Apostila+2º+Bi(1)

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COACHING 
 
O Coaching é muito utilizado por atletas e grandes personalidades, e muitas vezes é 
confundido com um treinamento. 
No Coaching não existe treinamento, existe troca de informações, intercâmbio de ideias, 
parcerias e diálogos. Não existe ninguém ditando o que é o certo e como fazer, quem tira 
suas próprias conclusões sãos os próprios clientes. 
O Coach utiliza ferramentas para questionar e provocar a reflexão, levando o Coachee a 
chegar aos seus próprios resultados. Muito diferente de um adestramento convencional, o 
Coaching liberta e contribui para o crescimento pessoal e profissional de todos os envolvidos. 
Organização deriva de organismo, então, toda empresa e instituição é um organismo vivo, 
onde cada setor (órgão) tem sua função específica. E para que tudo funcione perfeitamente 
os setores devem estar bem equilibrados. Só que muitas vezes não é bem assim que ocorre. 
A carga de trabalho afeta o relacionamento interpessoal, além dos níveis de absenteísmo 
que contribuem para o mau funcionamento da Organização. 
O Coaching tem como um de seus princípios flexibilizar as relações e tornar a convivência 
harmoniosa, desobstruindo as zonas de tensão. Treinar não resolve nenhum dos problemas 
citados, ao contrário, contribui com a elevação dos níveis de trabalho, acumulo de informação 
e estresse. Coaching é a solução correta para o bom funcionamento nas organizações! 
 
Coaching X Terapia 
A principal função das terapias é curar doenças existentes nas pessoas, sejam as doenças 
de que natureza for. O foco da terapia é a cura, diferentemente do Coaching que tem por 
foco a prevenção de quaisquer doenças, visando o equilíbrio e bem estar dos indivíduos. 
Apesar do Coaching utilizar conhecimentos de outras áreas como a neurociência e 
psicologia, não significa que o Coaching seja uma terapia. O cliente que procura o Coaching 
como forma de cura deve entender que procurar um profissional na área de saúde é o mais 
indicado. É preciso desmistificar que nem todos que procuram o Coaching estão com 
problemas. Muitos dos clientes que participam do Coaching apresentam excelentes 
resultados e se desempenham bem em suas tarefas, e utilizam o Coaching como uma 
ferramenta para potencializar suas conquistas. 
 
Coaching X Consultoria? 
O Consultor é alguém que possui um notório saber e conhecimento técnico em sua área. 
Quem procura um consultor está procurando um parecer, uma opinião, ou até mesmo uma 
análise sobre determinada situação. Na grande maioria, os consultores aliam o 
conhecimento teórico com a larga experiência prática, podendo dar soluções mais precisas. 
Contudo, é necessário esclarecer que o Coaching não é consultoria. 
O Coach geralmente tem larga experiência em sua área e formação complementar, com 
cursos que o habilita a trabalhar com Coaching. Vamos citar como exemplo o Coaching 
Executivo: o Coach é um executivo com formação em Coaching, e o cliente é também um 
executivo que está procurando os serviços para melhorar seu desempenho. Ambos têm larga 
experiência em suas áreas, mas é preciso que o Coach entenda as vivências cotidianas de 
seu cliente, para poder conduzir da melhor forma possível todas as tarefas. 
Coaching: preocupa-se com a conscientização dos clientes por meio de parcerias voltadas 
para a realização de metas e objetivos, a curto e médio prazo. Lida diretamente com a 
realização entre metas e objetivos. Quando um cliente quer realizar uma meta ele estabelece 
um roteiro e será ajudado pelo Coach na realização dessas metas. Contudo, nem sempre as 
coisas correm conforme o planejado. 
Tanto a palavra meta quanto a palavra objetivo são sinônimas uma da outra, e exprimem o 
sentido de aonde se quer chegar. Imaginemos a seguinte cena: Um chefe de família acorda 
bem cedo, toma banho, café da manhã, acorda os filhos, dá um beijo na esposa e empolgado 
informa que eles viajarão a lazer. A alegria é geral e todos se envolvem com a ideia e 
começam a fazer as malas e organizar o necessário. Tudo pronto! É hora de guardar as 
malas no carro, e em seguida, todos entram no veículo. O pai fica parado por dois minutos, 
de repente faz a seguinte pergunta: para onde é que nós vamos mesmo? É muito comum 
isso ocorrer no Coaching. As pessoas se inscrevem no curso, marcam na agenda o dia das 
sessões, falam para os amigos e parentes, comparecem aos encontros e quando o Coach 
pergunta, quais são suas metas? Muitos parecem não ter certeza e ficam “perdidos”. Qual 
será o problema? Sabemos que não é fácil ter os objetivos de forma bem definida, mas, 
enquanto isso não ficar claro não será possível experimentar o progresso no processo de 
Coaching. Por que muitas pessoas não têm isso de forma bem definida, já que é um dos 
aspectos centrais do Coaching? Simplesmente, porque os indivíduos acabam vivendo no 
piloto automático. Esquecendo, de serem líderes de suas vidas, e se deixando liderar como 
um fantoche por forçar externas. Por isso, o Coaching é um processo de autoconhecimento, 
descobrimento, introspecção. Para que você possa ser o guia de sua vida, e fazer as 
escolhas de forma consciente. 
 
Habilidades e Competências 
 O Coaching trabalha com as habilidades e competências de cada indivíduo envolvido no 
processo. É importante esclarecer que não existe um caminho certo a ser seguido, pois 
sempre são vivências novas e cada participante agrega suas experiências e conhecimentos. 
Desenvolve outras habilidades e competências no trilhar dessa caminhada: 
• Capacidade de reflexão; 
• Convicção; 
• Estabelecimento de metas; 
• Cumprimento de prazos; 
• Habilidade para fazer novas amizades; 
• Interdisciplinaridade; 
• Comportamento consciente; 
• Determinação; 
• Foco; 
O desenvolvimento destas habilidades depende do esforço constante do Coachee. O Coach, 
apenas auxilia nesta caminhada. 
Metáfora: Imagine uma casa bem velha, suja e empoeirada. Os móveis já estão desgastados, 
mas ainda são passíveis de uso, e no centro desta casa existe um tapete enorme, encobrindo 
grande parte do chão. O dono da casa a utiliza apenas duas ou três vezes ao ano, ocasião 
em que tem oportunidade para limpá-la. Só que ele limpa com pressa, sem dar atenção aos 
detalhes. Para não perder muito tempo vai colocando toda a poeira acumulada debaixo do 
tapete. E toda a sujeira é deixada no esquecimento, a casa volta a ser trancada e o silêncio 
que é o hóspede principal volta a reinar. Agora vamos imaginar uma pessoa que tem muitos 
pensamentos negativos (sujeira, poeira) e se comporta como bem entender, não se preocupa 
com a aparência (móveis desgastados), nem em firmar uma relação harmônica com as 
pessoas a sua volta. Convencido, ele procura o Coaching, com uma forma de melhorar seu 
relacionamento com as pessoas e deixar os pensamentos negativos de lado. Mas, no 
decorrer do processo acaba esquecendo seu principal objetivo e age da forma mais 
conveniente para si (colocando a sujeira debaixo do tapete). Só que muitos dos pensamentos 
e conceitos do passado, começam a entrar em choque com as novas diretrizes. Se não 
ocorrer uma mudança na postura como ele encara as coisas ao seu redor, ficará difícil de 
estabelecer boas convivências. Para isso, o Coach explica a importância da reflexão, e pede 
para que o Coachee comece a perceber como as coisas ao seu redor se comportam. A partir 
desta habilidade perceptiva o sujeito poderá adquirir uma nova competência, qual seja, o 
relacionamento interpessoal para aumentar sua sociabilidade. 
No caso acima, entende-se que é mais do que necessário fazermos “limpezas internas” 
periodicamente. Comportamentos individuais e pensamentos nocivos só irão contribuir para 
o individualismo. Uma das formas de criar novas habilidades e competências é estar disposto 
a aceitar coisas novas e sempre olhar para as mesmas situações de pontos de vista 
diferentes. Chegamos a um momento que não podemos mais guardar “nossa poeira”debaixo do tapete, pois vem o vento e sacode tudo para cima, e quando isso ocorrer, como 
será o resultado? Ninguém quer experimentar uma coisa dessas. É mais fácil colocar a 
poeira debaixo do tapete do que limpá-la, contudo quanto mais poeira tiver, a limpeza será 
mais demorada e cansativa. Não deixe a sujeira se acumular dentro de si, adote posturas 
conscientes, e sempre pense antes de agir. 
 
As 5 técnicas de coaching que você pode aplicar 
Allgumas das técnicas de coaching mais utilizadas, de maneira que se explore-as com 
qualidade nos projetos profissionais. São elas: 
1- A técnica do “e o que mais?” Técnica simples, que envolve toda a capacidade 
argumentativa do coach em extrair mais dos seus coachees. 
Por exemplo: um deles está com dificuldade em responder a uma pergunta, e seus 
argumentos são confusos ou superficiais. Nessas situações, o coach pode intervir e 
perguntar “e o que mais?”. Assim, ele estimula o coachee a elaborar mais a sua resposta, 
deixando-a mais específica e detalhada. Perceba, também, o quanto isso se converte em 
uma lição singela de autoconhecimento do seu cliente. Com o tempo, ele mesmo pode 
aplicar essa, que é uma das mais utilizadas técnicas de coaching, para se orientar com 
precisão rumo aos seus objetivos. 
2- Ancoragem: Mais uma popularíssima, entre as técnicas de coaching, que tem como 
objetivo principal despertar emoções positivas, nos seus clientes, para fazê-los lembrar 
desses fragmentos de felicidade com mais frequência. Trata-se de uma técnica 
neurolinguística e que é aplicada por meio da solicitação do coach para que os seus 
clientes pensem e descrevam uma lembrança significativa para eles. Assim, à medida que 
a pessoa contribuir com a sua experiência, ela tende a ficar mais relaxada. Como resultado 
disso, ela também fica mais receptível. E, aí, é hora de ancorar um gesto qualquer — como 
um aperto de mãos — para que essa atitude remeta à lembrança e reforce essa sensação 
positiva gerada. Percebe-se o quanto isso pode ser importante, caso o coachee tenha 
pânico de interagir em eventos corporativos e queira trabalhar esse aspecto. Ao realizar o 
networking, ele pode usar a ancoragem para despertar essas lembranças e, por meio de 
um gesto que ele vai repetir à exaustão, nesse local, o corpo e a mente dessa pessoa vão 
trabalhar em sinergia positiva. 
3- Patrocínio positivo: Importante técnica de reforço, o patrocínio positivo visa a 
estimulação de atitudes favoráveis do coachee. Por exemplo: uma espécie de gratificação 
é concedida a cada conquista da pessoa. Algo similar ao sistema de metas e recompensas 
de uma empresa. Pode ser um elogio, atitudes que representem a sua satisfação e outras 
https://febracis.com/coaching-x-mentoring/
propostas que ajudem a recompensar a pessoa, e fazê-la sentir-se ainda melhor com a sua 
evolução. 
4- Ensaio mental: Uma das técnicas de coaching mais envolventes, ela consiste em fazer 
com que o coachee análise alguma situação em que ele deseje mudar, como se fosse um 
filme. Com isso, ele apresentaria as soluções que o protagonista desse filme poderia fazer 
para mudar o cenário negativo. Em seguida, o coach pede que ele faça uma nova projeção 
mental para imaginar a mesma situação, mas com os problemas resolvidos. 
Isso ajuda a fortalecer a ideia de que é possível, sim, alcançar os objetivos que o próprio 
coachee acredita ser impossível. Convém, após o exercício, perguntar como ele se sentiu 
visualizando as metas atingidas. 
5- Conquista de confiança: consiste em uma das mais fáceis — mas de profunda 
relevância: a confiança do coachee. Em primeiro lugar, isso importa para que os coachees 
não se sintam intimidados. Muitas vezes, eles estão em busca de resoluções para 
problemas até então impossíveis de serem resolvidos. Por isso, o papel do coach é 
inspirador e também agregador no sentido de se aproximar e mostrar que entende os 
desafios e as dificuldades que ele enfrenta. Além disso, essa técnica envolve muitos outros 
fatores, como: 
– Ajustar a respiração para que ela se alinhe ao ritmo de cada cliente; 
– O mesmo vale para a postura corporal e o tom de voz, que ajudam a gerar identificação; 
– Faça uso contínuo da empatia para se colocar no lugar do seu cliente; 
– Respeitar as limitações impostas pelo cliente, mas ajudando-o a dissolvê-las; 
– Ouça mais, deixe-o se abrir e expor as suas questões. Isso tudo ajuda no processo de 
identificação e do fortalecimento no relacionamento. 
Só que nem só de técnicas de coaching vive um profissional do ramo. Hoje em dia, ele 
também tem as suas responsabilidades compartilhadas com ferramentas indispensáveis 
para a condução do seu trabalho — como veremos algumas delas a seguir. 
 
Coaching como Filosofia de Vida 
Sócrates foi um filósofo ateniense que teve como preocupação as questões inerentes ao 
homem, desenvolveu um método de investigação chamado de maiêutica-
método socrático que consiste na multiplicação de perguntas, induzindo o interlocutor na 
descoberta de suas próprias verdades e na conceituação geral de um objeto - onde se 
utiliza de perguntas simples para encontrar contradições na forma de pensar dos alunos. 
Um dos grandes aspectos da maiêutica é a investigação, fazendo o aluno refletir, procurar 
respostas. O Coaching incorporou estes conceitos da filosofia socrática em seu método, 
experimentando grandes avanços nas formas como são abordadas as questões. Então, o 
https://febracis.com/ferramentas-de-coaching/
Coach provoca o Coachee a sempre investigar o que realmente está impedindo-o de realizar 
seus objetivos. As respostas deverão ser dadas pelo Coachee que sempre informará o 
progresso experimentado para que novas metas sejam traçadas. 
Este método é tão eficaz que o Coaching acabou englobando várias áreas, como negócios, 
vida (life Coaching), comportamento social, psicologia, neurociência, mundo corporativo, 
esporte etc. Se aplicado da forma correta é possível experimentar grandes avanços em todas 
as áreas da vida, por isso que o Coaching é uma filosofia de vida. 
A liderança é uma das capacidades que mais estão em foco hoje em dia. Ser líder não é 
para qualquer um, existem pessoas que defendem que a liderança é um dom natural. Outros 
acreditam que com um bom treinamento e perseverança é possível tornar qualquer pessoa 
em um líder. Para James C. Hunter autor do livro O Monge e o Executivo “é a habilidade 
de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos 
identificados como sendo para o bem comum”. As empresas e instituições estão querendo 
cada vez mais profissionais com o perfil do líder Coach, pessoas preocupadas com questões 
mundiais e com visão do futuro que possam gerenciar uma equipe e reconhecer o potencial 
dela. O líder Coach cria as condições necessárias para o pleno desenvolvimento de seus 
liderados, sendo o feedback um grande instrumento nesta parceria. Diferentemente de 
outros tipos de liderança que só delegam funções e atribuições, o líder Coach acompanha o 
progresso dos trabalhos realizados e se preocupa com o desenvolvimento e bem estar de 
sua equipe. Entendendo as empresas como organismos vivos, o papel do líder Coach se faz 
primordial, pois ele será o responsável por conduzir os trabalhos e aliviar as zonas de tensão. 
Muitas empresas já estão cientes da importância do líder Coach, investindo na capacitação 
de seus profissionais. 
 
MENTORIA/MENTORING 
 
Em português, é definido no Dicionário Priberam da Língua Portuguesa como “relação 
entre o mentor e a pessoa guiada ou aconselhada por ele”. A palavra é originária do grego, 
referindo-se à figura de Mentor, amigo e conselheiro de Ulisses na Odisseia de Homero. 
Desde então, mentor passou a ser sinónimo de alguém que compartilha a sua sabedoria, 
experiência e rede de contatos com alguém com menor experiência. 
Mentoring é uma espécie de tutoria onde um profissional mais velho e mais experienteorienta e compartilha com profissionais mais jovens, que estão iniciando no mercado de 
trabalho ou numa empresa, experiências e conhecimentos no sentido de dar-lhes 
orientações e conselhos para o desenvolvimento de suas carreiras. Embora também 
possam ter um viés mais pessoal, esses ensinamentos vão ser focados na vida profissiona 
http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-carreira/coaching-para-obter-sucesso-na-carreira-profissional/
do mentorado, ajudando-o com as principais dificuldades e barreiras que possam estar 
atrapalhando o seu sucesso. Isso faz com que essa metodologia seja aplicada 
principalmente em casos mais específicos, diferenciando-se do Coaching que tem uma 
abordagem mais ampla e abrangente. 
Outra diferença que chama atenção entre as metodologias de coaching e mentoring é o 
tempo, pois o mentoring não possui qualquer artifício que limite o tempo em que as 
sessões serão realizadas. Já no coaching, esse número é definido já no primeiro encontro, 
tendo o período de três a seis meses de duração uma média necessária para quem 
procura essa abordagem. 
Quem busca um mentor já sabe o quer fazer da vida, tem um objetivo um pouco mais claro. 
O mentor é um profissional mais sênior que já trilhou uma carreira parecida com a que você 
quer trilhar e está lá para te dar o caminho das pedras. Em outras palavras, é alguém com 
bastante experiência na sua área e que vai compartilhar com você informações sobre a 
carreira dele. 
Assim, ao contrário do coach, que ajuda o cliente a chegar às próprias conclusões e 
encontrar as respostas, o mentor lida com um tipo de situação em que o melhor que tem a 
fazer é dar conselhos objetivos. 
Se no programa de coaching você pode esperar falar bastante sobre você e suas 
experiências, durante o mentoring a ideia é você ouvir o máximo possível do que seu 
mentor tem para compartilhar. O coach é mais isento e imparcial, e não fala sobre ele 
mesmo 
Essas duas modalidades possuem características e qualidades bastante distintas. Por isso, 
combiná-las muitas vezes é a melhor forma de conseguir os melhores resultados. Um 
profissional que domine as competências de Coaching e Mentoring terá todas as armas ao 
seu alcance para conseguir trazer à tona o melhor do cliente/aluno. 
Segundo Boog (2002, p. 82), mentoring é uma ferramenta altamente motivadora, a qual é 
mais do que uma simples preparação de bons colaboradores. Tem a preocupação de 
compartilhar experiências, acelerando e aprimorando os desempenhos. 
“O mentoring pode ser definido como a participação de uma pessoa experiente (o mentor) 
para ensinar e preparar outra pessoa (orientado) com menos conhecimento ou 
familiaridade em determinada área” (CHIAVENATO, 2002, p. 133). 
Assim, a mentoria é uma ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional que 
consiste, de uma forma resumida, numa relação de entreajuda entre uma pessoa 
experiente e outra menos experiente, com o objetivo de promover a evolução desta última. 
 Mentorias existiram desde os tempos medievais no campo das artes e dos ofícios. Os 
artesãos recebiam jovens aprendizes nas suas oficinas. Os aprendizes aprendiam a arte 
fazendo, em contexto de trabalho, como acontece, atualmente, em algumas modalidades 
de Formação Profissional. 
Hoje em dia, a Mentoria é bastante utilizada no acolhimento e formação de 
colaboradora(e)s recém chegada(o)s às empresas. Esta estratégia tem-se revelado 
facilitadora e adequadíssima, em muitos casos, na integração consistente de novos 
trabalhadores. Pode ser transportada para contextos diversos. É uma estratégia que tem 
dado frutos no empreendedorismo e negócios, mas também, na educação, na procura de 
emprego. 
Em síntese, a mentoria é um acompanhamento personalizado, voluntário e gratuito, 
resultante de um bom período de acompanhamento, por um(a) mentor(a) para responder 
às necessidades específicas de uma pessoa: a/o mentorada(o), em função de metas para 
o desenvolvimento/amadurecimento pessoal e profissional, nomeadamente das suas 
competências e aprendizagens num determinado contexto.É um apoio despojado de 
hierárquias e de interesses por uma pessoa em relação à outra na agilização de 
transferências significativas de conhecimentos, de trabalho ou de pensamento. 
 
Formas de Mentorias 
 Mentoria informal, existe entre os intervenientes uma relação espontânea não havendo 
consciência do processo de Mentoria, verificando-se, no entanto, os benefícios da partilha. 
 A Mentoria formal, refere-se a um processo pre-definido e estruturado, coordenado por 
uma instituição e orientado para o acompanhamento de pessoas que poderão beneficiar 
deste tipo de processo. Os programas formais de Mentoria estabelecem objetivos a atingir, 
horários, formação e avaliação para as/os intervenientes. 
Mentoria Social: É uma forma de mentoria informal na qual as oportunidades de tutoria 
acontecem casualmente/espontaneamente, iniciando e terminando rapidamente. 
Acontecem devido a uma determinada necessidade de aprendizagem de alguém. Também 
é considerada mentoria social aquela que se desenvolve online através das redes sociais. 
 Mentoria Escolar: É a relação estabelecida entre o mestre e o aprendiz; 
Mentoria técnica: Acontece em forma de entreajuda entre pares; 
 Mentoria de Empresa: Trata-se do acompanhamento de um colaborador/empregado 
recém-chegado por um colaborador experiente e de sucesso 
Mentoria de negócios: o Acompanhamento de empreendedores por especialistas do 
empreendedorismo e levantamento de startups. 
 Algumas ferramentas de desenvolvimento profissional são cada vez mais utilizadas 
pelas empresas com o intuito de melhorar o desempenho dos colaboradores e, 
consequentemente, alcançar melhores resultados. Uma destas práticas é o processo de 
mentoring, que vem crescendo e tornando-se fundamental para o crescimento dos 
funcionários. 
Para a empresa, o mentor é o profissional que possui ampla bagagem prática de 
conhecimento no campo de atuação em que a empresa está inserida. Sua missão é 
estabelecer uma relação de parceria com o empresário, auxiliando-o a encontrar as melhores 
pespectivas, possibilidades, estratégias e soluções, sempre com o objetivo de expandir o 
potencial do empreendimento. 
Dissociado emocionalmente dos acontecimentos da empresa, o mentor consegue enxergar 
com uma visão mais clara e ampla.. Desta forma, contribui significativamente com o 
crescimento da empresa, pois analisa as situações de maneira mais racional. Independente 
da fase do empreendimento, seja negócio inicial ou já no mercado, é de extrema importância 
contar com um mentor para melhoria continua do mesmo. 
É necessário que haja abertura para ouvir as orientações do mentor, bem como receber seus 
feedbacks de forma positiva, trabalhando ações pautadas nos dados obtidos com foco no 
crescimento continuo. Isso é reconhecer que, por mais domínio que tenhamos sobre 
atividade, sempre haverão oportunidade de melhorias. 
Para ensino- aprendizagem: O programa de mentoria é uma relação entre duas pessoas, 
uma mais experiente e outra menos, para desenvolver suas habilidades profissionais e 
pessoais que pode ser estimulada através do mentoring nas empresas. ´Promove o 
conhecimento de áreas específicas, através do compartilhamento de informações e 
conquistar mais resultafos. Um processo que pode aumentar a produtividade, a qualidade 
do serviço e a satisfação de funcionários e clientes. 
O mentoring nas empresas deve fazer parte dos planos da organização. Não adianta 
criar um programa apenas para dizer que seus funcionários têm bons treinamentos e suporte 
de profissionais mais experientes. É preciso fazer um programa que tenha consistência, 
atraia a atenção de seus colaboradores e ajude a empresa conquistar seus objetivos. Pode 
buscar diferentes finalidades. alguns dos principais motivos pra implementar este processo 
nas empresas. 
• Parte de acesso à empresa – O mentoring nasempresas pode ajudar novos 
colaboradores a se sentirem como parte da equipe. Aumento do nível de satisfação, 
engajamento e comprometimento. 
• Fortalecer o conhecimento – O processo pode usar um profissional experiente para 
dividir seu conhecimento com jovens profissionais e aumentar os resultados das 
empresas. Processo acelerado do aumento desempenho. 
• Identidade profissional – Quando jovens profissionais começam suas carreiras, eles 
têm dificuldades para entender como aquele mercado funciona e precisam de ajuda 
para criar sua identidade profissional. Um profissional mais experiente pode passar 
alguns valores pessoais para esses jovens funcionários. Importante para ter 
funcionários alinhados à estrutura da empresa. 
• Desenvolvimento de carreira – O mentoring nas empresas pode ajudar a planejar, 
desenvolver e gerenciar carreiras promissoras. Isso faz com que os profissionais 
fiquem mais flexíveis com as mudanças e aprendam mais de forma autônoma. 
Aprimora seu capital humano. 
• Criar novas lideranças – A mentoria pode encorajar os seus funcionários a buscarem 
mais competências de liderança. Dessa forma, a empresa terá ótimos líderes que 
aprenderam através de bons exemplos. 
• Suporte à educação – O mentoring nas empresas pode servir como um suporte para 
aprender mais sobre a teoria da área de atuação e ajudar a implementar esse 
conhecimento na prática. O conhecimento formal alinhado à prática auxilia no 
desenvolvimento de habilidades e competências. 
• Mudança cultural – Cada empresa tem a sua cultura e suas diretrizes, a mentoria pode 
ser uma forma de passar os valores, visões e missão das organizações para seus 
colaboradores. É uma estratégia para transmitir esse conteúdo de forma mais 
dinâmica, com alta performance 
• Atendimento ao cliente – O mentoring nas empresas também pode servir para 
melhorar o suporte ao cliente através do compartilhamento de experiências e 
atendendo especificamente ás necessidades do cliente 
• Manter funcionários – Os programas de mentoring nas empresas podem funcionar 
como um atrativo para novos funcionários qualificados e manter os que já tem, 
reduzindo substancialmente o turnover. 
• Estabelecimento de estratégias organizacionais mais assertivas - Alcance de 
resultados em curto espaço de tempo, através de processo estruturado 
estrategicamente para o alcance dos objetivos organizacionais. 
. 
Benefícios da mentoria nas empresas 
Existem diversos motivos para implementar o mentoring nas empresas. E esses diferentes 
motivos podem trazer muitos resultados. São benefícios que surgem tanto no mentor – o 
profissional experiente que está compartilhando seu conhecimento – como no mentorado – 
o profissional menos experiente. Entre essas principais vantagens estão: 
 
Os benefícios para o mentor: 
• Renovar seu entusiasmo transformando-o em um profissional de alta performance. 
• Entender melhor as barreiras encontradas pelos novos funcionários. 
• Fortalecer suas habilidades em treinamentos, ouvir e planejar. 
• Desenvolver e praticar habilidades de liderança. 
• Demonstrar e compartilhar conhecimento. 
• Ter maior consciência de sua importância na empresa. 
 
Os benefícios para o mentorado 
• Ter uma boa transição para o trabalho da empresa. 
• Melhor futuro profissional e pessoal. 
• Ter a capacidade de transmitir os valores e visões da empresa para suas ações. 
• Oportunidade de aplicar seu conhecimento teórico na prática. 
• Conquistar mais oportunidades na carreira. 
• Desenvolver novas e diferentes perspectivas. 
• Ter ajuda com suas ideias. 
• Demonstrar seu potencial. 
• Criar relações profissionais e expor mais do seu trabalho.. 
 
A organização pode apoiar-se nos serviços da mentoria sempre e em qualquer momento. 
Entre as situações habitualmente mais procuradas, estão: 
• Adaptação de novos colaboradores. 
• Preparação de futuros líderes. 
• Ascensão e sucessão de funções. 
• Estímulo á cultural organizacional colaborativa e inovadora. 
• Readequação e remanejamento de cargos 
• Retenção de talentos. 
 
O Coaching Potencializa os Resultados do Mentoring 
O processo de coaching não se pauta em sugestões ou conselhos, mas em perguntas 
poderosas que despertam no coachee suas respostas internas. Este método desfruta do 
grande impacto positivo do feedback e escuta ativa (ouvir na essência), entre outras técnicas 
e ferramentas que permitem acessar as verdadeiras motivações que estimularam a busca 
pelas mudanças almejadas. 
Mentores que possuem capacitação profissional em Coaching, conseguem atingir um nível 
mais profundo de transformações que levarão a resultados permanentes, devido ao acesso 
das questões subjetivas compreendidas através de um processo de autorreflexão durante 
as práticas de coaching. 
O maior ativo de uma organização são as pessoas. Portanto, investir em seu capital humano 
é a estratégia mais efetiva para se sobressair, se desenvolver continuamente e conquistar 
resultados cada vez mais extraordinários. 
 
Psicologia Positiva: uma perspectiva sobre as potencialidades humanas 
A psicologia positiva não ignora o sofrimento humano e os problemas que as pessoas 
experienciam, tampouco desvaloriza ou afirma que o estudo das patologias mentais e 
comportamentais deva ser descartado ou substituído. 
A Psicologia Positiva começou a se desenvolver, quando Martin Seligman assumiu a 
presidência da Associação Americana de Psicologia (APA), em 1998. Em 2000, ele e 
Csikszentmihalyi publicaram um importante estudo – Positive Psychology: an introdution – 
no qual propõem a discussão sobre a carência de produções científicas que ressaltassem 
os aspectos virtuosos e positivos, as forças que todos os seres humanos possuem 
(PALUDO; KOLLER, 2007). Assim, “o objetivo da psicologia positiva é promover um ajuste 
no foco da psicologia para que aspectos saudáveis também recebam atenção” (PACICO; 
BASTIANELLO, 2014, p. 13). Por conta desse trabalho, Seligman e Csikszentmihalyi 
são considerados, por muitos estudiosos, como precursores da Psicologia Positiva. 
A partir de estudos com o “novo” foco, que foram desenvolvidos na sequência, a Psicologia 
Positiva tornou-se um movimento, que Sheldon e King (2001) definem como “o estudo 
científico dos aspectos virtuosos usuais presentes nos indivíduos, o que demonstra a 
preocupação central desse movimento, que seria estudar o que é típico, ordinário e usual 
na maioria dos indivíduos” (PALUDO; KOLLER, 2007, p.12). 
Com essa crença e interesse em buscar essas fontes de força e saúde, que existem na 
maioria das pessoas, ditas “saudáveis”, os pesquisadores que aderiram a esse movimento 
passaram a pesquisar fatores positivos, em nível individual e grupal. 
Um exemplo importante foi dado por Csikszentmihalyi, quando relata uma experiência 
vivida durante a Segunda Guerra Mundial. Percebeu que muitas pessoas haviam perdido 
tudo (casa, trabalho, família), mesmo assim algumas se mostravam íntegras e ainda 
ajudavam o grupo a manter a esperança e não se desestruturar com o caos presente na 
situação. Isso o fez pensar sobre a origem das forças dessas pessoas. 
Em uma tentativa de síntese, sobre as diversas possibilidades de pesquisa em Psicologia 
Positiva, os aspectos abordados e os autores precursores, segue o quadro a seguir: 
NÍVEL ASPECTOS ABORDADOS FATORES/AUTORES 
Nível 
Individual 
Processos cognitivos e emocionais 
subjacentes às experiências 
subjetivas e aos traços de 
personalidade dos sujeitos, no 
sentido de facilitar mudanças 
comportamentais que se traduzam 
em estratégias de coping 
(enfrentamento) e competências 
promotoras das potencialidades 
individuais (CARR, 2007). 
Quanto às experiências subjetivas passadas: bem-
estar e satisfação pessoal (FUJITA; DIENER, 2005). 
Experiências presentes: felicidade (DIENER; 
SELIGMAN, 2002), fluxo (CZIKSZENTMIHALYI, 
1990). 
Projeções para o futuro: esperança (ABI-HASHEM, 
2001), otimismo (PETERSON,2000). 
Traços individuais positivos Altruísmo, espiritualidade, criatividade, coragem. 
Nível Grupal Virtudes cívicas e institucionais que 
promovem nos indivíduos maior 
adequação (MARTÍ, 2006). 
Cidadania, responsabilidade social, altruísmo, 
moderação, tolerância e postura ética, dentre outros. 
Fonte: adaptado de Barros, Martin e Pinto (2010, p. 319). 
 
A partir dessa análise, os autores concluem que a Psicologia Positiva trabalha com 
elementos: da Psicologia Humanista, ao trata da autorrealização das potencialidades 
humanas; do Construtivismo, ao enfatizar a atividade orientada para a auto-organização; e 
da Psicologia da Saúde, ao abordar construtos como coping (enfrentamento), hardiness ou 
resiliência, que traçam uma interface entre esses dois domínios (Psicologia da Saúde e 
Psicologia Positiva). 
Por conta dessa “aparente mistura”, epistemologicamente falando, existem algumas 
controvérsias quanto à origem da Psicologia Positiva, pois enquanto alguns autores 
entendem que a Psicologia Humanista foi precursora da Psicologia Positiva, outros a 
entendem como uma nova área (BARROS; MARTIN; PINTO, 2010; PACICO; 
BASTIANELLO, 2014). Há também uma discussão corrente sobre os métodos de pesquisa 
aplicados, em sua maioria quantitativos. 
Enquanto alguns – a exemplo, Rich (2001) –, questionam a possibilidade de quantificação 
dos fenômenos estudados, outros entendem que os estudos com metodologia quantitativa 
têm demonstrado robustez e trazido grande contribuição para o entendimento desses 
fenômenos. 
Pacico e Bastianello (2014, p. 16) afirmam que “o caráter científico enfatizado por esse 
movimento sinaliza que a psicologia positiva não deve ser confundida com autoajuda ou 
com afirmações baseadas no esoterismo ou com qualquer tipo de religião”. 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
A relação entre gestão de desempenho e análise de desempenho 
A gestão de desempenho é um processo que se dá em ciclos: começam com o 
estabelecimento de expectativas de desempenho (que são metas, indicadores, 
competências e comportamentos) e terminam com a avaliação desse desempenho e com o 
subsequente início de um novo ciclo. 
A avaliação de desempenho é o encerramento do ciclo de gestão de desempenho, onde se 
pretende mensurar e avaliar o desempenho do colaborador em relação às expectativas 
estabelecidas no começo do ciclo. Cada vez mais a qualidade de serviços e produtos é 
reconhecida como essencial para o desenvolvimento, tanto individual quanto institucional. 
Dada a importância de se determinar qualidade. 
A avaliação de desempenho é uma ferramenta utilizada pelo RH, mais especificamente pela 
área de gestão de pessoas, para mensurar a performance dos colaboradores ou áreas de 
uma empresa. Ela pode ser realizada periodicamente de acordo com as necessidades da 
organização. Essa metodologia também ajuda a entender se o funcionário está abaixo, 
atende ou excede o desempenho esperado pela organização e, a partir de uma análise 
de hard skills e soft skills, ou seja, de habilidades técnicas e comportamentais, é possível 
traçar um plano estratégico de acordo com a necessidade daquele funcionário ou time, como 
treinamentos, promoção, bonificação, desligamento, etc. 
Além disso, a avaliação de performance auxilia em uma visão estratégica para a empresa, 
pois coloca em evidência pontos fortes e pontos de melhoria, tanto no que diz respeito a 
cada funcionário quanto no que concerne às equipes. Dessa forma, fica mais fácil visualizar 
formas de aprimorar processos e gerar mais resultados. 
De acordo com Drucker (1989), toda organização sofre da constante tentação de permanecer 
em uma mediocridade segura; logo, o primeiro requisito para a saúde organizacional é a 
demanda por alto desempenho. Drucker também alerta para o perigo de se confundir 
insucesso com baixo desempenho; pois o funcionário medíocre é aquele que não se arrisca, 
se restringindo ao desempenho seguro e conformista. Ele nos lembra que desempenho é o 
balanço de sucessos e insucessos. 
A importância da avaliação, cujas funções primordiais devem ser demonstrar qualidade e 
permitir a melhoria dessa qualidade (ROGERS; BADHAM, 1994), encorajando riscos que 
https://www.gupy.io/blog/hard-skills-e-soft-skills
https://www.gupy.io/blog/entrevista-de-desligamento
possam elevar padrões. Entretanto, o conceito de qualidade é muitas vezes nebuloso, 
dificultando essa avaliação. 
Atualmente, do ponto de vista administrativo, os dois principais propósitos do processo são 
auxiliar o administrador a avaliar desempenho passado e a promover o desenvolvimento de 
pessoal (REDMON, 1999); contrário do que se fazia até meados da década de 80, quando 
a maior parte dos sistemas de avaliação se preocupava somente com desempenho passado 
e não com potencial futuro (FIDLER, 1989). 
Estudos indicam que avaliações de desempenho trazem quatro benefícios principais: 
✓ Maior alinhamento entre metas pessoais e metas institucionais, 
✓ melhora no processo de supervisão, 
✓ incremento da comunicação entre gestores e funcionários e 
✓ maior abrangência do próprio processo de avaliação (KERSTEN; ISRAEL, 2005). 
Quando se fala em avaliação de desempenho, deveria estar subentendido o processo 
sistemático de coleta de dados, orientado por critérios pré-estabelecidos e conhecidos por 
aqueles que serão avaliados, o que permite a formação de um julgamento de valor baseado 
em evidências (ROGERS; BADHAM, 1994) e a tomada de decisões relativas a 
desenvolvimento pessoal e planejamento. 
 Este processo requer que funcionários participem da elaboração de indicadores e da coleta 
de dados que demonstrem seu desempenho. Entretanto, freqüentemente, ao invés de uma 
avaliação de desempenho, o que se faz é simplesmente um julgamento de valor sem base 
concreta, sem critérios definidos ou válidos, frequentemente comunicado post factum ao 
funcionário. Esta 
atitude, decorrente da falta de preparo e entendimento do processo por parte de gestores 
e da falta de estrutura institucional para avaliação e treinamento que leva à insatisfação 
dos funcionários. 
 
Avaliação e conflito 
A literatura na área identifica um conflito básico entre os objetivos da organização e do 
funcionário em relação à avaliação de desempenho (BEER, 1986 apud FIDLER, 1989). De 
acordo com Beer, a organização deseja que os funcionários sejam receptivos a informações 
negativas para que possam melhorar seu desempenho, enquanto os funcionários desejam 
confirmar sua imagem positiva e obter recompensas. É preciso então estar atento à 
possibilidade de que, para obter uma boa avaliação, funcionários muitas vezes recorrem à 
autopromoção e à bajulação; o que, infelizmente, costuma dar resultados (MILKOVICH; 
BOUDREAU, 2000). Este fato reforça a necessidade de se estabelecerem critérios objetivos 
de desempenho. 
Para o gestor, a avaliação tem duas instâncias: 
✓ formativa, que visa à melhoria de processos e desempenho futuro; 
✓ somatória, que visa à avaliação de desempenho passado; 
 Esse duplo propósito do processo de avaliação é fonte de controvérsia entre estudiosos 
(REDMON, 1999). O fato de a avaliação de desempenho influenciar recompensas 
(pagamento e reconhecimento), carreiras (promoção, demissão e reputação), assim como a 
auto-imagem do funcionário, impede que este esteja aberto ao diálogo franco necessário a 
sua avaliação e desenvolvimento pessoal (BEER, 1986 apud FIDLER, 1989). O conflito entre 
objetivos organizacionais e pessoais é maior quando o funcionário tem um desempenho 
consistentemente abaixo do desejado; situação que pode requerer entrevistas disciplinares 
(FIDLER, 1989). Fidler também alerta para o fato de que inevitavelmente um processo de 
avaliação indicará uma minoria com desempenho insatisfatório e que a tentação de se evitar 
o problema para se manter boas relações é grande; mas esta atitude é somente paliativa e 
pode minar todo o processo. É preciso lembrar que desempenhoinsatisfatório também pode 
ser devido a falhas institucionais e/ou de gerenciamento, ou a influências externas, e não só 
a deficiências do funcionário (STEINMETZ, 1985 apud FIDLER, 1989). 
De modo a diminuir o conflito entre objetivos organizacionais e pessoais, uma série de 
medidas é recomendada (BEER, 1986 apud FIDLER, 1989): 
✓ separação entre avaliação formativa e somatória, adotando-se dois processos 
distintos separados no tempo por seis meses; 
✓ escolha de critérios apropriados de avaliação; 
✓ descrição abrangente e precisa de funções – DESCRIÇÃO DE CARGOS 
✓ declaração objetiva e mensurável do desempenho esperado; e descrição clara das 
habilidades, conhecimento e características pessoais esperadas; 
✓ reconhecimento de diferenças individuais no desenho de sistemas de avaliação, já 
que, por exemplo, funcionários novos podem precisar de avaliações mais frequentes 
✓ avaliação de baixo para cima; isto é, permitir que os funcionários também avaliem o 
desempenho de seu gestor, o que ajuda a quebrar barreiras; 
✓ uso apropriado de estilo de entrevista que leve o funcionário a reconhecer que deve 
melhorar seu desempenho ou que promova uma maior comunicação entre gestor e 
funcionário e conduza à mudança de atitude deste. 
São diversos os fatores que podem interferir na eficiência de um processo de avaliação, a 
começar pelo próprio processo escolhido. Um problema básico é a importação de sistemas 
de uma organização a outra; o que raramente funciona de modo satisfatório. Davis (2007) 
nos lembra que o fato de uma prática funcionar bem em um contexto não significa que 
funcionará em outro. 
Outros obstáculos são: 
✓ falta de comprometimento por parte dos gestores; 
✓ ausência de medidas que dêem prosseguimento ao processo, tais como treinamento; 
tempo necessário; 
✓ restrições inerentes ao modelo de avaliação adotado e padrões desiguais de 
avaliação entre avaliadores (LONG, 1986 apud FIDLER, 1989); 
✓ inadequação do processo à cultura organizacional (FIDLER, 1989); que, em si, pode 
desestimular uma avaliação abrangente e honesta, levando a uma erosão do 
processo (KERSTEN; ISRAEL, 2005). 
 
 
Indicadores de desempenho 
Conflito sobre critérios de desempenho pode afetar motivação e satisfação de funcionários 
(MUCHINSKY, 1990). Blum e Naylor (apud MUCHINSKY, 1990), indicam que esses critérios 
devem ser confiáveis, realísticos, representativos, relacionados a outros critérios, aceitos por 
analistas de funções e pela gerência, consistentes de uma situação à outra, previsíveis, de 
baixo custo, mensuráveis, relevantes, não tendenciosos e sensíveis. 
Antes de definir os indicadores de desempenho, é necessário estabelecer: 
1) áreas a serem avaliadas, 
2) fontes de informação, 
3) meios e modo de coleta de dados, 
4) instrumentos de coleta e 
5) período de coleta. 
O modo como essas informações serão utilizadas também deve ser decidido a priori. A 
formulação de indicadores mensuráveis de sucesso e a obtenção de dados concretos para 
a tomada de decisões relativas a pagamento e promoções são os itens que apresentam as 
maiores dificuldades. 
De modo a sistematizar essa tarefa, Aspinwall e outros (1994) sugerem que se siga uma 
série de perguntas relacionadas ao programa ou atividade a ser avaliada: 
1. O que se procura alcançar? Determinar o propósito específico da avaliação. 
2. Que indicadores de sucesso são apropriados? Desenvolver uma estrutura que relacione 
as principais áreas de desempenho e respectivos indicadores. 
3. Como se deve coletar e processar os dados? Determinar instrumentos a serem usados 
(questionários, entrevistas, bancos de dados) e método de análise. 
4. Com que se podem comparar os resultados da avaliação? Colocar informações em 
perspectiva: comparar com desempenho em lugares similares, com um período anterior 
(progresso) e/ou com metas traçadas. 
5. Que outras informações podem ajudar a contextualizar os resultados? Levar em conta 
fatores que podem limitar a validade da comparação (porcentagem clientes, habilidade dos 
colaoradores, etc.). 
6. Que conclusões legítimas se podem tirar? Considerar 1) a relevância das informações 
com o foco da questão, 2) se as informações refletem a complexidade da questão, 3) se são 
válidas, isto é, se representam o que devem representar e 4) se são replicáveis, ou seja, se 
outra pessoa chegaria às mesmas conclusões. 
7. Quais ações devem ser tomadas a seguir? Tomar decisões que conduzam à solução de 
problemas, de outro modo o processo de avaliação não terá valor. 
Antes de decidir quais indicadores serão utilizados, é interessante que se faça um 
levantamento de dados disponíveis que possam ser úteis, tais como controle e estatística 
de presença/absenteísmo, registros de preenchimento assertivos de serviços realizados, 
 
Objetivos específicos 
Uma vez decididas as funções ou desempenho profissional a serem avaliados, os 
objetivos específicos devem ser claramente descritos. Na elaboração dos instrumentos é 
preciso relacionar os indicadores a esses objetivos. Os indicadores devem ser elaborados 
de modo a possibilitarem a medida do desempenho. 
Este é um processo circular, já que a elaboração dos critérios de desempenho pode 
ajudar a especificar os objetivos. Para que não haja desentendimentos e avaliações 
subjetivas, sujeitas a simpatias e antipatias individuais, é preciso que o instrumento seja 
bastante específico. 
A avaliação é um processo complexo composto de diversas fases e que deve envolver 
gestores e funcionários. Apresentação de uma proposta de processo de avaliação que leva 
em consideração os temas discutidos acima e que incorpora as tendências atuais. 
A avaliação deve ser vista como uma das principais tarefas administrativas (ROGERS; 
BADHAM, 1994) já que é um instrumento essencial para a manutenção e melhoria da 
qualidade do serviço, do produto e da vida na organização. Ela permite localizar “problemas 
de supervisão e gestores, de integração das pessoas à organização, de adequação da 
pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento” 
(CHIAVENATO, 2004). Um processo de avaliação deve, pois, ser implementado de modo 
sistêmico, abrangendo toda a organização. Deve ser um processo participativo, dinâmico e 
sujeito a constantes revisões (FIDLER, 1989). 
O sucesso ou não de um sistema de avaliação não deve ser determinado a partir de casos 
individuais, já que o próprio conceito de sucesso é variável. Assim, Bracken e outros (2001) 
sugerem que se defina como um processo bem-sucedido aquele que cria mudanças claras 
e duráveis de comportamento e/ou desenvolvimento de habilidades em um número 
suficiente. A avaliação é essencial para a saúde da instituição e para a qualidade de seu 
serviço e produto. 
 
Tipos de avaliação de desempenho 
✓ Autoavaliação 
O colaborador tem a liberdade de se autoavaliar. A empresa tem que ter um questionário de 
avaliação de desempenho predefinido para que o funcionário siga e responda de acordo com 
os objetivos da organização. 
Sugere-se usar esse modelo de avaliação de desempenho em dois momentos: 
1. Uma autorreflexão inicial; 
2. Seguida, por uma reunião com o gestor, para avaliar as respostas. 
Atenção para que essa interação posterior não evolua para um conflito. 
Por mais que o gestor discorde da opinião do profissional, ele deve ir a esse encontro 
preparado com argumentos para que a negociação por novas metas e melhores resultados 
seja acordada entre ambas as partes. 
✓ Avaliação direta (90 graus) 
Um dos tipos de avaliação de desempenho utilizado. Permite que o gestor assuma a 
dianteira, com o auxílio do RH, e faça uma análise diretamente com os colaboradores de sua 
equipe. Assim, a avaliação sendo positiva, neutra ou negativa, é feita com objetividade, sem 
intermédio. 
Isso tende a gerar uma grande eficiência, já que o colaborador ouve o parecer e tem o direito 
de explorar os pontos abordados.Esse diálogo também pode agregar muito valor à 
relação tanto da equipe, quanto entre o gestor e os seus subordinados, pois os resultados 
devem ser monitorados para que o funcionário melhore, continuamente, a cada avaliação 
realizada. 
✓ Avaliação 180 graus 
Praticada como uma via de mão dupla: o gestor avalia os seus funcionários, mas também é 
avaliado ao passar pelo mesmo processo com cada um deles. Adquire-se mais flexibilidade 
para que o diálogo de crescimento venha de ambas as direções, reduzindo, assim, a 
hierarquia rígida e inflexível de autoridade dentro da empresa. 
✓ Avaliação 360 graus 
Com ainda mais flexibilidade, é um verdadeiro carrossel de análises: 
https://xerpay.com.br/blog/o-que-e-gestao-de-conflitos/
• Colegas; 
• Gestores; 
• Superiores imediatos fazem uma avaliação de todos. 
Interessante perceber que esse modelo de avaliação de desempenho pode ajudar a 
compreender não apenas a performance individual, mas a relação de cada indivíduo com os 
outros colegas, o que permite desdobrar ainda mais insights para o crescimento do setor e 
da empresa, como um todo. 
✓ Avaliação por indicadores 
São extensos, por isso o RH deve defini-los previamente, para que a gestão saiba quais 
deles analisar em seus colaboradores no dia a dia. No dia da avaliação, esses pontos já 
foram analisados, o que torna o processo mais objetivo e eficiente. 
✓ Avaliação comportamental 
A avaliação de desempenho comportamental tem como principal objetivo a identificação de 
quatro variáveis, com base na metodologia DISC de avaliação. São elas: 
• Dominância; 
• Influência; 
• Cautela; 
• Estabilidade. 
✓ Avaliação por metas e objetivos 
Se resume em observar se os colaboradores alcançaram as metas estipuladas no encontro 
anterior, independentemente de terem, ou não, cumprido os outros aspectos quantitativos e 
qualitativos. 
✓ Avaliação baseada no custo 
Empresas que estão em busca da redução de custos da empresa sem perder a 
qualidade podem fazer um uso mais específico desse tipo de avaliação de desempenho. A 
meta principal desse método consiste em analisar o custo/benefício que o funcionário traz 
para a organização. A proporção do quanto ele retribui para o que é investido na sua força 
de trabalho individualizada. 
✓ Avaliação por distribuição forçada 
Método comparativo que também apresenta uma dificuldade maior na avaliação justa. Afinal, 
o paralelo com outros colaboradores é simplório e, muitas vezes, superficial. 
Por exemplo, como cobrar os mesmos resultados entre dois profissionais sendo que um pode 
obter vantagens com uma gestão irregular enquanto o outro sofre com bullying no ambiente 
de trabalho e está sobrecarregado de responsabilidades? 
✓ Avaliação por incidentes críticos 
https://xerpay.com.br/blog/custos-empresa-como-reduzir-sem-perder-qualidade/
https://xerpay.com.br/blog/custos-empresa-como-reduzir-sem-perder-qualidade/
https://xerpay.com.br/blog/bullying-no-ambiente-de-trabalho/
https://xerpay.com.br/blog/bullying-no-ambiente-de-trabalho/
Destaca situações extremas, sejam elas positivas ou negativas. É um método simples, mas 
que ignora o desempenho do profissional dentro da rotina diária. Deve-se lembrar que o 
trabalho de um colaborador é construído no dia a dia. 
✓ Avaliação do líder 
Por fim, destacamos a avaliação do líder. Apesar de não ser uma avaliação em 90 graus, ela 
dispõe aos colaboradores um questionário particular, para que analisem o trabalho dos seus 
gestores. 
 
FEEDBACK E FEEDFORWARD 
No ambiente organizacional, a oferta de feedback e feedforward é importante para acelerar 
o desenvolvimento profissional do servidor e/ou colaborador. 
Tanto o feedback, quanto o feedforward são ferramentas poderosas que auxiliam na 
transformação e evolução de diferentes perfis. 
A obtenção de respostas sobre os pontos positivos e os pontos que podem ser 
melhorados, contribui positivamente para que todos os profissionais evoluam, tanto no 
âmbito profissional, quanto no pessoal também. 
Feedback: profissional tem um retorno sobre o seu desempenho e comportamento na 
organização. Pode ser considerado como uma resposta a um estímulo, sendo oferecida 
como uma forma de avaliação. No âmbito organizacional, o seu objetivo é levar o 
profissional ao entendimento de como o seu comportamento foi interpretado ou recebido 
pelo próximo. 
Feedforward : Permite um olhar voltado ao entendimento de onde se quer chegar e qual o 
caminho que precisa percorrer para alcançar seus objetivos. Criado por Marshall 
Goldsmith, o feedforward significa “olhar para a frente” ou “avançar”. A sua aplicação é 
baseada na orientação das pessoas sobre as habilidades que devem ser desenvolvidas. 
Sua função é buscar otimizar o potencial de cada profissional. É fundamental que a 
instituição possua canais e políticas de comunicação para os colaboradores, voltada à 
promoção de melhorias e reconhecimentos. 
Uma das grandes diferenças entre feedback e feedforward é o fato da temporalidade. 
Enquanto o primeiro é voltado a atitudes passadas, o segundo é voltado às ações futuras. 
Tem o objetivo de proporcionar o autoconhecimento, alinhar, desenvolver e engajar o 
profissional, é três pilares: 
• Presente; 
• Futuro; 
• Positividade; 
Na gestão de pessoas, o feedforward possui algumas características. Dentre elas, estão: 
• Olhar voltado ao futuro utilizando os erros do passado como aprendizado; 
• Autoconhecimento; 
• Desenvolvimento de talentos, estimulando a reflexão e a busca por melhorias 
comportamentais e profissionais. 
A sua aplicação é pautada em questionamentos que permitem a autorreflexão, como 
veremos a seguir: 
• Quais comportamentos e atitudes você acha que precisa aprimorar ou transformar? 
• Quais objetivos você pretende alcançar? 
• Se os seus objetivos forem colocados em prática, como você imagina seu futuro? 
• Por onde as mudanças devem começar?. 
 
 Hard Skills são todas as habilidades técnicas que desenvolvemos ao longo da vida. Na 
maioria das vezes, esse tipo de habilidade é adquirida através de uma educação formal e 
treinamento. Costumam ser incrivelmente específicas e são consideradas determinantes 
para que você se encaixe em uma certa profissão. Um verdadeiro profissional deve ser 
experiente nas Hard Skills necessárias para desempenhar o seu trabalho de forma capaz. 
E, como se tratam de conhecimentos palpáveis, essas habilidades conseguem ser medidas 
e examinadas com facilidade. 
Soft Skills são habilidades desenvolvidas por uma pessoa que dizem respeito ao seu 
comportamento social e à forma com que se expressa emocionalmente. Elas geralmente 
aparecem no formato de características que remetem à personalidade, como empatia, 
comunicação, organização e flexibilidade. São capacidades subjetivas, que atuam no 
espectro comportamental e social do ser humano e não dependem de diplomas ou 
certificados. Um estudo realizado pelo LinkedIn em 2019 mostrou que Soft Skills tem se 
tornado tão importante quanto Hard Skills no momento da contratação. E um estudo 
realizado pela Deloitte Access Economics prevê que um terço das empresas vão ter Soft 
Skills como prioridade até 2030. 
 
 
 
https://business.linkedin.com/talent-solutions/resources/talent-strategy/global-talent-trends-2019
https://www2.deloitte.com/au/en/pages/economics/articles/soft-skills-business-success.html/
https://www2.deloitte.com/au/en/pages/economics/articles/soft-skills-business-success.html/
 
 
 
 
 
Referências: 
PERCIA, André.; SITA, Mauricio. (Coord.). Manual completo de coaching: grandes 
especialistas apresentam estudos e métodos para a excelência na prática de suas técnicas. 
São Paulo: Editora Ser Mais, 2011. CARLI, Edson.; MARQUES, José Roberto. Coaching de 
Carreira – Construindo Profissionais de Sucesso. São Paulo: Editora Ser Mais, 2012. ISERT, 
Bernd. A Linguagem da Mudança. Rio de Janeiro: Editora Qualitmark, 2004. SELIGMAN, 
Martin. Felicidade Autêntica. Riode Janeiro: Editora Objetiva, 2004. WILBER, Ken. Uma 
Teoria de Tudo. São Paulo: Editora Cultrix, 2003. TOLLE, Eckhart. Praticando o Poder do 
Agora. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2005. COVEY, Stephen. Os 7 Hábitos das 
Pessoas Altamente Eficazes. Rio de Janeiro: Editora Best Seller, 2005. SOUZA, Paulo 
Roberto Menezes de. A Nova Visão do Coaching na Gestão Por Competências – A 
Integração da Estratégia. Rio de Janeiro: Editora Qualitmark, 2011. BIASE, Francisco Di.; 
ROCHA, Mário Sérgio F. da. Ciência, Espiritualidade e Cura. Rio de Janeiro: Editora 
Qualitmark, 2005. SHERVINTON, Martin. Coaching Integral. Rio de Janeiro: Editora 
Qualitmark, 2005