Resumo do Livro Gestao do Conhecimento (NONAKA E TAKEUCHI)

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RESUMO DO LIVRO GESTÃO DO CONHECIMENTO. 
IKUJIRO NONAKA E HIROTAKA TAKEUCHI, 2008. 
A Gestão do conhecimento – definida como o processo de criar continuamente novos 
conhecimentos, disseminando-os velozmente em novos produtos/serviços, tecnologias e 
sistemas – perpetua a mudança no interior da organização. 
 
1. PARADOXO E CONHECIMENTO. 
O conhecimento é formado por dois componentes dicotômicos e aparentemente opostos – o 
conhecimento explícito e o conhecimento tácito. 
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números, sons, e compartilhado na 
forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de 
produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aos 
indivíduos, formal e sistematicamente. 
O conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visível e explicável. Pelo contrário, é 
altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento 
dificultosos. As intuições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. O 
conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do 
indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora. 
Existem duas dimensões para o conhecimento tácito: 
 Técnica: habilidades informais e de difícil detecção, muitas vezes captadas no termo 
know-how. Ex: chefs de cozinha famosos, mestres-artesãos, etc tem grandes 
conhecimentos adquiridos com anos de experiências, mas tem dificuldade de passá-los 
adiante. 
 Cognitiva: consiste em crenças, ideais, valores, emoções e modelos mentais tão 
inseridos em nós que os consideramos naturais. Essa dimensão do conhecimento 
tácito dá forma ao modo como percebemos o mundo em torno de nós. 
 
Uma das principais razões pelas quais as empresas fracassam, atualmente, é sua tendência de 
eliminar os paradoxos, prendendo-se a antigas rotinas criadas pelo seu sucesso anterior. 
 
Nesse contexto, uma nova espécie de empresa emergiu como líder nesta época de paradoxos. 
Essas empresas, que estamos chamando de empresas “dialéticas”, não estão apenas 
enfrentando passivamente o paradoxo, estão abraçando ativamente os opostos. 
 
 
2. DIALÉTICA. 
A chave para liderar o processo de criação do conhecimento é o raciocínio dialético, que 
transcende e sintetiza essas contradições. 
A dialética é uma forma de raciocínio que remonta à Grécia antiga, tem ênfase em duas 
características. A primeira refere-se à mudança, ou seja, o processo e ao movimento. A 
segunda ênfase é nos opostos. 
A mudança ocorre através do conflito e oposição, de acordo com o raciocínio dialético, por isso 
ele está sempre buscando contradição dentro das pessoas ou situações. 
O ponto inicial do movimento dialético é a TESE; depois disso trabalha-se para que essa tese 
torne-se inadequada, inconsistente, é a oposição, ou negação da tese, chamada de ANTÍTESE; 
esse segundo estágio então também torna-se inadequado, inconsistente, assim surge um 
terceiro estágio, chamado de SÍNTESE, onde a tese e a antítese reconciliam-se e transcendem. 
No entanto com o tempo até mesmo a síntese tende a tornar-se unilateral, dando início à um 
novo movimento dialético. 
Os opostos não são realmente opostos, por isso os termos “aparentemente opostos”, 
“considerados como opostos”. Não existe escuridão sem luz, nem luz sem escuridão. Os polos 
necessitam um do outro para serem o que são. Os opostos são interpenetrantes, ou seja, são 
encontrados um dentro do outro. Se olharmos com atenção para alguma coisa, poderemos 
encontrar o seu oposto exatamente lá. Além disso, os opostos podem se tornar a mesma coisa 
se o tornarmos absolutos, por exemplo, se tornarmos a escuridão absoluta seremos cegos, não 
podendo ver nada, no entanto se tornamos a luz absoluta, seremos igualmente cegos, 
incapazes de enxergar. 
O mesmo raciocínio pode ser utilizado com relação ao conhecimento. O conhecimento tácito é 
a realidade vista de um ângulo ou contexto e o conhecimento explícito visto de um ângulo ou 
contexto diferente. Se os tornarmos absolutos, eles podem transformar-se um no outro, 
mesmo sendo considerado por muitos como opostos. 
Da mesma forma que o raciocínio dialético, a criação do conhecimento também aceita o que 
aparenta ser oposto, unindo-os e transformando-os numa nova realidade (síntese), ou seja a 
criação de um novo conhecimento envolva uma tese (A), uma antítese( B) para se criar uma 
nova realidade (C). Entretanto, para a criação do conhecimento necessita-se que a síntese 
ocorra continuamente, através de uma multidão de opostos. 
Porém, segundo Nonaka e Tekeuchi, existem seis opostos que exigem síntese para que um 
novo conhecimento seja criado de forma espiralada dentro de uma organização, são eles: 
 Tácito/explícito; 
 Corpo/mente; 
 Indivíduo/organização; 
 Top-down/bottom-up (inferior/superior); 
 Hierarquia/força de trabalho; 
 Oriente/ocidente. 
2.1. Síntese Tácito/Explícito. 
Uma organização cria e utiliza conhecimento convertendo o conhecimento tácito em explícito 
e vice-versa. Segundo Nonaka e Takeuchi existem quatro modos de conversão de 
conhecimento: (1) socialização: tácito para tácito; (2) externalização: tácito para explícito; (3) 
combinação: explícito para tácito; (4) internalização: explícito para tácito. Esse ciclo ficou 
conhecido na literatura por modelo, ou espiral ou processo SECI. 
O conhecimento inicia-se com a socialização e passa por quatro modos de conversão: 
1. Socialização: Compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta; 
2. Externalização: Articular conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão; 
3. Combinação: Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a informação; 
4. Internalização: Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática. 
Cada modo do processo SECI envolve uma combinação diferente das entidades de criação do 
conhecimento: 
1. Socialização: indivíduo para indivíduo; 
2. Externalização: indivíduo para grupo; 
3. Combinação: grupo para organização; 
4. Internalização: organização para indivíduo. 
Na terminologia dialética a criação do conhecimento através desse oposto dá-se da seguinte 
forma: a síntese de A (tácito) e B (explícito) cria C (novo conhecimento). 
2.2. Síntese De Corpo/Mente. 
A criação do conhecimento enfatiza muito a importância da experiência corporal. Por exemplo, 
a criança aprende a comer, andar, falar através da tentativa e do erro, aprende com o corpo e 
não apenas com a mente. 
O aprendizado, entanto representa somente um dos quatro modos de criação de 
conhecimento. O aprender fazendo é equivalente à internalização, que é a conversão do 
conhecimento explícito em conhecimento tácito. Os outros três modos de conversão de 
conhecimento dão igual importância à aquisição de conhecimentos por experiência pura ou 
direta. O indivíduo obtém intuições e palpites a partir da experiência corporal. 
Eisai, um dos fundadores do Zen budismo já falava da síntese de corpo/mente e a denominou 
de “unidade do corpo e da mente”. Na terminologia dialética A (corpo) e B (mente) cria C (um 
nível mais alto de conhecimento). 
2.3. Síntese Do Indivíduo/Organização. 
O conhecimento é criado apenas por indivíduos, ou seja, uma organização não pode criar 
conhecimento por si mesma, sem os indivíduos. 
A criação do conhecimento organizacional é um processo que “organizacionalmente” amplifica 
o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza no nível do grupo, através do diálogo, 
discussão, compartilhar de experiência. 
A transformação do conhecimento pessoal em conhecimento organizacional ocorre no nível 
do grupo, quando os indivíduos questionam as premissas existentes e buscam novos sentidos 
nas suas experiências através de um contexto compartilhado no qual podem desenvolver um 
diálogo que envolva considerável conflito e discordância. 
A organização e o indivíduo não estão realmenteem extremidades opostas de m dualismo. O 
indivíduo é um criador do conhecimento e a organização um amplificador do conhecimento. 
Entretanto o contexto real no qual grande parte da conversão do conhecimento ocorre é no 
nível do grupo ou da equipe. O grupo funciona como sintetizador do conhecimento. Quanto 
mais autônoma e auto-organizada for a equipe, mas eficazmente funcionará como 
sintetizador. 
Na terminologia dialética, a interação dinâmica dos indivíduos (A) e da organização (B) cria a 
síntese na forma de uma equipe auto-organizada (C), que desempenha um papel central no 
processo de criação do conhecimento. 
2.4. Síntese De Inferior/Superior. 
Os modelos top-down e bottom-up tem sido considerados por muito tempo as extremidades 
opostas do processo administrativo. No top-down apenas os administradores do topo podem 
criar o conhecimento, que deve ser processado e implementado. No modelo bottom-up o 
conhecimento é criado por empregados empreendedores de linha de frente, com poucas 
ordens e instruções vindas do topo da administração. 
Nenhum dos dois modelos é adequado para criação do conhecimento, pois nenhum dos dois 
possibilita uma síntese completa. O modelo top-down é adequado para lidar com 
conhecimento explícito e foca-se na combinação e na internalização, já o bottom-up é mais 
adequado para lidar com o conhecimento tácito e concentra-se na socialização e na 
externalização. Em ambos os modelos o administrador mediano é o que tem menos papel na 
criação do conhecimento. 
Por conta dessa deficiência Nonaka e Takeuchi propuseram um novo modelo: o middle-up-
down. Nesse modelo a alta administração proporciona o sentido e a direção aonde a empresa 
deve dirigir-se e cria o sonho e a visão (o que a empresa deveria ser), enquanto os empregados 
na linha de frente, olham para a realidade (o que a empresa é). Nesse modelo o papel dos 
administradores medianos é resolver a contradição entre o que a alta administração espera 
criar e o que existe verdadeiramente no mundo real. 
Os administradores medianos sintetizam o conhecimento tácito, tanto da alta administração 
como dos empregados da linha de frente, tornando-os explícitos e o incorporam a novas 
tecnologias, produtos e serviços. Esse modelo coloca os administradores medianos no centro 
da formação da síntese e da criação do conhecimento. O conhecimento não é criado nem pelo 
top-down (A), nem pelo bottom-up (B), mas pela síntese dos dois, especialmente através do 
modelo middle-up-down de administração (C). 
 
 
2.5. Síntese Hierarquia/Força-Tarefa. 
Hierarquia e força-tarefa são duas estruturas organizacionais opostas. A hierarquia é 
altamente formalizada e funciona bem na condução eficiente do trabalho de rotina e em 
grande escala. A força tarefa é flexível, adaptável e dinâmica e é eficaz na realização de uma 
tarefa bem definida e que precisa ser completada num prazo determinado. 
A hierarquia é eficiente em adquirir e acumular conhecimento explícito através da combinação 
e internalização. A Força-Tarefa, por outro lado é adequada para adquirir, acumular e explorar 
o conhecimento tácito, através da socialização e externalização, porém devido À sua natureza 
temporária não é adequada para explorar e transferir conhecimento por toda organização, 
nem tão pouco adequada para explorar o conhecimento explícito. 
Nonaka e Takeuchi apresentaram um design organizacional que é mais adequado para criação 
do conhecimento: a organização hipertexto. A organização hipertexto abrange o benefício das 
duas estruturas: a eficiência e a estabilidade da hierarquia e a eficácia e dinamismo da força-
tarefa. Sendo assim a organização hipertexto (C) sintetiza o conhecimento gerado na 
hierarquia (A) e na força-tarefa (B). 
2.6. Síntese Do Oriente/Ocidente. 
As empresas japonesas (orientais) e ocidentais adotam duas abordagens opostas na criação do 
conhecimento organizacional. A forma dominante de conhecimento no Ocidente é o 
conhecimento explícito, que pode ser rapidamente transmitido, formal e sistematicamente 
aos indivíduos. Os japoneses, no entanto, consideram principalmente o conhecimento tácito. 
A ênfase do conhecimento tácito no Japão propicia uma visão completamente diferente da 
empresa – não a de uma máquina para processar informações como no ocidente, mas de um 
organismo vivo. Nesse contexto, compartilhar o entendimento da missão e visão da empresa 
torna-se muito mais importante do que processar uma informação objetiva, o que faz com que 
o conhecimento seja de responsabilidade de todos e não apenas da alta administração, dando 
aos administradores medianos papel fundamental na criação do conhecimento. 
Entretanto a ênfase isolada no conhecimento tácito pode ser perigoso, pois a empresa pode 
forcar-se apenas no sucesso anterior (o conhecimento tácito focaliza a experiência) e não se 
adaptar as rápidas mudanças do mundo globalizado. 
Sendo assim, o futuro pertence às empresas que podem sintetizar o melhor do oriente (A) e do 
ocidente (B) e construir um modelo universal (C) de criação de conhecimento organizacional. 
 
 
 
 
 
3. DIMENSÕES DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO. 
A criação do conhecimento é um processo sintetizador através o qual as organizações 
interagem com os indivíduos e o ambiente para transcender aos paradoxos emergentes. 
3.1. Dimensão Ontológica. 
A organização não pode criar conhecimento, apenas o indivíduo tem esse poder, ela pode sim 
incentivar os indivíduos com mais capacidade criativa e criar um contexto adequado a que ele 
venha gerar o conhecimento útil à organização. A criação do conhecimento organizacional, 
dessa forma, deve ser entendida como o processo que amplifica “organizacionalmente” o 
conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte da rede de conhecimentos 
dentro da organização. 
3.2. Dimensão epistemológica. 
Distinção do conhecimento tácito e explícito. Conhecimento tácito é pessoal, específico ao 
contexto e difícil de formalizar e comunicar. O conhecimento explícito ou “codificado” refere-
se ao conhecimento que é transmissível na linguagem forma, sistemática. Polanyi (1996) 
afirma que os seres humanos só adquirem conhecimento criando e organizando ativamente 
suas próprias experiências e que portanto o conhecimento que pode ser expresso 
(conhecimento explícito) é apenas a ponta do iceberg do corpo total do conhecimento: 
“Podemos saber mais do que podemos dizer”. 
O conhecimento tácito refere-se às imagens da realidade às visões o futuro do individuo, isto é 
“o que é” e “o que deveria ser”, enquanto o conhecimento explícito refere-se aos eventos 
passados ou objetos “lá e então”. 
 
4. PROMOÇÃO DE CONDIÇÕES PARA A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL. 
O papel da organização na criação do conhecimento organizacional é promover o contexto 
apropriado para facilitar a criação do conhecimento em nível individual. Nonaka e Takeuchi 
identificaram cinco condições exigidas no nível organizacional para promover a espiral do 
conhecimento. 
4.1. Intenção. 
Trata-se da aspiração da organização Às suas metas. A intenção no ambiente de negócios toma 
forma da estratégia. Do ponto de vista da criação do conhecimento organizacional a intenção 
reside no desenvolvimento da capacidade de organizacional de criar, acumular e explorar o 
conhecimento de forma que este esteja de acordo com a visão da organização. 
4.2. Autonomia. 
A autonomia aumenta a possibilidade de motivação dos indivíduos para criação de novos 
conhecimentos. As ideias originais emanam dos indivíduos autônomos, difundem-se na equipe 
e tornam-se, então, ideias organizacionais. Do ponto de vista da criação do conhecimento a 
organização tem mais probabilidade de manter uma maior flexibilidade na aquisição, 
interpretação e relacionamento da informação. 
Nas organizações uma poderosa ferramenta para que os indivíduos possam agir 
autonomamente é a equipe de auto-organização, que deve ser multifuncional,envolvendo 
membros de diferentes atividades organizacionais, como no caso da equipe que criou Honda 
City, que tinha membros dos departamentos de vendas, engenharia e desenvolvimento, 
modelo que ficou conhecido como VED. A vantagem da equipe multifuncional é que as fases 
do processo de desenvolvimento do produto são sobrepostas (unidas) e não separadas como 
no padrão ocidental. 
4.3. Flutuação e Caos Criativo. 
A flutuação é uma ordem (muitas vezes pro parte da alta administração) cujo padrão é difícil 
de prever inicialmente. Ocorre quando há clareza, quando há ambiguidade. 
O caos é gerado quando a organização enfrenta uma verdadeira crise. Nessa ocasião a 
organização repensa o seu modo de agir e sai da zona de conforto, gerando novo 
conhecimento organizacional. 
Essa combinação de flutuação e crise é utilizada pelas empresas japonesas para criar 
conhecimento organizacional, quando o os líderes da organização tenta, intencionalmente, 
evocar um sentido de crise entre os demais membros da organização, propondo metas 
desafiadoras. Um exemplo é o caso da Nissan, onde o CEO cunhou o slogan “Vamos mudar o 
fluxo”; essa visão ambígua por parte da alta gerência, causou uma flutuação, que levou a um 
questionamento por parte dos indivíduos que investigaram novas alterativas aos 
procedimentos estabelecidos dentro da organização. 
O caos também pode ser criado individualmente, quando um membro organizacional 
estabelece uma grande meta para elevar-se ou elevar a equipe a qual pertence, como foi o 
caso de Hiroo Watanabe quando sua equipe desenvolveu o Honda City. 
Resumindo a flutuação na organização pode desencadear o caos criativo que induz e fortalece 
o compromisso subjetivo dos indevidos. Ela também ajuda a externalizar o conhecimento 
tácito. 
4.4. Redundância. 
Redundância é a existência de informação que vai além das exigências operacionais imediatas 
dos membros da organização, refere-se a sobreposição intencional de informação sobre as 
atividades de negócios, às responsabilidades administrativas e a empresa como um todo. 
O compartilhar de informação redundante promove a partilha do conhecimento tácito, o que 
acelera o processo de criação do conhecimento. A redundância é especialmente importante no 
desenvolvimento do conceito, quando é necessário articular imagens enraizadas no 
conhecimento tácito (externalização). Nesse sentido a informação redundante permite que 
indivíduos de outras funções venham oferecer novas informações de diferentes perspectivas. 
Um meio de criar redundância é criando vários grupos para desenvolverem o mesmo produto, 
será sim redundante mais de uma equipe trabalhando na mesma coisa, mas essa 
concorrências interna permite que se visualize o projeto de diversas perspectivas. Outra 
maneira é através de uma rotação estratégica de pessoal, especialmente entre áreas muito 
discrepantes, como RH e tecnologia, tal rotação ajudar os membros da organização a entendê-
la de várias perspectivas, o que aumenta o conhecimento tácito dos indivíduos e acelera a 
criação do conhecimento. 
A redundância aumenta a quantidade de informação e pode gerar o problema de excesso de 
informação, por isso outro aspecto importante da redundância é o equilíbrio entre criação e 
processamento da informação. 
4.5. Requisito variedade. 
A diversidade interna da organização precisa combinar com a complexidade do ambiente a fim 
de lidar com os desafios por ele apresentados. Os membros de uma organização podem 
enfrentar muitas adversidade se tiverem o requisito variedade, que é o acesso assegurado, a 
qualquer membro da organização, da mais ampla variedade de informações necessárias 
percorrendo o menor número de passos possíveis. 
5. BA: LOCAL ONDE OCORRE A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO. 
O processo de criação do conhecimento é, necessariamente, específico ao contexto em termos 
de tempo, espaço e relacionamento com outros. O conhecimento não pode ser criado no 
vácuo, e necessita de um lugar onde a informação receba significado através da interpretação 
para torna-se conhecimento. Nonaka e Takeuchi introduziram o conceito de ba (que significa 
lugar) como sendo um contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento é 
partilhado, criado e utilizado, ou seja, ba é o contexto promotor do conhecimento. 
O ba está sujeito à influencia ambiental porque tem fronteiras não limitadas e permeáveis. 
Devido à essas propriedades a empresa pode ser vista como uma configuração orgânica de 
vários ba, onde as pessoas interagem umas com as outras e com o ambiente, com base no 
conhecimento que possuem. Como o ba não está limitado às fronteiras organizacionais, pode 
existir com parceiros externos, tais como fornecedores, universidades, clientes e outros. 
Quando as empresas são vistas como configurações orgânicas de ba é possível ver qual tipo de 
conhecimento deve e pode ser criado, quem são as pessoas certas com o conhecimento 
inserido e que tipo de interações ~são necessárias para criar conhecimento. 
No processo de criação do conhecimento um ba isolado não é o suficiente. A criação do 
conhecimento necessita de vários ba em múltiplos níveis de conhecimento conectados uns aos 
outros organicamente. Vários ba em vários níveis ontológicos interagem e são conectados para 
formar um ba maior. A maneira como os ba são conectados e interagem uns com os outros 
determina a qualidade de conhecimento criado. 
Identificar qual ba deveria ser conectado, e de que modo, com geralmente não é claro. Para 
conectar os ba é importante ter líderes que saibam onde encontrar o conhecimento necessário 
e os indivíduos que possuem esse conhecimento. Frequentemente é difícil para uma grande 
empresa saber exatamente o que sabe, a administração superior tem de fortalecer e utilizar os 
produtores de conhecimento que possam visualizar a situação em termos de onde encontrar o 
pessoal e o conhecimento necessários. 
Dentro do ba, para que haja a promoção do conhecimento, os seus participantes refletem 
sobre suas próprias visões e as partilham para atingir a transubjetividade. Para isso os papéis 
da primeira, segunda e terceira pessoa são tão importantes. A primeira pessoa desempenha o 
papel inovador, ele é que sente a nova realidade em primeiro lugar. A segunda pessoa 
desempenha o papel de instrutor, ela atinge a intersubjetividade interagindo com a primeira 
pessoa e trazendo seu próprio ponto de vista. A terceira pessoa desempenha o papel de um 
ativista vendo a primeira e a segunda pessoa a partir de um ponto de vista mais alto, ela atinge 
a transubjetividade e torna a nova realidade compreensível e palpável para outras pessoas. 
Acima de tudo o ativista desempenha o papel de tipping point (trad. ponto de inflexão) para 
conectar vários ba e formar uma organização orgânica. Outro papel importante do ativista é o 
de cocooning (trad. fazedor de casulos) para proteger a equipe da influência externa para que 
a primeira e segunda pessoa possam manter seus próprios pontos de vista. 
 
6. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR. 
O conhecimento é criado através da síntese das contradições entre os recursos internos da 
organização e do ambiente e dos seres humanos e do seu ambiente. Nonaka e Takeuchi 
criaram um modelo de conversão de conhecimento que denominaram de modelo SECI 
(socialização, externalização, combinação e internalização). 
6.1. Socialização. 
Nessa fase o novo conhecimento tácito é convertido através das experiências da interação 
social do dia-a-dia. O conhecimento tácito é específico ao tempo e ao espaço e pode ser 
adquirido apenas através da experiência compartilhada direta, como passar tempo junto ou 
viver no mesmo ambiente. Aqui o método fenomenológico é eficaz, ao viver e habitar o 
mundo os indivíduos acumulam e compartilham conhecimento tácito sobre o que os cerca. 
Nessa fase os paradoxos entre os conhecimentos tácitos do ambiente e a organização podem 
ser sintetizadosa gerando novos conhecimentos tácitos. 
6.2. Externalização. 
Durante o estágio da externalização os indivíduos usam sua consciência discursiva e tentam 
racionalizar e articular o mundo que os cerca. Aqui o diálogo é o método mais eficaz para 
sintetizar os diferentes conhecimentos tácitos dos indivíduos. Para tornar os conceitos 
acumulados no conhecimento tácito mais explícitos, faz uso sequencial da metáfora, analogia 
e modelo. Nessa fase os paradoxos entre conhecimentos tácitos de diversos indivíduos 
dentro da organização são sintetizados, gerando conhecimento explícito. 
6.3. Combinação. 
 Durante esse estágio o conhecimento explícito é coletado no interior ou no exterior da 
organização (ambiente externo), para então ser combinado editado ou decomposto para 
formar um conjunto mais complexo e sistemático do conhecimento explícito. Aqui as 
contradições são solucionadas através da lógica e não sintetizadas. O racionalismo é o método 
mais eficaz para combina, editar e decompor conhecimento explícito. Os envolvidos nessa 
fase são os grupos dentro da organização e também o ambiente externo. 
6.4. Internalização. 
Nesse estágio o conhecimento explícito criado e compartilhado através da organização é 
transformado em conhecimento tácito. Esse estágio também pode ser entendido como práxis, 
onde o novo conhecimento é aplicado e usado em situações práticas e torna-se base para 
novas rotinas, ou seja, o conhecimento explícitos precisa ser atualizado através da prática, 
ação e reflexão para que possa realmente se tornar conhecimento de alguém. O pragmatismo 
de aprender fazendo é um método eficaz para testar, modificar e incorporar o conhecimento 
explícito como sue próprio conhecimento tácito. Nesse nível também ocorre a síntese do 
indivíduo e do ambiente, e os envolvidos nessa etapa são o individuo, os grupos, a organização 
e o ambiente externo. 
 
 
 
 
7. BARREIRAS À CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO. 
7.1. Barreiras Individuais. 
O conhecimento é definido como uma crença verdadeiramente justificada. Os seres humanos 
justificam constantemente suas crenças sobre o que é verdade contra suas próprias 
experiências. Durante o transcurso de uma vida as crenças do individuo são obtidas através da 
integração e criação em uma família, da educação e treinamento, das expectativas sociais, dos 
estados emocionais das tarefas relacionadas com o trabalho e dos gostos e preferencias 
baseadas e muitas experiências. Toda vez que alguém é confrontado com algo novo, ela é 
abordada juntamente com suas experiências e crenças sobre o mundo. 
As pessoas lidam com experiências novas através da assimilação e da acomodação. 
Os indivíduos “fazem sentido de” e “compreendem” o mundo através da assimilação, ela é um 
processo pelo qual o individuo integra as novas experiências em suas experiências existentes. 
Por exemplo, em uma fábrica quando um painel de controle indica superaquecimento de uma 
máquina, o engenheiro experiente assimila esse sinal. Sua resposta será proveniente de anos 
de treinamento e de resultados em uma rotina. 
Em outros casos, os indivíduos enfrentam novas situações para a quais não têm respostas ou 
rotinas claras. A acomodação o é o processo pelo qual as pessoas dão significado aos novos 
sinais de entrada, distinguindo-os como algo que reside além do que realmente sabem. Por 
exemplo, um estudante de estratégia de negócios pode utilizar estudos de casos anteriores 
para interpretas elementos de um novo caso, mas se o novo não se encaixa na sua experiência, 
será necessário levar em conta novos elementos como fatores industriais, tecnologia, clientes, 
etc., para tomar uma decisão apropriada, ou seja, será necessário acomodar esses novos 
elementos em sua experiência de aprendizado. 
Quando a acomodação se torna desafiadora demais ocorrem barreiras individuais à criação de 
novos conhecimentos. O trabalhador pode ser confrontado por uma nova situação na qual sua 
experiência ão é suficiente, como uma tarefa muito complexa ou um novo conjunto de 
exigências de clientes muito além do seu pior pesadelo, ou um desenvolvimento tecnológico 
sem aviso prévio. Nessas circunstâncias o funcionário pode se sentir enciurralado e cria uma 
forte barreira mental aos novos conhecimentos. Quanto mais difícil a acomodação parecer ao 
indivuduo, mais ancioso e estressado ee se sentirá e perderá completamente o interesse na 
nova situação e seguirá para tarefas mais aceitáveis e o conhecimento deixa de ser criado. 
7.2. Barreiras Organizacionais. 
Toda vez que os indivíduos compartilham seu conhecimento em grupo, devem justificar 
publicamente suas convicções. Em qualquer organização existem quatro barreiras graves à 
justificação no ambiente do grupo: 
a) A necessidade de uma linguagem legitimada: com o objetivo de compartilhar o que cada 
um sabe, o conhecimento tácito tem que se tornar explícito através de uma linguagem comum 
que seja aceitável para os outros membros do grupo. A articulação de novos conhecimentos 
requer um processo em que cada pessoa passa de distinções amplas para distinções cada vez 
mais específicas, mas fáceis de serem passadas adiante para outras pessoas. Nesse processo 
de transformar o amplo no específico pode haver uma perda de informação necessária à 
criação de um novo conhecimento. 
b) histórias organizacionais: todas as organizações possuem histórias de vários tipos. Algumas 
vezes essas histórias que circulam são altamente negativas; elas descrevem empreendedores 
fracassados, campanhas de marketing que falharam e tentativas infrutíferas de 
implementação de novas tecnologias. Essas histórias agem como barreiras para criação do 
novo conhecimento, pois desestimulam o individuo que queira tentar algo novo. 
c) procedimentos: a criação de novos conhecimentos exigem orçamentos e recursos que estão 
além do controle de cada grupo. Na maioria das empresas os procedimentos proíbem o 
cruzamento de linhas funcionais, nem é permitido que os indivíduos despendam tempo ou 
recursos em novos projetos de criação de conhecimento. Os empregados raramente estão 
motivados a combater um procedimento que eles acham ineficaz, pois sabem que quanto mais 
o seguirem menores serão as chances de enfrentarem as consequências negativas da oposição 
do sistema, tais como má reputação e fracas perspectivas de carreira. 
d) paradigmas da empresa: as declarações de visão, missão e posição estratégica da empresa 
e seus valores constituem o seu paradigma. Os paradigmas determinam a legitimidade do 
conhecimento individual. Se o conhecimento individual for de conformidade com o paradigma 
da empresa ele será rapidamente abraçado pelos colegas, já as tentativas de tentar justificar 
as crenças pessoais em não conformidade com o sistema são frequentemente encaradas com 
ceticismo, formando uma barreira à criação do novo conhecimento. 
 
8. CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL. 
São cinco fases: 
8.1. Compartilhamento do conhecimento tácito: corresponde à socialização, pois o 
conhecimento inexplorado que reside no indivíduo deve ser amplificado pela organização; 
8.2. Criação dos conceitos: o conhecimento compartilhado, por uma equipe auto-organizada, 
por exemplo, é convertido em conhecimento explícito na forma de um novo conceito, 
semelhantemente à externalização; 
8.3. Justificação de conceitos: fase em que o novo conceito deve ser justificado e a 
organização determina se ele vale a pena ser buscado (faz parte da combinação); 
8.4. Construção de um arquétipo: se o conceito for aprovado pela organização, ele é 
transformado em arquétipo, que pode tomar forma de um protótipo, ou um mecanismo 
operacional (faz parte da combinação); 
8.5. Nivelação do conhecimento: na ultima fase o conhecimento criado é estendido do 
departamento que o criou para outros departamentos dentro da organização ou até para 
constituintes externos como clientes, empresas afiliadas, universidades,etc. 
 
9. CINCO PROMOTORES DO CONHECIMENTO. 
Kazuo Ichijo introduz cinco promotores de conhecimento como os mais importantes para 
criação do conhecimento organizacional 
9.1. Incutir uma visão de conhecimento. 
Incutir a visão implica comunicar a visão organizacional até que os membros da organização 
comecem a executá-la. As visão de conhecimento ajudam a encorajar a formação de 
microcomunidades, justificação de conceitos e nivelamento do conhecimento nas 
organizações, além de possibilitar a criação de conceitos e protótipos. A visão expõe os tipos e 
conteúdos de conhecimento que devem ser criados, dando uma direção clara aos membros 
das microcomunidades dentro da organização. Uma boa visão inspirará a empresa a buscar 
conhecimento em determinadas áreas e armazená-lo para utilização em futuros desafios 
empresariais. 
9.2. Gestão de conversações. 
Em um ambiente de negócios as conversações ainda são o palco para criação do conhecimento 
social. Resumir uma nova estratégia, elaborar uma visão de conhecimento, justificar crenças, 
tudo isso exige uma conversa entre pessoas. Com a evolução das ideias também evoluem-se as 
regras para condução das conversações. Uma boa conversação exige ética ritmo certo para 
alcançar os insights mútuos discutidos que por sua vez irão gerar conhecimento. Por meio das 
conversações o conhecimento individual é transformado em temas disponíveis para outros. O 
intercambio mutuo de ideias, pontos de vistas e crenças que as conversações acarretam 
permite o primeiro e mais importante passo para a criação do conhecimento: o 
compartilhamento do conhecimento tácito dentro de uma comunidade (a socialização). 
9.3. Mobilização de ativistas de conhecimento. 
O ativismo do conhecimento tem seis propósitos: (1) foco e inicialização da criação do 
conhecimento; (2) redução do tempo e do custo necessários para a criação do conhecimento; 
(3) alavancagem de iniciativas de criação do conhecimento por toda organização; (4) 
melhoramento das condições daqueles engajados na criação do conhecimento, relacionando 
suas atividades ao quadro geral da empresa; (5) preparação dos participantes da criação do 
conhecimento para novas tarefas nas quais seu conhecimento é necessário e (6) inclusão da 
perspectiva da microcomunidade no debate mais amplo de transformação organizacional. 
Os ativistas do conhecimento são os responsáveis por energizar e conectar esforços para 
criação do conhecimento através de toda a organização. Embora raramente estejam 
envolvidos de maneira direta no compartilhamento do conhecimento tácito dentro das 
microcomunidades e de grupos menores, os ativistas do conhecimento ajudam a estabelecer o 
contexto promotor correto para que haja a criação do conhecimento; eles facilitam o caminho 
para a criação e justificação dos conceitos assim como para construção do protótipo. Ou seja, 
os ativistas do conhecimento são divulgadores do conhecimento na empresa, espalhando a 
mensagem a todos. 
 9.4. Criação do contexto correto. 
Em função do caráter interdisciplinar do conhecimento, as estruturas organizacionais 
promotoras da criação do conhecimento devem ser aquelas que facilitem as atividades das 
unidades multifuncionais e de múltiplos negócios. A chave é estruturar uma organização de 
forma que a criação do conhecimento prossiga mais efetiva e eficientemente, desmontando 
tantas barreiras individuais e organizacionais quanto possível. 
Esse o contexto proporciona o fundamento para todos os esforços de criação do 
conhecimento, esse quarto promotor influencia a maneira como o conhecimento tácito é 
compartilhado dentro das microcomunidades, a criação dos conceitos e os protótipos 
resultantes que são construídos. Além disso, o conhecimento pode ser criado 
interorganizacionalmente, por essa razão as organizações devem reforçar a interação do 
conhecimento tácito-explícito através de múltiplas fronteiras. 
9.5. Globalização do conhecimento local. 
É quase desnecessário dizer que muitas médias e grandes empresas não estão mais contidas 
nos limites nacionais; qualquer que seja o motivo, as empresas distribuem cada vez mais as 
tarefas sobre uma maior área geográfica, sociopolítica, demográfica e cultural. As tarefas 
podem ser dispersas em todo sistema de operações de negócios. A pode construir uma 
vantagem competitiva criando conhecimento e desenvolvendo produtos, localmente, com um 
cliente de vanguarda. O produto resultante pode ser tão bem sucedido que tem o potencial de 
sair-se bem em outros países, então a empresa pode distribuir esse novo conhecimento 
através do seu sistema de operações de negócios globais. 
Globalizando o conhecimento local, as corporações serão capazes de reduzir o tempo e o custo 
das iniciativas de criação do conhecimento. A globalização do conhecimento local tem um 
impacto positivo na formação das microcomunidades, entretanto ela não afeta diretamente o 
compartilhamento do conhecimento tácito dentro das microcomunidades, a criação de 
conceitos, a justificação de conceitos ou a construção de protótipo, pois esses geralmente são 
processos incorporados. 
 
 10. VÍNCULOS ENTRE AS FASES DE CRIAÇÃO E A PROMOÇÃO DO CONHECIMENTO.