AULA 4 - Minimização de custos logísticos (24pág)

Prévia do material em texto

MINIMIZAÇÃO DE 
CUSTOS LOGÍSTICOS 
 
 
 
DESCRIÇÃO 
Apresentação de estratégias, alternativas e tendências para a minimização dos custos logísticos relativos à 
armazenagem, ao estoque e ao transporte. 
 
PROPÓSITO 
Reconhecer as estratégias e as alternativas para a minimização dos custos logísticos relativos à armazenagem, ao 
estoque e ao transporte no contexto competitivo das organizações. 
 
PREPARAÇÃO 
Se for necessário, você poderá consultar dicionários online como um auxílio para a leitura deste tema. Dois 
exemplos são o Pequeno dicionário de termos contábeis e o Dicionário de logística online. 
 
INTRODUÇÃO 
Estudaremos neste tema algumas estratégias e alternativas possíveis de se implementar para minimizar os custos 
logísticos associados às operações do tipo durante a armazenagem, o estoque e o transporte. 
 
Ainda levaremos em conta as particularidades de cada uma dessas fases do processo logístico, exemplificando 
situações reais e apresentando exemplos e estudos de casos para facilitarmos a assimilação desses conceitos. 
 
Por fim, apresentaremos cenários e tendências do processo logístico como um todo tendo em vista a minimização 
dos custos. Afinal, ela é muito necessária para propiciar a competitividade das organizações, a qual, aliás, vem 
sendo cada vez mais requerida. 
 
MÓDULO 1 
Descrever as estratégias e as alternativas para a melhoria dos processos de armazenagem, bem como a 
minimização de custos e a eficácia operacional 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO 
COMO SÃO DEFINIDOS OS CUSTOS LOGÍSTICOS? 
De forma simples, podemos defini-los como a soma dos gastos com transporte, estoque, armazenagem e serviços 
administrativos. Trata-se de compatibilizar a função da logística visando à melhoria da rentabilidade e ao 
incremento do nível de serviço prestado aos clientes. Atualmente, minimizar os custos pertinentes constitui, 
portanto, um desafio para a logística empresarial. 
 
Segundo dados obtidos em pesquisas realizadas pela Fundação Dom Cabral e pelo Instituto de Logística e Supply 
Chain (ILOS) em 2017, o custo logístico do Brasil nesse ano correspondeu a 12,7% do produto interno bruto (PIB). 
Já nos Estados Unidos, no mesmo período, ele foi de 7,8%. Essa diferença impacta diretamente o custo do produto 
e, em especial, as nossas exportações. 
 
Faz todo o sentido que tratemos da minimização de custos logísticos em armazenagem, estoque e transporte se 
levarmos em consideração os resultados dessas pesquisas. Afinal, elas indicam a seguinte composição do nosso 
custo logístico: 
 
 Transportes: 53,5%; 
 Armazenagem: 42,5%; 
 Administração: 4,0%. 
Observaremos a seguir os principais aspectos a serem considerados na análise do custo logístico no Brasil: 
 
 A imensa extensão do país é um entrave para o desenvolvimento do setor justamente 
pela dificuldade de acesso a determinados locais com características geográficas 
distintas, o que prejudica a ampliação da malha ferroviária; 
 
 A alta tributação cobrada na movimentação de carga e o preço de combustível tornam 
a operação logística custosa; 
 
 Há ainda a precariedade e a carência de investimentos em infraestrutura (estradas e 
ferrovias); 
 
 Uma burocracia excessiva para o desembaraço da documentação, da liberação e da 
vistoria de cargas, especialmente em aeroportos ou portos, reduz sua eficácia, pois isso 
poderia promover um incremento na rapidez do modal aéreo e na segurança do 
marítimo; 
 
 Existe uma baixa profissionalização das transportadoras e dos profissionais envolvidos; 
 
 Há uma necessidade de se investir em inovação e sustentabilidade e de se intensificar 
as ações de logística reversa ou economia circular; 
 
 É necessário promover a melhoria no monitoramento de entregas e na roteirização de 
cargas. 
 
ARMAZENAGEM 
Nesse cenário cada vez mais competitivo e ágil, as organizações têm empreendido esforços e investimentos em 
novas tecnologias de controle e identificação de produtos em seus armazéns, além de sistemas automatizados de 
armazenagem de material. 
 
Quanto à tecnologia de informação, elas também têm ampliado seus investimentos às demais organizações que 
compõem os processos logísticos delas. 
 
SAIBA MAIS 
Você pode pesquisar na internet os dados que justificam esse contexto. Segundo o Banco 
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), o setor logístico apresentou, entre 
2015 a 2018, um crescimento de aproximadamente 15%. 
 
De acordo com a pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral (2017), as organizações embarcadoras, ao 
observarem os operadores logísticos, tomaram estas iniciativas para minimizar seus custos logísticos: 
 
1. Terceirizar frota de serviços logísticos (3,9); 
2. Solicitar mais tempo para consolidar cargas e entregas (2,7); 
3. Transferir custos logísticos para clientes (2,7); 
4. Substituir operações CIF por operações FOB (2,7); 
5. Reduzir o número de entregas rápidas (2,7); 
6. Deslocar estoques para perto dos clientes (2,5); 
7. Aumentar o número dos centros de distribuição (CD) (2,3); 
8. Outros (2,7). 
 
A métrica utilizada para essa pesquisa, como sabemos, considera o intervalo possível das ações entre 0 e 5 e 
mostra – com exceção da representatividade maior da iniciativa de terceirização da frota de serviços logísticos com 
resultado superior a 3,9 – as demais ações iniciativas com resultados próximos entre 2,3 e 2,7. 
 
Operadores logísticos são empresas externas contratadas para realizar funções de gestão e distribuição dos 
materiais para determinada organização. Nesse típico contrato logístico, pode-se dizer que o fornecedor do serviço 
integra mais do que uma funcionalidade dentro da cadeia de abastecimento. 
Outra pesquisa – desta vez, realizada em 2015 pela KPMG – aponta que os investimentos logísticos das empresas 
prestadoras de serviços logísticos (PSL) indicam os seguintes resultados (reportados em milhões): 
 
 Ampliação de capacidade de armazenagem - R$275,8; 
 Veículos de transporte de carga - R$199,1; 
 Sistemas de TI (software e hardware ) - R$55,5; 
 Equipamentos de movimentação de carga - R$36,2; 
 Treinamentos e capacitação de pessoal - R$25,4; 
 Sistemas de gestão de risco (software e hardware ) - R$16,2. 
 
Após essa breve apresentação dos dados que comprovam a relevância da armazenagem no contexto logístico, 
vamos entender como é possível otimizá-la e minimizar seus custos. 
 
MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS DE ARMAZENAGEM 
Para fazer mais com menos, passamos pelos conceitos de eficácia e redução de desperdícios. Consequentemente, 
a armazenagem realizada da melhor forma possível contribuirá para a requerida minimização de custos e a 
maximização de receitas almejadas. 
 
Especificamente no caso da armazenagem, a função planejamento tem um papel fundamental, já que ela 
objetiva a otimização em todos os processos da operação logística, começando pela própria utilização correta da 
estrutura do armazém. 
 
A plena e eficaz alocação e utilização da mão de obra fazem com que cada funcionário da equipe use todas as suas 
competências e habilidades. Além disso, elas propiciam a utilização do máximo da sua capacidade dentro das 
atribuições estabelecidas para a realização das tarefas. 
 
Exemplificaremos agora alguns problemas que podem ocorrer nesse tipo de situação e faremos a proposição de 
possíveis contramedidas: 
 
Problemas Contramedidas 
Minimizar custos com falhas, 
desvios e consequentes 
demissões de funcionários. 
Processo de 
recrutamento/seleção assertivo, 
respeitando o perfil e as 
expectativas para o cargo e 
estando inserido na cultura da 
empresa. 
Falhas nos processos de 
integração e motivação após a 
contratação. 
Manter o funcionário motivado, 
desafiado e valorizado. 
 
DISCUSSÕES E ESTUDO DE CASO 
Observemos o estudo de caso geral relatado por Pozo (2019, p. 145) para “aquecermos as turbinas” 
 
ESTUDO DE CASO 
 
COMO REDUZIR CUSTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SEM COMPROMETER A QUALIDADE 
José Penteado Sobrinho assumiu o cargo de diretor da cadeia de suprimentos da empresa JKX, sediada emCampinas, SP, em abril de 2011. Assim que os primeiros sinais de recessão começaram a ser sentidos no Brasil em 
face da política econômica, houve certo receio. 
 
Mesmo assim, José Penteado percebeu que o negócio da empresa, com vendas de R$150 milhões anuais, 
necessitava de forte consolidação da cadeia de suprimentos, dado o abrandamento do crescimento que ela estava 
prevendo. O negócio tinha crescido no início da década, mas o sistema fora criado para lidar com a duplicação em 
crescimento a cada cinco anos. A paisagem tinha mudado; precisávamos, portanto, de um novo modelo de 
gerenciamento da cadeia de fornecimento. 
Desafio — considerando que um dos elementos de custos de infraestrutura da JKX eram os CDs implantados três 
anos antes de sua chegada, Penteado solicitou aos consultores que prestavam serviços sobre cadeia de 
suprimentos (PPL Consultores) uma análise do impacto de diferentes cenários de ações. A consultoria é bem 
conhecida no mercado por fornecer modelagem em cadeia de suprimentos, o que permite a análise da 
sensibilidade para avaliar o impacto dos CDs a fim de se estabelecer ou remover a partir de locais específicos. 
Penteado disse: “usando consultoria externa experiente, foi inestimável quando eles confirmaram nossos 
pensamentos sobre o futuro do modelo da cadeia de suprimentos que deveríamos utilizar. A consultoria agiu como 
uma boa base de dados, que nos permitiu planejar cenários sobre as opções que tínhamos em mente”. 
 
Solução — simultaneamente à consolidação do projeto do CD pela PPL, a nossa equipe de análise da cadeia de 
suprimentos analisou outras iniciativas para a redução de custos, como a limitação da frequência de entrega, a 
terceirização na prestação de serviços e a exploração de novas opções da cadeia de suprimentos para a marca 
especial da JKX. Ademais, ações básicas voltadas para a obtenção de níveis de estoque ou gestão de inventário 
baixos fizeram parte da nossa estratégia 
 
Resultados — nossa abordagem proativa para o gerenciamento da cadeia de suprimentos mostra como visão e 
ação decisivas em atividades pontuais são vitais para reduzir custos e não prejudicar os níveis de serviços ao 
cliente. Mediante a racionalização da rede de fornecedores e a adoção de 3PL para estabelecer uma estrutura 
flexível de custos e gerenciar estoques de maneira melhor, conseguimos reduzir os custos globais da cadeia de 
fornecimento em 30%. 
 
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO: 
 
Vamos inserir agora alguns pontos para reflexão sem a pretensão de responder às questões apresentadas no 
estudo de caso. A intenção é relacionar as questões propostas ao conteúdo apresentado. 
 
1. Qual é a razão de Penteado ter receios ao assumir o cargo de diretor? 
A razão existe especialmente por conta dos primeiros sinais de recessão que começaram a ser sentidos no Brasil 
devido à política econômica governamental. 
 
2. Qual era o diferencial da JKX? Justifique a resposta. 
Sua qualidade percebida pelos clientes e a consolidação da marca. Mesmo assim, em função de todo o cenário e 
das externalidades que se apresentavam, mudanças e melhorias necessitavam ser feitas para manter a empresa 
competitiva. 
 
3. Houve conflitos entre as ideias de Penteado e as da PPL Consultores? Justifique. 
Não. Eles estavam alinhados. Tanto a percepção dele quanto a da consultoria convergiam para a consolidação do 
processo do CD e para o futuro do modelo da cadeia de suprimentos. 
 
4. Qual é a visão da JKX e da PPL com relação ao mercado? 
Que, em função dos primeiros sinais de recessão que começaram a ser sentidos no Brasil e em face da política 
econômica governamental, o mercado sinalizava para o abrandamento do crescimento que a empresa estava 
prevendo. Ou seja: não permitiria a duplicação de crescimento a cada cinco anos anteriormente prevista. 
 
5. Quais são os elementos que permitiram a redução em 30% dos custos globais da cadeia de fornecimento? 
Isso foi feito mediante a ação de racionalização da rede de fornecedores e a adoção de 3PL para estabelecer uma 
estrutura flexível de custos e o melhor gerenciamento de estoques. A opção 3PL repassa toda a operação para o 
provedor externo, e ele assume todas as atividades de armazenamento e distribuição, tendo uma atuação ampla. 
Neste caso, os provedores logísticos são responsáveis por organizar produtos nos próprios armazéns, prepararam 
para a entrega e realizam o despacho. 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
 
1. Pesquisas realizadas no brasil apontaram as iniciativas para a minimização dos custos logísticos que foram 
tomadas pelos operadores logísticos (ol) e pelas organizações embarcadoras. Marque a alternativa que descreve 
algumas dessas iniciativas. 
 
a) Aumentar o número dos centros de distribuição (CD), deslocar estoques para perto dos clientes e 
terceirizar a frota de serviços logísticos. 
 
b) Solicitar menos tempo para consolidar cargas ou entregas, diminuir a capacidade de armazenagem e não 
investir em veículos de transporte de carga. 
 
c) Assumir todos os custos logísticos para os clientes e não investir em sistemas de TI (software e hardware ) 
nem em equipamentos de movimentação de carga. 
 
d) Substituir as operações FOB por CIF e não investir em treinamentos ou capacitação de pessoal nem em 
sistemas de gestão de risco (software e hardware ). 
 
e) Aumentar o número de entregas rápidas e não investir em treinamentos ou capacitação de pessoal nem 
em veículos de transporte de carga. 
 
2. Especificamente no caso da armazenagem, a função planejamento tem um papel fundamental para a 
otimização dos processos logísticos, começando pela própria utilização correta da estrutura do armazém. O 
emprego de mão de obra capacitada é um dos pilares importantes para subsidiar a otimização desse processo. 
Identifique a alternativa que apresenta um exemplo correto de um problema e sua contramedida pertinente. 
 
a) Falha no projeto estrutural do armazém — processo de projeto de engenharia ou de construção usando 
técnicas apropriadas. 
 
b) Falha na compra de equipamento de movimentação — processo de especificação de compra de 
equipamento. 
 
c) Falha na compra de estantes de verticalização de estoque — processo de especificação de compra de 
estantes de verticalização de estoque com base nas especificações técnicas. 
 
d) Minimizar custos com falhas, desvios e consequentes demissões de funcionários — processo de 
recrutamento ou de seleção assertivo, respeitando o perfil e as expectativas para o cargo e estando 
inserido na cultura da empresa. 
 
e) Essa alternativa aponta a relação do problema e a contramedida coerente ao tópico “capacitação de mão 
de obra” mencionado no enunciado da questão. As outras opções até apresentam problemas e ações 
relacionadas, porém elas não são pertinentes a essa capacitação. 
 
 
MÓDULO 2 
Distinguir as estratégias e as alternativas para a melhoria dos processos de estoque, 
além da minimização de custos e da eficácia operacional 
 
 
GESTÃO DE ESTOQUES 
 
A gestão de estoque se dá por meio da avaliação das informações relativas à demanda esperada, à quantidade 
pedida de produtos e à disponibilidade para cada produto, identificando ainda o tempo adequado para cada 
novo pedido. Leva-se em conta a avaliação das capacidades medidas em relação à prioridade de competitividade 
da empresa, como, por exemplo, minimizar os custos dessas operações ou como manter o processo sob controle, 
sem a ocorrência de desvios e avarias. 
Você pode perceber que, em diferentes setores da economia — especialmente em organizações nacionais —, a 
gestão de estoques tem sido negligenciada. É interessante observar, entretanto, que isso ocorre não por ausência 
de ferramentas e metodologias científicas, e sim pela falta de conhecimento para aplicá-las. 
 
Mas há algumas questões críticas em relação a isso. 
 
Um exemplo é a compreensão do melhor momento para ser colocado um pedido de reabastecimento, assim como 
a quantidade de itens que compõe esse pedido, incluindo aquela recomendada para o estoque desegurança, a fim 
de garantir a proteção requerida para antever incertezas do mercado. Essas são decisões que exigem um 
planejamento e um controle mais bem estruturados, mas, apesar disso, acabam sendo executadas com base na 
intuição do gestor. 
 
Analisemos as consequências que uma gestão de estoques ineficaz pode causar para uma operação logística. 
Quando o capital de giro não é mais suficiente para garantir a continuidade da operação, entram em cena as 
famosas reuniões emergenciais (semelhantes à ação de “apagar incêndios”) com soluções pouco sistematizadas. 
 
As organizações, de forma equivocada, investem mais capital em estoques do que o recomendado, entendendo 
que realizam, dessa forma, bons negócios. Contudo, na verdade, elas estão prejudicando suas finanças por essa 
análise inapropriada. 
 
Quando esse tipo de erro se dá para cima, é gerado um excesso de estoques, impactando diretamente o capital 
imobilizado e aumentando as despesas com armazenamento e os riscos de perda por roubos, avarias e 
obsolescência. Já para baixo, são percebidas ausências não planejadas nos estoques, acarretando a diminuição da 
produção ou da comercialização dos produtos por falta de materiais, assim como a consequente insatisfação dos 
clientes provocada pelo não cumprimento dos prazos pactuados. 
 
Esses erros geram problemas tangíveis, como, por exemplo, a diminuição do faturamento e a perda definitiva de 
clientes, e intangíveis, como o prejuízo à reputação da organização. 
 
Gerenciar estoque é tão significativo que as estratégias adotadas pelos diferentes departamentos da organização 
são diferentes em função de suas especificidades: 
 
 GERÊNCIA FINANCEIRA 
A meta prioritária é buscar a minimização do valor investido ou imobilizado em estoques para aumentar o 
uso eficiente dos meios financeiros (mais capital em estoque significa menos receitas disponíveis para as 
aplicações financeiras). 
 
 GERÊNCIA DE PRODUÇÃO 
A meta prioritária é manter estoques suficientes para garantir o fluxo de produção, impactando da menor 
forma possível a programação da produção, além de trabalhar com grandes lotes de fabricação, evitando o 
risco da falta de materiais. 
 
 GERÊNCIA DE VENDAS 
Quanto maiores estiverem os estoques, mais tranquilidade haverá para garantir altos níveis de 
atendimento aos clientes, com entregas rápidas, melhores vendas e boa reputação no mercado. 
 
 GERÊNCIA DE COMPRAS 
A aquisição de maiores quantidades de materiais, buscando estoques mais robustos, pode significar a 
obtenção de descontos mais significativos nas compras em função desses maiores lotes. 
 
Como seus objetivos se mostram até conflitantes, fica a cargo da administração de estoques estabelecer ou 
executar a política de estoques que consiga conciliá-los, garantindo a operação eficaz dela. 
 
Para tanto, precisamos considerar estes dois fatores: 
 
 Estoques menores necessitam de menos capital imobilizado; 
 A falta de materiais deve ser evitada para garantir a produção e os produtos para a venda. 
 
CUSTOS INERENTES À MANUTENÇÃO DOS ESTOQUES 
Há três categorias principais relacionadas às quantidades estocadas: 
 
 Custos diretamente proporcionais; 
 Custos inversamente proporcionais; 
 Custos independentes. 
 
Os diretamente proporcionais à quantidade estocada aumentam mediante o incremento da quantidade média 
estocada. Eles também são chamados de custos de carregamento de estoques (em inglês, carrying costs ). 
 
Exemplos 
 
 Armazenagem 
Quanto maior for o aumento do núemro de produtis estocados, maiores serão a área de armazém e o 
valor do aluguel. 
 
 Manuseio 
Com o aumento do estoque, mais mão de obra e equipamentos para manuseá-lo serão requeridos, 
gerando custos. 
 
 Perdas 
Mediante o aumento do estoque, aumentam as possibilidades de perdas, gerando custos. 
 
CUSTO DE CAPITAL 
O custo do capital investido pode ser obtido por: 
 
 
Em que: 
i = taxa corrente de juros; 
P = preço de aquisição do item. 
 
CUSTO DE ARMAZENAGEM 
É a soma de todos os fatores de custos mencionados acima, como o manuseio e as perdas. Desse modo, podemos 
expressar o custo de carregamento dos estoques como: 
 
 
Em que: 
CC = custo de carregamento; 
CA = custo de armazenagem. 
 
Agora veremos uma forma prática e numérica disso destacada por Luz (2018, p. 69): 
 
Uma mercadoria com preço de aquisição de R$3 tem custo anual total de armazenagem de R$1/unidade. Ao 
considerar a taxa de juros anual de 8%, calculemos o custo de carregamento do estoque desse item. 
 
Solução: 
CA = R$1 unidade/ano; 
P = R$3 = 8%/ano = 0,08 ao ano; 
CC = R$1 unidade/ano + ( 0,08% × R$3/unidade ); 
CC = R$1 + R$0,24/unidades/ano; 
CC = R$1,24 unidade/ano. 
 
CUSTOS INVERSAMENTE PROPORCIONAIS 
Ao contrário daqueles vistos na seção anterior, os custos inversamente proporcionais diminuem mediante o 
aumento do estoque médio. 
 
Eles são alternativamente denominados custos de obtenção ou de pedido, no caso de produtos comprados, ou 
custos de preparação, quando eles são manufaturados internamente. Esses custos podem ser calculados por: 
 
 
 
Em que: 
CIP = custos inversamente proporcionais; 
CP = custo de pedido; 
NP = número de pedidos. 
 
Observaremos a seguir um exemplo numérico novamente retirado da obra de Luz (2018, p. 71): 
 
Uma empresa analisou despesas do ano anterior na base de dados do sistema de informações. Ela encontrou os 
gastos com mão de obra / encargos / materiais escritório / aluguel almoxarifado / telefone / internet, chegando a 
um valor médio de R$20/pedido de compra. 
 
Caso ela mantenha a estrutura de custos e tenha, para este ano, um consumo anual de 15.000 unidades, quais 
seriam os custos de obtenção e de tamanho dos lotes para as seguintes políticas de estoque: 
 
a) Comprar uma vez/ano: 
Itens para solução: // Custo pedido = R$20 // Tamanho lote: Q = D/NP , Q = 15.000 unidades; 
Custo inversamente proporcional ( CIP ) = n.º de pedidos período ( NP ) × custo dos pedidos período ( CP ); 
 
CIP = 1 pedido/ano × R$20/pedido = R$20 pedido/ano. 
 
b) Comprar duas vezes/ano: 
CIP = 2 pedidos/ano × R$20/pedido = R$40/ano; 
Q = D/NP → Q = 15.000/2 → Q = 7.500 unidades. 
 
c) Comprar 10 vezes/ano: 
CIP = 10 pedidos/ano × R$20/pedido = R$200/ano; 
Q = D/NP → Q = 15.000/10 → Q = 1.500 unidades. 
 
Conclusão: o custo inversamente proporcional aumenta, enquanto as quantidades compradas diminuem. 
 
CUSTOS QUE INDEPENDEM DA QUANTIDADE ESTOCADA 
São despesas fixas necessárias para a manutenção de estoques, como o aluguel do galpão, do prédio ou da área 
para estocar as mercadorias. 
 
Os custos totais (CT) são a soma dos fatores de custos analisados anteriormente: 
 
 
 
Em que: 
 
 
 
GIROS DE ESTOQUES — ROTATIVIDADE 
Giro de estoque é a avaliação do capital investido nos estoques quando ele é comparado ao custo das vendas 
anuais ou a quantidade média de produtos em estoque dividida pelo custo anual das vendas. 
 
Nesse contexto, qual é o significado de rotatividade? 
 
Termo amplamente utilizado, a rotatividade é definida como a quantidade de vezes que o valor de estoque gira ao 
longo do ano. Em outras palavras, trata-se do valor investido no estoque ou da quantidade de peças que atende por 
determinado período. 
 
Agora nós aprenderemos a calcular a rotatividade. Para isso, precisaremos do valor dos estoques a fim de dividi-lo 
pelo custo anual das vendas. Esse valor pode ser expresso tanto em valor monetário quanto em quantidades de 
peças. 
 
Já o custo anual das vendas é representado pelo valor anual das vendas, que é o custo absorvido pela 
transformação de materiais, despesas com mão de obra e demais despesas gerais. 
 
Eis um exemplo numérico: 
 
 
 
Em que: 
 
R = rotatividade; 
CV = custo anual vendas; 
E = estoque; 
 
Imaginemos que uma empresa tenha vendido, em um ano, 20.000 unidades de seu produto “X” e que o estoque 
dessa peça seja de 1.500 unidades. Qual é a rotatividade de seu estoque? 
 
Atenção! Quando utilizamos as quantidades de peças, somente usamosaquelas vendidas no ano e a quantidade 
delas em estoques. 
 
 
 
Logo, o estoque gira 13,3 vezes/ano. 
 
Assim, conhecendo a rotatividade dos estoques, podemos determinar o período de tempo que o estoque suporta. 
Isso quer dizer que a quantidade estocada hoje nos permite atender à demanda de um número determinando de 
dias, semanas ou meses. 
 
Para esse cálculo, dividimos os 12 meses do ano pelo valor da rotatividade encontrada; com isso, obtemos o 
período (agora em meses) em que o estoque pode suportar a atual demanda. Por outro lado, quando dividirmos as 
52 semanas (número de semanas do ano) por esse valor, teremos esse tempo em semanas. 
Um dos indicadores mundiais extensivamente usados para o benchmarking
1
 , a avaliação da gestão de estoques 
 
1
 Benchmarking: Trata-se do processo de busca das melhores práticas de gestão da entidade em 
determinada indústria, conduzindo a um desempenho superior. Ele é visto como um processo positivo, já 
que, por meio dele, uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar a 
forma como desenvolve sua atividade. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais 
por meio da rotatividade é útil e rápida, além de permitir a análise do desempenho operacional da organização. 
Quanto maior for a rotatividade do estoque, melhores serão a operação logística de uma empresa e sua 
competitividade, assim como seus custos serão menores. 
 
Comparemos o Brasil com outros países: segundo a pesquisa do ILOS (2017), temos como média de rotatividade 
aproximadamente 14 giros ao ano. Na tabela a seguir, constata-se que estamos muito abaixo dos padrões 
mundiais: 
 
 
Tabela: Comparação da rotatividade média. Fonte: EnsineMe, 2021. 
 
Você pode estar se perguntando: como a rotatividade e, consequentemente, o custo de estoque impactam no 
resultado operacional, especialmente em sua flexibilidade perante o mercado? 
 
Para responder a tal questão, daremos um exemplo comparando três empresas com as mesmas características. 
Sua gestão de estoques, contudo, é feita em três países diferentes: Brasil, Estados Unidos e Japão. 
 
Dados: 
Custo das vendas = R$ 50.000.000; 
Rotatividade = 14 no Brasil, 90 nos Estados Unidos e 180 no Japão; 
Cálculo do capital investido em estoques. 
 
 
 
 
Legenda: *Valor imobilizado em estoques. 
 
Pelos resultados, sabemos quanto cada organização necessita de capital de giro para honrar os pagamentos aos 
fornecedores. As discrepâncias constatadas entre as organizações dos três países terão muita relevância se 
pensarmos na dificuldade para a obtenção desse capital. 
 
Observaremos agora como esses resultados impactam na gestão de estoques em função de seus giros. Eles podem 
atuar positiva ou negativamente nos custos, determinando a flexibilidade de atendimento à demanda de mercado 
e o grau de satisfação de clientes, além de principalmente especificar como os recursos financeiros em tecnologia e 
P&D (pesquisa & desenvolvimento) podem ser aplicados: 
 
 
Legenda: *Necessidade de capital imobilizado em estoques e, 
consequentemente, de capital de giro no mesmo valor para os repor. 
 
 
 
 
sistemas é chamado de benchmarking, enquanto as cargas usadas são chamadas de benchmarks. 
OPÇÕES DE SOLUÇÕES 
ESTOCAR MATERIAL INTELIGENTEMENTE 
Organizações precisam entender que, antes de investir em projetos para estocar materiais de forma eficaz, 
precisam atuar na causa do problema. Ou seja, elas necessitam evitar ou minimizar a necessidade de estoque. 
 
Por tudo que temos observado, sabemos que frequentemente a estocagem de materiais é decorrente de ausência 
ou de falha nas informações relacionadas às futuras necessidades do mercado. Portanto, até que ponto a variação 
nas futuras demandas é reduzida? Poderemos ser assertivos ao prevermos as quantidades de materiais para 
estocagem. 
 
Estocar sempre o menos possível significará uma menor quantidade de dinheiro parado e uma melhor gestão. A 
estocagem frequente é normalmente resultante de desequilíbrios nas velocidades de fluxo de operações 
sucessivas. Pelo balanceamento do fluxo da produção, o número de vezes em que ela ocorre poderá ser 
reduzido. 
 
Gerir inventários excessivos levará as organizações a ter grandes custos. Por exemplo, manter estoques elevados 
de materiais gera custos operacionais ao produto e onera as organizações. 
 
Realizar a estocagem na linha de operação ou no ponto de uso faz com que a distância entre a estocagem e o 
cliente do material estocado seja reduzida. Isso permite uma entrega ágil dos materiais. Utilizando múltiplos pontos 
de uso, torna-se eficaz estocar os materiais de maneira descentralizada. 
 
Devemos entender que o sistema de estocagem é mais do que simplesmente estocar um material. Sendo assim, é 
vital que consideremos questões, como, por exemplo, a necessidade de espaço, as estruturas de estocagem, os 
corredores e os contentores. 
 
EXEMPLO 
Um sistema estrutural porta-paletes necessita de um bom projeto de engenharia. Está 
comprovado estatisticamente que materiais estocados representam, em média, menos que 
30% do volume do espaço total utilizado dos armazéns. 
 
Assim, à medida que o custo do espaço aumenta, estocar menos reduz significativamente os custos. 
 
Quanto à movimentação de materiais, o modelo de puxar é um sistema altamente responsivo. Nosso parâmetro, 
neste caso, é o just in time (JIT) . A ideia central do sistema JIT é que as organizações tenham um inventário enxuto, 
evitando excessos. 
 
Talvez por falta de conhecimento pleno, muitos gestores de logística tendem a subestimar os custos inerentes no 
estoque de materiais, achando que isso se restringe ao custo do material. Passam despercebidas questões 
relevantes, como, por exemplo, a avaliação do custo do espaço necessário, dos equipamentos, dos insumos e da 
mão de obra. 
 
CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO (CD) 
Esses centros têm um papel relevante para a minimização dos custos logísticos. No estudo de caso a seguir 
proposto por Pozo (2019, p. 70), visualizaremos sua aplicação prática: 
 
MELHORIA DE CONTROLE, ESPAÇO E MOVIMENTAÇÃO EM ARMAZENAGEM NA XPTO 
Em junho de 2014, a empresa XPTO, um dos fabricantes de equipamentos para construção e mineração, procurou 
uma solução para melhorar a eficiência de armazenamento ou controle de estoque dentro de seu CD de 30 mil m2. 
 
O CD é responsável pelo fornecimento de peças e pelo modo ágil de atendimento para muitos clientes em todo o 
mundo. Ele funciona 24 horas/dia, 7 dias/semana e 365 dias/ano para acompanhar a demanda. 
Um dos maiores obstáculos para a eficiência da operação era o setor que armazenava e controlava peças de 
pequeno porte com 8.000m2. Essa área utilizava uma grande variedade de prateleiras de aço / gavetas / recipientes 
/ caixas de madeira / caixas de papelão, o que propiciava um ambiente de difícil movimentação e de condição não 
adequada para a eficiência / limpeza. 
O fabricante do equipamento pesado procurou uma solução para fornecer a facilidade em um espaço de 
armazenamento desorganizado ou sem limpeza. Esse procedimento permaneceu desde a inauguração do CD, em 
agosto/2012, até hoje. 
 
Trabalhando em estreita colaboração com um fornecedor local, a equipe de vendas da XPTO necessitava 
determinar qual solução seria a melhor para trabalhar no sentido de atender às necessidades do CD. Na época da 
instalação, foi utilizada uma variedade de opções de armazenamento desarticuladas, com muitos de seus SKU 
contidos nas prateleiras e em caixas de papelão. 
 
As caixas de papelão ondulado geravam vários problemas para empresa. Elas estavam empoeiradas, e, em função 
do clima úmido do local, tornavam- se frágeis. Não era possível limpá-las, e as caixas deixavam a área suja e de 
difícil movimentação. 
 
As etiquetas tendiam a descolar, o que dificultava acorrespondência de cada caixa ao respectivo cliente. E o maior 
problema era a grande variedade de tamanhos de caixa: havia um enorme espaço sendo mal utilizado. Ocorria uma 
grande perda de tempo em localizar pedidos e as dificuldades de manuseio ou transporte das caixas. 
 
NOVO SISTEMA DEVERÁ SER ADOTADO 
Após a análise completa e as discussões com supervisores de chão de fábrica e tomadores de decisão da gerência, 
foi apresentada à XPTO uma variedade de modelos de caixas de plástico para armazenamento a fim de se testar e 
determinar qual solução seria a melhor. 
 
Embora esse novo projeto tenha sido apresentado por uma quantidade significativa de fabricantes de caixas 
plásticas, o projeto original da XPTO, o sistema BXZ, mostrou ser a melhor solução. Justamente pelo design da caixa 
composto pelo dimensional quadrado de 50cm de lado por 30cm de profundidade, com seis repartições para 
poder acomodar os mais variados tipos de peças. 
 
Essas novas caixas BXZ também eram ótimas para acomodar peças grandes e mais pesadas sem danificar novas 
caixas em virtude de sua construção robusta e da grande capacidade de armazenamento. Outro grande benefício 
da BXZ seria a enorme economia em frete versus caixas- padrão. 
 
Cada caixa BXZ custou R$250. O embarque pelo sistema anterior, com caixas de papelão, necessitava de um quinto 
de caminhões para cumprir cada pedido (média). Isso exigia, em média, cinco caminhões para um único cliente. A 
empresa possuía 215 caminhões para atender mensalmente seus clientes. Cada caminhão necessitava de dois 
funcionários com salário mensal de R$2.700 (com encargos). 
 
Resultados 
Com a decisão, o fabricante de equipamento pesado começou o processo de utilização do sistema BXZ com cerca 
de 30.000 caixas. As prateleiras existentes foram removidas ou substituídas por outras especiais para acomodar 
novas caixas, codificadas e organizadas na cor azul. 
 
O antigo espaço de 8.000m2 para armazenamento foi consolidado ou reduzido para 3.000m2. O tempo de seleção 
ou movimentação dos pedidos também foi reduzido em razão do espaço e da facilidade de localização e separação 
dos pedidos. Agora selecionadores de pedidos têm distâncias muito menores para percorrer e separar os pedidos, o 
que poupa tempo e aumenta a eficiência. 
 
Um novo sistema de código de barras implementado com novas caixas também lhes permite localizar peças mais 
rapidamente dentro de espaço menor. A redução do espaço necessário para armazenamento permitiu a utilização 
do novo espaço disponível para armazenar peças de maiores dimensões. Para cada cliente com o sistema BXZ, 
agora são necessários somente três caminhões para atender ao pedido. 
 
 
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 
 
1. Quais foram as causas que levaram a XPTO a demorar quase dois anos para tomar uma decisão? 
O sistema antigo foi implementado com objetivo de ser eficiente após uma curva de aprendizagem e maturação da 
operação, o que não aconteceu na prática. Devido ao alto investimento feito no sistema antigo, a decisão pela 
mudança precisava passar por novas avaliações para se ter segurança em relação ao novo investimento, mesmo 
com equipamentos antigos ainda não depreciados. 
 
2. Qual foi o maior benefício do novo sistema? 
Além dos ganhos operacionais, de produtividade e de custo, o maior benefício foi a redução do número de veículos 
para atender a cada pedido. Com os pedidos atendidos mais rapidamente, houve uma melhora no nível de serviço 
para clientes. 
 
3. Quais foram os ganhos com o novo sistema? Detalhe cada um deles. 
 
 Redução do tempo de seleção ou movimentação de pedidos pela maior facilidade de localização ou 
separação; 
 Redução da área necessária para armazenagem (8.000 para 3.000m2); 
 Redução do custo de transporte para cada pedido (5 para 3 caminhões); 
 Pedidos atendidos mais rapidamente. 
 
4. Qual foi o maior benefício do novo sistema? 
Positiva: pedidos passaram a ser atendidos com apenas 3 caminhões (contra 5 caminhões anteriormente). 
 
5. Dê seu parecer sobre a empresa. 
Apesar de ter implementado uma solução pouco eficiente e trabalhado dessa forma por dois anos, ela identificou o 
problema, buscou alternativas e implementou a melhor solução. Além dos ganhos operacionais e de custos, é 
importante destacar que a solução trouxe um melhor nível de serviços para clientes. 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
 
1. Sendo um dos indicadores mundiais extensivamente usados para o benchmarking , a avaliação da gestão de 
estoques por meio da rotatividade é útil e rápida, além de permitir uma análise do desempenho operacional da 
organização. Tendo isso em vista, marque a alternativa que descreve a relação entre a rotatividade de estoque, a 
operação logística, os custos e a competitividade. 
 
a) Quanto menor for a rotatividade do estoque, pior será a operação logística, maiores serão seus custos e 
menor será sua competitividade. 
 
b) Quanto menor for a rotatividade do estoque, menos rentável será a operação logística, maiores serão 
seus custos e sua competitividade se manterá. 
 
c) Quanto maior for a rotatividade do estoque, melhor será a operação logística, menores serão seus custos 
e maior será sua competitividade. 
 
d) Com a rotatividade do estoque mantida, menos rentável será a operação logística, seus custos serão 
mantidos e maior será sua competitividade. 
 
e) A rotatividade do estoque não influencia a operação logística, seus custos e sua competitividade. 
 
2. Dos custos inerentes à manutenção dos estoques, destacam-se aqueles diretamente proporcionais e os 
inversamente proporcionais. Analisando-os sob um olhar financeiro, identifique a alternativa que apresenta as 
duas principais categorias em que os custos diretamente proporcionais se subdividem. 
 
a) Custos fixos e custos variáveis. 
b) Custos controláveis e custos não controláveis. 
c) Custos da qualidade e custos da não qualidade. 
d) Custo de capital e custo de armazenagem. 
e) Custos diretos e custos indiretos. 
 
 
MÓDULO 3 
Reconhecer as estratégias e as alternativas para a melhoria dos processos 
de transporte, assim como a minimização de custos e a eficácia operacional 
 
RELEVÂNCIA DO PROCESSO DE TRANSPORTE 
A representatividade do transporte na composição do custo logístico é notória. Falaremos agora sobre a 
minimização de seus custos. Tendo isso em vista, consideremos os seguintes resultados (obtidos em pesquisas que 
apontam a composição do nosso custo logístico): 
 
 Transportes: 53,5% 
 Armazenagem: 42,5% 
 Administração: 4,0% 
 
Comumente, em nações menos desenvolvidas, a produção e o consumo ocorrem no mesmo lugar, não havendo a 
necessidade da participação do transporte nesse processo. Entretanto, quando ele se apresenta com condições 
comerciais ou financeiras atraentes, torna-se viável disponibilizar materiais para outras localidades. 
 
Com base no levantamento do ILOS (2017), foi identificado que uma infraestrutura adequada de transporte 
viabilizaria uma diminuição de R$80 bilhões no custo com transporte. 
 
INFLUÊNCIA DO TIPO DE MODAL 
Ele influencia significativamente os custos de distribuição de produtos tanto em relação aos custos das operações 
quanto em relação à expectativa pelo nível de serviço pelos clientes. 
 
Habitualmente, a representatividade do custo do modal está associada à sua capacidade de transportar materiais e 
à sua eficiência energética pelos combustíveis utilizados. 
 
Apesar das dificuldades inerentes aos contextos político, econômico, tributário e legal, o 
Brasil tem empreendido esforços para minimizar a participação predominante do modal 
rodoviário e possibilitar a ampliação dos demais modais. Podemos verificar isso 
principalmente no que se refere à utilização combinada e eficaz deles. 
 
Apesar dessa diminuição da dependência do modal rodoviário nos últimos anos, a maior 
parte das cargas transportadas no Brasil ainda ocorre por intermédio desse modal. Vale 
destacar que o estado precário deles e diversas questões associadas às rodovias se traduzem 
em custossignificativos 
 
INTEGRAÇÃO ENTRE OS MODAIS — ALTERNATIVA PARA MINIMIZAR CUSTOS 
O serviço integrado, como podemos observar, permite a livre troca de equipamentos entre os diversos serviços de 
modais. Podemos citar estas combinações: ferrorrodoviárias, ferro-hidroviárias, ferroaeroviárias, ferrodutoviárias, 
rodoaéreas, rodo-hidroviárias, rododutoviárias, hidrodutoviárias, hidroaéreas e aerodutoviárias. 
 
O leque de opções é bem amplo, como podemos ver. Mas nem todas as combinações têm viabilidade econômica. 
Uma alternativa bem utilizada nesse leque de opções é o contêiner. As cargas acondicionadas nele são transferíveis 
por todos os modais, exceto o modal dutoviário. 
 
MINIMIZAR O CUSTO TOTAL COMPATIBILIZANDO CUSTOS DE ESTOQUE OU TRANSPORTES COM MULTIMODAIS 
Uma boa alternativa é balancear os custos de estoque com os de transporte, buscando o mínimo custo total 
possível. Atributos — como a flexibilidade do operador, a reciprocidade ou o relacionamento longo com ele — são 
utilizados para fazer essas avaliações. 
 
A razão de ter a própria frota ou locar uma é minimizar os custos e agilizar o desempenho das entregas. Tenha 
em mente que o planejamento adequado da utilização da frota minimiza os custos de operação. 
 
A distribuição pelo sistema multimodal faz uso de diversos modos de transporte, como contêineres, carretas 
móveis e semitrailers, além de abranger uma combinação de estradas, ferrovias, hidrovias e espaço aéreo. 
O sistema multimodal tem as seguintes metas: 
 
 Minimização do custo total 
 Minimização do tempo de trânsito em longos percursos 
 Minimização ou mitigação do impacto ambiental 
 Redução do congestionamento nas vias 
 Aumento do nível de serviço prestado 
 
Listaremos os fatores necessários para se alcançar as metas apresentadas na escolha do sistema ideal: 
 
1. Disponibilidade de vias. 
2. Características dos produtos. 
3. Volumes de produtos que serão movimentados. 
4. Frequência das entregas de produtos. 
5. Distância percorrida. 
6. Custo total alcançado. 
7. Segurança do sistema. 
 
TRANSPORTE DE CARGAS EM PEQUENOS VOLUMES 
 
É importante saber que agências e serviços específicos de pequenos volumes manipulam uma grande 
quantidade de pequenas cargas até obterem o carregamento cheio do modal. 
 
Essas empresas, como os Correios, também fazem serviços de coleta e entrega. Eles entregam pequenos volumes e 
monetizam suas taxas com base nas distâncias da origem ao destino. O crescimento do comércio internacional se 
tornou uma realidade graças a um sistema de transporte ágil, confiável e eficiente. 
 
DESAFIO PARA O GERENTE DE TRANSPORTE 
A seleção do operador logístico para transportar produtos das organizações é um dos principais problemas que o 
gerente de transportes se depara. Por ser um serviço subcontratado de terceiros, ele deve ser avaliado com base na 
combinação entre os custos e o desempenho. 
 
O modal mais barato costuma ser o de menor valor econômico. Geralmente, ele é o mais lento e requer o maior 
lote de produtos de movimentação. 
 
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO AJUDANDO O TRANSPORTE 
Como em outros elos da cadeia, a tecnologia de informação vem propiciando uma melhoria à fase de transportes, 
trazendo benefícios na minimização de custos e melhores níveis de prestação de serviço ao cliente. 
 
Como a tecnologia auxilia os processos logísticos? 
 
Graças à aplicação das ferramentas de tecnologia de informação, o sistema multimodal rastreia e localiza os 
posicionamentos dos pedidos em trânsito. Isso permite à organização de transporte prestar serviços do mais 
elevado nível, além de minimizar falhas e maximizar a utilização de seus ativos. 
 
É possível haver também uma ligação instantânea entre a empresa de transporte e seus clientes para receber e 
confirmar as solicitações de transporte, assim como para manter todos informados sobre as situações dos pedidos 
e as disponibilidades de estoque. 
 
Entre as principais ferramentas e as áreas de interesse, podemos destacar as seguintes: 
 
 
 Rastreamento por satélite; 
 Comunicações por satélite; 
 Intercâmbio eletrônico de dados (EDI). 
 
A partir daí, podemos conectar a cadeia de suprimentos desde o recebimento, passando pela fase de manufatura e 
alcançando o ponto de venda. Essas tecnologias vêm sendo cada vez mais utilizadas em conjunção com os pedidos 
feitos por computador e o reabastecimento automatizado. 
 
Essa interligação dá informações sempre em tempo real, tornando os deslocamentos mais rápidos, otimizando os 
serviços, aumentando a satisfação dos clientes e obtendo uma lucratividade e rentabilidade. 
 
INFLUÊNCIA DE SITUAÇÕES CRÍTICAS 
Nesta seção, abordaremos os fatores externos (e nem sempre esperados), como, por exemplo, greves nacionais ou 
setoriais de agentes ferroviários e mobilizações nacionais promovidas por caminhoneiros ou carreteiros 
autônomos. 
 
Muitas vezes, essas greves ocorrem por motivos justos, como aumentos nos valores de combustíveis, remuneração 
de fretes e demais questões consideradas pertinentes pela categoria. 
 
No entanto, tais situações podem acarretar danos irreparáveis. Não ter uma coordenação única da categoria, 
sendo representada de forma difusa por entidades distintas, traz mais incertezas ao contexto. 
 
Esse tipo de evento gera um impacto substancial, pois, em função dessas situações, os mercados não poderão ser 
atendidos plenamente. Por conta da não distribuição e entrega, os materiais permanecerão parados em algum 
ponto dos canais de distribuição, podendo até se deteriorarem ou se tornarem obsoletos. 
 
Transportes de produtos perecíveis e vitais para determinados segmentos são tão importantes que, em situações 
excepcionais, costumam obter uma permissão para sua circulação por rodovias, ferrovias ou outros modais 
considerados pertinentes. 
 
DECISÕES ESTRATÉGICAS SOBRE TRANSPORTES E ESTOQUE, AGREGANDO VALOR 
Decisões quanto ao método de transporte, aos roteiros e à utilização da capacidade dos veículos cabem à 
administração da atividade de transporte. 
 
Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. Para compatibilizar 
essas questões e agregar esse valor dinâmico, o dimensionamento e a administração do estoque devem decidir 
quanto ao seu posicionamento mais próximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura onde os produtos 
são realizados. 
 
CUSTO BRASIL RELACIONADO AO TRANSPORTE 
Sendo um tema de extrema relevância quando se trata da aclamada competitividade por parte das organizações (e 
até da nação), os departamentos logísticos têm estudado bastante e empenhado esforços pela diminuição do 
chamado “custo Brasil”. 
 
Ele é composto por itens como: 
 
 Impostos, operação / manutenção de estradas e vias (rodoviárias / ferroviárias). 
 Sistemas de armazenagem, transportes hidroviários (fluviais / de cabotagem). 
 Sistemas portuários e custos com remuneração / encargos de mão de obra. 
 
Esses itens têm sido pautas obrigatórias na busca de redução por parte dos departamentos logísticos das 
organizações e pelo próprio governo brasileiro. 
 
ALTERNATIVAS PARA A MINIMIZAÇÃO DESSES CUSTOS 
As organizações têm buscado o aproveitamento do transporte de ida e volta como uma opção para a redução do 
valor do frete. Quanto à estrutura industrial, precisamos dinamizar o sistema logístico, que engloba a cadeia de 
suprimentos de materiais, movimentação e controle de produtos e suporte às ações de vendas dos produtos até a 
colocação do produto no ponto final do consumidor. 
 
Além disso, os gestores das organizações entenderam que precisam consolidar as áreas de: 
 
1. Compras 
2. Manufatura 
3. Engenharia 
4. Transporte 
5. Controle de estoque 
6. Seleção de locais para armazém 
7. Processamento de pedidos 
8. Atendimento ao cliente 
9. Vendas 
10. Finanças em uma gestão integrada, garantindo apoiar fortemente cada fase do sistema com um máximo 
de eficácia e minimizando o capital investido. 
 
TRANSPORTE MAIS BARATO — MELHORIA DE COMPETITIVIDADE 
A forma de secontribuir para aumentar a competição do mercado seria feita pela diminuição do valor de 
transporte e pela melhoria de seus acessos. Isso propicia uma economia de escala e a redução dos preços finais de 
produtos. 
 
Quando não possuímos um sistema adequado de transporte, o mercado fica restrito à produção local. Já quando 
dispomos de melhores serviços de transporte, o custo para acessar mercados distantes pode ser competitivo. 
 
Ou seja, com um transporte a um valor acessível, podemos desvincular as localizações de produção ou de 
consumo. Isso permite uma liberdade para a escolha da melhor localização industrial do produto, sendo possível 
aproveitar algumas vantagens geográficas. 
 
Tendo compreendido esse contexto, já podemos analisar o caso a seguir. 
 
Suponhamos que as laranjas de Limeira (SP) possam ser produzidas a R$0,50/dúzia e as do 
sul da Bahia, a R$0,70/dúzia. Os custos de transportes são de R$0,20/dúzia para colocar as 
laranjas de Limeira na Bahia. Tendo isso em vista, a competição é muito limitada. Por outro 
lado, se os custos de transporte baixassem para R$0,12, a competição naturalmente seria 
incentivada. 
 
Podemos dizer que o transporte é adicionado ao custo final do produto da mesma forma que o de produção, o de 
vendas e outros custos. Assim, se o custo do transporte for barato, ele contribuirá para a redução nos preços dos 
produtos. 
 
Portanto, quando os mesmos tipos de produtos são cultivados em locais e condições diferentes, seus preços no 
mercado também são díspares. Desse modo, existe a oportunidade de se importar o produto do lugar mais 
acessível economicamente. Neste caso, mesmo pagando pelo transporte, continua sendo viável a importação do 
produto na comparação dos preços finais de produtos similares. 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
 
1. Uma boa opção para minimizar o custo total da operação logística é compatibilizar os custos de estoque e de 
transportes por meio da utilização de multimodais. Assinale a alternativa na qual estão listadas algumas das metas 
do sistema multimodal que contribuem para isso. 
 
a) Incremento do custo total, potencialização do impacto ambiental e ampliação do tempo de trânsito em 
longos percursos. 
 
b) Incremento do congestionamento nas vias, diminuição do nível de serviço prestado e ampliação do tempo 
de trânsito em longos percursos. 
 
c) Diminuição do nível de serviço prestado, incremento do custo total e manutenção do nível de acidentes 
nas vias. 
 
d) Manutenção do nível de acidentes nas vias, potencialização do impacto ambiental e incremento do 
congestionamento nas vias. 
 
e) Minimização do tempo de trânsito em longos percursos, minimização ou mitigação do impacto ambiental 
e redução do congestionamento nas vias. 
 
2. A escolha do modal mais indicado para realizar o transporte é sempre um desafio. Escolha a alternativa que 
contempla alguns dos fatores necessários para o alcance das metas almejadas mediante a escolha acertada do 
modal. 
 
a) Preço médio do modal; taxa de variação cambial; localidade dos clientes; condições climáticas da região; 
contexto político; valor da tributação no local de destino; pisos salariais das categorias da mão de obra no 
local do armazém. 
 
b) Disponibilidade de vias; características dos produtos; volumes de produtos que serão movimentados; 
frequência das entregas de produtos; distância percorrida; custo total alcançado; segurança do sistema. 
 
c) Legislações pertinentes no local de origem; legislações pertinentes no local de origem; concorrência local 
nos destinos; extensão de vias pavimentadas nas rotas; nível de burocracia para desembaraçar carga nos 
destinos; localidade dos clientes; porcentagem de acidentes nas vias; rigidez de órgãos reguladores nos 
destinos. 
 
d) Legislações pertinentes nos locais aonde as cargas circulam; concorrência local na origem; taxa de 
variação cambial; localidade dos clientes; nível de burocracia para desembaraçar carga na origem; 
localidade dos clientes; porcentagem de acidentes nas vias. 
 
e) Concorrência local nos destinos; quantidade e valores de pedágios nas rotas; nível de burocracia para 
desembaraçar carga nos destinos; rigidez de órgãos reguladores na origem; rigidez de órgãos reguladores 
nos destinos. 
 
 
MÓDULO 4 
Identificar os cenários e as tendências na logística para a minimização de custos 
 
MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS NA LOGÍSTICA 
Você já deve ter percebido que a logística se caracteriza como um processo para gerenciar, de forma estratégica, 
os processos de aquisição, movimentação e armazenagem de mercadorias, incluindo os respectivos fluxos de 
informações entre as organizações e seus canais. 
 
Ela ainda está aliada ao desafio de maximizar a rentabilidade e a lucratividade presente e futura, atendendo a 
pedidos com menores custos e mantendo o nível de serviço ao cliente. 
 
LOGÍSTICA INTEGRADA COMO PILAR 
O valor agregado ao serviço prestado ao cliente somente é possível quando a organização realiza as suas operações 
de logística de forma integrada. Caso os departamentos de planejamento, compras, transporte, armazenagem, 
estoque e tecnologia de informação trabalhem de forma individualizada, a organização terá problemas internos que 
serão percebidos pelos clientes. 
 
Observaremos a seguir exemplos de situações negativas obtidas graças a uma gestão fragmentada da logística, 
contribuindo, assim, para a ineficácia operacional e a elevação dos custos: 
 
 Previsões de vendas (forecasts) equivocadas que potencializam o aumento dos custos de fabricação. 
 
 Previsões de vendas (forecasts) otimistas que induzem uma produção exagerada com consequentes 
estoques elevados de materiais para se manter uma produção plena. 
 
 Altos estoques de matérias-primas para garantir o atendimento às demandas de produção. 
 Altos estoques de produtos acabados para garantir o atendimento ágil às demandas dos clientes. 
 
 Manutenção de estoques maiores que a demanda 
 
 Produção de lotes maiores para reduzir o custo por unidade produzida. 
 
Eis outras desvantagens de não haver uma logística integrada: 
 
 Baixa coordenação entre departamentos, gerando menos eficácia ou uma elevação de custos; 
 
 Dispêndio ou duplicidade de esforços com a consequente diminuição de eficácia operacional ou 
produtividade; 
 
 Comunicações ou fluxos de informação inadequado entre departamentos; 
 
 Objetivos distintos e por vezes conflitantes; 
 
 Diminuição do nível de prestação de serviços aos clientes; 
 
 Planejamento prejudicado por meio de oscilações/incertezas/atrasos ao longo da cadeia de suprimentos; 
 
 Abertura de espaço para concorrência com a consequente perda de >mercado. 
 
As organizações precisam ter uma gestão consistente e extrair o melhor desempenho possível de seus gestores, os 
quais, por sua vez, devem estar capacitados para gerenciar o sistema de coleta, armazenamento, análise, avaliação, 
distribuição e apresentação dos dados e informações. 
 
CORPORAÇÕES E SEUS MERCADOS DE ATUAÇÃO 
Estamos presenciando atualmente mudanças sérias na competição entre as corporações nos mercados em que 
elas atuam. Até organizações tradicionais com bons níveis de participação no mercado vêm ampliando seus 
recursos de comunicação a fim de identificar seus consumidores potenciais. Seu objetivo é adequar-se a esse pleito. 
 
ESTRATÉGIAS DA LOGÍSTICA INTEGRADA 
 
Como podemos alcançar resultados eficientes na logística integrada? As estratégias são uma importante 
ferramenta para isso. 
 
Conheceremos algumas delas a seguir: 
 
ESTRATÉGIA 1 
 
As organizações utilizam a logística para influenciar forças competitivas. Elas fazem com que seus fornecedores ou 
clientes se tornem mais dependentes delas. Também o fazem pela utilização de um investimento significativo em 
uma nova rede logística para desestimular outras organizações a competir em determinado mercado. 
 
ESTRATÉGIA 2 
 
As organizações, utilizando recursos existentes, passam a adotar uma logística inovadora com práticas para 
alcançarnovos mercados ou obter uma vantagem competitiva no mercado em que atuam. 
Elas ainda excedem limites da área do depósito. Se adotarem um planejamento de frota por meio de CD, elas 
poderão aumentar a competitividade da empresa no mercado regional, subtraindo os custos de transporte e os 
prazos de entrega. 
 
ESTRATÉGIA 3 
 
As organizações visam à superioridade plena em logística enquanto buscam novas soluções e combinações de 
sistemas. Elas tendem a considerar a gestão logística como uma das competências essenciais para seu sucesso. 
 
 
CRESCIMENTO ACELERADO — COMÉRCIO ELETRÔNICO 
Que o comércio eletrônico tem tido um crescimento acelerado, ninguém tem dúvidas: basta observar as compras 
de produtos eletrônicos da China e de outros países asiáticos. 
 
Segundo uma pesquisa realizada pela Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo 
(2017), esse fenômeno causa um impacto considerável no resultado das empresas varejistas brasileiras. Esse 
estudo apontou gastos em torno de US$2,4 bilhões em sites fora do país, assim como um crescimento de 17% em 
relação ao ano de 2015. 
 
COMPETIDORES GLOBALIZADOS BENEFICIADOS PELO BARATEAMENTO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS 
Situações antes traduzidas como concorrência doméstica agora contam com players espalhados não mais na 
localidade das empresas, e sim em outros países e continentes. Mesmo estando longe, alguns desses competidores 
apresentam condições competitivas na comparação com o perfil de mercado ao qual nossas empresas locais 
estavam condicionadas. 
 
O aumento desse comércio global, muito pautado pelo barateamento dos custos logísticos internacionais, também 
impacta a indústria nacional. 
 
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o peso da indústria de 
transformação no PIB brasileiro saiu de uma retração de cerca de 20% na década de 1980 para 
11,8% em 2017, atingindo o menor patamar de participação do setor no PIB dos últimos 50 
anos. 
 
Entendamos que não se trata de lamentar as condições de competição e certos aspectos 
(como os custos inerentes à mão de obra e à tributação, incluindo as desigualdades 
relacionadas às políticas sociais dos países), e sim de desenvolver as condições de competição 
que fortaleçam o produto de cada organização e sua reputação. Essas condições precisam 
estabelecer diferenciais que façam com que o consumidor perceba o custo- benefício. 
 
Dessa forma, procuraremos atrair esse consumidor, mantendo sua predileção, pois estamos 
pautados pelo conceito de fidelização de clientes. 
 
MONITORAMENTO DOS NÍVEIS DE ESTOQUES (VMI) E RESPOSTA EFICIENTE AO CONSUMIDOR (ECR) 
A figura do profissional tradicional da área de suprimentos persistirá em processos de negociação de contratos com 
os fornecedores. Já as operações rotineiras de compras estão sendo substituídas por mecanismos informatizados 
de solicitação da demanda por monitoramento em tempo real. Esse monitoramento é conhecido como vendor 
managed inventory
2
 (VMI). 
 
Isso corresponde ao monitoramento dos níveis de estoque em tempo real por parte do fornecedor. O varejo já vem 
utilizando há mais tempo os sistemas de resposta eficiente ao consumidor (ECR). 
 
FUTURISMO, INOVAÇÃO E LOGÍSTICA 4.0: DESAFIOS E OPORTUNIDADES 
A logística 4.0 se apresenta como realidade permanente e evolutiva, além de ser considerada futurista para alguns 
segmentos. 
 
2
 Vendor managed inventory: Também conhecido como programa de reposição contínua, o inventário gerido pelo 
fornecedor (IGF) foi desenvolvido por uma parceria entre fabricante e fornecedor, sendo direcionado para a gestão de 
estoques e o controle da informação de ordens de compra ou venda. Nesse quesito, o VMI se assume como uma mais-
valia em relação à troca de informação por meio do electronic data interchange (EDI). O IGF surge como uma forma de 
lidar com a incerteza da procura, já que coordena os diferentes elos da cadeia de abastecimento no difícil processo de se 
prever a procura. 
 Ela busca uma visão integrada da cadeia de suprimentos. Seus objetivos incluem os seguintes itens: 
 
 Estoque zero 
 Lead time curto 
 Conectividade intensa 
 Informações em tempo real 
 Virtualização de sistemas de processos 
 CD inteligentes 
 Inteligência operacional por meio de IoT (internet of things ou, em português, internet das coisas) 
 IA (inteligência artificial) 
 Gestão de armazém por meio de rede wi-fi (sem fio). 
 
TECNOLOGIAS ASSOCIADAS A INOVAÇÕES DISRUPTIVAS 
A seguir, de forma resumida, apresentaremos 21 alterações tecnológicas com pontos de inflexões e previsões de 
ocorrências associadas às inovações disruptivas. 
 
É importante lembrar que elas representam mudanças de alto impacto que têm o poder de redefinir a cadeia de 
valor, modificando, assim, o estado operante atual. 
 
 
 
 
Tabela: Ano médio em que cada ponto de inflexão deve ocorrer. Fonte: CAVALCANTI, 2017. 
 
Dos pontos de inflexões citados, observamos seus reflexos na logística 4.0 com alguns já presentes e outros ainda 
por se consolidarem em um futuro próximo: 
 
 Logística antecipada: o início de movimentação do produto é realizado antes que o consumidor finalize a 
compra na plataforma. Isso é possível por meio de uma IA combinada a algoritmos que permitem a 
obtenção do padrão de comportamento do cliente por meio de seus hábitos de consumo 
 
 Demanda personalizada: uso de impressoras tridimensionais (3D) para manufaturar produtos 
personalizados de acordo com as características definidas pelo cliente sem tornar o processo artesanal 
 
 Veículos autodirigíeis: aplicação combinada de GPS (global position system ) com IA capaz de realizar 
entregas em automóveis sem motorista; 
 Same day delivery : entrega de produto ao consumidor no dia da compra com precisão. É necessário ter 
uma rede estruturada de provedores ou distribuidores nas organizações que decidirem implementá-la 
 
 Big Data: dispositivos conectados continuamente na internet gerarão um volume de dados enormes. Eles 
necessitarão de sistemas business inteligence (BI) ou inteligência de negócio para analisar esse extenso 
volume de dados e implementar ações respaldadas nessas informações 
 
 Múltiplos canais logísticos: aplicação de tecnologia mobile para o acompanhamento de processos de 
aquisição de insumos ou a produção de produtos / entregas / rastreamento de cargas em tempo real 
 
 Realidade aumentada: por meio de lentes inteligentes, é possível saber a localização de produtos pela 
utilização de leitura de código de barras ou de conferências 
 
 IoT: ligação direta dos pontos da cadeia de suprimentos, onde maquinários/equipamentos/dispositivos 
permanecerão ligados à internet de forma direta, gerando milhares de dados que serão interpretados, 
além de informações para a tomada de decisão 
 
 Verticalização: a armazenagem vertical exclui a necessidade de possuir estoques espaçosos, simplificando 
a operacionalização, minimizando a necessidade de grandes equipes e melhorando as rotinas de gestão de 
estoque 
 
 Drones / energia inteligente: trata-se da utilização de drones para fazer entregas de produtos adquiridos 
tanto em lojas físicas como em negociações por e-Commerces . Algumas organizações já aplicam essa 
tecnologia dentro do modal aeroviário, realizando entregas em menor tempo e reduzindo custos – e sem 
adversidades, como, por exemplo, o trânsito das grandes cidades. 
 
 
NORMATIZAÇÃO NO SETOR LOGÍSTICO 
Podemos transmitir confiança e credibilidade ao mercado quando a cadeia de abastecimento passa por uma 
avaliação de conformidade (compulsória ou voluntária). Essa avaliação é feita por intermédio de medições, testes, 
inspeções e certificações realizadas por organismos certificadores de acordo com normas técnicas e requisitos 
legais. 
 
Veremos a seguir como funciona uma avaliação de conformidade nas cadeias de abastecimento. 
 
Listaremos exemplos de avaliação da conformidade reconhecidas nacional e internacionalmenteem cadeias de 
suprimentos, cobrindo vários setores ou países: 
 
ISO 28000:2009 
 
CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DE SEGURANÇA DA CADEIA DE ABASTECIMENTO (SCSMS) 
Organismos de acreditação avaliam a competência dos organismos de certificação para fornecer uma certificação 
para a cadeia de abastecimento. Eles incluem riscos, como, por exemplo, ameaças de terrorismo, fraude e pirataria, 
que têm sérias implicações para os negócios. 
 
CERTIFICAÇÃO VOLUNTÁRIA IRIS — ESTRADA DE FERRO 
 
Este esquema de sistema de gestão empresarial mundial específico para o setor ferroviário cobre toda a cadeia de 
fornecimento de produtos ferroviários. A aquisição é uma das partes principais dos requisitos para garantir a 
qualidade em toda cadeia de abastecimento. 
 
Os principais participantes do setor solicitam a certificação aos fornecedores, levando em conta diferentes critérios 
baseados nos riscos de mercado identificados do produto adquirido, como, por exemplo, relevância estratégica, 
volume gasto, criticidade do produto, giro com setor ferroviário e desempenho do fornecedor. 
 
 
 
LEI DE QUALIDADE DE PRODUTO DA REPÚBLICA POPULAR DA CHINA (RPC)/REGULAMENTO SOBRE A 
ADMINISTRAÇÃO DE SEGURANÇA FERROVIÁRIA 
 
Em 2003, na China, o sistema de certificação de produtos ferroviários foi estabelecido. A certificação de produtos 
tornou-se a principal via para admissão no mercado de produtos ferroviários. 
 
MOR (MINISTÉRIO DAS FERROVIAS) /CNCA (ADMINISTRAÇÃO DE CERTIFICAÇÃO E ACREDITAÇÃO DA RPC) 
 
Em 2012, foram publicadas em conjunto as medidas de gestão da certificação de produtos ferroviários. 
 
CHINA RAILWAY — MEDIDAS DE GESTÃO DE CERTIFICAÇÃO PARA PRODUTOS DEDICADOS A FERROVIAS 
 
Em 2014, foram emitidos as medidas e o catálogo de produtos dedicados a ferrovias certificados e aceitos. 
 
ESQUEMAS DE SEGURANÇA EM COMPRAS (SSIP) 
 
Fórum que busca apoiar pequenas empresas, simplificando a pré-qualificação e reduzindo os custos de avaliação 
de saúde, segurança e burocracia na cadeia de abastecimento. Ele fornece aos gerentes de aquisições acesso a 
mais de 71.000 organizações verificadas pelo processo de avaliação de saúde e segurança. 
 
QUALIDADE E RASTREABILIDADE DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DA INTERMARCHÉ 
 
Esta cadeia de supermercados francesa utiliza uma plataforma que permite identificar, analisar e monitorar todos 
os fornecedores, componentes e locais de produção em suas cadeias de abastecimento. Elas envolvem mais de 
4.200 fornecedores localizados em 41 países. 
 
INSTITUTO NACIONAL DE ESTATÍSTICA (ISTAT)/ORGANISMO DE ACREDITAÇÃO ITALIANO (ACCREDIA) 
 
O relatório concluiu que a certificação acreditada para padrões de sistemas de gestão internacionalmente 
reconhecidos facilita a troca de informações entre o fornecedor e o comprador, além de padronizar a linguagem e 
as práticas organizacionais. 
 
 
Essa normatização, portanto, representa um importante fator competitivo para as empresas que operam em 
mercados internacionais; afinal, seus contextos culturais e econômicos podem ser muito diferentes. 
 
CENÁRIOS E TENDÊNCIAS NA LOGÍSTICA 
Apontaremos os cenários e as tendências na logística para a minimização de custos. 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
 
1. É consenso que a logística integrada é um dos pilares para a minimização de custos e o aumento da eficácia 
operacional requeridos. Assinale a opção que apresenta situações negativas obtidas por uma gestão fragmentada 
da logística. 
 
a) Produção de lotes menores para reduzir o custo por unidade produzida; manutenção de estoques de 
matérias-primas sem analisar as demandas de produção; previsões de vendas pessimistas demais que 
induzem uma produção exagerada com consequentes estoques elevados de materiais para se manter a 
produção plena. 
 
b) Manutenção de estoques de produtos acabados sem analisar o prazo de atendimento médio às demandas 
dos clientes; manutenção de estoques sem analisar a demanda; baixos estoques de produtos acabados 
para garantir o atendimento ágil às demandas dos clientes. 
 
c) Previsões de vendas equivocadas que potencializam o aumento dos custos de fabricação; altos estoques 
de matérias-primas para garantir o atendimento às demandas de produção; produção de lotes maiores 
para reduzir o custo por unidade produzida. 
 
d) Baixos estoques de matérias-primas para garantir o atendimento às demandas de produção; baixos 
estoques de produtos acabados para garantir o atendimento ágil às demandas dos clientes; manutenção 
de estoques sem analisar a demanda. 
 
e) Previsões de vendas pessimistas demais que induzem a produção exagerada com consequentes estoques 
elevados de materiais para se manter a produção plena; manutenção de estoques de produtos acabados 
sem analisar o prazo de atendimento médio às demandas dos clientes; estoque sempre alto 
independentemente das demandas médias de clientes. 
 
2. A avaliação de conformidade voluntária ou compulsória — por meio de medições, testes, inspeções e 
certificações realizadas por organismos certificadores de acordo com normas técnicas e requisitos legais — é uma 
realidade no setor logístico, mais especificamente na cadeia de abastecimento. Dos termos apresentados a seguir, 
quais deles transmitem, de forma satisfatória, os objetivos almejados por essas avaliações de conformidades 
existentes? 
 
a) Marketing e burocracia. 
b) Confiança e credibilidade. 
c) Marketing e custo. 
d) Barreira comercial e burocracia. 
e) Custo e barreira comercial. 
 
CONCLUSÃO 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Durante este tema, apresentamos estratégias, alternativas e tendências para a minimização dos custos logísticos 
envolvendo a armazenagem, o estoque e o transporte. Nos quatro módulos, observamos a minimização de custos e 
eficácia operacional. 
 
No módulo 1, descrevemos as possibilidades para a melhoria dos processos de armazenagem. Já no módulo 2, 
distinguimos as estratégias e as alternativas para a melhoria dos processos de estoque. No 3, reconhecemos os 
caminhos para o aprimoramento dos processos de transporte. Por fim, no 4, apresentamos os cenários e as 
tendências na logística para a limitação de custos. 
 
Devemos salientar que, ao longo de nosso estudo, visitamos as principais alternativas para tornar os processos de 
armazenagens mais eficazes e baratos, além de destacarmos opções e soluções para a minimização dos custos de 
estocagens. Além disso, tratamos das diversas formas de combinação dos modais de transporte, considerando suas 
particularidades a fim de se realizar operação logísticas rápidas, consistentes, baratas e eficazes. 
 
Analisamos também os cenários futuros e as soluções tecnológicas que se apresentam para dinamizar e tornar os 
processos logísticos cada vez melhores, o que pode contribuir para a competitividade das organizações.