Aula 6 - Custos

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Gerenciamento de Custos
INF-1387 – Gerência de Projetos em Informática
INF-1387 – Gerência de Projetos em Informática 1
Gerenciamento de Custos
Gerenciamento de CustosGerenciamento de CustosGerenciamento de CustosGerenciamento de CustosGerenciamento de CustosGerenciamento de CustosGerenciamento de CustosGerenciamento de Custos
Inclui os processos requeridos para assegurar 
que o projeto seja finalizado de acordo com o 
orçamento aprovado.
INF-1387 – Gerência de Projetos em Informática 2
orçamento aprovado.
PROCESSOS DE PROCESSOS DE PROCESSOS DE PROCESSOS DE 
PROCESSOS DE PROCESSOS DE 
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
PROCESSOS DE PROCESSOS DE 
MONITORAMENTO E CONTROLEMONITORAMENTO E CONTROLE
Estimar os CustosEstimar os Custos
Determinar o orçamentoDeterminar o orçamento
Gerenciamento de Custos
INF-1387 – Gerência de Projetos em Informática 3
PROCESSOS DE PROCESSOS DE 
INICIAÇÃOINICIAÇÃO
PROCESSOS DE PROCESSOS DE 
ENCERRAMENTOENCERRAMENTO
PROCESSOS DE PROCESSOS DE 
EXECUÇÃOEXECUÇÃO
Controlar os CustosControlar os Custos
1. Estimar os custos1. Estimar os custos
Este processo tem por objetivo desenvolver 
uma estimativa de custos dos recursos 
necessários para terminar as atividades do 
projeto.
Gerenciamento de Custos
INF-1387 – Gerência de Projetos em Informática 4
projeto.
Planejamento
Entradas
1. Fatores ambientais da empresa: condições de mercado e banco de 
dados comerciais.
2. Processos organizacionais: políticas de estimativa de custos, modelos 
de estimativa de custos. A base de conhecimento de lições aprendidas 
contém as informações históricas relativas às estimativas de custos 
usadas por projetos semelhantes anteriores. 
1. Estimar os Custos
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usadas por projetos semelhantes anteriores. 
3. Declaração do escopo do projeto: As entregas, restrições e premissas 
do projeto documentadas na DE são consideradas de forma explícita 
durante a estimativa dos custos do projeto.
4. EAP: fornece a relação entre todos os componentes e as entregas do 
projeto.
5. Dicionário da EAP: fornece uma identificação das entregas e uma 
descrição do trabalho em cada componente da EAP necessário para 
produzir cada entrega..
Entradas (continuação)
6. Plano de gerenciamento do projeto: inclui planos auxiliares que 
fornecem diretrizes e orientação para planejamento e controle do 
gerenciamento de custos. Destacam-se:
• Plano de gerenciamento do cronograma
• Plano de gerenciamento de pessoal
1. Estimar os Custos
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• Registro de riscos 
Ferramentas e técnicas
1. Estimativa por analogia : usa o custo real de projetos anteriores 
semelhantes como base para estimar os custos do projeto atual. 
• Enxerga o projeto ou grandes atividades como um todo
• Conhecida como estimativa “de cima para baixo” (top down)
1. Estimar os Custos
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• Conhecida como estimativa “de cima para baixo” (top down)
• Requer a utilização de opinião especializada
• Mais confiável quando os projetos anteriores são verdadeiramente, 
e não apenas aparentemente, semelhantes.
Ferramentas e técnicas
2. Determinar os valores de custos de recursos : os responsáveis pela 
estimativa devem conhecer os valores de custo unitário para cada recurso.
3. Estimativa “bottom-up”: sumarização dos custos detalhados estimados 
para os pacotes de trabalho ou atividades individuais, para os níveis mais 
altos.
1. Estimar os Custos
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• Método mais detalhado
• Geralmente produz estimativas mais precisas
• Inicia pelo nível mais baixo da EAP e continua até obter todas as 
estimativas do projeto
• As atividades menores geralmente são de menor complexidade e 
permitem estimativa mais precisa.
Ferramentas e técnicas
3. Estimativa “bottom-up” : (continuação)
churrasco
820
u
p
1. Estimar os Custos
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convidados comidas e bebidas local
carnes outras 
comidas bebidas
100 80 400
58040 200
b
o
t
t
o
m
-
u
p
Ferramentas e técnicas
4. Estimativa paramétrica : envolve o uso de características do projeto 
(parâmetros) em um modelo matemático, como por exemplo linhas de 
código por hora. É mais confiável quando:
• As atividades envolvidas são realmente similares, com parâmetros 
quantificáveis
1. Estimar os Custos
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• As informações históricas utilizadas são precisas
Os parâmetros podem ser:
� Simples: custo por m2 , por metro de cabo, por hora trabalhada, etc
� Complexos: consideração de vários parâmetros simultaneamente, 
exigindo aplicação de ferramentas (softwares) específicos.
Ferramentas e técnicas
5. Software de gerenciamento de projetos: aplicativos específicos, planilhas 
computadorizadas e ferramentas estatísticas de simulação facilitam a análise 
rápida de diversas alternativas de estimativa de custos.
6. Análise de proposta de fornecedor: em algumas situações onde parte do 
custo do projeto provêm de fornecedores é necessário selecionar aquele 
fornecedor que vai participar do projeto e incluir o seu custo no custo total do 
1. Estimar os Custos
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fornecedor que vai participar do projeto e incluir o seu custo no custo total do 
mesmo.
7. Análise das reservas : também denominadas provisões para contingência, 
são estimativas para cobrir custo de evento de risco conhecido (“Known 
Unknowns).
• Incluídas em cada atividade (não recomendado)
• Agregar em uma única atividade com duração nula
8. Custo da qualidade: incorridos pelo investimento em prevenção de não 
conformidade com os requisitos e de re-trabalho.
Saídas
1. Estimativas de custos da atividade: avaliação quantitativa dos custos 
prováveis dos recursos necessários para terminar as atividades do 
cronograma. 
� O risco é inversamente proporcional à precisão
1. Estimar os Custos
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� Tipos de estimativas quanto a acuracidade:
• Ordem de Grandeza: usada para estimativas iniciais, com o objetivo 
de se ter uma idéia do custo (-50% a +100%)
• Estimativa de Orçamento: para obter verba e aprovação do projeto 
(-10% a +15%)
• Estimativa Detalhada: para propostas, contratação, alteração de 
contrato, etc (-5% a +10%)
Saídas
2. Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade: documen-
tação de apoio para fornecer uma imagem clara, profissional e completa do 
que originou a estimativa de custos. Devem incluir:
• Descrição do escopo do trabalho da atividade
• Documentação da base para a estimativa (como ela foi desenvolvida)
1. Estimar os Custos
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• Documentação das premissas e restrições
• Indicação do intervalo de estimativas possíveis 
(exemplo : 10.000,00 +/- 10%)
Saídas
3. Plano de gerenciamento de custos : define como os custos no projeto 
serão planejados, estruturados, estimados, colocados no orçamento e 
controlados. Normalmente incluem:
• Níveis de precisão das estimativas
• Unidades de medidas
1. Estimar os Custos
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• Limites para controle
• Regras para uso de EVA (“Earned Value Analysis”)
• Formatos para reporting de custos
• Descrição dos processos
• Etc.
Exemplo de Planilha de Custos por Atividade
1. Estimar os Custos
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• Resp : responsabilidade (e-executa, s-suporta)
• Trab : esforço em horas
• R$ : custo (milhares) 
2. Determinar o orçamento2. Determinar o orçamento
Este processo tem por objetivo a agregação 
dos custos estimados de work-packages 
para estabelecer uma linha de base de 
custos.
Gerenciamento de Custos
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custos.
Planejamento
Entradas
1. Estimativas de custos das atividades
2. Linha de base de escopo
3. Calendários de recursos
2. Determinar o orçamento
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Ferramentas e técnicas
1. Agregação de custos: as estimativas de custos da atividade são agregadas 
por pacote de trabalho de acordo com a EAP, que são então agregadas para os 
níveis mais altos como contas de controle, e finalmente para todo o projeto.
2. Análise das reservas: reservas de contingenciamento de custos e de 
gerenciamento.
• Contingenciamento de custos: cobrem eventos de riscos conhecidos 
2. Determinar o orçamento
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• Contingenciamento de custos: cobrem eventos de riscos conhecidos 
(“Known Unknowns).
• Reservas de gerenciamento: provisões para eventos de riscos não 
conhecidos (“Unknown Unknowns”).
o O gerente do projeto deve obter aprovação antes de se comprometer 
com a despesa ou gastar.
o Não estão incluídas na linha de base dos custos, mas estão incluídas 
no orçamento. 
o Normalmente incluídas para suportar mudanças não previstas no 
projeto.
Ferramentas e técnicas
3. Estimativa paramétrica: envolve o uso de características do projeto 
(parâmetros) em um modelo matemático, como por exemplo linhas de 
código por hora. É mais confiável quando:
• As atividades envolvidas são realmente similares, com parâmetros 
quantificáveis
2. Determinar o orçamento
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• As informações históricas utilizadas são precisas
• O modelo é escalável, ou seja, é aplicável em pequenos e grandes 
projetos
4. Reconciliação dos limites de financiamento: os cronogramas de 
trabalho devem ser ajustados para nivelar ou regular as despesas, de 
acordo com as restrições de liberação do financiamento do projeto.
Saídas
1. Linha de base dos custos: é um orçamento dividido em fases, usado 
como base para o monitoramento e controle do desempenho de custos em 
geral do projeto. Geralmente é exibida em forma de uma curva “S”.
2. Determinar o orçamento
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v
a
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o
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s
 
c
u
m
u
l
a
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i
v
o
s
tempo
Saídas
2. Necessidade de financiamento do projeto: a necessidade de 
financiamento, total e periódica, é derivada da linha de base dos custos.
2. Determinar o orçamento
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3. Controlar os custos3. Controlar os custos
Este processo tem por objetivo o controle dos 
fatores que criam variações de custos e de 
mudanças no orçamento do projeto.
Gerenciamento de Custos
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Monitoramento
e controle
Entradas
1. Plano de Gerenciamento do Projeto
2. Informações sobre o desempenho do trabalho
3. Controlar os Custos
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Ferramentas e técnicas
1. Sistema de controle de mudanças nos custos: parte do plano de 
gerenciamento de custos, define os procedimentos para realizar mudanças 
na linha de base dos custos. Inclui os formulários, a documentação, os 
sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários.
2. Análise de medição de desempenho: as técnicas de medição de 
3. Controlar os Custos
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2. Análise de medição de desempenho: as técnicas de medição de 
desempenho ajudam a avaliar a extensão das variações que 
invariavelmente vão ocorrer. Uma dessas técnicas é o Gerenciamento do 
Valor Agregado – GVA (Earned Value Management – EVM).
3. Previsão: inclui a realização de estimativas ou prognósticos de condições 
futuras do projeto com base nas informações e no conhecimento 
disponíveis no momento da previsão.
Ferramentas e técnicas
4. Análises de desempenho do projeto: comparam o desempenho de 
custos ao longo do tempo, as atividades do cronograma ou os pacotes de 
trabalho que estouram ou estão abaixo do orçamento, os marcos 
esperados e marcos atingidos. 
5. Gerenciamento das variações: o plano de gerenciamento de custos 
descreve como as variações de custos serão gerenciadas, por exemplo, 
3. Controle de Custos
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descreve como as variações de custos serão gerenciadas, por exemplo, 
tendo diferentes respostas para problemas importantes ou não.
Saídas
1. Estimativas de custos (atualizações): caso aconteçam, as partes 
interessadas adequadas devem ser informadas.
2. Linha de base dos custos (atualizações)
3. Medições de desempenho: os valores dos indicadores de desempenho 
devem ser documentados e informados às partes interessadas adequadas.
3. Controle de Custos
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devem ser documentados e informados às partes interessadas adequadas.
4. Previsão de término
5. Mudanças solicitadas
6. Ações corretivas recomendadas
7. Processos organizacionais (atualizações): documentação das lições 
aprendidas.
8. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
GGGGeeeerrrreeeennnncccciiiiaaaammmmeeeennnnttttoooo ddddoooo VVVVaaaalllloooorrrr AAAAggggrrrreeeeggggaaaaddddoooo GGGGeeeerrrreeeennnncccciiiiaaaammmmeeeennnnttttoooo ddddoooo VVVVaaaalllloooorrrr AAAAggggrrrreeeeggggaaaaddddoooo 
(EVM (EVM (EVM (EVM (EVM (EVM (EVM (EVM -------- Earned Value Management)Earned Value Management)Earned Value Management)Earned Value Management)Earned Value Management)Earned Value Management)Earned Value Management)Earned Value Management)
Gerenciamento de Custos
O gerenciamento do valor agregado (EVM),
em suas várias formas, é o método mais
comumente utilizado na medição do
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comumente utilizado na medição do
progresso de suas atividades e desempenho
financeiro de um projeto. Integra medições de
escopo, custo e cronograma para auxiliar a
equipe de gerência do projeto a avaliar
continuamente o seu desempenho.
ANÁLISE DE DESVIOS POR MEIO DO 
EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)
• Uma das formas mais recomendadas de controle de custos em projetos pois 
oferece uma ampla visão dos desvios existentes, tanto de custo como de 
prazo, utilizando como base informações de custo do projeto.
• O Valor Agregado tem foco na relação entre custos reais incorridos e o 
trabalho realizado no projeto dentro de um determinado período de tempo. 
• O foco está em comparar o quanto foi efetivamente gasto com o quanto foi 
efetivamente produzido (agregado) e não o quanto foi gasto com o quanto se 
EVM
INF-1387 – Gerência de Projetos em Informática 28
efetivamente produzido (agregado) e não o quanto foi gasto com o quanto se 
esperava gastar.
• Valor Agregado pode ser definido como a avaliação entre o que foi obtido em 
relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde se 
propõe que o valor a ser agregado inicialmente para uma atividade é o valor 
orçado para ela.
• Na medida em que cada atividade é realizada, aquele valor inicialmente 
orçado para a atividade passa, agora, a constituir o Valor Agregado do 
Projeto.
Exemplo:
–Vamos supor um projeto com custo de R$ 1.000 tenha um ano de duração. 
Imaginando que o gasto seja linear no tempo, temos um consumo de R$ 250 em 
cada trimestre.
–Se identificarmos que no fim do segundo trimestre os gastos reais do projeto 
foram R$ 400, poderíamos concluir precipitadamente que estamos 
economizando R$ 100. Ou seja, comparamos os gastos efetivos do projeto no 
período com o quanto havíamos planejado para o período.
–Com a análise de valor agregado, inserimos uma nova variável: os ganhos físicos 
EVM
INF-1387 – Gerência de Projetos em Informática 29
–Com a análise de valor agregado, inserimos uma nova variável: os ganhos físicos 
reais ou valor agregado.
–Supondo que os ganhos físicos no trimestre, identificados através de medição, 
tenham sido na ordem de R$ 300 (R$ 300 em atividades / produtos que foram 
materializados), concluímos que:
• O trabalho está atrasado, já que deveríamos ter agregado nesse 
período R$ 500 em atividades / produtos entregues e só agregamos R$ 
300.
• O orçamentofoi ultrapassado, já que o projeto consumiu R$ 400 para 
agregar somente R$ 300 em atividades / produtos, o que representa um 
aumento de custos de R$ 100.
EVM – Fontes de informação
Valor Planejado (planned value)Valor Planejado (planned value) (PV)
(Nomenclatura Antiga: BCWS – Budget Cost of Work Scheduled) ou COTA
O que planejamos executar até esta data?
Valor Agregado (earned value)Valor Agregado (earned value) (EV)
Nomenclatura Antiga: BCWP – Budget Cost of Work Performed ou COTR
Quanto efetivamente executamos daquilo que planejamos?
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Quanto efetivamente executamos daquilo que planejamos?
Custo Real (actual cost)Custo Real (actual cost) (AC)
Nomenclatura Antiga: BCWP – Budget Cost of Work Performed ou CRTR
Quanto efetivamente gastamos naquilo que executamos?
Orçamento na conclusão (budget at completion)Orçamento na conclusão (budget at completion) (BAC)
Qual o valor total para o projeto?
Imagine um projeto para construir uma cerca em um terreno quadrado em 
4 semanas (um lado por semana) com orçamento total de R$ 8 mil (R$ 2 
mil por lado). Estamos, no momento, no final da terceira semana, e a 
situação é a seguinte:
EVM – Exemplo de como calcular
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PV = 2.000 + 2.000 + 2.000 = 6.000
AC = 2.000 + 2.400 + 1.200 = 5.600
EV = 2.000 + 2.000 + 50% de 2.000 = 5.000 
Índices de VariaçõesÍndices de VariaçõesÍndices de VariaçõesÍndices de VariaçõesÍndices de VariaçõesÍndices de VariaçõesÍndices de VariaçõesÍndices de Variações
Variação de Custo
CV = EV - AC
EVM – Índices de variações
CV = 0 � dentro do orçamento
CV < 0 � acima do orçamento
CV > 0 abaixo do orçamento
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Variação de Cronograma
SV = EV - PV
CV > 0 � abaixo do orçamento
SV = 0 � em dia
SV < 0 � Atrasado
SV > 0 � Adiantado
Índices de PerformanceÍndices de PerformanceÍndices de PerformanceÍndices de PerformanceÍndices de PerformanceÍndices de PerformanceÍndices de PerformanceÍndices de Performance
Índice de Performance de Custo
CPI = EVAC
CPI = 1 � dentro do orçamento
CPI < 1 � acima do orçamento
EVM – Índices de Performance
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AC
Índice de Performance de Cronograma
SPI = EVPV
CPI < 1 � acima do orçamento
CPI > 1 � abaixo do orçamento
SPI = 1 � em dia
SPI < 1 � Atrasado
SPI > 1 � Adiantado
EVM – Indicadores de Previsão
Estimativa na conclusão (EAC Estimativa na conclusão (EAC –– Estimate at conclusion)Estimate at conclusion)
Qual o valor total estimado para o término do projeto baseado 
no desempenho atual?
Problema atípico (problemas atuais não devem ser repetir)
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EAC = AC + (BAC – EV)
Problema típico (problemas atuais devem ser repetir)
EAC = AC + BAC - EVCPI
EVM – Indicadores de Previsão
Estimativa para completar (ETC Estimativa para completar (ETC –– Estimate to complete)Estimate to complete)
Qual o valor total estimado que falta para completar o projeto 
baseado no desempenho atual?
É a previsão dos custos necessários para completar o trabalho
ETC = EAC – AC
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ETC = EAC – AC
EVM – Métodos para Cálculo do EV
Métodos de Cálculo do Earned Value (EV)Métodos de Cálculo do Earned Value (EV)
O EV é uma medida que pode tornar-se subjetiva se um 
método padrão não for usado. Determinar o que realmente foi 
executado pode ser difícil. Abaixo 4 métodos mais usados.
• 0/100 
A tarefa só recebe o Earned Value total da task quando ela encerra.
INF-1387 – Gerência de Projetos em Informática 36
A tarefa só recebe o Earned Value total da task quando ela encerra.
• 20/80 ou 50/50 :
A tarefa só recebe o 20%-50% do Earned Value total da task quando começa e 
os restantes 80%-50% quando ela encerra.
• Esforço Gasto/Esforço Planejado
A tarefa recebe um Earned Value proporcial ao esforço gasto para completá-la e 
o esforço planejado.
• % atribuído pela pessoa
A tarefa recebe um Earned Value baseado num percentual ou valor fixo 
determinado pela pessoa que é responsável pela execução da task.
ENTENDENDO O EVM:
PV e BACEntendendo o EVM – PV e BAC
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ENTENDENDO O EVM:
ACEntendendo o EVM – AC
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ENTENDENDO O EVM:
EVEntendendo o EVM – EV
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