
TV	e	comparar	detalhes.	Com	a	interatividade,	a	relação	entre	pais	e	filhos
consegue	se	intensificar	e	proporciona	um	momento	bem-aproveitado,	que	será
lembrado	por	eles.
Há	especialistas	que	sugerem	a	realização	de	atividades	em	parceria	com	as
lojas.	Na	área	de	lazer,	as	crianças	podem	experimentar	um	trenzinho	ou	brincar
com	uma	boneca	que	estão	à	venda	na	loja	de	brinquedos,	ou	ter	contato	com
filmes,	desenhos	e	livros	fornecidos	pela	livraria	do	mall.	Já	outros	entendem
que	é	preciso	muito	cuidado	para	que	as	atrações	infantis	não	tenham	caráter
promocional	ou	de	divulgação	de	produtos.	Para	eles,	os	eventos	devem	evitar
relação	com	qualquer	apelo	ao	consumo	de	produtos	infantis.
Um	empreendimento	do	Rio	de	Janeiro	que	estava	com	pouco	movimento
acabou	dando	a	volta	por	cima	ao	investir	para	atrair	crianças	e	suas	famílias.
Havia	um	parquinho	no	shopping,	e	ele	passou	a	ser	bem	cuidado.	De	olho	nesse
público,	a	administração	passou	a	focalizar	eventos	infantis.	Um	deles,	inspirado
no	filme	A	Fantástica	Fábrica	de	Chocolate,	colocou	os	pequenos	para	montar
biscoitos	com	brigadeiro	e	confeitos.	Aliado	a	uma	campanha	de	divulgação
benfeita,	o	público	alcançado	no	primeiro	dia	chegou	ao	que	era	esperado	para
uma	semana.
Após	uma	série	de	outros	eventos	para	crianças,	o	mall	passou	a	ser	visto	como
um	local	para	ações	infantis.	Aos	poucos,	foi-se	agregando	mais	valor	ao	mix	de
lojas	para	crianças	e	ao	shopping	como	um	todo,	que	conseguiu	se	revitalizar,
mesmo	estando	em	uma	região	com	muitos	concorrentes.
✻	RELACIONAMENTO	COM	ADOLESCENTES
Os	adolescentes	são	também	um	público	consumidor,	que	compra	roupas,	livros,
filmes,	lanches	e	vai	ao	cinema,	seja	com	o	próprio	dinheiro,	seja	com	o	dos	pais
ou	em	forma	de	presente.
Os	empreendimentos	devem	encontrar	a	melhor	forma	de	atendê-los,	pois
sempre	há	a	preocupação	com	o	fator	comportamental.	Por	um	lado,	grupos	de
adolescentes	podem	gerar	desconforto	a	alguns	públicos,	como	famílias	e	idosos.
Por	outro,	se	forem	bem	trabalhados,	esses	jovens	podem	ser	transformados	em
consumidores	fiéis	no	futuro.
Em	um	centro	de	compras	localizado	próximo	a	uma	escola,	era	comum	que	os
estudantes	não	fossem	à	aula	para	passar	o	dia	nos	corredores	do	shopping,
gerando	transtornos.	Isso	levou	parte	dos	clientes	a	evitar	o	local	nesses	horários.
A	saída	encontrada	foi	colocar	música	clássica	como	som	ambiente,	o	que
afastou	os	jovens	de	lá.
A	melhor	saída,	num	caso	como	esse,	é	achar	o	equilíbrio	entre	o	interesse	dos
jovens	e	o	dos	demais	públicos,	com	ações	inteligentes	que	evitem	o	atrito	sem
deixar	de	fidelizar	os	adolescentes.
Para	jovens	entre	12	e	15	anos,	uma	opção	interessante	são	ações	ligadas	a
colégios.	Pelo	fato	de	os	adolescentes	estarem	com	a	escola,	as	atividades	são
mais	específicas.	Viagens	à	Disney,	notebooks	e	videogames	são	prêmios	que
interessam	muito	a	esta	faixa	etária.
Dentre	os	eventos	temáticos	possíveis,	uma	loja	de	esportes	pode	trazer	um
jogador	de	futebol	para	dar	autógrafos,	o	cinema	pode	fazer	uma	sessão	especial
para	lançar	um	filme	muito	esperado	etc.
Shows	são	atrativos,	mas	precisam	de	cuidados	tanto	na	escolha	do	artista
quanto	do	local	onde	serão	realizados.	A	praça	de	alimentação	não	comporta
grandes	shows:	o	ideal	é	realizá-los	no	estacionamento.
Apresentações	musicais	são	bem-vindas	especialmente	no	momento	em	que	o
shopping	está	na	fase	de	maturação.	Se	aquele	é	o	primeiro	empreendimento	da
cidade,	shows	ali	levarão	os	moradores	a	se	sentirem	mais	próximos	do	centro	de
compras.
Em	vez	de	shows,	os	empreendimentos	podem	ainda	oferecer	música	de
maneiras	diferentes.	Uma	delas	é	por	meio	de	downloads	para	os	celulares.	Por
meio	de	tecnologias	como	Bluetooth	ou	Wi-Fi,	os	jovens	podem	ter	acesso	a
músicas,	sons,	imagens	e	vídeos	de	cantores,	bandas	e	filmes	que	estão	em	alta.
Quando	se	traz	para	o	jovem	um	conteúdo	com	interatividade,	que	não	incite
qualquer	tipo	de	violência	ou	algum	tema	desagregador,	o	shopping	está	no	rumo
certo.	Trata-se	de	um	público	muito	ligado	à	tecnologia,	portanto,	atividades
relativas	ao	tema	são	ótimas	opções.
Em	um	shopping	de	São	Paulo,	um	evento	permite	aos	clientes	montar	seu	visual
em	uma	espécie	de	vitrine	digital.	Como	se	fosse	um	grande	tablet,	o	jovem	(ou
qualquer	outro	consumidor)	usa	as	mãos	para	passear	entre	diversas	opções	de
roupas	das	lojas,	monta	o	seu	look,	imprime	e	depois	vai	às	lojas.
Na	internet,	redes	sociais	como	o	Facebook	permitem	realizar	promoções
direcionadas	aos	adolescentes.	Um	exemplo:	os	cem	primeiros	que	tirarem	foto
no	shopping	dentro	de	um	provador	usando	uma	roupa	específica	irão	ganhá-la.
Trata-se	de	um	exemplo	de	promoção	de	nicho,	diferente	de	uma	ação
massificada.
O	jovem	de	hoje	é	o	consumidor	de	amanhã	e	precisa	ser	formado.	Muita	gente
tem	lembranças	de	ter	crescido	frequentando	um	determinado	empreendimento,
onde	ia	ao	cinema,	almoçava,	passeava	pelas	rampas,	encontrava	os	amigos.
Trata-se	ainda	de	um	público	que	adora	dar	sua	opinião	e	avaliar	as	coisas.	O
mall	pode	coletar	essas	opiniões	por	meio	das	redes	sociais.	Ao	perguntar	e
questionar	o	que	agrada	e	o	que	falta,	o	empreendimento	faz	com	que	os	jovens
se	sintam	importantes	e	considerados.	Desse	processo,	que	é	gratuito,	costumam
surgir	respostas	surpreendentes.
✻	TURISTAS
Tudo	depende	do	potencial	da	cidade.	Em	regiões	menos	turísticas,	o	shopping
tem	menos	turistas	e	menos	ações	destinadas	a	eles.	Nas	grandes	metrópoles,	a
atenção	aos	frequentadores	de	outras	cidades	e	países	costuma	ser	maior.
Os	turistas	buscam	no	empreendimento	rapidez	e	conveniência,	já	que	seu	tempo
costuma	ser	limitado	para	o	número	de	opções	a	serem	conhecidas.	Além	de
oferecer	serviços	e	opções	de	compra,	os	shoppings	muitas	vezes	funcionam
como	um	local	onde	o	turista	consegue	saber	mais	sobre	outras	atrações	da
cidade.	O	balcão	de	informações	ajuda	nos	dois	casos:	a	encontrar	tanto	a	loja
que	vende	determinado	produto	quanto	um	ponto	turístico	local.
Shoppings	em	áreas	nobres	de	cidades	com	grande	fluxo	de	pessoas	de	fora,
como	São	Paulo	e	Rio	de	Janeiro,	contam	com	um	serviçode	concierge	com
profissionais	bilíngues,	que	fazem	indicações	de	restaurantes,	museus,	roteiros
gastronômicos,	de	vinhos	e	a	programação	da	cidade,	entre	outros.	Neles,	há	um
trabalho	para	que	o	turista	considere	o	mall	como	um	ponto	de	referência	e	apoio
durante	sua	estadia.
Parcerias	com	hotéis	permitem	ao	viajante	usar	salas	de	reunião	ou	o	espaço
lounge	do	empreendimento	para	tratar	de	negócios	durante	o	tempo	em	que	está
na	cidade.	Algumas	vezes,	ele	precisa	apenas	de	algo	mais	simples,	como	um
local	para	deixar	a	mala	enquanto	resolve	pendências.
Alguns	empreendimentos	fazem	divulgação	em	hotéis	próximos	e	oferecem	um
serviço	de	translado	para	trazer	e	levar	os	turistas	de	volta	ao	local	de
hospedagem.
Há	casos	de	shoppings	que	fazem	visitas	guiadas	pelo	centro	de	compras	para
turistas	que	chegam	em	grupo	e	agendam	previamente.	A	administração	negocia
com	os	lojistas	algum	pequeno	presente	para	ser	entregue	aos	visitantes	durante
o	passeio.
Dependendo	da	localização,	da	necessidade	e	da	quantidade	de	visitantes
estrangeiros,	placas	informativas	podem	trazer	sua	comunicação	em	mais	de	um
idioma.	No	atendimento,	o	mais	comum	é	que	apenas	os	atendentes	do	balcão	e
do	concierge	sejam	bilíngues.	Os	demais	profissionais,	como	os	seguranças,	são
treinados	para	orientar	a	quem	fala	outra	língua	a	procurar	o	balcão	de
informações.
O	turista	não	terá	o	mesmo	nível	de	relacionamento	com	o	shopping	do	que	o
público	local.	No	entanto,	se	for	bem-atendido,	poderá	indicar	o	lugar	para
outros	turistas	ou	mesmo	retornar	quando	voltar	a	visitar	aquela	cidade.	Grupos
de	turistas	ou	empresários	em	viagens	de	negócios	devem	ser	atendidos	da
mesma	forma,	pois	geram	vendas	e	podem	se	tornar	potenciais	lojistas	ou
investidores.
✻	PÚBLICO	ADULTO
As	pessoas	com	idade	entre	25	e	55	anos	são	os	principais	consumidores	de	um
shopping.	Entre	elas,	há	pessoas	com	gostos	e	perfis	muito	variados.	Para
atendê-los,	a	estratégia	precisa	estar	amarrada	ao	posicionamento	do	mall.	Há
empreendimentos	que	marcam	posição	na	cultura,	em	eventos	de	família	ou	em
lazer,	por	exemplo.
Um	shopping	com	ligação	forte	com	a	cultura	irá	promover	a	arte	e	patrocinar
desfiles	de	moda,	exposições	e	mostras	de	cinema,	sendo	que	muitas	vezes	esses
eventos	irão	acontecer	no	próprio	centro	de	compras,	como	forma	de	atrair	o
público.	Outra	maneira	é	o	lançamento	de	coleções	nas	lojas,	em	eventos
fechados	para	consumidores	convidados,	com	coquetel	e	desfiles.
O	empreendimento	pode	trazer	conteúdos	que	estão	atrelados	aos	seus	lojistas	e
vincular	pequenas	promoções.	A	joalheria	pode	oferecer	uma	palestra	sobre	a
história	do	diamante	ou	a	agência	de	viagens	pode	convidar	um	especialista	para
falar	sobre	os	destinos	que	irão	ser	destaque	no	próximo	verão.	É	um	pouco	do
chamado	conceito	Disney:	ao	sair	da	atividade,	encontra-se	uma	lojinha	com	os
itens	abordados	em	promoção.
Nesse	tipo	de	ação,	o	empreendimento	fecha	o	ciclo:	convida	o	cliente,	faz
relacionamento,	proporciona	conteúdo	e	o	fideliza,	trazendo-o	para	o	seu	próprio
lojista,	que	vai	dar	alguma	vantagem	para	o	consumidor.	Todos	saem	ganhando.
✻	FAMÍLIAS
A	presença	de	uma	família	no	shopping	representa	a	chance	de	venda	para	todos
do	grupo.	A	mulher	vai	ao	cabeleireiro,	o	homem	compra	material	esportivo,	o
filho	quer	um	brinquedo,	a	filha	mais	velha	quer	uma	roupa.	Abre-se	a
possibilidade	para	atrair	e	fidelizar	todos	esses	tipos	de	clientes.
As	atrações	podem	reunir	duas	gerações	em	uma	mesma	atividade.	O	evento	de
Dia	das	Mães	pode	incluir	a	filha.	Se	a	mãe	tem	direito	a	uma	maquiagem
especial,	a	menina	pode	ganhar	algum	pequeno	cuidado	com	o	cabelo,	como
uma	trança.	No	Dia	dos	Pais,	o	filho	pode	chutar	a	bola	e	o	pai	tentar	defendê-la.
Toda	vez	que	o	shopping	promove	a	interação	entre	pais	e	filhos,	agrega	a
família	ao	empreendimento.
✻	TERCEIRA	IDADE
Trata-se	de	um	segmento	muito	especial,	que	possui	bastante	tempo	livre	e,
muitas	vezes,	recursos,	mas	que	carece	de	ações	específicas	nos	malls.
Antes	de	montar	ações	para	a	terceira	idade,	é	preciso	saber	o	tipo	de	idoso	que
frequenta	o	shopping.	Eles	estão	interessados	em	compras,	serviços	ou	apenas
em	passar	algumas	horas	agradáveis?
Os	idosos	procuram	oportunidades	para	exercitar	o	corpo	e	a	mente,	encontrar
outras	pessoas	e	cuidar	da	saúde.	Há	shoppings	que	promovem	caminhadas	pelos
corredores	do	próprio	empreendimento,	antes	de	as	lojas	iniciarem	seu
funcionamento,	o	que	fideliza	o	cliente	para	o	resto	do	dia.	Aulas	de
alongamento,	tai	chi	chuan	e	ioga	prana	(versão	mais	leve	da	modalidade)
também	são	indicadas.
Há	uma	longa	lista	de	opções	de	atividades	de	lazer	que	podem	ocorrer	no
empreendimento,	como	tardes	e	noites	culturais,	troca	de	livros,	dança	de	salão,
jogos	de	cartas,	confraternizações,	bingo	valendo	presentes,	aulas	de	artesanato,
tricô,	crochê,	bordado,	pintura	e	música.	As	atividades,	como	para	todos	os
outros	tipos	de	público,	precisam	estar	alinhadas	com	o	perfil	dos	frequentadores
de	cada	empreendimento.
Na	área	de	saúde,	o	shopping	pode	oferecer	medição	regular	de	glicose	e	pressão
arterial	de	forma	preventiva.
Essas	iniciativas	farão	com	que	os	consumidores	da	terceira	idade	conheçam
pessoas	novas,	se	distraiam	e	façam	compras	ali.	E	podem	ainda	trazer	os
amigos:	em	vez	de	marcar	um	chá	ou	sarau	em	casa	e	ter	de	limpar	tudo	depois,
podem	combinar	o	encontro	no	mall.
Os	corredores	e	instalações	precisam	ter	boas	condições	de	acessibilidade,	mas
sempre	com	o	cuidado	de	que	o	idoso	não	seja	tratado	de	forma	desrespeitosa.
As	pessoas	gostam	e	devem	se	sentir	importantes	e	respeitadas.
O	shopping	deve	deixar	claro	que	elas	podem	encontrar	ali	momentos	especiais	e
levá-las	a	se	surpreender	com	as	atividades.
✻	SAC
O	serviço	de	atendimento	ao	cliente	do	empreendimento,	feito	de	forma
presencial	ou	por	telefone,	pode	ser	dividido	em	dois	níveis.	O	primeiro	deles
responde	a	dúvidas	simples,	como	o	telefone	de	uma	loja	e	horários	de
funcionamento.
Já	o	segundo	nível	trata	de	problemas	que	precisam	de	ações	efetivas,	como
queixas	sobre	uma	loja,	um	cliente	que	se	machucou	no	meio	do	shopping	ou	a
reclamação	de	um	motorista	que	teve	seu	carro	riscado	no	estacionamento.	Os
casos	que	se	enquadram	nesse	nível	devem	ser	encaminhados	para	o	setor
responsável,	sob	o	cuidado	do	gerente	da	área.	Se	a	questão	envolve	a
manutenção,	a	pessoa	que	responde	pelo	setor	irá	informar	as	providências
tomadas	ao	cliente.	Caso	o	consumidor	tenha	retirado	um	cupom	e	não	sabia	que
a	promoção	iria	acabar,	a	reclamação	vai	direto	para	a	gerência	de	marketing,
por	exemplo.
Nesse	modelo,	todo	o	processo	é	centralizado	no	SAC,	e	o	atendente	deve
acompanhar	a	reclamação	e	checar	se	a	resposta	do	gerente	foi	adequada	e	veio
no	prazo.	As	regras	e	prazos	podem	se	basear	em	uma	política	de	acordo	de	nível
de	serviço,	conhecida	pela	sigla	em	inglês	SLA.	Esse	acordo	estipula	os	padrões
de	qualidade	e	metas	que	o	atendimento	deve	atingir,	além	das	responsabilidades
de	cada	uma	das	partes	envolvidas.
A	divisão	em	dois	níveis,	adotada	por	uma	empresa	de	shoppings	de	São	Paulo,
foi	criada	a	partir	da	experiência	do	grupo	com	o	atendimento.	Foram	mapeados
os	tipos	e	o	volume	de	perguntas	recebidas.	A	partir	desse	estudo,	criaram-se	as
regras	que	definem	em	quais	momentos	o	atendente	responde,	com	base	em	um
script,	e	quando	a	demanda	é	encaminhada	para	o	segundo	nível.
Entretanto,	essa	linha	do	SAC	é	muito	tênue.	O	cliente	liga	no	shopping	para
reclamar	de	uma	loja,	mas	poderia	ligar	diretamente	para	o	lojista.	O
empreendimento	pode	se	recusar	a	receber	a	reclamação,	mas	um	grupo	de	malls
de	São	Paulo	trabalha	com	a	determinação	de	receber	e	tratar	as	reclamações
destinadas	aos	lojistas.	Em	vez	de	apenas	repassar	a	demanda	para	o	dono	da
loja,	é	feita	uma	reunião.	Nela,	a	administração	do	shopping	aponta	as
reclamações	recebidas	e	questiona	qual	o	plano	de	ação	que	o	lojista	irá	executar
para	resolvê-las	e	evitar	transtornos	futuros	aos	clientes.	Depois,	esse	plano	de
ação	é	acompanhado	pelo	empreendimento	para	se	ter	a	certezade	que	foi
cumprido	e	garantir	que	o	consumidor	seja	atendido.
Embora	seja	comum	o	uso	de	scripts	com	respostas	prontas,	os	atendentes
precisam	ser	treinados	para	saber	quando	podem	sair	deles	e	dar	um	passo	a	mais
para	ajudar	o	cliente.	Certa	vez,	uma	senhora	ligou	para	saber	a	programação	de
cinema	e	perguntou	se	um	determinado	filme	era	bom.	O	atendente	procurou
algumas	resenhas	dos	jornais	e	as	leu	para	a	senhora.	O	atendente	não	precisava
dar	esse	nível	de	atendimento,	mas	o	fez	porque	era	uma	cliente	do	shopping.	Os
profissionais	daquela	empresa	têm	a	liberdade	para	entender	quando	é	possível	ir
um	pouco	além	e	são	treinados	para	ter	este	tipo	de	discernimento.
Cada	shopping	pode	ter	um	SAC	independente	ou	um	grupo	pode	montar	uma
central	única	responsável	por	atender	o	público	de	diversos	empreendimentos.
Os	funcionários	podem	ser	orgânicos	ou	terceirizados.
No	aspecto	legal,	o	SAC	é	regulado	pelo	Código	de	Defesa	do	Consumidor	(Lei
8.708/90).
✻	EQUIPE	DE	SAC
Para	trabalhar	no	atendimento,	o	primeiro	requisito	é	gostar	de	gente.	Um
especialista	em	recursos	humanos	pode	ajudar	a	identificar	candidatos	com	esse
perfil.	O	SAC	é	uma	porta	de	entrada	na	empresa,	o	que	atrai	pessoas	que	estão
estudando	e	querem	crescer.	A	partir	do	SAC,	o	profissional	pode	ser	promovido
a	coordenador	de	atendimento	e,	em	seguida,	a	outros	cargos	da	administração.
Há	shoppings	que	priorizam	funcionários	que	vieram	de	equipe	de	piso,	pois	eles
estão	acostumados	com	o	dia	a	dia	do	negócio	e	sabem	que	faz	diferença	dar
uma	informação	completa	para	o	cliente.	E	também	conhecem	o	sorriso	de
agradecimento	de	quem	conseguiu	encontrar	o	que	precisava.
Uma	sugestão	para	preencher	vagas	de	atendimento	é	contratar	pessoas	da
terceira	idade.	São	profissionais	com	muita	paciência,	que	adoram	ter	um
emprego	e	se	sentem	importantes	por	isso.	Além	de	ter	sabedoria	e	experiência
de	vida,	os	idosos	não	costumam	ser	mal-humorados	e	inspiram	confiança.
Para	manter	a	equipe	motivada	e	feliz,	o	salário	não	basta.	Uma	premiação	ou
elogio	público	a	cada	problema	bem	resolvido	estimula	todos	a	trabalharem
melhor.	Pessoas	felizes	produzem	mais	e	serão	capazes	de	atender	os	clientes	da
melhor	forma	possível.
Cada	consumidor	tem	um	valor	específico,	que	varia	conforme	seu	tempo	de
relação	com	o	shopping	e	de	vida.	O	investimento	nos	clientes	feito	com	base	no
longo	prazo	permite	construir	relações	duradouras	com	eles	e	aproveitar	o
chamado	lifetime	value,	métrica	de	marketing	que	procura	estabelecer	o	valor	de
cada	cliente	ao	longo	de	sua	vida.
De	acordo	com	essa	medida,	a	pessoa	irá	tomar	decisões	de	consumo	para	si
mesma	e	para	os	outros	ao	seu	redor	por	um	período	médio	de	58	anos.	O	único
grupo	que	não	tem	poder	de	decisão	na	hora	das	compras	é	o	de	bebês	até	seis
meses	de	idade.	A	partir	daí,	eles	passam	a	ficar	seletivos.	Se	não	gostam	de	uma
papinha,	simplesmente	se	negam	a	comê-la	e	será	preciso	adquirir	um	novo
sabor.	Até	os	animais	ajudam	a	decidir	sobre	o	consumo	ao	preferir	uma	ou	outra
ração	ou	brinquedo.
Um	cliente	satisfeito	irá	indicar	o	shopping	para	outras	pessoas	e	trazer	novos
consumidores.	Mesmo	que	essa	pessoa	tenha	um	tíquete	médio	baixo,	isso	pode
ser	compensado	pelas	compras	de	diversas	outros	amigos	que	passaram	a
comprar	naquele	empreendimento	nos	últimos	anos	por	recomendação	dela.
Consegue-se	então	um	lucro	indireto	muito	maior	do	que	aquele	calculado	com
base	apenas	nas	compras	daquele	frequentador.
Crianças,	jovens,	adultos	e	terceira	idade	têm	poder	para	decidir	sobre	as
compras	e	em	qual	empreendimento	eles	e	a	família	irão.	Como	vimos,	essa
decisão	se	dará	com	base	no	atendimento,	na	qualidade	e	no	conforto	do
ambiente	e	também	nas	novidades	e	atrações	destinadas	a	cada	um	desses
públicos.	Na	internet,	os	sites	são	visitados	à	medida	que	tenham	sempre
informações	novas.	No	mundo	do	comércio	físico,	acontece	da	mesma	forma:	se
os	frequentadores	não	encontram	novidades,	podem	ir	procurá-las	em	outros
lugares.
Os	serviços	especiais	são	o	conjunto	de	facilidades	oferecidas	pelos	shoppings
para	tornar	a	visita	do	cliente	a	mais	prática	e	confortável	possível.	Esses
serviços	diferenciados	são	inspirados	na	hotelaria	e	variam	de	acordo	com	o
perfil	de	cada	empreendimento,	sendo	mais	comuns	em	estabelecimentos
voltados	para	o	público	de	alta	renda.
O	objetivo	dessas	ações	é	fazer	com	que	o	cliente	tenha	a	certeza	de	estar
recebendo	o	melhor	tratamento	possível.	Para	isso,	o	atendimento	segue	rígidos
padrões	de	qualidade	e	é	feito	de	forma	personalizada,	mas	sem	invadir	a
privacidade	ou	ser	inconveniente.
Em	um	cenário	onde	cada	concorrente	direto	possui	mix	de	lojas	bastante
parecido,	esses	serviços	são	um	diferencial	capaz	de	fazer	o	cliente	se	sentir	mais
próximo	do	shopping	e,	com	isso,	influenciar	significativamente	na	hora	de	ele
decidir	onde	as	compras	serão	feitas.
Muitos	brasileiros	subiram	de	classe	social	nos	últimos	anos.	Clientes	que
viajavam	pouco	agora	têm	facilidade	em	sair	do	País	e	se	hospedar	em	hotéis	de
qualidade.	Com	isso,	começaram	a	descobrir	confortos	que	antes	não	eram
usufruídos	e	desenvolveram	a	expectativa	de	receber	um	atendimento
diferenciado	em	outros	lugares,	como	nos	malls.
A	seguir,	vamos	detalhar	alguns	tipos	de	serviços	especiais:	concierge,	valet,
fraldário,	amenities	e	personal	shopper.
✻	CONCIERGE
O	concierge	é	a	pessoa	que	presta	serviços	de	conciergerie.	O	nome	deriva	da
palavra	francesa	que	designava	o	funcionário	responsável	por	guardar	as	chaves
das	portas	dos	castelos	nos	séculos	15	e	16.	Nessas	construções,	praticamente
todos	os	cômodos	eram	interligados	por	portas,	e	o	concierge	tinha	o	poder	de
abri-las	e	dar	acesso.
O	termo	concierge	vem	sendo	usado	de	maneira	um	tanto	indiscriminada	pelos
empreendimentos,	que	o	confundem	com	o	balcão	de	informações.	São	coisas
diferentes:	o	balcão	passa	orientações	sobre	localização	de	lojas,	serviços	e
outros	aspectos	do	próprio	shopping.	Já	o	concierge	tem	papel	mais	amplo	e	se
propõe	a	ajudar	o	cliente	a	encontrar	informações	sobre	produtos	e	lugares	de
fora	do	empreendimento,	da	cidade	e	até	mesmo	do	País.
Há	alguns	anos,	um	senhor	de	meia-idade	chegou	ao	concierge	de	um	shopping
de	São	Paulo	e	pediu	ajuda	para	comemorar	seu	aniversário	de	casamento.	Ele
pretendia	levar	a	esposa	para	celebrar	a	data	em	Paris,	no	mesmo	restaurante
onde	iniciaram	a	vida	de	casados,	e	precisava	saber	como	fazer	a	reserva.	O
concierge	encontrou	o	estabelecimento,	fez	a	reserva	para	o	casal	e	passou
endereço	e	contatos.	Chegada	a	data,	os	dois	viajaram	a	Paris	e	jantaram	no
restaurante,	como	planejado.	Ao	fim	da	refeição,	o	garçom	trouxe	um	petit
gateau	de	presente,	como	cortesia	enviada	pelo	shopping	de	São	Paulo.
O	cliente	ficou	surpreso	com	a	gentileza	adicional	e	toda	a	atenção	que	recebeu	e
veio	pessoalmente	agradecer	por	tudo	após	voltar	ao	Brasil.	Essa	é	uma	prova	de
como	é	possível	criar	uma	relação	pessoal,	e	não	só	personalizada,	com	o	cliente.
Quando	ele	tiver	de	escolher	novamente	um	shopping	para	ir,	vai	pensar
imediatamente	naquele	que	o	ajudou	a	realizar	um	momento	marcante	de	sua
vida.
Assim	como	reservas	em	restaurantes,	o	concierge	pode	ajudar	na	busca	de
passagens	aéreas,	ingressos	para	espetáculos	ou	passeios	e	indicar	opções	de
lazer.	No	entanto,	embora	o	serviço	de	concierge	seja	uma	cortesia,	o	pagamento
pelas	atrações	e	eventuais	taxas	de	serviço	sempre	ficam	a	cargo	do	cliente.
Para	atuar	como	concierge,	o	interessado	precisa	dominar	o	inglês,	saber
encontrar	informações	na	internet	com	agilidade	e	conhecer	rotinas	de	compra
de	passagens	aéreas	e	pacotes	de	turismo,	lugares	interessantes	e	ter	bons
conhecimentos	de	geografia.	Por	esses	requisitos,	é	recomendável	a	contratação
de	estudantes	ou	graduados	em	Turismo.
A	escolaridade	mínima	recomendada	é	ensino	médio	completo,	com	preferência
para	quem	estuda	no	ensino	superior.	Embora	o	salário	possa	não	ser	tão	atrativo
para	quem	possui	nível	universitário,	pode-se	oferecer	a	oportunidade	de	um
plano	de	carreira	no	shopping,	como	a	chancede	promoção	para	a	área	de
marketing.
Não	é	necessário	contratar	uma	empresa	terceirizada	para	prestar	o	serviço,	pois
os	requisitos	da	função	são	relativamente	simples.	A	contratação	direta	dos
funcionários	gera	economia	considerável	nos	gastos.
✻	VALET
O	valet	hoje	é	considerado	caro.	Mas	as	coisas	não	são	caras	ou	baratas	pelo	seu
preço:	dependem	da	forma	como	os	usuários	enxergam	valor	nelas.	Quem	usa	o
valet	quer	ser	bem	tratado	e	não	se	aborrecer	ao	perder	tempo	procurando	vagas.
Os	manobristas	devem	ficar	posicionados	o	mais	próximo	possível	da	entrada	do
shopping.	Não	faz	sentido	rodar	300	metros	para	encontrá-los.	Quem	irá	receber
o	veículo	precisa	transmitir	confiança	e	credibilidade.	Ao	parar	o	carro,	o
profissional,	que	pode	ser	um	capitão	porteiro,	abre	a	porta	e	cumprimenta	a
todos,	educadamente.	O	motorista	é	tratado	com	respeito,	educação	e	presteza.
Há	clientes	que	entregam	na	mão	do	manobrista	veículos	que	podem	custar	R$
500	mil	ou	mais.	Se	o	cliente	olhar	para	o	funcionário	e	vir	que	ele	está	com	a
barba	por	fazer,	palito	na	boca	e	for	tratado	com	gírias,	pode	preferir	ele	mesmo
estacionar	seu	carro.	Confiança	nesse	serviço	significa	agregar	valor.
A	área	destinada	ao	valet	precisa	ter	conforto.	O	cliente	não	pode	esperar	o	carro
a	céu	aberto,	com	risco	de	pegar	chuva	ou	sol.	Na	saída,	é	necessário	um	caixa
exclusivo	para	fazer	o	pagamento,	sem	filas.	Podem	ser	oferecidos	brindes,
como	água,	doces	para	as	crianças	ou	café.	Uma	sala	climatizada,	bem	decorada
e	confortável,	deve	ser	colocada	à	disposição	do	cliente	para	o	caso	de	espera.
Mesmo	que	a	espera	seja	em	um	ambiente	agradável,	o	carro	precisa	ser
devolvido	rapidamente.	Se	o	local	está	cheio	por	ser	alguma	data	comemorativa,
o	cliente	irá	entender,	mas	saberá	avaliar	se	os	profissionais	estão	sendo	ágeis	ou
não.	Contudo,	agilidade	é	diferente	de	correria.	Falta	de	cuidado,	como
manobras	bruscas,	assusta	e	gera	impactos	na	credibilidade	do	serviço.
Caso	o	carro	precise	ser	mandado	para	conserto	devido	a	algum	erro	por	parte	do
valet,	o	cliente	deve	receber	outro	veículo	similar	para	usar	enquanto	aguarda	o
reparo.	Ele	não	ficará	um	dia	sem	automóvel,	e	precisa	ter	a	opção	de	usar	um
táxi	pago	pelo	shopping	para	ir	embora	após	o	acidente.	Por	contrato,	a
responsabilidade	por	qualquer	dano	é	da	empresa	que	opera	o	serviço.	No
entanto,	se	houver	algum	problema,	mesmo	que	seja	um	arranhão,	o	shopping
precisa	assumir	a	responsabilidade	junto	ao	cliente.	Jamais	se	deve	dizer	que	o
serviço	é	terceirizado	e	jogar	a	responsabilidade	pelo	erro	para	a	empresa,	como
se	o	empreendimento	não	tivesse	nada	a	ver	com	isso.
Para	evitar	golpes,	caso	um	cliente	reclame	que	seu	carro	foi	arranhado	enquanto
estava	estacionado,	podem	ser	buscadas	imagens	gravadas	pelo	circuito	interno
de	TV.	Elas	irão	comprovar	se	o	veículo	já	tinha	ou	não	o	problema	ao	passar
pela	cancela.	Em	caso	positivo,	o	frequentador	é	gentilmente	informado	de	que
se	enganou	e	pode	ver	as	imagens	se	quiser.
A	escolha	da	empresa	que	irá	prestar	o	serviço	de	valet	precisa	ser	muito
seletiva.	Não	é	recomendável	considerar	apenas	o	melhor	preço,	mas	sim	buscar
o	custo-benefício	mais	atrativo.	Na	estrutura	do	empreendimento,	é	importante
possuir	um	coordenador	de	estacionamento,	responsável	por	acompanhar	a
atuação	da	contratada	e	se	relacionar	com	os	clientes	em	caso	de	problemas.
Os	funcionários	não	devem	ser	estimulados	a	aceitar	gorjetas.	Em	caso	de
insistência,	o	frequentador	pode	ser	convidado	a	dar	um	presente	ao	shopping,
que	será	sorteado	entre	todos	os	empregados.	O	mesmo	vale	para	presentes	ou
dinheiro	oferecidos	por	lojistas.
✻	FRALDÁRIO
Nesse	espaço,	tudo	precisa	ser	descartável	e	de	graça.	As	fraldas	e	demais
produtos	de	higiene	para	as	crianças	têm	de	ser	de	primeira	linha.	Apenas
comida	para	os	bebês	não	é	oferecida,	pois	se	trata	de	algo	muito	pessoal.
Outras	estruturas	indispensáveis	são	forno	de	micro-ondas	para	esquentar
mamadeira	e	uma	cadeira	confortável	em	um	espaço	reservado	para	que	a	mãe
possa	se	sentar	ao	amamentar.
Uma	babá	fica	à	disposição,	mas	irá	ajudar	somente	se	for	chamada,	pois
algumas	mães	não	gostam	que	outras	pessoas	mexam	em	seu	filho.
✻	AMENITIES
Outro	item	que	veio	da	hotelaria	para	os	shoppings	são	as	chamadas	amenities.
Trata-se	dos	pequenos	itens	que	costumam	ser	deixados	na	pia	dos	hotéis:
pequenos	frascos	com	xampu,	sabonete,	enxaguante	bucal,	absorvente,	limpador
de	sapatos	e	kits	de	costura	para	reparos	rápidos,	como	uma	troca	de	botões.
Esses	itens	ficam	disponíveis	nos	banheiros	dos	malls	e	podem	ser	solicitados	à
camareira.	Placas	no	local	informam	os	clientes	dessa	disponibilidade.
✻	PERSONAL	SHOPPER
Alguns	empreendimentos	oferecem	os	serviços	de	um	personal	shopper.	Um
especialista	em	moda	e	estilo	pode	ser	chamado	para	acompanhar	o	cliente	pelas
lojas	e	ajudá-lo	a	escolher	as	melhores	roupas	e	itens	para	seu	perfil.
Não	basta	apenas	deixar	um	personal	shopper	à	disposição.	O	cliente	pode
pensar	que	se	trata	de	uma	pessoa	sem	função.	A	iniciativa	tem	de	estar	ligada	a
alguma	proposta,	com	hora	marcada	em	alguns	dias	da	semana,	de	modo	a
valorizar	o	profissional.
✻	ESCOLHA	E	CAPACITAÇÃO	DE	FUNCIONÁRIOS
Funcionários	de	serviços	como	limpeza,	segurança	e	atendimento	lidam	com	o
público	o	tempo	todo,	em	corredores,	banheiros,	praça	de	alimentação	ou
balcões,	e	são	a	cara	do	empreendimento.	Gerentes	e	superintendentes	não	falam
com	o	público,	mas	essas	pessoas,	sim,	e	são	parte	fundamental	para	um
shopping	que	deseja	atender	os	clientes	com	qualidade.
De	modo	geral,	as	empresas	de	shopping	se	adaptam	a	um	modelo	oferecido
pelos	prestadores	de	serviço	para	contratar	esses	profissionais.	Por	exemplo,	na
limpeza:	como	a	tarefa	não	exige	grandes	conhecimentos,	contrata-se	qualquer
pessoa	disposta	a	limpar,	que	começa	a	trabalhar	após	um	treinamento	mínimo.
O	shopping	precisa	criar	seu	próprio	modelo,	que	começa	pelos	critérios	de
seleção.	Ele	pode	impedir	o	terceiro	de	contratar	interessados	que	não	saibam	ler
ou	que	tenham	problemas	dentais,	por	exemplo,	e	exigir	que	todo	funcionário
tenha	plano	odontológico	e	de	saúde	por	um	custo	acessível.
Outros	critérios	sugeridos:	os	candidatos	passarem	também	por	uma	entrevista
com	o	coordenador	de	qualidade	ou	gerente	de	operações	do	shopping,	para
avaliar	se	têm	o	perfil	desejado	para	o	time.	Um	fator	importante	é	morar
próximo:	uma	pessoa	que	leva	horas	para	chegar	vai	trabalhar	cansada,	pois	o
acesso	em	si	só	já	é	exaustivo.
Durante	a	seleção,	os	interessados	não	costumam	ser	questionados	sobre	suas
expectativas	de	desenvolvimento	na	carreira.	Voltando	ao	exemplo	da	limpeza:	o
setor	tem	várias	categorias,	como	o	responsável	por	lavar	banheiros,	outro	que
cuida	da	praça	de	alimentação	e	a	camareira,	que	atende	os	clientes	nos
sanitários.	Há	uma	variação	de	salário	entre	as	funções,	para	estimular	os
empregados	a	querer	subir	de	cargo.
Depois	da	contratação,	é	hora	de	investir	em	preparo,	motivação	e	boas
condições	de	trabalho,	como	um	vestiário	confortável,	semelhante	ao	que	os
clientes	encontram	nas	academias	de	ginástica.	O	mesmo	vale	para	itens	como
refeitório	e	uniformes.	Para	que	haja	comprometimento,	é	fundamental	que
sejam	oferecidos	esses	quesitos.	Trate	bem	o	seu	funcionário	para	que	ele	trate
bem	o	seu	cliente.	E	estamos	falando	de	terceirizados,	que	precisam	vestir	a
camisa	do	shopping,	e	não	só	da	empresa	que	o	contratou	diretamente.
O	treinamento	é	fundamental	e	precisa	ser	realizado	com	frequência,	pois	a
rotatividade	é	muito	grande	nesses	serviços.	Em	dois	anos,	50%	do	time	de	um
shopping	pode	ter	sido	trocado.	A	preparação	precisa	ter	consistência	para
manter	o	time	o	tempo	todo	ajustado	aos	padrões	de	excelência	que	são
esperados.
Uma	empresa	pode	ser	contratada	para	ensinar	os	funcionários	a	atender	os
clientes	como	se	fossem	hóspedes	de	um	hotel	cinco	estrelas.	O	cliente	precisa
se	sentir	em	casa	ao	estar	no	mall.	Não	se	trata	de	bajular	o	cliente	ou	ficar	atrás
dele	oferecendo	coisas.	É	tratá-lo	com	respeito,	presteza	e	cordialidade.É	o	que
todos	esperam	no	dia	a	dia.
Os	shopping	centers	vivem	no	Brasil	um	momento	muito	particular,	de
renovação	completa.	Eles	surpreendem	seus	clientes	com	movimentos	de
inovação	em	mix	de	lojas,	serviços	e	detalhes	em	geral	e,	com,	isso,	vão	ao
encontro	das	expectativas	dos	clientes	propensos	ao	consumo	de	luxo.	Esse
público	espera	encontrar	empreendimentos	que	sejam	impecáveis	no	design,	na
composição	do	mix	de	marcas	e,	principalmente,	nos	serviços	oferecidos.	É
preciso	que	haja	uma	harmonia	capaz	de	impactar	e	encantar	o	consumidor.
A	escolha	do	mix	de	lojas	é	o	aspecto	mais	forte,	e	em	muitos	casos	o	essencial,
para	a	atração	do	público	interessado	em	luxo.	São	as	marcas	que	definem	o	tipo
de	consumidor	que	o	shopping	terá.	Nos	últimos	anos,	grandes	grifes
internacionais	passaram	a	inaugurar	lojas	no	Brasil,	e	parte	delas	abriu	suas
primeiras	unidades	no	País	em	shoppings.
Contudo,	a	presença	de	lojas	ou	atrações	que	não	estejam	alinhadas	ao	mundo	do
luxo	no	mix	do	empreendimento	é	fator	determinante	para	afastar	os	clientes	que
buscam	sofisticação.
Outros	fatores	que	levam	os	apreciadores	de	luxo	a	deixar	de	frequentar
determinado	shopping	são	serviços	prestados	com	baixo	nível	de	qualidade	e	que
frustram	as	expectativas.	Na	estrutura	dos	centros	de	compras,	o	ponto	mais
sensível	é	o	estacionamento.	Se	o	sistema	é	precário	e	sofre	de	falta	de	vagas,
filas	para	pagamento	na	hora	da	saída	e	há	grande	espera	para	que	os
manobristas	devolvam	o	carro,	o	cliente	irá	pensar	duas	vezes	antes	de	voltar	ali.
A	ausência	de	programas	de	relacionamento	especiais	é	mais	um	aspecto
desestimulante.	O	trabalho	de	fidelização	dos	clientes	de	luxo	deve	começar	com
um	estudo	aprofundado	capaz	de	mostrar	quem	é	esse	público	que	demanda
atenção	e	serviços	diferenciados.	Essa	análise	dará	a	base	para	que	os
consumidores	possam	ser	classificados	de	forma	estratégica	e	recebam	convites
para	participar	de	programas	de	relacionamento	feitos	sob	medida	para	eles.
No	mundo	do	luxo,	as	ações	promocionais	com	o	objetivo	de	fidelização	devem
proporcionar	experiências	genuínas	que	criem	surpresas	agradáveis.	Essas
experiências	podem	estar	associadas	ao	lado	lúdico	ou	emocional	dos
consumidores.	Ingressos	para	apresentações	especiais	de	concertos	e	musicais,
convites	para	pré-estreias	de	cinema,	hospedagens	em	hotéis	cinco	estrelas,
almoço	ou	jantar	em	restaurantes	refinados,	cuidados	de	beleza	em	spas	e
clínicas	de	renome	são	alguns	dos	benefícios	oferecidos	nesses	programas.
Shoppings	que	não	foram	inaugurados	com	o	foco	exclusivo	em	luxo	podem	se
transformar	para	atender	a	esse	segmento	à	medida	que	forem	feitas	alterações
no	mix	de	lojas,	paisagismo	e	elevação	do	nível	de	qualidade	dos	serviços.
Cidades	como	São	Paulo	e	Rio	de	Janeiro	possuem	exemplos	de
empreendimentos	que	passaram	por	essa	mudança	ao	longo	dos	anos.	Entretanto,
esses	centros	de	compras	já	estavam	localizados	em	bairros	nobres,	regiões	onde
os	moradores	possuem	alto	poder	aquisitivo.
A	preocupação	ambiental	e	social	não	é	apenas	uma	bandeira,	mas	algo	capaz	de
agregar	valor	ao	negócio	e	trazer	benefícios	financeiros.	O	trabalho	voltado	à
sustentabilidade	faz	com	que	a	empresa	mostre	sua	preocupação	com	o	futuro,	a
valorização	de	suas	propriedades,	como	os	edifícios,	e	o	uso	eficiente	de	seus
recursos.	Para	as	companhias	com	ações	na	bolsa	de	valores,	todas	as
certificações	e	políticas	de	sustentabilidade	têm	peso	positivo	na	carteira	de
investidores.	Lojistas,	fornecedores	e	clientes	também	reconhecem	essa
preocupação	como	um	diferencial	de	uma	administradora	de	shoppings.
Para	fazer	uma	campanha	de	marketing	sustentável,	não	adianta	apenas	um
discurso	vazio	ou	uma	ação	pontual	sem	que	haja	uma	política	ambiental	e	social
por	parte	da	empresa	capaz	de	difundir	esses	valores	por	todos	os
empreendimentos	administrados.
No	setor	de	shopping	centers,	esse	cuidado	começa	na	escolha	e	compra	do
terreno	onde	será	feita	a	obra.	Nessa	fase,	estudos	aprofundados	dão	a	certeza	de
que	não	haverá	nenhuma	implicação	ambiental	ao	construir	o	mall	naquele	local
e	permitem	solucionar	eventuais	problemas	com	antecedência.
Elaborado	de	forma	adequada,	o	projeto	do	shopping	permite	torná-lo	mais
eficiente	no	uso	de	recursos	como	água	e	energia.	Uma	série	de	padrões	e
certificações	internacionais	ajuda	a	elaborar	o	projeto	de	acordo	com	critérios
ambientalmente	corretos.	Alguns	deles	são:
–Leed	(Leadership	in	Energy	and	Environmental	Design)	–	padrão
americano	que	fornece	selos	para	os	chamados	edifícios	verdes	(	green
buildings	)	e	é	focado	na	economia	de	recursos	energéticos.
–Breeam	(BRE	Environmental	Assessment	Method)	–	certificação	inglesa
mais	abrangente,	que	considera	também	o	cuidado	com	o	solo.
–Casbee	(Comprehensive	Assessment	System	for	Built	Environment)	–
equivalente	japonês	do	padrão	Leed.
–GBTool	(Green	Build	Tool)	–	sistema	informatizado	que	analisa	os
aspectos	da	construção	e	fornece	um	total	de	pontos	ao	projeto	de	acordo
com	o	nível	de	sustentabilidade.
Os	critérios	ambientais	do	shopping	podem	ser	divididos	entre	críticos	e	não
críticos.	Os	críticos	precisam	ser	implantados	obrigatoriamente	por	todos	os
empreendimentos.	Uma	regra	da	matriz	pode	exigir	que	todos	os	novos
aparelhos	de	ar	condicionado	sejam	os	mais	eficientes	do	mercado,	por	exemplo.
Já	os	não	críticos	têm	sua	viabilidade	avaliada	para	cada	unidade,	que	tem
liberdade	de	adotá-los	ou	não,	como	a	determinação	de	estimular	o	uso	de
ciclovias	e	transportes	coletivos,	que	pode	variar	de	acordo	com	as	condições	de
cada	local.
A	adoção	dos	critérios	ambientais	nas	obras	como	meta	corporativa	é	um	meio
de	avaliar	os	gerentes	dos	projetos	de	cada	shopping	a	ser	construído	ou
readequado.	Isso	gera	uma	competição	saudável	entre	eles	para	ver	quem
consegue	cumpri-la	com	mais	precisão.
Ao	iniciar	a	construção	do	empreendimento,	surgem	novas	demandas,	como	o
cuidado	na	contratação	dos	operários	e	a	prevenção	de	acidentes	de	trabalho,	de
modo	a	evitar	passivos	trabalhistas	futuros.	Nessa	etapa,	ocorre	a	busca	por	duas
outras	certificações:	a	ISO	14001,	referente	à	gestão	ambiental,	e	OHSAS
18001,	que	atesta	a	eficiência	da	segurança	do	trabalho.
Quando	o	empreendimento	é	inaugurado,	muda-se	novamente	o	foco	das	ações,
pois	começa	o	relacionamento	com	público,	lojistas	e	fornecedores	de	serviços
como	manutenção,	segurança	e	limpeza.	Isso	altera	o	escopo	das	normas	ISO
14001	e	OHSAS	18001.
As	certificações	permitem	quantificar	e	comprovar	o	trabalho	ambiental
realizado	e	podem	ser	usadas	no	trabalho	de	marketing.	Há	ainda	um
reconhecimento	por	parte	dos	próprios	funcionários,	que,	ao	terem	melhores
condições	de	trabalho,	passam	a	registrar	menor	número	de	faltas	e
afastamentos.
O	planejamento	para	evitar	riscos	ambientais	pode	levar	em	conta	ainda	o	fim	do
ciclo	de	vida	de	um	shopping.	Caso	ele	deixe	de	operar	e	precise	ser	demolido,
haverá	um	registro	de	quais	materiais	estão	aptos	a	serem	reaproveitados	em
outras	obras	ou	reciclados.
✻	CAMPANHAS	COM	TEMÁTICAS	“VERDES”
Os	períodos	de	liquidação	e	datas	comemorativas,	como	o	Natal,	são	boas
oportunidades	para	realizar	ações	de	educação	ambiental.	O	cliente	vai	às
compras	e	leva	junto	uma	mensagem,	justamente	em	um	momento	em	que	está
pensando	apenas	em	consumir.
Uma	ação	ambiental	ligada	a	uma	liquidação	tem	três	pilares:	econômico,	social
e	ambiental.	Obviamente,	a	campanha	precisa	ter	apelo	comercial,	mas	pode	ao
mesmo	tempo	mobilizar	a	comunidade	e	levar	o	consumidor	a	repensar	seus
hábitos.	Em	uma	atividade	feita	por	um	shopping,	os	consumidores	recebiam
uma	espécie	de	régua	para	avaliar	seu	gasto	pessoal	de	água.	Com	ela,
registravam	quanto	tempo	durava	o	banho	e	se	a	torneira	ficava	aberta	durante	a
escovação	dos	dentes,	por	exemplo.	De	acordo	com	as	respostas,	o	material
informava	se	o	consumo	estava	elevado	e	dava	dicas	de	como	reduzi-lo,
diminuindo	o	desperdício	e	o	gasto	com	a	conta	de	água.	Quando	sente	no	bolso,
o	consumidor	reconsidera	suas	atitudes.
Em	outra	campanha,	foi	criado	um	manifestopela	atitude	“verde”.	A	cada	R$
100	em	compras,	o	lojista	entregava	ao	comprador	um	cupom.	Este	deveria	ser
levado	pelo	cliente	até	o	local	do	shopping	onde	estava	a	urna	do	manifesto,	o
que	representava	um	esforço	para	realizar	a	ação.	A	cada	cupom	entregue,	foi
plantada	uma	árvore	em	áreas	desmatadas,	em	parceria	com	a	organização
S.O.S.	Mata	Atlântica.	No	total,	foram	plantadas	22	mil	árvores	nativas.
Durante	um	período	em	que	as	sacolinhas	plásticas	estavam	sendo	banidas,	uma
promoção	feita	em	conjunto	com	uma	liquidação	distribuiu	sacolas	reutilizáveis.
O	frequentador	entregava	toda	embalagem	recebida	nas	lojas	e	recebia	uma
ecobag	em	troca.	Outra	ação	estimulou	os	compradores	a	recusar	o	excesso	de
embalagens	extras	nos	pontos	de	venda,	como	o	papel	de	seda	usado	no
embrulho	de	itens	que	não	eram	para	presente.
A	sustentabilidade	pode	marcar	presença	até	nas	luzes	de	Natal.	Há
administradoras	de	shoppings	que	deixaram	de	aceitar	lâmpadas	incandescentes
na	decoração	natalina	e	passaram	a	usar	apenas	iluminação	por	LED,	que
consome	menos	energia.	Entretanto,	o	custo	dessa	tecnologia	é	maior.	Para
ajudar	a	equilibrar	a	conta,	passou-se	a	contratar	um	único	fornecedor	para	todos
os	shoppings	da	rede.	Isso	facilitou	a	negociação	e	fez	com	que	o	gasto	com
iluminação	não	sofresse	alterações.
Outras	mudanças	foram	a	adoção	de	madeiras	certificadas	e	tintas	à	base	de	água
para	compor	a	decoração	natalina.	Parte	dos	materiais	foi	produzida	por
presidiárias,	por	meio	de	uma	parceria	entre	a	administradora	e	uma	fundação
social.	Houve	ainda	atenção	redobrada	às	normas	de	segurança	do	trabalho	para
os	profissionais	terceirizados	que	montam	a	decoração	de	Natal.	Ao	serem
instaladas,	árvores	que	podem	chegar	a	20	metros	de	altura	geram	risco	de
quedas,	choque	elétrico	e	princípio	de	incêndio.	Por	exigência	da	administradora
Sonae	Sierra	Brasil,	os	funcionários	tiveram	um	curso	sobre	a	NR-10,	que	trata
de	segurança	em	trabalhos	com	eletricidade.
O	fornecedor	que	consegue	atender	a	exigências	desse	tipo	sai	na	frente,	pois
fica	preparado	para	trabalhar	com	materiais	e	tecnologias	que	serão	incorporados
por	outros	clientes	mais	à	frente.
No	sorteio	de	Natal,	os	prêmios	também	podem	estar	alinhados	aos	temas
ambientais.	A	escolha	foi	um	carro	compacto,	por	exemplo,	feito	de	fibra	de
material	reciclável,	que	consome	menos	combustível	e	ocupa	menos	espaço	nas
ruas.
As	ações	promocionais	podem	ter	suas	emissões	de	gases	neutralizadas.	Uma
empresa	especializada	é	capaz	de	calcular	o	consumo	de	diesel	dos	caminhões
que	trouxeram	os	materiais	e	o	de	energia	elétrica	para	estimar	a	emissão	total	de
gás	carbônico,	através	de	um	inventário	completo	dos	itens	que	emitem	gases	de
efeito	estufa.	A	poluição	é	compensada	por	ações	como	o	plantio	de	árvores,	e	o
evento	passa	a	ter	o	selo	de	carbono	zero.
Atitudes	como	essas	são	reconhecidas	pelos	clientes.	Uma	administradora	que
faz	ações	contínuas	ligadas	à	sustentabilidade	fez	uma	pesquisa	entre	os
frequentadores	dos	seus	shoppings	e	detectou	que	a	preocupação	com	o	meio
ambiente	e	com	a	comunidade	é	um	atributo	já	conquistado	por	80%	dos	centros
de	compras.
✻	AÇÕES	COM	LOJISTAS,	FORNECEDORES	E	FUNCIONÁRIOS
Os	lojistas	são	parte	fundamental	do	negócio	e	indispensáveis	a	um	plano	que
pretenda	tornar	o	empreendimento	ambientalmente	correto.	Esse	plano	pode
gerar	valor	para	os	próprios	lojistas,	e	não	apenas	do	ponto	de	vista	da	imagem.
Ao	reduzir	o	consumo	de	água	e	de	energia	nos	pontos	de	venda,	as	contas	serão
menores.	Fornecer	embalagens	que	usam	menos	matéria-prima	é	outra	forma	de
obter	economia.
Campanhas	para	lojistas,	como	maratonas	de	reciclagem	e	de	economia	de	água,
estimulam	diretamente	a	geração	de	resíduos	e	a	redução	do	consumo.
Premiações	para	as	lojas	com	maior	preocupação	com	o	meio	ambiente	e	com	a
segurança	dos	seus	colaboradores	são	ferramentas	poderosas	de	estímulo.	Uma
empresa	que	realiza	uma	disputa	entre	as	lojas	de	seus	shoppings	em	todo	o
Brasil	notou,	de	um	ano	para	outro,	um	grande	aumento	do	interesse	em
participar	do	concurso.	Inicialmente,	apenas	as	lojas	mais	estruturadas
participavam.	Algum	tempo	depois,	as	unidades	menores	passaram	a	procurar	a
administração	para	aprender	como	adaptar	seus	processos	e	aumentar	as	chances
de	ganhar	o	prêmio.
Com	o	passar	do	tempo	e	de	forma	gradual,	os	lojistas	acabam	disseminando	as
práticas	ambientais	para	outras	unidades	de	sua	rede.
Os	fornecedores	também	podem	se	beneficiar:	se	um	prestador	de	serviços	de
limpeza	e	segurança	se	adapta	para	atender	a	um	centro	de	compras	que	possui	a
norma	OHSAS	18001	e	passa	por	auditoria	naquele	local,	pode	ser	um
importante	passo	para	conseguir	uma	certificação	para	sua	empresa
posteriormente.
Um	ponto	sensível	na	vida	dos	trabalhadores	das	grandes	cidades	é	a	demora
para	chegar	ao	trabalho.	Uma	empresa	de	shoppings	realizou	uma	pesquisa	em
suas	unidades	e	encontrou	funcionários	que	gastavam	até	duas	horas	e	meia	para
chegar,	o	que	totaliza	cinco	horas	por	dia	no	trânsito.	A	partir	dessa	constatação,
foi	criado	o	shopping	office.	Parte	dos	colaboradores	pode	trabalhar	no	escritório
dentro	do	empreendimento	do	grupo	mais	próximo	de	sua	residência,	e	exercer	a
distância	suas	funções	em	alguns	dias	da	semana.
Há	também	projetos	de	educação	continuada	que	oferecem	cursos	supletivos
para	os	funcionários	que	não	concluíram	o	ensino	fundamental	ou	médio.	São
atendidos	colaboradores	do	mall,	de	fornecedores	e	de	lojistas	e	moradores	do
entorno.
✻	AÇÕES	SOCIAIS	COM	A	COMUNIDADE
A	relação	com	a	comunidade	próxima	precisa	ser	trabalhada	mesmo	antes	da
chegada	do	shopping,	e	pode	ser	incluída	entre	as	metas	corporativas.	Ao	reunir
moradores,	representantes	de	escolas	próximas,	da	polícia,	da	prefeitura	e	de
entidades	de	classe,	é	possível	perceber	qual	a	expectativa	que	cada	grupo	tem
em	relação	ao	empreendimento	e	identificar	pontos	de	atrito,	a	fim	de	evitar
problemas	futuros	e	resguardar	a	imagem	corporativa.
Depois	do	início	da	operação,	esse	relacionamento	continua	necessário.	Além
dos	encontros,	ações	sociais	aproximam	o	shopping	desse	público.	Essas
atividades	abrem	oportunidades	para	parcerias	com	outras	empresas	e	o
engajamento	dos	colaboradores	e	lojistas.	Em	uma	ação	de	saúde	para	ensinar
crianças	carentes	a	cuidar	dos	dentes,	a	administração	pode	pedir	ajuda	a	uma
farmácia	para	saber	como	conseguir	escovas	e	creme	dental	com	desconto.
Em	outro	exemplo	de	iniciativa,	empregados	e	lojistas	de	um	shopping	foram	a
instituições	que	cuidam	de	idosos	para	realizar	atividades	de	prevenção	contra	o
mal	de	Alzheimer,	orientados	pela	associação	brasileira	de	combate	a	essa
doença.	Foram	distribuídas	revistas	com	passatempos	que	estimulam	a	atividade
cerebral	e	cartilhas	para	as	famílias	ajudarem	os	mais	velhos	a	evitar	problemas
de	memória.	Parte	das	publicações	foi	doada	por	uma	editora	especializada	em
palavras	cruzadas.
✻	CUIDADOS	AO	FAZER	MARKETING	AMBIENTAL
O	uso	de	temas	ambientais	e	sociais	nas	ações	de	marketing	precisa	ser	dosado.
Uma	campanha	de	Natal	feita	com	foco	na	sustentabilidade	exagerou	na
abordagem	“verde”	e	ofuscou	o	clima	de	magia	do	fim	de	ano,	segundo
avaliação	posterior	do	próprio	centro	de	compras	que	a	realizou.
Metas	e	conceitos	de	avaliação	internacionais	precisam	ser	aplicados	com	base
na	realidade	brasileira.	Adotar	um	padrão	que	determine	forte	redução	do	uso	de
ar-condicionado	pode	gerar	desconforto	em	cidades	quentes.	Os	clientes
deixarão	de	frequentar	o	mall	caso	ele	se	torne	um	lugar	abafado.	Numa	situação
como	esta,	o	conforto	é	mais	importante	do	que	a	sustentabilidade.
Shoppings	mais	antigos	requerem	maior	trabalho	para	se	adequar	aos	novos
padrões	ambientais	e	podem	demandar	prazos	mais	longos.	No	entanto,	as
alterações	são	percebidas	mais	rapidamente	pelos	clientes.
Prêmios	ligados	a	causas	ambientais	não	funcionam	necessariamente	para	todos
os	públicos.	Uma	campanha	que	sorteie	bicicletas	não	faz	sentido	em	uma	região
sem	ciclovias	nem	parques	e	onde	a	cultura	do	uso	do	carro	é	muito	forte.
O	discursoambiental	é	bastante	aceito,	mas	não	é	unanimidade	entre	todos	os
clientes.	Para	não	intimidar	aqueles	que	não	gostam	do	tema,	pessoas	que	sabem
falar	do	assunto	de	forma	agradável	podem	ser	chamadas	para	conduzir	as
atividades,	e	o	discurso	a	ser	adotado	precisa	passar	por	muitos	testes	antes	de
chegar	ao	público.	Dessa	forma,	as	campanhas	sustentáveis	não	gerarão	registros
de	feedbacks	negativos.
O	merchandising	está	incluído	no	cardápio	de	ações	do	departamento	de
marketing	dos	shopping	centers.	Em	primeiro	lugar,	devemos	separar	claramente
merchandising	das	propagandas	do	mall.	Os	shoppings	possuem	diversas
propriedades	que	podem	ser	comercializadas	a	terceiros	para	exploração
publicitária	(merchandising)	ou	os	próprios	empreendimentos	podem	utilizá-las
como	pontos	de	divulgação	do	conteúdo	interno	(comunicação	de	marketing).
Nesse	segundo	caso,	trata-se	das	comunicações	de	marketing	não	remuneradas.
Do	ponto	de	vista	comercial,	a	venda	desses	espaços	tem	importância	crucial
para	os	empreendimentos,	que	podem	participar	com	uma	fatia	relevante	da
receita	total	do	mall.
Do	ponto	de	vista	de	marketing,	a	utilização	das	propriedades	internas	tem	valor
estratégico,	na	medida	em	que	são	veículos	absolutamente	direcionados	ao	seu
público-alvo	(não	poderia	ser	diferente,	já	que	estão	dentro	do	próprio
shopping),	com	custos	muito	menores	do	que	a	contratação	de	veículos	e	mídia
de	terceiros	(jornais,	revistas	e	televisão).	É	necessário	salientar	que	mídias
interna	e	externa	não	se	substituem	plenamente,	mas	são	perfeitamente
complementares	dentro	dos	planejamentos	de	mídia	dos	empreendimentos.
Em	relação	ao	merchandising,	não	há	uma	fórmula	mágica	sobre	como	deve	ser
o	direcionamento	dos	mecanismos	disponíveis	–	veiculações	na	mídia,	folhetos,
patrocínios	esportivos	etc.	A	utilização	de	uma	propriedade	ou	outra	de	mídia
depende	da	estratégia	de	comunicação	que	haja	por	trás	da	ação.	Folhetos	no
estacionamento	costumam	funcionar	bem	para	ações	promocionais,	seja	do
shopping	ou	anunciantes.	A	utilização	de	grandes	banners	internos	tem	valor
institucional	pela	qualidade	do	material	e	pelo	impacto.
Patrocínios	são	um	capítulo	completamente	à	parte.	Há	poucos	casos	de	grandes
patrocínios	esportivos	feitos	por	shopping	centers.	Por	outro	lado,	há	alguns
movimentos	semelhantes	voltados	para	a	moda,	tal	como	desfiles.
✻	A	FORÇA	DA	MARCA
Existem	várias	maneiras	de	envolver	os	lojistas	nas	ações	de	marketing	dos
shoppings,	principalmente	porque	estas	têm	como	objetivo	principal	fortalecer	o
relacionamento	com	os	clientes	finais	e	proporcionar,	em	última	análise,	mais
vendas	para	as	lojas.	Dessa	forma,	é	importante	que	haja	sempre	um
relacionamento	próximo	entre	o	departamento	de	marketing	e	a	associação	de
lojistas	e	que	na	medida	das	possibilidades	sejam	realizadas	ações	que
destaquem	diretamente	as	lojas	(principalmente	promoções)	e,	mais
recentemente,	por	meio	de	uma	dinâmica	contínua	de	utilização	das	mídias
digitais	e	redes	sociais,	fatos	relevantes	das	lojas	para	os	clientes	finais.
✻	PROMOÇÕES
A	eficácia	das	promoções	tem	sido	bastante	discutida	nos	últimos	anos,	no	que
diz	respeito	ao	retorno	institucional	e	ao	aumento	das	vendas.	De	acordo	com
especialistas,	estatisticamente,	o	número	de	participantes,	de	notas	trocadas	e	de
valor	adicionado	às	compras	em	função	das	promoções	tem	baixa
representatividade	nos	números	globais	de	vendas	e	fluxo	de	clientes	do	mall.
Há	uma	falsa	impressão	de	que	as	promoções	conseguem	mudar	a	curva	de
vendas	e	o	tráfego	do	shopping,	mesmo	que	por	um	período	curto	de	tempo,	mas
isso	quase	nunca	é	verdade.	Existem	outras	ações	de	marketing	mais	eficientes
para	atrair	público	e	realmente	mexer	com	as	vendas	no	longo	prazo.
Contudo,	isso	não	significa	que	as	promoções	sejam	ruins	e	que	não	devam	ser
realizadas.	Elas	podem	ter	um	grande	valor	estratégico	caso	sirvam	a	outros
objetivos	que	não	simplesmente	o	aumento	de	vendas	ou	de	tráfego.	Por
exemplo,	podem	servir	como	base	de	uma	campanha	de	marketing	em	que	se
reforça	a	imagem	desejada	para	o	mall.	Se	é	desejável	falar	que	o	shopping	é	hi-
tech,	pode	ser	interessante	fazer	uma	promoção	que	dê	computadores.	Nesse
caso,	a	promoção	servirá	de	plataforma	para	a	construção	da	campanha
publicitária.
O	trabalho	de	endomarketing	não	pode	ser	enxergado	como	algo	pequeno	e
pontual	que	se	resume	ao	envio	de	newsletters	e	à	realização	de	festinhas	de
confraternização.	Enxergar	o	endomarketing	como	algo	que	se	concentra	apenas
em	formas	de	se	comunicar	com	seu	funcionário	é	uma	visão	distorcida.
A	comunicação	tem	papel	importante	nessa	prática,	mas	seu	ponto	fundamental	é
vender	um	produto,	uma	ideia	e/ou	um	posicionamento	para	o	funcionário.	É
envolver	os	colaboradores	de	maneira	que	eles	se	sintam	realmente	parte	da
empresa,	aliados	ao	negócio	e	responsáveis	pelo	sucesso	da	companhia.	Cada
pessoa	contratada	precisa	sentir-se	respeitada	e	motivada	e	saber	que	a	função
dela	é	muito	importante	para	o	resultado	da	empresa.	Entendimento	e
alinhamento	passam	a	ser	fundamentais	na	relação	empresa–colaborador.
Dessa	forma,	o	endomarketing	está	completamente	ligado	à	necessidade	de	um
alinhamento	entre	todos	os	colaboradores	e	os	objetivos	corporativos.	Para	isso
utiliza-se	uma	série	de	ações,	técnicas	e	procedimentos	com	a	finalidade	de
envolvê-los	na	cultura,	na	missão,	na	visão	e	nos	valores	da	empresa.	Os	pilares
desse	trabalho	são	treinamento,	comunicação,	transparência,	integração	e
confraternização.
As	ações	são	planejadas	e	executadas	geralmente	por	um	comitê	de
endomarketing,	composto	por	representantes	de	diferentes	áreas	da	empresa.
Para	atingir	sucesso	em	qualquer	negócio,	ele	precisa	passar	pelas	pessoas,	que
são	os	colaboradores.	Por	isso,	o	trabalho	do	endomarketing	representa	parceria
entre	os	departamentos	de	recursos	humanos	e	o	de	marketing.	O	raciocínio	é
simples:	se	as	equipes	estiverem	felizes,	sentindo-se	respeitadas	e	motivadas,
vão	fazer	um	bom	trabalho	e	estarão	mais	engajadas.	Os	consumidores	serão
bem	atendidos	com	serviços	eficazes	e	ficarão	satisfeitos	e	propensos	a	continuar
frequentando	aquele	shopping,	o	que	conduz	a	empresa	a	um	resultado
financeiro	favorável.
✻	COMUNICAÇÃO	E	DIÁLOGO	INTERNOS
O	trabalho	de	comunicação	é	necessário	para	envolver	o	colaborador	na	história
e	na	razão	de	existir	da	empresa.	Todos	os	funcionários	precisam	conhecer	o
objetivo	e	também	as	dificuldades	para	chegar	a	esse	norte.
Há	muitos	fatores	para	envolver	o	colaborador	e	deixá-lo	motivado.	Esse
trabalho	começa	com	o	foco	da	empresa	de	shoppings	em	valorizar	as	pessoas.	A
Ancar	Ivanhoe,	uma	companhia	que	adota	essa	postura,	tem	entre	seus	valores	o
pensamento	de	que	“somos	gente	que	gosta	de	gente”	e	conta	com	profissionais
de	recursos	humanos,	marketing	e	comunicação	dentro	de	cada	empreendimento
do	grupo	e	na	sede,	para	realizar	esse	trabalho	em	time.	Entretanto,	isso	não
significa	ser	condescendente	com	erros	e	desculpar	falhas	por	falta	de
comprometimento,	porém	as	falhas	não	intencionais	fazem	parte	do	aprendizado
e	servem	para	tirar	lições.	Busca-se	ter	produtividade	e	aproveitar	o	melhor	dos
colaboradores,	mas	as	relações	humanas	são	valorizadas	acima	de	tudo,	por	meio
de	feedbacks,	transparência	e	comunicação	constantes,	e	não	de	ações	pautadas
apenas	por	eventos	específicos	durante	o	ano.	Esse	diálogo	precisa	ser	diário,
com	alguns	momentos	em	que	é	oficializado.
O	papel	da	comunicação	vai	além	de	informes,	relatórios	e	reuniões	formais.	São
necessárias	conversas	diárias,	troca	de	ideias	e	respeito	pela	opinião.	O	alto
escalão	e	os	gerentes	devem	ter	um	intercâmbio	diário	de	informações	com	suas
equipes	para	que	os	problemas	possam	ser	realmente	resolvidos	nos	detalhes	e
não	cresçam	e	atinjam	um	patamar	alto,	quando	se	tornará	muito	difícil	reverter
o	quadro.
Uma	das	formas	de	melhorar	o	relacionamento	é	a	descentralização	como
estratégia	integrada	ao	modelo	de	gestão.	Nesse	modelo,	os	colaboradores	têm
poder	maior	para	tomar	decisões,	em	comparação	com	o	modelo	de	comando	e
controle,no	qual	os	chefes	mandam	e	os	subordinados	obedecem.	Em	uma
administração	descentralizada,	os	funcionários	são	livres	para	ser	o	melhor	que
podem	ser	e	contribuir	com	toda	a	estratégia.
Não	se	trata	de	autorizar	cada	um	a	fazer	o	que	quiser,	e	sim	dar	poder	às	pessoas
para	a	tomada	de	decisão,	gerando	um	ambiente	de	inovação,	participação	e	de
alta	performance.
A	empresa	deve	criar	e	manter	canais	de	comunicação,	ações	e	eventos	para
possibilitar	e	estimular	o	contato	entre	os	próprios	colaboradores,	as	diversas
áreas	e	a	dos	subordinados	com	a	direção.
✻	TRANSPARÊNCIA
A	relação	com	os	colaboradores	tem	de	ser	pautada	pela	transparência,	sem
romper	o	limite	das	informações	confidenciais	e	estratégicas.	É	estabelecida	uma
espécie	de	filtro,	que	separa	as	informações	em	categorias	e	estipula	quais
grupos	terão	acesso	a	cada	nível	de	dados.
Entretanto,	é	sempre	recomendável	que	os	objetivos	principais	sejam	conhecidos
por	todos.	Existem	diversas	formas	de	torná-los	públicos.	Em	muitos	casos,	não
é	necessário	falar	uma	cifra	exata	para	toda	a	companhia,	mas	se	pode	mencionar
um	objetivo	ou	o	percentual	de	crescimento	desejado.
O	principal	foco	de	transparência	deve	ser	com	relação	à	avaliação	dos
funcionários	e	aos	dados	de	seu	desempenho.	A	relação	com	os	subordinados
precisa	ser	pautada	pela	honestidade	e	clareza.	O	líder	tem	de	informar	os	pontos
exatos	pelos	quais	o	desempenho	não	está	dentro	do	esperado,	como	problemas
de	agilidade	e	precisão	ao	realizar	tarefas.	O	comando	precisa	abrir	espaço	para
que	o	colaborador	possa	dizer	se	há	algum	problema	que	o	impede	de	realizar
suas	funções.	É	preciso,	também,	se	dispor	a	ajudar,	se	possível,	e	deixar	claro
que,	caso	persista	a	situação	negativa,	será	gerado	um	problema	sério	capaz	de
causar	até	uma	eventual	demissão.
Após	uma	conversa	séria,	transparente	e	direta,	o	empregado	pode	dar	uma
reviravolta	completa	e	ter	novamente	bons	indicadores,	ou	perceber	que	aquela
função	não	é	mais	interessante	para	ele.	Algumas	vezes,	um	problema	pessoal
pode	ter	derrubado	a	produtividade,	por	exemplo.	Quando	o	chefe	pergunta	se
pode	fazer	algo	diferente	para	ajudá-lo	a	melhorar,	demonstra	humildade	e	a
confiança	de	que	todos	em	sua	equipe	podem	mudar	e	melhorar.
Passado	algum	tempo	da	conversa,	é	hora	de	um	novo	encontro	de	feedback.	Se
houve	melhora	considerável,	o	colaborador	merece	receber	os	parabéns	e	saber
em	quais	aspectos	evoluiu	e	quais	ainda	precisam	de	aperfeiçoamento.	Em	caso
contrário,	o	gestor	pode	dizer,	com	todas	as	letras,	que	houve	uma	conversa	e
nada	mudou,	de	modo	que	o	desligamento	da	empresa	se	tornou	inevitável.
Dessa	forma,	a	dispensa	só	acontece	após	serem	fornecidos	todos	os	feedbacks
possíveis.	Todo	o	trabalho	é	feito	para	eliminar	a	chance	de	surpresa,	de	modo
que	o	ex-funcionário	não	poderá	falar	que	não	foi	avisado	sobre	seus	problemas
de	desempenho	ou	de	atitude.
Além	do	diálogo	constante,	existem	os	canais	oficiais,	como	a	avaliação	de
desempenho.	Essa	análise	é	comunicada	formalmente	por	meio	de	um	encontro,
que	acontece	uma	vez	ao	ano.	O	líder	registra	nessa	avaliação	tudo	o	que	foi
conversado	com	o	colaborador	ao	longo	dos	meses	e	faz	um	balanço	dos	pontos
em	que	o	funcionário	se	destacou	e	os	itens	a	serem	melhorados.
✻	INTEGRAÇÃO	E	CONFRATERNIZAÇÃO
O	objetivo	de	integrar	e	o	conceito	de	equipe	devem	ser	muito	fortes	em	um
trabalho	de	endomarketing,	cujas	ações	são	criadas	e/ou	avaliadas	por
profissionais	da	área	de	recursos	humanos.	As	pessoas	precisam	entender	que
não	trabalham	sozinhas,	e	sim	em	um	time,	e	que	ninguém	é	melhor	do	que	o
outro.	Não	pode	haver	espaço	para	melindres	e	vaidade,	pois	o	conjunto
funciona	de	forma	mais	eficiente	do	que	cada	um	agindo	individualmente.
Assim,	quanto	maior	for	a	integração	e	a	ajuda	de	uns	aos	outros,	melhor	para	os
resultados	do	shopping.
O	trabalho	em	conjunto	tem	de	ser	feito	também	entre	as	áreas.	O	método	em
que	cada	um	cuida	apenas	de	seu	departamento	e	deixa	de	apontar	e	tentar
resolver	problemas	quando	o	assunto	não	compete	à	sua	área	precisa	ser
revertido.	As	diferentes	seções	necessitam	de	uma	estrutura	na	qual	possam
ajudar	e	eventualmente	ser	críticas	umas	às	outras,	com	o	objetivo	de	melhorar	o
conjunto	e	os	resultados	da	empresa.
Nas	datas	mais	importantes	do	varejo,	a	equipe	de	administração	dos	shoppings
da	Ancar	Ivanhoe	vai	para	os	corredores	vestindo	uma	camisa	com	a	frase
“Posso	ajudar?”.	Ela	se	disponibiliza	a	auxiliar	os	consumidores	em	qualquer
frente,	como	responder	perguntas,	sinalizar	pontos	de	troca	e	passar	informações
diversas.	Os	times	do	setor	administrativo	e	operacional	misturam-se,	sem
distinções.	O	shopping	center	é	um	negócio	de	varejo,	e	todas	as	ações	desse
setor	lidam	com	gente.	Portanto,	é	importante	que	todos	na	empresa	saibam
como	atender	bem	o	público.
Em	um	modelo	de	treinamento,	feito	duas	vezes	por	ano,	os	funcionários	da	área
administrativa	atuam	por	uma	hora	em	algum	cargo	operacional	do	shopping,
como	o	recolhimento	de	bandejas,	fiscalização	do	estacionamento	ou	atuação	na
segurança.	O	exercício	de	se	colocar	no	lugar	do	outro	tem	como	objetivo
estimular	o	aperfeiçoamento	profissional	e	pessoal	e	ainda	fazer	com	que	o
gerente	perceba	pontos	que	podem	ser	aprimorados	ao	executar	aquela	função	e
possa	dar	sugestões	de	melhoria.
Essa	troca	permite	ainda	que	o	comando	da	empresa	passe	a	conhecer	mais	o
funcionamento	do	negócio,	além	de	ser	um	dos	exemplos	de	descentralização.
Quando	a	companhia	realiza	essa	atividade,	nota	que	cada	vez	mais	as	pessoas
interessam-se	em	participar	e	elogiam	a	prática.
O	café	da	manhã	com	o	superintendente	é	um	meio	de	colocar	os	funcionários
em	contato	direto	com	o	comando	do	shopping.	Nessa	proposta,	todos	os
colaboradores	terão	a	oportunidade	de	conversar	formalmente	com	o
superintendente	ao	menos	uma	vez	por	ano,	mas	a	proximidade	entre	as	pessoas
é	estimulada	diariamente.	O	departamento	de	recursos	humanos	separa	as
pessoas	em	grupos	de	mais	ou	menos	dez	pessoas	e	agenda	os	encontros,	nos
quais	há	liberdade	para	tirar	dúvidas	e	oferecer	sugestões.	Em	algumas	redes,
parte	dos	funcionários	simplesmente	desconhece	quem	é	o	superintendente.
Essa	iniciativa	faz	com	que	os	funcionários	sintam-se	extremamente	valorizados,
pois	sabem	que	o	executivo	que	ocupa	o	mais	alto	cargo	do	empreendimento	está
disponível	para	ouvir	coisas	boas	e	ruins,	sugestões,	exemplos	e	casos	de
melhores	práticas.	Essas	sugestões	são	reunidas	e	transformadas	em	um
documento	que	ficará	exposto	em	um	mural	do	shopping.	O	painel	informa	os
funcionários	das	ideias	que	foram	colocadas	em	prática	ou	transformadas	em
projetos.
Os	trabalhadores	que	cumprem	o	turno	da	madrugada,	como	vigilantes	e	equipes
de	limpeza,	acabam	tendo	pouco	contato	com	a	equipe	administrativa	do
shopping,	uma	vez	que	os	demais	departamentos	geralmente	funcionam	em
horário	comercial.	Em	um	programa	de	integração,	os	executivos	visitam	essas
equipes	durante	a	noite	e	passam	a	madrugada	com	elas,	para	ouvir,	valorizar	e
integrar	as	pessoas	que	atravessam	as	noites	em	serviço.	Nessas	ocasiões,	é	feita
uma	refeição	em	conjunto	e	criado	um	momento	para	que	os	colaboradores
possam	falar	sobre	os	trabalhos	que	executam	e	dar	suas	sugestões,
recomendações,	os	pontos	positivos	e	negativos	da	empresa	e	de	suas	funções.
Nos	shoppings	do	grupo,	uma	das	práticas	é	que	o	colaborador	não	trabalha	no
dia	do	seu	aniversário,	de	modo	que	possa	escolher	como	irá	passá-lo	e	ter
melhor	qualidade	de	vida.	Para	que	a	pessoa	possa	folgar	naquele	dia,	ela	se
organiza,	adianta	o	que	pode	e	deixa	um	esquema	pronto	com	a	distribuição	de
suas	tarefas	entre	os	colegas,	de	modo	que	o	serviço	do	departamento	não	seja
afetado.
Essa	folga	especial	causa	um	imenso	impacto	positivo	nos	colaboradores.	Eles
valorizam	a	oportunidade	de	passar	o	dia	do	aniversário	com	os	filhos,	pais,
familiares	e	amigos.	Eventualmente,	alguns	deles	até	vão	almoçar	com	os
colegas	de	trabalho	e	depois	vão	embora	para	casa.
Essa	ação,	à	primeira	vista,	poderia	causar	um	enorme	problema	devidoà	falta
de	pessoal,	mas	o	planejamento	impede	que	haja	impactos	negativos	para	o
shopping	e	a	prática	resulta	em	grande	alegria	para	o	colaborador.	O	aniversário
precisa	cair	em	um	dia	útil	para	dar	direito	à	folga.	Se	a	data	ocorrer	no	fim	de
semana	ou	feriados,	não	há	a	possibilidade	de	compensação.
Se	fazer	a	diferença	nas	comunidades	é	um	dos	valores	da	empresa,	os
colaboradores	podem	ser	envolvidos	nos	programas	sociais	que	a	companhia
apoia.	Como	muitas	vezes	esses	programas	requerem	voluntários,	o	shopping
convida	seus	funcionários	a	participar,	sempre	de	livre	e	espontânea	vontade.
Dar	uma	pequena	aula	ou	ajudar	a	reformar	as	salas	de	uma	escola	pública	e
participar	de	campanhas	de	doação	são	alguns	exemplos.
✻	BOAS	INSTALAÇÕES
A	empresa	não	pode	exigir	nada	do	colaborador	se	ele	não	conta	com	um
ambiente	de	trabalho	adequado,	em	que	esteja	bem	instalado	e	sinta-se	bem.
Esse	cuidado	deve	ser	estendido	tanto	ao	departamento	administrativo	quanto	ao
operacional.
Uma	das	tendências	é	a	instalação	de	vestiários	nos	shoppings,	para	que	os
colaboradores	possam	vir	de	bicicleta	e	tomar	um	banho	antes	de	iniciar	seu
expediente.	Essa	mudança	traz	impacto	direto	na	qualidade	de	vida,	assim	como
as	salas	de	convivência,	espaços	onde	as	opções	de	lazer	são	variadas.
Geralmente,	os	espaços	contam	com	mesa	de	sinuca,	TV	e	DVD,	computador,
biblioteca	e	um	pequeno	bar,	para	que	as	pessoas	de	fato	se	integrem,	interajam	e
tenham	um	momento	de	escape.	Nessas	salas,	são	realizadas	sessões	de	filmes,
com	um	debate	em	seguida	ou	simplesmente	para	lazer,	e	campeonatos	de
sinuca.	Trata-se	de	um	ambiente	que	valoriza	as	relações	humanas	e	cria
momentos	para	se	conhecer	melhor	os	companheiros	de	trabalho.
A	presença	de	áreas	de	lazer	nos	shoppings	para	os	funcionários	deve	estar
presente	também	nas	bases,	locais	onde	ficam	as	equipes	operacionais,	como
segurança,	limpeza	e	manutenção.	Este	time	precisa	de	refeitórios	e	vestiários
adequados,	além	de	ter	a	sua	sala	de	convivência	e	de	descanso,	como	também	é
conhecida.
✻	EVENTOS	AO	LONGO	DO	ANO
O	comitê	de	endomarketing	deve	definir	um	calendário	de	datas	que	serão
celebradas	pela	empresa,	junto	aos	funcionários,	com	eventos,	prêmios	ou	outro
tipo	de	atividade.
Um	exemplo	é	a	comemoração	de	todos	os	aniversários	do	mês	ou	do	trimestre
em	um	único	dia.	Cada	evento	pode	ser	tematizado	de	acordo	com	a	época	do
ano	e	ser	também	uma	festa	de	carnaval,	Páscoa	ou	junina.	Esse	momento	não	é
uma	ocasião	apenas	para	cantar	parabéns	e	homenagear	os	aniversariantes,	mas
para	estimular	a	integração,	a	diversão	e	a	descontração.	Um	colaborador	que
toca	violão	pode	trazer	o	instrumento	e	apresentar-se,	por	exemplo.
Outras	sugestões:	na	festa	de	Natal,	os	funcionários	podem	trazer	seus	filhos
para	uma	festa	na	empresa,	na	qual	os	pequenos	irão	ganhar	presente	e	conhecer
o	ambiente	de	trabalho	dos	pais.
No	Dia	Internacional	da	Mulher,	a	empresa	pode	oferecer	um	serviço	de
maquiagem	para	as	colaboradoras	dentro	do	local	do	trabalho	e	fazer	fotos	em
seguida.	Assim,	elas	ficarão	mais	bonitas	no	seu	dia	e	levarão	uma	lembrança
para	casa.	Já	o	Dia	dos	Pais	é	uma	oportunidade	para	um	programa	de	beleza
voltado	aos	homens,	que	ofereça	corte	de	cabelo,	barba	e	tratamento	de	pele.
Em	ações	integrantes	de	um	programa	de	qualidade	de	vida,	palestras	e
encontros	com	especialistas	podem	abordar	diversos	temas,	como	sedentarismo,
nutrição	e	saúde	dentária,	de	modo	a	informar	com	profundidade	os	funcionários
sobre	esses	temas	com	impacto	direto	em	seu	bem-estar.	Eventualmente,	um
médico	pode	ser	chamado	para	fazer	avaliações	individuais.
O	conjunto	dessas	ações	ajuda	ainda	a	melhorar	a	qualidade	do	clima
organizacional,	que	precisa	ser	muito	valorizado	por	ser	a	saúde	do	funcionário
dentro	da	empresa,	no	sentido	de	qualidade	de	vida,	benefícios	oferecidos,	e	de
um	bom	ambiente	de	trabalho,	estrutura	física	adequada	e	também	da
convivência	agradável.
Tanto	os	funcionários	dos	diversos	shoppings	do	grupo	quanto	os	de	seu
escritório	central	devem	ter	a	certeza	de	que	trabalham	para	uma	mesma
empresa.	O	comando	corporativo	da	empresa	não	pode	ser	visto	como	algo
separado	de	seus	shoppings,	mas	cada	colaborador	deve	se	sentir	parte	do	grupo.
Todas	essas	ações	fazem	com	que	as	pessoas	criem	vínculos	com	a	empresa.	Ela
deixa	de	ser	apenas	o	local	de	trabalho	e	se	torna	praticamente	uma	extensão	da
casa	do	colaborador.	Um	bom	trabalho	de	endomarketing	tem	este	objetivo:	que
no	ambiente	corporativo	as	pessoas	tenham	conforto,	confiança	entre	si	e	o
sentimento	de	fazer	parte	de	um	time	trabalhando	em	equipe	com	metas	claras	e
bem	comunicadas.
✻	CANAIS	INTERNOS	DE	COMUNICAÇÃO
Os	canais	de	comunicação	internos	podem	ser	padronizados	para	todos	os
shoppings	da	mesma	rede,	com	as	informações	corporativas,	e	cada	unidade
pode	ficar	livre	para	adotar	os	veículos	próprios	que	achar	mais	conveniente.	Os
meios	mais	comuns	são	a	intranet,	comunicados	por	e-mail,	painéis	e	periódicos
impressos.
✻	INTRANET
A	intranet,	ferramenta	virtual	que	reúne	as	informações	da	empresa	como
notícias,	documentos,	comunicados	e	procedimentos,	tem	passado	por
mudanças.	Projetos	elaborados	em	conjunto	pelas	áreas	de	recursos	humanos,
marketing	e	tecnologia	da	informação	procuram	torná-la	mais	atrativa	e	menos
dura,	de	modo	a	estimular	os	funcionários	a	acessá-la.
Esse	trabalho	de	modernização	tem	envolvido	o	layout	e	o	tipo	de	informação
inserido	ali.	O	objetivo	é	que	o	colaborador	encontre	todas	as	informações	da
empresa	de	que	precisa	para	o	seu	dia	a	dia	ao	acessar	a	intranet,	e	que	esse	uso
se	torne	algo	corriqueiro.	Os	novos	modelos	de	intranet	permitem,	ainda,	que	os
colaboradores	postem	informações	e	dúvidas	em	áreas	específicas,	como	fóruns
de	debate	interno.
Assim	como	os	consumidores	vivem	uma	onda	de	valorização	da	interatividade
com	as	empresas,	o	público	interno	também	quer	participar	e	sentir	que	faz	a
diferença.	A	Ancar	Ivanhoe	espalhou	grandes	quadros	em	cada	escritório,	nos
quais	as	pessoas	podiam	passar	avisos	e	escrever	livremente,	e	sinos,	que	são
tocados	quando	havia	alguma	notícia	importante	a	ser	compartilhada.
Como	os	espaços	de	trabalho	no	grupo	são	formados	por	baias	abertas,	sem
divisórias,	e	com	poucas	salas	privadas,	todos	podiam	ouvir	os	avisos.	A
ausência	de	separações	físicas	entre	a	diretoria	e	as	demais	pessoas	do
administrativo	deixava	todos	com	livre	acesso	para	trocar	informações	até	com	o
presidente	da	empresa,	se	necessário.	Formou-se	um	canal	totalmente	aberto	que
hoje	funciona	maravilhosamente	bem,	segundo	avaliação	da	empresa	que	o
adotou.
✻	E-MAIL,	IMPRESSOS	E	OUTROS	MEIOS	DIGITAIS
Os	comunicados	gerais	encaminhados	por	e-mail	estão	entre	as	formas	mais
comuns	de	envio	de	informações	da	administração	para	os	funcionários.
Algumas	empresas	começaram	a	usar	grupos	fechados	em	redes	sociais	como	o
Facebook.
Uma	ferramenta	on-line	chamada	Ning	permite	criar	uma	rede	social
customizada	e	exclusiva	para	os	funcionários	das	empresas	trocarem
informações	sobre	assuntos	corporativos.	O	serviço	oferece	a	possibilidade	de
postagens,	comentários,	conversas	em	tempo	real	e	facilidade	para	compartilhar
fotos	e	vídeos,	entre	outros	itens.
A	decisão	de	ter	ou	não	um	veículo	impresso	dedicado	a	informar	os
acontecimentos	internos	costuma	ficar	a	cargo	dos	shoppings,	já	que	cada
empreendimento	conhece	sua	realidade	e	sabe	o	que	pode	funcionar	melhor.
Dentre	as	opções,	há	os	jornais	mensais,	mais	enxutos,	as	publicações	com
periodicidade	e	conteúdo	maiores,	newsletters	e	blogs	corporativos.	Esse	é	mais
um	exemplo	de	descentralização.
✻	AVALIAÇÃO	DOS	RESULTADOS
O	sucesso	do	trabalho	de	endomarketing	é	avaliado	pelos	próprios	colaboradores
e	pelo	mercado.
Os	funcionários	são	consultados	por	meio	de	uma	pesquisa	feita	de	forma
confidencial,	o	que	estimula	a	sinceridade.	O	questionário,	extenso	e	detalhado,
permite	que	sejam	apontados	todos	os	itens	do	relacionamento	com	o	público
interno	nos	quais	a	empresa	acertou	e	errou,	na	opinião	dos	colaboradores.
Instituições	nacionaise	estrangeiras	também	avaliam	as	condições	de	trabalho
das	empresas	e	o	nível	de	conforto	dos	funcionários	para	criar	os	rankings	das
melhores	companhias	para	trabalhar.	Esses	prêmios	anuais	servem	como
reconhecimento	de	um	trabalho	bem-sucedido	junto	aos	colaboradores	e	ao
mercado.
✻	PÚBLICO	TERCEIRIZADO	E	ORGÂNICO
A	Ancar	Ivanhoe	acredita	no	princípio	de	que	apenas	com	funcionários
orgânicos	é	possível	trabalhar	bem	as	questões	de	endomarketing,	como
treinamento,	capacitação,	envolvimento	e	alinhamento.	Esse	grupo	entende	que
não	é	viável	aplicar	as	ações	a	funcionários	terceirizados,	devido	à	grande
rotatividade	e	à	dificuldade	de	o	profissional	ter	claro	se	pertence	ao	shopping	ou
à	empresa	que	o	contratou,	o	que	configura	uma	situação	ambígua.
Em	qualquer	relação	entre	duas	pessoas,	em	algum	momento,	um	problema
acaba	surgindo.	Afinal,	até	em	vínculos	fraternais	ou	conjugais	problemas
existem.	O	mesmo	acontece	no	trato	entre	shopping	e	lojistas.	O	que	faz	as
parcerias	serem	duradouras	é	a	predisposição	para	construí-las	e	mantê-las.
O	maior	problema	que	ocorre	nas	empresas	é	a	falta	de	integração	entre	as	áreas.
Isso	acontece	nas	companhias	que	compreendem	todos	os	funcionários	sob	uma
única	hierarquia	e	comando	e	também	entre	empreendimento	e	lojistas,	cujo
contato	é	regido	por	regras	muito	diferentes	e	mais	tênues.
A	relação	entre	shopping	e	lojista	precisa	ser	shopping	+	lojista.	Essa
combinação	requer	um	planejamento	muito	intenso,	que	contemple	o	período
anterior	à	abertura	do	empreendimento,	o	dia	a	dia	após	a	inauguração	e	as
situações	de	crise,	que	certamente	poderão	acontecer.
A	indústria	de	shoppings	se	desenvolve	todos	os	dias.	Muitos	indicadores	são
controlados	diariamente,	como	vendas	e	tráfego.	Entretanto,	com	a	evolução,
chegou	o	tempo	de	se	pensar	na	variável	que	mais	garante	o	tráfego	sustentável:
a	reputação.	“Porque	é	perto”,	por	exemplo,	é	um	motivo	para	visita	ao	mall	que
não	gera	resultados	a	longo	prazo.
Reputação	é	construída	com	muita	competência	sistemática.	É	algo	que	começa
com	relacionamento	e	é	fomentado	por	confiança	mútua.	O	resultado	final	é
gerar	orgulho	na	comunidade	por	frequentar	aquele	empreendimento.	O
shopping	é	uma	entidade	voltada	para	o	serviço,	que	envolve	o	investidor,	os
administradores,	os	executivos,	os	lojistas,	os	prestadores	de	serviço,	os
funcionários	do	empreendimento,	terceirizados	e	das	lojas.	Todos	esses
personagens	envolvidos	precisam	trabalhar	pela	mesma	reputação.
O	empreendimento	pode	ser	comparado	a	uma	colmeia.	A	novidade	é	que	a
única	abelha-rainha	é	o	consumidor.	Os	outros	participantes	da	colmeia	são
abelhas	operárias.
Dessa	forma,	a	maneira	mais	sustentável	de	construir	reputação	é	o	shopping	ter
lojas	excelentes	em	atendimento.	E	este	deve	ser	motivado	pela	qualidade	de
relacionamento	do	empreendimento	com	o	lojista.	Outro	fator	importante	é,
obviamente,	o	trabalho	que	o	lojista	tem	que	fazer.
O	exemplo	de	relacionamento	deve	partir	do	investidor.	Empreendimentos	não
podem	imaginar	que	são	entidades	financeiras,	nem	empresas	imobiliárias.	São
organizações	de	relacionamento.	Um	shopping	deve	ter,	depois	da	índole	de
relacionamento	genuíno,	uma	cultura	que	garanta	esse	clima	desde	a
inauguração,	em	cada	expansão	e	para	a	vida	toda.	Com	uma	cultura	explícita	e
dominante,	a	comunicação	com	os	lojistas	se	faz	proativa,	presente,	preventiva.
Ela	não	pode	ficar	concentrada	nos	momentos	de	crise.
Uma	pesquisa	divulgada	em	convenção	recente	da	federação	nacional	de
varejistas	dos	Estados	Unidos,	conhecida	pela	sigla	NRF,	mostrou	que	o	valor
das	ações	das	empresas	que	trabalham	o	relacionamento	interno	cresce	nove
vezes	mais	do	que	as	que	não	se	debruçam	sobre	esse	aspecto.
Os	lojistas	são	os	verdadeiros	guerreiros	da	manutenção	da	reputação	e	dos
resultados	dos	shoppings.	Os	geradores	do	ouro.	Por	isso,	os	empreendimentos
precisam	cuidar	deles	muito	bem,	sem	querer	extrair	todo	o	ouro	de	uma	vez.
Os	malls	que	respeitarem	o	lojista	terão	o	respeito	dele	e	todo	o	esforço	que	ele
puder	fazer	para	honrar	o	fato	de	pertencer	àquele	empreendimento.	A
administração	deve	escolher	seus	lojistas	pela	competência	na	operação	e	em
servir.	Hoje	são	muito	valorizadas	as	lojas-âncora,	que	reforçam	o	mix	e	das
quais	se	cobram	luvas	baratas	ou	nem	se	cobram.	Essas	novas	marcas,	que	são	as
grandes	lojas	especializadas	de	renome,	são	sempre	a	bola	da	vez	em
concessões.
✻	MELHORES	FORMAS	DE	SE	RELACIONAR
Ao	contrário	do	que	muitos	acreditam,	o	que	constrói	um	bom	relacionamento
não	é	o	Gerenciamento	da	Relação	Convencional	com	os	clientes	(Customer
Relationship	Management,	CRM	na	sigla	em	inglês).	Quem	aposta	nessa
fórmula	entende	melhor	seus	clientes.	O	modelo	ideal	é	a	combinação	de	Team
Relationship	Management	com	Trade	Relationship	Management.	Gerenciamento
da	Relação	do	Time	x	Gerenciamento	da	Relação	com	o	Varejo	constrói	CRM	de
verdade:	TRM	x	TRM	=	CRM.
As	pessoas	mais	importantes	para	a	marca	são	as	equipes.	Todas,	unidas	e
integradas	em	torno	de	uma	causa	que	irá	levar	a	marca	com	muita	força	e
intensidade	até	o	cliente	final.	E	trazer	de	volta	para	a	matriz	o	impacto	positivo
ou	negativo	que	a	marca	teve	na	ponta,	para	comemorar	sempre	que	possível	e
corrigir	sempre	que	necessário.
Isso	tudo	flui	numa	comunidade	de	servir	que	constrói	uma	espécie	de	rede
neural,	que	faz	a	marca	percorrer	sinapse	a	sinapse	até	chegar	ao	cliente	final.
Essa	comunidade	de	servir	vai	construir	experiências	inesquecíveis	–	boas,	é
claro	–	para	os	clientes.	Passo	a	passo.	De	uma	área	da	matriz	para	a	outra,	e
vice-versa.	Da	matriz	integrada	para	os	administradores	de	cada	shopping	que
estão	perto	dos	prestadores	de	serviços	e	lojistas.	E	quem	está	perto	do	cliente,
que	recebeu	esse	tratamento	com	competência,	ânimo	e	muito	carinho,	passa
para	o	cliente	final	com	a	mesma	competência,	ânimo	e	carinho.	Que	vai
comparar,	gostar,	recomendar	e	elogiar.
Este	modelo	é	diferente	do	CRM	que	vem	sendo	praticado.	Não	se	trata	apenas
de	falar	que	o	cliente	é	importante	e	ir	de	vez	em	quando	à	central	de
atendimento	ou	à	loja	ouvi-lo.	Isso	deve	ser	feito	constantemente	por	todos	na
organização.
Team	Relationship	Management,	como	é	isso	mesmo?	Vale	repetir,	foco	no
cliente	e	em	gente	começa	pelo	dono,	pelo	CEO,	que	primeiro	cuida	da	equipe
próxima	a	ele,	busca	gente	competente	constantemente	e	é	exigente	ao	contratar.
Ele	forma,	informa	e	educa	seu	pessoal	o	tempo	todo	e	dedica	grande	parte	do
seu	tempo	para	ativar	as	relações	intra-áreas.	Ajuda	a	construir	ou	restaurar
diálogos,	identificar	conflitos	e	ativar	motivações	latentes.	Pela	motivação	que
tais	ações	geram,	ganha-se	muito	tempo	e	dinheiro	com	a	melhoria	sistemática
de	processos.
Depois	de	cuidar	do	time	mais	próximo,	esse	líder	sai	do	seu	feudo	ou,	se	tiver
poderes	para	isso,	começa	a	propor	a	destruição	destes.	Não	por	meio	de
ameaças,	mas	de	desafios.	O	trabalho	é	feito	por	acordos	de	serviços	baseados
em	duas	perguntas:	o	que	vou	lhe	entregar	e	o	que	você	vai	me	entregar?	Integrar
a	matriz	e	as	relações	entre	esta	e	os	escritórios	regionais	é	condição
fundamental	para	o	atendimento	virar	estratégia	de	marca.
Líderes	que	percebem	a	importância	de	gerenciar	ativamente	as	relações	entre	os
times	saem	dos	seus	redutos	e	começam	a	comandar	o	movimento	de	juntar	todo
mundo	em	torno	da	causa	de	atendimento.	Enquanto	muitos	preferem	cortar
custos,	esses	líderes	fazem	com	que	as	pessoas	consigam	dar	o	seu	melhor.
O	Trade	Relationship	Management	pode	ser	resumido	em	uma	frase:	ou	eu	cuido
das	relações	com	quem	leva	o	meu	produto	até	o	cliente,	ou	estou	morto.	Não	se
trata	de	trade	marketing	convencional,	que	usa	a	gerência	de	categoria	para
conquistar	mais	espaço	em	gôndola.	Esse	modelo	propõe	que	todos	trabalhem
para	conquistar	torcida	a	favor	de	quem	vende	a	marca	para	o	cliente	final	e	dos
intermediários:	prestadores	de	serviços	e	lojistas	e	quem	mais	esteja	no	meio	do
caminho.	E	isso	é	uma	reação	em	cadeia.	Do	CEO	ou	do	dono,	passando	por
todo	mundo,	o	segurança,	o	faxineiro,	todos.Cuidar	do	trade	é	garantir	que	o	funcionário	lá	na	ponta	estará	fazendo	o	que
você	espera	e	combinou	que	era	para	ele	realizar,	mesmo	quando	não	houver
ninguém	olhando	ou	mandando.	E	isso	é	o	que	vai	deixar	o	cliente	muito	feliz
com	a	marca.	Só	se	consegue	o	Trade	Relationship	Management	depois	de
praticar	muito	Team	Relationship	Management.
Fazer	é	fácil?	Claro	que	não.	É	sair	de	um	ambiente	de	mudança	de	cultura
eventual	para	um	ambiente	de	cultura	de	mudança	pura.	A	cada	ação	de	algum
cliente,	interno	ou	externo,	o	shopping	tem	que	mudar.	O	colega	do	lado,	você,	o
chefe,	o	chefe	do	chefe.	Todos	têm	que	agir	e	reagir	para	que	tudo	aconteça	na
direção	e	na	velocidade	planejadas.	É	diferente	de	um	processo	guiado	apenas
pelos	relatórios.	Quando	se	buscam	resultados	pobres,	o	relatório	dá	os	sinais	de
que	é	preciso	cobrar	ou	pressionar	alguém	para	melhorar.	Num	processo	TRM	x
TRM	=	CRM	todos	se	cobram	e	se	ajudam.	O	tempo	todo.
Todo	mundo	se	cobrar	é	muito	menos	dolorido	que	um	chefe,	num	dia	de
reunião,	dar	uma	bronca.	E	mais	eficaz.	Propicia	evolução	constante.	E	constrói
resultado	nobre,	duradouro	e	sustentável.	Resultado	este,	que	estabelece	em	cada
ponto	de	contato	da	construção	da	marca.
✻	CONSTRUINDO	UM	CAMINHO	COMUM	A	TODOS:	O	NORTE	ÚNICO
COMPARTILHADO	(NUC)
Relacionamento	precisa	ter	estratégia	e	implementação.	O	principal	problema
das	estratégias	das	empresas	é	não	chegar	até	a	ponta	e	muito	menos	integração
de	todos	no	foco	do	que	tem	que	ser	feito.	O	conceito	de	Norte	Único
Compartilhado	ajuda	muito	a	criar	estratégias	que	mobilizem	todos	para
construir	reputação	que	agregue	relacionamentos	duradouros	capazes	de	gerar
resultados.	E	para	os	shoppings,	em	que	a	relação	com	os	lojistas	é	tênue,	ter
NUC	é	fundamental,	de	modo	que	ele	permeie	todos	os	participantes	da
comunidade	de	servir.
O	Norte	Único	é	a	formalização	da	alma	do	mall,	seus	caminhos	e	a	direção	que
ela	quer	seguir.	Norte	é	direção.	Único	porque	tem	foco	e	porque	deve	ser
absolutamente	diferenciado.	Ao	ser	compartilhado,	todos	no	shopping	sabem
para	onde	o	empreendimento	vai.	Se	todos	tiverem	propriedade	sobre	o	NUC	e
entenderem	quais	benefícios	terão	ao	chegar	lá,	a	probabilidade	de	uma	melhor
implementação	das	estratégias	é	muito	maior.	A	descrição	do	Norte	Único
Compartilhado	compreende	diagnosticar	os	valores,	definir	ou	confirmar	a	causa
do	shopping,	definir	o	posicionamento,	explicitar	a	essência	competitiva	ou	os
focos	estratégicos	aos	quais	o	empreendimento	tem	que	se	dedicar	e	estruturar	as
metas	a	serem	atingidas.	O	objetivo	de	todas	as	instituições,	principalmente	as	de
varejo,	é	que	haja	comportamento	coletivo	na	direção	de	conquistar	e	manter
clientes	para	sempre.	Esta,	afinal,	é	a	única	maneira	de	conseguir	resultados.
✻	VALORES:	ENTENDENDO	A	ALMA	DO	SHOPPING	A	base	de
qualquer	estratégia	é	entender	em	que	o	shopping	acredita
–D	E	ONDE	SURGEM	OS	VALORES
O	shopping	tem	vida	e	alma.	O	empreendedor	do	mall	lhe	imprime	um	caráter
que	todos	os	que	se	relacionam	com	empreendimento	reconhecem.	Funcionários,
fornecedores,	clientes,	concorrentes,	todos	que	dependem	do	mall	ou	de	quem
ele	depende	sabem	responder	o	que	o	shopping	é.
Esse	caráter	é	representado	por	todos	os	comportamentos	que	o	empreendimento
incentiva	seus	funcionários	a	ter.	Empresas	conservadoras	não	admitem	atitudes
em	que	haja	alto	nível	de	risco.	Ficar	como	está	é	prioritário	para	elas.	Sócios
com	foco	têm	empresa	com	foco.	Sócios	estruturados	têm	empresas	estruturadas,
assim	como	donos	grosseiros	têm	empresas	grosseiras.	Quando	o	shopping
cresce,	o	empreendedor	sai	da	operação	e	tem	seu	papel	de	influenciador
diminuído,	sobram	os	resquícios	da	sua	personalidade,	a	menos	que	ele	coloque
alguém	para	representá-lo	com	personalidade	muito	diferente	da	sua	e	que	tenha
coragem	de	impor	o	seu	estilo.
–V	ALORES	E	A	COMPETÊNCIA	EM	CONQUISTAR	E	MANTER
CLIENTES	E	RESULTADOS
Qualquer	empresa	de	varejo	tem	que	se	preocupar	em	vender	produtos	de	grande
utilidade	cujo	valor	o	cliente	se	dispõe	a	pagar.	Mas	isso	não	é	suficiente.
Produtos	são	comparados	por	todos	em	qualquer	lugar.	Fica	cada	vez	mais	difícil
conseguir	diferenciação.	Hoje	o	cliente	só	compara	produtos	se	o	nível	de
serviços	e	atendimento	que	ele	recebe	é	absolutamente	adequado	ao	preço	que
ele	pagou.	Senão	haverá	pelo	menos	mais	dez	concorrentes	na	área	mais
próxima	em	que	ele	possa	comparar	o	produto.
Quem	realiza	serviços	e	atendimento	em	qualquer	empresa	são	as	pessoas.	Para
atingir	um	nível	competente	de	serviços,	deve-se	ter	na	estrutura	pessoas	que
sintam	prazer	em	fazer	com	excelência	o	que	precisa	ser	feito.	Para	isso	a	base	é
um	mall	que	acredite	e	se	comporte	de	maneira	a	atrair	e	manter	profissionais
motivados.	Um	shopping	que	acredite	que	liderança	é	inspiração,	mais	que
comando.	Que	construa	continuamente	um	ambiente	em	que	as	pessoas	se
sintam	bem	trabalhando.
Pessoas	com	descrença	no	ambiente	em	que	trabalham	geram	descrença	nos
clientes	aos	quais	atendem.	Quem	confia	na	estrutura	para	a	qual	trabalha	gera
confiança.	E	só	pessoas	entusiasmadas	podem	vir	a	despertar	entusiasmo.
Varejo	e	serviço	andam	de	mãos	dadas.	Não	há	hoje	nenhuma	possibilidade	de
perenizar	qualquer	negócio	de	varejo	sem	que	o	serviço	percebido	pelo	cliente
seja	absolutamente	diferenciado.	As	poucas	coisas	diferenciadas	que	se	fizerem
serão	o	convite	para	a	volta	do	cliente.
✻	CAUSA:	POR	QUE	TODOS	SE	ESFORÇARÃO	PARA	CONSTRUIR	O
FUTURO	DO	SHOPPING
–Integrando	sonhos
Definir	claramente	onde	está	o	sonho	de	quem	dirige	o	shopping	e	como	esse
gestor	pode	gerar	orgulho	em	quem	trabalha	no	empreendimento
A	melhor	empresa,	com	os	melhores	valores	para	motivar	pessoas,	sempre	terá
um	clima	de	apreensão	e	ansiedade	que	vem	do	ser	humano	em	realizar	seus
desejos	e	suas	necessidades.	A	aflição	está	sempre	presente	nas	empresas.	Fica
então	a	dúvida:	como	canalizar	essa	vontade	de	realizar	desejos	e	necessidades?
Construindo	uma	causa	para	desafiar	o	shopping.	A	causa	é	a	única	maneira	de
transformar	em	esperança	a	ansiedade	sempre	presente	nas	empresas.	E
esperança	misturada	com	orgulho	é	o	principal	combustível	que	movimenta	as
grandes	organizações.	Dois	pedreiros	empilhavam	tijolos	em	uma	construção.	O
primeiro,	cumprindo	seu	papel	de	maneira	adequada,	nem	sequer	reparava
quando	algum	reboque	escorria	e	tornava	sujo	o	trabalho	que	realizava.	O	outro,
mais	cuidadoso,	retirava	qualquer	resto	de	reboque	e	não	deixava	que	a	pressa
tirasse	do	prumo	qualquer	tijolo	que	empilhava.	Perguntado	sobre	o	que	estava
fazendo,	o	primeiro	disse	que	empilhava	tijolos.	O	segundo,	quando
questionado,	respondeu	prontamente:	construindo	a	nossa	catedral.	Aí	está	a
diferença.	Quem	consegue	colocar	na	cabeça	e	no	coração	das	pessoas	uma
catedral	virtual	a	ser	construída	construiu	a	causa	do	shopping.
–Causa	passo	a	passo
A	causa	é	a	definição	do	que	o	empreendimento	quer	ser	quando	crescer.	A	causa
é	um	sonho	a	ser	atingido	num	tempo	mais	ou	menos	determinado.	Na	verdade,
o	tempo	não	é	o	fator	decisivo	na	definição	da	causa.	O	mais	importante	é	a
energia	que	a	causa	contém.	Essa	energia	é	tão	forte	que	todos	os	envolvidos	na
construção	da	causa	se	orgulham	de	contar	cada	passo	dado	em	sua	direção.	A
causa	funciona	como	um	regulador	das	energias	empregadas	no	shopping.
Qualquer	estratégia	definida	que	não	contribua	para	chegar	mais	perto	do	sonho
deve	ser	deixada	de	lado.	Ao	contrário,	estratégias	dirigidas	para	a	causa	são	a
essência	do	trabalho	e	das	prioridades	do	shopping.
Empresas	com	causa	medíocre	só	poderão	atingir	resultados	igualmente
medíocres.	Então	a	causa	deve	conter	um	forte	componente	de	ambição	e
incremento	de	competência.	Os	mercados	estão	se	fortalecendo,	e	o	jogo	pela
preferência	do	consumidor	fica	cada	vez	mais	difícil	de	ganhar.
Para	que	a	causa	geral	do	mall	possa	ser	atingida,	cada	área	do	shopping	deve	ter
claramente	visualizada	a	sua	própria	meta.	Pensar	sobre	onde	cada	área	vai	estar
daqui	a	um	tempo	é	vital.	Isso	vai	moldar	o	nível	de	exigência	de	todos.	A
discussão	aberta	dos	sonhosprofissionais	vai	ajudar	na	integração	e	contribuir
para	a	compreensão	das	relações	dentro	do	shopping.
Vale	a	pena	aprofundar	um	pouco	o	conceito	de	causa	em	oposição	à	missão.
Afinal,	estamos	em	épocas	em	que	obedecer	não	é	a	energia	que	alguém	pratica.
Só	se	segue	alguém	se	essa	pessoa	nos	ajudar	a	construir	o	futuro	da	nossa	vida.
–Resultados	alavancados	por	causas	empresariais
Mais	que	um	motivo	para	abrir	um	negócio,	qualquer	dono	de	empresa	precisa
ter	um	propósito	para	abri-la	ou	mantê-la.	Propósito	transcende	o	porquê.	É	para
quê?	A	resposta	a	essa	pergunta	dá	origem	ao	DNA	da	empresa,	que	pode	ser
pobre	ou	nobre.
Uma	primeira	empresa	será	movida	e	vai	crescer	com	foco	no	denominador	do
negócio.	Custos,	processos,	racionalização.	O	DNA	dela	é	pobre.
Já	a	segunda	empresa,	além	de	sobrevivência	e	evolução,	realiza	sonhos,	quer
construir	marca,	conquistar	reputação,	ser	falada,	querida,	preferida	e
recomendada.	Essa	tem	o	DNA	nobre.
Empresa	grandiosa,	que	vai	se	tornar	referência	no	mercado,	tem	DNA	nobre.
Nessa	companhia,	o	empreendedor	realiza	seus	sonhos.	Nas	outras,	logo	depois
de	abrir	ele	começa	a	tocar	a	empresa	como	se	fosse	empregado	dela.	Pior,	um
empregado	que	não	gosta	de	onde	trabalha.
Próximo	passo:	o	desafio	nas	empresas	de	DNA	nobre	é	conseguir	repassar	o
gene	do	sonho	de	quem	construiu	a	empresa	para	todos	que	trabalham	nela.
Quanto	maior	a	empresa,	mais	difícil	é	repassar	esse	gene	a	todos.	Um	lugar-
comum	é	definir	a	missão	da	empresa.	Escreve-se	a	missão,	prega-se	na	parede	e
espera-se	que	todos	a	cumpram.	Nada	disso.	Deve-se	transformar	o	propósito
nobre	da	empresa	numa	causa	que	todos	considerem	bom	seguir	todos	os	dias.
Missão	lembra	exército	ou	cruzada	na	qual	quem	ganha	nunca	é	quem	luta.	Na
causa	todos	ganham.	Quem	luta,	quem	lidera	e	quem	convive.	Numa	empresa
movida	a	causas,	não	existem	as	frases	“ganhei	por	minha	causa”	ou	“perdi	por
sua	causa”.	Todos	perdem	e	ganham	por	nossa	causa.
Na	natureza	os	animais	têm	quatro	atitudes	diferentes	para	se	manter	vivos	e
perpetuar	a	existência	de	suas	espécies.	O	animal	é	predador,	competitivo,
parasita	ou	simbiótico.	Dentro	da	empresa,	qual	desses	comportamentos	é	mais
construtivo?
Poucos	predadores	sobrevivem	por	muito	tempo,	a	não	ser	que	a	empresa	tenha
DNA	pobre.	O	predador	jamais	constrói	causas.	Os	parasitas	são	destruidores
silenciosos.	Causas	para	eles	são	mentiras	defendidas,	mas	não	praticadas.	São
mais	traiçoeiros	que	os	predadores.	Os	competitivos	dentro	da	empresa
aparentemente	constroem	resultados,	mas	minam	o	ambiente.	Ser	competitivo
dentro	da	empresa	é	contra	construir	espírito	de	equipe.
A	melhor	forma	de	se	portar	dentro	da	empresa,	portanto,	é	ser	simbiótico.
Ajudar	alguém	e	ser	ajudado.
Em	uma	empresa	movida	a	causa,	a	direção	que	esta	dá	é	o	alimento	da	ação.
Todos	são	voluntários	da	causa.	E	contaminam	quem	chega	perto.	A	bússola	da
causa	sempre	está	apontada	para	o	que	o	cliente	e	os	funcionários	precisam.
O	farol	aponta	para	os	caminhos	dos	atalhos	perigosos	da	redução	de	custos
exagerada,	da	venda	feita	a	qualquer	custo,	incentivos	em	dinheiro	substituindo	a
motivação	genuína	da	liderança,	focar	no	cliente	sem	considerar	o	funcionário.
Farol	é	direção	negativa.	Nas	empresas	com	DNA	nobre,	esses	atalhos	nunca	são
percorridos,	sob	pena	de	prejudicar	a	reputação	e	de	não	honrar	a	causa	que
todos	defendem.
Se	a	direção	é	clara,	as	pessoas	se	integram.	Se	elas	estão	integradas	em	torno	de
um	ideal,	nunca	reclamam	dos	processos.	Redefinem-nos.	E	o	mais	importante:
numa	empresa	movida	pela	causa,	primeiro	vem	a	satisfação	de	quem	atende	o
cliente.	E	também,	a	satisfação	de	quem	atende	ao	cliente.	Quando	todos	estão
muito	satisfeitos,	irão	assegurar	que	o	cliente	prefira	e	recomende	a	marca.	E
essas	serão	as	empresas	que	atingirão	o	melhor	resultado	pelo	maior	tempo
possível.
✻	POSICIONAMENTO:	ASSUMINDO	UM,	E	SÓ	UM,	PAPEL	NO
MERCADO	–	Estruturar	a	cara	que	o	shopping	quer	ter	no	mercado	para
seus	clientes
Empresas	com	valores	fortes	e	causas	bem	definidas	têm	que	decidir	o	que
querem	ser	para	seus	clientes	e,	assim,	determinar	o	seu	posicionamento.	Parece
fácil,	afinal	é	uma	simples	escolha.	Mas	talvez	essa	tarefa	seja	a	mais	difícil	para
qualquer	negócio.	Posicionar	lembra	diminuir	possibilidade	de	vender.
Posicionar	é	foco,	é	delimitar	estreitar	o	público.	Toda	a	possibilidade	de	sucesso
de	um	shopping	está	atrelada	à	demarcação	de	um	posicionamento	competente.
Ao	procurar	um	produto,	o	cliente	se	lembra	mais	facilmente	de	quem	é
especialista	em	fornecer	aquele	tipo	de	produto.
O	cliente	tem	que	perceber	o	que	queremos	ser.	Quem	quer	ser	tudo	para	todos	é
nada	para	ninguém,	e	um	mau	posicionamento	alcança	a	rejeição	de	muitos
clientes.	Definir	posicionamento	é	escolher	entre	o	melhor	preço	e	a	melhor
qualidade.	Mais	sortimento	ou	melhor	mix	de	produtos.	O	melhor	atendimento
ou	autosserviço.	O	que	não	dá	para	fazer	é	parar	no	meio.	Meio	preço	e	meia
qualidade	não	levam	ninguém	a	nada.
O	início	de	qualquer	definição	de	posicionamento	estratégico	passa	pela	análise
do	tamanho	do	mercado	do	qual	quer	participar.	Geralmente,	há	grandes
oportunidades	se,	em	relação	ao	tamanho	do	mercado,	o	número	de	concorrentes
potenciais	não	se	mostrar	maior	que	o	de	oportunidades	existentes.	Se	alguém
não	é	o	primeiro	em	algum	conceito,	tem	que	inventar	um	em	que	seja	o
pioneiro.	A	distinção	no	conceito	quase	sempre	tem	a	ver	com	serviços
diferenciados,	já	que	dificilmente	os	produtos	vão	permanecer	exclusivos	por
tempo	suficiente	para	que	a	sua	reputação	seja	consolidada.
Além	de	definir	o	que	o	mall	quer	ser,	é	fundamental	tentarmos	identificar	e
limitar	o	público	para	o	qual	queremos	vender.	Errar	na	definição	do	público-
alvo	pode	invalidar	completamente	todo	o	trabalho	de	execução	do	conceito	do
shopping.	Produtos	para	a	classe	C	devem	ser	vendidos	para	a	classe	C.	Produtos
para	a	classe	A	só	podem	ser	pagos	pela	classe	A.	Exposição	massiva	ajuda	a
aumentar	o	valor	para	a	classe	C.	Gerar	ideia	de	exclusividade	ajuda	a	vender
produtos	para	a	classe	A.
✻	ESSÊNCIA	COMPETITIVA
Pensar	em	como	colocar	o	shopping	na	direção	do	sucesso	é	um	trabalho	difícil,
mas	varejo	tem	que	ser	arquitetado	e	construído	pedaço	a	pedaço.	Apesar	de
pequeno,	o	negócio	de	varejo	só	pode	ser	perenizado	se	os	seus	criadores
levarem	sete	dias	ou	mais	para	criá-lo.	Mas	quem	entende	do	setor	sabe	que
instituir	um	negócio	é	até	fácil,	o	difícil	é	o	dia	a	dia.	A	manutenção	pode	ser	a
alegria	ou	a	desgraça	de	quem	está	nele.
As	poucas	pessoas	que	fazem	parte	de	um	negócio	como	este	têm	que	estar
preocupadas	com	os	mesmos	assuntos.	Excelência	é	o	objetivo	de	todas	as
empresas.	Mas	não	existem	sete	dias	seguidos	de	empresa	suprindo	excelência
para	o	cliente.	Então	se	deve	racionalizar	e	tentar	fazer	a	essência.	Alocar
esforços	na	direção	que	vai	fazer	o	shopping	ganhar	o	jogo	faz	com	que	os
custos	sejam	minimizados	e	a	estrutura	quase	sempre	pequena	de	varejo	se
supere	e	alavanque	resultados	e	reputação	de	maneira	quase	inesperada.
✻	A	DIREÇÃO	DA	ESSÊNCIA	COMPETITIVA
Definir	essência	competitiva	é	pensar	no	cliente,	apesar	de	muitas	empresas,	ao
definir	suas	direções,	pensarem	apenas	no	que	os	concorrentes	fazem.	O	que	os
concorrentes	fazem	pode	não	ter	nada	a	ver	com	vencer	na	preferência	dos
clientes.	Daí	a	importância	de	o	varejista	ter	nas	mãos	a	autoconfiança	que	pode
levá-lo	a	dirigir	o	mercado,	e	não	se	submeter	a	ele.
Empresas	podem	copiar	alguém	no	mercado	e	até	ter	sucesso	ou	definir	que
serão	pioneiras	naquilo	que	fazem.	As	duas	têm	que	mudar	rapidamente.	As
primeiras	porque	o	pioneiro	decidiu	por	elas.	As	últimas	porque	decidiram.
✻	A	ESSÊNCIA	COMPETITIVA	PASSO	A	PASSO
Sabendo	de	novo	qual	é	a	vocação	do	mall,	fica	mais	fácil	definir	onde
concentrar	as	energias.	Como	decidir?	Primeiro,	o	número	de	focos	possíveis
não	pode	passar	de	cinco.	Empresas	com	mais	de	cinco	focos	estratégicos	não
têm,	na	verdade,	nenhum.	Cada	negócio	possui	cinco	focos	diferentes.	Para
pensar	quais	são	os	cinco	pontosa	serem	estruturados,	é	importante	entender	por
que	os	clientes	escolheriam	o	seu	shopping	para	visitar	se	resolvessem	comprar
algum	produto	que	você	vende	e,	principalmente,	por	que	voltariam	a	comprar
lá.	Pense	nisso,	decida	os	focos	e	mantenha-se	absolutamente	fiel	a	eles.	Só	a
consistência	em	realizar	a	essência	competitiva	vai	levá-lo	à	vitória	na	guerra	do
mercado.
✻	METAS
Quando	você	não	sabe	para	onde	quer	ir,	qualquer	caminho	é	longe.	Gerar	sonho
é	papel	da	causa	do	empreendimento.	Mas	só	atinge	o	sonho	quem,	além	de
definir	a	causa,	quantifica	os	resultados	a	serem	atingidos	num	determinado
espaço	de	tempo.	A	definição	dos	objetivos	do	shopping	deve	ser	sempre
compartilhada.	Equipe	que	participa	da	definição	de	objetivos	se	torna
proprietária	deles	e	luta	muito	mais	para	atingir	todos	os	itens	predefinidos.	As
metas	têm	que	ser	atingíveis,	porém	precisam	ser	alcançadas	por	meio	de	um
grande	esforço.	Metas	inatingíveis	são	a	grande	causa	de	desânimo	na	maioria
das	empresas.
As	metas	devem	avaliar	resultados	financeiros	e	também	o	reconhecimento	dos
clientes	à	prática	da	essência	competitiva.
✻	ÍNDICES	DE	PERFORMANCE
Para	que	as	metas	sejam	atingidas,	o	shopping	deve	dispor	de	itens	de	avaliação
fáceis	de	serem	acompanhados	no	dia	a	dia,	não	só	para	o	cliente	final,	mas	nas
relações	entre	os	departamentos	que,	integrados,	produzem	a	satisfação	dos
clientes.
Os	índices	de	performance	ficam	dos	dois	lados	da	competência	do	mall:
satisfação	do	cliente	(quanto	ele	reconhece	que	cumprimos	o	que	prometemos)	e
produtividade	(quanto	custa	para	fazermos	o	que	prometemos).	Empresas	que
consideram	apenas	um	desses	dois	lados	acabam	não	existindo	por	muito	tempo.
✻	DESENVOLVIMENTO	DOS	LOJISTAS
Um	shopping	competente	entende	que	os	lojistas	precisam	de	treinamento	e	que
isto	não	é	uma	palestra	no	cinema	escuro	de	vez	em	quando.	Todos	os	lojistas
precisam	de	um	auxílio,	e	não	apenas	os	de	redes	pequenas.	A	grande	maioria
dos	franqueados	necessitam	de	auxílio	além	da	que	o	franqueador	dá.	E	os
funcionários	das	grandes	redes	também	apreciam	a	colaboração	de	um
treinamento	diferente	dos	que	eles	têm	nas	suas	companhias	de	vez	em	quando.
Os	shoppings	têm	que	enxergar	–	os	lojistas	também	–	que	treinamento	e
desenvolvimento	são	a	única	maneira	de	sobreviver	e	evoluir.	Os	shoppings
investem	milhões	para	atrair	o	consumidor	à	marca,	mas	se	esquecem	de	que
quem	entrega	a	promessa	da	marca	é	o	vendedor,	que	trabalha	com	o	varejista	e
que	faz	o	contato	final	com	o	querido	consumidor.
A	competência	no	varejo	pequeno	tem	dois	lados.	O	primeiro	é	aumentar	o
profissionalismo.	Aí	é	que	o	empreendimento	deve	entrar	e	ajudar	a	responder
algumas	perguntas:	como	o	varejista	pode	se	profissionalizar?	Onde	ele	poderia
buscar	formação?	Como	encorajar	o	varejista	a	sair	da	rotina	para	se	renovar?
Como	evitar	investir	em	soluções	que	não	me	darão	resultados	impactantes?
Como	medir	os	resultados,	e,	principalmente,	quem	pode	me	ajudar?
A	evolução	do	varejo	é	o	foco	a	ser	desenvolvido.	Mais	lucro	e	mais	valor
agregado	na	hora	da	venda	do	seu	produto.	Afinal,	o	varejo	competente	e
satisfeito	tem	o	outro	lado	da	competência	muito	forte:	amadorismo,	que	é	amor
àquilo	que	se	faz.	E	o	cliente	gosta	muito	mais	de	comprar	de	quem	ama	o	que
faz.
O	foco	principal	deve	ser	a	formação	dos	líderes.	O	trabalho	do	shopping	precisa
ser	formar	líderes	que	descubram	e	formem	vendedores.	Eles	são	o	futuro	do
comércio.
✻	LIDERANÇA	EM	12	PASSOS
O	conceito	de	liderança	é	muito	mais	simples	do	que	parece.	Contudo,
implementá-lo	é	complicado.	Liderar	é,	em	princípio,	servir	àqueles	que	você
quer	liderar.	E	aí	começa	a	nascer	a	simplicidade	do	conceito.	A	menos	que	você
esteja	disposto	a	primeiro	servir	àqueles	que	irá	liderar,	é	impossível	ser	um
líder.
(1)	Líderes	são	exemplo	da	ação	desejada
Líderes	de	fato	agem	mais	do	que	falam.	Na	ação	e	no	dia	a	dia,	exalam	as
atitudes	que	esperam	que	todos	tenham.	Abaixam-se	para	pegar	coisas	que	estão
no	chão	sujando	o	ambiente,	não	mandam	que	alguém	se	abaixe.	Se	não
consegue	comunicar	seu	ponto	de	vista	ou	seus	pensamentos	pelo	exemplo,	você
provavelmente	não	conseguirá	liderar	nem	a	si	mesmo.	O	exemplo	dos	líderes
faz	com	que	as	pessoas	lideradas	confiem	neles	inteiramente.	O	bom	líder	é
“nós”	e	não	“eu”	em	qualquer	situação.	Exceto	nas	crises,	quando	pode	assumir
e	dizer	“eu	errei”.
O	maior	exemplo	que	um	líder	pode	dar	é	o	de	integridade,	demonstrado	nas
mínimas	atitudes.	Dizer	“bom-dia”	ao	cruzar	o	corredor;	“obrigado”,	quando
alguém	o	ajudar;	“eu	errei”,	quando	se	equivocar	e	“desculpa”	quando
reconhecer.	São	gotas	de	integridade	que	acabam	contaminando	quem	convive
sob	uma	grande	liderança.
(2)	Líderes	ouvem	generosamente
A	maior	sabedoria	do	líder	está	em	ouvir	generosamente.	Ouvir	é	premissa	para
entender	as	reais	necessidades	de	quem	depende	de	nós	e	daqueles	de	quem
dependemos.	O	líder	que	ouve	generosamente	fica	mais	perto	do	que	acontece
na	empresa.	Não	deixa	criar	lacunas	de	percepção	da	verdade	nem	conta	apenas
com	os	fofoqueiros	de	plantão	para	saber	o	que	se	passa	na	empresa.	E	acaba
sendo	percebido	como	alguém	que	realmente	se	importa	com	o	que	está	se
passando	com	seu	pessoal.
O	princípio	de	ouvir	generosamente	se	espalha	pelo	ambiente	até	chegar	ao
consumidor	final.	Com	isso,	as	equipes	de	contato	passarão	a	ser	ouvintes	que
vão	captar,	dos	diálogos	com	os	clientes,	as	melhorias	prioritárias	para	manter	a
qualidade	da	empresa.
Um	bom	líder	deve	pensar	positivamente	sobre	si	mesmo.	Isso	dá	a	ele	a
coragem	e	a	abertura	para	ouvir	tudo	o	que	se	tem	para	dizer.	Inclusive	sobre	ele
próprio.
(3)	Líderes	patrocinam	a	inovação
Atrever-se	a	ser	diferente	é	a	qualidade	mais	importante	que	possuem	os	líderes
interessados	nos	clientes.	Ser	diferente	implica	em	patrocinar	gente	que	queira
fazer	coisas	novas	de	um	jeito	inexplorado.
O	resultado	desse	incentivo	é	que	todos	são	inspirados	a	cultivar	o	terreno	fértil
que	o	líder	aduba	todos	os	dias.	E	ideias	acabam	sendo	plantadas	por	todos.	O
produto	final	é	uma	empresa	absolutamente	criativa,	que	anda	na	frente	em	tudo
que	seja	bom	para	o	cliente	e	na	qual	as	pessoas	mais	opinam	sobre	o	que
deveria	ser	feito	do	que	sobre	o	que	pode	dar	errado	se	for	realizado.	Nessas
empresas,	com	esses	líderes,	o	medo	dá	lugar	a	uma	coragem	sem	igual.	A
coragem	leva	a	empresa	a	uma	permanente	atitude	não	conformista.
A	inovação	às	vezes	virá	do	ato	de	sacar	as	pessoas	da	zona	de	conforto.	Os
líderes	então	não	podem	ser	complacentes	e	sempre	devem	achar	que	pode	haver
melhores	maneiras	de	fazer	as	coisas,	descobrindo	rapidamente	que	há
oportunidades	adicionais.
Um	dilema	a	mais	que	surge	no	processo	inovador:	a	organização	tem	que	gostar
de	errar.	É	uma	característica	humana	não	querer	falhar,	e	todos	os	empregos	e
expectativas	do	mundo	são	apontados	para	não	haver	falhas.	É	difícil	conseguir
ter	estômago	para	reconhecer	a	importância	de	errar	no	processo.	Erros	na
direção	da	inovação	são	muito	bem-vindos.	Mudanças,	então,	são	mais	bem-
vindas	ainda.
E	a	fonte	maior	de	inovação?	Ouvir	quem	está	perto	do	cliente.	O	que	é	uma
“filosofia	de	consultar	as	bases”?	É	aquela	que	acredita	simplesmente	que	quase
todas	as	boas	ideias	surgem	de	pessoas	nas	lojas	e	nos	pontos	de	contato	com	o
cliente	final.
Os	líderes	da	empresa	devem	sair,	coletar	todas	essas	ideias,	agradecer	as	que
não	irão	funcionar	a	quem	as	teve,	justificando	o	porquê	da	negativa,	mas
implementar	as	que	são	promissoras.	A	“filosofia	de	consultar	as	bases”
reconhece	que	todos	têm	boas	ideias.	Você	deve	selecioná-las	e	ficar	com	as
melhores.	Essa	é	a	atitude	mais	positiva	que	acaba	envolvendo	a	organização	e
gera	o	tipo	de	ambiente	que	você	deseja	para	criar	uma	empresa	realmente
inovadora.
(4)	Líderes	educam	seu	pessoal
Os	líderes	nem	sempre	têm	o	direito	de	contratar	todas	as	pessoas	com	quem	vão
trabalhar.	Então	o	melhor	que	podem	fazer	com	aquelas	que	os	cercam	é
começar	por	educá-las,	no	sentido	mais	profundo	da	palavra	educar.	Líder	que	é
líder	não	se	recusaa	fazer	papel	de	pai	e	de	professor	quando	necessário.	No
entanto,	sempre	deve	ser	respeitada	a	dignidade	de	quem	se	está	ajudando.
(5)	Líderes	formam	o	seu	pessoal
Cada	um	de	nós	tem	que	programar	sua	formação.	Foi-se	o	tempo	em	que	as
empresas	prometiam	planos	de	carreira.	Em	pesquisas,	as	pessoas	dizem	que	o
que	mais	querem	desse	emprego	é	aprender	para	o	próximo.
O	maior	papel	que	um	líder	deve	desempenhar	no	seu	dia	a	dia	é	o	de	formador.
Nem	sempre	ele	precisa	educar	seu	pessoal,	mas	formar	é	fundamental.	Afinal,
se	aprender	é	a	lei,	quem	melhor	para	me	ensinar	do	que	meu	líder?	Foi-se	o
tempo	que	quem	ensinava	o	pessoal	da	empresa	era	a	área	de	recursos	humanos.
(6)	Líderes	informam	tudo	que	sabem	para	seu	pessoal
As	melhores	empresas	são	aquelas	que	informam	por	meio	da	liderança	tudo	o
que	afeta	o	trabalho.	Como	alguém	pode	motivar	plenamente	sua	equipe	se	ela
não	sabe	os	fatos	que	impactam	seu	desempenho?
Líderes	de	fato	fazem	o	papel	que	as	empresas	desavisadas	esperam	que	o
endomarketing	cumpra:	levar	a	comunicação	até	o	nível	mais	próximo	do
consumidor	da	rede	de	serviços.	Informar	tem	que	ser	como	batata	quente.	Passe
para	o	próximo	da	fila	rapidinho	senão	sua	mão	vai	queimar.	Queimar	a	mão
nesse	caso	é	não	compartilhar	a	emoção	que	a	informação	traz.	A	rede	de
serviços	vive	da	emoção	que	flui	por	ela.
(7)	Líderes	integram	pessoas	e	recursos
A	força	da	integração	na	empresa	nasce	e	se	dissemina	a	partir	da	liderança.	Se
não	houver	essa	força,	cada	um	vai	fazer	a	sua	parte	e	nada	vai	acontecer
plenamente.	Os	e-mails	são	o	maior	sinal	disso.	Eles	viraram	uma	maneira	de	as
pessoas	conseguirem	registrar	suas	necessidades.	E	pronto.	Registrei	e	acabou.
Se	alguém	vai	resolver,	virou	problema	alheio.
Se	não	há	causa	comum	regida	pela	liderança	que	mobiliza	quem	participa	do
projeto,	a	informação	simplesmente	não	flui.	Níveis	hierárquicos	atrapalham	a
integração	da	empresa	e	falta	de	pactos	e	acordos	pré-combinados	entre
departamentos	e	filiais,	também.
(8)	Líderes	repassam	autonomia	para	o	seu	pessoal
Líderes	com	foco	no	cliente	repassam	a	suas	equipes	o	processo	decisório	e	lhes
delegam	autonomia	para	agir.	Entretanto,	há	bons	líderes	que	preparam	seu
pessoal	muito	bem	nas	fases	acima	e	mesmo	assim	são	incapazes	de	delegar	o
processo	decisório	ou	liberá-lo.
Repassar	é	a	melhor	forma	de	amplificar	seu	poder.	Isso	motiva	as	pessoas,	e	a
autonomia	para	decidir	as	desenvolve.	Líderes	que	pensam	que	fazem	melhor	do
que	todos	e	retêm	o	poder	limitam	o	crescimento	da	empresa	ao	seu	próprio
tamanho.
(9)	Líderes	dão	suporte	sempre	que	seu	pessoal	precisa
É	muito	difícil	delegar	num	nível	avançado.	Mas	é	mais	difícil	ainda	quem
recebeu	a	delegação	começar	a	usar	a	autonomia	e	autoridade	que	recebeu.	Se,
no	entanto,	os	delegados	souberem	que	vão	ter	alguém	dando	suporte	no	caso	de
dúvidas	ou	mesmo	de	tomada	errada	de	decisão,	a	situação	muda.
As	equipes	acabam	se	encorajando	e	exercitando	a	autonomia	com	competência,
desde	que	a	liderança	esteja	acompanhando	e	não	“detone”	o	pessoal	que
recebeu	autonomia	se	alguma	coisa	sair	errado.	O	processo	de	dar	autonomia	é
mais	ou	menos	como	aprender	a	andar	de	bicicleta.	Quem	ensina	segura	a
bicicleta	até	a	criança	se	sentir	confiante	para	continuar	sozinha.	Dar	suporte	é,
no	caso	de	queda,	o	pai	ajudar	com	os	curativos	e	dizer	que	é	assim	que	se
aprende.
(10)	Líderes	que	“chegam	junto”	quando	a	situação	aperta
O	líder	que	delega	sabe	que	às	vezes	a	situação	aperta.	E	vai	lá	ver	como	está,
ajudar	no	que	puder	e	não	se	esconde	de	ter	que	fazer	as	tarefas	que	delegou.
Líderes	que	“chegam	junto”	são	vistos	como	muito	menos	arrogantes	e	reforçam
o	conceito	de	exemplo.	Se	eles	dão	tão	duro	quando	é	necessário,	como	a	equipe
vai	ser	menos	que	muito	batalhadora?
(11)	Líderes	desafiam	e	patrocinam	a	evolução	constante
Os	líderes	devem	tirar	seus	funcionários	da	zona	de	conforto	quase	todos	os	dias
e	desafiar	muito	seus	colaboradores	sem	nunca	ultrapassar	a	barreira	da	ameaça,
pois	ela	paralisa,	enquanto	o	desafio	acelera.	À	medida	que	os	desafios	são
cumpridos	com	sucesso,	o	funcionário	deve	ser	recompensado	e	reconhecido.
(12)	Líderes	não	param	de	acompanhar	seu	pessoal
Talvez	aqui	tenha	sido	abordada	demais	a	importância	de	acompanhar.	Mas,
depois	de	falar	de	desafios,	dureza	e	justiça,	é	preciso	voltar	ao
acompanhamento.	Nada	do	que	foi	dito	até	aqui	sobre	o	que	o	líder	deveria	fazer
substitui	o	acompanhamento.	Ao	fazer	isso,	conflitos	são	percebidos	e	soluções,
encontradas.	O	líder	sempre	redireciona	alguém	que	estiver	se	afastando	da
causa,	reconhece	quem	faz	bem	e	recompensa	quem	“veste”	a	causa.
Ninguém	que	merece	e	faz	por	onde	vive	sem	reconhecimento	e	recompensa.
Acompanhe	seu	pessoal.	Reforçando,	estar	presente	é	o	melhor	presente	que	o
líder	pode	dar	para	sua	equipe.	Sempre.	Eles	sempre	terão	a	energia	que	você
repassar	para	eles.
✻	AÇÕES	PARA	LOJISTASA
Todo	empreendimento	se	esforça	para	o	cliente	ficar	ligado	na	sua	marca.	ON
total.	Entretanto,	para	manter	o	cliente	ON,	o	shopping	tem	de	ficar	OFF.	E	não
se	trata	de	se	manter	desligado.	A	sigla	OFF	significa	Ouvir,	Fazer	e	Falar.
Nos	esforços	de	se	aproximar	do	cliente,	muita	gente	não	faz	nada,	fala	sem
fazer,	faz	sem	ouvir	e	o	resultado	não	pode	ser	outro.
✻	OFF	–	OUVIR
É	muito	comum	falar,	falar	e	não	parar	para	ouvir.	Ou	o	que	é	pior:	certas
organizações	ouvem	muito	apenas	um	personagem	–	o	acionista.	Ele	nem	fala
muito,	mas	o	certo	é	que	os	sistemas	de	remuneração	de	executivos	se	atrofiaram
para	valorizar	principalmente	resultados	a	curto	prazo.	E	isso	é	quase	surdez.
No	esforço	desenfreado	para	mudar,	algumas	companhias	se	dão	conta	da
importância	de	ouvir.	E	param.	Mas,	quando	param,	tentam	ouvir	todo	mundo	ao
mesmo	tempo	e	não	escutam	nada.
Listen,	ouvir	em	inglês,	tem	as	mesmas	letras	que	silent,	silencioso	também	em
inglês.	Ouça	quieto.	E	aproveite	o	mar	de	informações	que	aparecerão.	A	ordem
abaixo	mostra	todos	os	públicos	que	precisamos	ouvir:
–Funcionários
Os	funcionários,	principalmente	os	que	estão	em	contato	com	os	clientes,	são	os
porta-vozes	deles.	Há	muita	informação	sobre	o	que	o	cliente	gosta	e	não	gosta.
Devem	ser	os	primeiros	a	serem	ouvidos.	Vão	apontar	o	que	pode	mudar
internamente	para	ser	mais	lucrativo,	mais	humano	e	melhor	de	modo	geral.
–Ex-funcionários
É	um	risco	ouvi-los.	Pode	doer.	Eles	podem	revelar	um	lado	bem	ruim	da	alma
do	shopping.	O	que	desmotiva	as	pessoas	que	estão	lá	dentro,	o	que
experimentaram	e	não	foi	bom	no	que	a	liderança	fez	para	eles.
–Fornecedores
Muita	gente	acaba	se	esquecendo	de	ouvi-los,	mas	são	parte	da	comunidade	de
servir	e	muito	fundamentais	para	a	força	do	negócio.	Ouvir	os	fornecedores	é
grande	fonte	de	construção	de	inovação.	Os	fornecedores	sabem	antes	do	tempo
o	que	o	cliente	vai	comprar.	Então,	por	que	não	ser	nota	dez	com	eles?	Dessa
forma,	o	fornecedor	poderá	implantar	tendências	no	shopping.
–Clientes
Até	porque	virou	moda,	isso	é	obrigação	do	dia	a	dia.	É	preciso	ouvir	os	clientes
sempre.	Saber	o	que	eles	querem,	acham	e	esperam.	Senão,	como	saber	o	que
eles	pensam	sobre	o	shopping	e	sobre	os	competidores?	Apenas	ouvir	os	clientes
já	os	faz	gostar	mais	do	empreendimento.
–Ex-clientes
Como	os	ex-funcionários,	dói	ouvi-los,	mas	é	deles	que	saem	as	rotas	para
correção	dos	rumos,	as	decisões	e	as	execuções	erradas.
–Não	clientes
Há	uma	mania	de	começar	por	eles,	mas	eles	não	precisam	ser	os	primeiros.
Pesquisas	estruturadas	são	fundamentais	porque	não	clientes	não	fazem	parte	do
dia	a	dia.
Ouvir	sistemicamente	é	muito	importante.	O	conjunto	de	ações	para	ouvir	ajuda
a	construir	o	plano	estratégico	“reverso”	do	shopping.	Não	o	que	foi	planejado,
mas	o	que	aconteceu	depois	disso.	Fontes	de	renovação	de	pensamento	que
deveriam	ser	o	motor	de	(re)planejar	a	vida.
Todos	no	shopping	precisam	saber	ouvir.	Não	apenas	o	SAC.	Muitos
empreendimentos	já	repartiram	em	dois	o	cargo	de	gerente	de	marketing.
Comunicação	para	fora	do	mall	e	comunicação	para	dentro.	Mais	do	que
necessário.	Alguémcom	quem	se	possa	falar	por	ofício	é	a	base	de	uma
comunicação	proativa	e	estruturada.	Mas	isso	não	exime	ninguém	de	ouvir	e
falar	com	lojistas	e	clientes.
✻	OFF	–	FAZER
Depois	de	ouvir,	é	hora	de	agir.	Oriente-se	para	que	as	ações	gerem	o	maior
impacto	possível.
Primeiro	é	preciso	corrigir	os	erros,	pois	as	falhas	apontadas	impedem	o
shopping	de	ser	reconhecido	como	competente.	Priorize	os	erros	de	alto	impacto
e	fácil	resolução.	Depois,	vá	para	os	de	alto	impacto	e	difícil	resolução.	Ou,	se
preferir,	trabalhe	primeiro	os	de	baixo	impacto	e	fácil	resolução	para	encorajar	o
pessoal.
Agora	chegou	o	momento	de	realmente	alimentar	o	principal	indicador:	elogios.
De	vez	em	quando,	é	preciso	surpreender	o	cliente	com	uma	coisa	que	ele	nem
sonharia	em	receber.	É	essa	constante	sensação	de	surpresa	que	faz	o	cliente
voltar.
E	aí	vem	a	fase	mais	difícil	e	mais	marcante.	No	mercado	em	que	atuo,	o	que
ainda	não	foi	feito?	Essa	resposta	irá	garantir	a	surpresa	do	cliente.
✻	OFF	–	FALAR
Após	ser	reconhecido,	o	cliente	vai	falar	daquela	marca.	Mas	não	custa	dar	uma
força,	caso	ele	não	fale	o	quanto	é	preciso	para	a	marca	ficar	conhecida.
Na	hora	de	falar,	a	ordem	dos	fatores	definitivamente	altera	o	resultado.
Geralmente,	a	comunicação	tem	mais	foco	no	público	externo	do	que	no	interno.
No	entanto,	a	comunicação	deve	ser	feita	de	dentro	para	fora.
As	companhias	insistem	em	tentar	construir	uma	bela	imagem	externa,	mas	se
esquecem	de	que	essa	só	vai	ser	convincente	se	tiver	uma	identidade	sólida	por
trás.	A	imagem	é	entregue	ou	não	pela	identidade	sólida.	Identidade	que	causa
orgulho	constrói	imagem	que	gera	elogios.	Caso	contrário,	o	discurso	fica	vazio,
soa	falso	e	ninguém	o	leva	a	sério.	Com	uma	identidade	bem-construída,	a
imagem	vem	como	consequência	natural.	Veja	abaixo	a	ordem	ideal	em	que	os
públicos	devem	ser	considerados	e	para	quem	a	comunicação	deve	ser
direcionada:
–Para	dentro	do	shopping
A	primeira	coisa	a	fazer	ao	falar	é	dividir	com	todo	mundo	o	que	está	sendo
feito.	Compartilhar	objetivos,	multiplicar	a	cultura,	mostrar	os	ideais.	Assim,
todos	irão	caminhar	juntos	e	na	mesma	direção.	Quando	chegar	lá	na	ponta,	no
encontro	com	o	cliente,	o	pessoal	vai	falar	como	se	fosse	o	próprio	dono	do
shopping.	Vão	se	esforçar	para	fazer	o	melhor	atendimento	da	vida	do	cliente.
–Para	quem	ajuda	a	vender	nossos	produtos	e	serviços
Esse	pessoal	quase	nunca	usa	o	crachá	do	mall,	mas	entra	em	contato	direto	com
o	cliente	e,	com	uma	comunicação	forte	voltada	para	eles,	irá	buscar	a	reputação
da	marca	em	cada	contato.	Faça	com	que	se	sintam	parte	do	shopping.
–Para	os	clientes	atuais
Estes	são	privilegiados	na	nossa	comunicação.	Qualquer	novidade,	seja	ela
lançamento	de	produto,	liquidação,	alguma	promoção	especial,	não	importa:
primeiro	para	eles,	que	devem	sentir	que	o	seu	empreendimento	os	privilegia.
–Para	os	ex-clientes
Conte	para	eles	as	mudanças	que	ocorreram	no	mall	e	o	que	chegou	de
novidades	positivas	e	chame-os	para	conferir	a	diferença.
–Para	os	futuros	clientes
Agora,	sim,	chega	a	hora	de	falar	com	eles.	O	ideal	seria	que	nem	fosse	preciso,
que	só	o	boca	a	boca	já	falasse	por	si.	Aliás,	essa	é	a	melhor	comunicação	que
existe.	É	nela	que	qualquer	pessoa	mais	confia	e	dá	atenção.	Saia	do
convencional,	pense	novo.	Atinja	o	cliente	quando	ele	menos	espera.
✻	CANAIS	DE	COMUNICAÇÃO	COM	LOJSTAS
Quem	ouviu	de	verdade	o	cliente	deve	ter	percebido	a	maior	oportunidade	que
um	shopping	tem	de	construir	uma	relação	com	os	lojistas.
A	associação	de	lojistas	é	uma	forma	de	instituir	um	diálogo	organizado	com
eles.	Todavia,	a	associação	não	substitui	a	comunicação	fluida	com	todos.
O	administrador	do	mall	pode	ser	o	grande	líder	desse	contato.	Quando	ele	tem	a
força	das	grandes	redes,	mais	ainda.	Ele	pode	atrair	fornecedores	das	lojas	e
negociar	em	nome	delas	condições	especiais	para	seus	operadores.	Ele	tem	a
força	de	uma	cooperativa	e	escala	para	tratar	com	operadoras	de	cartão	de
crédito,	financeiras	e	provedoras	de	telecomunicações,	que	podem	se	beneficiar
do	número	de	lojas	e	economizar	esforço	comercial.
Processos	contínuos	de	capacitação	muitas	vezes	são	inatingíveis	para	lojistas
individuais.	Muitos	shoppings	já	perceberam	isso	e	contratam	empresas	para
ajudar	seus	lojistas	e	vendedores,	mas	ainda	em	nível	superficial.
Planos	de	saúde,	de	pensão	e	clubes	de	relacionamento	de	vendedores	são	outras
oportunidades.
✻	ERROS	MAIS	COMUNS	NA	RELAÇÃO	COM	O	LOJISTA
Há	cinco	erros	principais	muito	comumente	cometidos	na	relação	lojista	+
shopping
(1)	Síndrome	mútua	da	pequena	autoridade:	administradores	de
empreendimentos	e/ou	lojistas,	por	insegurança	ou	defesa,	ficam	muito
resistentes	a	qualquer	interação.	Isso	começa	um	ciclo	de	bloqueio	que	não
leva	a	nada.	Administradores	que	se	aproximam	mais	dos	lojistas	ganham
sua	confiança	e,	no	mínimo,	tornam-se	seus	interlocutores.	Quem	se	afasta
não	ouve,	não	ganha	confiança	e	acaba	fazendo	um	trabalho	ausente.	O
mesmo	vale	para	lojistas	que	se	afastam	e	não	falam	o	que	pensam	para	o
empreendimento.
(2)	Shoppings	sem	NUC:	sem	estratégia	nada	vai	acontecer	na	direção	da
construção	de	reputação.	Ou,	pior,	cada	um	vai	fazer	algo	diferente.	Além
dos	planos	de	comunicação,	os	shoppings	devem	compartilhar	causas	de
atendimento.	Só	assim	se	gerará	orgulho	em	todos	os	participantes	da
comunidade	de	servir,	até	chegar	ao	cliente	final.
(3)	Achar	que	atendimento	se	constrói	com	campanhas	de	incentivo	e	cliente
oculto:	atendimento	só	é	construído	com	muita	capacitação	motivada	por
uma	causa	de	construir	uma	reputação	maravilhosa	e	relacionamento	em
toda	a	comunidade	de	servir.	Campanhas	de	incentivo	e	clientes	ocultos
servem	apenas	para	sedimentar	a	construção	de	atendimento.	O
combustível	verdadeiro	é	a	liderança.
(4)	Não	entender	para	quem	se	trabalha	no	shopping:	todos	trabalham	em
qualquer	empreendimento	para	as	pessoas	mais	humildes	que	lá	estão:	o
pessoal	da	segurança,	da	limpeza,	quem	dá	o	sangue	vendendo	nas	lojas	e
prestando	suporte.	Esse	pessoal	é	o	motivo	de	tudo.	O	cliente	só	será	bem
atendido	se	esse	pessoal	for	bem	contratado	e	bem	tratado	para	repassar
essa	felicidade	para	o	cliente.
(5)	Pirâmide	invertida:	o	shopping	deve	ser	visto	como	uma	colmeia	em	que
todos	são	inspirados	pela	energia	que	vem	do	topo	da	pirâmide.	Na	verdade,
a	pirâmide	do	shopping	é	invertida:	o	investidor	está	embaixo,	dando
suporte	e	inspirando	todos	a	tratar	o	cliente	com	excelência.
A	instituição	responsável	por	administrar	uma	rede	de	shoppings	precisa	ser	uma
facilitadora	que	auxilie	cada	empreendimento	a	conquistar	seu	brilho	próprio.	O
corporativo	tem	a	função	de	preparar	a	retaguarda,	elaborar	os	guias	de	como	a
marca	será	utilizada	(guides	de	marca),	estabelecer	padrões	e	ajudar	na	obtenção
de	resultados	efetivos	em	suas	ações.
A	administradora	busca	otimizar	os	gastos	por	meio	dos	ganhos	em	escala.	Isso
vale	desde	a	contratação	de	bens	e	serviços	comuns,	como	compra	de	premiação
(carros,	por	exemplo)	e	decoração	de	Natal,	até	a	gravação	de	comerciais	de	TV
e	compra	de	mídia.	Unificar	o	trabalho	de	comunicação	entre	os
empreendimentos	da	mesma	rede	traz	ganhos	financeiros	consideráveis,	mas
cada	caso	precisa	ser	avaliado	individualmente	para	que	não	haja
comprometimento	do	posicionamento	e	da	imagem	de	cada	shopping.	Os
empreendimentos	têm	um	local	de	atuação	e	precisam	de	ações	regionais	para	se
comunicarem	com	o	público	e	se	relacionarem	com	as	instituições	do	entorno,
como	escolas,	parques,	universidades	e	teatros.	Dessa	forma,	não	há	como	todas
as	ações	serem	decididas	a	distância	pela	matriz.
Uma	empresa	que	administra	vários	shopping	centers	no	Brasil	testou	diversos
modelos	de	ações	unificadas	de	marketing	até	chegar	ao	que	considerou	ideal.
Primeiramente,	tentou	fazer	uma	campanha	única	para	todos	os
empreendimentos,	com	identidade	visual,	mensagens	e	prêmios	semelhantes.
Esse	processo	começou	na	escolha	de	uma	única	agência	para	realizar	todo	o
serviço,	em	lugar	de	cada	mall	contratar	a	sua,	como	era	feito	antes.
Esse	grupotrabalha	com	diversos	tipos	de	empreendimentos,	como	shoppings
considerados	líderes	regionais	que	atendem	diversos	públicos,	unidades	voltadas
para	a	classe	C	e	para	o	público	A.	Devido	a	essa	diversidade,	unificar	a
campanha	não	trouxe	os	resultados	esperados.	Num	segundo	momento,	os
centros	de	compras	dessa	companhia	foram	divididos	de	acordo	com	o	perfil	e
agrupados	em	clusters,	como	empreendimentos	familiares,	fashion,	shoppings	de
bairro	etc.	Cada	um	desses	clusters	passou	a	ter	uma	campanha	unificada,	cujo
material	era	adaptado	a	cada	empreendimento.
Depois	de	mais	algum	tempo,	a	mesma	administradora	optou	por	deixar	a
formação	dos	grupos	mais	flexível.	A	cada	ação,	formam-se	parcerias	para	a
realização	de	campanhas,	de	acordo	com	o	objetivo	e	a	situação	de	cada	mall
naquele	momento.	Se	três	unidades	do	grupo	voltadas	para	o	público	de	alta
renda	pretendem	fazer	uma	campanha	de	Natal	com	foco	institucional	enquanto
outra	prefere	investir	mais	na	realização	de	um	sorteio,	as	três	primeiras	podem
pensar	numa	ação	em	conjunto,	e	a	quarta	pode	fazer	a	promoção	sozinha,	por
exemplo.	Tudo	negociado	caso	a	caso,	sem	deixar	de	lado	os	benefícios	das
ações	compartilhadas.
Segundo	Laureane	Cavalcanti,	se	o	grupo	decide	distribuir	o	mesmo	prêmio	em
todos	os	seus	empreendimentos,	pode	se	deparar	com	duas	questões:	a	logística	e
a	preferência	de	cada	público.	No	caso	de	carros,	pode-se	sortear	o	mesmo
veículo	em	diferentes	regiões,	mas	em	quantidades	diferentes	de	acordo	com	o
perfil	de	renda	que	cada	shopping	atende.
A	executiva	da	Sonae	Sierra	Brasil	explica	que	para	contornar	essas	diferenças,
uma	alternativa	é	buscar	distinções	na	forma	de	comunicar	a	promoção,	que
enfatizem	em	um	mesmo	item	aspectos	diferentes	que	sejam	mais	atraentes	para
cada	público.	Um	carro	de	luxo	pode	ser	destacado	pelo	seu	conforto	e	beleza	ou
simplesmente	pelo	seu	valor	monetário,	por	exemplo.
Laureane	relata	que	o	grupo	notou	que	em	alguns	lugares	do	País,	a	preferência
do	frequentador	era	de	ganhar	motos	em	vez	de	carros.	Em	Manaus,	houve	o
caso	mais	curioso:	detectou-se	que	o	prêmio	dos	sonhos	era	um	jet	ski.
Por	outro	lado,	a	diferença	regional	traz	vantagens	logísticas.	Se	o	shopping
decide	sortear	o	mesmo	modelo	de	carro	em	vários	estados	do	País,	precisará
arcar	com	os	custos	de	entrega	dos	veículos	em	cidades	muito	distantes	umas	das
outras,	o	que	anularia	os	ganhos	de	sinergia	em	alguns	casos.	Ou	a	negociação
poderá	ser	feita	isoladamente,	com	concessionários	locais,	mantendo,	assim,	os
ganhos	em	escala	obtidos	na	produção	da	campanha	publicitária.	Tudo	precisa
ser	conferido	na	ponta	do	lápis.	Prêmios	como	viagens,	que	podem	ser
compradas	em	uma	única	agência	e	não	possuem	custo	de	frete,	podem	ser
negociados	em	conjunto,	com	destinos	diferentes	de	acordo	com	o	interesse	de
cada	localidade.
A	unificação	de	contratos	com	agências	de	publicidade	permite	reduzir	custos,	já
que	um	modelo	de	campanha	pode	ser	replicado	em	vários	locais,	ao	mesmo
tempo	ou	em	épocas	diferentes.	O	mesmo	vale	para	a	produção	das	peças
publicitárias,	como	comerciais	de	TV,	que	podem	ser	preparados	em	lote	por
uma	mesma	produtora,	com	algumas	modificações	de	acordo	com	o	público-
alvo.	O	desconto	é	ainda	mais	interessante	para	a	preparação	de	material
impresso:	as	gráficas	reduzem	o	valor	de	acordo	com	o	volume	de	impressão	e
cobram	menos	quando	o	material	para	toda	a	rede	é	impresso	de	uma	vez.
A	compra	de	mídia	em	jornais,	rádios	e	TVs	segue	a	mesma	lógica:	ao
negociarem	juntos,	os	shoppings	conseguem	preços	melhores	e	opções	para
comprar	pacotes	com	vários	anúncios	ao	longo	de	um	determinado	tempo,	por
valores	menores.
A	otimização	de	recursos	acontece	também	na	hora	de	contratar	eventos.	Com
uma	lista	de	vários	empreendimentos,	é	possível	fechar	uma	série	de
apresentações	de	artistas	ou	eventos	ligados	a	personagens	licenciados.	Quando
se	trata	de	um	projeto	educativo,	aumenta	o	interesse	da	grande	imprensa,	pois	a
ação	será	realizada	em	vários	estados	e	estará	à	disposição	de	um	público	maior.
✻	IDENTIDADE	ENTRE	A	MESMA	REDE
Usar	ou	não	o	nome	do	grupo	em	todos	os	shoppings	da	rede	é	uma	escolha
estratégica,	feita	com	base	em	diversas	variáveis.	Alguns	grupos	têm	suas
marcas	corporativas	associadas	pelos	clientes	a	um	padrão	de	qualidade	superior.
Esse	conceito	é	criado	pela	identidade	visual	semelhante,	mas	mantido	e
reforçado	a	cada	dia	pelo	nível	de	atendimento	e	dos	serviços,	do	mix	de	lojas	e
pelo	conforto	proporcionado.
A	definição	de	quais	malls	assinam	com	o	nome	da	empresa	ou	não	segue
estratégias	de	posicionamento	e	a	maturidade	de	cada	um,	e	os	detalhes	são
definidos	para	cada	empresa.	Alguns	itens	considerados	são	o	número	de
shoppings	existentes	na	cidade,	se	aquele	é	o	principal	empreendimento	da
região	ou	não	e	se	há	outros	da	mesma	rede	que	já	usam	a	marca	e	até	mesmo	a
estratégia	de	crescimento	da	empresa.
Além	do	logo	e	do	nome,	outro	item	que	pode	trazer	a	assinatura	do	grupo	de
empreendimentos	é	a	arquitetura	semelhante	entre	os	empreendimentos,	como
pé-direito,	iluminação,	cores	e	desenho	das	fachadas	dos	edifícios,	espaço	dos
corredores,	tom	do	piso,	qualidade	dos	banheiros	e	identidade	visual	das	placas
de	orientação	dentro	do	empreendimento.	Mesmo	que	as	unidades	não	tenham	o
mesmo	nome,	esses	elementos	visuais	em	comum	podem	ser	adotados	como
sinais	de	identificação,	para	que	o	cliente	consiga	saber	que	está	em	um
shopping	daquela	empresa	assim	que	adentrar	o	espaço.
No	negócio	de	shopping	centers,	é	mais	comum	que	os	empreendimentos	sejam
a	sustentação	das	marcas	corporativas,	e	não	o	contrário.	Ou	seja:	a	marca	de
cada	empreendimento	é	mais	forte	para	seus	clientes	do	que	a	marca	do	grupo.	O
cliente	que	conhece	o	shopping	“XYZ	São	Paulo”	e	encontra	o	“XYZ	Bahia”
imagina	encontrar	nesse	segundo	a	mesma	qualidade	que	conheceu	na	unidade
de	São	Paulo.	Nesse	exemplo,	a	marca	“XYZ”	faz	sentido	por	refletir	a
excelência	de	seus	shoppings.
Cada	centro	de	compras	tem	conhecimento	sobre	o	mercado	onde	atua	e	algumas
vezes	precisa	fazer	ações	mais	ou	menos	agressivas	para	se	adaptar	ao	cenário
local.	Esses	empreendimentos	precisam	ter	autonomia	para	diferenciar	suas
ações	das	do	resto	da	rede,	desde	que	essas	decisões	sejam	aprovadas	pela
matriz,	de	modo	a	garantir	o	posicionamento	e	o	cumprimento	da	estratégia	de
marketing	da	empresa.
O	mix	de	lojas,	de	alguma	maneira,	deve	atender	às	necessidades	e	aos	desejos
do	consumidor.	Como	o	sucesso	do	empreendimento	depende	da	satisfação	dos
seus	frequentadores,	o	papel	do	planejador	ou	do	administrador	é	promover	a
composição	e	seleção	das	lojas,	restaurantes	e	equipamentos	de	lazer	e	serviços
que	serão	instalados	no	local.
A	composição	do	mix	de	lojas	começa	ainda	na	fase	de	planejamento	do
empreendimento,	quando	se	define	o	público-alvo	que	aquele	projeto	deverá
atingir,	se	entendem	as	suas	preferências	e	como	ele	será	atendido	em	relação	à
diversidade	do	varejo.	Nessa	fase,	estudos	e	pesquisas,	especialmente	na	área	do
geomarketing	(ver	capítulo	específico),	irão	revelar	o	perfil	socioeconômico	e	as
demandas	de	consumo	dos	futuros	frequentadores.	Esses	levantamentos	são	as
primeiras	ferramentas	para	a	ocupação	da	Área	Bruta	Locável	(ABL).
A	partir	daí	serão	estudados	as	necessidades	e	os	comportamentos	da	cidade	ou
região	do	novo	empreendimento.	Serão	analisadas,	por	exemplo,	as	demandas
por	produtos	regionais	ou	até	aqueles	muito	específicos,	como	equipamentos
náuticos,	no	caso	de	uma	cidade	litorânea.
Outro	fator	importante	refere-se	à	identificação	e	à	presença	ou	ausência	na
cidade	ou	região	das	principais	marcas	de	varejo	nacional	e	sua	relação	com	o
mercado	consumidor	local.	Isso	não	significa,	necessariamente,	que	determinada
marca	deva	ou	não	estar	presente	no	futuro	shopping,	mas	pode	ser	um	indicador
de	oportunidade	para	a	atração	do	consumidor	local.
✻	DISTRIBUIÇÃO	DO	MIX
O	principal	aspecto	a	ser	considerado	para	a	composição	do	mix	de	lojas	de	um
determinado	shopping	é	a	diversidade.	A	partir	do	conhecimento	do	conjuntode
demandas	de	um	determinado	mercado	consumidor,	o	objetivo	do	trabalho	de
planejamento	é	proporcionar	a	distribuição	dos	espaços	entre	as	diversas
atividades,	de	forma	a	promover	a	melhor	aderência	possível	entre	a	oferta	de
produtos	e	a	demanda	do	mercado.	Nessas	condições,	é	de	fundamental
importância	que	o	mix	de	lojas	compreenda	o	maior	número	possível	de
atividades	varejistas,	atendendo,	assim,	à	maioria	das	demandas	de	seus
consumidores	por	bens	e	serviços.
Além	da	diversidade	de	segmentos,	também	é	necessário	lidar	com	o	conceito	de
profundidade:	oferecer	variedade	de	opções	ao	consumidor	em	relação	a	um
mesmo	produto.	O	cliente	quer	sempre	o	maior	número	possível	de	opções	para
que	possa	comparar	preços	e	produtos.	Não	basta	oferecer	uma	loja	de	sapatos,
de	eletroeletrônicos	ou	mesmo	de	vestuário.	O	mesmo	acontece	na	praça	de
alimentação.	Se	não	houver	suficiente	variedade	de	opções,	o	conjunto	de
alimentação	não	vai	conseguir	atrair	o	público	de	forma	recorrente	e	crescente.
A	localização	das	atividades	pelas	diversas	áreas	do	projeto	deve	atender	a
alguns	requisitos	básicos.	O	principal	deles	é	garantir	a	circulação	mais
homogênea	possível	dos	frequentadores	por	todo	o	mall.	Não	é	desejável	que
existam	espaços	“apagados”	e	“desertos”	pela	falta	de	consumidores	transitando
pelo	local.	É	necessária	uma	distribuição	eficiente	dos	comerciantes,	que	garanta
a	irrigação	de	pessoas	por	todo	o	empreendimento.
Mais	recentemente	tem-se	perseguido	a	identificação	de	oportunidades	de
vendas	cruzadas	(cross	selling),	promovendo	uma	maior	sinergia	entre	os
segmentos,	através	da	localização	conjugada	de	atividades	varejistas
complementares	para	o	consumidor.	Uma	loja	de	artigos	para	bebês,	por
exemplo,	deve	estar	próxima	à	de	roupas	para	gestantes	ou	brinquedos.
✻	O	POSICIONAMENTO	E	O	LOJISTA
O	empreendimento,	em	todos	os	momentos	da	sua	existência,	deve	ser	um	objeto
de	desejo	não	apenas	para	os	clientes	finais,	mas	também	para	os	lojistas.	Na
fase	pré-operacional,	é	necessário	demonstrar	as	vantagens	competitivas	do
empreendimento,	os	aspectos	positivos	de	sua	localização,	as	qualidades	do
projeto	e	a	credibilidade	do	grupo	empreendedor.	Esse	conjunto	de	fatores	será
essencial	para	convencer	o	comerciante	ou	o	grupo	varejista	a	investir	no	novo
projeto.
Na	fase	operacional,	a	dinâmica	não	muda	muito.	O	shopping	deve	dedicar
atenção	especial	ao	consumidor	final	e	estabelecer	um	diálogo	constante	para
medir	os	níveis	de	satisfação	e	de	aderência	de	seu	produto	às	expectativas	do
mercado.
Após	a	inauguração,	além	dos	conhecimentos	e	ferramentas	de	pesquisa
utilizados	durante	a	fase	de	planejamento,	o	administrador	passa	a	dispor	de	um
volume	importante	de	informações	para	orientar	o	seu	trabalho.	A	partir	daí,	o
shopping	começa	a	ter	números	reais	para	basear	suas	ações	e,	através	da	análise
competente	desses	números,	captados	em	pesquisas	periódicas,	é	possível:
–Perceber	oportunidades	de	melhorar	ainda	mais	o	segmento	que	não	está
satisfazendo	os	consumidores.
–Identificar,	por	meio	das	pesquisas,	as	marcas	que	despertam	desejo	nos
consumidores	e	que	integram	ou	não	o	mix	de	lojas.
–Ajustar	o	mix	de	lojas	de	acordo	com	as	novas	tendências	do	mercado	de
varejo.
Um	bom	exemplo,	nesse	caso,	refere-se	ao	conceito	de	alimentação,	que	tem
passado	por	uma	série	de	transformações	nos	últimos	anos.	A	praça	de
alimentação	clássica,	atendida	apenas	por	operações	de	autoatendimento,
começa	a	ceder	um	espaço	cada	vez	maior	para	lanchonetes	e	restaurantes	mais
sofisticados,	inclusive	com	serviço	nas	mesas.
Na	fase	operacional,	o	administrador	deve	estar	permanentemente	atento	ao
consumidor,	identificando	suas	necessidades	e	desejos	no	leque	de	opções	de
consumo	à	sua	disposição.	Tendo	como	horizonte	a	maximização	dos	resultados,
o	administrador	consegue,	com	mais	segurança,	estudar	a	eficiência	do	mix	de
lojas,	o	que	foi	acertado	e	aquilo	que	é	necessário	ajustar.
Sob	o	ponto	de	vista	da	definição	do	posicionamento	mercadológico	que	o
shopping	deverá	ocupar,	o	administrador	deverá	sempre	considerar	a	importância
da	atratividade	para	o	lojista.	O	desejo	de	um	varejista	participar	de	um
determinado	empreendimento	está	associado	evidentemente	ao	seu	potencial	de
vendas	e	de	penetração	em	um	mercado	específico,	mas	também,	de	forma
menos	objetiva,	à	sua	capacidade	de	agregar	valor	à	sua	marca.	Há	casos	em	que
comerciantes	preferem	pagar	um	aluguel	mais	alto	para	estarem	estabelecidos
em	um	shopping	com	maior	credibilidade	e/ou	tradição	no	município	ou	mesmo
no	bairro.
✻	OPERAÇÕES	ESTRUTURADORAS	E	DE	DIFERENCIAÇÃO
A	instalação	de	marcas	conhecidas	nacionalmente	é	importante	para	a
consolidação	do	mix	de	lojas.	São	lojas	de	redes	que	atraem	o	público	por	seu
conceito,	pela	força	de	sua	marca	e	por	sua	presença	e	destaque	no	cenário
nacional.	Essas	marcas	acabam	estando	presentes	na	maioria	dos	shoppings,
muitas	vezes	ancorando	o	empreendimento.
Entre	as	principais	representantes	desse	conceito,	podemos	destacar	as	lojas	de
vestuário	de	grande	superfície,	empresas	de	serviços,	redes	de	franquias	e
operações	de	fast	food	com	capilaridade	nacional.	Essas	redes,	que	geralmente
ocupam	grandes	espaços,	são	as	marcas	estruturadoras	de	um	mall	e	que
garantem	ao	consumidor	o	preenchimento	da	maioria	de	suas	necessidades
básicas.
Há	também	as	chamadas	marcas	de	diferenciação.	São	aquelas	encontradas	em
apenas	um	lugar.	Por	exemplo:	um	determinado	varejista	vai	atrair	um	grande
público	de	um	determinado	mercado	àquele	shopping	center	porque	só	ali	o
consumidor	vai	encontrar	aquele	produto.	O	cliente	valoriza	a	diferenciação	e,
especialmente	em	um	mercado	mais	competitivo,	tende	a	preferir	um
empreendimento	que	não	possua	apenas	as	marcas	comuns	a	todos	os	outros
centros	de	compras	que	ele	tem	à	sua	disposição.	Mais	recentemente,	as
atividades	ligadas	ao	entretenimento	têm	atraído	um	público	diferenciado	e
qualificado.	São	os	casos,	por	exemplo,	de	megalivrarias,	conjuntos	de	cinema
com	salas	de	alta	tecnologia	e	restaurantes	com	serviço.
É	possível	relacionar	o	nível	de	diferenciação	necessário	ao	sucesso	de	um
empreendimento	às	características	do	mercado	que	ele	almeja	atender.	Mercados
mais	democráticos,	direcionados	à	população	de	renda	situada	no	patamar
intermediário	da	pirâmide	social,	requerem	um	conjunto	de	atividades	com	uma
característica	mais	voltada	às	opções	de	redes	estruturadoras,	como	os
magazines	citados	acima.	Esse	perfil	de	consumidor	busca	a	inclusão	e	procura	o
ingresso	no	mercado	consumidor	através	da	associação	com	marcas	já
consagradas.
No	caso	de	mercados	em	que	o	consumidor	tenha	um	perfil	mais	direcionado	às
camadas	superiores	da	pirâmide	social,	torna-se	necessária	a	presença	de	lojas	e
redes	mais	exclusivas	e	que	ofereçam	artigos	menos	disponíveis	em	outros
endereços.	Nesse	caso,	o	cliente	busca	diferenciação	e	exclusividade.
Em	qualquer	caso,	é	de	grande	importância	a	consistência	entre	o
posicionamento	proposto	e	o	conjunto	de	marcas	presentes	no	shopping.	Um
determinado	mall	que	se	posicione	de	uma	maneira	mais	exclusiva	não	pode
surpreender	o	seu	público	com	operações	de	varejo	orientadas	ao	segmento	mais
popular,	sob	pena	de	frustrar	a	expectativa	do	consumidor.	Em	contrapartida,	se
um	shopping	tem	seu	posicionamento	mais	democrático,	não	poderá	deixar	de
disponibilizar	ao	seu	consumidor	as	marcas	que	o	atendam	adequadamente,	seja
em	termos	de	preço,	crediário	ou	comunicação.
✻	REVISÃO	DO	MIX
Problemas	de	gestão	podem	fazer	com	que	o	empreendimento	se	distancie	das
oportunidades	de	mercado.	Quando	isso	acontece,	é	necessário	um	trabalho	de
recondução	de	rota,	que	envolve	todos	os	setores	da	administração,	inclusive	o
seu	mix	de	lojas.	Nessa	circunstancia	é	necessário	retornar	ao	princípio	e	realizar
novas	pesquisas	de	mercado,	captar	o	que	não	está	agradando	o	cliente	e
começar	um	trabalho	de	reposicionamento.	Nesse	ponto,	o	marketing	deve	estar
atento	às	oportunidades	e	auxiliar	no	trabalho	de	reposicionamento.
Em	muitos	casos	ainda,	há	um	erro	de	concepção,	emque	o	posicionamento
mercadológico	proposto	inicialmente	para	o	shopping	não	encontra	êxito	no
mercado	em	que	está	inserido.	Em	determinadas	situações,	o	projeto	voltado
para	um	segmento	da	população	é	mais	aceito	por	outro	segmento,	exigindo	uma
requalificação	do	mix	de	lojas,	de	forma	a	ampliar	a	penetração	nesse	outro
segmento,	melhorando	o	desempenho	de	vendas	e,	consequentemente,	de
aluguéis.
✻	EXPANSÃO	DO	SHOPPING
A	fase	de	expansão	ou	reforma	de	um	shopping	é	um	excelente	momento	para
ajustes,	renovação,	adequação	e	atualização	do	mix	de	lojas	e	do
reposicionamento	do	empreendimento	no	mercado	local.	É	necessário	lembrar
que	o	consumidor	não	é	estático	e	seus	desejos	de	consumo	mudam	e	se
atualizam	ao	longo	dos	anos.	E	o	empreendimento	deve	acompanhar	essa
atualização	e	as	mudanças	no	comportamento	do	público.	No	momento	em	que	é
concebida	a	expansão,	o	próprio	mercado	varejista	já	pode	ter	mudado	em
relação	à	época	da	inauguração.
Atualmente,	grande	parte	dos	novos	empreendimentos	é	inaugurada	já
contemplando	um	projeto	futuro	de	expansão.	Nesses	casos,	o	conceito	básico	da
expansão	é	definido	antecipadamente,	mas	o	detalhamento	do	projeto	será
efetuado	na	ocasião	da	efetiva	execução,	de	forma	a	possibilitar	a	melhor
compreensão	das	necessidades	do	consumidor	nesse	momento	e	permitir	a
captura	das	novas	tendências.	Quando	a	reforma	acontece,	consolidando	a
oportunidade	de	corrigir	o	mix	de	lojas,	adequando-o	às	novas	necessidades	e
desejos	do	público	frequentador,	é	importante	que	o	projeto	arquitetônico	seja
uniforme	e	harmônico.
Nos	últimos	anos,	houve	uma	série	de	mudanças	em	relação	ao	mercado	de
shopping	centers.	Uma	das	mais	notáveis	é	a	ampliação	das	operações	de	lazer	e
entretenimento.	Se	antes	os	malls	eram	considerados	apenas	centros	de	compras,
hoje	são	espaços	eleitos	pelas	pessoas	para	seus	momentos	de	lazer	e
descontração.	Diante	disso,	um	processo	de	ampliação	pode	dedicar	maior
atenção	às	áreas	de	entretenimento	e	gastronomia.
Outra	área	que	ganha	espaço	no	mix	de	lojas	do	mall	é	a	de	serviços.	Academias
de	ginástica,	pet	shops	e	operações	de	serviços	em	geral	ganham	um	espaço	cada
vez	maior,	muitas	vezes	em	consequência	das	transformações	ocorridas	nas
próprias	cidades.	Se	antigamente	a	pessoa	frequentava	uma	academia	de
ginástica	próxima	à	sua	casa,	hoje	em	dia	ela	pode	frequentar	a	do	shopping
próximo	ao	seu	trabalho,	para	evitar	o	trânsito	pesado	do	final	ou	do	começo	do
dia.
✻	RETORNO	SOBRE	O	INVESTIMENTO
Por	derradeiro	e	não	menos	importante,	importa	destacar	que	a	composição	do
mix	de	lojas	também	deve	levar	em	consideração	a	taxa	de	retorno	desejada
pelos	empreendedores,	obtida,	principalmente,	pela	locação	dos	espaços	para	as
lojas.	As	tradicionais	lojas-âncora,	de	alta	relevância	para	a	consolidação	de
grande	parte	dos	novos	empreendimentos,	tendo	em	vista	a	composição	de	sua
margem	operacional,	demandam	o	pagamento	de	valores	de	locação	inferiores	à
média	geral	do	mercado.	Essa	menor	remuneração	deve	ser	compensada	pela	sua
capacidade	de	atrair	consumidores,	pela	força	de	sua	marca	e	de	seu	sistema	de
crediário,	objetivando	aumentar	e	qualificar	a	frequência	de	clientes	no
empreendimento	e,	consequentemente,	beneficiar	todo	o	conjunto	de	varejistas
ali	instalados.
O	empreendimento	deve	ser	viabilizado	do	ponto	de	vista	financeiro	sem	deixar
de	ser	atraente	pela	diversidade	e	atratividade	das	lojas.	Nesse	contexto,	é
necessário	desenvolver	um	mix	de	lojas	que	tenha	qualidades	para	atrair	o
público	através	das	marcas	mais	relevantes	e	das	lojas-âncora,	sem	prejuízo	do
retorno	financeiro,	para	os	empreendedores	do	mall.	A	receita	do	aluguel	das
lojas	deve	ser,	portanto,	equilibrada,	de	forma	a	oferecer	retorno	financeiro	ao
investimento	inicial	e	garantir	a	manutenção	do	funcionamento	do	shopping.
A	época	de	Natal	é	uma	das	mais	importantes	no	calendário	de	eventos	dos
shopping	centers.	Em	alguns	casos,	estima-se	que	os	meses	de	novembro	e
dezembro	respondem	por	até	40%	do	total	de	vendas	anuais	dos	lojistas.	Por
isso,	a	decoração	natalina	nos	espaços	comuns	exige	atenção	redobrada	dos
gestores,	em	especial	do	departamento	de	marketing,	que	geralmente	é	o
responsável	pelas	ações	de	Natal.	Diferentemente	de	outras	datas	importantes,
como	o	Dia	das	Mães,	dos	Pais	e	dos	Namorados,	as	comemorações	de	fim	de
ano	exigem	cuidados	redobrados	dos	gestores	em	relação	aos	adereços	e	eventos
característicos	da	época,	como	os	sorteios	e	promoções.
Nos	primeiros	anos	dos	shoppings	no	Brasil,	a	decoração	de	Natal	seguia	a
tradição	do	comércio	de	rua:	apenas	uma	lembrança	ao	cliente	de	que	o	fim	do
ano	tinha	chegado	e	que	era	o	momento	de	ir	às	compras.	Com	o	crescimento	e	a
evolução	do	mercado,	o	amadurecimento	do	setor	e	dos	consumidores	e	a
concorrência	entre	os	malls,	em	especial	nas	grandes	metrópoles,	os	gestores
passaram	a	valorizar	fortemente	o	assunto,	que	geralmente	é	responsabilidade	do
departamento	de	marketing.
O	que	era	apenas	uma	“decoração	de	Natal”	passou	a	ser	uma	“experiência	de
Natal”	ou	“atração	de	Natal”.	É	justamente	essa	atração	responsável	pelo
diferencial	entre	um	empreendimento	e	outro	que	se	transformou	em	uma
complexa	ação	promocional	de	marketing	e	comunicação	integrada,	cujo
objetivo	final	é	aumentar	o	público	frequentador	e	as	vendas,	além	do	retorno
institucional.
Para	atingir	essa	meta,	é	necessário	que	as	ações	consigam:
–Reter	o	público	fiel.
–Conquistar	novas	fatias	de	frequentadores	por	meio	de	experiências	que	atraiam
pessoas	que	normalmente	vão	a	outros	shoppings.
O	sucesso	de	uma	experiência	de	Natal	depende	de	um	bom	planejamento,	que
começa	muito	antes	das	festas.	Apesar	do	curto	período	em	que	fica	instalada,	a
decoração	natalina	é	um	processo	que	dura	praticamente	o	ano	inteiro.	Em
fevereiro,	as	empresas	especializadas	já	colocam	à	disposição	dos	clientes	as
novidades	e	as	tendências	do	setor	e	os	primeiros	projetos	começam	a	ser
desenvolvidos.
No	período,	os	fornecedores	também	já	estão	a	par	das	novidades	referentes	a
decorações	no	mercado	internacional	e	as	colocam	à	disposição	dos	malls,	para	a
elaboração	das	propostas.	A	partir	do	briefing	com	o	cliente,	são	elaborados	o
projeto	arquitetônico,	as	cenografias,	os	prazos	para	a	montagem	etc.	Quanto
mais	o	shopping	demora	para	se	decidir	e	colocar	em	prática	seu	plano	de	Natal
–	o	que	inclui	o	orçamento	previsto	–,	mais	dificuldades	encontrará	para
apresentar	a	decoração	ao	público,	no	final	do	ano.
Em	maio,	as	empresas	especializadas	já	estão	na	fase	de	execução	dos	projetos,
que	inclui	a	construção	de	maquetes,	casas	do	Papai	Noel,	castelos,	personagens
etc.	Uma	decoração	completa	tem,	em	média,	de	3.500	a	4.000	itens,	desde	um
simples	castiçal	na	mesa	do	Papai	Noel	até	o	castelo	do	conto	de	fadas.	O
processo	de	montagem	em	si	começa	em	outubro	e	vai	até	o	começo	de
novembro,	quando	geralmente	as	decorações	são	inauguradas.
Diante	da	importância	da	data	para	os	lojistas	e	do	aumento	das	vendas	no
período,	a	tendência	nos	próximos	anos	é	que	a	decoração	seja	entregue	ao
público	cada	vez	mais	cedo.	Em	alguns	casos,	o	calendário	de	festas	começa	já
no	mês	de	outubro,	de	forma	a	estimular	o	consumidor	a	fazer	suas	primeiras
compras.
Durante	todo	esse	período,	é	necessário	ao	gestor	de	marketing	um	planejamento
sério	e	um	cronograma	rigoroso,	já	que	a	logística,	em	todas	as	etapas,	é
complexa	e	geralmente	com	prazos	curtos,	em	especial	na	montagem.	Além
disso,	muitas	vezes	o	instalador	se	depara	com	problemas	como
subdimensionamento	do	espaço,	problemas	na	distribuição	de	energia	elétrica	e
falta	de	comunicação	entre	o	departamento	de	marketing	e	outros	setores,	como
a	segurança	–	geralmente	os	cenários	são	montados	fora	do	horário	comercial,
sempre	madrugada	adentro.
✻	A	DECORAÇÃO	NATALINA	ENQUANTO	DIFERENCIAL
Atualmente,	há	cerca	de	70	shopping	centers	instalados	apenas	na	capital
paulista	e	cidades	da	Grande	São	Paulo,	onde	se	encontram	alguns	dos	principais
players	de	decoração	natalina.	Além	da	distância,	quais	outros	fatores	são
relevantes	para	opúblico	diferenciar	um	estabelecimento	do	outro?	Se	a
experiência	for	boa,	uma	parcela	do	público	começa	a	raciocinar	da	seguinte
maneira:	“Vou	até	aquele	shopping	porque	lá	tem	uma	experiência	de	Natal
bacana,	com	personagens	que	minha	família	gosta.	Quando	fui	lá	ver	a
decoração	natalina,	descobri	que	o	mix	de	lojas	é	bom	e	atende	às	minhas
necessidades”.	Dessa	maneira,	um	novo	cliente	foi	conquistado.
Isso	vale	tanto	para	as	pessoas	que	frequentavam	apenas	os	locais	próximos	à
sua	residência,	por	uma	questão	de	comodidade,	como	para	aqueles	que
deixavam	de	ir	a	um	shopping	perto	de	casa	ou	do	trabalho	por	achar	que	ele	não
se	encaixava	no	seu	perfil,	sem	ao	menos	conhecê-lo.
✻	USO	DA	TECNOLOGIA	E	PATROCÍNIOS
A	tecnologia	avançada	está	cada	vez	mais	presente	no	dia	a	dia	das	pessoas.	Isso
também	vale	para	os	projetos	de	decoração.	Há	algum	tempo,	os	projetos
apostam	na	interação	e	nas	novidades	tecnológicas,	que	integrem	e/ou
acrescentem	aos	elementos	clássicos	do	Natal	efeitos	especiais,	robótica,
iluminação	LED	e	outras	inovações.	Por	isso,	uma	atração	não	pode	se	restringir
à	decoração	tradicional,	mas	interagir	com	o	público	de	alguma	maneira,	para
que	seja	uma	verdadeira	experiência	de	Natal.
Não	podemos	perder	de	vista	que	o	shopping,	mais	do	que	um	centro	de
compras,	é	um	lugar	de	grande	interação	social.	Em	uma	sociedade	em	que	a
internet	e	o	mundo	virtual	são	preponderantes,	o	mall	é	uma	das	pontes	para	o
“mundo	real”	e	a	interação	física	entre	pessoas	e	grupos.	Brinquedos
tradicionais,	como	o	pula-pula,	o	trenzinho	e	o	escorregador,	continuam	sendo
grandes	atrativos	para	as	crianças	menores,	de	até	sete	anos	de	idade.
A	partir	daí,	o	público	infantil,	em	especial	nos	dias	de	hoje,	solicita	algum	tipo
de	inovação	tecnológica,	resultado	da	forte	influência	da	internet	e	dos
videogames.	Ao	contrário	do	que	acontecia	antigamente,	atividades	e	instalações
como	rodas-gigantes,	escorregadores	e	outros	aparelhos	de	parques	de	diversões,
por	si	sós,	não	atraem	as	crianças	mais	velhas	e	os	adolescentes,	que	preferem
“emoções	mais	fortes”,	proporcionadas	pelos	games.	Contudo,	os	brinquedos
atraem	todos	os	tipos	de	público.
A	interatividade	e	a	inovação	tecnológica	também	são	instrumentos	importantes
para	que	sejam	realizadas	parcerias	entre	os	gestores	do	shopping	e	as	empresas
privadas.	Uma	fabricante	de	computadores,	por	exemplo,	pode	patrocinar	o
projeto	de	decoração	natalina	que	trabalhe	os	conceitos	clássicos	do	Natal	com
as	tecnologias	modernas.
Um	exemplo	possível	é	a	construção	de	um	Papai	Noel	que	utilize	um	notebook
para	conferir	a	lista	de	presentes	pedidos	pelas	crianças.	Nesse	caso,	dois
conceitos	são	trabalhados	em	conjunto:	o	tradicional	personagem	e	a	tecnologia
como	elemento	importante	no	dia	a	dia	das	pessoas.
A	parceria,	além	de	apresentar	novidades	ao	público,	também	tem	um	retorno
financeiro,	já	que	pelo	menos	parte	dos	gastos	da	experiência	de	Natal	será
custeada	pelo	patrocinador,	otimizando	os	recursos	do	fundo	de	promoções	à
disposição	do	marketing.	Ou	seja,	utilizando	uma	frase	popular,	é	possível	fazer
mais	com	menos	dinheiro.	Em	geral,	os	departamentos	de	marketing	costumam
utilizar	cerca	de	30%	da	verba	anual	do	fundo	de	promoções	com	o	chamado
“pacote	de	Natal”,	que	inclui	o	pagamento	das	campanhas	de	divulgação,	a
decoração	e	as	promoções,	como	sorteios	de	carros	e	brindes.
✻	PÚBLICO
O	projeto	de	decoração	de	Natal	tem	como	foco	principal	atingir	a	família,	em
especial	as	crianças.	Afinal,	se	a	proposta	consegue	atingi-las,	é	muito	provável
que	toda	a	família	seja	conquistada	e	as	chances	de	sucesso	são	maiores.	Nunca
é	demais	lembrar	que	o	Natal	é	um	período	com	um	forte	aspecto	emocional,
que	geralmente	nos	remete	às	lembranças	da	infância	e	à	união	da	família.	Por
isso,	se	a	campanha	como	um	todo	atingir	o	filho,	é	muito	provável	que	os	pais
também	sejam	conquistados	e	a	experiência	de	Natal	seja	um	sucesso.
Em	grandes	shoppings,	em	especial	os	mais	populares,	geralmente	voltados	para
as	famílias,	onde	o	público	é	extremamente	necessário,	uma	decoração	que
valorize	muito	a	interatividade	com	as	crianças	e	os	adolescentes,	jogos,
brincadeiras	e	atrações	culturais	são	importantes	para	cativar	e	aumentar	a
satisfação	do	cliente.
✻	CONSTRUÇÃO	DE	MARCA
Quando	um	empreendimento	promove	uma	experiência	de	Natal	diferente	e
atraente	a	cada	ano,	ele	passa	a	construir	uma	identidade	junto	ao	consumidor,
que	associa	o	estabelecimento	ao	conceito	desejado.	Por	exemplo:	se	a
decoração	traz	elementos	modernos,	ligados	às	novidades	tecnológicas,	com
exibições	em	3D,	o	shopping	passa	a	ser	conhecido	como	um	local	que	investe
em	inovação.	O	mesmo	vale	para	o	estabelecimento	que	investe	em	uma	imagem
clássica,	em	um	processo	igualmente	positivo,	assim	como	os	resultados,
conforme	o	público	desejado	pelo	estabelecimento.	Um	conceito	que	cresce	cada
vez	mais	é	o	da	sustentabilidade	ambiental.	Um	projeto	pode,	por	exemplo,
inserir	conceitos	como	a	reciclagem	e	a	racionalização	do	uso	da	água	e	da
energia.
✻	PARTICIPAÇÃO	DOS	LOJISTAS
Antigamente,	a	participação	dos	lojistas	na	seleção	e	escolha	da	decoração	era
mais	intensa.	Hoje,	essa	participação	tende	a	ser	menor.	Com	a
profissionalização	cada	vez	maior	da	gestão	do	shopping,	cabe	ao	departamento
de	marketing	preparar-se	para	assumir	a	função,	até	porque	conta	com
profissionais	especializados.
✻	EQUÍVOCOS
Como	em	todo	projeto,	o	gestor	está	sujeito	a	cometer	equívocos	no
planejamento	e	na	execução	dos	projetos	de	decoração	natalina,	em	conjunto
com	as	empresas	especializadas	no	setor.	Para	evitar	problemas,	é	necessário
ficar	atento	aos	tipos	de	erro	mais	comuns.	São	eles:
–Fazer	uma	decoração	meramente	contemplativa,	sem	qualquer	tipo	de
movimento,	efeito	especial	ou	interação	.	Quando	se	fala	em	interação,	deve-
se	pensar	em	brincadeiras	como	escaladas,	passar	embaixo	da	árvore	de
Natal	e	outras	atividades.	Os	especialistas	do	setor	alertam	que	é
importante,	porém,	não	confundir	a	decoração	meramente	contemplativa
com	a	tradicional	e	clássica,	ainda	muito	em	voga,	em	especial	nos
shoppings	menores,	mais	voltados	para	o	público	de	maior	poder	aquisitivo,
adulto	e	menos	eclético.
–Esquecer	ou	deixar	em	segundo	plano	os	elementos	básicos	do	Natal	.	Os
valores	do	Natal,	como	a	árvore	e	o	Papai	Noel,	devem	estar	sempre
presentes.	A	ousadia	na	coreografia	e	nos	adereços	é	permitida,	mas	com
limites	que	não	descaracterizem	as	imagens	e	as	figuras,	para	não	provocar
insatisfação	do	público.	O	Papai	Noel,	por	exemplo,	pode	ser	moderno,
interativo	e	ter	outros	elementos,	mas	a	essência	do	personagem	deve
permanecer	intacta.	Algumas	vezes,	recebemos	pedidos	de	decoração	com
personagens	licenciados	e	precisamos	tomar	extremo	cuidado	para	não
descaracterizar	o	tema	principal	do	Natal,	que	realmente	é	o	Papai	Noel,	e
também	os	principais	ícones	dessa	data	tão	importante	e	esperada.
–	Deixar	a	execução	do	projeto	para	a	última	hora.	Como	foi	dit	anteriormente,
as	decorações	natalinas	devem	ser	planejadas	e	contratadas	com	meses	de
antecedência.	As	empresas	especializadas	trabalham	com	um	cronograma	rígido,
para	atender	todos	os	clientes,	e	podem	recusar	contratos	de	última	hora	por
problemas	de	agenda.
–	Basear-se	em	outro	empreendimento	para	fazer	a	decoração	de	Natal.	A
experiência	de	Natal	deve	ser	única.	O	que	é	bom	para	um	determinado	tipo	de
estabelecimento	pode	não	ser	bom	para	outro.	Por	exemplo:	um	shopping	cuja
arquitetura	receba	muita	iluminação	natural	deve	evitar	excesso	de	branco	nos
adereços	natalinos.	Esse	tipo	de	adereço	é	melhor	em	prédios	cuja	iluminação
predominante	seja	artificial.
–	Deixar	o	gosto	pessoal	do	gestor	dominar	o	projeto.	O	gestor	de	marketing	é
preparado	para	atender	às	necessidades	e	aos	desejos	do	público,	com
embasamento	técnico.
✻	CARACTERÍSTICAS	REGIONAIS
As	diferenças	e	costumes	regionais	podem	estar	presentes	na	decoração	natalina.
Mas,	com	o	processo	de	globalização,	a	massificação	da	informação	simultânea
e	o	avanço	da	tecnologia,	isso	é	cada	vez	mais	raro.	Umapessoa	de	Fortaleza,	no
Ceará,	hoje	em	dia	tem	praticamente	os	mesmos	hábitos	de	um	morador	de	São
Paulo	(SP)	ou	Porto	Alegre	(RS).	Na	região	Nordeste,	até	alguns	anos	atrás	era
imprescindível	a	presença	de	um	presépio	na	decoração	de	fim	de	ano,	em
virtude	da	religiosidade	da	população.	Hoje	em	dia,	a	montagem	do	presépio	é
menos	frequente,	mas,	mesmo	assim,	ela	é	muito	apreciada.
Outro	fator	a	ser	levado	em	consideração	é	que	as	grandes	redes	de	shoppings
atuam	em	praticamente	todo	o	País,	o	que	provoca,	mesmo	de	maneira	indireta,
certa	padronização	no	conceito	a	ser	utilizado	nas	decorações.	E	a	tendência	é
que	essa	uniformidade	seja	cada	vez	mais	acentuada,	por	causa	dos	ganhos	em
escala.	Uma	rede	com	50	malls	espalhados	pelo	território	nacional	aproveita	a
demanda	em	escala	para	negociar	com	fornecedores,	mão	de	obra	etc.	É
importante	destacar	que,	apesar	dessa	tendência	à	uniformidade,	os	shoppings
não	podem	perder	sua	individualidade	e	a	diferenciação	em	relação	à
concorrência.
✻	MENSURAÇÃO	DOS	RESULTADOS
Não	há	um	método	científico	e	exato	para	mensurar	os	benefícios	de	uma
decoração	de	Natal	no	contexto	dos	resultados	do	mall	como	um	todo	–	algo
como	“quanto	a	decoração	resultou	em	lucro?”.	O	que	é	possível,	no	momento,	é
comparar	resultados	com	números	dos	anos	anteriores.	Por	exemplo:	em	um	ano,
o	número	de	frequentadores	entre	o	começo	de	novembro	e	o	dia	6	de	janeiro	foi
de	1	milhão	de	pessoas.	No	ano	seguinte,	no	mesmo	período,	o	público	saltou
para	1,2	milhão	de	pessoas.	Ou	seja,	houve	um	acréscimo	de	20%.	Também	é
possível	comparar	resultados	de	vendas	junto	aos	lojistas.	Mas,	mesmo	assim,	é
necessário	salientar	que	são	comparações	genéricas	e	desprovidas	de	caráter
científico.
Também	é	difícil	comprovar	cientificamente,	e	de	maneira	exata,	o	quanto	a
decoração	de	Natal	influenciou	nas	vendas	e	qual	o	retorno	financeiro	de	uma
ação	notabilizada	como	institucional.	Até	porque	não	é	conhecido	o	caso	de
algum	shopping	center	que	não	tenha	investido	em	nenhuma	ação	ou	ao	menos
um	enfeite	de	Natal.	Mesmo	em	cidades	onde	há	apenas	um	empreendimento,	o
estabelecimento	investe	em	decorações	natalinas.
✻	PROMOÇÕES	DE	FIM	DE	ANO
Além	da	decoração	especial,	sempre	há	uma	expectativa	em	relação	às
promoções	de	fim	de	ano,	como	sorteio	de	veículos	e/ou	distribuição	de	brindes.
Há	certo	consenso	de	que	as	promoções	têm	muito	mais	efeitos	na	relação	entre
o	shopping	e	os	lojistas	do	que	nos	resultados	em	si	–	aumento	de	público	e
incremento	nas	vendas.	Não	há	pesquisas	exatas	que	demonstrem	que	o	sorteio
de	um	carro	aumentou	o	número	de	frequentadores	ou	das	vendas	nas	lojas.
Porém,	é	uma	maneira	de	incrementar	as	ações	de	Natal.
A	partir	do	momento	em	que	o	gestor	decidiu	pela	promoção	–	sorteio	de	um
carro,	por	exemplo	–	o	ideal	é	que	o	departamento	de	marketing	esteja	atento
para	que	a	ação	seja	complementar	ao	projeto	de	decoração,	até	por	uma	questão
de	divisão	do	espaço.	Como	inserir	um	carro	no	contexto	da	decoração?	Onde
ele	deve	ficar,	de	modo	a	não	ofuscar	a	decoração	e	vice-versa?	Até	a	escolha	do
veículo	pode	ser	integrada	ao	projeto	de	decoração.	Em	um	tema	anual	que	seja
mais	ligado	a	aventuras,	por	exemplo,	poderá	haver	o	sorteio	de	um	jipe,	em	vez
de	um	modelo	tradicional.
O	“casamento”	entre	as	promoções	e	as	decorações	também	é	importante,	para
potencializar	as	ações	de	Natal,	evitando	discrepâncias	e	criando	um	cenário	em
que	um	complementa	o	outro.	O	sorteio	de	uma	Ferrari,	por	exemplo,	pode	ter
muito	mais	efeito	em	uma	decoração	baseada	em	tons	vermelhos,	para	remeter	à
famosa	marca	de	automóveis,	criando-se	um	clima	conjunto	e	harmônico	e	um
impacto	visual	para	o	frequentador.
Outro	mote	muito	utilizado	atualmente	é	o	das	datas	comemorativas	do	próprio
centro	de	compras.	O	calendário	de	promoções	do	departamento	de	marketing
sempre	trabalha	com	datas	especiais,	como	o	aniversário	do	empreendimento.
Efemérides	como	“dez	anos	do	shopping	tal”	costumam	complementar,	ou	até
ancorar,	as	festividades	de	fim	de	ano.
✻	FACHADAS
As	fachadas	também	merecem	atenção	especial	no	conjunto	de	ações	natalinas.
Nesse	caso,	os	projetos	criam	um	fator	positivo	não	só	para	o	centro	de	compras,
mas	para	todo	o	bairro	e	até	para	a	cidade,	o	que	também	estimula	a	mídia
espontânea	gratuita	e	positiva.	Nesses	casos,	empresas	especializadas
desenvolvem	projetos	de	acordo	com	as	características	da	região.	Trata-se	de	um
serviço	altamente	complexo,	principalmente	por	causa	das	características
climáticas	de	fim	de	ano.	Nas	regiões	Sul	e	Sudeste,	é	uma	época	de	muitas
chuvas,	o	que	exige	um	planejamento	técnico	detalhado	e	complexo,	para	evitar
problemas	e	não	prejudicar	os	efeitos	especiais.	Além	das	chuvas,	é	uma	época
de	verão,	quando	os	dias	são	mais	longos,	prejudicando	os	efeitos	especiais
elaborados	com	lâmpadas.
Uma	campanha	eficiente	de	Natal	é	uma	boa	oportunidade	para	o	shopping	em
termos	de	marketing	e	retorno	institucional.	Decorações	antológicas
permanecem	na	mente	das	pessoas,	criando	uma	experiência	positiva	do
consumidor	em	relação	ao	local,	que	passa	a	ser	lembrado	de	maneira
interessante,	como	aquele	lugar	“que	tem	neve	artificial”,	“monta	um	presépio
maravilhoso”	ou	“apresenta	um	belo	coral”.	Até	hoje,	os	frequentadores	mais
antigos	se	lembram	do	grande	presépio	montado	pelo	Shopping	Iguatemi	de	São
Paulo.	Ou	da	queda	de	neve	artificial	do	Shopping	West	Plaza,	também	em	São
Paulo.
Além	de	aumento	das	vendas,	bons	projetos	costumam	render	outras
compensações,	como	mídia	espontânea	e	gratuita.	Nessa	época,	os	jornais
costumam	fazer	longas	reportagens	sobre	o	assunto	e	até	realizar	concursos	para
eleger	a	decoração	mais	bonita,	o	que	resulta	em	uma	promoção	do	mall	junto	ao
público.
Para	que	tudo	ocorra	conforme	o	planejado,	é	importante	ao	gestor	de	marketing
estar	em	sintonia	e	conhecer	as	outras	áreas	administrativas	e	a	própria	estrutura
do	empreendimento.	É	necessário	compreender	e	lidar	com	uma	logística
complexa,	cuja	estrutura	–	geralmente	de	grandes	dimensões	–	tem	de	ser
montada	e	desmontada	em	poucos	dias,	geralmente	fora	do	horário	de
funcionamento	das	lojas.	Ele	também	deve	acompanhar	as	visitas	técnicas	dos
fornecedores,	realizadas	meses	antes,	durante	as	quais	serão	mapeadas	e
discutidas	questões	como	o	fornecimento	de	energia	elétrica,	normas	de
segurança	contra	incêndio	etc.
Mesmo	com	o	apoio	prestado	pelos	fornecedores	e	pelas	empresas
especializadas	em	decoração	natalina,	é	desejável	que	o	gestor	de	marketing,	no
mínimo,	tenha	noções	sobre	as	especificidades	técnicas	que	envolvem	a
operação	Natal,	antevendo	problemas	e	propondo	soluções	rápidas.
Uma	atividade	transversal,	mais	complexa	e	diretamente	ligada	à	estratégia	do
negócio,	o	marketing	ultrapassa	as	delimitações	de	um	único	departamento.	Para
cumprir	seu	papel	com	excelência,	necessita	manter	estreita	sinergia	com	as
demais	áreas	dos	centros	de	compras,	especialmente	para	alinhar	questões
jurídicas,	financeiras,	comerciais,	operacionais	e	de	segurança.	Daí	a	pertinência
deste	anexo.
Em	formato	de	perguntas	e	respostas,	são	apresentadas	as	entrevistas	mediadas
pelo	consultor	Luiz	Alberto	Marinho	com	profissionais	de	destacada	atuação	nas
suas	respectivas	áreas.
Luiz	Alberto	Marinho:	Vamos	discutir	um	pouco	em	quais	situações	o
marketing	influencia	diretamente	na	atividade	de	vocês.
Dilene:	Muitas	vezes,	para	o	marketing	poder	se	pronunciar	–	por	exemplo,	na
hora	de	dar	uma	entrevista	para	prestar	um	esclarecimento,	seja	numa
situação	de	crise,	seja	numa	situação	de	comemoração	de	uma	vitória
qualquer,	ou	mesmo	de	um	assunto	polêmico,	como	a	cláusula	de	raio,	por
exemplo	–	é	importante	a	atuação	do	marketing	e	do	jurídico	em	conjunto,
porque	as	questões	técnicas	precisam	ser	adequadamente	esclarecidas	para
que	o	marketing	possa	adotar	a	melhor	conduta	junto	à	assessoria	de
imprensa.	Esse	é	um	flanco	do	nosso	dia	a	dia	em	que	essas	duas	áreas	atuam
muito	conjuntamente.	A	atuação	coordenada	também	ocorre	em	situações
específicas,	como	as	que	envolvem	o	Cade	[Conselho	Administrativode	Defesa
Econômica	-	orgão	governamental	que	regula	e	fiscaliza	a	atividade
econômica],	em	que	o	interesse	da	indústria	está	em	questão.	Assim	como	a
situação	que	vivenciamos	hoje,	com	as	fiscalizações	que	estão	acontecendo	em
todos	os	shoppings	de	São	Paulo.	Enfim,	é	comum	a	imprensa	ter	interesse	e
isso	acaba	envolvendo	o	marketing,	mas	são	demandas	que	também	têm	um
cunho	jurídico,	porque	ou	as	decisões	estão	amparadas	em	uma	legislação	que
precisa	ser	esclarecida	ou	em	um	processo	judicial,	que	também	tem	aspectos
técnicos	que	precisam	ser	adequadamente	explicados	para	que	se	possa	fazer
um	pronunciamento	correto.
Agora,	se	pensarmos	numa	campanha,	e	nem	só	em	uma	campanha,	mas	em
qualquer	conduta	–	uma	contratação	de	agência,	por	exemplo	-	o	apoio	do
jurídico	é	no	sentido	técnico.	No	caso	de	campanhas	publicitárias	específicas,	no
que	é	preciso	pensar	juridicamente?	Como	pode	ser	um	sorteio?	Se	envolver	a
questão	de	sorte,	é	necessário	submeter	ao	Ministério	Público?	O	que	precisa
para	ser	aprovado?	Como	o	regulamento	deve	ser	feito?	Esse	é	o	apoio	jurídico
técnico	que	damos	para	todas	as	áreas,	inclusive	a	de	marketing.
Marinho:	O	shopping,	muitas	vezes,	é	confundido	com	as	lojas	no	seu	interior.
Existem	situações	de	marketing	dos	lojistas	que	terminam	provocando
questões	nas	quais	o	jurídico	precisa	intervir	de	alguma	forma	–	quer	por
desobediência	à	regulamentação	do	próprio	shopping,	quer	por	infração	à	lei	.
Quanto	o	shopping	é	corresponsável	pelas	campanhas	de	varejistas?
Dilene:	Um	assunto	que	precisamos	ficar	em	cima,	especificamente	em	São
Paulo,	ocorreu	por	ocasião	da	Lei	Cidade	Limpa.	Até	então,	não	havia
restrições	importantes	sobre	a	publicidade	na	fachada,	que	passaram	a	existir.
Tivemos	que	interceder	junto	aos	lojistas.
Marinho:	A	Lei	Cidade	Limpa	vale	para	dentro	do	shopping?
Dilene:	Não	é	a	mesma	coisa.	O	lojista	tem	que	recolher	as	taxas	municipais,
mas	as	regras	variam	de	cidade	para	cidade.	Nós	o	apoiamos	na	medida	da
necessidade,	mas	geralmente	o	lojista	tem	o	aparato	jurídico	e	conta	com	ele
para	operar	em	situação	regular.
Maristela:	O	empreendimento	é	composto	por	diversas	lojas,	que	acabam
sendo	influenciadas	pelo	nome	do	shopping.	Por	isso,	o	shopping	muitas	vezes
é	chamado	para	responder	a	alguma	ação	ou	omissão	do	lojista.
Evidentemente,	existe	um	regramento	no	contrato	de	locação	de	diversos	itens
que	os	lojistas	são	obrigados	a	observar,	mas	cada	loja	tem	a	sua	política.
Dilene:	Até	porque	são	diversos	segmentos.	Uma	loja	que	atua	no	ramo	de
alimentação	tem	que	observar	uma	legislação	diversa	de	uma	que	vende
óculos.	Logo,	cada	uma	no	seu	segmento	deve	atender	a	determinadas
especificidades.	Todo	mundo,	em	princípio,	tem	que	andar	de	acordo	com	o
que	a	lei	determina.	É	possível	que	em	algumas	situações	haja	dificuldade	de
compreensão	–	especialmente	se	for	o	caso	de	um	lojista	novo,	pequeno,	que
não	está	tão	profissionalizado.
Maristela:	Tivemos	apenas	um	caso,	sobre	o	qual,	na	verdade,	não	precisamos
tomar	nenhuma	medida.	Foi	em	um	ano	em	que	uma	marca	fez	uma
campanha	do	Dia	dos	Namorados	na	qual	ela	veiculou	vários	desenhos
simulando	um	contato	mais	íntimo	entre	um	homem	e	uma	mulher.	Quando
vimos,	discutimos	se	iríamos	notificar	ou	não.	Mas	o	próprio	Ministério
Público	ficou	sabendo,	tomou	as	medidas	e	a	rede	tirou	essa	campanha	do	ar.
E	era	uma	campanha	nacional.
Dilene:	Isso	pode	acontecer	com	grandes	redes.	Se	pensarmos	na	situação
específica	do	shopping,	é	difícil	ocorrer,	porque	a	campanha	quem	faz	é	o
próprio	empreendimento.	Existe	o	fundo	de	promoções	para	o	qual	o	lojista
contribui.	A	campanha	é	sempre	muito	focada	naquela	coletividade.	É	difícil
um	lojista	fazer	uma	campanha	que	seja	individual	ou	que	destoe	da	imagem
que	o	shopping	vende.	Eu	estou	aqui	há	nove	anos	e	essa	foi	a	única	situação
em	que	algo	assim	ocorreu.
Maristela:	E	mais:	a	campanha	era	nacional.	Não	era	nada	que	se	vinculasse
ao	shopping.
Marinho:	Do	ponto	de	vista	operacional,	quem	demanda	mais	de	quem?	O
jurídico	do	marketing	ou	o	contário?
Dilene:	É	muito	mais	o	marketing	demandante	do	jurídico.
Maristela:	Apesar	de	ser	uma	área	informal,	em	que	as	coisas	ocorrem	muito
rapidamente,	o	marketing	acaba	nos	consultando,	porque	tem	de	fazer	os
contratos.	Existe	uma	formalidade	da	própria	empresa.
Dilene:	Ou	quando	há	necessidade	de	se	fazer	qualquer	pronunciamento.
Raras	são	as	vezes	em	que	o	Iguatemi	vai	para	a	imprensa	e	o	jurídico	não
está	ao	lado,	não	dá	uma	revisada	no	material,	no	briefing.	Só	se	for	um
assunto	puramente	publicitária,	aí	não	há	necessidade.	Mas,	se	tiver	qualquer
componente	da	nossa	área,	um	pronunciamento	por	qualquer	questão	mais
polêmica,	ou	legislação,	o	jurídico	é	acionado.
Marinho:	O	Iguatemi	tem	uma	característica	que	é	o	fato	de	ter	uma	marca
única	para	os	shoppings	da	rede.	Como	funciona	a	defesa	dessa	marca?
Dilene:	É	uma	marca	importante,	vinculada	ao	negócio.	Temos	uma	política
muito	forte	de	proteção	das	nossas	marcas	–	principalmente	da	marca
Iguatemi	–	seja	no	Inpi	[Instituto	Nacional	de	Propriedade	Industrial],	seja	em
relação	ao	uso	na	internet,	e	temos	uma	pessoa	específica	para	cuidar	disso.
Ou	seja,	nós	temos	uma	política,	um	regramento	muito	claro	com	uma
conduta	estabelecida,	porque	a	nossa	marca	é,	para	nós,	um	importante	ativo.
Ela	é	reconhecida	no	mercado	e	tem	um	valor	agregado	bastante	importante.
Por	conta	disso,	temos	uma	política	bem	agressiva	de	defesa	e	proteção	dela.
Marinho:	E	no	que	consiste,	pelo	menos	as	linhas	básicas,	essa	política	de
proteção?	Como	ela	funciona?
Dilene:	Para	que	o	nome	Iguatemi	possa	ser	utilizado,	é	necessário	todo	um
aparato	jurídico	de	proteção.	Sempre	se	estabelece	um	prazo	específico	para
utilização	da	marca,	uma	justificativa;	há	todo	um	regramento	do	símbolo
usado,	da	forma	como	usá-lo,	até	a	eventual	necessidade	de	nos	avisar	sobre	o
mau	uso,	para	que	adotemos	as	medidas	necessárias.	Fora	isso	tem	todo	um
critério	com	os	prazos	de	validade	junto	ao	Inpi,	para	que	possamos	fazer	os
pagamentos	das	taxas	e	as	renovações	nos	prazos.	Existe	uma	regra,	não	só	de
como	eventualmente	permitir	o	uso	por	terceiros,	mas	também	para	que	a
marca	não	fique	descoberta.
Marinho:	Quem	são	os	terceiros	que	podem	utilizar	a	marca?
Dilene:	Por	exemplo:	vendemos	o	Boulevard	Iguatemi	Rio.	A	negociação	foi
concluída	e	existe	um	período	de	transição	para	os	compradores	cessarem	o
uso	do	nome,	bem	como	a	forma	de	utilizá-lo	nesse	período.	Esse	é	um
exemplo	de	licenciamento	de	uso	para	um	terceiro,	mas	isso	cada	vez	é	mais
restrito.	Era	uma	política	do	passado,	que	foi	revista.	Atualmente,	isso	ocorre
eventualmente	em	casos	como	os	de	empreendimentos	de	uso	misto,	em	que
pode	haver	uma	torre	em	que	o	nome	será	atrelado	ao	nosso,	por	alguma
razão.
Marinho:	Ao	que	parece,	a	empresa	caminha	para	uso	exclusivo?
Dilene:	É	isso	mesmo.	Tudo	porque	o	nome	tem	que	estar	atrelado	ao	grupo
nacionalmente	e	qualquer	uso	indevido	acaba	contaminando	os
empreendimentos	próprios.	Se	alguém	fizer	uso	da	marca	Iguatemi,	será
comum	o	nosso	consumidor	acreditar	que	aquele	negócio	é	nosso.	Fazemos
todo	o	esforço	para	que	isso	não	aconteça,	para	que	não	haja	qualquer
possibilidade	de	uso	indevido	e	de	vinculação	ao	nosso	nome	com	negócios
que	não	sejam	nossos.
Marinho:	Há	um	tempo	o	grupo	abriu	o	capital	e	isso	normalmente	faz	com
que	as	políticas	de	comunicação	mudem	bastante.	São	introduzidos	períodos
de	silêncio,	existem	as	restrições	da	CVM.	Como	funciona	isso	e	como	vocês
fizeram	para	realizar	essa	transição:	trazer	a	cultura	do	capital	aberto	para	o
marketing	do	shopping	center?
Dilene:	Não	sei	se	isso	tem	alguma	mudança	em	virtude	somente	da	abertura
do	capital.	Essa	questão	da	proteção	do	nome	era	uma	política	que	já	existia;
ela	foi	apenas	intensificada.	Até	porque	temos	interesse	em	garantir	ao	nosso
acionista	esse	cuidado	também.	Talvez	o	pessoal	do	marketing	tenha	condição
de	responder	isso	com	mais	propriedade.	No	aspecto	jurídico	os	cuidados
sempre	existiram.
Marinho:	Mas	existia	a	necessidadeda	prestação	de	contas	e	resultados,	da
forma	como	é	hoje?
Dilene:	Tivemos	que	nos	adequar	à	política	do	novo	mercado.	Fazemos
apresentações	com	a	frequência	que	a	lei	exige,	em	um	canal	aberto,	assim
como	nossos	concorrentes	também	fazem.	Com	certeza,	essas	obrigações	que
advêm	da	lei	foram	100%	atendidas.
Maristela:	Na	verdade,	temos	uma	forma	de	gestão	que	é	bem	regrada.
Conforme	a	situação	muda,	criamos	normas	para	adequação	à	nova	filosofia.
Uma	vez	que	se	abriu	o	capital	e	havia	novas	regras	a	serem	observadas,	isso
foi	colocado	dentro	de	uma	norma	interna	que	sempre	deve	ser	observada,
estabelecendo	as	áreas	que	deverão	ser	envolvidas.
Dilene:	E	hoje	existe	a	equipe	de	R.I.,	que	é	Relacionamento	com	o	Investidor
e	atende	a	todas	essas	políticas,	essas	imposições	de	regramento	do	novo
mercado.	Caso	seja	necessário	publicar	um	fato	relevante,	quando	e	como
fazer,	a	empresa	tem	uma	equipe	que	atua	em	conjunto	com	o	jurídico.
Marinho:	E	nos	períodos	de	silêncio	obrigatório?
Maristela:	Quando	estamos	no	período	de	silêncio,	as	áreas	também	são
informadas,	inclusive	o	marketing.	Isso	também	depende	da	área	que	lidera
aquele	determinado	processo	e	o	jurídico	sempre	entra	mais	como	apoio.
Marinho:	Para	terminar,	existe	uma	área	sensível,	que	é	a	da	relação	com	os
governos.	Em	um	caso	de	crise	que	envolve	o	poder	público,	como	vocês
atuam?	Quem	lidera?	O	marketing,	o	jurídico	ou	a	de	Relação	com	o
Investidor?
Maristela:	Não	sei	se	existe	uma	liderança	tão	distinta.	Cada	um	lidera	o	seu
pedaço	e	as	áreas	interagem.	Por	exemplo,	é	óbvio	que	as	condutas	junto	ao
Poder	Judiciário,	se	necessárias,	são	adotadas	pelo	jurídico,	que,	por	sua	vez,
compartilha	com	o	marketing	o	que	foi	feito	e	o	que	se	espera	com	aquilo.	Tudo
para	que	o	marketing,	liderando	sua	área,	atue	junto	aos	diversos	meios	de
comunicação	–	seja	comunicação	interna,	externa,	com	imprensa,	com
assessoria.	Assim,	ele	está	“brifado”	de	uma	forma	adequada	pela	área	que	está
adotando	a	conduta.
Dilene:	Discutimos	o	que	vai	para	a	imprensa,	porque	normalmente	a
assessoria	recebe	as	informações	do	marketing	e	prepara	um	comunicado,
mas	isso	sempre	volta	para	o	jurídico,	para	ser	conferido.
Maristela:	O	trabalho	é	feito	em	conjunto.	Se	deixar	na	mão	do	jurídico	existe
o	risco	de	sair	uma	nota	que	ninguém	entende,	porque	há	componentes
técnicos	e,	normalmente,	falamos	uma	linguagem	que	não	é	de	fácil
compreensão.	Fazemos	esse	compartilhamento	justamente	para	executar	esse
tipo	de	adequação.	Entramos	com	a	parte	técnica,	a	forma	adequada	de
prestar	aquele	esclarecimento,	pois	o	processo	é	público,	ou	seja,	as	pessoas
têm	acesso	a	ele.	É	muito	importante	que	a	comunicação	seja	fiel	ao	que	está
acontecendo	e	que	não	haja	nenhuma	distorção.	Ao	mesmo	tempo,	ela	não
pode	ser	técnica	a	ponto	de	ninguém	entender	o	que	você	está	falando.
Fazemos	esse	bate-bola	entre	as	áreas.
Luiz	Alberto	Marinho:	Vamos	começar	pelo	mix	da	Aliansce	e	a	sua	visão.
Como	ele	é	trabalhado	e	quais	as	mudanças	em	relação	ao	passado?
Ricardo:	Hoje,	temos	dois	modelos.	Primeiro,	o	mix	é	feito	quando	o	shopping
vai	inaugurar,	e	também	se	faz	o	plano	de	comercialização.	Temos	as	nossas
tabelas,	em	que	é	estabelecido,	de	acordo	com	a	metragem	do
empreendimento,	e	monta-se	o	mix	desejado.	Colocamos	na	tabela	Mix
Desejado	quantos	teremos	de	lojas	amplas	e	quais	são	essas	lojas,	o	segmento,
todas	as	satélites,	divididas	por	setor.	Isso	é	a	realidade	de	quando	se	monta	o
negócio,	é	o	ideal.	Quando	se	vai	trabalhar,	nem	sempre	se	consegue	–
principalmente	em	um	greenfield	[mercado	ainda	não	explorado],	porque	se
trabalha	sempre	com	vistas	no	prazo	para	inaugurar.	Existe	aquela	situação
de	espera,	de	lançamento.	Normalmente	trabalhamos	para	corrigir	erros
depois	que	o	shopping	inaugura.
Portanto,	o	mix	é	baseado	na	pesquisa	inicial	–	sempre	fazemos,	tanto	em
shoppings	novos	como	nos	antigos.	Mantemos	as	ferramentas	atualizadas	para
entender	o	perfil	do	público,	a	densidade	demográfica	do	entorno,	quem	são
essas	pessoas,	para	que	seja	adequado	o	mix	ao	produto,	se	o	shopping	vai	ser
mais	voltado	para	a	classe	A,	B	ou	C.	A	partir	disso,	todos	os	varejistas	são
informados	e	um	plano	de	ação	é	formulado	–	isso	em	qualquer	shopping.	Tanto
no	greenfield	como,	por	exemplo,	em	um	shopping	tradicional	como	o	West
Plaza,	onde	foi	feito	exatamente	isso:	um	estudo	na	região	da	zona	oeste	de	São
Paulo,	para	identificarmos	quais	as	necessidades	que	aquele	público	tinha,
entender	os	moradores	do	entorno	e	também	saber	quem	são	as	pessoas	que
trabalham	no	mall.	A	partir	disso,	elencamos	dentro	das	necessidades	do	varejo
que	lojas	teríamos.	O	trabalho	era	melhorar	o	mix	para	deixá-lo	completo	-	desde
alimentação	e	vestuário	até	serviços	e	bancos,	por	exemplo.
Marinho:	Quais	são	as	principais	mudanças	que	você	tem	observado,	ao	longo
do	tempo,	no	mix	dos	shoppings?	O	que	cresce	em	importância	e	o	que	está
perdendo	importância?
Ricardo:	Mudou	muito	o	segmento	do	shopping	center	e	do	varejo.	Quando	eu
comecei,	há	alguns	anos,	havia	poucos	empreendimentos,	então	existia	“o
shopping”.	Basicamente,	avaliando	São	Paulo	-	que	é	uma	cidade	muito
grande,	com	uma	quantidade	de	shoppings	que	não	têm	1	km	de	distância	de
um	para	o	outro	-	a	cidade,	o	trânsito	e	o	estilo	de	vida	das	pessoas	fizeram
com	que	elas	mudassem	até	a	forma	de	viver.	É	preciso	adequar	o	shopping	a
essa	realidade,	porque	as	pessoas	hoje	fazem	tudo	dentro	do	mall.	Atualmente,
tudo	o	que	a	pessoa	pode	fazer	na	vida	ela	faz	dentro	daquele	ambiente.	Talvez
nas	cidades	menores,	do	interior,	isso	até	seja	um	pouco	diferente.	Mas,	nos
grandes	centros	–	São	Paulo,	Rio	de	Janeiro,	Belo	Horizonte,	Salvador	–,	isso
acontece.
Hoje,	o	lazer	é	muito	importante.	Antes,	duas	salinhas	de	cinema	dentro	do
shopping	bastavam;	atualmente,	temos	esses	cinemas	enormes.	Isso	é	outra
mudança	muito	grande:	o	segmento	de	lazer	crescendo	e	o	empreendimento
acompanhando,	porque	é	uma	necessidade.	A	parte	de	alimentação	também	não
era	muito	grande	no	passado.	Havia	as	praças	de	alimentação,	que	atendiam	a
um	determinado	púbico.	Hoje,	existe	uma	demanda	por	restaurantes	muito
grande,	com	serviços	bem	adequados	ao	público	que	vem	ao	shopping.	O	Porcão
vai	abrir	uma	operação	de	2	mil	metros	quadrados	no	West	Plaza.	A	região	é
empresarial,	grande	e	está	crescendo	muito.	Novos	prédios	estão	surgindo	e	isso
faz	com	que	se	tenha	uma	demanda	muito	grande	nesse	shopping.
E	a	parte	de	serviços	também,	cada	vez	mais	completa,	cada	vez	com	mais
coisas,	para	que	a	pessoa	venha	e	faça	tudo,	de	banco	a	cabeleireiro,	unha,	loja,
spa,	tudo	dentro	do	mall.
Marinho:	Isso	é	verdade	tanto	para	uma	cidade	como	São	Paulo	como	para
uma	do	interior?
Ricardo:	Em	Bauru,	por	exemplo,	as	características	são	um	pouco	diferentes.
Trata-se	de	uma	cidade	em	que	as	pessoas	ainda	almoçam	em	casa.	Portanto,
há	uma	dificuldade	de	ter	restaurantes	de	porte	no	shopping.	A	praça	de
alimentação	foi	comercializada	em	quatro	dias.	Estão	lá	grandes	redes	de	fast-
food.	Só	que	essas	grandes	empresas	ainda	não	veem	aquela	praça	como	uma
grande	oportunidade	de	negócios,	porque	as	pessoas	ainda	almoçam	em	casa.
O	fato	é	que	ocorre	um	fluxo	baixo,	justamente	na	hora	do	almoço,	mesmo
que	o	empreendimento	esteja	em	área	empresarial,	pois	o	deslocamento	da
pessoa	para	casa	nessas	cidades	é	muito	rápido.	Os	custos	de	manutenção	de
operação	no	mall,	às	vezes,	para	o	investidor,	não	valem	a	pena.	Pode	ser	que
ele	até	tente	um	jantar	um	pouco	melhor,	mas	o	grande	movimento	será	nos
finais	de	semana	–	sábado,	domingo	à	noite	–,	mas	ainda	não	encontramos	um
equilíbrio.
Marinho:	Que	outras	características	um	shopping	de	interior	teria	de	diferente
em	relação	a	um	da	capital	no	que	diz	respeito	a	mix?
Ricardo:	Existe	diferença	básica	nas	operações	que	ainda	preferem	os	grandes
centros.	Lógico	que	no	interior	é	possível	encontrar	pessoas	que	estão
interessadas	em	franquias,	mas	existem	alguns	operadores	que	não
franqueiam	as	suas	lojas.	Quando	se	quer	montar	um	mix	com	moda
masculina,	feminina,	talveznão	se	consigam	todos	os	operadores,	facilmente.
Lógico	que,	nas	cidades	grandes	de	interior,	é	mais	fácil	–	Campinas	e
Ribeirão	Preto,	por	exemplo,	que	são	cidades	muito	ricas.	Para	Bauru	até
conseguimos	levar	um	mix	bem	interessante.	A	dificuldade	que	encontramos	é
que	existem	marcas	que	já	estão	instaladas	em	outro	shopping	ou	na	rua	e,
para	elas,	não	é	interessante	ter	um	segundo	ponto	de	venda.	Por	isso,
precisamos	correr	atrás,	levar	novidades	que	não	existem	na	cidade.	Mas	o
mix,	o	composto,	é	basicamente	o	mesmo.
Marinho:	As	pesquisas	de	viabilidade	são	basicamente	quantitativas.	Elas
pegam	potencial	de	consumo,	demografia.	Mas	tem	um	dado	mais	fino,	mais
sutil,	que	é	o	dado	do	comportamento,	que	muda	muito	de	uma	região	para	a
outra.	Como	vocês	trabalham	essas	diferenças	sutis,	mas	certamente
relevantes,	de	mercados	como	São	Paulo	e	Florianópolis?
Ricardo:	Trabalhamos	tudo	na	pesquisa	qualitativa.	Entendemos	muito	qual	é
o	gosto	das	pessoas,	o	comportamento	do	consumo.	Temos	shoppings	em	Porto
Alegre	e	em	Belém	do	Pará.	São	completamente	diferentes,	até	a	estação	do
ano	é	diferente	–	quando	em	Belém	é	verão,	em	Porto	Alegre	é	inverno.	Temos
essa	dificuldade.	Por	exemplo,	a	Zara,	quando	se	instalou	no	Nordeste	-	região
em	que	não	ocorrem	invernos	rigorosos	-,	teve	que	se	adequar.	A	Farm,
quando	foi	para	Porto	Alegre,	Curitiba,	Florianópolis,	teve	que	aprender,
porque	ela	é	do	Rio	e,	como	lá	não	tem	um	inverno	rigoroso,	ela	não	tinha
uma	coleção	de	inverno	que	justificasse	o	funcionamento	durante	quatro
meses	de	frio.
Se	for	no	Shopping	Moinhos,	por	exemplo,	que	é	um	empreendimento
estritamente	voltado	para	pessoas	de	poder	aquisitivo	muito	elevado	e	de	idade
elevada,	e	pelo	bairro	ser	mais	tradicional,	mais	antigo,	o	público	é	basicamente
de	pessoas	acima	dos	40	anos.
Existem	as	características	regionais,	da	cidade,	de	cada	população:	o	gaúcho	é
muito	diferente	do	catarinense,	apesar	de	estar	muito	próximo	geograficamente,
que	é	muito	diferente	do	paulista.	Paulista	e	carioca	são	totalmente	antagônicos.
Fazemos	uma	análise,	entendendo	a	pesquisa	qualitativa	e	muito	do	feeling	do
que	é	a	região,	e	é	por	isso	existem	peculiaridades	em	todos	os	shoppings.	Em
São	Paulo,	o	Shopping	West	Plaza	é	muito	diferente	do	Shopping	Taboão,
porque	o	segundo	está	localizado	na	Grande	São	Paulo.	O	shopping	está	sempre
cheio	–	com	42	mil	metros	quadrados	de	ABL	(Área	Bruta	Locável)	-	faremos
uma	expansão	e	ampliaremos	a	ABL	para	60	mil	metros	quadrados.	É	um
shopping	em	que	vivemos	o	dia	a	dia	das	pessoas,	para	entender	o	que	elas
gostam	e	transformar	o	mall	em	um	grande	atrativo,	porque,	como	não	existe
outro	na	região,	ele	é	querido.	É	um	empreendimento	muito	bonito,	bem
cuidado.	Isso	é	um	diferencial	e	já	podemos	constatar	nas	pesquisas.	Em
Blumenau,	por	exemplo,	foi	feito	um	conselho	com	12	senhoras	da	cidade.	Elas
vão	uma	vez	por	mês	ao	mall	e	nos	dizem	tudo	o	que	tem	de	bom,	de	ruim,	do
que	gostam,	que	loja	desejam,	qual	tipo	de	evento.	Lá	é	uma	cidade	pequena
onde	já	temos	dois	concorrentes	e	precisamos	entender	o	que	o	frequentador	de
Blumenau	gostaria.	E,	como	é	um	shopping	voltado	para	o	público	AB,	as
senhoras	que	fazem	as	pesquisas	são	empresárias,	donas	de	casa,	arquitetas,
pessoas	de	perfis	diferentes.	Elas	dão	o	feedback	e,	assim,	agregamos	mais	valor
ao	empreendimento,	aos	eventos,	às	sessões	e	a	tudo.
Marinho:	Gostaria	de	voltar	ao	Shopping	Taboão,	porque	ele	é	um
empreendimento	de	classe	BC.	Foi	lançado	antes	dessa	onda	de	valorização	do
consumidor	emergente	e	sempre	foi	bem-sucedido	ao	falar	com	essa
população.	Que	ensinamentos	esse	e	outros	shoppings	com	os	quais	vocês
trabalharam	trouxeram	em	relação	ao	mix	desejado	pelo	consumidor
emergente?
Ricardo:	Quando	o	Shopping	Taboão	inaugurou	-	há	10	anos	-	ele	ficava	em
uma	região	muito	carente,	onde	não	havia	nada.	O	shopping,	inclusive,	foi
dimensionado,	na	época,	para	agregar	aquele	potencial	de	consumo.	Porém,	a
cidade	cresceu	muito.	Houve	um	avanço	do	poder	aquisitivo	–	porque	o
Taboão	era	um	shopping	estritamente	classe	C	–,	ancorado	pelo	Carrefour,
que	tem	o	perfil	para	esse	público,	e	conseguimos	levar	a	C&A,	a	Riachuelo,	e
fizemos	um	mix	de	praça	de	alimentação.	Levamos	um	bom	cinema	–	que	já
era	muito	moderno	em	relação	aos	que	existiam	até	mesmo	aqui	na	cidade	de
São	Paulo	–	e	fizemos	um	mix	de	classe	C.	Naquela	época	eram	lojas	bem
populares	e	regionais.	O	poder	aquisitivo	da	população	foi	crescendo,	a	cidade
de	Taboão	da	Serra	também	e	o	Morumbi	“colou”	no	Taboão.	Virou	a
extensão	do	bairro	do	Morumbi.	Com	isso,	fizemos	a	primeira	expansão	do
shopping,	cinco	anos	atrás.	Conseguimos	inaugurar	várias	lojas	já	para	um
público	de	maior	poder	aquisitivo.	Houve	um	desenvolvimento	imobiliário
muito	grande	e	conseguimos	acompanhar	todo	esse	desenvolvimento	do
município	e	o	crescimento	da	população.	Hoje	você	vai	ao	mall	e	vê	lojas
adequadas	também	para	consumidores	de	classe	BC,	além	de	Kopenhagen,
Hering,	M.Officer	e	Centauro,	só	para	dar	alguns	exemplos.	Os
frequentadores	começaram	a	entender	que	não	precisavam	mais	sair	da	cidade
e	se	deslocar	para	fazer	compras	em	outros	empreendimentos	concorrentes.
No	estudo	realizado	no	Taboão	houve	uma	diminuição	muito	grande	no
consumo	nos	shoppings	de	São	Paulo	e	um	aumento	lá.	Diminuiu	a	migração.
As	pessoas	entenderam	que	o	Shopping	Taboão	é	um	empreendimento	onde
elas	conseguem	comprar	produtos	e	serviços.	É	por	isso	que	agora	partiremos
para	mais	uma	expansão	de	18	mil	metros	quadrados	de	ABL.
Marinho:	Você	acha	que	o	consumidor	popular	tem	o	anseio	das	mesmas
marcas	que	o	consumidor	AB,	por	exemplo?
Ricardo:	Mais	ou	menos.	Ele	tem	o	anseio,	mas	existem	características
diferentes.	Isso	vemos	em	estudos	da	classe	C.	A	Aliansce	e	seus	shoppings,	na
maioria,	atendem	à	classe	BC	.	No	comportamento,	elas	não	querem	mais
fazer	parte	da	classe	A,	não	querem	imitar	o	que	ela	faz.	Elas	querem	ser	da
classe	BC,	com	características	diferentes.
Lógico	que	talvez	desejem	marcas,	sim,	mas	elas	têm	muitas	das	características
que	trazem	da	sua	realidade.	Conseguimos	trazer	algumas	marcas,	algumas	de
desejo,	mas	são	marcas	voltadas	para	um	público	de	classe	BC.	Hoje,	a	Arezzo
atende	todo	mundo.	Tem	a	M.Officer,	que	é	uma	marca	que	já	se	posiciona	para
a	classe	BC,	apesar	de	estar	em	shoppings	de	classe	A,	mas	é	uma	marca	de
desejo	para	essas	pessoas.	Existe	a	Hering,	que	é	um	grande	fenômeno	de	vendas
para	as	classes	A,	B,	C,	D	e	para	todo	mundo.	A	Taco	inaugurou	recentemente,
está	vendendo	o	que	pode	e	o	que	não	pode.	São	marcas	voltadas	para	esse
público,	que	têm	uma	linha	completa	de	produtos,	que	têm	design	de	loja,
atendimento	diferenciado.	E	elas	estão	lá	e	as	pessoas	estão	consumindo
bastante.	As	pessoas	estão	satisfeitas.	A	Kopenhagen	é	um	sucesso	de	vendas	no
Taboão.
Marinho:	O	ambiente	de	um	shopping	popular	é	diferente?	Tem	que	ser
diferente	ou	pode	ser	igual	ao	de	um	shopping	classe	A?
Ricardo:	Ele	é	diferente	no	tipo	de	produto	que	você	coloca,	mas	ele	tem	que
ser	igual	no	que	oferece.	No	Taboão	tem	fraldário,	lounge,	café	do	mall,
mesinha,	SAC.	E	isso	tem	que	ser	igual.	Lógico	que	um	lounge	de	um
shopping	de	classe	A	pode	ser	diferente	na	aparência,	mas	os	serviços	são
exatamente	os	mesmos.	O	público	quer,	o	público	deseja,	e	é	isso	que	torna	o
Taboão	diferente	dos	shoppings	da	região.	Temos	um	trabalho	voltado	para
isso.	O	paisagismo	é	cuidado,	muito	benfeito;	toda	a	parte	de	mall,	em	que	a
gente	coloca	os	lounges,	as	plantas,	a	comunicação.	O	fraldário	é	tão	bonito
quanto	o	fraldário	do	Shopping	Leblon	ou	do	Shopping	Moinhos,	por
exemplo.	O	atendimento,	o	treinamento	que	as	pessoas	recebem,	a	segurança,
a	equipe	de	SAC.	O	conjunto	de	benefícios	é	exatamente	o	mesmo.
Marinho:	A	estética	é	diferente?
Ricardo:	Não,	nem	digo	a	estética.	A	linguagem	é	diferente.	Lógico,	porque
você	fala	com	uma	senhora	dessas	que	frequentam	o	Moinhos	e	uma	senhora
que	frequenta	o	Taboão,	e	as	características	delas	são	diferentes.	Às	vezes	um
é	um	pouco	mais	sofisticado.	Por	exemplo,	um	shoppingpara	a	classe	A	é	um
pouco	mais	rebuscado,	conta	com	um	atendimento	diferenciado.	Lá	você	tem
que	falar	aquela	linguagem	que	as	pessoas	falam.	Não	vou	colocar	um
porteiro	abrindo	porta	de	carro	no	Taboão,	porque	não	é	a	característica	do
público.	Não	cabe.	Já	no	fraldário	você	tem	exatamente	o	mesmo	serviço.	A
mãe	de	classe	A	ou	de	classe	B	quer	cuidado,	quer	carinho,	quer	atenção,	e
isso	fazemos,	tanto	no	Moinhos	como	no	Taboão.	É	a	única	mudança.
Algumas	características	mudam.	Por	exemplo,	no	Shopping	Leblon	você
contrata	arquitetos	super-renomados	para	fazer	os	lounges,	com	poltronas	de
design.	O	Taboão	tem	um	lounge	muito	bonito,	com	poltronas	boas,	robustas,
cadeiras	grandes,	confortáveis,	com	ambientação,	com	mesinha,	com	flor,	com
tudo.	Só	que	sem	a	assinatura	dos	arquitetos	do	Leblon.	Então	é	tudo	a	mesma
coisa.
Marinho:	Falando	um	pouquinho	sobre	diferenciação	de	mix.	Com	a
multiplicação	de	shoppings	existe	o	risco	de	eles	ficarem	muito	parecidos	uns
com	os	outros.	O	que	vocês	fazem	para	chegar	a	um	mix	com	alguma
característica	distinta?
Ricardo:	Isso	tem	sido	abordado	em	vários	treinamentos,	várias	palestras	e
congressos.	Percebe-se	que	grande	parte	das	lojas	são	as	mesmas.	Às	vezes
você	consegue	operações	exclusivas	em	um	shopping	e	não	em	outro.	Mas	a
grande	maioria	é	composta	das	mesmas.	O	diferencial	básico	é	o	atendimento.
As	opções	de	lazer	que	o	empreendimento	oferece,	a	arquitetura	são
diferenciais	muito	grandes.	Recentemente,	em	entrevista	para	a	revista
Shopping	Centers,	que	destacava	a	arquitetura	dos	shoppings,	falamos	da
arquitetura	de	um	empreendimento	de	Belo	Horizonte,	que	é	novo,	muito
bonito.	Essas	coisas	fazem	a	diferença.	O	que	faz	as	pessoas	de	Belo	Horizonte
nos	escolherem,	se	existem	as	mesmas	lojas	no	shopping	A,	no	shopping	B	e
no	shopping	C?	E	Belo	Horizonte	é	um	mercado	bem	carregado.	A	resposta	é:
elas	elegerão	o	empreendimento	mais	bonito,	em	que	o	atendimento	é	mais
cortês,	o	local	com	os	banheiros	mais	limpos	e	bonitos.	Falo	de	detalhes	como
uma	orquídea	dentro	do	banheiro,	um	kit	de	primeiras	necessidades	oferecido,
com	cotonete,	absorvente,	pasta	de	dente,	flúor,	enxaguante	bucal,	essas
coisas,	que	são	pequenos	mimos	que	criamos	para	agradar.	Quem	frequentar
aquele	shopping	tem	que	achar	que	ele	é	o	melhor	e	saber	que	não	precisa	ir	a
outro.	Então,	o	cuidado	com	a	estética,	com	o	serviço	que	você	presta	é	o	mais
importante.	Esse	é	o	grande	diferencial.
Aí	vamos	para	as	grandes	cidades.	Temos	falado	bastante	dos	espaços	de
convivência,	dos	centros	de	lazer.	Uma	vez,	assistindo	a	uma	palestra	da
Costanza	Pascolato,	que	não	é	uma	pessoa	do	setor,	ouvi	que	os	shoppings	são	as
grandes	praças	e	eu	achei	isso	muito	bacana.	Eu	até	brinquei	e	disse	que	parecia
que	tínhamos	pedido	para	ela	dizer	isso.	Ela	falou	que	os	shoppings	são	as
grandes	praças	de	antigamente,	aonde	as	pessoas	iam	arrumadas	para	passear	e
encontrar	outras	pessoas.	Temos	que	nos	apropriar	disso.	O	Moinhos,	por
exemplo,	que	é	um	exemplo	que	eu	gosto	muito	de	usar,	é	perto	de	um	parque,
só	que	no	inverno	as	pessoas	não	ficam	andando	no	parque.	Elas	vão	andar	no
shopping,	vão	se	encontrar	lá,	vão	tomar	café.
Marinho:	Qual	é	a	participação	que	o	departamento	de	marketing	tem	em
todas	essas	estratégias	de	mix	ou	de	ambientação?	Ele	se	envolve	de	alguma
maneira,	é	ouvido,	participa	de	algum	modo	ou	isso	é	uma	coisa	totalmente
afastada	do	escopo	do	marketing	de	hoje?
Ricardo:	É	totalmente	participativo.	Eu	digo	que	tudo	no	shopping	acaba	no
marketing.	Não	adianta	o	departamento	de	marketing	fazer	uma	campanha
maravilhosa,	um	grande	evento,	levar	uma	enorme	quantidade	de	pessoas
para	o	mall,	qualificando	o	público	–	e	é	função	do	departamento	de
marketing	entender	que	público	o	shopping	quer	–	e	ao	chegarem,	os
frequentadores	percebem	que	a	segurança	é	ruim,	o	local	não	está	limpo.	O
marketing	vende	uma	coisa	e	toda	a	administração	tem	que	entregar	aquilo
que	o	marketing	vende,	porque	fazer	apenas	campanha	na	TV	é	um	método
ultrapassado.	O	objetivo	é	trazer	para	dentro	do	shopping	as	pessoas	certas,
que	vão	consumir	nas	lojas.	Portanto,	tudo	é	marketing.	Não	adianta	o
frequentador	ser	maltratado	pelo	funcionário	do	estacionamento,	porque	ele
vai	dizer:	“Puxa,	nunca	mais	eu	volto	aqui”.	Chegar	ao	banheiro	e	encontrar
sujeira.	Tem	que	ser	um	trabalho	conjunto	e	o	marketing	participa	de	tudo.	No
planejamento	comercial	é	preciso	entender	o	público	que	o	shopping	quer
atingir,	o	que	a	população	quer,	porque	os	responsáveis	pelas	pesquisas	são	as
pessoas	do	marketing.
Marinho:	Quem	comenta	e	apresenta	a	pesquisa	é	o	marketing,	no	caso	da
Aliansce?
Ricardo:	Toda	a	pesquisa	é	feita	por	meio	do	marketing	e	ele	diz	o	que	o
público	quer.	O	comercial	vai	fazer	um	planejamento	em	cima	do	que	o
público	quer,	dos	anseios	da	população,	de	quem	vai	ao	shopping.	O
marketing	e	o	comercial	funcionam	de	mãos	dadas.	Nos	shoppings	da
Aliansce,	o	gerente	de	marketing	é	o	gerente	comercial,	porque	muitos
empreendimentos	já	estão	redondos	e	têm	boa	dinâmica.	Ele	já	está	de	mãos
dadas	com	ele	mesmo,	pois	já	sabe,	via	pesquisas,	o	que	tem	que	fazer,	qual
loja	deve	trazer.	É	um	caminho	em	que	eu	acho	que	todo	mundo	anda	junto.
Marinho:	Quais	são	as	fontes	de	informação	para	se	poder	observar	as
tendências,	tipos	de	loja	ou	segmentos	de	varejo	que	estão	emergindo	e	que
deveriam	estar	no	shopping?	Qual	é	o	processo	de	obtenção	dessas
informações?
Ricardo:	Buscamos	essas	informações	no	mercado.	Primeiro,	com	material
específico:	pesquisas	de	comportamento	de	consumo,	varejo,	empresas
especializadas.	Procuramos	dar	o	máximo	de	informação,	de	conteúdo,	para
os	colaboradores,	por	meio	de	viagens	para	o	exterior,	para	os	Estados	Unidos,
para	a	NRF	[National	Retail	Federation],	para	que	eles	entendam	e
acompanhem	as	tendências.	Atualmente,	o	segmento	do	varejo	é	muito
dinâmico.	Existem	milhões	de	possibilidades	de	acesso	à	informação	e	estudos.
Procuramos,	assim,	dar	o	máximo	de	informação	para	que	as	pessoas
entendam,	conheçam,	saibam	o	que	existe	de	novidade	nacional	e
internacional,	quais	são	as	marcas	locais	importantes.	É	uma	pesquisa	diária
que	fazemos,	até	mesmo	em	revistas	e	jornais.
Marinho:	Falando	em	marcas	que	vêm	de	fora,	existe	alguma	política	ou
estratégia	específica	para	atrair	essas	marcas	para	os	shoppings	do	grupo?
Ricardo:	Temos	pessoas	específicas	que	tratam	do	assunto.	Tirando	o
Shopping	Leblon,	o	grande	interesse	dessas	marcas	internacionais	primeiro
foi	por	São	Paulo;	elas	fizeram	uma	cadeia	começando	por	São	Paulo	e	agora
estão	na	fase	do	Rio	de	Janeiro	e	começaram	a	abrir	lojas	fora	desse	eixo.	Até
então,	em	São	Paulo	não	tínhamos	shopping	que	tivesse	características	para
receber	essas	marcas	–	no	Rio	de	Janeiro,	o	Leblon.	Agora	temos	essa
profissional	que	trabalha	prospectando	essas	marcas	e	vendo	a	possibilidade
de	trazê-las	para	os	nossos	malls.
Marinho:	Mas	é	a	pessoa	que	está	subordinada	ao	comercial	ou	à	diretoria?
Ricardo:	Subordinada	diretamente	à	diretoria.
Marinho:	É	uma	área	estratégica?
Ricardo:	Sim.
Marinho:	Como	vocês	têm	sentido	a	receptividade	dessas	marcas?	De	que
maneira	elas	podem	mudar	o	perfil	dos	shoppings	a	médio	e	longo	prazos?
Ricardo:	A	chegada	delas	ao	Brasil	já	mudou	um	pouco	as	características	dos
shoppings.	Essas	marcas	têm	exigências	muito	grandes,	principalmente	as
voltadas	ao	público	de	classe	A.	Essas	marcas	dão	um	DNA	diferente	ao
empreendimento.	Elas	trazem	um	público	diferente.	Quando	se	fala	de	classe
A	no	Brasil,	normalmente,	pensa-se	nessas	marcas.	Mas	a	classe	A	não	é	só
quem	consome	marcas	internacionais,	o	público	de	classe	A	tem	outras
características	e	compra	outras	marcas.	Por	conta	da	economia	mundial,	o
Brasil	tornou-se	um	país	atraente.	A	população	brasileira	é	uma	das	que	mais
consomem	marcas	de	luxo.	É	um	grande	mercado	para	elas	e	a	tendência	é
que	venha	um	número	maior	de	marcas	e	precisamos	preparar	os	shoppings.
Vemos	marcas	como	a	H&M,	por	exemplo,	que	não	é	marca	de	luxo,	vindo
para	shoppings	de	luxo.	A	Topshop	é	uma	das	que	cabemem	muitos	shoppings
brasileiros.
Marinho:	Topshop,	H&M	e	Zara,	que	têm	um	preço	acessível	lá	fora,	aqui,
por	imposto	e	outros	fatores,	acabam	chegando	mais	caras…
Ricardo:	Mas	a	Zara	hoje	consegue	estar	em	vários	empreendimentos.
Marinho:	Quanto	o	e-commerce	influencia	diretamente	na	mudança	do	mix	e
no	relacionamento	de	vocês	com	o	varejo?
Ricardo:	O	e-commerce	é	uma	realidade.	O	shopping,	por	sua	vez,	tem	de	ser	o
lugar	da	experiência.	Uma	compra	no	e-commerce	é	muito	mais	rápida,
prática	e	objetiva,	mas	não	existe	a	experiência	de	sair	de	casa,	passear,	entrar
nas	lojas	que	se	queira,	experimentar	várias	roupas,	marcar	com	um	amigo,
tomar	um	vinho,	assistir	a	um	filme,	levar	o	filho	para	brincar.	O	que	temos	de
fazer	é	transformar	o	shopping	em	praça,	centro	de	convivência.	Oferecer
experiências	que	justifiquem	sair	de	casa	para	fazer	compras.	Isso	é
basicamente	o	que	muda.	As	pessoas	desejam	os	shoppings	por	questão	de
segurança,	conforto,	facilidade	de	estacionar,	como	um	lugar	agradável	em
que	você	faz	tudo,	inclusive	comprar.
Marinho:	Qual	é	o	papel	estratégico	do	mix	de	lojas	no	shopping	center	na	sua
visão	e	na	do	grupo	Iguatemi?
Satomi:	Tudo	começou	na	área	de	marketing,	quando	o	Carlos	Jereissati
Filho	assumiu	a	parte	de	shopping	centers	do	grupo.	A	primeira	funcionária
que	ele	contratou	fui	eu.	Passei	a	trabalhar	com	a	irmã	dele,	a	Érika,	na	época
gerente-geral	do	Market	Place.	Contávamos	com	uma	área	comercial	bastante
atuante	e	uma	pessoa,	a	Vera	Alves,	fazia	o	mix	de	lojas.	Ela	pegava	as	plantas
e	pintava	manualmente	com	canetinha	colorida,	dizendo:	“Aqui	é	moda
feminina,	aqui	é	calçada	etc.”.	Vendo	aquilo,	pensei:	“Que	bacana!”.	A	Érika
me	disse	que	a	composição	do	mix	era	muito	importante	para	o	sucesso	de	um
shopping	center.	Até	então,	eu	pensava	que	o	mais	importante	era	o	marketing
…	Conversando	com	o	Carlos,	decidimos	organizar	uma	estrutura,	um
departamento	dedicado	a	esse	tema.	E	assim	passamos	a	ter	a	área	de	mix,	na
qual	inicialmente	trabalhávamos	a	Érika	e	eu.	Ela	respondia	também	pela
área	comercial	e	começamos	a	estabelecer	as	primeiras	regras:	todo	lojista
interessado	deveria	conversar	primeiro	conosco,	para	entendermos	o	produto,
visitarmos	a	loja,	vermos	se	a	experiência	era	boa,	se	o	preço	estava	de	acordo.
Inicialmente	elaboramos	alguns	relatórios	simples	e	buscamos	conhecer	a
experiência	do	grupo	Tallman,	benchmark	da	época.	Eles	tinham	uma	equipe
grande,	com	uma	pessoa	em	cada	shopping,	assim	como	hoje	também	temos.
Contamos	com	uma	gerente	para	cada	grupo	de	shopping	centers,	uma
diretora	e	uma	vice-presidência.	No	Iguatemi	a	área	de	mix	e	varejo	é	muito
importante.	Começamos	a	atuar	desde	o	início	de	cada	projeto,	na	fase	de
aquisição	do	terreno,	discutindo	sobre	a	compra	e	uma	eventual	parceria	com
o	dono	da	área.	O	meu	departamento	vai	primeiro	ao	local,	estuda	a	cidade,	o
terreno	e	o	empreendimento,	para	analisar	qual	será	a	ABL,	quais	serão	as
principais	âncoras	e	assim	por	diante.
Marinho:	A	análise	de	viabilidade	hoje	é	também	responsabilidade	dessa	área?
Satomi:	Também.	Atuamos	juntamente	com	as	equipes	de	planejamento	e
novos	negócios,	identificando,	inclusive,	os	hábitos	de	vida	da	comunidade.
Tudo	para	certificar	a	conveniência	de	instalar	ali	um	shopping,	pensar	as
características	dele,	o	tamanho,	quais	serão	os	lojistas	parceiros.	Depois	disso
é	que	entram	as	outras	áreas.	Da	mesma	forma,	nos	shoppings	em
funcionamento,	atuamos	na	análise	das	possíveis	expansões,	ao	lado	dos
responsáveis	por	checar	a	viabilidade	financeira	e	contratar	pesquisas.	A
intenção	é	pensarmos:	“Como	será	essa	expansão?”.	Podemos	optar	mais	por
marcas	internacionais	ou	não,	focar	mais	na	área	de	entretenimento	e	assim
por	diante?
Marinho:	Quais	ferramentas	são	utilizadas	para	chegar	a	essas	conclusões?
Elas	são	fruto	da	experiência	ou	vocês	trabalham	também	com	pesquisas	de
mercado?
Satomi:	Muita	pesquisa.	Contratamos	empresas	para	estudar	a	demanda,
hábitos	de	consumo	da	comunidade,	assim	como	consultorias	estrangeiras
especializadas	em	tendências,	por	exemplo.	Temos	uma	área	que	cuida	de
projetos	mais	sofisticados.	A	visão	da	empresa	é	ter	os	melhores	20	shoppings
do	Brasil,	até	2015,	mas	já	estamos	pensando	em	como	eles	serão	em	2018,
2020.	As	âncoras	mudaram,	não	dá	mais	pensar	apenas	em	ter	grandes	lojas
de	departamentos.	Restaurante	hoje	em	dia	também	pode	ser	âncora.
Apostamos	em	algo	diferente,	como	o	terraço	do	JK	Iguatemi,	porque	a
experiência	como	um	todo	também	atua	como	âncora.	Antigamente	o
shopping	era	escuro,	hoje	é	aberto	–	o	JK	é	inteirinho	aberto,	tem	dois
terraços.	Buscamos	responder:	“O	que	falta	na	cidade?”,	interpretar	as
necessidades	e	proporcionar	alternativas	utilizando	o	universo	do	shopping
center.
Marinho:	O	Iguatemi	é	muito	conhecido	pelos	shoppings	na	capital	paulista,
mas	possui	empreendimentos	fora	de	São	Paulo	e	está	investindo	no	interior
do	estado.	O	que	muda	de	uma	região	para	outra	e	como	medir	o	interesse	das
pessoas	de	acordo	com	cada	localidade?
Satomi:	A	interpretação	muda;	a	metodologia,	não.	Temos	13	shoppings	e
mais	de	5	projetos	novos.	Em	São	José	do	Rio	Preto,	no	interior	de	São	Paulo,
fizemos	muita	pesquisa	qualitativa.	Na	cidade	não	há	muitos	players	de	peso.
As	mulheres	são	formadoras	de	opinião	e	comentam:	“Gostamos	de	Louis
Vuitton,	mas	sabemos	que	não	cabe	uma	em	Rio	Preto”.	Também	sabemos
disso,	porque	elas	nos	dizem.	A	pergunta	é:	como	traduzir	essa	Louis	Vuitton
para	aquela	localidade?	É	essa	conversa	que	vamos	amadurecendo.
Marinho:	É	isso	que	você	chama	de	metodologia?
Satomi:	São	recursos	para	entendermos	os	hábitos	e	desejos	das	pessoas
daquela	localidade.	Toda	cidade	quer	um	center,	mas	será	que	todas	querem
Lojas	Americanas,	C&A,	Outback	ou	McDonald’s?	Para	saber	a	resposta
usamos	diversas	ferramentas.	E	aí	há	muita	inteligência	emocional.	Não	é
para	qualquer	um.	Não	dá	para	deixar	na	mão	do	departamento	financeiro	ou
do	corretor	a	responsabilidade	pela	condução	desse	processo.
Marinho:	Quais	características	precisa	ter	esse	profissional	e	o	que	você
define	como	inteligência	emocional	aplicada	à	estratégia	de	mix?
Satomi:	Tudo	começa	com	as	competências,	porque	fazer	um	projeto	inovador,
ter	uma	ideia	bacana,	depende	de	atitude.	Iguatemi	é	uma	marca	bacana,	de
prestígio,	para	a	qual	muita	gente	quer	trabalhar.	Mas	como	seleciono	essa
pessoa	com	sensibilidade	para	ajudar	a	fazer	algo	diferente?	A	questão	é
identificar	quais	competências	o	profissional	ou	a	equipe	deve	ter.	É
necessário	fazer	muitas	entrevistas.	Muitas	vezes	tem	o	perfil	adequado	a
pessoa	que	gosta	de	sair,	badalar,	viajar;	que	tem	muitos	amigos,	que	não	diz
apenas	o	óbvio	–	pensa	antes	de	falar.	Não	é	fácil	encontrar	o	profissional	com
atitude	e	as	competências.	O	nosso	desafio	é	selecionar	a	pessoa	correta.
Marinho:	Estamos	assistindo	a	uma	certa	padronização	no	mix	dos	shoppings
que	leva	à	falta	de	diferenciação.	Diante	disso,	buscar	uma	customização	do
mix	é	mesmo	uma	prioridade?
Satomi:	É.	Há	um	percentual	do	igual	em	todos	os	lugares,	porque	é	bem-
aceito	e	vende	bem.	Todo	mundo	gosta	de	hambúrguer,	mas	posso	ter	o
produto	do	McDonald’s,	do	Burger	King	ou	um	hambúrguer	feito	no	próprio
restaurante.	Qual	será	o	melhor	parceiro?	Vamos	para	o	mercado	conversar:
“Olha,	temos	um	projeto	novo	em	tal	lugar”.	E	o	interlocutor	diz:	“Tenho
interesse”.	Pronto,	arranjei	o	melhor	parceiro.	Ou	então	a	pessoa	não	tem
interesse	e	preciso	desenvolver	alguém.	Chego	a	um	lojista	bacana,	meu
parceiro,	e	digo:	“Você	tem	experiência	no	varejo.	Topa	fazer	um	projeto
diferente	comigo,	dessa	maneira?”.	Desenvolvemos	novos	players	–	e	acho	que
o	Iguatemi	faz	isso	muito	bem.	Um	exemplo	é	a	Tok&Stok,	que	tem	lojas
enormes;	a	primeira	compact	foi	um	desafio	que	o	Iguatemi	propôs.	A
primeira	express	foi	uma	ideia	desenvolvida	com	o	pessoal	da	Tok&Stok	e	que
partiu	do	Iguatemi.
Marinho:	A	Tok&Stok	Express	existe	em	outros	shoppings.	O	Iguatemi	nesse
tipo	de	parceria	negocia	para	que	essa	loja	fique	exclusiva	algum	tempo?
Satomi:	Não	é	umaregra.	O	ideal	seria	que	ficasse,	mas	o	fato	é	que	estamos
gerando	tantos	empreendimentos,	fazendo	um	relacionamento	tão	bacana,	que
todas	as	vezes	falamos:	“Estamos	indo	para	certo	lugar,	com	um	projeto	tal.
Você	vem?”.	Os	lojistas	aceitam.	Isso	é	bem	legal,	há	confiança.	A	inovação
vem	dessa	atitude,	de	aceitar	a	provocação.
Marinho:	Qual	a	importância	de	ter	uma	loja	exclusiva	e	como	vocês
perseguem	isso	hoje?
Satomi:	Temos	um	indicador	que	diz	que	é	bom	ter	um	percentual	de	lojas
exclusivas	em	relação	aos	concorrentes.	Às	vezes,	você	vai	para	uma
determinada	região	e	tem	a	loja	de	rua,	mas	não	tem	a	loja	em	shopping.	Não
considero	a	loja	de	rua,	apenas	loja	em	shopping	center.
Marinho:	Qual	é	o	seu	percentual	hoje?
Satomi:	Depende	de	cada	mercado.	Tem	um	percentual	de	lojas	exclusivas,
que	perseguimos;	outro	de	lojas	que	são	novidade	na	cidade,	que	é
interessante	ter.	Mas	dizemos	que	o	conjunto	é	o	importante.	Posso	até	ter	o
mesmo	percentual	de	lojas	que	são	novidade	ou	exclusividade	do	concorrente
que	já	está	estabelecido	na	região,	mas	vamos	com	um	projeto	inovador,	com
serviços	diferenciados	na	parte	de	marketing,	de	concierge,	que	o	concorrente
não	tem.	É	sempre	um	pacote.
Marinho:	Esses	serviços	diferenciados	partem	da	área	de	mix	ou	de
marketing?
Satomi:	É	marketing.	Temos	uma	área	de	marketing	de	relacionamento,	que
cuida	de	concierge,	fraldário	e	o	Lounge	One.	Esse	último	permite,	inclusive,
que	o	cliente	One	do	Iguatemi	de	São	Paulo	usufrua	dos	benefícios	se	for	ao
JK,	aos	shoppings	do	interior.	O	serviço	pode	ser	usado	em	outros	lugares.
Marinho:	A	bola	da	vez	são	as	marcas	internacionais.	Na	sua	avaliação,	é
correto	o	peso	que	se	está	dando	para	elas	no	mix	do	shopping	center?
Satomi:	De	novo	estamos	falando	em	produto.	Nosso	negócio	é	promover	a
valorização	desse	produto.	No	caso	do	JK	tínhamos	a	preocupação	de	não
afetar	o	bom	desempenho	do	Iguatemi,	e	ser	diferente	dos	shoppings
concorrentes	da	região.	Concluímos	que	o	JK	seria	um	bom	shopping	porque
ele	foi	concebido	em	cascata.	Envolvemos	a	área	de	tecnologia,	a	equipe
operacional	inteira,	o	time	de	manutenção,	de	estacionamento,	para	pensar:
“O	que	podemos	fazer	de	diferente	em	um	shopping	diferente?”.	A	área	de	TI
pediu:	“Quero	um	shopping	altamente	tecnológico”.	A	área	de	marketing
disse:	“Para	ter	um	shopping	de	tecnologia	tenho	de	trabalhar	mídias	sociais,
que	é	onde	você	junta	marketing	com	tecnologia”.	E	o	mix	disse:	“Se	vai
juntar	marketing	e	tecnologia,	temos	de	entrar	com	marcas	que	não	estão	no
Brasil	ainda”.	Não	tinha	alternativa.	Somos	muito	procurados	pelas	marcas
internacionais.	Há	15	anos	íamos	atrás,	batíamos	à	porta	e	dizíamos:	“Oi,
somos	do	Brasil”.	E	ninguém	atendia;	agora	é	o	contrário.	Eles	sempre	dizem
ter	medo	das	taxações,	da	burocracia	de	abrir	uma	empresa	no	Brasil,	da
alfândega,	das	leis	trabalhistas,	mas	mesmo	assim	acreditam	que	valha	a	pena
vir.	Portanto,	tínhamos	de	ter	um	percentual	de	marcas	internacionais.	Como
o	bairro,	o	Itaim	Bibi,	tem	muitos	prédios	e,	em	cada	um	deles,	3,	4,	5	mil
funcionários,	pensamos	em	como	atendê-los.	É	um	perfil	diferente,	não	é	só
aquela	moça	bacana	que	vem	ao	shopping	consumir.	O	horário	do	almoço	é
muito	forte	e	com	públicos	diferentes.	Há	o	frequentador	jovem,	que	mora
sozinho;	o	casal	recém-casado	e	sem	filhos.	O	mix	tinha	de	ser	assim:	marcas
internacionais,	mas	de	forma	mais	democrática.	Tinha	de	atender	à
expectativa	de	experiência,	mas	mais	moderna,	porque	lá	todo	mundo	é	muito
jovem.	Fomos	desdobrando	até	chegar	ao	mix.
Marinho:	Quão	importante	é	trazer	as	marcas	internacionais	para	dentro	do
grupo?
Satomi:	A	estratégia	não	é	“temos	de	buscar	marcas	internacionais”,	e	sim
“temos	de	ter	o	melhor	produto	na	praça”.	O	que	as	pessoas	querem?	Estamos
vendo	que	tem	capitais	que	ainda	não	comportam	essas	marcas	internacionais.
As	pessoas	viajam,	mas	não	adianta	só	conhecer.	Não	basta	só	ter	dinheiro.
Tem	de	ter	a	cultura	de	consumo.	Tem	de	saber	valorizar	uma	bolsa	da
Chanel.	Não	perseguimos	marcas	internacionais,	mas	o	melhor	produto	da
região,	sempre.
Marinho:	Você	falou	desses	comitês	multidisciplinares,	que	não	são	comuns
em	todas	as	empresas.	De	que	maneira	o	departamento	de	marketing	participa
da	definição	do	mix?
Satomi:	Para	um	projeto	específico,	há	diversas	etapas,	com	a	definição	de
vários	comitês.	O	marketing	participa	e	dá	palpite.	Mostramos	a	planta,	o
desenho,	o	perfil	do	shopping,	quais	âncoras	achamos	necessárias	e	os
profissionais	de	marketing	vão	concordando	ou	não.
Marinho:	As	pesquisas	comportamentais,	por	exemplo,	não	são	contribuição
do	marketing	nesse	papel?
Satomi:	Nesse	momento,	não.	As	pesquisas	ainda	são	da	minha	área.
“Brifamos”	os	institutos,	recebemos,	sentamos	e	analisamos.	Depois,	voltamos
à	cidade	para	conversar	com	as	pessoas.	Há	lugares	a	que	chegamos	para
analisar	se	vale	a	pena	ter	um	shopping	ou	não	e	algumas	pessoas	não
conhecem	a	Zara,	por	exemplo,	mas	outros	dizem	que	precisam	de	Louis
Vuitton.	Nesse	momento	pensamos:	“Uma	não	conhece	a	Zara	e	a	outra	diz
que	precisa	de	Louis	Vuitton.	Tem	alguma	coisa	errada.	Vamos	continuar
investigando”.	Trazemos	essas	informações	para	dividi-las	com	os	demais
envolvidos.	É	um	processo	demorado.	Mas,	no	final,	o	resultado	é	rico.
Marinho:	Nesse	caso,	o	marketing	é	um	colaborador	em	um	processo	liderado
pelo	mix?	O	mix	convoca	o	comitê	multidisciplinar?
Satomi:	Quem	convoca	é	a	área	de	novos	negócios,	o	mix	é	uma	das
engrenagens.	A	parte	de	estúdio,	de	como	vai	ficar	a	cara	do	shopping,
entretanto,	nós	lideramos,	assim	como	a	divisão	do	mix	de	lojas,	do	tamanho
do	shopping.
Marinho:	Qual	a	participação	de	vocês	no	paisagismo,	na	arquitetura,	nas
experiências	oferecidas	ao	cliente?	Isso	não	é	exatamente	mix,	mas	é	produto
também…
Satomi:	Tem	uma	equipe	grande	de	arquitetura,	de	engenharia	na	empresa	e
também	há	os	consultores,	as	empresas	de	arquitetura.	Por	exemplo,	o	projeto
do	JK	foi	feito	por	uma	empresa	de	fora,	com	muita	luminosidade.	Nós	fomos
recheando	com	outras	coisas.	Como	é	que	poderíamos	nos	diferenciar?	Em
qualquer	pesquisa,	o	cliente	diz	que	sente	falta	de	cultura,	de	um	teatro.	E
questionamos,	para	entender:	quantos	shoppings	têm	teatros	que	deram	certo?
Quantas	companhias	hoje	conseguem	se	manter?	Vamos	traduzir	um	pouco	o
que	é	que	significa	isso?	O	que	é	cultura	para	essas	pessoas?	Temos	feito
alguns	testes	que	têm	dado	certo.	No	JK,	por	exemplo,	foram	compradas	obras
de	arte	para	serem	colocadas	dentro	do	mall.	E	haverá	um	rodízio	entre	as
peças,	que	são	contemporâneas.	É	uma	experiência	bacana,	de	levar	cultura
aos	frequentadores.
Marinho:	Isso	já	não	é	arquitetura?
Satomi:	É	mais	arquitetura.	Compra-se	uma	obra	de	arte	para	colocar	naquele
espaço	e	se	obtém	retorno.	Isso	dá	mídia,	nos	diferencia	da	concorrência.	Do
pouco	dinheiro	que	temos	para	campanhas,	uma	parte	é	colocada	nisso.
Marinho:	Aquela	velha	tabela	de	referência	de	um	mix	ideal	ainda	é
referência	ou	vocês	começam	a	partir	do	zero	em	cada	mercado?
Satomi:	Do	zero	em	cada	mercado.	Não	tem	um	número	mágico.	Depende	de
cada	mercado,	dos	players,	das	parcerias,	das	provocações	que	conseguimos
fazer,	porque	sempre	tem	de	ter	algo	provocador.	Às	vezes,	sentamos	com
várias	pessoas,	mas	ninguém	está	preparado	para	isso	e	temos	que	abrir	mão.
Marinho:	O	Iguatemi	é	conhecido	pela	atuação	no	mercado	de	luxo,	embora
nem	todos	os	shoppings	do	grupo	sejam	desse	segmento.	Isso	é	um	fator	que
ajuda	ou	atrapalha	ao	montar	um	mix	de	um	shopping	que	não	é	como	o	JK	e
o	Iguatemi	de	São	Paulo,	que	são	mais	do	segmento	de	luxo?
Satomi:	Ajuda	mais	do	que	atrapalha.	Vamos	para	um	projeto	novo,	em	uma
cidade	nova,	por	exemplo.	Daí,	a	pessoa	pensa:	“Nossa,	vai	vir	um	Iguatemi.
Que	chique!”.	Ela	tem	sempre	a	imagem	do	Iguatemi	de	São	Paulo.	“Ah,	mas
vocês	vão	vir	assim	e	assado?”	Dizemos:	“Não,	provavelmente,	para	cá
viremos	de	outro	jeito”.	Mesmo	assim,	essa	imagem	é	tão	forte	que	para	essa
pessoa	o	próprio	McDonald’s	do	nosso	empreendimento	é	mais	luxuoso	do	que
o	que	ela	está	acostumada	aver.	A	provocação	que	fazemos	a	cada	lojista	que
vai	para	esses	lugares	é	pedir	um	projeto	de	loja	diferente,	um	mix	de	produtos
diferente.	Pedir	às	vezes	uma	vitrine	diferenciada.	Daí	vem	a	sensação	do
frequentador	de	estar	em	um	shopping	de	luxo.	São	as	mesmas	marcas,	mas
elas	têm	algo	diferente.
Marinho:	E	os	lojistas	estão	sendo	mais	sensíveis	a	esses	pedidos?
Satomi:	Por	incrível	que	pareça,	estão.	Às	vezes,	pensamos	em	uma	loja	de
lingerie	e	ela	está	em	todos	os	lugares.	Mas	sempre	conversamos	e	falamos:
“Olha,	estamos	com	um	projeto	diferente.	Vai	ser	o	melhor	shopping	da
cidade.	O	que	você	pode	fazer	de	diferente?”.	As	pessoas	têm	a	sensação	de
que	o	Iguatemi	é	luxo.	Mesmo	quando	se	deparam	com	um	mix	de	lojas
democráticas,	têm	a	sensação	de	que	estão	em	um	universo	de	luxo,	o	que	para
nós	é	bom.
Marinho:	Como	você	avalia	a	estratégia	de	mix	no	mercado	brasileiro?
Satomi:	Todo	mundo	está	caminhando	parecido.	O	que	muitas	vezes	ajuda	e
atrapalha	é	a	questão	do	retorno	financeiro,	que	nem	sempre	se	consegue
mensurar	de	imediato.	Gasto	mais	para	ter	um	shopping	maior,	gasto	mais
para	ter	melhores	lojas	–	e	em	quanto	tempo	isso	vai	voltar?	É	difícil	medir
mas,	no	geral,	todo	mundo	tem	caminhado	na	mesma	direção.	Às	vezes,
visitamos	outros	shoppings	pelo	Brasil	e	vemos	que	também	pensam	na	mesma
coisa.	Todo	mundo	está	abrindo	uma	parte	grande	de	gastronomia,	cobrindo
os	seus	estacionamentos,	colocando	muito	verde	dentro	do	shopping.	O
interessante	é	estarmos	na	frente.	Sobre	lounges	antigamente	se	pensava:
“Imagina	se	vou	colocar	lounges	dentro	do	shopping.	Gastar	dinheiro	com
sofá…”.	Hoje	há	vários	lounges	com	cadeiras	ou	poltronas	chiquérrimas.
Marinho:	Falando	do	lojista,	uma	pessoa	responsável	por	estratégias	de	mix
deve	entender	muito	de	varejo,	acompanhar	não	só	o	movimento	dos
shoppings,	mas	o	comportamento	das	pessoas,	dos	consumidores.	Como
monitorar	isso,	manter-se	informada	sobre	os	movimentos	do	varejo?
Satomi:	Primeiro,	deve-se	ler	tudo.	Hoje	tem	muita	coisa	on-line	sobre	varejo.
Focamos	muito	no	que	é	tendência,	no	que	está	sendo	publicado	sobre	moda
no	mundo	inteiro,	o	que	publica-se	sobre	o	varejo	em	geral.	O	que	foi	dito
sobre	comportamento?	Quem	são	os	novos	estilistas	que	estão	fazendo	a
diferença?	A	tecnologia	é	muito	importante.	Temos	o	Instagram,	o	Pinterest.
Marinho:	Não	há	um	responsável	por	consolidar	todas	essas	coisas	ou	todo
mundo	navega?
Satomi:	Todo	mundo	navega,	mas	o	que	fazemos	é	um	rodízio.	Tem	sempre
alguém	para	coletar	informações.	Fazemos	muitos	workshops	internos;
trabalho	com	muita	gente	jovem,	isso	também	faz	a	diferença.	São	pessoas
ligadas.	Elas	sempre	estão	seguindo	alguém	ou	alguma	coisa	pelas	redes
sociais.	E	são	pessoas	muito	curiosas.	Basicamente	é	assim:	pegar	a
informação,	que	hoje	tem	em	quantidade,	e	saber	filtrar.	É	muita	informação.
Marinho:	De	que	maneira,	além	das	pesquisas	que	já	fazem,	vocês	monitoram
as	tendências	globais	e	os	movimentos	locais?
Satomi:	Em	cada	região	tenho	uma	consultora	que	faz	o	filtro.	Ela	recebe	o
que	o	mundo	inteiro	está	passando	e	analisa	onde	aquilo	se	aplica.
Geralmente,	essas	consultoras	são	meninas	que	circulam	em	todos	os	meios,
têm	bom	gosto	e	são	cultas.	Tentamos	filtrar	antes	de	apresentar	algo	ao
mercado.
Marinho:	Os	shoppings	estão	aprendendo	a	entender	para	depois	atender	à
chamada	nova	classe	média	brasileira.	De	que	maneira	vocês	estão	olhando
para	esse	novo	segmento	da	população	e	considerando	a	influência	desse
consumidor	no	mix	do	shopping?
Satomi:	Não	temos	a	arrogância	de	achar	que	sabemos	tudo.	Fora	as
informações	reunidas	e	o	apoio	das	consultoras	em	cada	região,	contamos
com	pessoas	convidadas,	que	são	referências	para	nós.	Quisemos	entender
essa	classe	C	emergente	e	chamamos	uma	equipe	da	Editora	Abril,	que	tem
revistas	de	mulheres	para	esse	segmento	e	ela	fez	uma	apresentação	para	nós.
Conversamos	também	com	uma	empresa	de	consultoria	que	tinha	feito	um
estudo	para	esse	público.	Eles	trouxeram	vídeos.	Um	deles,	inclusive,	de	uma
mulher	que	dizia	que	antes	nem	podia	comprar	na	Renner	e	hoje	tem	orgulho
de	comprar	nessa	loja.	Começamos	a	entender	que	o	aspiracional	dessa
mulher	é	a	Renner.	Ela	levou	a	consultora	para	casa,	mostrou	a	cozinha	com
os	eletrodomésticos	comprados,	os	vários	eletrônicos	sobre	a	cama.	O	marido
dela	queria	um	carro	e	estava	feliz,	porque	conseguiu	comprar	um	de	quatro
portas.	Buscamos	entender	essas	mudanças	de	situação	e	comportamento.
Marinho:	Como	traduzir	tudo	isso	em	um	mix	para	essa	população?	Vocês
estão	trabalhando	em	shoppings	mais	voltados	para	esse	público?
Satomi:	Ainda	não.	Focamos	a	classe	AB,	mas	estamos	sempre	atentos	a
necessidades	específicas.	No	interior	descobrimos	a	Lívia	Cosméticos,	que	as
mulheres	amam.	O	que	se	traduz	aqui	em	São	Paulo	como	Drogaria	Iguatemi,
no	interior	esse	papel	é	da	Lívia	Cosméticos.	A	Drogaria	Iguatemi	é	um
sucesso?	Sim,	mas	para	São	Paulo.	Como	traduzir	isso	no	interior	paulista,	no
Rio	de	Janeiro,	em	Porto	Alegre?	É	essa	resposta	que	procuramos.
Marinho:	Muitas	pessoas	utilizam	o	shopping	como	lazer,	mas	também	como
conveniência.	Você	vislumbra	algum	aumento	no	mix	de	serviços	ou	do	jeito
que	está	ele	atende	bem	esse	tipo	de	consumidor?
Satomi:	Tem	muito	suor	por	trás	disso.	Acompanhamos	as	vendas	de	todas	as
lojas,	de	todas	as	categorias.	Comparamos	o	tempo	inteiro,	analisando	quem
está	crescendo.	Vemos	se	há	alguma	diferença	entre	shoppings,	entre	regiões,
entre	categorias.	Cada	vez	mais	tem	crescido	a	área	de	serviços,	concentrados
ou	dispersos	no	mall.	Depende	de	como	são	as	características	do
empreendimento.	Salão	de	cabeleireiros,	por	exemplo,	é	uma	das	categorias	de
serviços	que	têm	crescido.	E	aí	tem	outros	desdobramentos,	como	depilação	a
laser,	manicure	express.	Diversificamos	enquanto	foi	aumentando	a	oferta
nessa	área.	E	há,	ainda,	a	parte	de	caixas	eletrônicos,	valet.	Isso	também
cresce?	Sim,	mas	é	conveniência.	Não	estou	muito	preocupada	com	o	fato	de
todo	shopping	ter	que	ter	caixa	eletrônico,	bancos,	chaveiros.	O	que	mais
preciso	ter?	O	que	é	diferente?
Marinho:	Como	foi	o	case	da	C&A	do	Iguatemi?
Satomi:	Vou	contar	o	que	me	passaram,	pois	eu	não	estava	aqui	ainda.	A	C&A
estava	ultrapassada	e	foram	realizadas	reuniões	para	apontar	o	seguinte:	“O
que	é	que	falta	no	shopping	e	seria	bom	ter	dentro	da	C&A?”.	Foram	listadas
várias	marcas	nacionais	e	internacionais.	O	pessoal	da	C&A	recebeu	tudo	isso
e	voltou	com	um	projeto,	dizendo:	“Queremos	colocar	tudo	que	vocês	pediram
e	precisamos	de	espaço”.	Dissemos:	“O	público	do	Iguatemi	São	Paulo	é
mulher.	Não	adianta	fazer	coisa	para	homem,	não	dá	certo”.	Eles	então
tiraram	o	masculino,	mantiveram	o	infantil	e	ampliaram	o	feminino,	só	com
tendências.	Tem	uma	área	grande	de	Havaianas	–	porque	ainda	não	tenho	loja
da	Havaianas.	Eles	compraram	a	ideia,	deu	muito	certo.
Marinho:	Eles	ofereceram	a	vocês	exclusividade	nesse	modelo?
Satomi:	Não,	nem	pedimos	exclusividade.	O	fato	é	que	não	haveria	esse
retorno	em	todos	os	casos.	Em	outros	lugares	é	importante	ter	o	masculino,	a
área	de	calçados	grande.	Sei	que	o	tíquete	médio	daqui	é	maior.
Marinho:	Esse	modelo	é	interessante,	porque	é	o	mais	próximo	de	uma	H&M,
Topshop	nacionais.	Você	vai	à	Topshop	do	JK	e	à	C&A	do	Iguatemi	e	a
diferença	não	é	tão	grande	assim…
Satomi:	E	o	investimento	deles	foi	grande.	A	parte	de	arquitetura,	iluminação,
a	loja	é	um	show.	Os	equipamentos,	os	cabides	são	superinteressantes.	Muita
tecnologia	envolvida	também.	Sei	que	o	custo	dessa	loja	foi	alto,	não	dá	para
reproduzir	em	vários	lugares.	Queria	reproduzir	essa	loja	em	outros	shoppings
nossos,	justamente	para	ser	diferente.	E	a	própria	C&A	diz:	“É	impagável,
porque	o	investimento	foi	muito	grande”.	Sabemos	por	pesquisas	que	a	nossa
clientela	do	Iguatemi	São	Paulo	é	completamente	fora	da	curva.	Não	dá	para
reproduzir.
Marinho:	Existe	uma	frase	célebre	do	Ildo	Tacard:	“Marketing	é	importante
demais	para	ser	responsabilidade	exclusiva	do	departamento	de	marketing”.
De	que	maneira	você,	como	responsável