Apostila_3_INT-GES-PRO_Completa

Prévia do material em texto

CORRIDA DO CONHECIMENTO
Introdução 
à Gestão 
de Projetos
CORRIDA DO CONHECIMENTO
Introdução 
à Gestão 
de Projetos
SENAI - CENTRO DE TECNOLOGIA DA INDÚSTRIA QUÍMICA E TÊXTIL DO SENAI – 
SENAI CETIQT
Sérgio Luiz Souza Motta
Diretoria Executiva
Fernando Rotta Rodrigues
Diretoria de Administração e Finanças
Robson Marcus Wanka
Gerência de Educação
Mércia Silva
Coordenação de Ensino Superior
Celso Jr.
Coordenação de Educação à Distância
Márcia Castoldi
Coordenação Acadêmica do Curso de Engenharia Química
Jorge Chimanowsky
Revisão Técnica
Rinaldo Luz 
Rafael Araújo 
Ronaldo Souza
Elaboração
Laís Silva
Renata Rottweiler Pontes
Design Educacional
Thaís Lopes
Revisão Ortográfica e Gramatical
Patrícia Macêdo
Bruno Peon
Danielle Menezes
Diagramação, Fotografias, Ilustrações e Tratamento de Imagens
CORRIDA DO CONHECIMENTO
Introdução 
à Gestão 
de Projetos
Lista de Figuras
Figura 1 – Portfólio, programas, projetos e operações ........................................................................................17
Figura 2 – Modelo Cascata ............................................................................................................................................22
Figura 3 – Ciclo iterativo e incremental .....................................................................................................................22
Figura 4 – Ciclo de vida de um projeto pequeno ..................................................................................................26
Figura 5 – Ciclo de vida de um grande projeto ......................................................................................................26
Figura 6 – Exemplo de interações de grupo de processos dentro de um projeto ou fase .....................27
Figura 7 – Fluxo com os 49 processos do PMBOK® Guide 6ª Edição ...............................................................29
Figura 8 – Visão geral do gerenciamento da integração do projeto ..............................................................30
Figura 9 – Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto .....................................................................36
Figura 10 – Matriz de rastreabilidade dos requisitos ............................................................................................38
Figura 11 – Exemplo de EAP ..........................................................................................................................................39
Figura 12 – Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto ...................................................................42
Figura 13 – Elaboração da EAP no planejamento em ondas sucessivas .......................................................44
Figura 14 – Método do diagrama de precedência ...............................................................................................45
Figura 15 – Tipos de relacionamento do método do diagrama de precedência .......................................45
Figura 16 – Exemplo de método do caminho crítico ...........................................................................................48
Figura 17 – Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto ..................................................................50
Figura 18 – Componentes do orçamento do projeto ..........................................................................................52
Figura 19 – Valor agregado, valor planejado e custos reais ...............................................................................54
Figura 20 – Visão geral do gerenciamento da qualidade ...................................................................................56
Figura 21 – Exemplo de folha de verificação ...........................................................................................................59
Figura 22 – Visão geral do gerenciamento dos recursos do projeto ..............................................................60
Figura 23 – EAR do projeto acreditação de laboratório ......................................................................................61
Figura 24 – EAR do projeto acreditação de laboratório ......................................................................................61
Figura 25 – Visão geral das comunicações do projeto .........................................................................................66
Figura 26 – Exemplo De Relatório De Status ...........................................................................................................69
Figura 27 – Visão geral do gerenciamento de riscos do projeto ......................................................................71
Figura 28 – Exemplo de definições de probabilidade e impacto ....................................................................72
Figura 29 – Exemplo de definições de probabilidade e impacto ....................................................................73
Figura 30 – Visão geral do Gerenciamento de Aquisições do Projeto ...........................................................76
Figura 31 – Visão geral do gerenciamento das partes interessadas do projeto .........................................80
Figura 32 – Impacto de variáveis ao longo do tempo .........................................................................................84
Lista de Quadros
Quadro 1 – Papéis e responsabilidades do Guia PMBOK® ..................................................................................20
Quadro 2 – Itens de um Termo de Abertura ............................................................................................................31
Quadro 3 – Dependências existentes entre atividades de projeto .................................................................46
Quadro 4 – Paralelismo e compressão ......................................................................................................................48
Quadro 5 – Significado de variáveis ...........................................................................................................................53
Quadro 6 – Significado de valores ..............................................................................................................................54
Quadro 7 – Significado de valores ..............................................................................................................................55
Quadro 8 – Exemplo de matriz de comunicação ...................................................................................................68
Quadro 9 – Estratégias para lidar com ameaças ....................................................................................................74
Quadro 10 – Estratégias para lidar com ameaças Guia PMBOK®......................................................................75
Quadro 11 – Características do contrato de preço fixo .......................................................................................78
Quadro 12 – Características do contrato de custos reembolsáveis ................................................................78
Quadro 13 – Exemplo de matriz das partes interessadas ...................................................................................82
Sumário
1 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................................................................15
1.1 Projeto x processos.....................................................................................................................................16
1.2 Gerenciamento de projeto .....................................................................................................................18
1.3 Benefícios do projeto ................................................................................................................................18
1.4 Metodologias e ferramentas de gestão de projetos ......................................................................19
1.4.1PMBOK® ........................................................................................................................................20
1.4.2 Prince II .........................................................................................................................................21
1.4.3 Métodos ágeis em gerenciamento de projetos .............................................................21
2 OBJETIVOS E FASES DO PROJETO ...........................................................................................................................25
3 ÁREAS DE CONHECIMENTO ......................................................................................................................................29
3.1 Gerenciamento da integração do projeto .........................................................................................30
3.1.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto .................................................................31
3.1.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ....................................................32
3.1.4 Gerenciar o conhecimento do projeto ..............................................................................33
3.1.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto ..................................................................34
3.1.7 Encerrar o projeto ou fase ......................................................................................................35
3.2 Gerenciamento do escopo do projeto ................................................................................................35
3.2.1 Planejar o gerenciamento do escopo ................................................................................37
3.2.2 Coletar os requisitos ................................................................................................................38
3.2.3 Definir o escopo ........................................................................................................................38
3.2.4 Criar a EAP ...................................................................................................................................39
3.2.6 Controlar o escopo ...................................................................................................................40
3.3 Gerenciamento do cronograma do projeto ......................................................................................41
3.3.1 Planejar o gerenciamento do cronograma ......................................................................43
3.3.2 Definir as atividades .................................................................................................................43
3.3.4 Estimar as durações das atividades ....................................................................................46
3.3.5 Desenvolver o cronograma ...................................................................................................47
3.3.6 Controlar o cronograma .........................................................................................................49
3.4 Gerenciamento de custos do projeto ..................................................................................................49
3.4.1 Planejar o gerenciamento dos custos ...............................................................................51
3.4.2 Estimar os custos .......................................................................................................................51
3.4.3 Determinar o orçamento........................................................................................................52
3.4.4 Controlar os custos ...................................................................................................................53
3.5 Gerenciamento da qualidade do projeto ...........................................................................................55
3.5.1 Planejar o gerenciamento da qualidade ..........................................................................57
3.5.2 Gerenciar a qualidade .............................................................................................................58
3.5.3 Controlar a qualidade ..............................................................................................................58
3.6 Gerenciamento dos recursos do projeto ............................................................................................59
3.6.1 Planejar o gerenciamento dos recursos do projeto .....................................................61
3.6.2 Estimar os recursos das atividades .....................................................................................62
3.6.3 Adquirir recursos .......................................................................................................................63
3.6.4 Desenvolver equipe .................................................................................................................63
3.6.5 Gerenciar equipe .......................................................................................................................64
3.6.6 Controlar os recursos ...............................................................................................................65
3.7 Gerenciamento das comunicações do projeto ................................................................................66
3.7.1 Planejar o gerenciamento das comunicações ................................................................66
3.7.2 Gerenciar as comunicações ...................................................................................................68
3.7.3 Monitorar as comunicações ..................................................................................................70
3.8 Gerenciamento dos riscos do projeto .................................................................................................70
3.8.1 Planejar o gerenciamento dos riscos .................................................................................71
3.8.2 Identificar os riscos ...................................................................................................................72
3.8.3 Realizar análise qualitativa dos riscos ................................................................................73
3.8.4 Realizar análise quantitativa dos riscos.............................................................................74
3.8.5 Planejar as respostas aos riscos ...........................................................................................74
3.8.6 Implementar respostas aos riscos .......................................................................................75
3.8.7 Monitorar os riscos ...................................................................................................................75
3.9 Gerenciamento das aquisições do projeto ........................................................................................75
3.9.1 Planejar o gerenciamento das aquisições ........................................................................77
3.9.2 Conduzir as aquisições ............................................................................................................79
3.9.3 Controlar as aquisições ...........................................................................................................79
3.10 Gerenciamento das partes interessadas do projeto ....................................................................79
3.10.1 Identificar as partes interessadas ......................................................................................80
3.10.2 Planejar o engajamento das partes interessadas .......................................................83
3.10.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas ....................................................83
3.10.4 Monitorar o engajamento das partes interessadas ...................................................85
4 REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................................87Fundamentos do 
gerenciamento de projetos 1
O desenvolvimento de projetos não é algo recente, pelo contrário, projetos são desenvol-
vidos há mais de 3.000 anos. O que seria a Muralha da China (220 a.C.), com mais de 21 mil 
quilômetros de extensão, as pirâmides do Egito (2.580 a.C.) ou o Partenon (423 a.C.), senão 
resultados de um projeto?
Houve um planejamento direcionado para erguer essas construções em um determinado 
período de tempo. O equivalente ao gerente de projetos – que obviamente não era chamado 
dessa forma – utilizou-se de técnicas, ferramentas e do esforço de pessoas e dos recursos dis-
poníveis, para conseguir realizar essas construções.
Certamente que o planejamento e as técnicas utilizadas nesses projetos eram mais rudi-
mentares, mas isso não tira, em nenhum momento, o mérito do trabalho, muito pelo contrá-
rio, nos faz olhar impressionados com os resultados que foram alcançados com os recursos 
que tinham na época.
 
D
ep
os
itp
ho
to
s
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS16
Formalização do gerenciamento de projetos 
como ciência. Em 1969 foi fundado o Project 
Management Institute (PMI), um instituto 
internacional cujo objetivo é a disseminação 
do conhecimento e das boas práticas em 
gerenciamento de projetos, que culminou com 
o desenvolvimento do Guia PMBOK (Project 
Management Body of Knowledge) e das 
certificações em gerenciamento de projetos.
Século XX
Segunda revolução industrial
Terceira revolução industrial
Década de 60
Visando sistematizar e organizar a gestão de 
habilidades e conhecimentos, surgiu a disciplina 
Gerenciamento de Projetos (MARCONDES, 2017). 
Ainda nesse período, Frederick Taylor, com o 
intuito de melhorar a produtividade, quebrou os 
elementos de processo em tarefas, enquanto 
Henry Gantt traçou o sequenciamento e a duração 
das tarefas.
Com a produção em massa, houve a necessidade 
de ter uma maior organização e controle no 
gerenciamento de projetos.
Com o advento dos computadores, foram 
introduzidos os complexos Diagramas de 
Rede, conhecidos como Gráficos de PERT 
(Program Evaluation and Review Technique) e 
o método do Caminho Crítico (Critical Path 
Method – CPM) para dar um controle maior 
sobre os projetos (TORREÃO, 2007).
A seguir conheça um pouco mais sobre gerenciamento de projetos.
1.1 PROJETO X PROCESSOS
Inicialmente é preciso entender a diferença entre projeto e processo. Observe:
Projeto: De acordo com o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 
2017) “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado único”. Para isso, é preciso ter claramente um início e fim 
definidos, do contrário, ele pode ser um processo. Heldman (2009) ainda destaca 
que projetos existem para viabilizar um produto que não existia antes.
Processo: Krajewski e colaboradores (2009) definem processo como “qualquer 
atividade ou grupo de atividades que toma um ou mais insumos (inputs), 
transforma-os e fornece um ou mais resultados (outputs) a seus clientes” e 
destacam que a administração de operações “refere-se ao projeto, direção e 
controle dos processos que transformam insumos em serviços e produtos, tanto 
para os clientes internos quanto para os externos”.
 GLOSSÁRIO
Dessa forma, é possível observar que projetos têm início e fim claramente definidos, geram um re-
sultado único e são feitos de forma progressiva, enquanto processos são contínuos, repetitivos e com 
resultados padronizados.
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 17
Segundo o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017) “um projeto pode ser gerenciado 
em três cenários distintos: como projeto autônomo (fora de um portfólio ou programa), dentro de um pro-
grama ou dentro de um portfólio”, conforme visto na Figura 1. 
Exemplo de portfólio
Recusrsos compartilhados e partes interessadas
Estratégia organizacional
Programa
A
Programa
B
Portfólio
A
Programa
B1
Projeto
1
Projeto
2
Projeto
3
Projeto
4
Projeto
5
Projeto
6
Projeto
7
Projeto
8
Projeto
9
Operações
Programa
C
Br
un
o 
Pe
on
Figura 1 – Portfólio, programas, projetos e operações
Fonte: Project Management Institute (2017)
Programa: é um grupo de projetos (podendo englobar outros programas) que 
são gerenciados de maneira coordenada, com o objetivo de conseguir algum tipo 
de benefício entre eles. Projetos de construções de laboratórios, por exemplo, 
poderiam ser agrupados dentro de um único programa, visto que boa parte 
da compra de materiais desses laboratórios, poderia ser feita em conjunto, 
diminuindo o número de relações com fornecedores e o custo unitário dos 
equipamentos comprados. 
Portfólio: é definido como o grupo de projetos, programas e até outros 
portfólios subsidiários que fazem parte da organização. Esses “componentes 
do portfólio são agrupados para facilitar a eficácia da governança e do 
gerenciamento do trabalho que ajuda a concretizar as estratégias e prioridades 
organizacionais.” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017)
 GLOSSÁRIO
D
ep
os
itp
ho
to
s
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS18
1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETO 
Existe uma série de fatores que podem incentivar o desenvolvimento de projetos dentro de uma orga-
nização, como as inovações tecnológicas, concorrentes com melhores propostas de valor, demandas de 
mercado, requisitos legais, melhoria em processos de negócios – sim, é possível fazer projetos para melho-
rar processos –, aspectos ambientais, solicitações de clientes, etc.
Mas, para que o resultado de um projeto possa ser alcançado, é necessário que haja um bom geren-
ciamento de projetos que, segundo o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017) “é a apli-
cação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir 
os seus requisitos”. 
 FIQUE 
 ALERTA!
Esse gerenciamento permite que o projeto seja executado de forma eficaz e eficiente.
1.3 BENEFÍCIOS DO PROJETO
De acordo com o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), o gerenciamento eficaz 
de projetos pode trazer uma série de benefícios para uma organização, como:
 Cumprir os objetivos do negócio;
 Satisfazer as expectativas das partes interessadas;
 Ser mais previsível;
 Aumentar suas chances de sucesso;
 Entregar os produtos certos no momento certo;
 Resolver problemas e questões;
 Responder a riscos em tempo hábil;
 Otimizar o uso dos recursos organizacionais;
 Identificar, recuperar ou eliminar projetos com problemas;
 Gerenciar restrições (por exemplo, escopo, qualidade, cronograma, custos, recursos);
 Equilibrar a influência de restrições do projeto (por exemplo, o aumento de escopo pode aumentar
custos ou o prazo); e
 Gerenciar melhor as mudanças.
Por outro lado, um projeto mal gerenciado, ainda de acordo com o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGE-
MENT INSTITUTE, 2017), pode resultar em:
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 19
 Prazos perdidos;
 Estouros de orçamento;
 Má qualidade;
 Retrabalho;
 Expansão descontrolada do projeto;
 Perda de reputação para a organização;
 Partes interessadas insatisfeitas; e
 Incapacidade de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi empreendido.
1.4 METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROJETOS
Existem diversas formas de gerenciar projetos, e isso se dá porque cada projeto é singular e “o geren-
ciamento de projetos precisa ser adaptado para atender às necessidades do projeto” (PROJECT MANA-
GEMENT INSTITUTE, 2017) 
Segundo o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE , 2017), “uma 
metodologia é um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usadas 
por aqueles que trabalham numa disciplina”, e ela deve ser composta por passos 
e estágios que precisam ser seguidos para permitir a aplicação correta dessas 
técnicas e ferramentas (PRADO, 2008).
 GLOSSÁRIO
Essa metodologia, então, precisa estar adequada ao nível de maturidade da organização em geren-
ciar seus projetos. Existem empresas, por exemplo, que possuem expertise e que trabalham há tempos 
dessa forma, cujos projetos são categorizados em níveis estratégicos,táticos e operacionais, sua estrutu-
ra e equipe são voltadas para o gerenciamento de projetos e o gerente de projetos tem plenos poderes 
sobre o seu gerenciamento. Por outro lado, existem empresas que pouco conhecem sobre projetos, não 
possuem um gerente de projetos formal com treinamento e competência em gestão de projetos, e sua 
estrutura organizacional não facilita a interação necessária para o gerenciamento de projetos. Dessa 
forma, é preciso que cada empresa desenvolva uma metodologia voltada para a sua própria realidade.
Kerzner (2001) lista uma série de recomendações para atingir a maturidade em gerenciamento de 
projetos e a primeira delas é ter uma metodologia de gerenciamento e usá-la consistentemente.
Um dos indicadores dessa maturidade é a existência de um Escritório de Gerenciamento de Projeto 
(Project Management Office – PMO) na empresa. 
Segundo o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), “um 
escritório de gerenciamento de projetos é uma estrutura organizacional que 
padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o 
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas”. Sua 
função varia desde oferecer um simples suporte ao desenvolvimento de projetos, 
passando por um nível mais alto de controle e até assumir uma função diretiva, 
tendo controle total e gerenciando diretamente os projetos.
 GLOSSÁRIO
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS20
1.4.1 PMBOK®
O Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017) não é propriamente uma metodologia, 
mas, sim, “uma base sobre a qual as organizações podem criar metodologias, políticas, procedimentos, 
regras, ferramentas e técnicas e fases do ciclo de vida necessários para a prática do gerenciamento de 
projetos”. Ele é o conjunto de boas práticas que podem ser utilizadas e fornece uma série de conceitos, 
processos de gerenciamento, ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas em projetos.
O Guia PMBOK® é dividido em cinco grupos, totalizando 49 processos, e em 10 áreas de conhecimen-
to, todas inter-relacionadas.
Dentro do Guia PMBOK®, é possível identificar papéis e responsabilidade das pessoas que fazem par-
te do projeto, conforme descreve o Quadro 1:
GERENTE DO 
PROJETO (GP)
É a pessoa alocada pela organização para liderar a equipe para alcançar os objetivos do projeto.
PATROCINADOR 
DO PROJETO
É a pessoa (ou um grupo) que dá suporte, fornece recursos e é responsável pelo sucesso do projeto.
PARTE 
INTERESSADA
É a pessoa (grupo ou organização) que “possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado” pelo projeto.
Quadro 1 – Papéis e responsabilidades do Guia PMBOK®
SENAI/CETIQT (2019)
 FIQUE 
 ALERTA!
Um detalhamento maior deste guia poderá ser observado mais adiante, visto 
que esta apostila é baseada na 6ª edição do Guia PMBOK®.
D
ep
os
itp
ho
to
s
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 21
1.4.2 PRINCE II
PRINCE2® é um método que surgiu no Reino Unido com a finalidade de trazer eficiência no gerencia-
mento de projetos de qualquer tipo, organização ou cultura. Esse método leva em consideração seis aspec-
tos de desempenho: escopo, tempo, custo, qualidade, risco e benefícios.
Existem quatro elementos que são integrados ao PRINCE2®: princípios, temas, processos e ambiente 
de projetos. 
Angelo e Lukosevicius (2016) destacam que, para utilizar este método, sete princípios necessariamente 
devem ser adotados: 
• Justificativa contínua para o negócio;
• Papéis e responsabilidades definidos;
• Aprendizado com a experiência;
• Gerenciamento por estágios;
• Gerenciamento por exceção;
• Foco no produto;
• Adequação ao ambiente do projeto.
Existem sete temas que representam os conhecimentos das áreas de gerenciamento que são aplicadas 
por meio dos processos. “Os temas são: Business Case, Organização, Qualidade, Riscos, Planos, Mudanças e 
Progresso” (ANGELO; LUKOSEVICIUS, 2016).
Angelo e Lukosevicius (2016) ainda destacam que os processos também são sete: Starting Up a Project 
(SU), Directing a Project (DP), Initiating a Project (IP), Controlling a Stage (CS), Managing a Stage Boundary (SB), 
Managing a Product Delivery (MP) e Closing a Project (CP).
Por fim, a adequação ao ambiente de projeto está relacionada à adaptação 
necessária do método para atender às características do projeto.
SAIBA 
MAIS
1.4.3 MÉTODOS ÁGEIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Na última década foi observada uma crescente utilização nos métodos ágeis em gerenciamento de 
projetos. Esse tipo de método leva em consideração uma interação maior com os clientes e a postura de 
atendimento mais rápido de suas expectativas.
O conceito ágil engloba o desenvolvimento iterativo e incremental. Isso significa que os projetos são 
desenvolvidos em ciclos mais curtos, repetitivos, com entregas menores – porém crescentes – e com pos-
sibilidade de aplicação mercadológica.
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS22
Esse conceito difere do modelo tradicional, baseado no modelo cascata, que foi descrito pelo Dr. Wins-
ton Royce na década de 1970, e que prevê o desenvolvimento através de uma sequência de fases, cada 
uma iniciando após o término da outra. A Figura 2 demonstra esse modelo.
Requisitos do
sistema
Requisitos de
software
Análise
Design
Codi�cação
Teste
Operações
Br
un
o 
Pe
on
Figura 2 – Modelo Cascata 
Fonte: Adaptado de Royce (1970))
Esse modelo em cascata tem uma série de problemas, pois é mais engessado, e suas especificações pre-
cisam ser bem detalhadas desde o início. Isso por si só já é um problema, já que muitas vezes o cliente não 
sabe direito o que quer e normalmente só vai entender o que realmente precisa quase no final do projeto. 
Uma eventual mudança nas etapas finais faz com que o desenvolvimento tenha que voltar para as etapas 
anteriores, causando uma série de retrabalhos. 
No método ágil, todas as etapas seriam reduzidas para aproximadamente um mês de desenvolvimento 
e se repetiriam ao longo dos ciclos de desenvolvimento, chamados de iteração (ou sprint). Ao fim de cada 
ciclo, haveria a entrega de um produto mínimo viável, conforme demonstra a Figura 3.
1ª iteração:
Requisito
Análise
Construção
Teste
Liberação
2ª iteração:
Requisito
Análise
Construção
Teste
Liberação
3ª iteração:
Requisito
Análise
Construção
Teste
Liberação
4ª iteração:
Requisito
Análise
Construção
Teste
Liberação
mês 1 mês 2 mês 3 mês 4
Br
un
o 
Pe
on
Figura 3 – Ciclo iterativo e incremental
Fonte: Adaptado de Royce (1970))
Os métodos ágeis oferecem uma gama de benefícios, como:
• A possibilidade de gerenciar mudanças de maneira bem rápida;
• Entregas em curto espaço de tempo;
• Transparência;
• Redução dos riscos e dos custos do projeto, entre outros.
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 23
Os métodos ágeis mais comuns são o Scrum e os híbridos ScrumBan e Scrum/XP, segundo a 12ª publi-
cação do State of Agile (2018). Mas há outros, como o Kanban, o desenvolvimento iterativo, o lean startup 
e a programação extrema (XP).
Esses métodos oferecem uma metodologia de como gerenciar o projeto, enquanto o Guia PMBOK® 
destaca uma série de processos que podem ser realizados ou não pelo gerente de projetos. 
Outra diferença é sobre a figura do gerente de projetos. No Scrum, por exemplo, tem-se o Scrum Master, 
que não é um gerente de projetos, mas atua como um facilitador que remove entraves no trabalho e ajuda 
a manter a equipe produtiva, exercendo uma função de liderança servidora. Parte da função de geren-
ciamento ficaria com o time de desenvolvimento (diferente também da equipe do projeto), que toma as 
próprias decisões para desenvolver o trabalho.
 FIQUE 
 ALERTA!
A ideia, contudo, não é separar os dois modelos, mas criar uma sinergia para 
que possam atuar em conjunto, aproveitando os aspectos positivos de cada um 
e buscando adaptá-los às necessidades de gerenciamento de projetos da organização.
Objetivos e fases do projeto 2
Projetos devem cumprir o seu propósito de entregar o que foi prometido no tempo certo, com a qualida-
de adequada e dentro do custo. Paraque isso seja alcançado, é necessário que o projeto tenha objetivos 
claros e diretos, para não gerar dúvidas, que podem resultar em conflitos, desgastes e ainda impactar o 
projeto nos custos, prazos e na qualidade, por exemplo.
Doran (1981) destaca que essa clareza e objetividade pode ser alcançada estabelecendo-se objetivos 
S.M.A.R.T.:
• S – Específico (Specific): com um objetivo específico;
• M – Mensurável (Measurable): com o estabelecimento de indicadores e metas;
• A – Atribuível (Assignable): com um responsável para atingir as tarefas;
• R – Realista (Realistic): com a definição do que efetivamente pode ser desenvolvido;
• T – Temporal (Time-related): com prazo definido.
Uma vez definidos os objetivos, é possível compreender como o projeto será dividido, ou faseado.
D
ep
os
itp
ho
to
s
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS26
O Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE , 2017) define que o “ciclo de vida do projeto é a 
série de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclusão”. Essas fases estão divididas em cinco gru-
pos de processos de gerenciamento de projetos: processos de iniciação, de planejamento, de execução, de 
monitoramento e controle, e de encerramento.
“A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na 
conclusão de uma ou mais entregas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017)”. Ela pode ser descrita por 
diversos atributos e separada por subcomponentes distintos (apesar de não limitar-se a eles), como:
• Nome: fase A, fase B, fase de proposta;
• Número: três fases do projeto, cinco fases do projeto;
• Duração: 1 semana, 1 mês, 1 bimestre
• Protótipo, teste, desenvolvimento, etc.
Na Figura 4, é possível observar as fases de um projeto pequeno distribuídas pelos grupos de processos. 
Nesse exemplo, as fases foram de pesquisa, design, código, teste e transição. 
Pesquisa Design Código Teste Transição
C
I
M&C E
P
C - conclusão (encerramento)I - iniciação M&C - monitoramento e controleE - execuçãoP - planejamento
Fases do projeto
Processos de gerenciamento
de projetos
Ciclo de vida
Legenda
Br
un
o 
Pe
on
Figura 4 – Ciclo de vida de um projeto pequeno 
Fonte: Mulcahy (2011)
Em projetos menores, geralmente há, para o projeto inteiro, um conjunto de grupos de processos de 
gerenciamento de projetos. Já em projetos maiores, pode haver um grupo de processos de gerenciamento 
de projetos para cada fase, conforme ilustra a 5.
Pesquisa Design Código Teste Transição
C
I
M&C E
P C
I
M&C E
P C
I
M&C E
P C
I
M&C E
P C
I
M&C E
P
Br
un
o 
Pe
on
Figura 5 – Ciclo de vida de um grande projeto 
Fonte: Mulcahy (2011)
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 27
É comum, no entanto, entre profissionais de gerenciamento de projetos e até em bibliografias, 
conforme descrito por Vargas (2018), as fases sendo chamadas pelos próprios grupos de 
processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
Esse grupo de processos de gerenciamento de projetos está subdividido pelas 10 áreas 
de conhecimento do Guia PMBOK®, a saber: gerenciamento da integração do projeto, 
gerenciamento do escopo do projeto, gerenciamento do cronograma do projeto, 
gerenciamento dos custos do projeto, gerenciamento da qualidade do projeto, gerenciamento 
dos recursos do projeto, gerenciamento da comunicação do projeto, gerenciamento dos riscos 
do projeto, gerenciamento de suprimento do projeto e gerenciamento das partes interessadas.
SAIBA 
MAIS
Os grupos de processos não são sequenciais, com a ideia de que um grupo precisa ser inteiramente 
concluído para que o grupo seguinte tenha início. Eles se sobrepõem, conforme ilustra a Figura 6:
Nível de 
esforço
Grupo de 
processos 
de iniciação
Grupo de 
processos 
de planejamento
Grupo de 
processos 
de execução
Grupo de processos 
de monitoramento 
e controle
Grupo de 
processos 
de encerramento
Início
Tempo
Fim 
Br
un
o 
Pe
on
Figura 6 – Exemplo de interações de grupo de processos dentro de um projeto ou fase
Fonte: Project Management Institute (2017)
Imagine um projeto de construção de um laboratório. As atividades de coletar os 
requisitos estariam dentro do processo de planejamento. O passo seguinte seria 
contratar uma empresa de arquitetura para elaborar as especificações técnicas e 
entregar um projeto arquitetônico, para que uma empresa que fosse realizar a obra 
propriamente dita pudesse ser contratada e realizar finalmente a construção física do 
laboratório. Além disso, a compra do mobiliário e dos equipamentos deve ser realizada 
de forma concomitante, para que, ao término da obra, eles já estejam disponíveis no 
local. Temos aí vários processos caminhando juntos, enquanto uma empresa está sendo 
contratada, a outra já executou o trabalho e está tendo o seu contrato encerrado.
 EXEMPLO
D
ep
os
itp
ho
to
s
Áreas de conhecimento 3
Os processos do gerenciamento de projetos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento 
e controle, e encerramento) são organizados no Guia PMBOK® em dez grupos integrados, chama-
dos de áreas de conhecimento, cada uma com seus processos específicos que ajudam no geren-
ciamento eficaz de projetos.
A Figura 7, ajuda a clarificar como esses processos das áreas de conhecimento se relacionam entre si.
Figura 7 – Fluxo com os 49 processos do PMBOK® Guide 6ª Edição
Fonte: Vargas (2018)
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS30
Cada um desses processos será descrito nas próximas seções, e sua compreensão e gerenciamento são 
fundamentais para atingir os objetivos do projeto.
3.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
“O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar, definir, 
combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento dentro dos Grupos de 
Processos de Gerenciamento do Projeto” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017). 
 FIQUE 
 ALERTA!
O Gerenciamento da Integração garante que as demais áreas de conhecimento 
estejam integradas dentro do projeto, e é de responsabilidade do Gerente de 
Projetos fazer essa integração.
A Figura 8, fornece uma visão geral dos grupos de processos do Gerenciamento da Integração do Projeto.
Figura 8 – Visão geral do gerenciamento da integração do projeto 
Fonte: Project Management Institute (2017)
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 31
Conheça cada etapa desse processo a seguir.
3.1.1 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
O que é o Termo de Abertura do Projeto?
O Termo de Abertura do Projeto é um documento formal que autoriza 
a existência de um projeto, dando início a ele, e que dá ao gerente de 
projetos a autoridade necessária para utilizar os recursos da organização nas 
atividades pertinentes ao projeto. 
 GLOSSÁRIO
Kerzner (2017) ressalta que “ao documentar os objetivos de negócios e suas medidas associadas, conse-
guimos gerenciar expectativas de maneira proativa e garantir o alinhamento entre várias partes interessadas”.
O Quadro 2 demonstra os pontos que um Termo de Abertura deve conter (SILVA, 2011):
JUSTIFICATIVA PARA O PROJETO Com a descrição dos fatos que resultaram na escolha do projeto pela organização.
OBJETIVOS DO PROJETO Com os produtos que serão gerados pelo projeto.
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS 
PRODUTOS DO PROJETO
Principais requisitos, capacidades ou padrões a serem alcançados.
RISCOS Identificação e análise dos riscos iniciais mais relevantes.
CRONOGRAMA DE MARCOS Principais entregas e grandes fases do projeto.
ORÇAMENTO RESUMIDO Estimativas de custos do projeto.
DESIGNAÇÃO E IDENTIFICAÇÃO Designação do gerente de projeto e identificação do patrocinador.
PREMISSAS Itens assumidos como verdade para que o projeto possa ser realizado.
RESTRIÇÕES Fatores que limitam o projeto, tais como prazos, custos e qualidade.
Quadro 2 – Itens de um Termo de Abertura
Fonte: SILVA (2011)
Também é comum encontrar uma lista com as principais partes interessadas 
e as assinaturas dos participantes responsáveis.
SAIBA 
MAIS
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS323.1.2 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
“Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto é o processo de definição, preparação e coordena-
ção de todos os componentes do plano e a consolidação em um plano de gerenciamento integrado do 
projeto” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ,2017).
É dentro desse plano que estão as orientações de como executar, monitorar, controlar e encerrar o pro-
jeto. Esse plano é composto por todos os outros planos auxiliares, advindos das outras áreas de conheci-
mento, integrados com as linhas de base de escopo, cronograma e custos. Dessa forma, ele integra o plano 
de gerenciamento do escopo, de cronograma, de custos, de qualidade, de recursos, de comunicações, de 
riscos, de aquisições e das partes interessadas.
Para conhecimento, segundo o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ,2017) 
uma linha de base é “a versão aprovada de um produto de trabalho que só pode ser 
alterada através de procedimentos de controle de mudança formal e é usada como base 
para comparação com os resultados reais”. Dessa forma, é possível comparar o que foi 
planejado com o que está sendo executado no projeto.
SAIBA 
MAIS
D
ep
os
itp
ho
to
s
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 33
3.1.3 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto consiste em executar as atividades planejadas no Plano de 
Gerenciamento do Projeto para executar as suas entregas. “Os recursos disponíveis são alocados, seu uso 
eficiente é gerenciado e mudanças nos planos de projeto decorrentes da análise de informações e dados 
de desempenho do trabalho são realizadas” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
O Gerente de Projetos gerencia a equipe do projeto que executará as atividades planejadas. Qualquer 
necessidade de mudança do que foi planejado precisa ser documentada e aprovada, o que é feito através 
de um documento chamado Solicitação de Mudança do Projeto (SMP). Essa solicitação deve ser avaliada 
por um Comitê de Controle de Mudanças (CCB), que é “um grupo formalmente constituído para revisar, 
avaliar, aprovar, adiar ou rejeitar mudanças no projeto, registrar e comunicar tais decisões” (PROJECT MA-
NAGEMENT INSTITUTE, 2017).
 FIQUE 
 ALERTA!
Geralmente fazem parte deste comitê pessoas com autoridade e poder de decisão 
da organização, especialistas e, até mesmo, clientes, sendo a última palavra definida 
pelo patrocinador do projeto.
Ao longo do projeto é comum enfrentar “problemas, lacunas, inconsistências ou conflitos que ocorrem 
inesperadamente e que requerem uma ação para que não afetem o desempenho do projeto” (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE ,2017). Essas situações são documentadas no registro das questões e podem 
servir de base para a identificação de riscos do projeto.
3.1.4 GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO
Esse “é o processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os 
objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional” (PROJECT MANAGEMENT INSTITU-
TE, 2017). Esse conhecimento pode ser tácito ou explícito e vai além de simplesmente documentar o co-
nhecimento existente ou registrar lições aprendidas apenas para projetos futuros. A ideia é que o conhe-
cimento dos envolvidos seja utilizado antes, durante e depois do projeto e, para isso, é fundamental que 
exista uma confiança mútua entre os participantes.
Montes (2018) destaca que o registro das “lições aprendidas é a base para alcançarmos a perfeição ou o 
nível de excelência desejado, é o alicerce para o aperfeiçoamento contínuo” e que ele “tem como objetivo 
principal evitar que os erros e os problemas encontrados não se repitam em futuros projetos, além de ser-
vir de base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de Projetos”. 
 FIQUE 
 ALERTA!
É importante destacar que há uma série de ferramentas e técnicas que podem ser 
utilizadas para promover o conhecimento dentro do projeto, tais como redes de 
relacionamentos com fóruns online para conversa com especialistas sobre um tema 
específico, reuniões presenciais e virtuais, comunidades de prática, treinamento com 
interação dos alunos, eventos, seminários e conferências, entre outros. 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS34
3.1.5 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO
Esse é o processo de acompanhamento que é feito ao longo do projeto e que permite que “as partes 
interessadas entendam a situação atual do projeto, reconheçam as ações adotadas para abordar quaisquer 
problemas de desempenho e tenham visibilidade sobre a situação futura do projeto, com previsões de 
custos e prazos” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
Esse trabalho envolve comparar o está sendo realizado com o que foi planejado, verificar se há necessi-
dade de ações corretivas ou preventivas e como estão sendo monitorados os riscos do projeto. É necessá-
rio manter uma base de informações sobre o projeto, para que relatórios de status e de andamento possam 
ser elaborados.
 
 
 
3.1.6 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
No gerenciamento de projetos, o mundo ideal seria executar o projeto conforme o planejado, sem des-
vios ou problemas. É de senso comum que, em algum momento, haverá uma situação não planejada. No 
entanto, planeja-se para reduzir as incertezas e aumentar as chances de sucesso no projeto. Quando uma 
necessidade de mudança ocorre, é preciso realizar o seu controle de forma integrada no projeto.
 FIQUE 
 ALERTA!
Segundo o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), “realizar o Controle 
Integrado de Mudanças é o processo de revisar todas as solicitações de mudança; 
aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, nos documentos do projeto 
e no plano de gerenciamento do projeto; e comunicar as decisões”.
Essas solicitações de mudança podem ser feitas por qualquer parte interessada no projeto e quando 
aprovadas, por exemplo, podem fazer com que o escopo seja revisado e que novas estimativas de custo e 
prazos sejam feitas. O importante é que se tenha foco no cumprimento dos objetivos do projeto, e que eles 
atendam às necessidades organizacionais.
D
ep
os
itp
ho
to
s
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 35
Um documento de Solicitação de Mudança deve conter, além das informações de cabeçalho do docu-
mento (como nome ou número e sigla do projeto, nome do gerente de projeto, patrocinador, data) e de 
controle de versão (número da versão, data, autor da solicitação e descrição da revisão), o nome do solici-
tante, uma descrição da solicitação e dos requisitos de mudança, uma justificativa para a mudança e uma 
classificação de impacto no projeto (que reflitam pelo menos, por exemplo, os custos e os prazos), além, 
obviamente, das assinaturas com a aprovação ou não da mudança.
3.1.7 ENCERRAR O PROJETO OU FASE
“Encerrar o projeto ou fase é o processo de finalização de todas as atividades do projeto, da fase ou do 
contrato” e traz como benefícios “o arquivamento das informações do projeto ou da fase, a conclusão do 
trabalho planejado e a liberação dos recursos organizacionais para utilização em novos empreendimentos” 
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
Esse encerramento se dá na forma de um documento chamado Termo de Aceite de Entrega ou Termo 
de Aceite do Projeto (ou fase, ou ainda Termo de Encerramento do Projeto), que é preenchido pelo gerente 
de projeto e assinado pelo cliente, no caso de entrega, ou pelo patrocinador, no caso de encerramento. 
3.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
De acordo com o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE , 2017), “o gerenciamento do esco-
po do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o mesmo inclua todo o trabalho, e apenas 
o necessário, para que termine com sucesso”.
 FIQUE 
 ALERTA!
É importante diferenciar o termo, que pode se referir tanto ao escopo do produto, 
com as características e funções que o descrevem, quanto ao escopo do projeto, 
que detalham o trabalho a ser realizado para entregar o projeto.
Quando se tem uma noção total do projeto – definida comoabordagem preditiva –, seu escopo pode 
ser definido completamente no início. Entretanto, em situações em que não há informações completas 
ou em que as etapas futuras não são muito claras – abordagem adaptativa –, o escopo é definido grada-
tivamente em iterações, o que é muito comum em projetos ágeis, e os processos “Coletar os Requisitos”, 
“Definir o Escopo” e “Criar Estrutura Analítica do Projeto – EAP” são repetidos em cada uma dessas iterações.
Estrutura Analítica do Projeto, mais conhecida como EAP, “representa uma 
decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executada pela 
equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que 
cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada 
da definição do trabalho do projeto” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017). 
A EAP serve de base para a definição de todo o esforço e custo a serem empreendidos 
no projeto na criação dos entregáveis. Além disso, é utilizada como base para 
acompanhamento e coordenação do trabalho realizado.
SAIBA 
MAIS
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS36
A Figura 9 fornece uma visão geral dos grupos de processos do Gerenciamento do Escopo do Projeto.
Figura 9 – Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto 
Fonte: Project Management Institute (2017)
Conheça cada etapa desse processo a seguir.
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 37
3.2.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO
“Planejar o Gerenciamento do Escopo é o processo de criar um plano que documenta como o escopo do 
projeto e do produto será definido, validado e controlado” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), ou 
seja, a regra de como o escopo será gerenciado. Ele começa a ser elaborado tomando como base o Termo 
de Abertura do Projeto e outros documentos auxiliares já aprovados no Plano de Gerenciamento do Projeto.
Segundo Vargas (2018), o Plano de Gerenciamento do Escopo deve conter: 
• Título do projeto; 
• Nome da pessoa que elaborou o documento; 
• Regras gerais dos processos de gerenciamento de escopo; 
• Priorização das mudanças de escopo e respostas; 
• Gerenciamento das configurações; 
• Frequência de avaliação do escopo do projeto; 
• Alocação financeira das mudanças de escopo; 
• Nome do responsável pelo plano; 
• Frequência de atualização do plano de gerenciamento do escopo; 
• Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos no plano; 
• Registro de alterações no documento;
• Aprovações.
As informações desse plano podem ser obtidas através de opinião especializada, dada por indivíduos 
com conhecimento sobre o que está sendo detalhado no escopo; análise de dados, como a análise de 
alternativas (por exemplo fazer, adquirir ou alugar um equipamento, a escolha entre um recurso mais ou 
menos experiente, etc.); e reuniões, que podem incluir o gerente e o patrocinador do projeto, entre outros.
D
ep
os
itp
ho
to
s
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS38
3.2.2 COLETAR OS REQUISITOS
“Coletar os Requisitos é o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos 
das partes interessadas a fim de cumprir os objetivos” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
“O termo “requisito” é definido como uma condição ou capacidade que deve 
estar presente em um produto, serviço ou resultado para cumprir um acordo 
ou outra especificação imposta formalmente” (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2017) e será a base para o desenvolvimento da EAP.
 GLOSSÁRIO
Uma vez coletados, pode-se dizer que o escopo está especificado e será possível construir a Matriz de 
Rastreabilidade dos Requisitos, que “vincula os requisitos do produto com as entregas e ajuda a garantir 
que cada requisito na documentação seja testado”, fornecendo “uma visão geral dos testes requeridos para 
verificação dos requisitos” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017). A Figura 10 ilustra uma Matriz de 
rastreabilidade dos requisitos.
Figura 10 – Matriz de rastreabilidade dos requisitos 
Fonte: Project Management Institute (2017)
 FIQUE 
 ALERTA!
É fundamental ter os requisitos bem definidos, pois é com eles que os 
planejamentos de custos, de cronograma e de qualidade serão construídos. Uma 
definição incompleta pode acarretar em problemas no projeto como um todo.
 
 
3.2.3 DEFINIR O ESCOPO
Segundo o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), “definir o escopo é o processo de 
desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto”, o que resulta na declaração do 
escopo do projeto.
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 39
Essa declaração permite que as partes interessadas tenham um entendimento comum do escopo, além 
de permitir que a equipe do projeto consiga planejar e executar o projeto de maneira mais eficiente.
A declaração de escopo do projeto inclui:
• A descrição do escopo do produto;
• As entregas que serão feitas pelo projeto;
• Os critérios de aceitação dessas entregas e eventuais exclusões do projeto, que identificam os itens 
que não farão parte do projeto.
3.2.4 CRIAR A EAP
Segundo o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), “criar a EAP é o processo de de-
compor as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis” 
para permitir uma visão mais estruturada do que será entregue pelo projeto.
O nível de decomposição da EAP é feito de acordo com a necessidade de controle para gerenciar o pro-
jeto de maneira eficaz. Um excesso de detalhamento, por exemplo, pode causar uma sobrecarga gerencial. 
O nível mais baixo dessa decomposição recebe o nome de pacote de trabalho.
Um pacote de trabalho é composto por uma série de atividades, que não precisam estar detalhadas na 
EAP, mas aparecerão no cronograma do projeto.
Na Figura 11, é possível observar um projeto de desenvolvimento de um sistema de aeronaves, com 
suas entregas destacadas em preto e, nos níveis mais baixos, os pacotes de trabalho.
Sistema
de aeronaves
Gerenciamento
de projetos
Gerenciamento
de engenharia
de sistemas
Controle de
incêndio
Sistema
Treinamento
sobre
equipamentos
Treinamento
sobre
instalações
Treinamento
sobre serviçoes
Atividades de
GP de apoio
Pedidos
técnicos
Teste
desenvolvimental
Teste
operacional
Modelos
Teste
Motor
Dados de
engenharia
Dados de
gerenciamento
Corpo da
aeronave
Sistema de
comunicação
Sistema de
navegação
EA de nível
organizacional
EA de nível
intermediário
Edifícios
base
Instalações
de manutenção
EA de nível
de depósito
Veículo
aéreo
Equipamento
de apoioTreinamento Dados
Teste e
avaliaçãoInstalações
A EAP é apenas ilustrativa. Não tem por objetivo representar o escopo completo de qualquer projeto específico. 
Além disso, não existe uma única forma de se organiza r uma EAP para um mesmo projeto. Br
un
o 
Pe
on
Figura 11 – Exemplo de EAP 
Fonte: Project Management Institute (2017)
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS40
Em paralelo à criação da EAP, desenvolve-se o dicionário da EAP, que é “um documento que fornece 
informações detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da estrutura ana-
lítica do projeto” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
O dicionário da EAP pode incluir as seguintes informações: 
• Código da EAP;
• Descrição do trabalho;
• Premissas e restrições;
• Responsável;
• Marcos do cronograma;
• Atividades do cronograma associadas;
• Recursos necessários;
• Estimativa de custos;
• Requisitos da qualidade;
• Critérios de aceitação, entre outros.
 FIQUE 
 ALERTA!
Após a EAP ser desenvolvida e aprovada, ela servirá de base para o 
desenvolvimento do cronograma do projeto.
Validar o escopo nada mais é do que a formalização do aceite das entregas feitas no projeto. Sempre 
que uma entrega for concluída, valida-se o escopo. “O principal benefício deste processo é proporcionar 
objetividade ao processo de aceitação e aumentar a probabilidade da aceitação final do produto, serviço 
ou resultado, através da validação de cada entrega” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE , 2017).
Essas entregas são revisadas como cliente (ou patrocinador do projeto) para garantir que foi realizado 
o que foi prometido. Antes, essas entregas passam por um controle de qualidade (ver processo “Controlar 
a Qualidade”), para assegurar que cumprem os requisitos de qualidade especificados.
Para isso, faz-se uma inspeção para verificar se as entregas atendem aos critérios de aceitação. O aceite 
pode ser dado por uma pessoa ou um grupo.
3.2.6 CONTROLAR O ESCOPO
Controlar o Escopo é um processo feito ao longo do projeto que visa monitorar o “progresso do escopo 
do projeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo” 
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE , 2017).
Sabe-se que, durante o projeto, podem surgir solicitações de mudanças no escopo, e o desafio é contro-
lar essas alterações. Essas necessidades de mudança tendem a aumentar, pois com o decorrer do tempo e 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 41
das entregas, o cliente tende a criar mais maturidade e um entendimento melhor do projeto e até mesmo 
das suas necessidades, fazendo com que haja uma pressão maior para mudanças.
Em projetos ágeis, que são desenvolvidos já pensando nessa atmosfera de mudança, isso é mais trivial e 
menos impactante. Contudo, em projetos com abordagem preditiva, o impacto tende a ser maior.
 
3.3 GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
O Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017) define que o cronograma de projeto “for-
nece um plano detalhado que representa como e quando vão ser entregues os produtos, serviços e re-
sultados definidos no escopo do projeto, e serve como ferramenta de comunicação, gerenciamento de 
expectativas das partes interessadas e como base para a emissão de relatórios de desempenho”.
 FIQUE 
 ALERTA!
Seu principal objetivo é permitir que o projeto seja concluído dentro do prazo 
determinado. Vargas (2018) ressalta que o gerenciamento do cronograma mostra o 
“impacto” de problemas, mas não as suas “causas”.
Existe no mercado uma série de ferramentas que podem ser utilizadas para desenvolver um cronogra-
ma. A mais famosa delas é o MS Project, mas há muitas outras, pagas e gratuitas, cada uma com suas fun-
cionalidades distintas, como o Primavera P6 da Oracle, Trello, Jira, Asana, Basecamp, etc.
Na Figura 12, podemos ver o grupo de processos do gerenciamento do cronograma, sendo os cinco 
primeiros integrantes do planejamento, e o último referente ao monitoramento e controle.
D
ep
os
itp
ho
to
s
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS42
Figura 12 – Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto 
Fonte: Project Management Institute (2017)
Conheça cada etapa desse processo a seguir.
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 43
3.3.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
O que significa planejar o gerenciamento do cronograma?
“Planejar o Gerenciamento do Cronograma é o processo de estabelecer 
as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, 
desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do 
projeto” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
 GLOSSÁRIO
Para isso acontecer, são levados em consideração o Termo de Abertura do Projeto, com sua lista de 
marcos importantes que precisam ser contemplados; o plano de gerenciamento do escopo; os fatores am-
bientais da organização, com os softwares que são utilizados para a elaboração de cronograma e a disponi-
bilidade de recursos, por exemplo; e os ativos de processos organizacionais, com os modelos e formulários 
que são usados pela empresa, as lições aprendidas, entre outros.
Dessa etapa resultará o plano de gerenciamento do cronograma, com “os critérios e as atividades para o 
desenvolvimento, monitoramento e controle do cronograma” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), 
que é um dos planos auxiliares que compõem o plano de gerenciamento do projeto.
 
3.3.2 DEFINIR AS ATIVIDADES
De acordo com o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), “Definir as Atividades é o 
processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as en-
tregas do projeto” e tem como principal benefício “a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que 
fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto”.
D
ep
os
itp
ho
to
s
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS44
Uma das principais entradas para iniciar a definição das atividades do 
projeto é a EAP que foi desenvolvida no gerenciamento do escopo. 
SAIBA 
MAIS
Para compreender quais atividades compõem cada pacote de trabalho da EAP, pode-se utilizar a opi-
nião de especialistas, reuniões com equipes e até decompor os pacotes de trabalhos em outros menores 
e mais fáceis de gerenciar. Se a situação for de um projeto sem a percepção completa das etapas futuras, 
pode-se fazer o planejamento em ondas sucessivas, que “é uma técnica de planejamento iterativo em que 
o trabalho a ser executado a curto prazo é planejado em detalhe, ao passo que o trabalho mais adiante no 
tempo é planejado em um nível mais alto” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017). A Figura 13 ilustra 
o processo de elaboração da EAP.
Qualidade de 
“Pacotes de
Trabalho”
abertos
Tempo
Br
un
o 
Pe
on
Figura 13 – Elaboração da EAP no planejamento em ondas sucessivas 
Fonte: Githens (1998)
 FIQUE 
 ALERTA!
Na figura anterior é possível perceber que os detalhamentos dos pacotes de 
trabalho foram feitos ao longo do tempo. 
3.3.3 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Uma vez estruturadas as atividades, é preciso fazer o seu sequenciamento e estabelecer a relação de 
dependência existente entre elas, para que seja possível identificar o seu relacionamento lógico (BARCAUI 
et al, 2013) e, com isso, “obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto” (PRO-
JECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
Uma das formas de fazer o sequenciamento das atividades é utilizando o Método do Diagrama de Pre-
cedência (MDP), que “é uma técnica usada para construir um modelo de cronograma em que as atividades 
são representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar 
a sequência em que as atividades devem ser executadas” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), con-
forme demonstrado na Figura 14. 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 45
A C
B E H
I J L
D F
G
K
Br
un
o 
Pe
on
Figura 14 – Método do diagrama de precedência 
Fonte: SENAI/CETIQT (2019)
Esse método possui quatro tipos de dependências, conforme exposto na Figura 15:
Término para início (TI)
Início para término (IT)
Término para término (TT)Início para início (II)
Atividade A
Atividade A
Atividade A
Atividade A
Atividade B
Atividade BAtividade B
Atividade B
Br
un
o 
Pe
on
Figura 15 – Tipos de relacionamento do método do diagrama de precedência 
Fonte: Project Management Institute (2017)
Onde:
• Término para início (TI): a atividade sucessora só inicia quando a predecessora termina. Essa é a 
relação usada com mais frequência em projetos.
• Início para início (II): a atividade sucessora só pode ser iniciada quando a predecessora iniciar.
• Término para término (TT): a atividade sucessora só pode terminar quando a predecessora 
tiver terminado.
• Início para término (IT): a atividade sucessora não pode terminar até que uma sucessora seja inicia-
da. Esse tipo de dependência é raramente utilizado.
No sequenciamento das atividades, também é preciso levar em consideração as dependências existen-
tes entre elas, conforme descreve o Quadro 3:
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS46
DEPENDÊNCIA OBRIGATÓRIA É inerente à natureza da própria atividade, como a necessidade de projetar antes de construir.
DEPENDÊNCIA ARBITRÁRIA É determinada por alguém, como o Gerente de Projeto ou um membro da equipe do projeto.
DEPENDÊNCIA EXTERNA É baseada nas necessidades de uma parte interessada externa ao projeto.
DEPENDÊNCIA INTERNA É baseada em atividades internas da organização.
Quadro 3 – Dependências existentes entre atividades de projeto
Fonte: SILVA (2011)
Outro recurso que pode ser utilizado nosequenciamento das atividades são as antecipações e espe-
ras. Ao observar a relação entre as atividades, deve-se julgar se há possibilidade de iniciar uma atividade 
sucessora sem ter concluído completamente a atividade anterior. Da mesma maneira, algumas atividades 
sucessoras precisam aguardar um tempo antes de serem iniciadas, como no caso de atividades que inclu-
am secagem de materiais pintados.
3.3.4 ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
O Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017) define que “Estimar as Durações das Ativi-
dades é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar 
atividades individuais com os recursos estimados”.
Mulcahy (2011) sugere que “os estimadores devem ser as pessoas que realizarão o trabalho, quando 
possível”. Isso se dá pois geralmente essas pessoas têm experiência e uma melhor noção da duração das 
atividades e da sua agenda de trabalho dentro da organização.
Existem várias maneiras de fazer estimativas, uma delas é através de opinião especializada. Para coletar 
essas opiniões, pode-se utilizar a técnica de brainstorming, em que os especialistas chegam a um acordo 
sobre a duração de determinada atividade. 
D
ep
os
itp
ho
to
s
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 47
Outra maneira é através de estimativas análogas e paramétricas. A primeira considera a duração de ativida-
des semelhantes, já realizadas anteriormente ou em outros projetos; enquanto a segunda leva em consideração 
alguma métrica ou padrão para calcular. 
Um químico realiza 5 experimentos em 1h, logo, se o projeto necessitar de 15 
experimentos do mesmo tipo, levará, teoricamente, 3h. EXEMPLO
Há também a estimativa de três pontos, em que são levadas em consideração três estimativas: a mais 
provável, a otimista e a pessimista, sendo elas:
• Mais provável (M): é a duração que seria considerada segundo a opinião do especialista ou média 
de atividades parecidas;
• Otimista (O): é a duração que leva em consideração o melhor caso, com a ocorrência de riscos positivos;
• Pessimista (P): é a duração que leva em consideração o pior caso, que considera os riscos negativos.
Em cima disso, utiliza-se uma das duas fórmulas a seguir para calcular o resultado final, conforme apre-
sentado a seguir:
1) Distribuição triangular: (O + M + P)/3
2) Distribuição beta: (O + 4M + P)/6
Na distribuição triangular, a estimativa mais provável tem o mesmo peso das demais. Já na distribuição beta, 
também conhecida por PERT (Program Evaluation and Review Technique), técnica de avaliação e revisão de progra-
mas, utiliza-se uma ponderação considerando que a estimativa mais provável tem um peso maior do que as outras.
Quando existe dificuldade em se estabelecer duração para uma atividade, pode-se quebrá-
la em tarefas menores, até que seja possível fazer uma estimativa. Esse tipo de estimativa 
chamasse bottom-up, devido a “agregação das estimativas dos componentes de nível mais 
baixo da estrutura analítica do projeto” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
SAIBA 
MAIS
 
3.3.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA
“Desenvolver o Cronograma é o processo de analisar sequências de atividades, durações, requisitos de 
recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cronograma para execução, monitoramento e 
controle do projeto” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE , 2017).
Um cronograma contempla as datas de início e de fim de cada atividade, sequenciadas no projeto como 
um todo, e os recursos alocados para sua realização. Com ele, é possível fazer o registro do andamento e 
do monitoramento do projeto.
 FIQUE 
 ALERTA!
É importante destacar que caso alguma tarefa possua restrição, ela precisa ser apontada 
no cronograma. Em projetos que contemplam a realização de um evento ou inauguração, 
por exemplo, há a restrição de realizar na data pré-estabelecida, não antes, nem depois. 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS48
Após a elaboração inicial do cronograma, é preciso fazer uma análise de rede para a criação do crono-
grama final. Uma das técnicas utilizadas para isso é o método do caminho crítico, que, de acordo com o 
Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE , 2017), “é usado para estimar a duração mínima do pro-
jeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma”.
Por definição, entende-se como caminho crítico “o caminho com duração 
mais longa para percorrer um diagrama de rede e determina o tempo mais 
curto que levaria para terminar o projeto” (MULCAHY, 2011).
 GLOSSÁRIO
Para fins de exemplo, essa técnica “calcula as datas de início mais cedo, término mais cedo, início mais 
tarde e término mais tarde de todas as atividades, sem considerar quaisquer limitações de recursos, atra-
vés da realização de uma análise de caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma” (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE , 2017), conforme ilustra a Figura 16:
A
1 5
1 0
5
5
B
6 5
11 5
10
15
C
6 10
6 0
15
15
D
16 15
16 0
30
30
Início Fim
OBS.: Este exemplo usa a convenção aceita de início do projeto 
no dia 1 para calcular as datas de início e fim. Existem outras 
convenções aceitas que podem ser usadas.
Caminho A-B-D = 25
Caminho A-C-D = 30
(caminho crítico)
Início
mais cedo Duração
Folga
total
Nome da atividade
CHAVE Nó de
atividade
Link de caminho crítico
Link de caminho não crítico
Término
mais cedo
Início
mais tarde
Término
mais tarde
Br
un
o 
Pe
on
Figura 16 – Exemplo de método do caminho crítico
Fonte: Project Management Institute (2017)
Tem-se, desta forma, que o caminho mais longo é o caminho A-C-D, cuja duração total é de 30 dias. 
Qualquer atraso em alguma dessas atividades, atrasa o projeto como um todo, ao contrário do caminho 
A-B-D, com duração de 25 dias. Neste último, há uma folga de 5 dias. Os softwares de gerenciamento de 
projetos fazem esses cálculos automaticamente.
Um problema comum em projetos, ao desenvolver o cronograma, é identificar que o prazo é irreal e 
não atende às necessidades da organização. Nesse caso, podem ser utilizadas duas técnicas de ajuste de 
cronograma: paralelismo e compressão, conforme demonstra o Quadro 4.
PARALELISMO
Consiste em realizar atividades planejadas de forma sequencial (uma após a outra) em paralelo (ao mesmo 
tempo). Isso pode aumentar o risco e resultar em retrabalho, mas reduz a duração total do projeto.
COMPRESSÃO
Consiste em acelerar atividades alocando mais recursos ou adicionando horas extras. Inevitavelmente, o 
custo aumenta, apesar de a duração diminuir.
Quadro 4 – Paralelismo e compressão
Fonte: SILVA (2011)
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 49
Outra forma de reduzir a duração é através da análise do tipo “e se”, conforme apresentado a seguir: 
• E se alocarmos um recurso mais experiente, ele consegue executar a atividade em menos tempo? 
• E se a ferramenta utilizada for mais robusta, isso resulta de diminuição de tempo? 
Uma maneira de calcular o impacto dessas alterações é através da Simulação de Monte Carlo, que con-
siste em utilizar recursos computacionais e “envolve o cálculo de várias durações de pacotes de trabalho 
com diferentes conjuntos de premissas de atividades, restrições, riscos, questões ou cenários usando distri-
buições de probabilidade e outras representações de incerteza” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
Um problema que geralmente surge ao desenvolver o cronograma com recursos limitados é superdi-
mensionar esses recursos, ou seja, recursos trabalhando mais do que a carga horária permitida. Para ajustar 
esse problema, utiliza-se a técnica de nivelamento de recursos. Segundo Mulcahy (2011), “essa técnica per-
mite nivelar os picos e vales do cronograma de um mês para outro, resultando em um número mais estável 
de recursos usados no projeto”.
Ao término do planejamento, traça-se uma linha de base do cronograma, que permitirá uma compara-
ção com o progresso real do projeto. Sendo assim, o cronograma está pronto para ser monitorado.
3.3.6 CONTROLAR O CRONOGRAMA
De acordo com o Guia PMBOK®(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), “Controlar o Cronograma é o 
processo de monitorar o status do projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na li-
nha de base do mesmo”, de modo que a linha de base do cronograma seja mantida ao longo do projeto inteiro.
 FIQUE 
 ALERTA!
O gerente do projeto deve monitorar o cronograma para adotar ações preventivas e, em 
eventuais desvios, ficar atendo para identificar as suas causas e aplicar ações corretivas.
Segundo Montes (2017) as causas mais comuns são:
• Atraso no processo de aprovações;
• Estimativas mal elaboradas;
• Equipe do projeto desmotivada ou sem capacitação.
Caso ocorra um atraso e não seja possível recuperá-lo, é necessário informar às partes interessadas e 
estabelecer um novo prazo.
3.4 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO
O Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE , 2017) afirma que “o gerenciamento dos custos do 
projeto inclui os processos usados em planejamento, estimativa, orçamento, financiamento, gerenciamen-
to e controle dos custos, para que o projeto possa ser realizado dentro do orçamento aprovado”. A maior 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS50
preocupação é com os custos necessários para conseguir executar todas as atividades do projeto, sem que 
haja aumento de custos.
A Figura 17 descreve uma visão geral do gerenciamento de custos do projeto com todos os seus processos.
Figura 17 – Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto
Fonte: Project Management Institute (2017)
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 51
Conheça cada etapa desse processo a seguir.
3.4.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Segundo o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), “Planejar o Gerenciamento dos 
Custos é o processo de definir como os custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monito-
rados e controlados”. O objetivo desse processo é fornecer “orientações e instruções sobre como os custos 
do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto”. 
Esse processo gera o Plano de Gerenciamento de Custos, um plano auxiliar que é parte integrante do 
Plano de Gerenciamento do Projeto, que reúne uma série de políticas e procedimentos organizacionais e 
ferramentas que serão utilizadas ao longo do projeto. Esse plano pode estabelecer as unidades usadas nas 
medições para cada recurso do projeto, o nível de precisão em que as estimativas serão arredondadas e o 
nível de exatidão das estimativas de custos (por exemplo, de -5% a +10%). 
 
3.4.2 ESTIMAR OS CUSTOS
Segundo o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE , 2017), esse é o “processo pelo qual se 
desenvolve uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar o trabalho do projeto”.
As estimativas de custos devem ser revisadas no decorrer do projeto, pois com as informações mais 
completas é possível aprimorar os valores estimados. No início do projeto, as estimativas podem ter sido 
embasadas em projetos anteriores e antigos orçamentos, o que pode trazer uma margem de erro maior, 
variando de -25% a + 75% do valor orçado. Contudo, no decorrer do projeto, há possibilidade de pesquisar 
e fazer cotações com mais fornecedores, e isso dá chance de um melhor refinamento do orçamento, dire-
cionando para um nível de exatidão mais próximo da expectativa da organização.
D
ep
os
itp
ho
to
s
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS52
As ferramentas e técnicas utilizadas na estimativa de custos podem ser as mesmas utilizadas na estima-
tiva de duração das atividades, entretanto, com o foco em custos. Destacam-se:
• Opinião especializada;
• Estimativa análoga;
• Estimativa paramétrica;
• Estimativa bottom-up;
• Estimativa de três pontos;
• Análise de dados;
• Sistema de informações de gerenciamento de projetos;
• Tomada de decisões.
3.4.3 DETERMINAR O ORÇAMENTO
De acordo com o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), o processo “Determinar o 
Orçamento agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer 
uma linha de base dos custos autorizada” a fim de monitorar e controlar o desempenho do projeto.
Para determinar o orçamento do projeto é necessário incluir, além da estimativa de custos das atividades 
e dos pacotes de trabalho, suas respectivas reservas de contingência. Esse conjunto recebe a definição de 
contas de controle e, uma vez autorizado, forma a linha de base dos custos. Contudo, para se ter o orçamen-
to total do projeto, é preciso agregar o valor de uma reserva gerencial, conforme ilustrado na Figura 18:
Qu
an
tid
ad
e 
to
ta
l
Orçamento
do projeto
Reserva
gerencial
Linha de base
dos custos
Contas
de controle
Reserva de
contingência
Estimativas de custos
do pacote de trabalho
Reserva de
contingências
das atividades
Estimativas de
custo das atividades
Componentes do orçamento do projeto 
Br
un
o 
Pe
on
Figura 18 – Componentes do orçamento do projeto 
Fonte: Project Management Institute (2017)
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 53
Tem-se, desta forma, que o caminho mais longo é o caminho A-C-D, cuja d
Reserva de contingência: é uma provisão de tempo ou dinheiro (no caso do 
orçamento, dinheiro) alocado no cronograma (no gerenciamento de cronograma) 
ou linha de base dos custos (no gerenciamento dos custos) para tratar os riscos 
conhecidos com as estratégias definidas no plano de risco. Se o risco ocorrer, 
essa reserva, que já está previamente autorizada para utilização do gerente de 
projeto, é utilizada.
Reserva gerencial: é a provisão para mudanças que não puderam ser previstas 
no escopo e custos do projeto. Diferentemente da reserva de contingência, esse 
valor precisa ser autorizado pelo patrocinador do projeto para ser utilizado pelo 
Gerente de Projetos.
 GLOSSÁRIO
3.4.4 CONTROLAR OS CUSTOS
O Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE , 2017) define que “controlar os custos é o processo 
de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base dos custos” e destaca que o “principal benefício deste processo é manter 
a linha de base dos custos atualizada ao longo de todo o projeto”.
 FIQUE 
 ALERTA!
É possível controlar o projeto através da metodologia de Gerenciamento de Valor 
Agregado (GVA), “que combina escopo, cronograma, e medições de recursos para 
avaliar o desempenho e progresso do projeto” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 
2017). Narbaev e De Marco (2014) destacam que o gerenciamento do valor 
agregado é uma ferramenta fundamental que gerencia o escopo, o prazo e o custo, 
permitindo obter o índice de desempenho do projeto.
Essa metodologia leva em consideração três variáveis: o Valor Planejado, o Valor Agregado e o Custo 
Real. Com base no Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE , 2017), o Quadro 5 descreve o signi-
ficado de cada variável. Observe:
VALOR PLANEJADO (VP)
É o orçamento autorizado, planejado para o trabalho a ser executado para uma atividade ou 
componente da estrutura analítica do projeto.
VALOR AGREGADO (VA) É o orçamento associado ao trabalho autorizado que foi concluído.
CUSTO REAL (CR)
É o custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade, durante um período 
específico.
Quadro 5 – Significado de variáveis
Fonte: SENAI/CETIQT (2019)
As fórmulas do Valor Planejado e do Valor Agregado são apresentadas a seguir:
VP = ONT x PFP
Valor Planejado
VA = ONT x PFR
Valor Agragado
PFR - Progresso Físico RealizadoONT - Orçamento no término PFP - Progresso Físico Previsto
Legenda
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS54
O gráfico a seguir mostra o comportamento de quando ocorrem desvios no projeto no gerenciamento 
do valor agregado.
Cu
st
o 
cu
m
ul
at
iv
o
Tempo
ONT
ENT
Reserva gerencial
Data dos dados
EPT
Orçamento do projeto
Valor
agregado
(VA)
Valor
planejado (VP)
Custo
real (CR)
Br
un
o 
Pe
on
Figura 19 – Valor agregado, valor planejado e custos reais 
Fonte: Project Management Institute (2017)
Tendo sido esses valores identificados, é possível medir as variações de custo e de prazo e os seus