Tema 6 - Recrutamento

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AULA 6 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Profª Tavany Cibele Coelho 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Até o momento, discutimos sobre as pessoas que compõem o quadro das 
organizações, sobre como eles aumentam o capital intelectual e como devem se 
desenvolver os talentos e retê-los para aumentar a vantagem competitiva 
organizacional. 
Porém como as organizações atraem esses talentos para a organização? 
Como podemos saber se eles conseguirão atender às necessidades dos 
cargos? 
Para responder a estas perguntas, as organizações estruturam os 
processos de recrutamento e seleção, primeiro divulgando as vagas para atrair 
os candidatos com o perfil desejado e, depois, passando pelo processo de 
seleção para verificar se esses candidatos são realmente os talentos por que 
procuram. 
CONTEXTUALIZANDO 
O processo de recrutamento e seleção possui várias etapas e, por muitas 
vezes, ele pode ser dispendioso, por isso as organizações buscam processos 
que diminuam tanto o custo quanto o tempo de abertura até o funcionário 
realmente estar desenvolvendo a sua função. 
Quando se trabalha com a gestão por competência, busca-se, além dessa 
diminuição de custos e tempos, a eficiência e eficácia, ou seja, como dizem, o 
funcionário certo para a atividade certa. Para isso, utiliza-se de várias 
metodologias, como entrevistas por competência, testes comportamentais, 
dinâmicas e jogos de grupo. 
Vamos começar a conversar sobre esses processos? 
TEMA 1 – RECRUTAMENTO 
O recrutamento define-se como a ação de procurar candidatos para as 
vagas em aberto da organização e tem como objetivo buscar pessoas dentro e 
fora da organização que se encaixem nos requisitos básicos para a função 
desejada. Para que essa busca seja realizada, o primeiro passo é descrever as 
funções e o perfil desejado para a vaga; o segundo passo é a divulgação dessas 
vagas. 
Além de procurar, também é necessário estimular e motivar os indivíduos 
 
 
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a se candidatarem à vaga e, para isso, podemos utilizar alguns processos, por 
exemplo, fazer a divulgação da vaga, o que pode ser realizado por diversos 
métodos, como: 
 Anúncio em jornais, revistas especializadas, rádio e site 
 Redes sociais 
 Portais de empregos 
 Agências de empregos 
 Indicações 
 Universidades e escolas técnicas 
 Cartazes 
 Quadro de avisos 
 Intranet 
 E-mail 
Por meio desses métodos, procura-se conseguir números suficientes de 
candidatos que possuam as qualificações e o perfil esperado e que aceitem a 
oferta da vaga. O recrutamento pode ser realizado de duas formas: 
internamente, quando se aproveitam os talentos de dentro da organização; ou 
externamente, quando se buscam novos talentos além da fronteira da 
organização. 
O recrutamento interno possui como ponto positivo o custo menor que o 
recrutamento externo. Além disso, os candidatos são conhecidos, o que facilita o 
processo de seleção, não requerendo integração. O indivíduo já conhece a 
cultura organizacional. Assim, trabalha-se com a retenção de seus talentos, 
motivando o desenvolvimento profissional e aproveitando o potencial dos seus 
funcionários. Os pontos negativos que podemos evidenciar é que não ocorre a 
oxigenação da equipe, o que diminui a atualização do quadro, mantém a cultura, 
não renova o seu capital intelectual e favorece a rotina. 
O recrutamento externo possui como pontos positivos a diversificação e o 
aumento do capital intelectual, o que renova a cultura, oxigena a equipe, introduz 
sangue novo e cria uma interação com o mercado. Os pontos negativos é que 
isso pode influenciar na motivação dos seus funcionários, reduzindo a sua 
segurança, além de ser um processo mais oneroso, que exige o incremento de 
mais técnicas seletivas e mais trabalhoso e inseguro. 
Os aspectos positivos e negativos mencionados no recrutamento interno 
e externo dependem dos objetivos e estratégias organizacionais, ou seja, o que 
 
 
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é ruim para uma empresa pode ser bom para outra. 
Até aqui discutimos sobre o que é recrutamento, mas como ele é 
trabalhado dentro do modelo de gestão por competência? 
A gestão por competência facilita o trabalho de recrutamento, pois já são 
desenhadas na sua implantação as descrições do cargo e faixas salariais e tanto 
no recrutamento interno quanto externo observa-se que as entregas, as 
capacidades da vaga aberta e as competências são anunciadas juntamente com 
as condições salariais, benefícios, horário, local de trabalho etc. (Fernandes, 
2013). Considera-se no recrutamento a experiência profissional, os 
conhecimentos, a capacidade e o potencial do indivíduo. 
Podemos detalhar os processos de recrutamento iniciando no 
levantamento das descrições e necessidades do cargo, por exemplo 
(simplificando), se procuramos um auxiliar de telemarketing, devemos descrever 
as atividades e as capacidades exigidas. 
Atividades de operador de telemarketing: atender ligações dos clientes, 
auxiliar os clientes nas resoluções de problemas, seguir roteiros desenhados 
para reter e capturar clientes. 
Capacidades: conhecimento com as ferramentas utilizadas, ensino 
superior ou cursando, facilidade na comunicação, empatia com os clientes, 
resiliência ou capacidade de ouvir críticas sem ser afetado e trabalho em equipe. 
Nesse momento também é necessário definir o horário, o salário (se se 
encontra nas faixas salariais) e os benefícios, que serão a contraprestação das 
atividades prestadas pelo funcionário. 
O segundo passo do recrutamento é a divulgação das vagas, que deve 
conter informações sobre sobre as atividades, as capacidades esperadas e 
sobre os detalhes da vaga. Os meios de divulgação já foram comentados 
anteriormente. Exemplo de vaga a ser disponibilizada: 
Operador de telemarketing: atender e prospectar novos clientes, resolver 
os problemas ou direcionar para o setor responsável. Pré-requisitos: superior 
completo ou cursando, experiência anterior de, no mínimo, 1 ano, conhecimento 
em informática intermediário, facilidade em comunicação e relacionamento. 
Disponibilidade para trabalhar de segunda a sexta-feira das 9h às 19h. Salário 
mais benefícios 
O terceiro passo é a recepção dos candidatos, o quarto é a realização da 
triagem inicial pela verificação dos currículos. Se o funcionário atender aos 
requisitos básicos, é realizado o cadastramento para o processo de seleção, 
 
 
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mas, caso não atenda a esses requisitos, os candidatos são desconsiderados. 
Na Figura 1, podemos verificar a sistemática desse processo: 
Figura 1 – Processos de recrutamento 
 
Resumidamente, o recrutamento é a identificação das fontes de 
candidatos susceptíveis a possuírem as competências desejadas e comunicar 
sobre as competências desejadas (Heneman; Milanowski, 2011). 
TEMA 2 – SELEÇÃO 
A seleção se inicia a partir do momento em que o recrutamento cadastra 
os possíveis candidatos para a vaga. Neste momento, inicia a busca pela 
pessoa que atenda às necessidades e às competências do cargo. Para que essa 
busca seja efetiva, são analisadas as capacidades do indivíduo, como as 
habilidades, atitudes e valores. Essa análise é realizada por diversas 
metodologias, como análise de currículos, dinâmicas de grupo para verificar a 
postura profissional e ética, uso de jogos e simulações para verificar as 
habilidades técnicas e as relações interpessoais, além das entrevistas para ver 
as qualidades pessoais e experiência. Os testes podem ser divididos em quatro 
 
 
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tipos principais como apresentados na Figura 2: 
Figura 2 – Testes utilizados no processo de seleção 
 
Os testes de conhecimentos são realizados para verificar se o indivíduo 
realmente possui a expertise necessária. Um exemplo disso seria quando um 
professor de geografia está participando de um processo de seleção e passa por 
um teste com perguntas relacionadas com o conteúdo básico da disciplina. 
Os testes de habilidades, por sua vez, são conhecidos por testaremo 
conhecimento prático do candidato, como testes para avaliar se realmente o 
candidato possui o conhecimento de informática. Por exemplo, é solicitado ao 
candidato que crie um texto no Word seguindo alguns parâmetros. 
Os testes de valores podem ser realizados com simulações de situações 
para verificar os valores do colaborador perante diversas situações, 
principalmente para verificar se os valores do indivíduo correspondem aos 
valores organizacionais. 
Os testes de potencial, como MBTI, PI, Disc, entre outros, têm o objetivo 
de verificar o potencial do indivíduo. Esse potencial poderá ser desenvolvido e 
entregue. 
Na Figura 3, podemos visualizar o fluxo do processo de seleção iniciando 
pela análise de currículos para verificar se o indivíduo possui os conhecimentos 
e experiências necessárias para a função. A seguir, são os testes de 
capacidades, que acabamos de abordar, para que se identifique os inputs 
necessários para observar se o indivíduo possui as habilidades e atitudes 
esperadas, “técnicas de simulação, que provêm entregas esperadas seguindo a 
 
 
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posição ofertada identificando assim os outputs e as entrevistas, que podem ser 
por competência” (Fernandes, 2013, p. 184) e depois desses processos, o 
responsável da área já terá todas as informações para subsidiar a decisão do 
candidato que preencherá a vaga. 
Figura 3 – Fluxos dos processos de seleção 
 
Podemos definir que os instrumentos de seleção com base no modelo de 
gestão por competência devem medir a proficiência em conhecimentos técnicos 
e competências comportamentais. Podemos considerar que a seleção é um 
processo preditivo em que a organização procura antever qual será o 
desempenho do candidato na posição que irá assumir (Fernandes, 2013). 
No tema anterior, discutimos sobre o recrutamento interno e externo. 
Quando realizamos o recrutamento interno, temos diversas vantagens no 
processo de seleção, pois já possuímos informações concretas sobre o 
comportamento ético, pois já possuímos um histórico de realizações 
profissionais dentro da organização 
 
 
 
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TEMA 3 – BANCO DE TALENTOS 
O primeiro ponto é definirmos o conceito de banco de dados. Segundo 
Korth e Silberschatz (1994), o banco de dados contém dados relacionados que 
representam informações sobre um conteúdo específico, ou seja, são o 
agrupamento das informações que tratam do mesmo assunto. No nosso caso, 
podemos dizer que é um banco de talentos. 
O banco de talentos é um banco de dados que contém informações 
levantadas dos funcionários do quadro da organização. Esses dados estão 
relacionados com a identificação de indivíduos em potencial para participarem 
ou assumirem vagas futuras. De acordo com Carvalho (2008), o banco de 
talentos consolida elementos sobre aqueles que já são considerados potenciais 
candidatos a determinadas vagas, em especial aquelas referentes às posições 
gerenciais. Esse banco diminui o custo e o tempo do processo de recrutamento 
e seleção, pois pula diversas etapas dos processos, uma vez que as habilidades 
e potenciais já são conhecidos. 
O banco de talentos estruturados por competências possui um processo 
sistêmico conforme apresentado pela Figura 4: 
Figura 4 – Processo do banco de talentos 
 
Os inputs cadastrados no banco de talentos são os dados gerais de 
identificação e qualificação do indivíduo, os resultados das avaliações de 
desempenho, o acompanhamento dos planos de desenvolvimento individual, 
advertências, prêmios recebidos e perfil de competências dos cargos. Os 
outputs são os relatórios sobre esses dados assim como os gráficos e os 
 
 
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indicadores que auxiliem os gestores a encontrarem pessoas que se enquadrem 
nos perfis das suas necessidades. Esse processo é cíclico: sempre que ocorre 
alguma mudança sobre as competências individuais, são cadastrados novos 
inputs e assim por diante. 
Podemos detalhar as informações inseridas no banco de talentos: 
 Introdução dos dados básicos do colaborador 
 Atualização dos dados do colaborador sempre que necessário, nos casos 
de participação de programas de desenvolvimento 
 Atualização após a avaliação de desempenho 
 GAPs encontrados 
 Atualização do perfil 
 Gráficos para comparação entre as competências dos cargos e as já 
adquiridas pelo indivíduo 
 Gráficos que demonstrem o desempenho global do funcionário 
 Gráficos que demonstre o desempenho por cada unidade de trabalho 
Com base nesses processos, podemos construir um histórico de cada 
colaborador, mapear as competências organizacionais e individuais. O banco de 
talentos da organização auxilia a mapear em que posição está seu capital 
intelectual, compreendendo os diversos elementos. De acordo com Silva e Silva 
(2012), isso possibilita a transformação dos dados em conhecimento gerencial, 
auxiliando na identificação das competências e facilitando a sua alocação de 
acordo com o potencial de cada indivíduo, facilitando o acesso às informações e 
fornecendo suporte para a tomada de decisão. 
Dentre os benefícios mencionados podemos citar também: 
 Reconhecimento dos talentos que compõe o quadro da organização 
 Funcionários preparados para assumir novas funções 
 Desenvolvimento profissional eficiente 
 Retenção de talentos 
Conclui-se que o banco de talentos é um meio de identificação dos 
potenciais, facilitando as ações do PDI, preparando os indivíduos para assumir 
funções futuras. Com ele, podemos gerar indicadores para conhecer o quadro 
da organização e auxiliar nas decisões gerenciais. 
 
 
 
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TEMA 4 – ENTREVISTAS COMPORTAMENTAIS 
A entrevista normalmente é realizada no final do processo de seleção, 
podendo ser composta por mais de uma pessoa, ou ainda pode haver mais de 
uma entrevista. Por exemplo, na maioria das organizações, primeiro ocorre a 
entrevista com o psicólogo e, se atender aos requisitos, o candidato é 
encaminhado para entrevista com o responsável da área em que irá atuar. 
Existem diversos tipos de entrevistas, porém, quando falamos do modelo 
de gestão por competência, definimos como entrevistas por competências, as 
quais são estruturadas de acordo com situações que demonstrem em que nível 
está a capacidade do indivíduo e qual o nível de complexidade em que se 
encontra. 
Estas entrevistas abordam perguntas como: Você já passou por tal 
situação? O que você fez? Como resolveu? 
Algumas organizações fazem recomendações sobre como administrar as 
entrevistas ao profissional de recrutamento e seleção. Algumas etapas são 
estipuladas no sentido de se estabelecer como conduzir a entrevista. O primeiro 
passo é fazer a abertura da entrevista, incentivar o candidato a falar, formular 
perguntas claras referentes à capacidade que se quer avaliar, analisando as 
respostas obtidas e, por fim, tomando a decisão sobre o candidato. 
Essas entrevistas também podem ser estruturadas em torno de situações 
profissionais. Esse processo estruturado é escrito para alinhar as entradas, 
carreira e níveis de desenvolvimento profissional (Campion et al., 2011). Ao criar 
um roteiro para entrevistas por competência, é importante observar alguns 
pontos: 
 Definir quais são os objetivos da entrevista: definir o que deverá ser 
analisado 
 Perfil desejado: quais as capacidades que se deseja para o cargo 
 Quais comportamentos se quer analisar 
 Criar uma lógica para comparação das perguntas, trazendo mais 
eficiências 
 Criar estratégias para realizar perguntas que realmente contemplem o 
perfil do profissional 
 Realizar perguntas comportamentais 
 Realizar perguntas situacionais 
 
 
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Alguns exemplos de perguntas que podem ser realizadas em uma entrevista 
por competência são: 
 Você já passou por alguma mudança no ambiente de trabalho? Como 
você reagiu? 
 Você já realizou alguma atividade que não fazia parte das suas 
atividades? O que você fez? 
 Descreva qual foi a sua melhor realização dentroda empresa. 
 Você já teve algum problema com superior ou colegas? Como resolveu? 
A análise da entrevista deve ser realizada não somente pelas respostas, 
mas também pela postura e pelo posicionamento do candidato na entrevista, 
pois, como dizem, “o comportamento passado prediz os comportamentos 
futuros”. Isso pode revelar muito mais do que se espera, por isso o entrevistador 
deve possuir competências necessárias para realizá-la. Deve-se cuidar com a 
preparação do entrevistador, em especial atenção ao seu julgamento para que 
não se perca a confiabilidade do processo. Se possível, o ideal é que dois 
profissionais realizem as entrevistas para que possam discutir sobre as 
impressões. 
TEMA 5 – JOGOS E DINÂMICAS COM FOCO EM COMPETÊNCIAS 
Os jogos e dinâmicas com foco em competências têm o objetivo de testar 
se os candidatos ao processo possuem realmente os requisitos desejados, além 
de testar aspectos éticos e comportamentais. Serve para verificar a atitude e os 
conhecimentos relacionados ao desempenho da função que está sendo 
pretendida, pois é uma ferramenta de observação. 
As técnicas de jogos e dinâmicas envolvem situações estruturadas 
relacionadas às funções a serem desenvolvidas e onde todos os candidatos 
interagem. Nesses casos, podem ser verificados os perfis de liderança, 
relacionamento, trabalho em equipe, pró-atividade, autonomia etc. 
Nos jogos e dinâmicas, os candidatos passarão por experiências 
escolhidas para avaliar o lado comportamental, por meio de situações 
inusitadas. Para utilizar os jogos, é necessário criar estratégias levando em 
consideração a quantidade de participantes, quantos jogos se quer realizar e 
qual o objetivo de cada um, planejando também o material necessário e o local 
adequado. 
Após a realização dos jogos, cabe ao avaliador descrever as 
 
 
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competências observadas durante o jogo ou dinâmica, relacionando 
experiências e como elas podem agregar valor, observando quais competências 
mais se destacaram. Além disso, é preciso realizar a descrição de toda a 
observação: as características mais importantes levantadas de cada candidato, 
como vida familiar, social, pessoal, a visão de futuro e adequação ao perfil da 
vaga. 
Podemos utilizar como exemplo a dinâmica para um processo de seleção 
criado para uma vaga de marketing. A dinâmica pode ser realizada pela divisão 
dos candidatos em equipes que deverão desenvolver a publicidade de um 
determinado produto. Esse produto deverá ser escolhido com base nas 
características da organização pelo aplicador. No decorrer dessa dinâmica, é 
possível verificar diversas competências, desde as técnicas, até outras como 
trabalho em equipe, postura e ética. 
Podemos finalizar concluindo que os jogos e dinâmicas testam os 
indivíduos e trazem repostas que preveem como eles vão se portar no 
desempenho de sua futura função. 
FINALIZANDO 
Finalizamos a nossa disciplina nela discutimos sobre o modelo de gestão 
por competência, como ocorre a integração da gestão com os processos de 
recursos humanos onde todos os processos são alinhados e ocorrem 
sistematicamente, ou seja, organiza as práticas de gestão de pessoas assim 
como a sinergia nas ações. 
Discutimos sobre o que são competências, sobre a avaliação de 
desempenho, sobre o desenvolvimento profissional, sobre carreira, sucessão e 
remuneração e, nesta última aula, sobre recrutamento e seleção. Pudemos 
observar o desenho das competências desejadas para cada cargo, dos níveis de 
complexidade, os eixos de carreira e as faixas salariais que são a base para os 
processos de recrutamento e seleção, pois já estabelecem o que procurar e o 
perfil adequado para cada vaga. 
Para constatar que realmente o candidato possui os requisitos 
necessários, são realizados diversos processos, utilizando como métodos a 
análise do currículo, testes comportamentais, de conhecimento, de potencial, 
testes de valores, dinâmicas, jogos e entrevistas. Todas essas ferramentas são 
 
 
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utilizadas para achar o funcionário certo para a vaga certa, proporcionando a 
maior assertividade. 
O modelo de gestão por competência é utilizado por empresas com foco 
nos recursos humanos, buscando, por meio do desenvolvimento dos seus 
profissionais, o aumento da aprendizagem organizacional, sendo que alguns 
pontos positivos são o alinhamento vertical (alinhamento entre a gestão por 
competência e a estratégias organizacional), o alinhamento horizontal 
(alinhamento entre as práticas de recursos humanos), o alinhamento das 
competências individuais com as competências organizacionais que acarretam 
no diferencial perante o mercado e, consequentemente, a maior vantagem 
competitiva. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CAMPION, M. A. et al. Doing competencies well: best practices in competency 
modeling. Personnel Psychology, v. 64, p. 225–262, 2011. 
CARVALHO, I. M. V. Recrutamento e seleção por competências. Rio de 
Janeiro: FGV, 2008. 
FERNANDES, B. H. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em 
competências. Campus: Rio de Janeiro, 2013. 
HENEMAN III, H. G.; MILANOWSKI, A. T. Assessing human resource practices 
alignment: a case study. Human Resource Management, January–February 
2011, Vol. 50, No. 1, Pp. 45 – 64 
KORTH, H. F.; SILBERSCHATZ, A. Sistemas de bancos de dados. 2. ed. 
revisada São Paulo: Makron Books, 1994. 
SILVIA, M. M.; SILVA, J. E. O. Análise da viabilidade de implantação de banco 
de talentos na Universidade Federal de Santa Catarina. Revista Brasileira de 
Administração Científica, Aquidabã, v. 3, n. 3, jul, ago., set., out., nov., dez. 
2012.