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MERCADO VIRTUAL 
JOGO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
Prof.Dr.José de Souza Rodrigues 
Departamento de Engenharia de Produção 
Faculdade de Engenharia UNESP-Bauru 
 
 
 
 
 
Sistema Desenvolvido com o apoio da FAPESP e do 
Colégio Técnico Industrial da UNESP de Bauru “Isaac 
Portal Roldán” 
 
 
 
 
Bauru – 2011 
 2
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE TABELAS 
 
 
 
 
 
 
Tabela 1. Decisões de uma empresa na jogada 1 (somente a parte superior da folha de decisão).. 10 
Tabela 2. Posição de estoques na jogada 1 ...................................................................................... 10 
Tabela 3. Decisões da jogada 2. ...................................................................................................... 10 
Tabela 4. Posição de estoque na Jogada 2. ...................................................................................... 10 
Tabela 5. Faturamento da Jogada 2. ................................................................................................ 11 
Tabela 6. Tempo dedicado a cada produto por máquina ................................................................. 17 
Tabela 7. Potência das Máquinas .................................................................................................... 17 
Tabela 8. Dados Adicionais ............................................................................................................ 18 
Tabela 9. Ordem de Importância para Propaganda, marketing, P&D, qualidade, mercado ........... 19 
Tabela 10. Taxa de crescimento e Médias Mensais de mercado .................................................... 19 
Tabela 11.Tempo Unitário de Processamento de Cada Produto nas Estações de Trabalho ........... 26 
Tabela 12. Previsão de Tempo Necessário Para Processar o Volume Desejado em Cada Máquina
 ................................................................................................................................................. 26 
Tabela 13. Equipamentos Necessários Para Atender a Produção Desejada ................................... 26 
Tabela 14. Investimento Necessário Para Construção da Planta Industrial .................................... 27 
Tabela 15. Folha de Pagamento ...................................................................................................... 27 
Tabela 16. Cálculo da Área a Ser Construída ................................................................................. 27 
Tabela 17. Cálculo do Custo da Área Construída ........................................................................... 27 
Tabela 18. Folha de Decisão ........................................................................................................... 28 
Tabela 19. Composição do Produto P1 ........................................................................................... 30 
Tabela 20. Composição do Produto P2. .......................................................................................... 30 
Tabela 21. Composição do Produto P3. .......................................................................................... 31 
Tabela 22. Composição do Produto P4. .......................................................................................... 31 
 
 
 
 
 
 
 3
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1. Quantidades Médias Vendidas de P1 nos Últimos 12 Meses ........................................ 21 
Gráfico 2. Quantidades Médias Vendidas de P2 nos Últimos 12 Meses ........................................ 21 
Gráfico 3. Quantidades Médias Vendidas de P3 nos Últimos 12 Meses ........................................ 22 
Gráfico 4. Quantidades Médias Vendidas de P4 nos Últimos 12 Meses ........................................ 22 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
 
Figura 1. Balanço Geral das empresas no início do jogo ................................................................ 12 
Figura 2. Folha de decisão ............................................................................................................... 15 
Figura 3.Parte inferior da folha de decisão ..................................................................................... 16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE QUADROS 
 
Quadro 1. Perguntas a serem respondidas na formulação do modelo de negócio no MV .............. 14 
Quadro 2. Demonstração de Resultados ......................................................................................... 29 
 
 
 4
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 5 
2. CONTEÚDOS PRESENTES NO JOGO .......................................................................... 5 
2.1. Análise de investimentos ................................................................................................. 5 
2.2. Princípios básicos de administração .............................................................................. 5 
2.3. Tomada de decisão .......................................................................................................... 5 
2.4. Dimensionamento de capacidade ................................................................................... 6 
2.5. Noções básicas de matemática financeira ..................................................................... 6 
2.6. Noções básicas de contabilidade..................................................................................... 6 
2.7. Indicadores Financeiros (cálculo e significado) ............................................................ 6 
2.8. Princípios de pesquisa operacional ................................................................................ 8 
2.9. Noções gerais de tributação ............................................................................................ 9 
2.10. Depreciação ...................................................................................................................... 9 
2.11. Qualidade ......................................................................................................................... 9 
2.12. Marketing, publicidade, promoção e propaganda ....................................................... 9 
2.13. Back order ........................................................................................................................ 9 
2.14. Custo de estocagem ....................................................................................................... 11 
3. O JOGO ............................................................................................................................. 11 
3.1. Modelo Geral de Negócio e Operações de Produção ............................................ 13 
4. CARACTERÍSTICAS DO MERCADO ......................................................................... 20 
5. CIÊNCIAS BÁSICAS DO JOGO. ................................................................................... 23 
6. INICIANDO O JOGO ...................................................................................................... 25 
 
 
 
 5
1. INTRODUÇÃO 
 Os jogos de empresas têm como finalidade facilitar e apoiar a aprendizagem de conceitos 
relacionados a gestão de empresas pela vivência de processos simulados, nos quais é possível 
representar a dinâmica de um processo organizacional específico ou um conjunto deles. 
 Há diversas modalidades e tipos de jogos de empresas, sendo que em geral eles podem 
encontrados na forma de jogos de tabuleiro, softwares, roteiros e jogos vivenciais. 
 A Faculdade de Engenharia de Bauru construiu o jogo de empresas Mercado Virtual, 
ambientado na Internet, cujas características e especificações serão detalhadas a seguir. 
 
 
2. CONTEÚDOS PRESENTES NO JOGO 
 
 Este jogo foi criado com propósitos didáticos, sendo seu objetivo facilitar o exercício do 
processo decisório e o gerenciamento de sistemas produtivos. Os conteúdos abordados no jogo são 
pertinentes às seguintesáreas: 
 
2.1. Análise de investimentos 
O objetivo nesta área do conhecimento é o entendimento da formulação de um modelo de 
análise de investimento, criação de cenários e análise do efeito do endividamento sobre os 
custos totais da organização. 
Este objetivo será conseguido por meio da determinação do tamanho da empresa com base 
em cenários que estimam os volumes de venda esperados, os quais servirão de referência para 
o dimensionamento da empresa e, consequentemente, a quantidade de recursos necessários 
para a sua efetivação. 
 
2.2. Princípios básicos de administração 
Uma das habilidades necessárias ao processo gerencial é a capacidade de formular 
objetivos organizacionais e transformá-los em realidade. Desta forma, espera-se que os 
jogadores estabeleçam objetivos para vendas, os quais determinam o volume de investimento 
necessário. Com base nessa informação, decidir se irá correr o risco de endividar a empresa 
para atingir os objetivos pretendidos ou não. O jogo foi formulado de tal forma a estar na 
fronteira entre os recursos disponíveis e as necessidades de investimentos, caso a empresa 
pretenda obter desempenho em vendas similar ao da média do setor. 
 
2.3. Tomada de decisão 
Atualmente existe todo um repertório teórico destinado a orientar o processo decisório. 
Neste aspecto, o jogo pretende simular o estado real de um processo decisório, em que as 
informações necessárias não estão presentes. Caberá aos participantes da competição formular 
cenários com as informações disponíveis, prever o comportamento dos concorrentes e 
formular as decisões que constarão na folha de decisões do jogo. 
 
 6
2.4. Dimensionamento de capacidade 
Este será uma dos elementos chaves do jogo como um todo, pois determina o desempenho 
da organização e sua capacidade de atender a demanda existente. Além disso, as empresas 
poderão obter vantagens umas sobre as outras pelas simples escolha do que comprar e quanto 
comprar, tratando-se dos equipamentos. Saber calcular as necessidades de recursos produtivos 
é uma condição a ser preenchida para sejam feitas as aquisições que geram mais valor para a 
empresa. Sugestão de leitura para compreensão de como a capacidade afeta a organização: O 
Livro A META. Elyiahu M. Goldratt e Jeff Cox, editora Nobel. OBS: O livro não ensina a 
fazer os cálculos, a entender o que é um gargalo produtivo e como ele afeta as decisões 
administrativas ligadas ao planejamento e controle da produção. Apresenta também os 
conceitos chaves da “teoria das restrições”. 
 
2.5. Noções básicas de matemática financeira 
Uma das possibilidades do jogo é o uso de recursos de terceiros. Não se trata do uso de 
recursos via emissão de ações, mas de empréstimos. A compreensão e domínio dos cálculos de 
juros e amortização são importantes. O jogo utilizará o sistema americano de amortização, mas 
será apresentado também o Sistema Price, por ser muito utilizado no Brasil. Evitou-se esta 
opção no jogo, por tornar o jogo extremamente complexo, além do necessário, principalmente 
no aspecto de seu desenvolvimento computacional. 
 
2.6. Noções básicas de contabilidade 
A contabilidade empresarial é um elemento extremamente importante para que os 
administradores compreendam a lógica da produção do lucro, do fluxo de caixa segundo a 
dimensão legal e segundo a dimensão da operação. Os relatórios Balanço Geral (ou 
Patrimonial), Demonstração de Resultados, Caixa, Estoques e Plano Gerencial fazem parte das 
informações que os jogadores têm acesso e servem para que eles desenvolvam a habilidade de 
interpretá-los e utilizá-los dentro do processo gerencial. 
 
2.7. Indicadores Financeiros (cálculo e significado)1 
Os indicadores fornecidos a seguir foram extraídos de Thompson Jr., Strickland III, 
Gamble (2008, p.98 e 99). 
 
Índices de Lucratividade 
Vendas-Custo das Mercadorias VendidasMargem de Lucro Bruto
Vendas
=
 
Significado: Indica a porcentagem das receitas disponíveis para cobrir as despesas operacionais e 
obter lucro. Quanto maior melhor e a tendência deve ser crescente. 
 
Vendas-Despesas OperacionaisMargem de Lucro Operacional
Vendas
=
 
 
1
 Fonte:THOMPSON JR.,A.A., STRICKLAND III, A.J., GAMBLE, J.E., Administração Estratégica. São 
Paulo:McGrawHill, 15ª. Ed., Traduzido por Roberto Galmn, Katia Aparecida Roque, revisado por Charles 
Kirschbaum e Tatiana Iwai, 2008, 668p. 
 7
Significado: Indica a lucratividade das operações atuais sem levar em conta as despesas de juros e 
imposto de renda. Quanto maior melhor e a tendência deve ser crescente. 
Lucro após imposto de rendaMargem de Lucro Líquido
Vendas
=
 
Significado: Indica o lucro após o imposto de renda por unidade monetária de venda. Quanto 
maior melhor e a tendência deve ser crescente. 
 
Lucro após o Imposto de Renda + JurosRetorno do ativo total
Ativo Total
=
 
Significado:Uma medida do retorno do investimento total na empresa. Os juros são acrescidos ao 
lucro após o imposto de renda para formar o numerador, pois o ativo total é formado pelos 
credores bem como pelos acionistas. Quanto maior melhor e a tendência deve ser crescente. 
 
Lucro após o imposto de rendaRetorno do Patrimônio Líquido
Patrimônio Líquido Total
= 
Significado: Indica o retorno que os acionistas estão obtendo pelo seu investimento na empresa. 
Um retorno na faixa de 12% a 15% é médio, e atendência deve ser crescente. 
 
Índices de liquidez 
Ativo CirculanteÍndice de Liquidez Corrente=
Passivo Circulante
 
Significado: Indica a capacidade de uma empresa pagar o passivo circulante usando os ativos que 
podem ser convertidos em fundos de curto prazo. O índice deve ser, obrigatoriamente, maior que 
1; um índice de 2 ou mais é melhor ainda. 
 
Ativo Circulante - EstoquesÍndice de Liquidez Seca
Passivo Circulante
=
 
Significado: Indica a capacidade da empresa pagar o passivo circulante sem depender da venda de 
seus estoques. 
 
Capital de Giro Ativo Circulante - Passivo Circulante= 
Significado:Quanto maior o valor melhor, porque a empresa possui fundos disponíveis para (1) 
pagar pontualmente seu passivo circulante; (2) financiar o aumento do estoque, um maior volume 
de contas a receber e uma base mais ampla de operações sem recorrer a empréstimos ou obter 
mais capital acionário. 
 
Índices de Impulsionamento 
Dívidas TotaisÍndice dívidas/ativo
Ativo Total
=
 
Significado: Indica a extensão em que os fundos empregados foram utilizados para financiar as 
operações da empresa. Índices baixos são melhores – os índices altos indicam um uso excessivo 
de empréstimos e um maior risco de falência. 
 
Dívidas TotaisÍndice de Endividamento Geral
Patrimônio Líquido Total
= 
 8
Significado: Geralmente deve ser menor que 1. Índices elevados (especialmente maiores que 1) 
sinalizam endividamente excessivo, menor classificação de crédito e um balanço patrimonial com 
menor solidez. 
 
Lucro operacionalÍndice de cobertura de juros
Despesas com juros= 
Significado: Indica a capacidade para pagar as despesas com juros anuais. Os financiadores 
geralmente insistem em um índice mínimo de 2, porém índices acima de 3 permitem uma melhor 
classificação de crédito. 
 
Índices de Atividade 
( )Vendas no períodoPeríodo de estocagem Número de dias no período
Estoque médio no período
 
=  
 
2
 
Significado:Indica a eficiência do gerenciamento de estoques. Períodos de estocagem menores 
geralmente são melhores. 
 
Vendas no PeríodoRotação de Estoques
Estoque Médio no Período
= 
Significado: Indica o número de vezes que o estoque girou no ano. Quanto maior melhor. 
 
( )Valor médio do contas a receberPeríodo médio de recebimento Número de dias do período
Vendas totais a prazo no período
 
=  
 
3
 
Significado: Indica o tempo médio que a empres precisa esperar pelo pagamento após a realização 
de uma venda a prazo. Um período menor é melhor. 
 
Outro índice 
Fluxo de caixa interno Lucro após o imposto de renda Depreciação= + 
Significado:Uma estimativa rápida e aproximada dos fundos que os negócios da empresa estão 
gerando após o pagamentos das despesas operacionais, dos juros e do imposto de renda. Tais 
recursos podem ser usados para o pagamento de dividendos ou para financiar o investimento em 
bens de capital. 
2.8. Princípios de pesquisa operacional 
Com base em modelagem é possível otimizar o retorno financeiro do investimento. 
Considerando que serão fornecidas informações suficientes para modelar e decidir quais serão os 
investimentos realizados, o modelo que orientou a confecção do jogo proporciona as condições 
necessárias para que o aluno exercite estes conhecimentos. 
 
 
2
 No livro esta expressão está redigida da seguinte forma: Vendas/365Período de estocagem
Estoques
=
. A expressão não corresponde ao significado do 
índice, que é indicar o número de dias, em média, que o estoque permanece na empresa. Dentro desta lógica, o índice seria obtida pela divisão do 
número de dias do ano (365) pelo número de vezes que o estoque gira no ano. 
 
3
 Este indicador também foi adaptado. 
 9
2.9. Noções gerais de tributação 
Um dos temas recorrentes no Brasil é a excessiva carga tributária. Para ilustrar a 
sistemática de um tributo foram escolhidos ICMS, PIS e COFINS que incidem sobre o 
faturamento, IRPJ que incide sobre o lucro e FGTS e INSS que incidem sobre o trabalho. O 
jogo não simula em detalhe a sistemática do tributo ICMS, pois envolve o desenvolvimento de 
rotinas dedicadas a guardar informações da aquisição e consumo de cada material, tornado 
ainda mais complexo o código do jogo. Optou-se, por simplicidade, por apenas aplicar uma 
alíquota média de ICMS sobre o faturamento, que seria correspondente ao uma alíquota média 
que representasse o valor efetivamente pago do tributo ao longo da existência de uma empresa. 
 
2.10. Depreciação 
A depreciação tem um efeito nem sempre percebido pelos gestores, especialmente aqueles 
cuja formação é engenharia. A introdução deste elemento no jogo foi para chamar a atenção 
para ele como elemento que interfere no fluxo de caixa e no lucro da empresa, sendo que a 
estrutura reflete a intenção do fisco em tributar somente o lucro e não o capital. Um 
entendimento inadequado do efeito da depreciação sobre os relatórios contábeis pode estar na 
raiz dos problemas oriundos da combinação de perda de competitividade devido à tecnologia e 
à falta de capital para investir. 
 
2.11. Qualidade 
Há um efeito positivo dos investimentos em qualidade sobre o desempenho da 
organização. A inclusão desta variável no jogo tem como foco sensibilizar os jogadores para 
este aspecto da qualidade, para ter uma organização que entrega qualidade é necessário 
investir em qualidade. A criação de uma cultura da qualidade no ambiente organizacional 
depende de investimentos sistemáticos e permanentes em qualidade. 
 
2.12. Marketing, publicidade, promoção e propaganda 
Marketing é a ciência que se dedica ao desenvolvimento de métodos e estratégias de 
análise e abordagem de mercado, embora seja comum confundi-la com publicidade. Este item 
procura mostrar que a função marketing é mais abrangente e exige pesados investimentos. 
Dentro do espírito da abordagem de marketing, procura-se distinguir estes três elementos 
para que se evidencie o campo próprio de cada um, o que certamente facilita o uso destes 
conhecimentos de forma mais racional e objetiva. 
 
2.13. Back order 
As back orders são pedidos em atraso que devem ser atendidos, preferencialmente, na 
jogada seguinte. A empresa é penalizada com um custo unitário por falta de $ 50,00 para o 
Produto 1, $ 100,00 para o produto 2, $ 200 para o Produto 3 e $ 350,00 para o Produto 4. 
O preço de faturamento será o da jogada anterior. O que não for atendido na jogada 
seguinte, poderá se perder, caso você não tenha capacidade para tal. Fique atento à sua política 
de gestão da demanda. 
O faturamento da empresa na jogada será dado pela soma do produto das back orders 
atendidas e preço praticado na jogada anterior e produto das vendas e preço da jogada atual. 
 10
Uma empresa tomou a decisão mostrada na Tabela 1 na jogada 1, obtendo as posições de 
estoque apresentadas na Tabela 2. 
 
Tabela 1. Decisões de uma empresa na jogada 1 (somente a parte superior da folha de 
decisão) 
Produtos 
jogada 1 Preço Quantidade Marketing Qualidade Publicidade P&D 
Produto 1 760,00 200 4.000,00 4.000,00 4.000,00 2.000,00 
Produto 2 800,00 400 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 
Produto 3 2.000,00 400 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 
Produto 4 3.600,00 700 4.000,00 5.000,00 4.000,00 5.000,00 
 
 
Tabela 2. Posição de estoques na jogada 1 
Jogada 1 
Produto EstInic Produção Vendas BackOrder EstFinal ValorEstoq ValUnit 
1 0 163 163 6.741 0 0 946,25 
2 0 297 297 2.812 0 0 1.672,07 
3 0 182 182 1.641 0 0 2.145,22 
4 0 319 319 2.075 0 0 2.811,45 
 
 Na jogada 2, a empresa procurou reduzir as back orders da jogada 1, tomando as decisões 
apresentadas na Tabela 3. 
 
Tabela 3. Decisões da jogada 2. 
Produtos 
Jogada 2 Preço Quantidade Marketing Qualidade Publicidade P&D 
Produto 1 2.570,00 6.800 50.000,00 25.000,00 12.000,00 15.000,00 
Produto 2 3.530,00 4.500 10.000,00 28.000,00 7.000,00 20.000,00 
Produto 3 6.500,00 1.540 20.000,00 26.000,00 8.000,00 26.000,00 
Produto 4 9.400,00 1.020 18.000,00 10.000,00 12.000,00 30.000,00 
 
 Após os processamento dos dados, a empresa apresentou a posição de estoque na jogada 2 
apresentada na 
 
Tabela 4. Posição de estoque na Jogada 2. 
Jogada 2 
Produto EstInic Produção Vendas BackOrder EstFinal ValorEstoq ValUnit 
1 0 6180 6180 1227 0 0 929,48 
2 0 4090 4090 698 0 0 1.647,14 
3 0 1400 1400 0 0 0 2.080,90 
4 0 927 927 66 0 0 2.743,94 
 
 Como a empresa apresentou back orders na primeira jogada elas serão atendidas primeira 
na segunda jogada. Observando-se a Tabela 4 chega-se à conclusão de que no caso do Produto 1, a 
empresa vendeu 6180 unidades, quantidade inferior às back orders apontadas na Tabela 2. 
Portanto, as 6.180 foram entregues ao preço da jogada 1, $ 760,00, gerando um faturamento de 
6.180*760=4.696.800,00. No caso do Produto 2, as vendas superaram a quantidade de back orders 
 11
do período anterior, conforme mostra a Tabela 2 e a Tabela 4. Como as vendas totais foram de 
4.090 unidades, havendo um total de back orders de 2.812 unidades, restaram 1.278 unidades 
vendidas ao preço da jogada atual (4090-2812=1.278). Logo o faturamento do Produto P2 será 
2.812*800 + 1.278*3530 =6.760.940,00. Repetindo-se este procedimento para os demais produtos 
chega-se aos valores apresentados na Tabela 5. 
 
Tabela 5. Faturamento da Jogada 2. 
Jogada 
2 Vendas 
Back 
Jog.1 
Bakc 
At. Faturam.Back VendaPreçoJ2 FaturamentoJ2 Fat.Total 
 6180 6741 6180 4.696.800,00 0 0,00 4.696.800,00 
 4090 2812 2812 2.249.600,00 1278 4.511.340,00 6.760.940,00 
 1400 1641 1400 2.800.000,00 0 0,00 2.800.000,00 
 927 2075 927 3.337.200,00 0 0,00 3.337.200,00 
Total 17.594.940,00 
 
2.14. Custo de estocagem 
Cada unidade em estoque tem um custo de $ 50,00, porém, as back orders geram custo 
também, conforme mencionado anteriormente. 
 
3. O JOGO 
 
O jogo Mercado Virtual foi elaborado para ser jogado utilizando-se a Internet. Ele fica 
disponível no site http://www.mercadovirtualfeb.com.br e foi desenvolvido com a colaboração de 
alunos do Colégio Técnico Industrial da UNESP de Bauru (o desenvolvimento do código) sob a 
supervisão de docentes do Colégio (Professoras Kátia Lívia Zambon e Ariane Scarelli) e minha. 
Como principal pesquisador, concebi o jogo como um todo e sou responsável pela sua 
especificação técnica. 
Os jogadores deverão administrar uma empresa com as características abaixo, considerando-se 
os aspectos gerais do mercado dos produtos que elas podem produzir e comercializar. 
 
� A empresa é uma organização industrial; 
� O mix de produção é composto de quatro produtos (P1, P2, P3 e P4).Todos são da mesma 
família e estão em escala crescente de sofisticação e importância para o consumidor. 
 
o P1 apresenta a menor margem de contribuição e necessitada de grandes investimentos 
em marketing (principalmente publicidade, propaganda e promoção). Tem como 
característica a venda de grandes volumes e necessidade de investimentos 
consideráveis na área de qualidade (custos de prevenção, custos de avaliação, custos 
das falhas internas e externas). Na área de P&D necessita de investimentos pequenos, 
em volume financeiro, se comparados com os demais produtos, principalmente porque 
os conhecimentos necessários à sua concepção e processamento são amplamente 
disponíveis e de custo acessível. 
 
o P2 apresenta margem maior do que P1 e seu processo produtivo é um pouco mais 
complexo. Seu mercado consumidor é menor do que o de P1, no entanto, ainda 
 12
necessita de investimentos razoáveis em qualidade. Na área de P&D exige 
investimentos maiores que P1. 
 
o P3, funcionalmente, é o top de linha da empresa, ou seja, é idêntico a P4. Entretanto, 
seus design e acabamento são inferiores a P4, inclusive os materiais utilizados. 
Necessita de investimentos significativos em P&D e qualidade (aprimoramento e 
desenvolvimento de novas funções para o produto). Investimentos igualmente 
significativos devem ser feitos em marketing (principalmente em análise de mercado, 
comportamento do consumidor, grau de satisfação, tendências e detecção de ameaças - 
potenciais ou reais). 
 
o P4 é o produto que apresenta o design mais avançado e é fabricado com materiais 
nobres e acabamento de primeira linha. É dirigido a um público mais sofisticado, com 
maior poder aquisitivo, altamente sensível a design, materiais empregados, poder e 
ostentação conferidos pelo produto. Os maiores investimentos em direcionados para a 
área de projeto (P&D em desenvolvimento de conceito, teste de novos materiais, 
design, adição e/ou remoção de funções, desempenho, acabamentos, processos, etc.) já 
que o processo produtivo é feito em equipamentos de destacado desempenho, por 
pessoal bem treinado e operações adicionais de aprimoramento do acabamento do 
produto. 
 
� Todas as empresas têm as mesmas condições iniciais de capital, ou seja, $ 50.000.000,00 (Este 
parâmetro pode ser mudado pelo gestor do sistema). Nestas condições, o Balanço Geral da 
empresa no momento em que inicia suas operações é dado na Figura 1. 
 
Ativo Passivo 
 
DISPONÍVEL EXIGÍVEL 
Caixa 50.000.000,00 Empréstimos 0,00 
Aplicações 0,00 Crédito Emergencial 0,00 
 
REALIZÁVEL 
Estoque 0,00 NÃO-EXIGÍVEL 
 Capital 50.000.000,00 
IMOBILIZADO Prejuízos Acumulados 0,00 
Construções 0,00 
Equipamentos 0,00 
 
 50.000.000,00 50.000.000,00 
Figura 1. Balanço Geral das empresas no início do jogo 
 
� Cada equipe deverá decidir o tamanho da empresa (capacidade), sendo que deverá comprar 
pelo menos um equipamento de cada tipo (1 máquina 1, 1 máquina 2, 1 máquina 3, etc.). As 
quantidades de equipamentos a serem adquiridas deverão ser colocadas na folha de decisão, 
conforme . 
 
 
3.1. Modelo Geral de Negócio e Operações de Produção
 
 A Figura 2 apresenta um modelo geral simplificado de tomada decisão que leva da 
formulação do negócio às operações de produção.
modelo que está sendo simulado pelo Jogo Mercado Virtual, conforme será apresentado mais à 
frente. 
 
Figura 2. Negócio e Planejamento Estratégico das Operações de Produção 
Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2000)
 
à frente envolvem definição do ri
esperado, análise de investimento, cálculo grosseiro do uso de capacidade, estudos 
preliminares da demanda (nichos e suas características, tamanho do mercado, preços, 
margens, etc.), decisões sobre os volume
produtos, uso de métodos de previsão, etc. (CORRÊA, GIANESI, CAON, 2000
RODRIGUES, 2010
 Traduzindo o modelo para o jogo Mercado Virtual, as decisões devem ocorrer de forma 
estruturada. Como em sistemas reais, as decisões envolvem escolhas e riscos. Por exemplo, como 
se conhece algumas variáveis do mercado (produtos, suas características, demanda média, preços 
médios, custos de materiais, impostos, nichos que atendem, valor do m2 construído e dos 
equipamentos, valor da mão-de
disponível para investimento
respectivos equipamentos, entre outros dados e informações, o gestor deverá, inicialmente definir 
o tamanho de sua planta industrial e confrontá
Modelo Geral de Negócio e Operações de Produção
apresenta um modelo geral simplificado de tomada decisão que leva da 
formulação do negócio às operações de produção. Portanto, de um forma simplificada, será este 
modelo que está sendo simulado pelo Jogo Mercado Virtual, conforme será apresentado mais à 
. Negócio e Planejamento Estratégico das Operações de Produção 
Corrêa, Gianesi e Caon (2000) 
Tomando o modelo apresentado na Figura 2 como base, as ações a serem levadas 
à frente envolvem definição do risco assumido, uso de modelagem do fluxo de caixa 
esperado, análise de investimento, cálculo grosseiro do uso de capacidade, estudos 
preliminares da demanda (nichos e suas características, tamanho do mercado, preços, 
margens, etc.), decisões sobre os volumes a serem produzidos por famílias ou grupos de 
produtos, uso de métodos de previsão, etc. (CORRÊA, GIANESI, CAON, 2000
RODRIGUES, 2010, p.23). 
Traduzindo o modelo para o jogo Mercado Virtual, as decisões devem ocorrer de forma 
istemas reais, as decisões envolvem escolhas e riscos. Por exemplo, como 
se conhece algumas variáveis do mercado (produtos, suas características, demanda média, preços 
médios, custos de materiais, impostos, nichos que atendem, valor do m2 construído e dos 
de-bra, acordos sindicais – máximo a demitir) e das empresas (
disponível para investimento, próprio e de terceiros), tempos de produção das operações e 
entre outros dados e informações, o gestor deverá, inicialmente definir 
o tamanho de sua planta industrial e confrontá-lo com o capital disponível. 
13
Modelo Geral de Negócio e Operações de Produção 
apresenta um modelo geral simplificado de tomada decisão que leva da 
Portanto, de um forma simplificada, será este 
modelo que está sendo simulado pelo Jogo Mercado Virtual, conforme será apresentado mais à 
. Negócio e Planejamento Estratégico das Operações de Produção 
 
como base, as ações a serem levadas 
sco assumido, uso de modelagem do fluxo de caixa 
esperado, análise de investimento, cálculo grosseiro do uso de capacidade, estudos 
preliminares da demanda (nichos e suas características, tamanho do mercado, preços, 
s a serem produzidos por famílias ou grupos de 
produtos, uso de métodos de previsão, etc. (CORRÊA, GIANESI, CAON, 2000, apud 
Traduzindo o modelo para o jogo Mercado Virtual, as decisões devem ocorrer de forma 
istemas reais, as decisões envolvem escolhas e riscos. Por exemplo, como 
se conhece algumas variáveis do mercado (produtos, suas características, demanda média, preços 
médios, custos de materiais, impostos, nichos que atendem, valor do m2 construído e dos 
) e das empresas (capital 
terceiros), tempos de produção das operações e 
entre outros dados e informações, o gestor deverá, inicialmente definir 
lo com o capital disponível. Ao mesmo tempo, terá 
 14
que definir a rentabilidade esperado para o empreendimento. Observe que as decisões que serão 
utilizadas para preencher a folha de decisão são todas entrelaçadas e um modelo matemático 
poderia encontrar o ponto de ótimo. No Quadro 1 é uma visão simplificada das questões que o 
gestor de uma empresa do Mercado Virtual responde ao tomar decisões. 
 
Quadro 1. Perguntas a serem respondidas na formulação do modelo de negócio no MV 
 
 
 Numa empresa real há questões adicionais a serem respondidas, como, por exemplo, as 
regiões geográficas que se pretende atingir, se os modelos de competição serão diferentes nelas, a 
política de lançamento e melhoria dos produtos, as formas de relacionamento com a cadeia de 
fornecimento,localização da fábrica, estratégia competitiva da empresa etc. 
 As etapas seguintes do processo decisório consiste em transformar o modelo de negócio 
numa estrutura física (pessoas e meios físicos), conceitual (os referenciais para o agir 
organizacional, normas, leis, procedimentos) e lógica (atividades, processos, estrutura 
administrativa, funções, cargos, etc.). 
 Ao longo deste manual será apresentado um passo-a-passo de como criar a estrutura física 
necessária para atender às decisões do modelo negócio. Veja INICIANDO O JOGO na página 25. 
Neste item supõe que o jogador tenha definido seu modelo de negócio e que tenha em mente um 
determinado volume de produção para os produtos P1, P2, P3 e P4. A partir destes volumes inicia-
se o cálculo das necessidades de maquinário e, consequentemente, do volume de investimento 
necessário. Compara-se o capital disponível para investimento como o necessário. Decide-se por 
reduzir o investimento ou aumentar o volume de capital de terceiros no modelo de negócio. O 
processo segue até que se faça a modelagem dos lucros esperados com o mix de produção 
estabilecido e respectivas quantidaes produzidas e vendidas. No geral, o gestor do MV deverá 
preencher a folha de decisão apresentada na Figura 3. 
 
MODELO DE NEGÓCIO: 
Haverá financiamento ao cliente ou não? 
As compras serão realizadas à prazo ou à vista? 
Quais produtos serão produzidos e comercializados? 
Será utilizado capital de terceiros, quanto? 
Quais serão a rentabilidade esperada e o tempo de retorno? 
Qual a estratégia de produção será utilizada level, chase ou mista? 
Será utilizada uma estratégia de crescimento (elevação do investimento durante as jogadas, ou 
será iniciada a empresa com capacidade industrial máxima? 
Qual o tamanho de mercado(para cada produto) definido para o investimento (máximo, médio 
e mínimo)? 
Como será gerida a demanda? Quando houver excesso, de demanda, os preços serão elevados 
ou aumentada a produção e/ou capacidade produtiva, por exemplo? 
Como a empresa irá se posicionar competitivamente no Mercado? Custo/Preço? 
Investimentos em Qualidade, marketing, publicidade e P&D? 
 15
Figura 3. Folha de decisão 
Produtos 
 PreçoB QuantidadeC MarketingD QualidadeE PublicidadeF P&DG 
Produto 1 1.980,00 7000 290.000,00 50.000,00 412.000,00 164.000,00 
Produto 2 2.350,00 4700 250.000,00 35.000,00 349.000,00 101.000,00 
Produto 3 2.968,00 1560 180.000,00 30.000,00 353.000,00 108.000,00 
Produto 4 9.450,00 978 170.000,00 25.000,00 296.000,00 106.000,00 
 
 
Máquinas 
MáquinasH INº 
Máquina 1 21 
Máquina 2 22 
Máquina 3 23 
Máquina 4 19 
Máquina 5 13 
Máquina 6 11 
Máquina 7 13 
Funcionários 
 Número Salário (R$) Sal.Tot. (R$) 
Operários na Montagem J 53 800,00 42.400,00 
Operadores de MáquinaK 143 800,00 114.400,00 
Demais FuncionáriosL 106 800,00 84.800,00 
 
 0,00 
Administrativo M 157 12.000,00 1.884.000,00 
 
 0,00 
Totais 459 2.125.600,00 
 
 Outras informações 
 
Empréstimos (R$) N 0,00
 
 
Amortização de Empréstimo (R$) O 0,00
 
 
Aplicação (R$) P 0,00
 
 
Número Parcelas Compra Q 0
 
 
Porcentagem de Venda à Prazo (%) R 80
 
 
Número Parcelas Venda [0 + X]S 0
 
 
 
Coloque o valor 
a ser aplicado na 
jogada. Caso não 
queira solicitar 
aplicação, 
coloque 0,00 
Coloque o valor 
da amortização 
desejada. Caso 
não queira 
solicitar 
amortização de 
empréstimos 
existentes, 
coloque 0,00 
OBS: Não tem 
sentido solicitar 
empréstimo e 
amortizá-lo na 
mesma jogada. 
Coloque o valor do empréstimo 
desejado na jogada. Caso não 
queira solicitar empréstimo, 
coloque 0,00 
Coloque o 
número 
total de 
máquinas 
desejado na 
jogada 
 16
B - Local reservado para a definição dos preços de venda dos produtos. 
C - Local reservado para a definição das quantidades a serem produzidas de cada produto. 
D - Local reservado para a definição dos investimentos em marketing para cada produto. 
E - Local reservado para a definição dos investimentos em qualidade para cada produto. 
F- Local reservado para a definição dos investimentos em publicidade para cada produto. 
G - Local reservado para a definição dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento para 
cada produto. 
H - Lista dos equipamentos necessários para a fabricação dos produtos 
I - Local reservado para a definição da quantidade de cada equipamento a ser adquirida. 
J- Local reservado para a definição da quantidade de operários na montagem. 
K- Linha que informa a quantidade de operadores de máquinas. 
L - Linha que informa a quantidade de funcionários de apoio existentes. 
M - Linha que informa a quantidade de funcionários da administração. 
N - Linha em que deve ser informado o volume de empréstimo adicional desejado. 
O - Local destinado à decisão de abater parcialmente ou totalmente os empréstimos existentes. 
P - Local destinado ao valor que a empresa deseja manter aplicado em fundos de curto prazo. 
Q – Número de parcelas em que será paga a compra da jogada atual. 
R – Porcentagem das vendas que será vendida à prazo. 
S – Número de parcelas que serão pagas as vendas à prazo. 
 
 A Figura 4 é uma repetição da parte inferior da folha de decisão, para ilustrar os campos a 
serem preenchidos. Ao preencher o campo “Porcentagem de Venda à Prazo abrir-se-á a linha 
Número de Parcelas Venda [0+X], indicando que quando é feita a venda a prazo a primeira 
parcela será recebida na próxima jogada e assim, sucessivamente, até que a última seja 
recebida. Logo, o X indica o número de vezes em que a venda será paga. 
 
Figura 4. Parte inferior da folha de decisão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Outras informações 
Empréstimos (R$) N 0,00
 
Amortização de Empréstimo (R$) O 0,00
 
Aplicação (R$) P 0,00
 
Número Parcelas Compra Q 0
 
Porcentagem de Venda à Prazo (%) R 80
 
Número Parcelas Venda [0 + X]S 0
 
Selecione a porcentagem das 
vendas da jogada que 
pretende vender a prazo (0 a 
100). Ao colocar um valor 
diferente de zero, abre-se a 
linha inferior para que seja 
indicado o número de 
parcelas em que as vendas à 
prazo serão recebidas. As 
vendas à prazo não têm juros. 
Coloque o número de 
parcelas (0 a 9) em que as 
vendas serão recebidas. 
Coloque o número 
de parcelas em que 
as compras da 
jogada serão pagas. 
As compras podem 
ser à prazo, em até 
9 vezes, e sem 
juros. 
 17
 
� Na primeira jogada as empresas poderão obter empréstimos de até 80% do capital inicial para 
fazer os investimentos necessários à implantação da empresa. 
 
� Os recursos para fazer os investimentos iniciais provendo a empresa de equipamentos, pessoal 
e instalações estarão disponíveis já na primeira jogada. Consequentemente, depreciação, 
salários, custos de operação serão considerados desde a primeira rodada. 
 
� O custo de capital para a empresa é de 18%a.a. pelo critério de juros compostos quando 
previsto com antecedência preenchendo-se o local 13 da Figura 3. 
 
� A remuneração das aplicações financeiras será feita pelo critério de juros compostos a uma 
taxa anual de 12% . As aplicações são definidas no local 15 da Figura 3. 
 
� Falta de caixa implicará em empréstimo emergencial automático a juros de 36% a.a. pelo 
critério de juros compostos, denominado crédito rotativo. Na jogada seguinte o sistema 
converte automaticamente o crédito emergencial em financiamento regular, porém, qualquer 
necessidade de capital não prevista gerará um novo empréstimo emergencial. O custo de 
capital no sistema de crédito emergencial é maior do que o custo da linha regular de 
financiamento, solicitado na folha de decisões como empréstimos. 
 
� Os juros serão cobrados mensalmente (a cada jogada), de acordo com o sistema americano, 
sendo que cada equipe deverá amortizar sua dívida de acordo com suas possibilidades 
colocando o valor a ser amortizado no local 14 da Figura 3. 
 
� Os produtos são processados nas máquinas relacionadas e montados no setor de montagem 
consumindo os tempos, em minutos, conforme Tabela 6.Tabela 6. Tempo dedicado a cada produto por máquina 
Produto Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 5 Máquina 6 Máquina 7 Montagem 
P1 14,2 19,3 17,4 14,2 0 0 0 25 
P2 20,1 15,8 19,5 25,4 18 0 0 38 
P3 23,6 19,4 18,7 0 26 55 58 51 
P4 15,4 22,4 25,3 9,8 32 45 60 80 
Obs: A critério do gestor do jogo, este valor pode ser alterado. Havendo alteração os jogadores 
serão comunicados. 
 
� Os tempos fornecidos na Tabela 6 englobam paradas não previstas, set up, variação no ritmo 
do processo produtivo, ausências de funcionários, paradas para descanso e outros elementos 
que influenciam o tempo de processamento. 
 
� Estes tempos podem sofrer alterações ao longo do jogo. 
 
� A potência de cada máquina é fornecida na Tabela 7, sendo que o custo do Kwh é de $ 0,35. 
 
Tabela 7. Potência das Máquinas 
 Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 5 Máquina 6 Máquina 7 
Potência(HP) 15 25 18 30 18 28 40 
 18
Obs: A critério do gestor do jogo, este valor pode ser alterado. Havendo alteração os jogadores 
serão comunicados. 
 
� A área de montagem consome dez por cento da energia consumida pelas máquinas. 
 
� O consumo dos equipamentos auxiliares representa em média 40% do consumo das máquinas 
na produção. Estes custos serão atribuídos aos produtos de acordo com o número de horas 
trabalhadas pelas máquinas. 
 
� Cada operário controla uma única máquina. A área administrativa da empresa representa 80% 
dos operários, enquanto que limpeza, manutenção e serviços auxiliares representam 30% da 
soma dos operários com o pessoal administrativo. A folha de pagamentos do pessoal da 
limpeza, manutenção e serviços auxiliares é classificada como custo de produção. 
 
� Investimentos fora da realidade tendem a ser improdutivos, ou seja, os ganhos são anulados 
pelos investimentos realizados. 
 
� O salário médio do pessoal administrativo é 15 vezes a média do salário dos operários. 
 
� Acordo coletivo da classe trabalhadora deste setor fixou o piso salarial dos operários e demais 
funcionários (exceto administrativo) em $ 800,00. 
 
� Salários melhores melhoram a produtividade da empresa. 
 
� O custo de aquisição de cada máquina, o tempo de depreciação (em jogadas) e a área ocupada 
para cada equipamento, incluindo áreas de circulação e estoques intermediários, são fornecidos 
na Tabela 8. 
 
Tabela 8. Dados Adicionais 
Dados adicionais 
 Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 5 Máquina 6 Máquina 7 Montagem 
Valor 180.000,00 212.000,00 198.000,00 145.000,00 250.000,00 250.000,00 270.000,00 - 
Depreciação 120 120 120 120 120 120 120 120 
Área (m2) 30 35 25 40 50 35 60 * 
Potência (HP) 15 25 18 30 18 28 40 
Obs: A critério do gestor do jogo, este valor pode ser alterado. Havendo alteração os jogadores 
serão comunicados. 
 
 
� A área de montagem representa 18% da área ocupada pelas máquinas do setor produtivo 
(soma das áreas ocupadas pelas máquinas de 1 a 7). 
 
� Os equipamentos de apoio, iluminação e demais elementos consumidores de energia, exceto os 
já mencionados acima, consomem em média 10% da energia gasta pelas máquinas do setor 
produtivo. 
 
� A área administrativa corresponde a 30% da área destinada à produção. 
 
� A área dos serviços auxiliares e de apoio corresponde a 20% da área destinada à produção. 
 
 19
� O custo médio da área construída é $ 1800,00/m2, e todas as vezes que houver aquisição de 
equipamentos, será computado o custo de construção. Obs: A critério do gestor do jogo, este 
valor pode ser alterado. Havendo alteração os jogadores serão comunicados. 
 
� A depreciação da área construída será feita em 300 jogadas. Todas as depreciações serão 
feitas pelo método linear. 
 
� Quinze por cento do valor investido em equipamentos corresponde a equipamentos auxiliares, 
a serem depreciados em 120 jogadas. 
 
� A área de montagem tem equipamentos (exceto equipamentos auxiliares) que correspondem a 
10% do valor total das máquinas. 
 
� Em relação às necessidades de investimento em propaganda, marketing, P&D, qualidade e 
mercado os quatro produtos, por ordem de magnitude, estão ordenados conforme apresentado 
na Tabela 9. 
 
Tabela 9. Ordem de Importância para Propaganda, marketing, P&D, qualidade, mercado 
Propaganda P1>P2>P3>P4 
Marketing P1>P2>P3>P4 
P&D P1<P2<P3<P4 
Qualidade P1<P2<P3<P4 
Mercado P1>P2>P3>P4 
 
� As margens unitárias dos produtos estão ordenadas da seguinte forma: P1<P2<P3<P4 
 
� O mercado atual apresenta potencial de crescimento, sendo esperadas as taxas apresentadas na 
Tabela 10. 
 
Tabela 10. Taxa de crescimento e Médias Mensais de mercado 
Produto Taxa anual Unidades Vendidas Preço (médio) Custo de Material 
P1 3% 7000 2.580,00 869,00 
P2 5% 4700 3.540,00 1.552,00 
P3 10% 1560 6.520,00 1.878,00 
P4 20% 978 9.450,00 2.520,00 
OBS: Estes valores podem ser alterados em cada jogo e durante o jogo. 
 
� A empresa e seus produtos estão sujeitos aos seguintes custos: 
o FGTS (8% salário bruto) 
o INSS (29% salário bruto) 
o ICMS (4% do faturamento) 
o PIS (3,5% faturamento) 
o COFINS (4% faturamento) 
o Custo de insumos (2% do valor do material empregado no produto) 
o Despesas Gerais (1,5% faturamento) 
 
� O cálculo do valor em estoque leva em consideração material, mão-de-obra direta e indireta 
(demais funcionários), FGTS (operários e demais funcionários), INSS (operários e demais 
funcionários) e depreciação de equipamentos e construções do ambiente produtivo, bem como 
custo com energia gasta nos processos de transformação. 
 20
 
� Análises dos salários da empresa indicaram que a inclusão da folha de pagamentos de serviços 
auxiliares e de apoio como mão-de-obra direta não acarreta grandes erros, já que existem 
funcionários caracterizados como folha do administrativo que exercem suas funções na área 
produtiva. 
 
 O objetivo de cada equipe ou jogador é determinar o tamanho da empresa, elaborar as 
estratégias de fabricação e comercialização, analisar os resultados obtidos a cada jogada e planejar 
a seguinte. Os produtos de uma forma geral são bastante suscetíveis aos preços praticados, sendo 
que os demais itens de investimento reforçam ou enfraquecem a política de preços da empresa. 
Assim sendo, as condições de preço e atratividade do produto são definidas pelo mercado, sendo 
de inteira responsabilidade da direção da empresa o sucesso ou insucesso das estratégias adotadas, 
ou seja, os únicos direcionadores de decisão para preço, P&D, marketing, publicidade, qualidade e 
salários são os valores médios apresentados. 
 O jogo procurará emular o melhor possível o conceito de mercado, por isso decisões 
equivocadas tendem a beneficiar as equipes concorrentes. Outro elemento central do jogo diz 
respeito aos conceitos de economia, a mobilidade dos fatores de produção. O jogo foi elaborado 
considerando que no mercado real os fatores de produção, os pontos de comercialização, e o 
mercado consumidor não apresentam plena mobilidade. Por isso, os equívocos das empresas 
relacionados a volume de produção, distribuição dos produtos e mercado consumidor tendem a 
gerar estoques em determinadas áreas e falta em outras, sendo parcial a capacidade de 
transferência dos produtos dos locais onde sobram para os locais onde estão em falta. Em 
decorrência desse fato, empresas que não investiram adequadamente podem ser beneficiadas por 
estratégias equivocadas dos concorrentes. 
 
4. CARACTERÍSTICAS DO MERCADO 
Pesquisas com os dados do mercado indicam que em médias as empresas do setor 
venderam as quantidades apresentadas nos gráficos 1, 2, 3 e 4., sendo estes valores médias das 
vendas de cada produto por empresa nos últimos doze meses. Consultores e especialistas 
informam que há uma forte tendência de que estes valores se mantenham nos próximos períodos, 
mesmo com a entrada dos novos concorrentes. Em geral, as empresas com pior desempenho saem 
do mercado ou acabam absorvidas pelas empresas mais competitivas e melhor postadas no 
mercado. 
 
 
 
Gráfico 1. Quantidades MédiasVendidas de P1 nos Últimos 12
 
Gráfico 2. Quantidades Médias Vendidas de P2 nos Últimos 12 Meses
 
 
Quantidades Médias Vendidas de P1 nos Últimos 12 Meses 
Quantidades Médias Vendidas de P2 nos Últimos 12 Meses 
 
21
 
 
 
 
 
Gráfico 3. Quantidades Médias Vendidas de P3 nos Últimos 12 Meses
 
 
 
Gráfico 4. Quantidades Médias Vendidas de P4 nos Últimos 12 Meses
 
� A empresa poderá utilizar até 4 horas diárias como hora
os custos de salários e encargos sobem 100%. 
 
� O cálculo do tempo médio disponível foi feito considerando
de 11 a 12 feriados nacionais por ano, sendo que 
este total, o feriado municipal local (aniversário do município). Considerando
recentes na legislação com a criação e reconhecim
empresas compensem os feriados prolongados, ou seja, havendo folga no sistema produtivo a 
empresa concede o feriado com a condição de integrar estas horas de trabalho ao banco de 
horas. 
� Feitas estas considerações, 
número de semanas anual, ou seja, 365/7=52,14 semanas/ano. Transformadas em horas 
trabalhadas esperadas tem-
horas por feriado, ou seja, 8*13=144 horas devido a feriados nacionais, tem
trabalhadas brutas/ano. Considerando que em média 10% dessas horas são perdidas com 
necessidade fisiológicas dos funcionários, paradas programadas e não programadas, entre 
Quantidades Médias Vendidas de P3 nos Últimos 12 Meses 
Médias Vendidas de P4 nos Últimos 12 Meses 
A empresa poderá utilizar até 4 horas diárias como hora-extra, de segunda a sábado, sendo que 
os custos de salários e encargos sobem 100%. 
O cálculo do tempo médio disponível foi feito considerando-se que no 
de 11 a 12 feriados nacionais por ano, sendo que se pode acrescentar pelo menos mais um a 
este total, o feriado municipal local (aniversário do município). Considerando
recentes na legislação com a criação e reconhecimento do banco de horas, é possível 
os feriados prolongados, ou seja, havendo folga no sistema produtivo a 
empresa concede o feriado com a condição de integrar estas horas de trabalho ao banco de 
Feitas estas considerações, calcula-se o número de horas programável mensal utilizando
número de semanas anual, ou seja, 365/7=52,14 semanas/ano. Transformadas em horas 
-se: 52,14*44=2.294 horas trabalhadas brutas/ano. Descontando
ou seja, 8*13=144 horas devido a feriados nacionais, tem
trabalhadas brutas/ano. Considerando que em média 10% dessas horas são perdidas com 
necessidade fisiológicas dos funcionários, paradas programadas e não programadas, entre 
22
 
 
 
 
extra, de segunda a sábado, sendo que 
o Brasil tem-se em média 
acrescentar pelo menos mais um a 
este total, o feriado municipal local (aniversário do município). Considerando-se as mudanças 
ento do banco de horas, é possível que as 
os feriados prolongados, ou seja, havendo folga no sistema produtivo a 
empresa concede o feriado com a condição de integrar estas horas de trabalho ao banco de 
se o número de horas programável mensal utilizando-se o 
número de semanas anual, ou seja, 365/7=52,14 semanas/ano. Transformadas em horas 
se: 52,14*44=2.294 horas trabalhadas brutas/ano. Descontando-se 8 
ou seja, 8*13=144 horas devido a feriados nacionais, tem-se: 2.150 horas 
trabalhadas brutas/ano. Considerando que em média 10% dessas horas são perdidas com 
necessidade fisiológicas dos funcionários, paradas programadas e não programadas, entre 
 23
outros motivos, tem-se o seguinte número de horas líquidas anuais: 1.935, que leva ao valor de 
horas trabalhadas líquidas mensais: 161,25h. Em minutos: 9.675. 
� Da mesma forma, considerando-se que para as horas-extras seja possível alocar até 4 horas 
diárias de segunda à sábado, tem-se: (365/7)*24=1.251,42 horas-extras. Descontando-se as 
horas-extras perdidas com feriados, 4*13=72 horas, chega-se ao valor de 1.179,42h. 
Considerando que há implicações jurídicas neste assunto, será tomado este valor como a 
quantidade aceitável de horas-extras no ano, com a ressalva de que há perdas adicionais com 
as horas-extras, como perda de desempenho, de qualidade, de eficiência, entre outras, devido 
ao cansaço dos funcionários da ordem de 12%. O tempo líquido programável, neste caso, 
passa a ser 0,88*1.179,42=1.037,89h por ano e, mensalmente, 86,49 horas/mês. Em minutos: 
5.189. 
 
 Entretanto, não está descartada a possibilidade de algum evento alterar significativamente 
estes números, para mais ou para menos. No mundo dos negócios as informações que servem de 
base para a tomada de decisão têm, em sua maioria, comportamento probabilístico e, portanto, são 
tomadas como fatos que têm alta ou baixa probabilidade de ocorrer. Outros fatores como custo da 
mão-de-obra, oferta de matéria-prima, tecnologia e concorrência podem afetar o mercado 
existente. 
 
 
5. CIÊNCIAS BÁSICAS DO JOGO. 
 
CONTABILIDADE 
 
ADMINISTRAÇÃO 
 
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 
 
MATEMÁTICA FINANCEIRA 
 
ENENHARIA ECONÔMICA 
 
-Depreciação: refere-se ao desgaste de capital e não é necessariamente coincidente com o desgaste 
físico e tecnológico. Portanto, um bem está sujeito a desgaste físico, que leva à obsolescência por 
condições físicas, desgaste tecnológico, que leva à obsolescência por condições técnicas, desgaste 
financeiro, que leva à redução de seu valor contábil, ou exaustão. 
Exemplos: 
 
Obsolescência técnica: Um computador PC-486 DX em perfeitas condições de 
funcionamento é obsoleto tecnicamente, ou seja, existem máquinas mais potentes e mais 
econômicas para rodar os softwares que exigem maior capacidade de processamento. 
 
Obsolescência física: Uma fresadora que esteja com seu eixo flambado, mancais 
desgastados, cheia de folgas e incapaz de atingir a precisão operacional para a qual foi 
projetada é um equipamento fisicamente obsoleto, ou seja, não opera adequadamente 
devido a limitações de seus componentes internos, desgastados e flambados, mesmo que 
tenha sido projetada para trabalhar com a precisão adequada a muitos processos atuais. 
 
 24
Depreciação: Refere-se à perda de valor do bem com o tempo. A depreciação tem 
legislação própria e leva em consideração duração média de um bem e nem sempre 
coincide com a sua “vida física”. Um imóvel adquirido por $ 10.000,00 após 40 anos teria 
valor nulo contabilmente, embora pudesse estar valendo $ 1.000.000,00. 
 
Exaustão: Refere-se ao esgotamento de recursos não renováveis, como fontes de minério, 
gás e petróleo. 
 
Contabilidade: Ciência dedicada ao estudo e elaboração de metodologias para o registro e 
movimentações financeiras e econômicas, bem como de avaliação de ativos. 
Além dos princípios que norteiam o agir do profissional da área, é responsável pela formatação e 
diversos relatórios, entre os quais se destacam a DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS (DRE), 
DEMONSTRAÇÃO DE ORIGENS E APLICAÇÕES e o BALANÇO GERAL PATRIMONIAL. 
 
-Fluxo de caixa: Refere-se ao registro e acompanhamento das entradas e saídas no caixa da 
empresa. Em seu sentido gerencial envolve também estudos prospectivos com a finalidade de 
detectar possíveis faltas ou excedentes, para que as providências adequadas possam ser tomadas 
sempre ao menor custo. 
 
-Demonstração de Resultados: É um relatório contábil que discrimina as origens e as aplicações de 
recursos no período considerado. Em nosso caso, jogada (mês). 
 
-Balanço Geral: É um relatório contábil que tem como finalidade mostrar as origens dos recursos 
da empresa (passivo) e como eles estão aplicados (ativo) em um período definido. 
 
-Lucro: resultado financeiro das operações da organização, quando positivo ou nulo, do contrário, 
é chamado de prejuízo. O lucro resulta do total financeiro operacional (quando a organização está 
dedicando-se à sua atividade fim) e não-operacional (quando a organização provê receitas 
oriundas de atividades que não são o seu fim - descartando-se as operações ilegais) apurado ao fim 
de um período determinado. 
 
-Carga de máquina: É o impacto que a previsão de fabricação causa em cada equipamento 
particular e corresponde, portanto, aovolume de trabalho que o equipamento deverá executar para 
que o objetivo de produção seja atingido. Este conceito é um pouco diferente do objetivo de 
venda. Neste caso, tem-se uma intenção de venda, que pode concretizar-se ou não, dependendo da 
capacidade e desempenho da área de produção. 
 
-Carga de trabalho: Refere-se ao impacto de pessoal que os volumes de produção geram na 
organização como um todo. Em geral presta-se mais atenção à carga de trabalho da área produtiva, 
por estar diretamente associada ao volume de produção programado. 
 
-Market Share: é a participação da organização nos mercados onde atua. Pode ser medido de 
forma individual (por produto, grupo ou classe) ou agrupado (por ramo de atividade, mercados, 
etc.). 
 
-Oferta e Demanda: Refere-se ao comportamento de produtores (oferta) e consumidores 
(demanda). Pela regra do mercado perfeito a oferta e a demanda oscilam de forma a encontrar 
pontos de equilíbrio entre as ações dos produtores (aumentando ou reduzindo a produção) e dos 
consumidores (aumento ou reduzindo a procura). A variável mais utilizada nestes estudos é o 
 25
preço, embora renda, poupança e investimento afetem de forma significativa a relação 
produtores/consumidores. 
 
-Curva de Possibilidade de Produção: refere-se ao ponto de produção máxima de um ou mais 
produtos. Os livros de economia normalmente exemplificam a produção de dois produtos 
distintos. A curva de possibilidade de produção reflete também um aspecto importante dos fatores 
de produção (terra, capital, trabalho e tecnologia), as dificuldades de conversão destes fatores 
quando se muda o item a ser produzido. Portanto, a configuração de uma empresa (máquinas, 
pessoas e demais recursos) afeta de forma significativa as decisões futuras dela. 
 
-Tomada de decisão: refere-se a definição de uma ou um conjunto de ações a serem executadas 
dentro da atividade de planejamento após a análise da conjuntura que as afetam. 
 
-Contingência: refere-se a uma escola da teoria administrativa, cujo postulado principal é que as 
decisões de cada organização em particular são afetadas pelo contexto em que são tomadas. O 
jogo procura reproduzir este tipo de comportamento. 
 
-Marketing: Uma filosofia organizacional de relacionamento com o mercado, que procura 
identificar as principais variáveis e condicionantes que explicam o comportamento do consumidor, 
tendências e características de mercado, facilidades e dificuldades oferecidas para a colocação de 
produtos. 
 
-Publicidade: Refere-se ao esforço de divulgação do produto ou organização sem desembolso 
financeiro direto, ou seja, faz-se esforços junto aos meios de comunicação para gerar notícias 
envolvendo o produto ou a organização. Exemplos: programas beneficentes podem gerar notícias 
não pagas que têm efeito sobre o produto/organização (patrocinador). 
 
-Propaganda: Refere-se ao esforço de divulgação do produto ou organização através da mídia com 
o apoio de agentes especializados no assunto (agências de propaganda, rádio, televisão, jornal, 
etc.). 
 
-Promoção: Refere-se ao esforço de divulgação e colocação de um produto no mercado, 
especialmente as atividades que permitem um relacionamento direto do consumidor potencial com 
o produto (test drive, degustação, promotores especialmente treinamentos para fornecer 
informações do produto em locais estratégicos, etc.). 
 
Não confundir com promoção enquanto estratégia de venda e atração de clientes através da 
redução de preços e ampla divulgação em mídias. 
 
Existe também a promoção com sorteios, que na realidade é mais uma forma de propaganda do 
que promoção, no sentido acima descrito. 
 
6. INICIANDO O JOGO 
 A primeira decisão do grupo é dimensionar a organização que irá comandar. Ele pode 
optar por manter a estrutura mínima, 1 máquina de cada tipo e aplicar o restante do dinheiro, ou 
criar outra estrutura através da aquisição de equipamentos e infra-estrutura. 
 26
 Como a finalidade do jogo é permitir que cada jogador aprenda operando no mercado, não 
será permitido o empréstimo entre empresas, vendas, fusão ou aquisição de uma empresa por 
outra. 
 A opção por construir uma planta industrial implica em: 
� Definir a capacidade produtiva da empresa; 
� E os recursos necessários à sua operacionalização. 
 
A título de exemplo, são apresentados estes cálculos para o caso da empresa desejar 
produzir os quatro produtos nas quantidades médias fornecidas na Tabela 10, página 19 e 
ilustradas nos gráficos 1, 2, 3 e 4. 
 
Tabela 11.Tempo Unitário de Processamento de Cada Produto nas Estações de Trabalho 
TEMPO UNITÁRIO DE PROCESSAMENTO 
Produto Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 5 Máquina 6 Máquina 7 Montagem Totais 
P1 14,2 19,3 17,4 14,2 0 0 0 25 90,1 
P2 20,1 15,8 19,5 25,4 18 0 0 38 136,8 
P3 23,6 19,4 18,7 0 26 55 58 51 251,7 
P4 15,4 22,4 25,3 9,8 32 45 60 80 289,9 
 
Tabela 12. Previsão de Tempo Necessário Para Processar o Volume Desejado em Cada 
Máquina 
TEMPO TOTAL DE PROCESSAMENTO (minutos) 
Unidades Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 5 Máquina 6 Máquina 7 Montagem 
7000 99400 135100 121800 99400 0 0 0 175000 630700 
4700 94470 74260 91650 119380 84600 0 0 178600 642960 
1560 36816 30264 29172 0 40560 85800 90480 79560 392652 
978 15061,2 21907,2 24743,4 9584,4 31296 44010 58680 78240 283522,2 
Totais 245747,2 261531,2 267365,4 228364,4 156456 129810 149160 511400 
 
 
Tabela 13. Equipamentos Necessários Para Atender a Produção Desejada 
9.675 Cálculo do Número de Equipamentos Necessários Para Atender à Média de Produção Obtida Jornada Normal (min) 
Produto Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 5 Máquina 6 Máquina 7 Montagem 9.675 
N.Eq.Jornada Normal 26 28 28 24 17 14 16 53 Jornada Normal 
N.Eq.c/Hora-Extra 17 18 18 16 11 9 11 35 Jornada com Hora Extra
Decisão de Compra 20 21 21 18 13 11 13 59 176 
 
 
 27
Tabela 14. Investimento Necessário Para Construção da Planta Industrial 
 
 Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 5 Máquina 6 Máquina 7 Montagem 
Valor 180.000,00 212.000,00 198.000,00 145.000,00 250.000,00 250.000,00 270.000,00 
Total 3.780.000,00 4.664.000,00 4.554.000,00 2.755.000,00 3.500.000,00 3.000.000,00 3.780.000,00 2.603.300,00 28.636.300,00 
Eq.Auxil. 567.000,00 699.600,00 683.100,00 413.250,00 525.000,00 450.000,00 567.000,00 390.495,00 4.295.445,00 
Inv.Tot.Equp 4.347.000,00 5.363.600,00 5.237.100,00 3.168.250,00 4.025.000,00 3.450.000,00 4.347.000,00 2.993.795,00 32.931.745 
Depreciação 36.225,00 44.696,67 43.642,50 26.402,08 33.541,67 28.750,00 36.225,00 24.948,29 274.431,21 
 
Eq.Adm. 1.134.000,00 1.399.200,00 1.366.200,00 826.500,00 1.050.000,00 900.000,00 1.134.000,00 780.990,00 8.590.890,00 
Depreciação 9.450,00 11.660,00 11.385,00 6.887,50 8.750,00 7.500,00 9.450,00 6.508,25 71.590,75 
Total 5.481.000,00 6.762.800,00 6.603.300,00 3.994.750,00 5.075.000,00 4.350.000,00 5.481.000,00 3.774.785,00 41.522.635,00 
OBS: Cada jogo apresenta um valor unitário para equipamentos. Atualizar a planilha 
dimensionamento conforme dados recebidos do gestor. 
 
Tabela 15. Folha de Pagamento 
Cálculo da Folha e Encargos Sociais 
 Número Salário Sal Bruto FGTS INSS Sal.Líquido 
Número de Operários 117 800,00 93.600,00 7.488,00 27.144,00 86.112,00 
Montagem 59 800,00 47.200,00 3.776,00 13.688,00 43.424,00 
Demais serviços 96 800,00 76.800,00 6.144,00 22.272,00 70.656,00 
 Administrativo 141 12.000,00 1.692.000,00 135.360,00 490.680,00 1.556.640,00 
Totais 413 8.176,27 1.909.600,00 152.768,00 553.784,00 1.756.832,00 
Total+HE 1.776.600,00 142.128,00 515.214,00 2.433.942,00 
Só operários+HE 265.113,49 21.209,08 76.882,91 363.205,48 
 
Tabela 16. Cálculo da Área a Ser Construída 
Cálculo da Área Ocupada 
 Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 5 Máquina 6 Máquina 7 Montagem 
Área (m2) 30 35 25 40 50 35 60 791,1 
Máquinas 
600 735 525 720 650 385 780 791,1 5186,1 
Administração 180 220,5 157,5 216 195 115,5 234 237,33 1555,83Serviços 120 147 105 144 130 77 156 158,22 1037,22 
Total 900 1102,5 787,5 1080 975 577,5 1170 1186,65 7779,15 
 
Tabela 17. Cálculo do Custo da Área Construída 
1.800,00 Custo da Área Construída 
Máquinas 1.080.000,00 1.323.000,00 945.000,001.296.000,001.170.000,00 693.000,001.404.000,001.423.980,00 9.334.980,00 
Administrativo 324.000,00 396.900,00 283.500,00 388.800,00 351.000,00 207.900,00 421.200,00 427.194,00 2.800.494,00 
Serviços 216.000,00 264.600,00 189.000,00 259.200,00 234.000,00 138.600,00 280.800,00 284.796,00 1.866.996,00 
Total 1.620.000,00 1.984.500,001.417.500,001.944.000,001.755.000,001.039.500,002.106.000,002.135.970,0014.002.470,00 
Depr.Máquinas 3.600,00 4.410,00 3.150,00 4.320,00 3.900,00 2.310,00 4.680,00 4.746,60 31.116,60 
Depr.Adm. 1.080,00 1.323,00 945,00 1.296,00 1.170,00 693,00 1.404,00 1.423,98 9.334,98 
Depr.Serviços 720,00 882,00 630,00 864,00 780,00 462,00 936,00 949,32 6.223,32 
Depreciação Total 5.400,00 6.615,00 4.725,00 6.480,00 5.850,00 3.465,00 7.020,00 7.119,90 46.674,90 
Obs: A critério do gestor do jogo, o valor da área construída pode ser alterado. Havendo 
alteração os jogadores serão comunicados. 
 
 28
 Para a estratégia aqui elaborada, ou seja, construir uma planta industrial capaz de produzir 
as quantidades médias vendidas de todos os produtos, P1=7000, P2=4700, P3=1560 e P4=978, 
implica em uma folha de decisão como a ilustrada na Tabela 18. 
 
Tabela 18. Folha de Decisão 
Produto Preço Quantidades Marketing Qualidade Publicidade P&D
P1 1980 7000 290.000,00 50.000,00 412.933,00 164.785,00
P2 2350 4700 250.000,00 35.000,00 349.609,00 101.939,00
P3 2968 1560 180.000,00 30.000,00 353.252,00 108.259,00
P4 9450 978 170.000,00 25.000,00 296.762,00 106.941,00
Número de Máquinas 
MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 MÁQUINA 3 MÁQUINA 4 MÁQUINA 5 MÁQUINA 6 MÁQUINA 7
20 21 21 18 13 11 13 
 
Operários 117 800,00 93.600,00 
Montagem 59 800,00 47.200,00 
Demais funcionários 96 800,00 76.800,00 
Administrativo 141 12.000,001.692.000,00
Totais 413 8.176,27 1.909.600,00
Empréstimo 
Amortização de Empréstimo 
Aplicação 
 
 Cada equipe deverá enviar estas decisões via rede, até a data prevista. Após o período de 
decisão serão feitos os cálculos, seguindo as seguintes etapas: 
 
-Verificação de capacidade: Esta etapa tem como finalidade averiguar se a decisão do grupo está 
em acordo com a capacidade da empresa. Caso o volume produtivo exceda a capacidade instalada, 
a produção por produto será reduzida de acordo com a redução percentual da máquina gargalo. 
 
-Verificação de pessoal: O número de pessoas alocadas na administração, produção e apoio será 
calculado de acordo com as regras apresentadas neste manual. A produção será reduzida até as 
quantidades adequadas ao número de pessoas existentes. Quando houver excedente de pessoal 
caberá ao empresário o ônus do excesso de contratação. Pode ocorrer que o número de operários 
esteja correto e os demais incorretos. Neste caso, a empresa poderá perder até 10% de sua 
produção por conta de erros internos decorrentes de falta de pessoal administrativo e de apoio. 
 
-A atratividade dos produtos da empresa é composta da combinação dos vários fatores assinalados 
na folha de decisão, sendo que existe um ótimo para cada item em particular. 
 
-Quando o volume de recursos financeiros necessários exceder a capacidade de caixa da empresa e 
não houver solicitação de empréstimo, será feito um empréstimo ponte, com juros anuais de 36% 
a.a.. O patrimônio líquido da empresa não poderá ser negativo, recurso utilizado para a concessão 
de empréstimos. A empresa que tornar seu patrimônio líquido negativo será excluída do jogo e 
considerada falida. 
 
-A amortização de empréstimo não será feita de forma automática. Depende de decisão do grupo. 
 
-Após a conclusão dos cálculos serão colocados à disposição dos grupos os resultados obtidos pela 
empresa, para que possam estabelecer a estratégia da etapa seguinte. 
 
 29
-A relação oferta e demanda será considerada para a avaliação do preço praticado pela empresa na 
definição dos volumes de vendas de cada produto. Investimentos em salários, qualidade, pesquisa, 
marketing e publicidade têm reflexo na atratividade dos produtos. 
 A demonstração de Resultados é um relatório contábil semelhante ao apresentado no 
quadro 1. 
 
Proposta de Formulação da Demonstração de Resultados 
Receita (P1*Q1+P2*Q2+P3*Q3+P4*Q4) 
-Custo de material 
=Lucro Bruto 
 
-Depreciação 
-Salários Administrativos 
-FGTS (8% salário bruto) 
-INSS (27% salário bruto) 
-ICMS (4% do faturamento) 
-PIS (3,5% faturamento) 
-COFINS (4% faturamento) 
-Custo de insumos (2% faturamento) 
-Pesquisa e Desenvolvimento 
-Publicidade, propaganda e promoção 
-Despesas Gerais (1,5% faturamento) 
-Custos de Estocagem/Back order ($30 por unidade restante, back P1=50,P2=100, P3=200, P4=350) 
-Qualidade 
-Marketing 
=Lucros Operacional 
 
+Receitas não-operacionais 
-Despesas não operacionais 
 
= Lucro antes do IR 
-Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) 
= Lucro líquido do Exercício 
Quadro 2. Demonstração de Resultados 
 
Ao fazer sua jogada, procure simular a sua provável Demonstração de Resultados (DRE). 
Isto o ajudará a tomar decisões mais coerentes, pois inevitavelmente o obrigará a pensar sobre o 
lucro esperado e, consequentemente, em custos de produção e preço de produtos. 
 
Para efeito de formar uma idéia aproximada dos materiais envolvidos na fabricação dos 
produtos são apresentadas a Tabela 19, a Tabela 20, a Tabela 21 e a Tabela 22. No jogo somente o 
valor de material é importante, pois os demais elementos não são considerados no processamento 
dele. 
 
Obs: A critério do gestor do jogo, o valor dos materiais dos produtos P1, P2, P3 e P4 podem 
ser alterados. Havendo alteração os jogadores serão comunicados. 
 
 
 30
Tabela 19. Composição do Produto P1 
 
Material Aprov. Máquina Tempo Valor Un. Peças Composição P.Unit 
 
 MP01 0,71 M1 5 1.408,00 m
2
 28 4 201,14 
869,00 
M2 12,3 
MP02 0,83 M3 9,4 1.780,00 m 21 3 254,29 
M4 6 
MP03 0,6 M1 3,2 398,30 m 8 2 99,58 
M4 8,2 
MP04 0,9 M1 6 864,50 m2 16 4 216,13 
M2 7 
M3 8 
MP05 97,87 UN 1 1 97,87 
 
Tabela 20. Composição do Produto P2. 
Material Aprov. Máquina Tempo Valor Un. Peças Composição P.Unit 
 MP02 0,9 M2 5 1.780,00 m
2
 22 2 161,82 
1552,00 
M3 
M4 4 
MP04 0,87 M2 3 864,50 m 16 4 216,13 
M5 6 
MP06 0,79 M1 7 1.038,35 m 10 2 207,67 
M4 4 
MP07 0,92 M1 6 3.947,70 m2 28 4 563,96 
M2 7 
M3 4 
MP08 0,64 M4 8 2.817,00 m2 14 2 402,43 
 
 
 
 31
Tabela 21. Composição do Produto P3. 
Material Aprov. Máquina Tempo Valor Un. Peças Composição P.Unit 
 MP01 0,85 M2 7 1.408,00 m
2
 16 4 352,00 
1878,00 
M3 6 
M5 4 
MP04 0,89 M2 6,4 864,50 m 12 3 216,13 
M6 28 
M7 38 
MP08 0,72 M1 7,3 2.817,00 m 40 4 281,70 
M5 5 
M7 20 
MP09 0,91 M2 4 1.016,07 m2 16 4 254,02 
M3 12,7 
M6 18 
MP10 0,87 M1 6,1 3.326,40 m2 18 2 369,60 
M5 8 
M6 9 
MP11 0,9 M1 10,2 10.923,00 m 27 1 404,56 
M2 2 
M5 9 
 
Tabela 22. Composição do Produto P4. 
Material Aprov. Máquina Tempo Valor Un. Peças Composição P.Unit 
 MP02 0,65 M1 5,4 1.780,00 m
2
 16 4 445,00 
2520,00 
M2 8 
M5 12 
MP03 0,89 M4 6,1 398,30 m 8 2 99,58 
M6 9 
M7 27 
MP07 0,72 M3 5 3.947,70 m 18 3 657,95 
M4 6,4 
M5 18 
M7 33 
MP09 0,91 M1 10 1.016,07 m2 28 2 72,58 
M3 14,3 
M5 2 
M6 15 
MP11 0,87 M2 8,4 10.923,00 m2 32 2 682,69 
M3 6 
M4 8,3 
M6 7 
M12 0,9 M2 6 5.622,12 m 20 2 562,21 
M4 9 
M6 14