Empreendedorismo e Inovação

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COMPETÊNCIAS 
PROFISSIONAIS NO 
MUNDO MODERNO
Autoria: Márcia Rios Brandão, Me.
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
2ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
B817c
 Brandão, Márcia Rios
 Competências profissionais no mundo moderno. / Márcia Rios 
Brandão. – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 118 p.; il.
 ISBN 978-65-5646-329-2
 ISBN Digital 978-65-5646-328-5
1. Gestão. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 650
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
O Gestor Empreendedor e As Novas Tecnologias................... 7
CAPÍTULO 2
Liderança Humanizada, Ética e Tecnologia .............................. 41
CAPÍTULO 3
Planejamento e Organização São Fundamentais ................... 83
APRESENTAÇÃO
Caro acadêmico pós-graduando!
Estamos certos de que neste momento há pessoas se desculpando por 
medo de tomar algumas ações e dizendo que “não é a hora certa de fazer algo”, 
da mesma forma que temos a convicção de que você não é um desses indivíduos 
porque tomou a decisão correta de se aprimorar através dos estudos. Parabéns! 
Não se deve esperar o momento ideal, o momento ideal é agora.
Começando a leitura, você terá um intenso e enriquecedor caminho voltado 
para o entendimento dos comportamentos humano através das ideias, falas, senti-
mentos e ações alinhadas às competências comportamentais no mundo do trabalho 
moderno, ambíguo, incerto e cheio de possibilidades que lhe desafiam diariamente.
No primeiro capítulo será abordado o papel do gestor e os impactos das tec-
nologias no século XXI; a importância das competências e porque devem ser de-
senvolvidas e percebidas pelo líder e liderado; o papel do gestor e suas contribui-
ções para um ambiente produtivo, chamando a atenção para que a comunicação 
aconteça sem ruídos e que não causem situações desconfortáveis individualmen-
te ou grupalmente.
No segundo capítulo será explanado como que a liderança humanizada cau-
sa um movimento de proatividade entre os profissionais, independentemente da 
sua área de atuação, esta modalidade de liderança não permite que a falta de éti-
ca fique em evidência. Alinhada com a capacidade de persuasão do colaborador 
ser fundamental e diagnosticada naquele profissional que possui esta competên-
cia no DNA.
Nesse mesmo capítulo será apresentado que a tecnologia não é um proble-
ma, mas uma solução e uma modalidade para perceber os pontos fortes de deter-
minados profissionais quando identificados com o que sabem fazer de melhor e 
que são nomeados de novos talentos.
Caminhando para o fechamento do conteúdo, você entenderá as compe-
tências em destaque no mercado inovador que estamos presenciando durante a 
Pandemia do Covid-19. As empresas e pessoas se reinventaram em decorrência 
das dificuldades que o mundo vivenciou com relação ao vírus que afetou direta-
mente a economia e o mercado de trabalho.
Por fim, os SOFT SKILLS foram os profissionais que despontaram para o 
novo mundo do trabalho remoto, por serem mais flexíveis emocionalmente, bem 
estruturados e com o brilho nos olhos. Possui um emocional alinhado. É um pro-
fissional com maior facilidade de administrar situações com alto índice de cobran-
ça, são pessoas raras, mas fáceis de serem percebidas, principalmente, com os 
trabalhos remotos. Perceberá que a nomenclatura para estas atribuições no mun-
do contemporâneo é HOME OFFICER.
Desta forma, os conteúdos foram elaborados com imensa satisfação para 
satisfazer, através da fonte do conhecimento, profissionais iguais a você que es-
tão em constante aprimoramento. Serão citados os melhores teóricos da contem-
poraneidade para contribuir e enriquecer ainda mais sua trajetória.
CAPÍTULO 1
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS 
TECNOLOGIAS
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Entender o conceito de gestão e empreender no novo século.
 Compreender a comunicação como ferramenta de desenvolvimento. 
 Conhecer as competências do século XXI. 
 Perceber as competências relacionadas com a inovação e proatividade. 
 Entender o mundo V.U.C.A. em um panorama empreendedor.
8
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
9
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Caro acadêmico, para que possamos explicar o que signifi ca tendências den-
tro do meio corporativo, é necessário compreender a origem das palavras gestão, 
empreendedorismo e competências, após os conceitos que serão apresentados. 
Segundo Dornelas (2012), são chamados empreendedores aqueles que fa-
zem as coisas acontecer, que antecipam os fatos e possuem uma visão macro da 
organização. Nesta linha abordaremos as transformações ocorridas nas organiza-
ções, o poder da comunicação na construção do saber, como pode ser utilizada 
no desenvolvimento individual do ser humano. 
Dentro dos desafi os que são necessários para que o indivíduo conheça suas 
competências e habilidades, a autoanálise é extremamente fundamental na co-
municação falada, na criatividade, inovação e no empreendedorismo. As carac-
terísticas como fl exibilidade, resiliência são competências que fazem parte de um 
contexto que vai além do profi ssional empreendedor, está associado ao mundo 
contemporâneo.
O mundo do século XXI acende vários conceitos e comportamentos que fo-
ram despontando em decorrência da crescente evolução tecnológica. Esta tec-
nologia fez com que o indivíduo percebesse que as respostas das perguntas 
surgidas estão sendo respondidas com outras questões que despertam para 
curiosidades ligadas ao mundo VUCA, termo que foi criado na década de 90 pós 
guerra fria, que será teorizado neste capítulo.
As questões e atividades apresentadas após cada capítulo servirão para em-
basar o aprendizado adquirido em cada seção de estudos, iniciando nas com-
petências comportamentais, o acadêmico deverá ser capaz de identifi car se as 
possui ou não. Na gestão e empreendedorismo seguirá uma linha diversifi cada 
de possibilidades, sendo fi nalizada pela competência da comunicação que será 
descrita como verbal e não verbal, violenta e não violenta. Na sequência terá uma 
explanação com embasamentos teóricos da capacidade de persuasão do acadê-
mico que compreenderá que se trata de uma das competências comportamentais 
fundamentais do século XXI. 
2 AS COMPETÊNCIAS 
COMPORTAMENTAIS: VOCÊ SABE 
QUAL É A SUA?
Para que possamos entender as competências, é necessário relatar o con-
ceito de cada uma delas. De acordo com Queiroz (2003, p. 21) “Competência é o 
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas que em ação 
agregam valor ao indivíduo e à organização, ao que denominamos de entrega.” A 
citação menciona o conhecido CHA (Conhecimento – Habilidade – Atitude), sendo 
que o conhecimento e a habilidade demonstram as competências técnicas do in-
divíduo e a palavra atitude demonstra as competências comportamentais. 
Para compreender melhor o CHA, veja a fi gura a seguir na qual ele foi bem 
exemplifi cado. 
FIGURA 1 – CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES
FONTE: Zarifi an (2001, p. 72)
Contextualizando a Figura 1, no mundocorporativo, percebemos que os ges-
tores costumam contratar pelas competências técnicas, que são os cursos e expe-
riências relatados no currículo do candidato (saber o que, saber o porquê), mas, na 
sequência, é cada vez mais comum as demissões pelas competências comporta-
mentais (querer saber). Mas o que são estas competências, o que elas medem?
O Instituto Brasileiro de Coaching (IBC) menciona que as competências com-
portamentais são aquelas que são medidas dentro e fora da empresa, ou seja, 
são os hábitos e atitudes diárias do indivíduo. 
Para que as competências comportamentais sejam melhor compreendidas, 
apresentaremos algumas abordagens de alguns teóricos. De acordo com Karnal 
11
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
(2020) os comportamentos são medidos quando somos colocados em uma situa-
ção de “desconforto”. Estes comportamentos fazem com que o indivíduo se colo-
que a prova para saber identifi car se ele necessita ir em frente ou não. 
Considerando esse ponto de vista, como é que o profi ssional lida com a situ-
ação inesperada e até mesmo com os confl itos, o que é que faz o profi ssional se 
sentir inseguro? São perguntas com as quais nos deparamos no meio organiza-
cional e em algumas situações as ignoramos e não buscamos as respostas para 
elas. Isso acontece por medo dos desafi os que talvez tenhamos que enfrentar. Os 
autores citados anteriormente remetem-se a Figura 1, exemplifi cando o que se 
espera com as atitudes.
Já abordamos neste capítulo as competências comportamentais. Já estuda-
mos que elas são “o querer fazer” e que aparecem de acordo com as atividades que 
necessitam ser executadas (individualmente ou em grupo). Agora, vamos nos apro-
fundar um pouco mais nas competências, mencionando uma técnica que é chama-
da de comportamento de entrega e pode ser medida como sendo um diferencial, 
agregando neste mundo tecnológico como um talento. Entende-se como comporta-
mento de entrega aqueles que contribuem para que o gestor elabore um Plano de 
Desenvolvimento do seu Colaborador (PDC), podendo ser encontrado em algumas 
literaturas com a nomenclatura de Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).
Com o Plano de Desenvolvimento do Colaborador (PDC), a área de Recur-
sos Humanos estará muito bem amparada para executar as ações necessárias 
que o PDC apontará. Ele é uma ferramenta para ajudar na leitura do perfi l com-
portamental de cada colaborador.
De acordo com Damazio (2019), deve ser seguida a linha de colocar as pes-
soas certas nos lugares certos e, para isso, é necessário realizar o desenvolvi-
mento continuamente e ciclicamente porque é fundamental adquirir HÁBITOS.
A seguir são enumerados alguns benefícios do PDC, tanto para o emprega-
dor como para o empregado:
• Maior engajamento.
• Diminuição do turnover.
• Aumento da produtividade individual e grupal.
• Crescimento do capital intelectual.
12
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Então... para deixar bem esclarecido o que é turnover: o SE-
BRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) 
defi ne que é a alta rotatividade de funcionários em uma empresa, um 
elevado número de desligamentos e admissões em curto período.
Para que você consiga ter um melhor entendimento da ferramenta PDC ou 
PDI que irá ajudar na técnica denominada comportamento de entrega, observe a 
fi gura a seguir. 
FIGURA 2 – MODELO DE AÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DO COLABORADOR
FONTE: <http://www.impulseup.com>. Acesso em: 3 fev. 2021.
Veja que no modelo da Figura 2 aparecem as competências, a ação e o indi-
cador de sucesso que mostrarão como o colaborador será desenvolvido. A ferra-
menta poderá ser apresentada aos colaboradores e gestores em formato digital, 
eletrônico ou através de um modelo institucional desenvolvido pela área de RH.
13
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
Quer saber mais sobre as competências comportamentais? Se-
gue a indicação do site do IBC coaching que o ajudará a comple-
mentar suas leituras. Lembre-se de que é necessário apropriar-se de 
outras literaturas para que você se destaque como um profi ssional 
diferenciado neste novo mercado de trabalho super competitivo. 
Acesse o link a seguir para perceber como é que estas compe-
tências podem impactar no ambiente organizacional: <https://www.
ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/>. 
Após a leitura do site indicado, será possível o entendimento das 
competências comportamentais, verifi cado que é necessário traçar-
mos um planejamento para o nosso autodesenvolvimento, assim a 
probabilidade de se tornar um profi ssional destacado aumenta, uma 
vez que a autoanálise caminha para um aprimoramento contínuo.
2.1 O CAMINHAR PARA A 
AUTOANÁLISE
Aqui será necessário você fazer algumas perguntas tais como: eu me conhe-
ço? Como é que sei meus pontos fortes? Como desenvolver minhas competên-
cias? Quantas etapas são necessárias para uma autodescoberta? 
Claro que muitas dessas perguntas você deverá conseguir responder com a 
aplicação do seu PDC ou PDI, que já foi estudado no Item 2.
 
Revista HSM – E-book sobre o trabalho remoto ou home offi ce. 
Você deverá acessar o link a seguir para apropriar-se do conteúdo: 
<https://bit.ly/39hUKCl>.
14
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Você poderá adquirir um melhor embasamento com a leitura da 
Revista HSM, através do arquivo em PDF disponibilizado acima, isso 
agregará ao entendimento de uma grande tendência no mercado 
atual, o trabalho remoto ou home offi ce.
 O e-book lhe ajudará a compreender os questionamentos apresentados 
no início deste tópico, que são importantes para os profi ssionais voltados para a 
área de gestão ou com funções estratégicas. 
Com o surgimento, no fi nal do século XX, do RH estratégico 4.0, os colabo-
radores perceberam a importância de suprir com rapidez as demandas do século 
XXI. Isso se deu por conta dos acontecimentos no ano de 2020, em decorrência 
do isolamento social, que impactou fortemente a sociedade, em especial no meio 
corporativo, em que os colaboradores precisaram se reinventar. Esta reinvenção 
foi perceptível por muitos profi ssionais e gestores. É importante salientar que o 
RH estratégico é focado no comportamento de cada indivíduo como: solucionar 
confl itos, administrar o tempo, ter um emocional estável e uma boa escuta.
Conceituando o RH 4.0 
De acordo com Oliveira (2019), a área de Recursos Humanos as-
sume um papel em destaque neste momento de aperfeiçoamento tec-
nológico tornando-se estrategicamente mais voltado para a retenção de 
talentos, objetivando o desenvolvimento do capital humano e fazendo 
com que a produtividade cresça com a aplicação das novas tecnologias.
Conhecendo mais o Covid-19
A Organização Mundial da Saúde (OMS) declarou, em 30 de 
janeiro de 2020, que o surto da doença causada pelo novo corona-
vírus (COVID-19) constitui uma Emergência de Saúde Pública de Im-
portância Internacional – o mais alto nível de alerta da Organização, 
15
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
conforme previsto no Regulamento Sanitário Internacional. Em 11 de 
março de 2020, a COVID-19 foi caracterizada pela OMS como uma 
pandemia e as informações estão disponíveis no seguinte endereço: 
<https://www.paho.org/pt/covid19>. Acesso em: 15 set. 2020.
Uma das diversas possibilidades surgidas é o trabalho home offi ce ou trabalho 
remoto, referido como sendo uma modalidade de trabalho realizada fora do ambien-
te corporativo com o uso da internet para realizar as atividades remotamente.
O momento proporcionou que muitas competências comportamentais fossem 
desenvolvidas e outras necessitaram ser desenvolvidas. Tiveram aqueles que não 
se adaptaram ao novo formato de trabalho, mas, como lidar com ele?
2.1.1 Conhecendo-se e descobrindo os 
pontos fortes
Rabaglio (2006) faz com que o indivíduo refl ita sobre a autoavaliação como 
sendo um meio de medir ou julgaro seu próprio desempenho, sem dúvidas que 
como qualquer outra modalidade de avaliação pessoal, a autoavaliação, auxilia 
em identifi car os benefícios e pontos negativos.
É necessário que seja entendido como os outros nos veem, as percepções 
no ambiente organizacional, além de saber administrar o lado profi ssional. É ne-
cessário este entendimento para que o colaborador possa contornar situações 
confl ituosas ou inesperadas, que surgem de imediato. Caso o indivíduo não con-
siga ter ciência de suas limitações individuais, poderá ser levado a profundas de-
cepções, prejudicando sua carreira e vida profi ssional.
Considerando o conhecer do individual, Platts (1997) afi rma que a autodesco-
berta divertida é uma das modalidades (técnicas) para que o indivíduo possa com-
preender como é que reage e se comporta em pequenos, médios ou grandes grupos. 
 
O único requisito necessário para se obter resultados positivos 
usando a autodescoberta divertida é que todos os participantes te-
nham uma base de boa vontade uns com os outros e com o grupo, e 
mais, que tenham uma intenção em comum (PLATTS, 1997, p. 23).
16
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
A autodescoberta divertida explica que as atividades em grupo devem partir 
de cada um para que os resultados tenham efi cácia. É muito pertinente que o in-
divíduo pertença ao grupo e exerça a empatia. Veja a seguir um passo a passo de 
como aplicar a técnica conceituada:
1) Boas-vindas e um apanhado geral de como será aplicada a técnica e 
como que serão trocadas as experiências individuais com o grupo. 
2) É interessante usar uma técnica de quebra-gelo. Pode ser uma atividade 
de apresentação, bem informal. 
3) Cada um fará uma apresentação mais longa de si mesmo pontuando 
como se percebe. Cada participante terá em torno de 05 a 10 minutos 
para se apresentar ao grande grupo. Todos deverão fi rmar um contrato 
de confi ança, que o que for falado nesse momento, permanecerá nele. O 
ambiente deverá ser de confi ança para que todos sintam-se à vontade.
4) Um intervalo de 15 minutos é pertinente para que todos se reestabeleçam.
5) Após o pequeno intervalo, o facilitador inicia as atividades em grupo e 
conduz para aquilo que deseja identifi car nos participantes: o gerencia-
mento do estresse, a comunicação verbal e não verbal, a liderança, a 
habilidade de negociação, a escuta...
6) Por fi m, encerra-se com um relaxamento no qual poderá se utilizar o Min-
dfulness que é um estado mental de controle sobre a capacidade de se 
concentrar nas experiências, atividades e sensações do presente. É um 
momento em que todos fi cam de olhos fechados e ao fundo toca-se uma 
música bem suave. Se o facilitador desejar, também poderá solicitar que 
cada participante mencione uma palavra que resuma as horas que pas-
saram juntos.
Atividade de estudo:
1. Marque V para as alternativas verdadeiras e F para as falas. A 
técnica da autodescoberta criativa é descrita como sendo: 
( ) Uma forma de fazer os colaboradores desabafarem as suas situ-
ações pessoais. 
( ) É necessário um tempo de 50 minutos para cada poder se apre-
sentar. 
( ) Uma prática para que o facilitador consiga identifi car as compe-
tências necessárias. 
17
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
Agora abordaremos, com mais profundidade, os pontos fortes de cada indi-
víduo, como se identifi cam, o que são e os benefícios para seu desenvolvimento 
profi ssional. Vamos começar?
 
Para que você consiga ter uma melhor compreensão dos PON-
TOS FORTES, leia os CASES que relatam uma das competências 
com maior evidência no mundo corporativo: A Empatia:
Alyce J., administradora: “Recentemente, eu estava numa reu-
nião de diretoria em que uma das pessoas apresentava uma nova 
ideia que era crucial para ela e para a vida daquele grupo. Quan-
do ela acabou, ninguém tinha ouvido sua opinião, ninguém prestara 
atenção nela. Foi um momento extremamente desmoralizante para 
ela. Pude ver isso em seu rosto. Ela depois passou alguns dias muito 
mal. Finalmente, abordei a questão com ela e usei palavras que aju-
davam descrever como ela estava se sentindo. Eu disse “Tem algu-
ma coisa errada’, e ela começou a falar. Eu disse: “Realmente com-
preendo. Sei como isso era importante para você, você anda muito 
diferente’, e assim por diante. Ela fi nalmente desabafou: ‘Você foi a 
única que me enviou e que me disse alguma coisa sobre o assunto.’”
Brian H., administrador: “Quando minha equipe está tomando 
decisões, o que eu gosto de fazer é perguntar: ‘Tudo bem, o que Fu-
lano tem a dizer sobre isso?’, ‘O que Sicrano tem a dizer?’. Em outras 
palavras, coloque-se na posição deles. Vamos pensar nos argumen-
tos da perspectiva deles para podermos todos ser mais persuasivos.”
Janet P., professora primária: “Nunca joguei basquete porque 
não havia esse esporte para mulheres quando eu era criança, mas 
acho que sei, num jogo de basquete, quando a equipe adversária 
está começando a gostar da coisa e tenho vontade de ir até o treina-
dor e dizer:’ Mande que acelerem o ritmo. Você está perdendo o con-
trole.’ A empatia também funciona com grandes grupos; você pode 
sentir a multidão.”
FONTE: BUCKINGHAM, Marcus. Descubra seus pontos fortes (tradu-
ção de Mário Molina). Rio de Janeiro: Sextante, 2008, p. 103. 
18
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Atividade de estudos:
1 Suponha que você esteja em uma entrevista e lhe seja solicita-
do que mencione três pontos negativos sobre você. Como é que 
você responderia sabendo que Buckingham e Clifton (2008, p. 
33) afi rmam o seguinte: “tire proveito de seus pontos fortes e ad-
ministre seus pontos fracos”. 
Agora que você já completou a atividade acima, escrevendo um pouco sobre 
seus pontos negativos, descobrirá, a partir da literatura que seguirá, a importância 
de conhecer o seu melhor. Buckingham e Clifton (2008) apresentam que o primei-
ro passo para que se saiba qual é o nosso ponto forte, é preciso que seja identifi -
cado o seu talento individual mais poderoso. 
Buckingham e Clifton (2008) afi rmam que após descobrir o seu talento ou os 
seus talentos, deverá agregar a ele ou eles as técnicas e conhecimentos e assim 
você será um profi ssional bem destacado e diferenciado com relação a esta com-
petência, o TALENTO.
Mas como descobrir o seu talento? A melhor opção é monitorar suas emo-
ções e seu comportamento durante um determinado período. Para que seja reali-
zado o procedimento com qualidade e com o menor índice de erro, o empregador 
ou empregado deverá procurar profi ssionais habilitados na aplicação da testagem.
O teste: descubra a fonte de seus pontos fortes que expõem seus padrões 
de comportamentos mais dominantes, ou seja, o teste auxilia você a descobrir 
onde é que possui um maior potencial para um ponto forte, o que pode ser enten-
dido como sendo alguns de seus talentos. Veja alguns mais requeridos no meio 
corporativo:
a) Inovador.
b) Proativo.
c) Estratégico.
d) Comunicativo.
e) Competitivo.
É importante considerar que o teste é composto de 34 pontos dominantes 
considerados pelos autores Buckingham e Clifton (2008) no livro intitulado Descu-
bra seus pontos fortes, porém, o resultado considerado é somente sobre os cinco 
dominantes com maior pontuação.
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O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
Lotz e Gramms (2012, p. 17) apontam que “gerenciar talentos signifi ca ge-
renciar pessoas”. A afi rmação faz com que o gestor refl ita que o “gerenciar”, men-
cionado pelo autor, pode signifi car a aplicação de testagens para poder caminhar 
na busca de perfi s adequados para compor uma equipe. A busca de pessoas di-
ferenciadas é uma constante e um grande desafi o, no século XXI, que a cada dia 
se faz necessário neste mundo globalizado que é identifi cado por muitos teóricos 
como sendo, Volátil, Incerto, Ambíguo e Complexo.
Para um melhor entendimento e contextualização de como gerenciar pesso-
as, acompanhea parábola de Sócrates das Três Peneiras apresentada a seguir. 
FIGURA 3 – AS TRÊS PENEIRAS 
FONTE: Ferreira (2014, s.p.)
A parábola nos faz refl etir que cada vez mais é pertinente aprimorarmos as 
competências individuais, e, com o mundo globalizado, somos responsáveis por 
desempenhar uma das competências essenciais do século XXI, a comunicação 
20
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
efi caz e assertiva (que será abordada no Item 4). Através de boas percepções, é 
possível conduzir atitudes que farão de você um profi ssional diferenciado neste 
mundo VUCA que estamos submersos. 
Outra competência que a Parábola mostra é a empatia, a condição de nos co-
locarmos literalmente no lugar do outro. Com a escuta ativa, é possível colocar na 
“peneira”, no sentido de fi ltrar, as informações recebidas ou ouvidas, possibilitando 
a redução dos confl itos que em alguns momentos se iniciam por falta da peneira.
A parábola também nos mostra como a nossa autoanálise é necessária den-
tro do mundo corporativo. Para um melhor aprofundamento, vamos abordar na 
próxima seção, como trabalhar a gestão e o empreendedorismo quando somos as 
pessoas designadas como sendo o staff da empresa.
Staff é um termo inglês que signifi ca “pessoal”. É utilizado para escolher as 
pessoas que pertencem ao mesmo grupo de trabalho de uma organização priva-
da. Conhecido também como a nomenclatura aos recursos humanos ou equipe 
de Staff . Veja como se identifi cam no organograma:
QUADRO 1 – LINHA STAFF
FONTE: Siqueira (2014, p. 28)
Prezado acadêmico, para fi nalizarmos esta seção, é importante que você leia 
os livros sugeridos na sequência para embasar e fortalecer ainda mais o tema que 
é relevante para sua capacitação na condição de pós-graduando. Boas leituras!
21
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
Sugestão 1: Competências: conceitos, instrumentos e experi-
ências 
Autor: Joel Souza Dutra, Editora Atlas, 2ª edição – 2017. 
Sugestão 2: Dicionário de competências
Autor: Pedro B. da Câmara, Editora RH – 2017 
3 GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
Para iniciarmos o novo tópico, é importante que sejam apresentados alguns 
conceitos e estudos sobre o empreendedorismo corporativo, uma boa gestão ele-
va os resultados de uma organização. De acordo com Lizote et al. (2012, p. 239)
Enquanto alguns autores afi rmam que o empreendedorismo 
deve ser visto como uma busca em ter seu próprio negócio, 
outros trabalham o conceito de empreendedorismo corporativo, 
que implica na renovação estratégica e organizacional 
involucrando mudanças na gestão empresarial, privilegiando a 
inovação, a fl exibilização e a criatividade. 
A citação mostra que o empreendedorismo leva o indivíduo para desenvol-
ver as suas melhores habilidades como a inovação, comentada anteriormente no 
Item 2.1.1 como sendo um dos pontos fortes exemplifi cados.
Você sabia que...
Lizote et al (2012, p. 238) defende que:
O primeiro conceito importante surgido na perspectiva compor-
tamental foi a ideia de autoridade carismática, vista como processo 
evolutivo para a tendência de superar rotinas. A autoridade caris-
mática seria uma oposição à autoridade tradicional, burocrática, no 
sentido de obrigação de regras, tornando-se um precedente para 
quebrar as regras. 
22
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
É perceptível que vários conceitos e afi rmativas foram pesquisadas para 
que se possa entender com clareza o empreendedorismo, em que Lizote (2012) 
aponta na citação acima que o carisma foi o comportamento considerado positivo, 
identifi cado como inverso ao tradicional modelo de autoridade. Este modelo de 
autoridade, comentado como sendo o tradicional, está sendo desconstruído, pois 
o gestor, para atingir o resultado esperado, precisa de profi ssionais inovadores e 
com a proatividade em destaque. 
Todo colaborador que possui um cargo de gestão acumula mui-
tas atribuições e responsabilidades pertinentes a sua função. De 
acordo com Nelson (2003), para ser um bom gestor, são necessárias 
algumas considerações, tais como: 
• Fazer o que tem de ser feito, não esperar que lhe peçam.
• Usar seu discernimento e agir de acordo com os interesses da 
empresa em todos os momentos. 
• Emitir a sua opinião, questionar uma ação ou decisão. 
• Desenvolver opções e um plano de ação. 
• Aprender primeiro o que você não sabe.
 
Os apontamentos apresentados anteriormente podem ser igualados às ca-
racterísticas de um empreendedor alinhadas ao mundo corporativo com o tripé: o 
empreendedorismo, a proatividade e a inovação. Queiroz (2008, p. 45) identifi ca 
as atitudes que agregam com as atribuições do gestor são:
• Autoconfi ança.
• Curiosidade.
• Coragem.
• Entusiasmo.
• Persistência.
• Resiliência.
• Responsabilidade.
• Segurança.
• Sensibilidade.
A gestão e o empreendedorismo corporativo se complementam, pois em um 
mercado veloz em que a cada segundo estamos fi cando desatualizados, a busca 
23
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
pelo novo e de diversifi cadas formas de fazer as mesmas coisas com menor tem-
po corrobora com o que Rezende (2014) enfatiza a importância destas duas com-
petências, gestão e empreendedorismo, por serem capacitantes. Elas agregam 
ajudando o colaborador a manter a proatividade.
 Para darmos sequência aos estudos, você precisa entender qual é a dife-
rença de proatividade e autonomia. No mundo da gestão corporativa, esses con-
ceitos se confundem já que muitas pessoas acreditam que se você tem autono-
mia é porque tem proatividade e há um equívoco nesta leitura veja isso a seguir. 
 A autonomia, de acordo com Ventura (2006), é a capacidade de agir in-
tencionalmente de forma livre e racional. Termo grego que está relacionado à li-
berdade, ou seja, é quando você possui o direito de decidir fazer determinada 
atividade ou emitir uma opinião sobre determinado assunto.
 Já a proatividade, Kamia e Porto (2011) a defi nem como sendo um con-
junto de comportamentos em que o trabalhador busca espontaneamente por mu-
danças no seu ambiente de trabalho, soluciona e antecipa-se aos problemas, vi-
sando metas de longo prazo que benefi ciam a organização, ou seja, o indivíduo 
pensa antes de agir, tomando ações preventivas.
 Agora que você já possui o esclarecimento e entendimento dos distintos 
conceitos, conseguirá compreender que de acordo com Pichott (1985) cada cola-
borador deve assumir condutas que possibilitem o desenvolvimento de atitudes 
empreendedoras e proativas.
 Cada vez mais se percebe que a proatividade é uma importante compe-
tência em destaque no meio corporativo. As teorias referentes à proatividade estu-
dadas até aqui mostram o quanto são velozes as mudanças no mundo VUCA. 
Atividade de estudos:
1 Após seus estudos, relacione as competências que foram men-
cionadas até aqui de acordo com seu entendimento: __________
____________________________________________________
____________________________________________________
24
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Neste mundo complexo não há uma fórmula para tornar um colaborador pro-
ativo, empreendedor ou inovador. Pode-se compreender que a partir do século 
XXI, em especial no ano de 2020, as incertezas no mundo corporativo sofreram 
um impacto quanto a forma de gerir e empreender. O aumento das incertezas 
foi demandado em decorrência das mudanças surgidas por decorrência do CO-
VID-19. Os impactos foram percebidos mundialmente e as mudanças foram nota-
das através de atitudes inovadoras, como o trabalho remoto. Mas o que é inovar?
De acordo com Robbins (2014, p.13) “As organizações bem-sucedidas de 
hoje devem promover a inovação e dominar a arte de mudar, ou se tornarão can-
didatas à extinção”. Robbins nos remete a um entendimento muito aplicável em 
nossa atualidade, apesar de não ser direcionado somente a um determinado ni-
cho organizacional, mas para todos os níveis de empresas.
Para Robbins (2014), fazera gestão é fundamental, mas o gestor possui um 
papel fundamental que é estimular a criatividade de seus colaboradores, porque 
um empregado pode ser o impulso para a inovação e para a mudança ou pode 
se tornar um problema, caso o colaborador não tenha capacidade de lidar com a 
mudança organizacional.
Schneider (2013, p. 35) com relação a mudança apresenta que:
Não precisa gostar de mudança, apenas é preciso entender 
a mudança. Senão fi ca difícil de aceitar que o mundo mudou. 
[...] não está aumentando a mudança, está aumentando a 
velocidade da mudança e, o que é pior, está aumentando a 
aceleração da velocidade da mudança. 
Na citação, Schneider defende que é necessário perceber a ordem da acele-
ração, o que já faz com que o gestor saia da zona de conforto, entendendo que a 
inovação acontece independentemente de o profi ssional querer ou não.
Mas o que é inovar ou inovação?
Simantob e Lippi (2003) trazem para o leitor que é uma inicia-
tiva, revolucionária ou não, que surge como uma novidade para a 
empresa e para o mercado. Quando colocada em prática, a empresa 
visa resultados fi nanceiros promissores, atendendo a qualquer tipo 
de negócio ou área. Já Freitas (2013) apud Bisneto e Lins (2015) 
considera que os elementos fundamentais para inovar que precisam 
coexistir são: conhecimento, criatividade e empreendedorismo. 
25
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
A inovação faz o pensamento ser direcionado para a tecnologia em um 
mundo complexo, os profi ssionais estão cada vez mais voltados aos aplicativos 
(apps). Os aplicativos são uma das inovações surgidas no século XXI que trouxe 
facilidade às rotinas empresariais e pessoais. Tornou-se uma ferramenta de traba-
lho para muitos jovens empreendedores que utilizam o celular para ter acesso aos 
aplicativos de transporte, refeições, viagens, serviços contábeis etc. 
Pesquisando para acrescentar aos conhecimentos adquiridos 
até aqui!
Você acadêmico que está em busca de novos aprendizados e 
não se encontra na zona de conforto, leia a seguir um CASE para 
que valide toda a teoria apresentada até aqui. Acompanhe um trecho 
do livro intitulado Faça o que tem que ser feito, E não apenas o que 
lhe pedem!
“FAÇA AS COISAS ACONTECEREM”
Quando Gail Sato começou a trabalhar como gerente-assistente 
da Gap, em Toronto, Ontário, ela notou que a política padrão e o ma-
nual de procedimento da empresa não abordavam metade dos proble-
mas que surgiam no dia a dia da loja. Por iniciativa própria, Gail pre-
parou um manual conciso de treinamento para ser usado como guia 
para o gerenciamento da Gap. Mais tarde, esse manual foi adaptado 
para as lojas Gap de todo o Canadá. Daí em diante a direção passou a 
incumbir Gail de outras tarefas e logo depois ela foi promovida.
FONTE: NELSON, Bob. Faça o que tem de ser feito (Tradução de Viei-
ra Whateley). Rio de Janeiro: Sextante, 2003. p. 84.
O Case mostra com veracidade o que foi conceituado através de diversos 
autores até esta etapa do capítulo. Ressalta com clareza que a proatividade foi a 
competência fundamental para que a dedicação e iniciativa de Gail fossem reco-
nhecidas profi ssionalmente, agregando ao STAFF de sua empresa.
No próximo item vamos abordar uma das mais importantes e difíceis compe-
tências da humanidade, o poder de saber comunicar e de persuadir. 
26
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
4 A COMUNICAÇÂO E A PERSUASÂO
Cada vez mais se pesquisa sobre as competências comportamentais e as 
tendências no século XXI; e a comunicação é uma das mais requisitadas em um 
profi ssional, nesta rotina tecnológica. Como se comunicar neste mundo ambíguo e 
complexo, como persuadir para não tornar a comunicação ambígua e distorcida?
Schneider (2013, p. 67) afi rma que comunicação “não é emissão. Comunica-
ção é quando há recepção, recepção demanda adequação de linguagem. Logo, 
comunicação é adequação”. O mesmo autor ainda ressalta que mensagem ne-
cessita chamar a atenção, para isso é necessário que esteja adequada. 
Acadêmico, como você deve se recordar, no início deste capítulo foram tra-
balhados os conceitos sobre os pontos fortes, desta forma poderá resgatar a lei-
tura para que fortalecer o seu entendimento sobre o talento que em alguns profi s-
sionais são identifi cados como ponto forte.
A comunicação e a persuasão são grandes talentos e são considerados dife-
renciais na atualidade. Como manter uma comunicação assertiva em um mundo 
de grande complexidade e com diversas possibilidades que demandam muita ha-
bilidade?
Já que mencionamos habilidade, escreva o conceito de habilida-
de, mas lembre-se de buscar outras fontes de pesquisa. Vá em frente!
Para que a comunicação verbal transmita com maior fi dedignidade e sem ru-
ídos aquilo que desejamos expressar, é preciso lembrar da Parábola de Sócrates 
– As três peneiras. Lá foi entendido que precisamos saber selecionar, que nem tudo 
que ouvimos faz jus transmitir ou repassar para outras pessoas, é um exercício con-
tínuo, não se aprende facilmente. Entenda que as palavras verbalizadas causam 
grandes impactos, negativos ou positivos, e, por isso, é fundamental ter cautela.
Como vivemos na era das redes sociais (Twitter, Instagram, Facebook, Linke-
dIn, ...) nas quais não é necessário verbalizar, apenas clicar ou compartilhar algu-
ma informação que já foi compartilhada por outra(s) pessoa(s), a cautela se faz 
necessária. O cuidado no repasse automático através dos emoticons (fi guras que 
27
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
substituem as palavras expressando as emoções), pois eles podem causar no 
receptor (quem recebe a mensagem) um desconforto, pois trata-se de uma forma 
de comunicação muito impessoal.
Veja o quadro a seguir e observe que estamos nos referindo à forma de trans-
mitir uma opinião sobre determinado assunto. Essa comunicação digital é utilizada 
atualmente em demasia por vários canais de comunicação, que utilizam fi guras ou 
carinhas sem usufruir de textos e frases completas para expressar suas emoções. 
QUADRO 2 – SIGNIFICADOS DOS EMOTICONS
FONTE: <http://comycos.blogspot.com>. Acesso em: 6 set. 2020.
A comunicação é uma das competências pessoais em destaque, que através 
da evolução digital, em um mundo no qual cada dia é necessário se apropriar das 
mais variadas formas, modifi cou-se. É importante saber fazer uso das “carinhas” 
para que não sejam interpretadas erroneamente pelo receptor da mensagem. 
28
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Lembre-se de que estamos falando em comunicação, um tema que causou vários 
confl itos no meio empresarial, ocasionando até demissões por justa causa. 
Uma grande polêmica no mercado de trabalho são as Justa 
Causas. O que são? De acordo com o site <www.guiatrabalhista.
com>, ocorre justa causa se o empregado, sem autorização expres-
sa do empregador, por escrito ou verbalmente, exerce, de forma ha-
bitual, atividade concorrente, explorando o mesmo ramo de negócio 
ou exerce outra atividade que, embora não concorrente, prejudique o 
exercício de sua função na empresa.
Outra forma de comunicação que impacta diretamente o meio corporativo é 
a linguagem corporal. Hill (2017) entende que a forma de comunicar é composta 
do visível e invisível. Que a nossa personalidade cumpre um papel essencial no 
nosso comportamento, ou seja, ele entende que o indivíduo é composto de duas 
partes: visível e invisível. 
A parte visível são as nossas roupas, nosso cabelo, a expressão do nosso 
rosto e do olhar, a parte invisível são as reações que despertamos no outro, que 
nos observa através da mensagem que transmitidos utilizando o visível.
 
 
Uma das polêmicas apresentadas pelo autor Pease (2005, p. 
17) é um outro conceito sobre a forma de comunicar [...] embora a 
excessiva atenção dada às palavras faça com que sejamos profun-
damente desinformados a respeito da linguagem do corpo e da im-
portância que ela tem em nossas vidas.Os autores Hill, Allan e Pease complementam as percepções da comunica-
ção corporal apesar de usarem diferentes fontes para embasamento das fontes 
apresentadas, são conceitos importantes em um século no qual estamos a cada 
dia vivenciando comportamentos explosivos e surpreendentes.
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O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
FIGURA 3 – O CORPO FALA
FONTE: <https://dicionariocorporal.wordpress.com>. Acesso em: 7 set. 2020. 
Para que você consiga compreender melhor como se dá a comunicação, ob-
serve o quadro a seguir e compare com a Figura 3. 
QUADRO 3 – ESTILOS E TIPOS DE COMUNICAÇÃO
FONTE: <http://www.voitto.com.br>. Acesso em: 11 ago. 2020.
No quadro acima observa-se a comunicação e como é a percepção do outro 
(o receptor). É comum no meio organizacional algumas pessoas mencionarem 
frases do tipo:
1. A questão foi como você olhou para o fulano e não o que disse!
2. Não precisa nem dizer que estava nervoso, suas pernas não paravam de 
balançar!
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
3. Suas mãos falavam mais que sua boca! Você falou com as mãos ...
 
A comunicação corporal, de acordo com Pasetto e Mesadri (2013) é consi-
derada um meio de comportamento visível nas organizações, muitos profi ssionais 
demonstram suas percepções somente através da linguagem corporal.
Na mesma linha de pesquisa, Pease (2005) afi rma que, para tornar a comu-
nicação assertiva e criar uma relação harmoniosa, deve-se manter o controle das 
emoções, para que a boa fl uidez da comunicação não verbal aconteça sem ruídos. 
O sorriso e o aperto de mãos, em determinadas situações de desconforto ou 
confl ito, garantem uma tranquilidade no clima da sua empresa. A comunicação 
assertiva sem ruídos impacta diretamente no bom desempenho, ocasionando um 
bom clima organizacional. 
Nestas situações o profi ssional não deve utilizar a linguagem de forma ver-
bal, com muita frequência, já que não possui desenvolvida determinada compe-
tência, nestes casos, é bom somente fazer uso da escuta. O colaborador que pos-
sui uma boa comunicação verbal poderá adotar e abusar do poder de persuasão, 
sendo uma estratégia de comunicação que é amparada pelas emoções individu-
ais, quando bem desenvolvidas.
A persuasão como uma habilidade da comunicação
Persuadir é a capacidade utilizada quando queremos convencer 
alguém de nosso ponto de vista, em uma situação específi ca, poden-
do ainda se utilizar a lógica, a linguagem corporal ou símbolos. 
FONTE: <https://www.sbcoaching.com.br/>. Acesso em: 7 set. 2020.
A fi gura a seguir explica de forma lúdica o conceito de persuasão. Mostra que a 
persuasão nem sempre é utilizada de forma positiva. Tudo será conduzido de acor-
do com o perfi l e caráter do profi ssional que possuir esta habilidade desenvolvida.
31
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
FIGURA 4 – O PODER DA PERSUASÃO
FONTE: <https://brasilescola.uol.com.br/redacao/lingua-
gem-persuasao.htm>. Acesso em: 7 set. 2020.
Hill (2017) também considera que o caráter contribui para uma boa comuni-
cação e um bom poder de persuasão. Ele afi rma que a persuasão além de ser a 
habilidade de falar com fi rmeza e convicção, também é demonstrada através do 
aperto de mãos fi rme e caloroso, atraindo para si o interesse do outro (receptor da 
mensagem).
1 Baseado no que foi estudado até aqui, marque V para as senten-
ças verdadeiras e F para as faltas. 
( ) O poder de persuasão não é importante no meio corporativo.
( ) A comunicação gestual não impacta na atitude no grupo, somente 
quando a conversa acontece com um único indivíduo.
( ) Nas redes sociais não há confl itos quanto à comunicação, pois 
não utilizamos emoticons.
( ) Somente no Linkedin que se pode fazer uso de fi guras e ima-
gens.
Não podemos falar em comunicação não violenta, sem relacionar Rosenberg 
(1999), que embasa com a sua lista de alguns sentimentos (fi gura a seguir). Senti-
mentos que são evidenciados de acordo com nossa personalidade dentro do am-
biente organizacional. O signifi cado de não ser atendida é quando as expectativas 
naquela situação não são atendidas, observe um exemplo: seu gerente solicitou 
que você fi casse com mais dois colegas para fi nalizar a folha de pagamento, mas 
seus colegas não permanecem contigo para execução da atividade. Neste caso, 
podem surgir vários sentimentos: abandono, chateação, mágoa, tristeza etc. Es-
ses sentimentos gerarão um sofrimento que não será violento. 
32
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
FIGURA 5 – LISTA DOS SENTIMENTOS DE NECESSIDADES NÃO ATENDIDAS
FONTE: Rosenberg (2006, p. 74-75)
 
Rosenberg (2006) menciona que a CNV (Comunicação Não Violenta) é divi-
dida em duas partes que equivalem ao dar e receber a informação, que se apre-
sentam da seguinte forma:
1) Expressar-se honestamente.
2) Receber por empatia. 
Rosenberg através das duas etapas reforça que o expressar com honesti-
dade signifi ca ser verdadeiro com palavras e gestos, já o receber por empatia é 
fazer com que perceba de fato como é que o outro se sente literalmente.
Hill (2017, p. 119) afi rma que “uma das coisas mais valiosas que alguém 
pode aprender é a arte de por em prática conhecimentos e experiências observa-
dos no comportamento do outro”. O observar no comportamento dos outros faz 
com que sejam minimizadas algumas palavras ou ações que impactariam negati-
vamente a comunicação.
33
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
Para praticar a comunicação não violenta, Passadori (2018) menciona quatro 
etapas para o autodesenvolvimento:
• Auto-observação – a capacidade de olharmos para dentro de nós mes-
mos, enxergar os próprios fantasmas, quando nos conhecemos, fi ca 
mais fácil evitar as pessoas negativas.
• Conhecer sentimentos e crenças – quando adquirimos a capacidade 
de conhecer os nossos sentimentos e valores, o respeito pelas crenças 
alheias a aceitação acontecem naturalmente.
• Empatia – já conversamos sobre a empatia. Se colocar no lugar do outro 
é difícil, mas traz grandes vantagens, evitando agressividade na comuni-
cação.
• Valorizar as diferenças – apreciar e elogiar o diferente é uma das gran-
des qualidades e um grande degrau para crescimento pessoal, potencia-
lizador da inovação e criatividade.
 Torquato (2004) menciona que a comunicação organizacional é multidis-
ciplinar e precisa ser entendida nas suas diferentes formas, observe a fi gura a 
seguir para acompanhar as divisões dentro do meio organizacional de como a co-
municação acontece. No mundo empresarial a agressividade pode ser diminuída 
se colocadas em prática as etapas de Passadori.
FIGURA 6 – COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
FONTE: Torquato (2004, p. 33)
Dentro da contextualização da comunicação organizacional e considerando 
o conceito VUCA abordado nos tópicos anteriores e no Quadro 4, que segundo 
Annibal (2018) reporta-se a quatro competências fundamentais no mundo corpo-
rativo que visa, cada vez mais, o comportamento colaborativo alinhado ao poder 
de saber comunicar e persuadir de forma apropriada.
34
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
FIGURA 7 – O MUNDO VUCA
FONTE: <https://www.tga.pt/wp>. Acesso em: 3 fev. 2021.
Para que seja compreensível a aplicabilidade dos quatro pontos apresenta-
dos na fi gura dentro das organizações, é necessário que se faça uma leitura do 
Item 3, no qual aborda-se o empreendedor e suas principais habilidades.
Com relação à volatilidade, ambiguidade, complexidade e incertezas de nos-
so mundo, Hill (2017) afi rma que o poder pessoal é fruto da energia que resulta do 
nosso desenvolvimento através de esforço colaborativo e dos diferentes fatores 
que integram uma organização, mas é necessário que estejam alinhados em um 
mesmo propósito.
Hill aponta para o propósito, esforço e desenvolvimento que são palavras que 
andam juntas quando o profi ssional não se amedronta com as dificuldades e pro-
blemas que surgem no decorrer de sua vida profi ssional. Vivemos em uma era tec-
nológica na qual esses quatro pontos podem ser explicados na percepção de Bran-
dao (2020), de acordo com o mercado e as expectativas econômicas na atualidade:
35
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
QUADRO 4 – ESCLARECENDO O MUNDO VUCA 
• Incerteza – é a relação econômica que refl ete no emprego. 
• Complexidade – é a difi culdade de lidar com as inovações da era digital 
e suas possibilidades. 
• Ambiguidade – é quando encontramos dois caminhos para uma mesma 
situação, e se faz necessário optar por um, mas faltam informações.
• Volatilidade – é a mudança veloz na economia, gerada pelas incertezas, 
que impactam na empregabilidade.
FONTE: A autora
O que se conclui é que não se consegue tratar apenas de um dos pontos, é 
perceptível que eles se complementam, que qualquer ação tomada refl ete à fren-
te. Observe a Figura 7, na qual é exemplifi cado o quadrante e sua funcionalidade 
dentro do meio organizacional.
O mundo VUCA está cada vez mais sendo pesquisado por outros teóricos, 
gerando curiosidade, pois está fazendo com que o empregador e empregado 
saiam da zona de conforto e busquem oportunidades e desafi os, que são percebi-
dos pelos profi ssionais que possuem o lado empreendedor destacado.
Para embasar ainda mais o perfi l do profi ssional do novo mercado de traba-
lho, segue uma sugestão de livros e revistas que servirão de suporte para o seu 
desenvolvimento profi ssional e enriquecerão a sua biblioteca do conhecimento.
• Como fazer amigos e infl uenciar pessoas – Dale Carnegie
• Os sete hábitos das pessoas altamente efi cazes – Stephen R. 
Covey
• Trabalhe quatro horas por semana – Timothy Ferris
• Revista HSM Management
Depois de você ter consultado os livros sugeridos e se apropriado deles, re-
solva a atividade de estudo a seguir. 
36
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Atividade de estudo:
1 Assinale a alternativa correta. 
a) ( ) Rosenberg fala que CNV é dividida em duas partes – felicida-
de e proatividade. 
b) ( ) As competências não são importantes para o mundo corporati-
vo. 
c) ( ) A gestão e o empreendedorismo se complementam. 
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao fi nal do primeiro capítulo no qual estudamos as competências 
comportamentais, sua importância e como identifi cá-las. Contextualizado os con-
ceitos de gestão e de empreendedorismo, teorizamos as principais competên-
cias do século XXI em um mundo globalizado e que está voltado à proatividade 
individual do profi ssional no mercado de trabalho competitivo.
A Comunicação Não Violenta (CNV), o seu poder de impacto no desenvol-
vimento pessoal ou grupal e como buscar o autoconhecimento são formas de 
aprimoramento que as empresas procuram investir nos seus colaboradores. Os 
investimentos costumam acontecer através de palestras, grupos de estudos, trei-
namentos etc. 
Através de sites e livros sugeridos, você pode pesquisar e aprofundar-se no 
mundo Volátil, Incerto, Ambíguo e Complexo (VUCA). Também apresentamos te-
orias sobre a empatia e o poder que cada um possui em se colocar literalmente 
no lugar do outro a fi m de enriquecer a aprendizagem. Vimos que não há como 
separar as competências, elas são intangíveis.
Foram expostas ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para o de-
senvolvimento individual e grupal dos colaboradores. Abordamos a importância 
das competências e como identifi cá-las; assim como o TALENTO sendo um dife-
rencial quando trabalhado como sendo um ponto forte. 
Por fi m, apresentamos um embasamento sobre o lado empreendedor corpo-
rativo e sua gestão para que, na continuidade dos estudos, seja possível que você 
37
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
tenha uma melhor compreensão da liderança humanizada e como utilizá-la dentro 
de um mercado de trabalho exigente, tecnológico e veloz.
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40
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
CAPÍTULO 2
LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E 
TECNOLOGIA
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender que o contato pessoal é necessário no mundo globalizado.
 Entender que os aplicativos (apps) não substituem o ser humano. 
 Saber identifi car o emocional de cada indivíduo. 
 Desenvolver a competência essencial: a empatia.
 Possibilitar o entendimento e impacto que os gestos causam no ambiente orga-
nizacional.
42
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Prezado aluno pós-graduando, este capítulo contemplará as difi culdades do 
mundo corporativo quando se trata de lidar com as pessoas. Você perceberá as 
diversas abordagens que são necessárias dentro da gestão organizacional. A lide-
rança humanizada assim como a empatia fazem parte de um processo de amadu-
recimento do ser humano e, atualmente, são as maiores difi culdades do indivíduo.
No capítulo anterior sobre o mundo VUCA, da comunicação não violenta e 
sobre a empatia, você viu que as pessoas devem priorizar o desenvolvimento 
individual continuamente assim como. Neste capítulo iremos entender que, neste 
mundo globalizado, os aplicativos (Apps) não são utilizados para que se substitua 
o trato pessoal e a identidade individualizada. 
De acordo com Karnal (2020, p. 37), “a crise aumenta a velocidade da ação” 
o que nos remete ao raciocínio de que, para que se tenha ação, é primordial que 
tenhamos maturidade para saber entender que as pessoas são necessárias e que 
as ações são exercidas por pessoas e com pessoas. Desta forma a tecnologia 
que hoje encontra-se resumida através de aplicativos poderá ser utilizada para 
aproximar as pessoas em formatos de salas de estudos, debates, reuniões virtu-
ais, mas nunca poderá substituir os sentimentos e as emoções.
A liderança humanizada veio para fazer com que os indivíduos entendam 
que os seres humanos precisam estar conectados por emoções, seja por um 
olhar, um abraço, um aperto de mãos... enfi m a proximidade é uma das formas 
de comunicação individual e grupal, que não poderá ser abolida do meio corpora-
tivo, uma vez que é necessário compreender que o emocional nos direciona para 
ações positivas ou negativas e os resultados acontecerão de acordo com a inten-
sidade de cada ação refl etida.
Moscovici (1984) apurou que quando uma pessoa domina um grupo, o fator 
principal para que seja alcançado o êxito está direcionado ao comportamento que 
este profi ssional escolhe para abraçar estas pessoas que podem ser ou não seus 
subordinados.
Evoluiremos no conceito de ética e seu impacto, o que acontece quando falta 
a ética no ambiente organizacional, quando o colaborador foge do considerado nor-
mal naquela empresa, o clima organizacional se mantém ou a confi ança se perde?
Desta forma, saber compreender as pessoas na sua completude envolve a 
ética profi ssional, um valor que são poucos profi ssionais que conseguem apre-
sentar porque primeiro é necessário entender o colaborador como indivíduo, de-
pois respeitá-lo e aí inseri-lo no meio de uma equipe. 
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Outras competências serão apresentadas, como o relacionamento intrapessoal, 
a visão sistêmica e o comportamento de entrega. Você se surpreenderá com a lide-
rança humanizada e os resultados alcançados por este formato que iniciou em 1930.
2 A LIDERANÇA HUMANIZADA, SE 
DESENVOLVE OU NÃO, UMA OPÇÃO?
Conhecendo Elton Mayo
Falar em liderança humanizada e não citar o importante incenti-
vador da liderança é como ir à Disney e não lembrar do Mickey Mou-
se. Elton Mayo com a Teoria das Relações Humanas em 1930 foi o 
precursor da abordagem. Roda e Silva (2017) corroboram que Mayo 
foi o responsável para incorporar dentro das empresas, o ensina-
mento aos líderes da importância de enxergar os funcionários como 
pessoas e não como números.
Falconi (2009, p. 31), afi rma que:
O líder é o único agente de mudanças na organização. 
Não há outra opção. As áreas de suporte ajudam na 
criação e divulgação de novos padrões, a consultoria 
também auxilia neste processo, além de criar as siste-
máticas de verifi cação que permitem ao líder atuar. No 
entanto, a implantação e a mudança são indelegáveis. E 
esta mudança vem por meio da capacitação dos lidera-
dos, papel essencial do líder. Quem frequenta ou convive 
com várias empresas percebe claramente a difi culdade 
de execução que existe em algumas. As empresas com 
lideranças fracas são geralmente muito lentas e acabam 
por perder a luta pela competição no mercado.
Na citação Falconi menciona que algumas atribuições são indelegáveis, mas 
o agente que faz a diferença é o líder que fará a mudança acontecer. Desta forma 
Meira (2020) apresenta que, para que se desenvolva a liderança humanizada, são 
necessários alguns atributos. São eles: maturidade, visão integral, compreensão 
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
do impacto do fator humano, práticas estabelecidas para o desenvolvimento das 
pessoas e um novo paradigma para o capitalismo.
O mesmo autor compreende que é possível desenvolver líderes com a habi-
lidade, mas, para tal, é necessário ter um planejamento de formação de pessoas 
bem estruturado, como um desenvolvimento individual, podendo ser aplicado o 
PDI, conforme trabalhado no capítulo anterior.
A liderança humanizada inicia pela comunicação, pela interpretação. De 
acordo com Hill (2017), não se deve forçar a compreensão do que estamos ouvin-
do, não pelo mesmo ângulo que o outro está transmitindo a fala, às vezes, é so-
mente sentar ao lado do colega e perceber o que ele está tentando lhe transmitir, 
somente isso. Não se pode deixar de mencionar que 80% do diálogo entre dois 
indivíduos é não verbal.
Hill (2017) ainda menciona que precisamos estar atentos aos hábitos das 
pessoas que mais admiramos, descobrir os pontos fortes, as qualidades positivas, 
falar com convicção, ser persuasivo e colocá-los em prática, assim o lado humani-
zado fi cará mais perceptível para quem está sendo liderado.
França (2016, s.p) afi rma que:
Já os estudos recentes na área trazem um alerta para os perfi s 
de líderes que a todo custo buscam crescimento dos resulta-
dos institucionais, em detrimento das pessoas e dos valores 
que compõem a organização. Tais estudos indicam que, as-
sim, há uma real probabilidade de obtenção do insucesso, seja 
esse em curto, médio ou longo espaço de tempo.
Para que você consiga compreender os resultados apontados por França 
(2016) e a importância de as pessoas estarem alinhadas aos valores institucio-
nais, cabe se aprofundar em um dos temas mais comentados nas áreas organiza-
cionais: a liderança humanizada.
A competência de visão sistêmica é a que mais se destaca nesta liderança 
que possui a capacidade de compreender o conjunto de determinada situação 
com a seguinte percepção organizacional:
a) Acompanha os resultados das diversas áreas da empresa.
b) Facilidade em selecionar informações pertinentes. 
c) Focado e observador. 
d) Planeja, monitora sua equipe com olhar atento. 
e) Analisa todas as possibilidades antes de intervir no grupo. 
f) Considera sua equipe como o centro do processo. 
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 CompetÊncias proFissionais no mundo modernoVeja a seguir uma sugestão de leitura. É um artigo disponibilizado pelo Con-
selho Regional de Administração-CRA, que apresenta uma contextualização que 
irá ratifi car o comportamento de profi ssionais de outras frentes, com o título: A 
liderança humanizada, equipe respeitada.
Acompanhe o site do Conselho Regional de Administração 
(CRA) e entenda a importância do perfi l de líder agregador: <https://
bit.ly/3tVuzJC>. 
No artigo indicado é apresentada uma realidade muito atual, na qual essas 
lideranças humanizadas precisam ser desenvolvidas cada vez mais para que as-
sim possam contribuir com esse perfi l de líder agregador, de acordo com o artigo, 
é uma tendência pertinente quando se pensa em liderança humanizada.
Roda e Silva (2017) apontam para um olhar cuidadoso que é um diferencial 
para esse perfi l do líder ou liderança humanizada, quando você se importa com o 
lado pessoal do seu colaborador, você conseguirá manter o clima da organização 
em alta, pois os funcionários são humanos que necessitam de uma atenção e não 
devem ser tratados como robôs, como era no início do século passado. 
No livro intitulado O líder Samurai, Diff enderff er (2006, p. 27) apresenta o 
caso de Mike, “um bem sucedido profi ssional que na condução de sua liderança 
obteve sucesso”. O autor aponta o processo de avaliação conforme segue: 
• Primeiro, avaliou criticamente a situação e buscou aliados ao perceber 
que precisava de ajuda para vencer a batalha.
• Incentivou o diálogo aberto e honesto; e manteve a confi ança de todos, con-
tinuando a ter acesso a informações e materiais altamente confi denciais.
• Discutia continuamente as questões do negócio quando, mais de uma 
vez, uma das partes parecia disposta a desistir da transação. 
• Empenhou-se em fazer a coisa certa para ambas as partes e suas ações 
sempre refl etiam seu senso de honra. Isso fez a diferença!
Mike mostrou o perfi l do melhor líder através de ações simples como o diá-
logo, a busca de bons profi ssionais e a ética, que foram ingredientes importantes 
para uma gestão humanizada e de sucesso. Corroborando, Hill (2017, p. 58) afi r-
ma que “neste mundo complexo, não teremos muita chance de sermos percebi-
dos se não formos tremendamente bons naquilo que fazemos”. 
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
Desta forma caminhamos para uma evidência de que as competências com-
portamentais irão ser o diferencial competitivo, a humanização irá desbravar uma 
evolução nas suas teorias e conceitos.
2.1 DESBRAVANDO OS CONCEITOS 
DE HUMANIZAÇÃO
Como já comentado anteriormente, o conceito de relações humanas não é 
novidade. Ele foi introduzido em 1930 por Mayo, fundador do movimento das rela-
ções humanas. Morin (2009) explica que essa relação possui dois pontos impor-
tantes: o apego e a socialização. O apego com relação à necessidade de estar 
com outra pessoa ou um objeto, sendo uma necessidade biológica; e a socializa-
ção como sendo a forma do indivíduo se ambientalizar ao meio, quando há inte-
gração de diversos valores e comportamentos, havendo a necessidade de adap-
tação ao meio, a sociedade.
Morin (2009) afi rma que o exercício da liderança, durante muito tempo, era 
entendido como sendo a autoridade que era necessária demonstrar ao outro para 
poder ser respeitado. Esta ideia foi descartada por alguns teóricos. As organiza-
ções entendem, atualmente, que o modo certo de engajar o colaborador é ser 
participativo, preocupado e ouvinte para direcionar os colaboradores em prol da 
motivação e satisfação profi ssional. 
A satisfação é uma das benefi cies da humanização na liderança, um exem-
plo é a RECOMPENSA. Para que você entenda melhor, leia o trecho a seguir. 
A recompensa, de acordo com Freitas (2012), é a SATISFAÇÃO de missão 
cumprida por uma boa execução de sua atividade. No meio organizacional pode 
ser defi nida como: premiação, valor fl exível ou bônus, bolsa de estudo parcial/
integral, folgas quinzenais ou mensais, entre outras sugestões.
Você irá perceber que a boa execução das atividades, em algumas empre-
sas, pode ser considerada como premiação por merecimento ou meritocracia.
Entenda um pouco mais s obre a palavra MERITOCRACIA:
De acordo com o site IBC coaching (<https://www.ibccoaching.
com.br/portal/como-implantar-o-conceito-de-meritocracia-nas-em-
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
presas/>) meritocracia é um modelo no qual os colaboradores são 
avaliados pelas empresas em que trabalham e aquele com melhor 
aptidão profi ssional e que cumpre as metas e os resulta dos espe-
rados é contemplado com posições hierárquicas e/ou outras recom-
pensas, que vão desde brindes e folgas, até bolsas de estudos, au-
mento de salário, promoção ou participação nos lucros.
Veja a seguir uma charge que proporcionará a você um entendimento mais 
lúdico sobre a liderança humanizada e a meritocracia.
FIGURA 1 – A PERCEPÇÃO DO GESTOR 
FONTE: <https://www.bebee.com/producer>. Acesso em: 20 ago. 2020. 
A imagem mostra que um líder sem preparo e sem o lado humano desen-
volvido como a habilidade de colocar-se no lugar do outro (empatia), não existe a 
possibilidade de a comunicação ser assertiva e o processo de liderança passa a 
ser inexiste.
Quando se fala em empatia, Santiago (2008) faz referência à competência 
relacionamento interpessoal, que é uma competência relacionada à capacidade 
de entender e responder condizentemente ao comportamento do outro. 
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
a) Respeita e valoriza as ideais que diferem da sua. 
b) Cumpre as promessas e compromissos fi rmados. 
c) Possui clareza, assertividade e transparência ao comunicar-se. 
d) Comportamento ético. 
e) Boa escuta e respeito com a opinião do outro.
f) Reconhecimento e apreciação das atitudes dos demais.
g) Administra os confl itos para reduzir a animosidade, mantendo um bom 
clima organizacional.
h) Possui um grande equilíbrio emocional. 
i) Contesta e questiona a intolerância e o preconceito. 
Observe que todas características citadas acima possuem um viés huma-
nizado com respeito ao OUTRO. Este comportamento diferenciado é o perfi l do 
líder humanizado, que está em ascensão na atualidade.
TENHA CUIDADO com as armadilhas que, algumas vezes, as emoções po-
dem apontar como em uma situação de perigo. Morin (2009) salienta que no caso 
de você ter que ser um bom ouvinte e não souber exercer esta escuta, poderá 
comprometer o resultado de suas atividades laborais e grupais. Para isso é de 
suma importância saber conhecer seus limites. 
Meira (2020) corrobora que com a falta dos atributos apontados 
anteriormente é impraticável o desenvolvimento da liderança huma-
nizada, ou seja, torna-se quase que impossível o desenvolvimento 
desta liderança para pessoas imaturas, pois é necessário ter seu au-
todesenvolvimento muito bem defi nido e ser um conhecedor de suas 
limitações emocionais e comportamentais.
Então, para que você consiga compreender a diferença de uma liderança 
tradicional para uma liderança humanizada, pode ser usado o exemplo da META-
MORFOSE conforme está exemplifi cado na fi gura a seguir. 
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FIGURA 2 – METAMORFOSE
FONTE: <https://revistahsm.com.br/ >. Acesso em: 4 set. 2020.
Você percebe que as diferenças estão entre as lideranças moderna e a pós 
moderna (Liderança humanizada), esta busca priorizar todos os colaboradores 
de uma organização na horizontalidade, ou seja, quando os colaboradores são 
enxergados no mesmo nível, não há hierarquias com poder soberano, além do 
resultado respeitar o meio ambiente, visando à sustentabilidade.
Com liderança humanizada, que veio somar neste novo século, fi ca perceptí-
vel que quando as pessoas são consideradas como SERES HUMANOS, o resul-
tado é promissor e satisfatório.
Para que você consiga colocar em prática na sua organização ou empresa a 
liderança humanizada, analise a fi gura a seguir. 
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LIDERANÇAHUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
FIGURA 3 – LIDERANÇA COM ORGANIZAÇÃO
FONTE: Falconi (2009, p. 29)
Através de três divisões (alcançar metas, com o time e fazendo certo), Fal-
coni (2009) demonstra de uma maneira fácil de ser compreendido o script desta 
importante e desafi adora função que é liderar pessoas. Iniciando por um bom pla-
nejamento acompanhado de pessoas e do querer que seu planejamento aconteça 
de maneira alinhada, proporcionando e promovendo a cultura com valores, inte-
gridade e ética acima de tudo.
Atividade de estudo:
1 Pense e refl ita como você faria a gestão, dentro de uma organiza-
ção, frente a uma pandemia em que todos os seus subordinados 
estão trabalhando home offi ce, como seria esta liderança huma-
nizada?
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Então, você achou que é difícil administrar e gerir a sua equipe remotamen-
te? Este é o verdadeiro sentido de ter empatia e ser empático. Difícil? Vamos con-
tinuar a pesquisa dos vários conceitos e teorias de alguns fi lósofos, sociólogos, 
psicólogos e administradores para que seja possível a aplicabilidade da liderança 
humanizada, que cada vez mais se faz necessária. 
Kahneman (2012), em seu livro intitulado Rápido e devagar: duas formas de 
pensar!, remete-nos a uma viagem pela mente humana e coloca em xeque nos-
sas crenças, afi rmando que possuímos o lado intuitivo e emocional, sendo a for-
ma rápida e a outra forma de pensar mais lenta, seria a lógica e a deliberativa. O 
pensador nos mostra que a mente humana é capaz de, mesmo em situações de 
grandes tomadas de decisões, agir somente com o lado emocional. 
Considerando que Daniel Kahneman é um dos maiores pensadores do sé-
culo XXI e agregando ao seu currículo o prêmio Nobel de economia, conseguiu 
explanar que não somos dotados somente do racional, mas de um grande emo-
cional que vem acompanhado das praticidades e inovações tecnológicas.
Quanto às inovações tecnológicas Kenski (2009) aborda os compartilhamen-
tos das informações através de redes sociais que envolvem a prática da comu-
nicação on-line, virtual, remota ou híbrida. As nomenclaturas deste formato de 
comunicação e transmissão de mensagens são diversifi cadas, de acordo com o 
ambiente virtual que o profi ssional ou empresa se apropriam.
Para você compreender melhor, veja o signifi cado de cada 
uma delas a seguir. 
On-line – Utilizado quando se está conectado à internet.
Virtual – Quando se utiliza da tecnologia para divulgar uma infor-
mação imediata.
Remota – Acesso a outro computador em qualquer lugar do 
mundo. Comunicação remota.
Híbrida – Quando a informação ocorre por diversas mídias. 
Para que toda esta prática de comunicação, principalmente com o uso da 
internet, aconteça sem ruídos, é necessário que os dois lados tenham posiciona-
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
mentos neutros, pois em algumas situações as respostas irão impactar de formas 
diferentes, dependendo de como se encontrará o estado emocional do receptor e 
do emissor da mensagem.
Na elaboração do emocional neste mundo tecnologicamente avançado, é pri-
mordial que a liderança organizacional e os demais profi ssionais estejam enga-
jados. Para fortalecer o engajamento da equipe, o meio corporativo utiliza-se de 
técnicas de relaxamento (meditação ou Yoga) por alguns minutos, interrompendo 
a atividade laboral, com intervalos de quinze minutos. Outra opção é disponibilizar 
a sala de jogos ou músicas para que o colaborador usufrua deste espaço ressig-
nifi cando, seus pontos fortes ou ainda para poder desenvolver, por exemplo, a 
inteligência emocional. 
Carlomagno (2016 apud Cameron, 2008) menciona que o clima positivo na or-
ganização é de grande valia, pois quando as emoções positivas predominam sobre 
as negativas, as pessoas experimentam o bem-estar, a confi ança e a cooperação.
Clima positivo ou clima organizacional?
O clima positivo é um retrato da realidade que a empresa está 
vivenciando e que infl uencia na produtividade. O conjunto de vários 
sentimentos vividos pelos colaboradores e suas consequências no 
ambiente corporativo compõe o denominado clima organizacional. Dis-
ponível em: <https://www.sebrae.com.br/>. Acesso em: 4 out. 2020.
A citação faz menção a como é importante ter um clima favorável na orga-
nização. Isso faz com que todos saiam ganhando e proporciona um excelente 
engajamento e resultados promissores. Os resultados, quando alcançados, de-
monstram que as competências individuais estão em sintonia.
Andrade (2016) defi ne que as competências tecnológicas são o conjunto dos 
recursos necessários tanto para criar, quanto para gerenciar melhorias em um 
processo ou em produtos, dentro do meio organizacional. Esses recursos são 
acumulados e incorporados individualmente aos colaboradores que atualmente 
estão sendo medidos em decorrência dos trabalhos remotos que alavancaram 
por causa do isolamento social, que foi ocasionado pelo coronavírus (COVID-19). 
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Não esqueça! 
De acordo com o Ministério da Saúde, o COVID-19 é um novo 
vírus que tem causado doença respiratória pelo agente coronavírus, 
com casos recentemente registrados na China. É importante saber 
que o coronavírus são uma grande família viral, conhecidos desde 
meados de 1960 e que causam infecções respiratórias em seres hu-
manos e em animais.
Geralmente infecções por coronavírus causam doenças res-
piratórias leves a moderadas, semelhantes a um resfriado comum. 
Alguns coronavírus podem causar doenças graves com impacto im-
portante em termos de saúde pública, como a Síndrome Respiratória 
Aguda Grave (SARS), identifi cada em 2002 e a Síndrome Respirató-
ria do Oriente Médio (MERS), identifi cada em 2012. 
FONTE: <https://www.conass.org.br/novo-coronavirus-o-que-e-causas-sin-
tomas-tratamento-diagnostico-e-prevencao/>. Acesso em: 2 set. 2020.
As competências tecnológicas necessárias para a atualidade, de acordo com 
Karnal (2020), podem ser enumeradas como: adaptabilidade, transformação digi-
tal, conectividade, cooperação, atendimento e inovação que a seguir são defi ni-
das, no contexto do trabalho, como:
Adaptabilidade – capacidade de se moldar às diversas situações, saber agir 
da melhor forma, poder de decisão de acordo com a característica.
Transformação digital – é uma das mais novas maneiras de gerenciar, ad-
ministrar. Conhecer das mídias digitais, uma competência em foco.
Conectividade – capaz de conectar-se a diferentes dispositivos, canais, pla-
taformas, tecnologias e utilizada de maneira benéfi ca e efi caz em prol de todos 
envolvidos com muita agilidade.
Cooperação – direciona para um grupo no qual os objetivos coletivos sejam 
atingidos por meio da união de esforços colaborativos, além dos esforços individu-
ais serem considerados muito importantes no mundo inovador e tecnológico.
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
Atendimento – capacidade de criar vínculos, relações, as necessidades e 
desejos dos clientes. É fundamental nas diversas áreas de uma empresa, incluin-
do a venda, relacionamento e fi delização. No atendimento digital, ganha contor-
nos especiais que incluem as redes sociais e conversas on-line.
Inovação – considerada uma das principais necessidades do século XXI 
para organizações e as pessoas em busca constante de novas possibilidades, 
novos aplicativos e formas de se reinventar.
Karnal (2020) entende que as competências mencionadas acima mostram 
que o profi ssional necessita estar em constante sintonia e ajustado ao seu perfi l 
profi ssional e comportamental.
2.2 PERFIL COMPORTAMENTAL E O 
AUTOCONHECIMENTO
Independentemente da tecnologia a ser utilizada, é notório que as nossas 
ações e atitudes são as responsáveis pelos resultados que foram ou não atingidos. 
Santiago (2008) menciona o comportamento de entrega, que é o comportamento 
observável que identifi ca a competência