Livro-Texto Unidade I (1)

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Autor: Prof. Herbert Gonçalves Espuny
Colaboradores: Prof. Ricardo Martins
 Profa. Angélica Carlini
Gerenciamento de Crises 
e Controle de Riscos
Professor conteudista: Herbert Gonçalves Espuny
Administrador, registrado no Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP). Graduado em Direito. 
Coordenador do curso de pós-graduação lato sensu em Engenharia de Produção na UNIP. Coordenador do curso de 
especialização em Atividade de Inteligência, na modalidade EaD na UNIP. Coordenador do Curso de Logística EaD. 
Professor titular no curso de bacharelado em Administração e professor profissionalizante IV em cursos de graduação 
tecnológica, na UNIP. Doutor na área de Engenharia de Produção, área de concentração em Gestão de Sistemas de 
Operação e linha de pesquisa centrada nas Redes de Empresas e Planejamento da Produção, com pesquisa específica 
na área de Produção de Conhecimento Estratégico (Inteligência) pela UNIP. Mestre no programa interdisciplinar 
Adolescentes em Conflito com a Lei pela Universidade Bandeirante de São Paulo (Uniban). Especialista nas áreas de 
Direito Constitucional e Administrativo e Direito Corporativo e Compliance (Escola Paulista de Direito – EPD), Segurança 
Empresarial (Universidade Anhembi-Morumbi), Segurança Pública (Fundação Escola de Sociologia e Política de São 
Paulo), Inteligência de Segurança Pública (Universidade Sul de Santa Catarina), Educação a Distância (Universidade 
Federal Fluminense) e História das Culturas Afro-Brasileiras (FTC). Membro da Associação Brasileira de Profissionais de 
Segurança (ABSEG).
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
E77g Espuny, Herbert Gonçalves.
Gerenciamento de Crises e Controle de Riscos / Herbert 
Gonçalves Espuny. – São Paulo: Editora Sol, 2020.
152 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Controle de riscos. 2. Crises. 3. Gerenciamento. I.Título
CDU 658
U505.22 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Vera Saad
 Lucas Ricardi
Sumário
Gerenciamento de Crises e Controle de Riscos
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 CRISES E GERENCIAMENTO DE CRISES .....................................................................................................9
1.1 Definição de crise ....................................................................................................................................9
1.2 Tipos de crise .......................................................................................................................................... 14
1.3 Observações importantes na questão de crises ....................................................................... 20
1.4 Comitê de crises .................................................................................................................................... 22
2 PLANEJAMENTO NA ÁREA DE CRISES .................................................................................................... 25
2.1 Princípios organizacionais para o gerenciamento de crises ............................................... 26
2.1.1 Princípio da prevenção ......................................................................................................................... 26
2.1.2 Princípio da estrita legalidade ........................................................................................................... 32
2.1.3 Princípio da qualidade .......................................................................................................................... 33
2.1.4 Princípio da ética e da moralidade .................................................................................................. 34
2.1.5 Princípio da interdisciplinaridade .................................................................................................... 35
2.2 Iniciativas da organização: vacinas contra crises ................................................................... 36
2.2.1 NRs: prevenção para todo e qualquer tipo de crise ................................................................. 36
2.2.2 Governança corporativa ...................................................................................................................... 39
2.2.3 Compliance ................................................................................................................................................ 40
2.2.4 Inteligência nas organizações ........................................................................................................... 40
Unidade II
3 OPERAÇÕES DURANTE AS CRISES ........................................................................................................... 45
3.1 Equipe de gerenciamento da crise e conceitos iniciais ........................................................ 46
3.2 Contenção de crises nas áreas econômica, financeira e/ou patrimonial ...................... 51
3.3 Contenção de crises decorrentes de desastres naturais ou de falhas 
em equipamentos ........................................................................................................................................ 53
3.4 Contenção de crises diversas ........................................................................................................... 58
3.4.1 Ações criminosas ..................................................................................................................................... 58
3.4.2 Questões legais ........................................................................................................................................ 63
3.4.3 Boatos sem fundamentos ................................................................................................................... 64
3.4.4 Reputação .................................................................................................................................................. 65
4 COMUNICAÇÃO NAS CRISES ...................................................................................................................... 66
4.1 Problemas de comunicação nas crises ........................................................................................ 67
4.2 Elementos importantes na comunicação de crises ................................................................ 71
Unidade III
5 INTRODUÇÃO À ANÁLISE DE RISCOS ...................................................................................................... 77
5.1 O que é risco e elementos da análise de riscos ........................................................................77
5.2 Elementos complementares da análise de risco ...................................................................... 83
5.3 Fontes para estudos da gestão de riscos .................................................................................... 86
5.3.1 Orange book .............................................................................................................................................. 92
6 TÉCNICAS DE ANÁLISES DE RISCOS ........................................................................................................ 94
6.1 Considerações básicas sobre as análises de riscos .................................................................. 94
6.2 Exemplos práticos de análises de riscos ....................................................................................100
Unidade IV
7 PONTOS COMPLEMENTARES DA ANÁLISE DE RISCOS ...................................................................111
7.1 Gestão de continuidade de negócios .........................................................................................111
7.2 Tratamentos do risco ........................................................................................................................116
8 FERRAMENTAS E PROGRAMAS DE CONTROLE .................................................................................119
8.1 Técnicas e ferramentas auxiliares ................................................................................................119
8.1.1 Análise preliminar de perigo (APP) ................................................................................................ 119
8.1.2 Análise de riscos e operabilidade (Hazop) ..................................................................................121
8.1.3 Análise pela árvore de causas (AAC), análise por árvore de falhas (AAF) 
e análise por árvore de eventos (AAE) .................................................................................................... 122
8.1.4 Análise dos modos de falhas e efeitos (Amfe) ......................................................................... 123
8.1.5 E se? What if? ........................................................................................................................................ 124
8.1.6 Lista de verificação .............................................................................................................................. 125
8.1.7 Técnica do incidente crítico (TIC) .................................................................................................. 125
8.1.8 Análise pela matriz das interações ............................................................................................... 126
8.1.9 Inspeção planejada (IP) ..................................................................................................................... 128
8.1.10 Registro e análise de ocorrências (RAO) .................................................................................. 128
8.2 Exemplo de gestão de riscos ..........................................................................................................128
7
APRESENTAÇÃO
Os gestores em geral e, especificamente, os gestores de segurança estão voltados para situações que 
envolvam crises. Tais crises podem se instalar nas mais variadas instâncias da organização e em contextos 
que gerem seríssimas preocupações: a segurança dos funcionários, dos clientes e das instalações.
A área da segurança empresarial pode envolver decisões que identifiquem as melhores formas e 
os melhores caminhos para lidar com ameaças, como explosões e crimes perpetrados no interior da 
organização ou durante o transporte de valores. Mas o fundamental é a preparação do gestor para esse 
tipo de situação.
Pretendemos apresentar ao aluno os principais problemas relacionados a situações de crise, bem 
como fornecer ferramentas para lidar com elas.
Além de aprender a lidar com situações de crises, o gestor também aprenderá a lidar com riscos.
Mapear determinadas situações antecipadamente, verificar quais as medidas preventivas e corretivas 
relacionadas e desenvolver atitudes adequadas para o enfrentamento dos riscos permite que uma 
organização seja mais segura e profícua.
O material apresentado traz as bases necessárias para uma gestão de crises e de riscos eficiente, 
eficaz e efetiva. Traz, ainda, uma série de artigos e trabalhos que o aluno deve consultar, seja para 
aprofundar-se em determinados temas, seja para desenvolver um pensamento sistêmico na área.
INTRODUÇÃO
O gestor que se dedica ao gerenciamento de crises e à análise de riscos tem responsabilidades 
importantes: precisa saber lidar com situações estressantes, dar as orientações corretas em situações muitas 
vezes inesperadas e saber como responder de forma preventiva e corretiva em uma série de circunstâncias.
Não são tarefas fáceis. Dependem de muito estudo e dedicação. Por este livro os estudantes aprenderão 
os fundamentos e os tipos de crises e como lidar com cada uma delas. Entenderão os fundamentos 
operacionais, táticos e estratégicos para encaminhar, da melhor maneira, situações que podem gerar 
danos significativos para a organização. Também estudarão sobre gestão de riscos. A análise e a gestão 
de riscos ajudam a prevenir situações de crise, de forma que quanto mais efetivas tais atividades, menor 
a probabilidade de as organizações estarem expostas às situações de crise.
A gestão de riscos e de crises são atividades que se completam, na medida em que uma influencia a outra. 
São atividades que salvam vidas, patrimônio e reputações. São atividades imprescindíveis nas organizações 
modernas. Atividades diretamente ligadas à gestão de segurança e de continuidade de negócios.
Cada capítulo trará links de artigos de interesse que complementam o que é tratado. Artigos 
selecionados, que representam pesquisas e estudos da área. Leia cada um deles e complemente seu 
conhecimento no assunto.
9
GERENCIAMENTO DE CRISES E CONTROLE DE RISCOS
Unidade I
1 CRISES E GERENCIAMENTO DE CRISES
A gestão nas organizações, seja pública ou privada, está condicionada a uma série de princípios que 
nem sempre estão bem estabelecidos em algumas áreas específicas. E por que isso ocorre? Por algumas 
razões bastante simples, mas que permeiam o nosso dia a dia.
A rotina acaba ocupando boa parte das reflexões. Aquilo que é exigido imediatamente, como parte das 
atividades diárias, muitas vezes “aprisiona” o gestor, que acaba deixando de pensar em situações hipotéticas.
De forma geral, o gestor intui que precisa saber agir em situações inesperadas, críticas, conhecidas 
como situações de crise. Contudo, tal pensamento acaba se perdendo em possíveis generalizações, 
perdendo a condição de pensar concretamente nos problemas da organização. Apenas para exemplificar: 
todo gestor sabe que um mau atendimento aos clientes pode gerar uma crise de imagem para a empresa. 
Mas pensar nos possíveis detalhes desencadeadores de tal atendimento inadequado, elencar as possíveis 
motivações para o fato, tais como falta de treinamento do atendente, falta de estudo das diversas 
possibilidades de problemas a que o consumidor esteja sujeito (especialmente em problemas raros, que 
não acontecem com frequência etc.), além de outras vertentes, pode não ser uma tarefa fácil.
Caldini (2000, p. 116) exemplifica bem o que foi abordado anteriormente:
São duas e meia da manhã. Você é acordado pelo chefe de segurança de sua 
empresa. Uma caldeira explodiu. Cinco mortos e dois feridos. A imprensa já 
está na porta da fábrica. Você está preparado para enfrentar a opinião pública 
e os repórteres? Um problema, por mais grave que seja, enquanto é interno à 
organização é apenas um problema. Quando atravessa os portões e escandaliza, 
quando chega à imprensa e ao público, torna-se uma crise.
Sendo assim, estudar o gerenciamento de crises e a análise de riscos permite ao gestor desenvolver 
uma visão sistêmica dos problemas relacionados às áreasda organização que possam gerar tais situações.
Inicialmente, serão abordados os conceitos e os diversos tipos de crise.
1.1 Definição de crise
Segundo o Dicionário Etimológico:
A palavra grega krísis era usada pelos médicos antigos com um sentido 
particular. Quando o doente, depois de medicado, entrava em crise, era sinal 
de que haveria um desfecho: a cura ou a morte. Crise significa separação, 
decisão, definição (DICIONÁRIO ETIMOLÓGICO, [s.d.]).
10
Unidade I
Curiosamente, a antiga definição médica parece ser apropriada para contextualizar as crises nas 
organizações; conforme o desfecho, pode ter alta significância para os destinos da organização.
O vocábulo crise apresenta definições em várias, conforme o Dicionário Online de Português (DICIO):
1. Mudança brusca produzida no estado de um doente, causada pela luta 
entre o agente agressor e os mecanismos de defesa.
2. Manifestação violenta, repentina e breve de; acesso: crise epilética.
3. Conjuntura socioeconômica problemática, desequilíbrio entre bens de 
produção e de consumo, normalmente definida pelo aumento dos preços, 
pelo excesso de desemprego, de falências: crise econômica.
4. [Figurado] Momento perigoso ou difícil; período de desordem.
5. [Figurado] Expressão de ausência, carência: crise de mão de obra.
6. Em que há decadência; queda: crise de moralidade.
Para efeito dos estudos de gerenciamento de crises, algumas das definições expressas parecem ser 
apropriadas, especialmente nos seguintes contextos:
• Conjuntura ou momento perigoso, difícil ou decisivo: situações em que a organização pode 
 vivenciar – de forma passageira ou incidental –, mas que reflete ou pode refletir inclusive na sobrevivência 
da própria organização. Por exemplo, a empresa ou organização se envolver em corrupção.
• Falta de alguma coisa considerada importante: situações em que a organização não dispõe 
de algo necessário e considerado prioritário. Por exemplo, um plano adequado para contingenciar 
algum problema.
• Embaraço na marcha regular dos negócios: situações que atrapalhem o curso natural de uma 
empresa ou organização. Por exemplo, a interdição da única rodovia que permite o escoamento 
da produção de uma fábrica.
Portanto, as situações elencadas podem trazer consequências bastante sérias. Os gestores devem 
mapeá-las e estudá-las antecipadamente, pois assim é mais fácil de lidar com cada uma concretamente, 
caso ocorra no âmbito da organização.
Uma observação importante: muitas vezes o gestor, que conhece o gerenciamento de crises, trabalha 
numa empresa terceirizada. Essa empresa presta serviços para outras. Note que, em muitos casos, a 
organização contratante se aconselha com frequência com a empresa de segurança contratada a respeito 
de possíveis crises que esteja enfrentando. O gestor que sabe como lidar com crises não terá feito todo 
o estudo prévio necessário e, talvez, não consiga aconselhar de forma mais abrangente. Apenas para 
prevenir situações incômodas, entre contratante e contratado é importante destacar alguns pontos.
11
GERENCIAMENTO DE CRISES E CONTROLE DE RISCOS
Há dúvidas sobre se a empresa de segurança contratada deve auxiliar e/ou assessorar em situações 
de gerenciamento de crises que não estejam diretamente voltadas para a atividade para as quais estão 
contratadas. Por exemplo, uma empresa é contratada para a segurança patrimonial e, de repente, um 
assaltante faz alguém na empresa de refém. Essa é uma situação que envolve o inesperado e a crise 
e está diretamente relacionada com a segurança patrimonial. Nesse caso, o treinamento do gestor 
de segurança privada tentará fazer com que o desfecho seja o menos traumático possível. Já na 
hipótese de a empresa estar envolvida num escândalo de corrupção, se ninguém da empresa estiver 
capacitado para gerir situações de crise de imagem, o gestor de segurança privada poderá auxiliá-los. 
Evidentemente, esse tipo de serviço deverá ter previsão contratual.
Situações de crise precisam ser conduzidas com o conhecimento de preceitos administrativos e 
legais. Observe um ponto importante: o bem mais valorizado pela Constituição Federal de 1988 é a vida. 
Mesmo que a segurança patrimonial tenha a missão de defender o patrimônio da organização, nota-se 
que atitudes sem o devido reparo legal podem gerar consequências seríssimas. O ideal é que a prevenção 
seja sempre a orientação principal, para que fatos isolados não se constituam em problemas maiores. 
Essa questão será novamente abordada, com mais profundidade.
Tais pontos devem ser sempre considerados, sob pena da ação que deveria evitar ou corrigir crises e 
se transformar ela própria numa crise para a organização.
Por fim, é necessário considerar que a situação de crise tenha uma característica bem definida: que 
ela se instale dentro de um contexto absolutamente novo e independente da rotina da organização.
Se a organização já sabe como lidar com um determinado problema, se já possui uma rotina de 
enfrentamento deste, se o evento se repete com frequência, não se trata exatamente de uma situação 
de crise. Por exemplo, se numa determinada empresa há vazamentos constantes em suas máquinas e 
isso é considerado rotina, não há como classificá-los de crise. Mas, se não é ocorrência frequente e se tal 
vazamento se instala repentinamente, capaz de atrasar a entrega de um cliente especial, por exemplo, 
daí sim é uma crise. Dinkin (2007, p. 49, tradução nossa) define bem esse contexto:
A situação de crise não deve apenas ser repentina e exigir uma resposta em 
tempo oportuno; ela também deve requerer estratégias que sejam diferentes 
dos procedimentos normais de funcionamento da instituição. A crise é um 
evento raro que não faz parte do negócio orientado para a missão de uma 
organização. Se a situação pode ser controlada pelos procedimentos e 
serviços normalmente prestados pela organização, não pode ser considerada 
crise para efeito deste estudo.
Dentro do contexto da ciência da administração é importante lembrar que a gestão de crises 
é o exercício de decisões não programadas, pois o evento crítico se instala de repente e está no 
conjunto de ocorrências não rotineiras. A esse respeito, Maximiano (2009, p. 108) enfatiza que 
“as decisões não programadas são preparadas uma a uma, para atacar problemas que as soluções 
padronizadas não conseguem resolver”.
12
Unidade I
Essa especificidade, ou seja, essa natureza das situações de crise exige um preparo adicional do 
gestor: é preciso ter em mente que justamente por envolver situações inesperadas e não previstas é que 
o treinamento do pessoal de segurança do trabalho, do pessoal de segurança patrimonial e do corpo de 
funcionários em geral deve ser orientado para o atendimento a situações de crise. Toda a organização 
precisa vivenciar essa consciência. Por exemplo: um acidente na empresa que tenha como resultado 
um funcionário com queimaduras de segundo e terceiro graus. Para onde levá-lo? A informação de um 
hospital especializado nesse tipo de ocorrência facilita o trâmite e pode salvar a vida do acidentado.
Outras situações podem influenciar de forma negativa numa ocorrência de crise: um segurança 
mal treinado pode causar problemas maiores que aquele que pretende resolver. Isso ocorre porque as 
características de um evento crítico concorrem para tais resultados.
A surpresa é um dos fatores que permeiam os eventos críticos: a situação se instala de forma a 
surpreender a todos os envolvidos. O treinamento constante é um antídoto para esse problema. Contudo, 
muitas vezes, o aspecto emocional pode acabar anulando ou minimizando um bom treinamento.
A ameaça oriunda de toda a situação de crise pode gerar estresse capaz de fazer com que os 
envolvidos tomem atitudes ilógicas ou não exatamente apropriadas para a situação. Além disso, há 
a questão do tempo: os envolvidos sabem que situações de crise exigem decisões que não raro estão 
condicionadas à questão do tempo.
A figura a seguir contextualiza uma situação de crise:
Atributos da criseTarefas na tomada
 de decisão
Comportamento gerencial
+
+ +
+
+
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
--
-
-
-
+
+
+
+
+
Surpresa
Ameaça Stress Inflexibilidade na atitude
Abrangência da 
atenção
Perspectiva do tempo Resistência para aderir a mudanças
Escolha entre as 
alternativas
Análise e avaliação 
das alternativas e suas 
consequências
Busca de informações 
sobre a situação e 
opções
Importância de valores de 
curto prazo
Sensibilidade à experiência 
dos outros
Dependência de 
estereótipos
Tolerância à ambiguidade
Percepção estereotipada
Apego a experiências 
passadas
Sensibilidade aos sinais 
de perigo
Filtragem seletiva das 
ações
Pouco tempo de 
decisão
Figura 1 – Contexto de situações de crises
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GERENCIAMENTO DE CRISES E CONTROLE DE RISCOS
Na figura anterior podemos observar que a surpresa, a ameaça e o pouco tempo de decisão, que são 
atributos da crise, geram o estresse que pode afetar no comportamento gerencial, tais como:
• Abrangência da atenção: o gestor deve se concentrar nos detalhes do caso, não permitindo, 
por exemplo, que ideias pré-concebidas afetem seu julgamento. Experiências passadas podem ser 
positivas, desde que não prejudiquem o julgamento do evento corrente.
• Inflexibilidade na atitude: a crise é um evento diferente dos eventos corriqueiros. O gestor 
deve estar atento às soluções próprias para o caso. Cuidado com atitudes inflexíveis que podem 
agravar a situação.
• Perspectiva do tempo: as ações durante um evento crítico devem ser tempestivas, ou seja, 
devem atender à perspectiva do tempo. Se uma ação for demorada demais, pode não gerar o 
efeito necessário para conter ou minimizar a crise.
Enfim, todo o processo consiste em:
• Busca de informações: sobre a situação em todos os detalhes possíveis e as opções disponíveis.
• Análises das opções e consequências: o gestor deve refletir sobre as possibilidades de ações 
que se apresentam e as possíveis consequências de cada uma, para estudar a melhor estratégia.
• Escolha das alternativas: após as reflexões, o gestor deve decidir o melhor caminho.
Evidentemente que o gestor deve fazer o papel de coordenador no trânsito de todo o 
processo. As crises são situações complexas que exigem análises não raro de vários setores e 
departamentos envolvidos.
O grande objetivo é evitar que as atitudes relacionadas a um evento crítico acabem por gerar 
danos maiores.
 Saiba mais
Leia a reportagem a seguir e reflita sobre essa questão:
PIMENTEL, G.; OKADA, W. Vigilante que atirou em idoso em banco disse 
que “mirou na perna”, mas acertou a barriga. G1, São Paulo, 14 maio 2019. 
Disponível em: https://g1.globo.com/sp/sao-paulo/noticia/2019/05/14/
vigilante-que-atirou-em-idoso-em-banco-disse-que-mirou-na-perna-
mas-acertou-a-barriga.ghtml. Acesso em: 30 out. 2019.
14
Unidade I
1.2 Tipos de crise
Vários são os tipos de crises. Algumas apresentam características bastante próximas, como crises 
na área econômica e na área financeira. Por exemplo, a incapacidade de honrar credores em função da 
falta de dinheiro (crise financeira) provocada pela queda de faturamento nas vendas (crise econômica). 
Se a impossibilidade se estender a vários compromissos, pode se caracterizar uma crise patrimonial 
(obrigações superiores aos bens e direitos da organização). Nesses casos, o gestor de crises precisa de 
orientação bastante efetiva dos setores financeiro, contábil e de recursos patrimoniais e materiais da 
organização. É necessário saber exatamente se esse fluxo negativo de recursos para cumprir obrigações é 
devido a fatores sazonais (portanto, passageiros e superáveis) ou se a uma conjuntura mais consistente. 
As providências para retomar o equilíbrio – desde cortar custos, fechar filiais e cortar funcionários a 
mudar processos e racionalizar compras – serão baseadas nesse diagnóstico. Tais providências precisam 
ser tomadas com o apoio e a orientação do nível estratégico (direção) da organização e de certos 
departamentos (como os já citados contábil, financeiro, de recursos, de auditoria etc.).
Outras crises podem ser geradas por acidentes ou incidentes. A seguir, as definições destes dois 
termos. Segundo o Dicionário on-line Houaiss-UOL, as definições de acidente:
substantivo masculino
1 acontecimento casual, inesperado, fortuito ‹a descoberta da América foi 
um feliz a.›
1.1 qualquer acontecimento, desagradável ou infeliz, que envolva dano, 
perda, lesão, sofrimento ou morte ‹o a. matou a família inteira›
2 fato acessório; qualidade particular, pormenor ‹a pontualidade é um a. na 
sua rotina›
[...] (HOUAISS-UOL).
Já a definição para incidente: “Evento, fato que sobrevém no transcurso de um acontecimento 
principal” (HOUAISS-UOL).
Pelas definições se depreende que o incidente tem uma relevância menor. Contudo, um incidente 
pode gerar um acidente. Por exemplo, um pneu furado pode representar um incidente no percurso. 
Mas, se o veículo que tiver o pneu furado perder a direção e bater em outros veículos, aí está 
representado o acidente.
Stefan Santi (2009, p. 3) pontua que “os incidentes são os eventos que costumam ocorrer 
quando falhas menores são executadas”. Contudo, tais falhas menores podem gerar um acidente. 
Um exemplo é a chamada Teoria dos Dominós desenvolvida por Heinrich, ao analisar acidentes de 
segurança do trabalho.
15
GERENCIAMENTO DE CRISES E CONTROLE DE RISCOS
Bruin (2019) esclarece que:
Herbert William Heinrich foi considerado como um dos pioneiros da 
segurança industrial nos Estados Unidos. Nascido em 1886, faleceu em 
22 de junho de 1962. Ele era o Superintendente Adjunto da Engenharia e 
Divisão de Inspeção de Travelers Insurance Company, quando publicou, em 
1931, o seu livro Industrial accident prevention. No compêndio, Heinrich 
deixava muito claro o seu ponto de vista de que todo acidente teria uma 
causa ou várias delas e, em nenhuma hipótese, ele simplesmente acontecia. 
Combatia fortemente a tese da fatalidade.
Heinrich imaginou demonstrar a ocorrência dos infortúnios com o auxílio 
de cinco pedras de dominós que representavam: a personalidade, as falhas 
humanas, as causas dos acidentes, o acidente em si e as lesões.
Portanto, a ideia de que falhas menores podem gerar acidentes é a base da Teoria de Heinrich. Saint 
(2009, p. 14) ilustrou tal situação:
Ambientes
Fábricas
ruins
Descuido 
Falta de 
cuidado
Atos 
impensados Acidente Danos
Erros pessoais
Figura 2 – Modelo Heinrich – Teoria dos Dominós
A ilustração representa a ideia de que alguns incidentes (ambientes ruins, falta de cuidado em 
algumas operações e atos impensados) podem causar acidentes e, consequentemente, danos.
Além dos tipos de crises já abordados, há ainda as crises provocadas por atos criminosos, por 
questões relacionadas aos aspectos legais, crises decorrentes de boatos e crises relacionadas à 
reputação da organização.
Cada uma dessas crises tem especificidades e devem ser enfrentadas de forma diferente. Algumas 
precauções servem para evitar quase todas, como as medidas baseadas nos processos corretos das 
atividades da organização, garantindo que todos os aspectos técnicos e legais sejam cumpridos. Contudo, 
há crises dificilmente evitáveis, como as motivadas por condições da natureza inesperadas (tempestades 
severas, tufões etc.) ou motivadas por um acidente causado por terceiros.
16
Unidade I
Há crises por questões de caráter legal, como as concernentes a processos judiciais (por exemplo, 
uma indenização alta a ser paga) ou as chamadas crises de reputação, em que fatos da organização se 
tornam públicos e venham a depor contra sua imagem.
O quadro a seguir faz uma síntese dos possíveis tipos de crises a que as organizações estão sujeitas.
Quadro 1 – Tipos de crise
1. Crise econômica Redução significativa dos negócios de uma empresa; diminuição do faturamento da organização.
2. Crise financeira Ocorre quando o fluxo de caixa da empresa é inferior aos seus compromissos.
3. Crise patrimonial Caracterizada pela existência de um passivo(obrigações e/ou compromissos) superior ao ativo (bens e direitos).
4. Crise decorrente de 
desastres industriais
Enquadram-se nesse tipo de crise as contaminações de produtos, incêndios, 
vazamentos e explosões. Essas situações podem prejudicar a produtividade e a 
imagem da empresa.
5. Crise provocada por 
desastres naturais
São as crises causadas por tempestades, enchentes, terremotos, furacões e 
outras eventualidades.
6. Crise originada por falhas 
nos equipamentos Refere-se à crise resultante de falhas nos equipamentos e maquinário.
7. Crise decorrente de ações 
criminosas
Crises empresariais provenientes de sabotagens, fraudes, hackers, vandalismos 
e outros.
8. Crise motivada por boatos São aquelas ligadas a acusações da concorrência, boatos, entre outros fatores.
9. Crise resultante de 
questões legais Referente a processos judiciais e indenizações.
10. Crise de reputação Quando ocorrem vazamentos de informações confidenciais, documentos e conduta corrupta.
Fonte: Marques (2018).
Cada um dos tipos de crises descritos pode ter desdobramentos. É importante compreender que a 
crise é um evento único, pois tem características e especificidades próprias em cada caso concreto. Isso 
quer dizer o seguinte: mesmo que duas ocorrências se assemelhem, os aspectos próprios de cada uma 
precisam ser detalhadamente analisados, pois esses aspectos ajudam o gestor de crises a entender cada 
situação e estabelecer procedimentos que a evitem, no futuro.
As crises econômicas podem ter sido originadas em vários setores:
• falta de atualização tecnológica da organização;
• manutenção prolongada de equipamentos de produção;
• falta de pessoal especializado na gerência de problemas financeiros da empresa;
• falta de qualificação adequada no pessoal de produção;
• falta de investimento em pesquisa e desenvolvimento, entre outros itens.
17
GERENCIAMENTO DE CRISES E CONTROLE DE RISCOS
Observe que tais itens podem comprometer seriamente os aspectos econômicos de uma organização. 
E, apesar de a crise ser econômica, esta pode ser motivada por inúmeros fatores. Estudar e identificar tais 
fatores faz parte da atividade de gerenciamento de crises. Por exemplo, uma crise econômica é deflagrada 
pelo fato de não ter havido investimentos na renovação tecnológica da empresa. Clientes deixam de fazer 
pedidos por esse motivo. O faturamento cai e a crise se instala. A origem da crise é identificada e o 
gestor principal da empresa se preocupa em não deixar mais aquela área sem os investimentos necessários. 
Portanto, tal crise foi devidamente superada. Contudo, outras na área financeira podem ocorrer.
A dinâmica exemplificada anteriormente traz uma mensagem clara: as inúmeras áreas passíveis de 
crise numa organização devem e precisam ser constantemente monitoradas. E toda crise deve e precisa 
ser estudada de forma individualizada, para que possa trazer o benefício da prevenção.
A mesma dinâmica deve ser aplicada em outras áreas. Desastres industriais são exemplos pertinentes. 
A indústria com seus variados setores pode ter problemas de origens diferentes. Muitas vezes conhecer 
genericamente o problema não afasta as graves consequências.
É necessário estudar detalhadamente cada vertente do assunto e cada uma delas, no caso concreto 
em que se apresentar.
Um exemplo disso são os acidentes com barragens. Tais problemas são relativamente frequentes no 
mundo inteiro e devidamente conhecidos pela engenharia. No entanto, “de 67 acidentes graves com 
barragens entre 1940 e 2010, 33 ocorreram da década de 1990 em diante” (VAIANO, 2019). Ou seja, 
apesar dos riscos conhecidos, os acidentes graves estão mais frequentes e em maior número. Aqui no 
Brasil houve dois casos bastante graves recentemente:
Na cidade de Mariana, no Estado de Minas Gerais, em 2015:
A contaminação da bacia hidrográfica do rio Doce pelos rejeitos elevou 
consideravelmente os níveis de turbidez da água, tornando-a imprópria tanto 
para o consumo humano como para a agropecuária. O mesmo motivo fez com 
que a população de peixes fosse praticamente aniquilada de todos os cursos 
d’água que foram atingidos pela lama. Com os danos à ictiofauna, os pescadores 
perderam seu principal meio de subsistência. Diversas localidades que dependiam 
do turismo também contabilizaram amargos prejuízos (LOPES, 2016, p. 13).
Três anos depois, outro episódio lamentável também em Minas Gerais:
A barragem de fundão, da mineradora Samarco, em Mariana (MG), se rompeu 
no dia 5 de novembro de 2015 e lançou cerca de 45 milhões de metros cúbicos 
de rejeitos no meio ambiente, contaminando um dos principais rios do país, 
localizado na região sudeste, o rio Doce. Os rejeitos percorreram os 663,2 km 
junto com o rio até o litoral do Espírito Santo. Além disso, essa lama, composta 
principalmente por óxido de ferro e sílica, soterrou o subdistrito de Bento 
Rodrigues. Foram 1.469 hectares destruídos, incluindo Áreas de Preservação 
18
Unidade I
Permanente (APPs). Dezenove pessoas morreram no desastre (Ibama, 2018). 
Pouco mais de três anos após, no dia 25 de janeiro de 2019, a barragem do 
Córrego do Feijão, em Brumadinho, também ruiu, destruindo em torno de 
269,84 hectares, sendo destes 133,27 hectares de vegetação nativa de Mata 
Atlântica e 70,65 hectares de Áreas de Preservação Permanente (APP) na 
extensão dos cursos d’águas contaminados pelos rejeitos de minério (Ibama, 
2019). Até agora não se sabe ao certo o número de pessoas mortas, a defesa 
civil confirmou até o momento 232 mortes e 40 pessoas desaparecidas 
(DEFESA CIVIL DE MINAS GERAIS apud SANTOS, 2019, p. 10).
Portanto, a identificação do problema precisa voltar-se para a concretude de cada ocorrência, pois 
a semelhança de um caso com outro pode gerar alguns protocolos a serem seguidos, mas a experiência 
(e o aprendizado) de cada caso é única.
Outro ponto também importante: as crises são consequências de ocorrências que envolvem múltiplas 
causas, na maioria das vezes. No caso das barragens há quem critique o descaso com os aspectos sociais 
(poluição, vidas humanas) para priorizar o lucro. O gestor de crises deve ponderar essas questões e 
buscar caminhos que possam solidificar uma política da organização frente a episódios que podem 
ocasionar, inclusive, a extinção da própria organização.
 Saiba mais
Para se aprofundar no tema, recomendamos a leitura de:
VAIANO, B. Acidentes com barragens são um problema mundial e 
recorrente – que está piorando. Superinteressante, 5 fev. 2019. Disponível 
em: https://super.abril.com.br/ciencia/acidentes-com-barragens-sao-
um-problema-mundial-e-recorrente-que-esta-piorando/. Acesso em: 
18 ago. 2019.
BECHLE, R. G.; BECHLE, R. R. (Des) Caminhos da Mineração em 
Brumadinho: presente, passados e futuros. Tempo & Argumento, v. 11, 
n. 26, p. 548-559, jan./abr. 2019. Disponível em: http://www.periodicos.
udesc.br/index.php/tempo/article/viewFile/2175180311262019548/9993. 
Acesso em: 31 out. 2019.
SANTOS, L. B. D. A lama de Mariana e Brumadinho não vale o progresso. 
Escenarios: empresa y territorio, v. 8, n. 11, p. 9-13, jan./jun. 2019. 
Disponível em: http://revistas.esumer.edu.co/index.php/escenarios/article/
view/158/178. Acesso em: 18 ago. 2019.
19
GERENCIAMENTO DE CRISES E CONTROLE DE RISCOS
A figura a seguir mostra parte da região de Brumadinho, em Minas Gerais, após o rompimento da 
represa que causou centenas de mortes. O evento crítico causou, além das mortes (lamentáveis, sob 
qualquer ponto de vista), problemas ambientais gravíssimos e repercussão em todo o mundo.
Figura 3 – Lama no meio ambiente
Ainda dentro desse contexto, é considerada a importância de todo o gestor de crises possuir no 
ambiente organizacional os seguintes recursos:
• Comunicação imediata com todos os setores da organização.
• Meios de mobilizar setores críticos da empresa, como os de informática, produção, recursos 
humanos, entre outros.
• Estabelecer rotinas que visem a atualização de dados administrativos, que possam ser utilizados 
em situações de crise.• Estudos sempre atualizados de providências pertinentes a situações de crise, como hospitais 
próximos (e especialidades de cada um), empresas de manutenção (máquinas e equipamentos, 
com possíveis telefones para horários não comerciais), entre outros dados que poderão ser úteis, 
conforme a situação.
 Saiba mais
Acostume-se com a terminologia “gerenciamento de crises”, que se 
fundamenta numa série de conceitos importantes, e com tais conceitos 
com o texto de Moretti, de Administradores:
MORETTI, C. Gerenciamento de crises de acordo com o negócio. Administradores, 
7 fev. 2017. Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/gerenciamento-
de-crises-de-acordo-com-o-negocio. Acesso em: 26 nov. 2019.
20
Unidade I
1.3 Observações importantes na questão de crises
O gestor que se dedica ao tratamento do evento crítico precisa encarar o problema sem quaisquer 
preconceitos ou juízos antecipados. O objetivo é superar o problema de imediato para depois avaliar o 
que o causou e, se possível, corrigir vertentes de modo que o erro não se repita.
Muito cuidado com:
• Julgamentos e interpretações precipitadas: o foco deve ser a superação do episódio crítico. 
Após essa superação haverá tempo suficiente para a devida apuração dos fatos.
• Atribuição prematura de responsabilidades: novamente a ênfase deve ser na superação da 
crise. Identificar culpados deve ficar para a etapa seguinte, a não ser que se trate de um flagrante 
delito em que os responsáveis possam ser detidos e encaminhados para uma delegacia de polícia, 
por exemplo.
• Disposição para entender e superar o episódio crítico: o gestor responsável pela crise 
deve procurar entender os fatores que levaram àquela situação e, proporcionalmente, o que 
pode ser feito para superá-la. Essa relação de causa-efeito deve estar presente sempre no 
raciocínio do gestor.
Apenas para exemplificar, observe a figura a seguir: trata-se de um incêndio. Em primeiro lugar, o 
gestor precisa e deve saber quais são os tipos de materiais capazes de causar ocorrência desse tipo no 
âmbito da organização. Quais os tipos de equipamentos e materiais que podem gerar explosões, por 
exemplo. Ou seja, no momento da ocorrência é necessário dar atenção ao que ocorre e às formas de 
minimizar o evento.
Figura 4 – Incêndio é um exemplo de situação de crise
Considerando que a vida é o bem mais valioso, a retirada de pessoas do local e o combate efetivo do 
incêndio dentro das normas de segurança adequadas constituem as providências razoáveis que o gestor 
deve tomar.
21
GERENCIAMENTO DE CRISES E CONTROLE DE RISCOS
Após a superação do fato, a apuração deve ser rigorosa:
• O incêndio foi provocado por que razão?
• Houve falha operacional?
• Houve provocação criminosa?
• Onde iniciou o incêndio?
• Quem era(m) o(s) responsável(is) pela área?
• Havia pessoal preparado para lidar com a ocorrência?
• Os equipamentos de combate ao incêndio funcionaram corretamente?
Enfim, lidar com crises exige:
• Preparação prévia: estudar o ambiente e os processos para garantir efetividade numa possível 
situação de crise.
• Ação durante o evento crítico: capacidade de lidar com o problema instalado.
• Apurar o ocorrido: verificar detalhadamente a ocorrência para apurar responsabilidades e evitar 
novas situações de crises.
Outro fator muito importante durante a ocorrência de um evento crítico é a comunicação. Dependendo 
da organização, determinados fatos chegam muito rapidamente à imprensa. Outro fenômeno recente é 
a alta exposição dos fatos nas redes sociais.
Há organizações estruturadas com um setor específico de comunicação social. Nesse caso é mais 
fácil lidar com esses tipos de fenômeno, pois os profissionais ali estabelecidos têm conhecimento para 
transmitir as informações de forma apropriada.
 Observação
O gestor de crises tem a responsabilidade de conduzir da forma mais 
adequada as comunicações referentes aos episódios de administração da 
crise. A sociedade tem o direito de receber informações fidedignas.
Também é importante:
• Disponibilizar pessoal para passar informações seja para a imprensa, seja para as redes sociais, seja 
para pessoas que entrem em contato. Por exemplo, um avião que não chegou ao seu destino e 
há indícios de acidente aéreo. É importante manter canais de comunicação que possam suprir o 
interesse da sociedade.
22
Unidade I
• A equipe responsável pela comunicação deve ser continuamente informada pelo gestor da crise a 
respeito do andamento da situação.
• A equipe responsável deve conhecer (quando possível) dados para informar familiares, por 
exemplo, de pessoas envolvidas no contexto da crise.
• A equipe de comunicação deve ser transparente e responsável. Evidentemente que não deve 
revelar dados ou informações que possam comprometer o desfecho da situação. Mas deve fazer 
um esforço no sentido de se manter fidedigna ao lidar com a imprensa, com as redes sociais e com 
familiares do pessoal envolvido na crise.
• É importante notar que, independentemente do desfecho da crise em curso, a reputação da 
empresa pode ser mais ou menos afetada. Mesmo sob fatos de extrema gravidade, a entidade 
pode demonstrar organização e capacidade para lidar com a situação. Isso certamente 
refletirá na situação futura da empresa quando esta for analisada seja pela sociedade em 
geral, seja pela imprensa, seja por seus acionistas, diretores e/ou funcionários. Evidentemente 
que tal perspectiva depende de um bom treinamento para situações de crises e de uma boa 
condução no desenrolar destas. Mas as comunicações corretas também auxiliam de forma que 
a situação não seja desproporcionalmente amplificada e que a imagem da empresa fique mais 
arranhada do que efetivamente deveria. Por exemplo, um incêndio em uma das instalações. 
Se o combate foi efetivo, as providências tomadas foram pertinentes e tempestivas e todo o 
pessoal agiu corretamente, é importante passar tais fatos. Demonstra a maturidade e preparo 
para lidar com ocorrências de crise.
 Saiba mais
Para refletir, leia o artigo:
HARGREAVES, L. O paradoxo do “Castelo de Areia” e o gerenciamento 
de crises. Administradores, 2014. Disponível em: https://administradores.
com.br/artigos/o-paradoxo-do-castelo-de-areia-e-o-gerenciamento-de-
crises. Acesso em: 1° nov. 2019.
1.4 Comitê de crises
A administração de crises exige um acompanhamento estrito e competente. A criação de um comitê 
de crises pode ser interessante na medida em que permite decisões mais dinâmicas e rápidas.
A composição dos comitês de crises está condicionada naturalmente ao tamanho da organização. 
De qualquer forma, uma boa sugestão é “reunir pessoas com experiência nas mais diversas áreas [...]” 
(ESPUNY et al., 2008, p. 33).
23
GERENCIAMENTO DE CRISES E CONTROLE DE RISCOS
Gestores da área de produção, da área financeira, de segurança, entre outros, constituem uma sólida 
formação para um comitê desse tipo. É importante que um representante da alta direção também faça 
parte do comitê de crises para decisões estratégicas que eventualmente necessitem ser tomadas no 
curso da crise, como liberação extra de valores.
Empresas maiores podem ter também subcomitês (NEVES, 2002, p. 176). Um comitê de crises 
constituído para enfrentamentos de caráter geral e subcomitês pautados em assuntos específicos, como 
em questões de segurança.
Uma das principais atividades do Comitê de Crises é a identificação dos riscos a que a empresa está 
sujeita. Estudaremos mais adiante a gestão de riscos, de forma mais abrangente. Por enquanto, serão 
identificados os grandes grupos de riscos, que são:
• Negócio: problemas relacionados ao negócio em si. Incluem greves (com várias motivações), 
sabotagens (fraudes internas), problemas administrativos de vários matizes, entre outros.
• Imagem: problemas relacionados à opinião pública (sociedade, imprensa, redes sociais).
• Produto: problemas relacionados à produção, como acidentes industriais, quebras de equipamentos, 
falhas na entrega de pedidos, entre outros.
• Pessoas:problemas relacionados a óbitos, acidentes de vários tipos, ergonômicos etc.
Um detalhe importante: quando há situações de crise que envolva a presença de criminosos com 
explosivos e/ou com reféns, os cuidados devem ser ainda mais extremados.
O criminoso ou os criminosos ameaçam com explosivos e/ou com a retenção de um ou mais reféns 
com o objetivo de conseguir fugir da situação. Normalmente tais situações ocorrem quando a fuga é 
impedida por:
• não conseguirem fugir a tempo;
• serem surpreendidos por alguém, no meio da ação criminosa;
• ter havido atrasos por razões não previstas.
É muito importante que o gestor de segurança ou o responsável pelo Comitê de Crises peça apoio 
policial especializado. A polícia deve ser avisada da situação para enviar uma unidade especializada 
nesses casos. Além de essas unidades especiais possuírem policiais preparados para lidar com ações 
especiais, normalmente há um ou mais policiais especializados em negociação com criminosos.
No Estado de São Paulo, por exemplo, tanto a Polícia Civil quanto a Militar possuem grupos 
especializados em situações críticas. A Polícia Civil possui o Grupo Especial de Reação (GER) e a Polícia 
Militar possui o Grupo de Ações Táticas Especiais (Gate). Ambos são especializados em situações de 
24
Unidade I
crise que envolvam explosivos e reféns. Ao contatar tais unidades é importante já seguir as orientações 
exaradas para que a ocorrência tenha o desfecho mais adequado.
Por exemplo, a Polícia Civil do Estado da Bahia, numa apostila para formação de investigadores e 
escrivães de 2008, apresentou o grau de risco de ocorrências em tabela originária do Federal Bureau of 
Investigation (FBI), a polícia federal norte-americana. O quadro a seguir expressa esses graus de risco:
Quadro 2 – Graus de risco de ocorrências críticas
Classificação Tipos Exemplos (FBI)
1º Grau Alto risco
Assalto a banco promovido por uma ou duas 
pessoas armadas de pistola ou revólver, sem 
reféns.
2º Grau Altíssimo risco Um assalto a banco por dois elementos armados mantendo três ou quatro pessoas como reféns.
3º Grau Ameaça extraordinária
Terroristas armados de metralhadores ou outras 
armas automáticas, mantendo oitenta reféns a 
bordo de uma aeronave.
4º Grau Ameaça exótica
Um indivíduo de posse de um recipiente, 
afirmando que seu conteúdo é radioativo e de 
alto poder destrutivo ou letal, por um motivo 
qualquer, ameaça uma população.
Fonte: Bahia (2008, p. 14).
Segundo o diagnóstico de classificação (1º, 2º, 3º ou 4º grau) há a disposição de enfrentamento 
conforme a organização e planejamento da instituição policial, no caso, a Polícia Civil do Estado da 
Bahia. Veja o quadro a seguir:
Quadro 3 – Respostas conforme o grau de risco
Nível Recursos Resposta
Um
Efetivo ordinário
+
Cia. Especial
As guarnições do Policiamento Ordinário e as guarnições da 
Cia. Especial de área poderão atender a ocorrência.
Dois
Efetivo ordinário
+
Cia. Especial
+
COE
As guarnições do Policiamento Ordinário e as guarnições da 
Cia. Especial da área com o apoio de Unidades Especializadas 
poderão atender a ocorrência.
Três
Todos do nível dois
+
Reforço
As guarnições do Policiamento Ordinário e as guarnições da 
Cia. Especial da área com o apoio de Unidades Especializadas 
poderão atender a ocorrência, juntamente com outros 
efetivos de reforço.
Quatro
Todos do nível três
+
Assessora especial
As equipes especializadas são empregadas com o auxílio de 
áreas específicas.
Fonte: Bahia (2008, p. 15).
25
GERENCIAMENTO DE CRISES E CONTROLE DE RISCOS
 Saiba mais
O enfrentamento a crises de suicídio é uma das especialidades das 
crises gerenciadas por policiais especializados e outros trabalhadores que se 
envolvem em ocorrências desse tipo. Conheça mais a respeito desse tema 
com os artigos a seguir:
COIMBRA, P. A. M. O gerenciamento de crises policiais em ocorrências 
envolvendo tentativas de suicídio: uma definição de papéis. Revista 
Preleção, n. 10, p. 57-76, ago. 2011. Disponível em: https://pm.es.gov.br/
Media/PMES/Revista%20Prele%C3%A7%C3%A3o/Revista_Prelecao_
Edicao_10.pdf#page=57. Acesso em: 1º nov. 2019.
SARTORI, S. D.; SOUZA, E. M. de. Entre sofrimento e prazer: vivências 
no trabalho de intervenção em crises suicidas. Revista Eletrônica de 
Administração (REAd), v. 24, n. 2, p. 106-134, maio/ago. 2018. Disponível 
em: http://www.scielo.br/pdf/read/v24n2/1413-2311-read-24-2-0106.pdf. 
Acesso em: 4 nov. 2019.
Conheça algumas recomendações da psicologia para a área de 
gerenciamento de crises com a leitura de:
HODECKER, M.; ALVES, R. B. Estratégias da psicologia para o gerenciamento 
de crises. PSI Unisc, v. 3, n. 2, p. 61-75, 2019. Disponível em: https://online.
unisc.br/seer/index.php/psi/article/view/10922. Acesso em: 4 nov. 2019.
 Observação
A organização do comitê de crises também pode ser composta por 
profissionais especializados em psicologia ou psiquiatria. Evidentemente 
que o tamanho e os recursos disponíveis na organização são determinantes 
na composição do comitê para enfrentar situações desse tipo. De qualquer 
forma, é importante ter em mente que as situações de crise não raro 
envolvem vidas humanas, que devem ser preservadas a todo custo.
2 PLANEJAMENTO NA ÁREA DE CRISES
O planejamento é essencial em qualquer atividade administrativa. Na área de gerenciamento de 
crises ocupa importância excepcional, pois um bom planejamento pode evitar problemas maiores 
oriundos de crises instaladas.
26
Unidade I
2.1 Princípios organizacionais para o gerenciamento de crises
Um trabalho acadêmico do ano de 2008, fruto de requisito parcial para a certificação de um curso de 
pós-graduação em Segurança Estratégica das Organizações (ESPUNY et al., 2008) deu origem à formulação 
de cinco princípios básicos que podem ajudar o ambiente organizacional da empresa. Tais princípios foram 
estabelecidos com base na observação pessoal dos autores, além da pesquisa bibliográfica.
Os princípios são: princípio da prevenção, princípio da estrita legalidade, princípio da qualidade, 
princípio da ética e da moralidade e o princípio da interdisciplinaridade. A seguir, cada um desses princípios 
é explicado e são estabelecidas as possíveis relações com o contexto organizacional.
2.1.1 Princípio da prevenção
O princípio da prevenção está relacionado com a análise antecipada de situações que podem gerar 
problemas futuros e envolve o estudo e a observação a respeito de todos os contextos capazes de 
gerar crises das mais diversas espécies. Mapear tais problemas e tomar providências para preveni-las 
permite que o gestor tenha uma vida bem mais tranquila. A seguir, as áreas da organização em que 
medidas preventivas podem ajudar a evitar problemas maiores.
2.1.1.1 Prevenção nas crises econômicas financeiras e/ou patrimoniais
Se há veículos em péssimo estado de conservação, capazes de provocar acidentes, o gestor toma as 
providências possíveis antes que eventuais acidentes ocorram. A prevenção está especialmente ligada ao 
gerenciamento de crises e ao controle de riscos. Uma das possíveis vertentes da prevenção é a formação 
de uma comissão permanente que possa estudar as vulnerabilidades da organização e já planejar 
providências para os pontos vulneráveis. No caso do gestor de segurança, tais providências podem ser 
adotadas mesmo se a empresa de segurança presta serviços a terceiros: nesse caso, a experiência em 
prevenção do gestor de segurança pode assessorar a contratante e os estudos podem ser realizados em 
conjunto com as competências da contratante e da contratada.
Para complementar, observe o texto a seguir:
Planejamento. Crises não podem não ser evitadas, mas sua minimização 
deve ser buscada por seu gestor. Mas isto depende de um certo sentido 
de antecipação, de uma postura prática diante de fatos que possam 
representar ameaças à organização. Inicialmente, pode-se pensar em 
tudo o que poderia representar uma ameaça à continuidade do negócio. 
Um marceneiro, por exemplo, poderia se preocupar em listar possíveis 
fornecedores,caso o seu deixe de fornecer sua matéria-prima. Ou pensar 
em fazer uma pequena reserva financeira para a manutenção das suas 
máquinas. Enfim, cada negócio exigirá providências diferentes, mas o 
espírito da prevenção é o que se deve enfatizar. A organização que pretenda 
estabelecer um setor que gerencie crises precisa pensar nelas. Providências 
como a instalação de um Comitê de Crises e Planos de Contingência são 
27
GERENCIAMENTO DE CRISES E CONTROLE DE RISCOS
fundamentais para que a atividade possa crescer nos mais diversos setores 
da organização. Um bom exercício para todos os envolvidos é listar – setor 
por setor – todos os possíveis problemas e criar planos de contingência 
para lidar com estes. Alguns tipos de crises não são facilmente listáveis, 
pois não fazem parte da nossa cultura. Por exemplo, terremotos. Ninguém 
precisa listar o terremoto como fonte de suas preocupações. Mas poderia 
listar – por exemplo – a incapacidade de utilização da planta da empresa. 
Qual a solução? As atividades poderiam ser transferidas para um outro local? 
Onde seria? A fabricação, se for o caso, de determinado produto poderia 
ser contratada? Enfim, o gestor de crises pode ter planos de contingência 
genéricos, que se preocupem com possíveis efeitos danosos que uma ampla 
gama de crises possa gerar para a organização (ESPUNY, 2008).
Isso demonstra a importância da análise antecipada dos fatores que podem levar a crises. Cada 
organização possui características próprias que precisam e devem ser levadas em conta em respeito às 
especificidades e perfil de cada uma.
Em relação às crises econômicas, financeiras e patrimoniais, o controle está relacionado ao 
faturamento, às dívidas e ao fluxo de caixa. A prevenção, em tese, pode ser estabelecida através de 
algumas providências (os itens a seguir não esgotam todas as providências possíveis): estabelecimento 
de uma reserva financeira adequada para possíveis tempos de baixo faturamento; cuidado absoluto nas 
transações a fim de se evitarem apostas arriscadas demais; desenvolvimento de programas internos 
de transparência nas negociações para a prevenção de ocorrências de corrupção, por exemplo. Muitas 
organizações contam com setores de governança corporativa e/ou compliance.
 Saiba mais
Conheça os importantes princípios da governança corporativa no site 
do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa:
https://www.ibgc.org.br/
2.1.1.2 Prevenção nas crises de desastres industriais e/ou falhas nos equipamentos
Em relação a ocorrências relacionadas a desastres como incêndios, explosões, entre outras, é 
necessário que todos os envolvidos na organização tenham em mente duas vertentes: a primeira está 
vinculada diretamente à questão da prevenção. Todos os cuidados técnicos devem ser estritamente 
observados. Algumas questões estão relacionadas:
• Utilização adequada de equipamentos: os equipamentos devem ser utilizados de acordo com 
a capacidade especificada pelos fabricantes e dentro dos padrões técnicos de utilização. Esses 
parâmetros obedecidos permitem um setor produtivo adequado e sem surpresas.
28
Unidade I
• Manutenção periódica de equipamentos: além de obedecer às especificidades para os quais 
foram projetados os equipamentos, uma rotina de manutenções é importante e adequada. 
Determinados problemas, a princípio imperceptíveis, podem ser devidamente identificados pelo 
pessoal técnico. Normalmente os equipamentos já registram a periocidade adequada para essas 
providências.
• Manutenção periódica das instalações: todos os aspectos relacionados às instalações devem 
estar monitorados e com a manutenção em dia. Instalações elétricas, hidráulicas, hidrossanitárias 
e prediais em geral (revestimento, piso, cobertura) bem mantidas podem fazer grande diferença 
em acidentes.
• Treinamento adequado de pessoal: o princípio da prevenção também está relacionado ao 
adequado treinamento de pessoal. Muito cuidado com improvisações, nas quais pessoas não 
qualificadas acabam operando equipamentos críticos.
A segunda vertente relacionada a esse item está relacionada com a capacidade reativa, no caso de 
ocorrer algum acidente: pessoas com treinamento adequado na intervenção de ocorrências relacionadas 
a incêndios e explosões podem minimizar o problema. Além disso, informações adequadas e disponíveis 
para todos os envolvidos é outro fator para tornar o problema menos grave: por exemplo, um indivíduo 
que sofreu queimaduras deve ser socorrido numa unidade médica capaz de tratar esse tipo de paciente. 
Informações adequadas disponíveis com o pessoal de segurança do trabalho, segurança patrimonial e até 
na portaria da empresa facilita um socorro com essa característica. É importante compreender que durante 
uma ocorrência crítica os envolvidos nem sempre conseguem pensar em todos os fatores importantes.
2.1.1.3 Prevenção nas crises de desastres naturais
Já as crises por desastres naturais também podem ser prevenidas ou minimizadas pelo que foi 
discutido nas crises industriais. Contudo, é evidente que algumas crises por desastres naturais podem 
ser absolutamente imprevisíveis, como a ocorrência de chuvas intensas. O que foi citado em relação às 
manutenções adequadas das instalações, entretanto, certamente fará diferença. Instalações hidráulicas 
entupidas, revestimento com infiltrações, teto e piso mal cuidados podem maximizar problemas 
climáticos, como o caso já citado de chuvas intensas. Aplica-se, também, o que já mencionamos em 
relação ao treinamento de pessoal: sempre importante ter um corpo de funcionários preparado para 
eventos desse tipo.
2.1.1.4 Prevenção nas crises decorrentes de ações criminosas
Esse tipo de crise se origina na ação criminosa que pode instalar crises de diferentes tipos e 
intensidades na organização. O gestor deve se preocupar com uma série de fatores que estabeleceriam 
parâmetros preventivos para evitar ocorrências desse tipo.
A primeira ação relevante é propiciar um ambiente seguro, tanto na organização quanto, se possível, 
no seu entorno. Para isso há várias vertentes exploradas pela segurança patrimonial nesse sentido. 
Vejamos as mais importantes:
29
GERENCIAMENTO DE CRISES E CONTROLE DE RISCOS
• Controle de acesso: todos os indivíduos que entram na empresa devem possuir identificação 
própria, individual, que possa informar de forma exata a hora da entrada e da saída e, se possível, 
os setores que transitaram na empresa. O controle de acesso pode ser feito por um crachá 
individual, pela impressão digital, entre outros métodos. O importante é que, além do registro 
feito na entrada do indivíduo na organização, haja também, conforme o tamanho e complexidade 
do edifício, um rastreamento que permita identificar os locais por onde passou. Por exemplo, 
há organizações que possuem câmaras em todas as áreas de fluxo interno. Outras colocam um 
chip no crachá de identificação do visitante, que permite rastreá-lo. Enfim, tais especificidades 
dependem do:
— grau de complexidade do local – se há segredos industriais ou conhecimento estratégico, 
por exemplo;
— nível de investimento na segurança interna – tais providências demandam investimentos 
específicos nessa área, que nem sempre é priorizada pela empresa.
• Capacidade tecnológica da empresa: é necessário verificar se a segurança é desenvolvida pela própria 
organização ou se é feita por uma empresa terceirizada. A partir daí é necessário verificar a capacidade 
tecnológica de implementar tais providências. Há empresas que não dispõem de tecnologia capaz de 
suprir tal demanda. Nesse caso, se for uma empresa terceirizada, o gestor deve ponderar se demanda 
da própria empresa essa complementação (que custará investimento na aquisição de equipamentos 
e qualificação de pessoal) ou se busca outra empresa no mercado mais preparada para esse grau 
de prestação de serviços. Caso a segurança seja própria, a decisão muda um pouco de foco, mas a 
problemática é parecida: compensa investir nessa modernização (com todo o investimento decorrenteda iniciativa) ou é melhor contratar uma empresa no mercado capacitada para isso? A resposta 
depende de estudos internos que levem em conta o que seria mais eficiente e eficaz e o que seria 
mais viável em termos de investimento.
Outros aspectos importantes relacionados à prevenção em relação às ações criminosas podem ser 
elencados da seguinte forma:
• Triagem de novos funcionários: a triagem de funcionários pode ser feita em função de uma 
série de pré-requisitos. Evidentemente que a formação necessária para o desenvolvimento 
de determinada função, cursos complementares que venham a auxiliar no desempenho 
profissional e, conforme o caso, experiências específicas ajudam a escolher o perfil certo. Tal 
atividade normalmente fica a cargo do pessoal responsável pela área de recursos humanos 
da organização. Há também a possibilidade de avaliar a situação de possíveis passagens 
criminais do candidato. Nota-se que a análise baseada nos antecedentes criminais segue 
regramento específico, de acordo com as diretrizes legais. Não deve ser utilizado como forma 
de discriminação ao candidato, pois há uma série de circunstâncias que acabaram por tornar a 
certidão de antecedentes criminal bastante controversa:
— há a possibilidade de o candidato alegar dano moral pelo fato de ter sido solicitada tal certidão 
na admissão;
30
Unidade I
— mesmo que o candidato tenha sido condenado por algum crime e cumprido já a totalidade da 
pena, portanto já esteja reabilitado, nenhum registro constará na certidão;
— há entendimento expresso pelo Superior Tribunal do Trabalho “de que a exigência da certidão 
de antecedentes criminais somente seria legítima e não caracterizaria lesão moral em caso de 
expressa previsão em lei ou em razão da natureza do ofício ou do grau especial de confiança 
exigido […]”(TST, s.d.a).
E quais seriam estas situações? O Acordão SbDI-1 (TST, s.d.b) deixa claro que:
1. Não é legítima e caracteriza lesão moral a exigência de Certidão de 
Antecedentes Criminais de candidato a emprego quando traduzir tratamento 
discriminatório ou não se justificar em razão de previsão em lei, da natureza 
do ofício ou do grau especial de fidúcia exigido.
2. A exigência de Certidão de Antecedentes Criminais de candidato a emprego 
é legítima e não caracteriza lesão moral quando amparada em expressa 
previsão legal ou justifica-se em razão da natureza do ofício ou do grau 
especial de fidúcia exigido, a exemplo de empregados domésticos, cuidadores 
de menores, idosos ou deficientes (em creches, asilos ou instituições afins), 
motoristas rodoviários de carga, empregados que laboram no setor da 
agroindústria no manejo de ferramentas de trabalho perfurocortantes, 
bancários e afins, trabalhadores que atuam com substâncias tóxicas, 
entorpecentes e armas, trabalhadores que atuam com informações sigilosas.
3. A exigência de Certidão de Antecedentes Criminais, quando ausente 
alguma das justificativas supra, caracteriza dano moral in re ipsa, passível 
de indenização, independentemente de o candidato ao emprego ter ou não 
sido admitido.
Todo profissional de gestão deve observar uma regra básica: a atualização é uma necessidade. 
Tudo que estiver consignado neste material didático pode mudar. Principalmente, na área de gestão 
de crises, que envolve leis e jurisprudência (entendimento dos tribunais).
Portanto, nunca é demais relembrar: pesquise sempre.
 Lembrete
É fundamental que o profissional da área se mantenha sempre atualizado.
31
GERENCIAMENTO DE CRISES E CONTROLE DE RISCOS
 Saiba mais
Para se aprofundar no assunto leia:
CABRAL, B. F. Aspectos controvertidos da emissão da certidão de 
antecedentes criminais. jus.com.br, 2017. Disponível em: https://jus.com.
br/artigos/56718/aspectos-controvertidos-da-emissao-da-certidao-de-
antecedentes-criminais. Acesso em: 5 nov. 2019.
2.1.1.5 Prevenção nas crises decorrentes de boatos
A crise gerada por boatos é significativa, muito especialmente em função das redes sociais. Um 
boato publicado por jornais, revistas, rádios ou televisão é relativamente fácil de ser desmentido, 
pois tais mídias normalmente são responsáveis e, até por questões legais, disponibilizam espaço para 
desmentidos. Contudo, muitas vezes é complicada a plena recuperação da imagem. Mas sempre há a 
possibilidade de ações judiciais para cobrar possíveis danos morais, lucros cessantes, entre outros.
Há, contudo, crises de boatos mais sérias. As redes sociais não têm o mesmo controle. As chamadas 
fake news podem efetivamente ser responsáveis por danos irrecuperáveis. Consequências gravíssimas 
podem ocorrer em função da divulgação de notícias falsas. As fake news podem servir a interesses 
escusos, ou seja, nem sempre são divulgadas em função de um erro de interpretação ou de algum 
equívoco na publicação.
 Saiba mais
O gestor de crises precisa ficar atento às consequências de uma crise 
gerada por boatos, conforme aponta o artigo a seguir:
CAMPOS, L. V. O que são fake news? Brasil Escola, [s.d.]. Disponível em: 
https://brasilescola.uol.com.br/curiosidades/o-que-sao-fake-news.htm. 
Acesso em: 5 nov. 2019.
A prevenção de boatos é difícil haja vista que muitas destas divulgações podem ser frutos de 
interpretações equivocadas (ou maldosas) de uma pessoa ou um grupo delas que pode se difundir 
rapidamente nas redes sociais. Um acompanhamento frequente do que é divulgado na imprensa e 
nas redes sociais pode ser a maneira de captar a existência de boatos e de enfrentá-los antes que haja 
repercussão maior.
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Unidade I
2.1.1.6 Prevenção nas crises desencadeadas por questões legais
Uma empresa envolvida em escândalos de corrupção ou em outros tipos de problemas que envolvam 
o descumprimento do regramento legal é uma empresa que não inspira confiança no mercado. Acionistas 
e clientes deixam de confiar numa estrutura que não seja transparente e que cumpra rigorosamente 
com seus compromissos trabalhistas, fiscais e legais, de forma geral. Ainda nessa seção há dois itens 
que abordam explicitamente esses pontos: a governança corporativa e o compliance. Quanto mais 
transparente e mais cumpridora de seus deveres, menos sujeita a crises a organização está sujeita.
 Saiba mais
Conheça mais sobre a gestão transparente pelo artigo:
PETROBRAS. Os benefícios da gestão transparente. Valor Econômico, 
8 dez. 2017. Disponível em: https://www.valor.com.br/patrocinado/
petrobras/gestao-e-negocios/os-beneficios-da-gestao-transparente. 
Acesso em: 5 nov. 2011.
2.1.1.7 Prevenção nas crises decorrentes de crises de reputação
As chamadas crises de reputação ou crises de imagem possuem elementos bastante distintivos. 
A crise de imagem é a crise instalada que ganhou alguma mídia (imprensa escrita ou falada) ou 
redes sociais, ou seja, que foi divulgada para certo número de pessoas. Há um conflito entre o que 
se espera de uma organização segura e o que efetivamente se observa, divulga e/ou interpreta numa 
situação de crise (CARDIA, 2015, p. 3-24).
2.1.2 Princípio da estrita legalidade
A estrita legalidade se refere ao cumprimento rigoroso de todos os regramentos, tanto os internos 
quanto os externos (a organização está sujeita tanto às leis municipais quanto às estaduais e federais). 
Não deveria ser nem objeto de observação nem de atenção, pois é obrigatória em qualquer organização.
Contudo, não é incomum que as organizações tangenciem certos pontos e passem por cima de 
certos regramentos internos (quando não tentam burlar leis), sob as mais variadas desculpas. Não é uma 
área apropriada para o famoso “jeitinho brasileiro”. Convém observar que essa área é de importância 
estratégica e não pode ser de forma alguma descuidada. Conforme pontuam Espuny et al. (2008, p. 37):
O complexo de leis num país como o Brasil muitas vezes dificulta o completo 
enquadramento de todas as atividades da empresa na legislação. Mas 
esta não é uma atividade que possa ser adiada: cada setor da empresa e 
seus respectivos encarregados, chefes, gerentes e diretores precisam se 
comprometer com esteprincípio.
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GERENCIAMENTO DE CRISES E CONTROLE DE RISCOS
O cumprimento integral de todas as leis, normas e regras a que a empresa 
está submetida evita, e muito, a erupção de diversas crises. Determinados 
acontecimentos que, apesar de serem extremamente desagradáveis, 
poderiam ter seu desfecho abreviado, acabam se constituindo em crises de 
proporções gigantescas.
Ou seja, mesmo que a organização seja envolvida em ocorrência de crise inevitável, se esta estiver 
absolutamente dentro de todos os regramentos, naturalmente tal crise será mais facilmente superável.
2.1.3 Princípio da qualidade
Há várias definições de qualidade. A maior parte define qualidade em função de uma motivação 
subjetiva. Por exemplo, qualidade de produto tem a ver com o que o consumidor deseja ou necessita. 
Contudo, os desejos e necessidades variam. Claro que todos precisam se alimentar. Mas as opções entre 
um sanduíche ou uma refeição completa passam por várias instâncias que repousam nas necessidades 
e desejos de cada consumidor. Da mesma forma, outras vertentes da qualidade também podem ser 
exploradas dentro dessa margem subjetiva. Por exemplo, o conceito de preço. Uns podem achar 
determinado preço barato... Outros, caro... E, ainda, o conceito de preço ainda pode estar vinculado a um 
contexto: um colecionador de carros pode pagar bem mais caro por um modelo de Fusca de 1975, por 
exemplo, que alguém que busque tão somente um meio de se locomover.
Contudo, há um aspecto da qualidade que é objetivo: o processo. Uma empresa que cultua a 
qualidade, certamente, estabeleceu processos para o desenvolvimento das etapas de fabricação. Inclusive 
a certificação de qualidade ISO 9000 é baseada exatamente nos processos:
Na gestão da qualidade, a ISO 9000 é o conjunto composto pelas normas 
ISO 9000, 9001, 9004 e 19011. Elas podem ser aplicadas em diversos tipos 
de organização: indústrias, empresas, instituições e afins, e se referem 
apenas à qualidade dos processos da organização, e não dos produtos ou 
serviços. Esse grupo de normas descreve regras relacionadas à implantação, 
desenvolvimento, avaliação e continuidade do Sistema de Gestão da 
Qualidade. Elas tornaram-se oficiais a partir do ano de 1987, baseadas 
em normas britânicas, e, desde então, vêm sofrendo revisões (GESTÃO DA 
QUALIDADE, s.d.).
Empresas que aplicam as normas ISO 9000 têm uma vantagem adicional, pois têm maior credibilidade 
frente aos seus clientes e concorrentes.
Dentro desse contexto, uma empresa que prioriza seus processos e implanta qualidade garante 
um funcionamento adequado de sua área produtiva e também da área administrativa. Considerando 
que a adequação dos processos é um instrumento que pode determinar um bom funcionamento 
da organização, evidentemente que se constitui, também, numa prevenção de possíveis crises. 
Complementando a ideia:
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Unidade I
O aspecto objetivo, mensurável da Qualidade, é o processo. É através dele 
que se pode implantar sistemas como o da ISO 9000, por exemplo. Isto pode 
ser aplicado desde a fabricação de um automóvel até a confecção de um 
sanduíche. Utilizemo-nos de dois exemplos de Qualidade nas atividades 
citadas: o veículo Rolls-Royce e os sanduíches McDonald’s. Tanto um quanto 
o outro têm todas as suas etapas de desenvolvimento bem estabelecidas. É a 
valorização dos processos. A tinta na coloração exata, as máquinas da linha 
de produção perfeitamente reguladas, os parafusos nos lugares corretos, 
o tempo de fabricação perfeitamente controlado, um veículo exatamente 
igual ao outro. Da mesma forma, os componentes do sanduíche sempre 
do mesmo fornecedor, a chapa de fritura aquecida na mesma temperatura, 
a forma do manuseio do sanduíche sempre com higiene resultando num 
produto final bastante parecido, independente da lanchonete que se utilize. 
É o chamado padrão de Qualidade (ESPUNY, 2015).
Portanto, uma empresa que mantenha programa de qualidade garante que seus aspectos operacionais 
estejam vinculados a processos capazes de garantir um funcionamento coerente.
2.1.4 Princípio da ética e da moralidade
Esse princípio está ligado ao ambiente saudável que deve permear todas as relações no interior de 
uma organização. Há uma confusão entre a questão da competitividade e da ética ou da boa conduta. 
Os gestores em geral e a alta direção das organizações precisam estar absolutamente conscientes de que 
uma empresa não consegue fixar condutas nem ter um desenvolvimento seguro se não estiver lastreada 
por boas práticas e difundir um ambiente de respeito, honestidade e respeito a valores éticos.
Como observa Espuny et al. (2008, p. 42-43):
O gestor deve iniciar fazendo uma reflexão sobre os princípios éticos da 
organização […]. Departamentos e setores que cultuam o “jeitinho” com as 
mais variadas desculpas, tais como mostrar uma pseudoeficácia, devem – 
prontamente – ser corrigidos.
O princípio da ética e da moralidade precisa permear todos os níveis da organização: estratégico, 
tático e operacional. Por princípio, a alta administração precisa defender esse princípio e ser sua mais 
intransigente defensora e praticante, pois só é possível à organização imergir em atitudes éticas e 
baseadas na moralidade se o exemplo advier do nível mais alto da administração. E, além disso, a 
alta administração não deve permitir quaisquer eventos que se afastem desse contexto. Todos devem 
respeitar os regramentos externos e internos. Todos devem ter responsabilidade social. Todos devem se 
adaptar e cumprir preceitos de compliance. Tal princípio obviamente previne também crises. Situações 
de envolvimento com corrupção, negociatas e crimes contra o meio ambiente, apenas para exemplificar, 
podem gerar crises bastante complicadas para as organizações, crises que podem ser evitadas se tal 
princípio, juntamente com o da estrita legalidade, for rigidamente seguido.
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GERENCIAMENTO DE CRISES E CONTROLE DE RISCOS
2.1.5 Princípio da interdisciplinaridade
O princípio da interdisciplinaridade concerne à integração de conhecimentos. Profissionais 
qualificados que integram o Comitê de Crise devem ser oriundos dos mais diversos setores da 
organização: administrativo, operacional, da segurança e saúde do trabalho, da segurança empresarial, 
representante da alta direção, entre outros possíveis, conforme o tamanho da empresa. Evidentemente 
que profissionais da área da psicologia e/ou da área médica também agregam significativamente a 
atividade de gerenciamento de crises. A visão integrada de várias áreas pode privilegiar, pela via da 
interdisciplinaridade, a visão sistêmica dos fatos a serem enfrentados.
E para encerrar o que foi até aqui exposto, considere:
A organização moderna que quer dar os primeiros passos no gerenciamento 
de crises deve, em primeiro lugar, ver estabelecida esta meta como 
estratégica, da alta direção. Em seguida, revisar todas as suas atividades, 
externas e internas, sob a ótica da legalidade e, efetivamente, corrigir 
quaisquer desvios neste sentido. O conjunto de leis às quais o mercado é 
exposto, no Brasil, com certeza não facilita o desenvolvimento desta tarefa. 
Mas não é um assunto que deva ser relegado a um segundo plano quando 
se fala na gestão de crises. Geri-las não é fácil... Se a empresa não estiver 
absolutamente dentro da estrita legalidade é, praticamente, impossível.
Finalmente, os primeiros exercícios da organização devem ser no sentido 
de mapear as principais crises, ou todas as que podem comprometer a 
continuidade da atividade-fim da empresa. Com esse primeiro mapeamento 
em mãos, a confecção dos planos de contingência vão se desenvolvendo, 
até criar uma cultura organizacional propícia ao pleno gerenciamento de 
crises, com a possibilidade da implantação de todos os demais princípios 
(ESPUNY, 2008).
Considerando o que já foi abordado, a seguir um resumo com os citados princípios:
Quadro 4 – Resumo dos princípios organizacionais para o gerenciamento de crises
Princípios organizacionais para o gerenciamento de crises
a. Princípio da