unid_3

Prévia do material em texto

202
Unidade III
Unidade III
7 CUSTOS LOGÍSTICOS E INDICADORES
7.1 Tipos de custos
Custos logísticos
A exigência, por parte dos clientes, por preços cada vez mais baixos e de melhores níveis de serviço 
também ocorre na área de logística, tornando-se um dos maiores desafios da logística moderna no 
gerenciamento da relação custo e nível de serviço aos clientes. Existe uma situação de trade-off entre 
a qualidade dos serviços oferecidos e os preços praticados. Entenda-se por trade-off uma situação 
de conflito entre dois fatores, quando o aumento de um causa a diminuição do outro, gerando um 
antagonismo que só pode ser resolvido pela busca do equilíbrio entre os fatores. Essa situação nos 
remete a um cenário em que o nível de serviço passa a ser um diferencial e o preço um qualificador, 
promovendo, de certa forma, o aumento da responsabilidade em gerar valor agregado ao produto e ao 
serviço ofertados, destacando-se:
• menor prazo de entrega;
• aumento da disponibilidade de produtos;
• marcação de hora para entrega;
• maior exatidão da promessa do prazo de entrega;
• cada vez mais facilidades na alocação do pedido.
Como cada cliente possui necessidades diferentes e inerentes aos seus objetivos e às suas 
características de negócio, deve-se aumentar cada vez mais os níveis de serviços, ajustando-se às 
necessidades específicas de cada cliente. Os fornecedores de serviços logísticos estão buscando a 
segmentação de seus canais de distribuição e de atendimento ao cliente e às suas necessidades 
individuais. Essa diversificação de formas de atendimento, aliada a uma sofisticada variação de ofertas 
da estrutura logística, nos leva a indagar: quanto é o custo dessa variação e sofisticação de nível de 
serviço? Como aferir esse resultado? Como e quanto isso impacta a rentabilidade?
O desconhecimento das causas e do tempo dispendido para o entendimento, a análise e a solução dos 
problemas interferem diretamente na estrutura de custos das operações, o que altera, significativamente, 
a sua rentabilidade. Nesse contexto, é preciso fazer o acompanhamento e a identificação precisa e 
rápida dos problemas de custos, a fim de saná-los e evitar complicações e agravamentos. Uma poderosa 
203
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
ferramenta para auxílio, nessa busca constante, compreende os sistemas gerenciais de custos, que, 
devido à sua velocidade e precisão, tornaram-se indispensáveis para as organizações no seu dia a dia. 
Nesta unidade, será apresentada uma visão ampla e gerencial de custos logísticos, aliada ao estudo 
da evolução desses programas, e do seu real potencial, considerando-se a metodologia activity based 
costing (ABC – custeio baseado em atividades).
Em geral, os custos logísticos podem ser apresentados em dez grandes categorias:
• Transporte: envolve custos relativos ao deslocamento da carga de produtos, desde a planta fabril 
até o cliente final, que pode ser o grande distribuidor, o atacadista ou a loja de varejo. O transporte 
é um dos maiores absorvedores de custos na cadeia logística, desafiando os gestores a desenvolver 
estratégias para economizar combustível, fretes, bem como em avarias e atrasos causados pelas 
péssimas condições de nossas rodovias.
• Custo de distribuição: traz a logística outbound, que compreende a movimentação externa dos 
produtos, na direção do cliente, envolvendo a separação da carga na expedição, seu carregamento 
no veículo transportador e a sua condução até o cliente. Os custos são elevados, e quanto mais 
tradicional e manual for a operação, maiores serão os riscos e os custos.
• Custo de embalagens: as embalagens cumprem os papéis de proteção do produto, facilitação 
da movimentação no estoque e a unitização para agilização da movimentação externa da carga 
durante seu transporte, carregamento e descarregamento. Existe um planejamento estratégico 
de embalagens primárias e secundárias que estabelecerá o melhor custo-benefício, considerando 
esses riscos e procedimentos de movimentação dos produtos. Outra vertente, relativa aos custos 
de embalagens, relaciona-se com a logística reversa, compreendendo os gastos para o descarte ou 
retorno da embalagem, após o seu uso e cumprimento de seu papel logístico.
• Custo de armazenagem: os custos de armazenagem em estoques iniciais, intermediários e finais, 
no ponto de venda do produto, são elevados. Exigem cuidados de gestão para que haja espaço 
suficiente, movimentação rápida e segura, além de rapidez e precisão no ressuprimento dos 
produtos ou mercadorias.
• Custo de perdas e quebras no estoque: necessita-se de uma operação muito bem gerenciada 
e monitorada, em tempo real, para que sejam identificados os principais motivos de quebras de 
estoque, em grandes armazéns, lojas e hipermercados. As perdas podem ser causadas por 
furtos, danificações, avarias durante a movimentação, bem como por obsolescências de itens, 
principalmente, produtos alimentícios. Deve haver providências nas áreas de segurança, 
refrigeração, contaminação e ataques de agentes biológicos externos.
• Tributação: no Brasil, um dos maiores transtornos financeiros. A complexidade do sistema 
tributário, aliada à alta carga tributária brasileira sobre os produtos e mercadorias produzidos e 
comercializados, faz com que os gastos com tributos sejam uma preocupação estratégica.
204
Unidade III
• Custo do produto: na conta final existe o maior peso a ser considerado, que é o custo de aquisição 
ou produção do produto. Apesar da lógica de repasse dos custos, mais a margem de lucro no 
preço de comercialização do produto, deve-se reduzir ao máximo esse custo, mas sem prejudicar 
a qualidade, o tempo de ciclo de fabricação, a confiabilidade, entre outras particularidades. 
A competitividade pode ser comprometida caso esses custos influenciem o aumento dos 
preços praticados.
• Custo da falta: um aspecto a considerar é a possibilidade de não se conseguir disponibilizar o 
produto no mercado com a regularidade e os volumes necessários. A ausência do produto na 
prateleira, com regularidade ou por períodos longos, pode acarretar a perda de interesse pelo 
consumidor, a queda de faturamento e perda de rentabilidade.
• Custo de manutenção: a melhor manutenção é a preditiva, aquela que evita a primeira ocorrência 
de um dano. A manutenção preventiva e a corretiva são necessárias e comuns no contexto das 
operações. A manutenção de instalações, veículos e equipamentos logísticos gera um custo 
previsto e evita custos imprevistos e muito mais significativos.
• Custo das pessoas: os colaboradores são os recursos cruciais para qualquer operação, são cada 
vez menos força de trabalho e cada vez mais capital intelectual, para mover e fazer funcionar a 
operação. A utilização e a transformação tecnológica da operação contribuem decisivamente para 
a redução da quantidade de mão de obra para os serviços manuais.
 Saiba mais
Os custos logísticos devem ser administrados através de uma ótica 
gerencial. Leia mais a respeito no artigo indicado a seguir:
SOUZA, M. A. Custos logísticos: mensuração e uso por redes 
supermercadistas localizadas no estado Rio Grande do Sul. In: ENCONTRO 
DA ANPAD, 34., Rio de Janeiro, 2010. Anais eletrônicos [...]. Rio de Janeiro, 
2010. Disponível em: https://bit.ly/3pg8NPq. Acesso em: 8 jun. 2021.
Informação sobre custos
Como dito anteriormente, para melhorar o nível de serviços, as empresas estão cada vez mais 
segmentando o seu atendimento, especificamente, as necessidades de seus clientes, customizando ao 
máximo seus serviços logísticos a essa demanda, chegando ao desenvolvimento específico de sistemas 
ou módulo exclusivos para o atendimento desse determinado cliente. Nesse quesito, é necessário avaliar 
se esse cliente é suficientemente rentável para a operação, se traz resultados positivos para o negócio, 
sendo que os responsáveis para atender nesse nível muitas vezes contam somente com a informação 
sobre dados agregados de custo de transporte, armazenagem, estoque etc. Pela falta de dados,as 
empresas optam por trabalhar com médias, achando que seus clientes dão uma rentabilidade desejável. 
205
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Na verdade, o que pode ocorrer é que um cliente pague pelo outro, criando uma situação de subsídio no 
longo prazo, ou seja, afetará a rentabilidade.
O processo de tomada de decisão pode estar contaminado pela má qualidade da informação de 
custos, trazendo distorções, pois geralmente o que está disponível são informações contábeis gerenciais 
que são construídas com foco fiscal, administrativo, produção, podendo prejudicar ou muitas vezes 
inviabilizar essas análises mais gerenciais e abrangentes. Observe a seguir algumas informações 
contábeis gerenciais:
• como foram executados os rateios de custo e em quais critérios foram baseados;
• o custo de oportunidade foi ou não observado;
• se a depreciação atendeu aos critérios legais.
A utilização de planos de conta é outra evidência dessa falta de cuidado mediante o uso de dados 
contábeis relativos aos custos logísticos, por exemplo, atribuir como custo de material do produto 
vendido os custos de transporte e suprimento; outro exemplo: os custos aparecerem como despesas 
administrativas e os custos de distribuição constarem como despesas de vendas. Tais situações farão 
com que a informação referente às atividades logísticas não seja apurada corretamente, distorcendo-a 
da realidade.
 Lembrete
O custo de oportunidade corresponde a uma perda em potencial de 
rendimentos, em função de uma escolha de uma determinada alternativa. 
Aquela que não foi escolhida será apurada como uma perda potencial, 
podendo ser comparada com os resultados da decisão escolhida.
O custo financeiro do estoque faz referência a um possível rendimento que o capital imobilizado 
teria caso fosse aplicado em algum outro projeto da empresa.
Gestão dos custos logísticos
Evidencia-se a necessidade de desenvolvimento de ferramentas gerenciais para o atendimento de 
objetivos específicos, direcionados e úteis ao controle do negócio e para a tomada de decisão. Existe 
a falta de disponibilidade dessas informações sobre custos. Para atingirmos esses objetivos, podem ser 
adotadas ações como:
• escolher o tipo de análise necessária, de curto, médio ou de longo prazo;
• escolher claramente o que vai custear: clientes; produtos; regiões de atendimento; canais de 
distribuição etc.
206
Unidade III
A vantagem de se utilizar um sistema informatizado e desenvolvido para as suas necessidades está 
em atender aos mais diversos objetivos específicos do negócio, através da implementação de sofisticadas 
ferramentas de análise. As análises vão desde o uso de sistemas especialistas apropriados até algumas 
análises desenvolvidas em planilha eletrônicas (MS-Excel), em que o importante é o conhecimento de 
quem toma a decisão e a sua habilidade em usar os dados e informações disponíveis e as condições 
apresentadas no seu negócio.
A aplicação de um sistema de gerenciamento de custos impacta a organização bem como as demais 
empresas parceiras que compõem a sua cadeia de suprimentos. São empresas que atuam em diversos 
e diferentes ramos de atividades, fornecendo matérias-primas, insumos em geral, componentes, partes, 
peças e prestação de serviços.
A partir dos três macroprocessos logísticos – suprimento, apoio à manufatura e distribuição física –, 
pode-se identificar algumas vantagens potenciais do gerenciamento de custos.
Na dimensão do suprimento, por meio de um critério de seleção de fornecedores, ocorre a definição 
de lotes de compra otimizados e dimensionados às reais necessidades produtivas JIT (tempo exato). 
Ao adotar uma política de estoques otimizada, é possível usar as ferramentas de custeio, que podem 
nos guiar na tomada de decisões, mas não como antigamente, quando se avaliava em função de preço 
de compras das matérias-primas e dos insumos, com o fito de obter menor preço, relegando a segundo 
plano o serviço prestado, entre eles os logísticos. Era comum a empresa se ver obrigada a trabalhar com 
grandes quantidades de estoques de materiais para garantir o fluxo contínuo de suprimento para a 
produção, a fim de evitar um possível risco de desabastecimento e interrupção da linha, evitar atrasos 
e até devoluções desses materiais. Essa estratégia de compra de grandes lotes ideais atrapalhava o 
processo produtivo em sua maximização de eficiência.
A vantagem desse modelo é a seguinte: através de lotes entregues com maior frequência nas 
entregas, com volumes menores ajustados à produção, mediante a disponibilidade variável de produtos 
e redução significativa do número de devoluções, podemos encontrar um fornecedor menor, que não 
seja líder de mercado em preço, mas que consegue, em razão da estrutura oferecida, entregar um 
produto com custo mais baixo, advindo do uso dessas tecnologias. Com essa evolução conceitual em 
relação ao processo, o preço de compra passa a ser visto apenas como custo de aquisição, que considera 
os custos de colocação do pedido, transporte, recebimento e estoque de materiais.
Na dimensão da produção, o programa ou sistema logístico de custos de produção deve estar 
desenvolvido para as necessidades de PCP (planejamento e controle da produção), apoiando as decisões 
quanto ao tamanho dos lotes, alocação de máquinas e tempo de produção nas plantas e linhas de 
produção mediante a estratégia de JIT, atendendo correta e exatamente aos planos mestres de produção, 
e não como era feito, somente considerando o custeio tradicional na produção e medindo o custo dos 
produtos. Antes, computavam-se os custos indiretos de forma distorcida, superestimando o custeio 
de produtos com elevada quantidade produzida e subfaturando o custeio dos produtos com baixa 
quantidade produzida.
207
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Precisamos executar simulações de diferentes políticas de produção para podermos estudar e 
conhecer o comportamento dos custos mediante essas alterações, com sistemas (ferramentas) que 
aloquem corretamente os custos indiretos (sem distorções), possibilitando o correto custeio dos produtos 
e medindo a rentabilidade dos produtos e, também, dos clientes.
Por sua vez, na distribuição física serão impactadas todas as atividades que ocorrerem a partir da 
saída dos produtos da linha de produção, envolvendo todos os procedimentos até a sua entrega aos 
consumidores finais. Os custos atribuídos à distribuição devem ser monitorados de forma detalhada, 
para que não haja um rateamento grosseiro, por todas as atividades existentes, comprometendo as 
decisões operacionais de racionalização dos custos.
7.2 Tipos de custos logísticos
7.2.1 Custos de armazenagem e movimentação
A questão que permeia a logística atual está focada não somente nos aspectos relevantes e inseridos 
no dia a dia das empresas, como aumento da frequência de entregas, menor tempo para execução 
do atendimento, uma redução da tolerância a falhas, a exemplo de erros em separação de pedidos. 
Identificados como os aspectos da complexidade da atividade, que têm impacto direto no custo logístico, 
que outrora não eram computados como relevantes, agora assumem uma importância maior, como o 
custo de armazenagem. Essa situação acarreta uma atenção quanto ao desenvolvimento a passos largos 
nas organizações, devido ao processo de atualização nas dimensões tecnológicas e gerenciais, em que 
se deve indagar como e de que maneira esses custos são tratados, devido à assunção de alta relevância.
A não observância quanto a essa questão afeta diretamente o nível de confiança dos dados 
contábeis e compromete a tomada de decisão, pois a análise equivocada pode distorcer a ação a ser 
definida numa situação em que a continuidade de um produto ou linha de produtos estiver focada na 
rentabilidade. Assim, pode-se calcular erroneamente a rentabilidade, comprometendo a decisão sobre 
essa linha de produtos, se será continuada ou não.
Demonstram-se a complexidade e o nível de comprometimento dos dados e informações para que 
não se distorçaa realidade. Para evitar a obrigatoriedade de ter que elencar critérios e detalhamentos 
em níveis mais específicos, uma sofisticação do sistema de custeio se faz necessária de forma simples 
e eficiente dentro de orçamentos exequíveis, uma vez que esses padrões dispendem recursos e tempo, 
com especial atenção na escolha dos critérios de alocação. Assim, fazer revisões constantes é o caminho 
para reduzir os gastos desnecessários.
É sobre essa demanda por informações confiáveis e a proposta de meios eficazes e efetivos na 
alocação de custos a produtos e clientes que se apresenta o atual estudo.
Para reforçar, deve-se lembrar de que custos de armazenagem são aqueles sobre acondicionamento 
dos bens e sua movimentação, envolvendo o aluguel de armazém, a mão de obra e a depreciação dos 
equipamentos; já os custos dos bens produzidos ou comercializados abrangem o custo financeiro de 
208
Unidade III
estoque e o custo de perdas (roubos e quebras, prazos de validade), os quais são referentes ao estudo 
das questões classificadas como estoque.
Tanto os sistemas gerenciais como os sistemas de custeio não vêm dando a atenção merecida 
à atividade de armazenagem, alocando esses custos em um único centro de custos e relacionados 
aos produtos, ou a clientes, pois se preocupam com o faturamento ou o volume de vendas. Mesmo 
considerando o custeio ABC, gerando distorções que antes até poderiam ser desprezadas pela baixa 
relevância, atualmente assumem papel importante, influenciando no resultado final das indústrias ou 
operações de varejo.
O mercado industrial mudou com uma grande variedade de itens produzidos, o que gerou uma 
maior frequência de entregas com quantidades menores e mais variadas de itens no perfil dos pedidos. 
Para acompanhar essa mudança, são necessários investimentos em tecnologias de gerenciamento, 
movimentação e separação de materiais, sistemas WMS, transelevadores e sistemas semi ou automáticos 
de picking, separação dos itens e dos pedidos colocados.
O varejo também é impactado nas questões de custos de armazenagem sobre a importância do custo 
de espaço de gôndola e o ressuprimento de produtos. Mesmo que as empresas não considerem tais 
aspectos como custos de armazenagem, essa mesma metodologia deve ser utilizada satisfatoriamente, 
uma vez que o assunto é igual, movimentação e acondicionamento de produtos.
Outra tendência no varejo é o uso de centrais de distribuição (CD) de estoques, praticando o 
cross-docking. Como funciona? Por meio de um sistema de redistribuição, a entrega de um produto é 
feita direto do CD para o cliente, o que não impede a necessidade de atenção aos custos de armazenagem, 
sendo que os custos específicos de estoque podem até ser reduzidos com a prática.
Na realidade, essas mudanças da indústria e do varejo requerem informações cada vez mais precisas, 
e esse nível de atualização faz com que os sistemas tradicionais deixem a desejar. Assim, essa busca 
pela exatidão, relevância e efetividade da informação acaba sendo o principal entrave para gerenciar a 
carteira de produtos, com pequena margem de contribuição e grande variedade de itens.
É necessário ter o conhecimento da operação com uma sólida base conceitual sobre custos. 
As equipes de armazenagem e de controladoria devem alinhar sua metodologia de aferição e alocação 
de custos necessários para calcular os custos, visando o apoio às decisões de médio e longo prazos.
Os custos de armazenagem são fixos e indiretos, o que dificulta a classificação e o gerenciamento 
da operação e a correta alocação de custos, como aluguel, mão de obra, depreciação (instalações e 
equipamentos). São proporcionais à capacidade instalada, independentemente da quantidade de itens 
armazenados ou menos movimentados que o planejado, porque os custos continuam ocorrendo por 
serem alocados com espaço físico, equipamentos e mão de obra operacionais, bem como os investimentos 
em tecnologia realizados.
209
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Outro aspecto relevante é que a atividade de armazenagem não tem comportamento constante, 
ao longo dos dias ou meses, com períodos de maior ou menor frequência de atividade. Com essa 
variabilidade, pode ocorrer um superdimensionamento, visando o atendimento nos dias de pico, para 
evitar a falta de pessoal, falhas ou atrasos. Porém, o superdimensionamento acarreta um elevado 
custo, além da ociosidade de recursos nos dias de baixa utilização, em que a capacidade instalada não 
está sendo utilizada. A falta de equilíbrio no dimensionamento dos recursos pode prejudicar o nível 
de serviço ao cliente, se for subdimensionado, bem como gerar queda na rentabilidade da operação, 
quando superdimensionado.
A técnica utilizada para os custos de armazenagem é o rateio, por envolver custos indiretos, 
dificultando sua apropriação aos produtos e aos clientes. Para minimizar essas distorções, é importante 
observar que sejam contabilizados por função (movimentação, acondicionamento, administração), 
e não por contas naturais (depreciação, mão de obra) e com alocação mediante o consumo real de 
recursos na operação.
Existem diversos sistemas de custeio a serem utilizados. Contudo, independentemente de qual o 
sistema utilizado, são apresentadas quatro fases para realizar o custeio da armazenagem, como se pode 
ver na figura a seguir.
 Observação
Docas correspondem aos espaços reservados para recolher embarcações 
no cais do porto, para carga e descarga. Representam os armazéns de 
mercadorias desembarcadas e para fins de embarques em um porto.
Identificar os itens de custo
↓
Calcular os itens de custos
↓
Agrupar itens de custos relativos a cada função ou atividade
↓
Alocar os custos a cada produto ou cliente
Figura 54 - Etapas do custeio da armazenagem
Adaptada de: Fleury (2014).
• Identificação dos itens de custo: escolha dos itens de custo, como funcionários, operadores 
de empilhadeira, supervisores de operação, depreciação e custo de oportunidade das máquinas, 
rack, paletes e o aluguel do armazém. É importante não agrupar somente quanto à natureza 
(depreciação, pessoal) em um único critério, ou seja, numa única conta de depreciação, deve-se 
alocar separadamente cada ativo.
210
Unidade III
• Cálculo dos itens de custos: os salários, os benefícios, a manutenção e o aluguel estão facilmente 
disponibilizados na contabilidade, já a depreciação e o custo de oportunidade precisam ser 
efetivamente calculados. No caso de a depreciação utilizar o tempo de operação do ativo (tempo 
de uso até a substituição), é preciso dividir a diferença entre o valor de aquisição e o residual 
pelo tempo (n em meses) e não utilizar o tempo contábil. Por sua vez, o custo de oportunidade 
envolve algum ganho que se deixa de receber em detrimento do uso desse recurso; o problema é 
que não existe na visão contábil uma despesa associada a esse custo, e sim uma perda de receita 
ocasionada pela imobilização de um capital. Para fazer sua apuração, deve-se multiplicar o 
valor do ativo pela taxa de oportunidade da empresa (variando de 10% a 20% ao ano). Uma 
observação no caso de um ativo (uma empilhadeira), deve-se considerar ambos (tanto o custo 
de depreciação como o de oportunidade).
• Agrupamento dos itens de custos relativos a cada função (ou atividade): itens que estão todos 
direcionados a uma mesma atividade podem ser considerados em conjunto por um único critério 
de rateio, como número de paletes expedidos no caso da função de movimentação, porque reúne 
itens de custos de contas naturais (pessoal, manutenção, depreciação, todos na mesma função 
de movimentação de materiais) em uma operação simples. No caso de uma movimentação mais 
complexa, com exigências diferenciadas e acondicionamentos diferentes, é necessário separar as 
funções em atividades:
— Agrupar na mesma função as atividades de movimentação de materiais e dos custos referentes a 
empilhadeiras, transelevadores, operadores de empilhadeira e supervisores da movimentação.
— Quando o produto estiver parado no estoque,consumindo espaço no armazém, como palete, 
contêineres, rack, produtos agrupados, os custos efetivos do espaço (custo de oportunidade 
do aluguel do armazém e os custos dos ativos utilizados no acondicionamento dos produtos). 
Não é a movimentação dos materiais. Exemplo: local com de produtos que necessitam de 
refrigeração, pois é preciso considerar os custos de consumo com energia elétrica desse espaço.
— Na administração do fluxo de bens, deve-se computar os custos advindos de outros, 
como: gerente, secretaria, telefones, material de escritório; envolve todos que têm caráter 
administrativo que não são considerados nas funções anteriores.
• Alocação de custos a cada produto ao cliente: depois de reunidos por função ou atividade, é 
necessário atribuir esses custos aos produtos advindos do mix de consumo de cada cliente (levar 
em conta as especificidades de cada qual), o que é feito mediante os critérios de alocação para 
cada uma das três funções de armazenagem.
— Movimentar material. Para tal, são considerados o volume de carga entregue, mediante o 
recurso utilizado, o aluguel de contêineres e o número de paletes enviados de cada produto. 
São critérios elegíveis para fazer o rateio desses custos de movimentação, com base nos 
custos de movimentação das empilhadeiras pelo número de paletes, independentemente do 
conteúdo e do número de peças ou embalagens, o que é calculado pela divisão do custo total 
da movimentação pela soma dos paletes recebidos/expedidos (mesmo incompletos). Com esse 
211
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
dado do custo de cada movimentação, conta-se quanto de cada produto foi movimentado 
e multiplica-se pelo custo unitário da movimentação de paletes. Se esse armazém também 
movimentasse caixas avulsas, seria interessante separar a função de movimentação em 
atividades (recepção, expedição de paletes e caixas avulsas).
— Acondicionar produtos. Por não serem proporcionais à quantidade liberada, normalmente são 
distorcidos quanto à alocação, pois há unidades com alto volume de saída que ocupam pouco 
espaço, mas há outras que ficam paradas pela falta de vendas e ocupam mais espaço no 
armazém. Na figura a seguir, considerando o limite de armazenagem por m2 em função da 
dimensão e do empilhamento máximo, serão apresentadas as principais etapas para alocação 
de custos, sendo similar para os casos em que não são usados paletes ou racks. Veja na figura 
a seguir o processo de alocação de custos de ocupação de espaços aos produtos.
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 1
Dividir o custo de ocupação do espaço pelo número médio de paletes 
no armazém ao longo do mês. Assim se chega ao custo de manter um 
palete em estoque durante todo o mês (R$/palete mês).
Passo 2
Calcular o custo associado ao espaço de manter cada produto um 
mês em estoque, já que a quantidade por palete varia de acordo com 
o produto. Assim, deve-se dividir o custo de manter um palete em 
estoque (calculado no passo 1) pelo número de produtos por paletes 
de cada item, obtendo-se uma tabela com duas colunas, uma com o 
código do produto, e a outra com o resultado da divisão. Assim cada 
produto terá um custo unitário associado a sua ocupação do espaço 
(R$/unidade mês).
Passo 3
Calcular o custo de cada linha de produto. Para isso basta multiplicar 
o custo unitário de cada produto (calculado no passo 2) pelo seu 
respectivo estoque médio. Assim obtém-se o custo de ocupação de 
espaço associado a cada linha de produto.
Passo 4
Para calcular o custo associado ao espaço de cada unidade vendida 
basta dividir o custo de cada linha de produto (calculado no passo 3) 
pelo respectivo volume de vendas.
Figura 55 
Adaptada de: Fleury (2014).
— A alocação de custos foi realizada em função de dois fatores: o giro e o espaço ocupado; 
quanto menor o espaço, menor será o custo unitário; quanto maior o giro, menor será seu 
custo de ocupação, todos com base em unidades.
— Administrar o fluxo de bens. Os custos relativos à administração do armazém estão 
relacionados ao número de processamentos realizados, e não ao volume de carga ou à 
quantidade (já explicado anteriormente), sendo computado o número de notas ou ordens de 
recebimento ou expedição, variando bastante, dependendo do tipo de empresa.
212
Unidade III
Notadamente, devido a fatores evolutivos como o e-commerce – comércio eletrônico –, realidade 
mundial que é responsável pelo crescimento das atividades de recebimento e expedição através de 
entregas, as organizações foram obrigadas a desenvolver competências cada vez mais elaboradas 
e eficientes para administrar esses fluxos com margens de contribuição pequenas. Hoje, exige-se 
uma exatidão da informação cada vez maior e diferenciadora nos negócios. Esse movimento eleva a 
importância da atividade de armazenagem a um patamar cada vez mais alto, com enfoque mais preciso 
em custos baseados em conceitos e em metodologias corretas.
 Observação
O rateio de custos corresponde ao conjunto de práticas para a distribuição 
proporcional de custos. O cálculo deve considerar os custos diretos e os 
custos indiretos apurados na operação. Os tipos de rateios de custos básicos 
são: custeio variável, custeio padrão, absorção, atividade, faturamento ou 
custos indiretos.
7.2.2 Custo de movimentação
Uma denominação comum para a atividade é transporte interno. A atividade de movimentação 
de materiais envolve tarefas e processos referentes aos deslocamentos e acomodações dos produtos 
e mercadorias pelos setores internos, bem como o remanejamento de estoques e fluxo de materiais 
no processo de abastecimento da produção ou destinação para a expedição. A movimentação não 
pode considerar apenas os espaços e o tempo de deslocamento dos materiais, deve ponderar o pessoal 
disponibilizado, os equipamentos necessários e os respectivos custos.
 Observação
Os custos de movimentação registram e acumulam todos os dispêndios 
diários, mensais ou anuais de entradas de insumos e materiais, recebimentos 
e estocagem, bem como os de saídas, na separação e no carregamento de 
cargas, durante os processos de armazenagem e expedição.
A automação da movimentação, que está cada vez mais acessível, garantirá maior velocidade, precisão, 
menores custos operacionais e menos riscos de avarias e quebras de estoques. A racionalização dos 
processos relativos à movimentação de materiais ocasiona benefícios operacionais evidentes, tais como:
• redução de custos;
• aumento da capacidade produtiva;
• melhores condições de trabalho;
213
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
• melhor distribuição; quando da gestão da movimentação de materiais, os administradores devem 
considerar os seguintes princípios básicos da atividade:
— Planejamento: todos os métodos adotados, bem como as atividades e recursos definidos devem 
constar em um plano estratégico da área, em consonância com o planejamento empresarial, 
promovendo as diretrizes e políticas da organização. Devem participar desse planejamento 
gestores de logística, executivos da empresa, fornecedores, usuários e até clientes.
— Padronização de métodos e equipamentos: em função do planejamento, anteriormente 
citado, deve haver uma padronização de procedimentos, métodos e instalações necessárias para 
operação de movimentação. O padrão evita decisões isoladas e investimentos em equipamentos 
que destoem das necessidades coletivas da área. A flexibilidade pode ser diminuída, em função 
da padronização, porém haverá ganhos maiores por causa da racionalização dos processos.
— Unitização da carga: o processo de unitização da carga compreende o acondicionamento 
da carga em recipientes maiores ou mais adequados à sua acomodação, empilhamento e 
movimentação. Existe um enorme ganho com a unitização adequada em caixas, fardos, 
contêineres e paletes, entre outros, facilitando a armazenagem, o içamento, a carga e a 
descarga dos itens.
— Ociosidade: o estudo das movimentações deve ser criterioso, devido ao alto custo dos 
espaços, aluguel de equipamentos e alocaçãode pessoas. O tempo ocioso desses recursos deve 
ser reduzido ao máximo, sob pena de encarecimento operacional e o comprometimento 
da rentabilidade da operação.
— Ergonomia e segurança: a maior preocupação no planejamento das movimentações deve 
ser com a saúde dos colaboradores. As atividades repetitivas ou que exijam grande esforço 
físico devem ser monitoradas e substituídas por atividades automatizadas. Os equipamentos e 
máquinas inteligentes devem auxiliar o homem na execução desse tipo de atividade.
— Otimização de espaços: os estudos e o desenvolvimento de métodos avançados de 
movimentação interna de cargas e materiais são voltados para a otimização dos espaços 
destinados ao armazenamento, bem como à circulação dos equipamentos e materiais no 
interior do armazém. O alto custo dos aluguéis de espaços leva a uma intensificação da 
racionalização da estocagem, com aplicação de técnicas de empilhamento e armazenamento 
vertical, contando-se com a utilização de empilhadeiras, guindastes e gruas, quando for o caso.
— Integração dos processos: torna-se imprescindível que os processos de recebimento, 
armazenagem, abastecimento, produção, inspeção, embalagem, expedição e transporte estejam 
integrados e padronizados. Para esses processos, deve-se nivelar o patamar de automação das 
atividades, no intuito de potencializar os efeitos e multiplicar os benefícios.
214
Unidade III
— Automação de processos: como explicado anteriormente, a mecanização e a automação 
dos processos, em toda a operação, produzirão efeitos positivos nos resultados referentes a 
aumento de velocidade, redução de riscos, diminuição de custos e aumento da confiabilidade 
e qualidade dos serviços ao cliente. A identificação e eliminação de grandes gargalos no fluxo 
de materiais devem ser priorizadas no processo de automatização das atividades.
A movimentação de materiais tem que contar com a utilização de equipamentos necessários para a 
mecanização de trabalhos repetitivos e que exijam grande aplicação de força, elevação e deslocamentos 
de cargas muitas vezes com grandes volumes e pesos. Para ilustrar e exemplificar, serão apresentados 
a seguir alguns equipamentos que normalmente constam no ambiente industrial e de armazenagem.
Empilhadeira
Equipamento dos mais comuns em atividades de movimentação de materiais, disponibilizada em 
infindáveis modelos e aplicabilidades. Trata-se de um veículo industrial capaz de movimentar cargas 
horizontais ou verticais, superando curvas, aclives, declives e longas distâncias internas, com velocidade 
excelente e configuração específica para elevação e descida de cargas em processos de verticalização 
de estocagem.
Paleteira
A paleteira, como o próprio nome evidencia, atende às necessidades para movimentar e arranjar 
itens em armazéns. Com capacidade de até 4.500 kg, há diversos modelos, os quais compreendem os 
mais variados graus de elevação.
Pórticos
São equipamentos de grande porte, apropriados para movimentação de cargas pesadas e grandes, 
aumentando o grau de segurança da movimentação. Atuam em ambientes abertos e por cima das áreas 
de armazenagem, elevando e deslocando a carga num corredor aéreo.
Transelevadores
Facilitam a elevação e movimentação de cargas e produtos em ambiente que contam com pequenos 
espaços para movimentação e circulação e/ou utilizam-se de verticalização de estocagem.
Transportadora de roletes
O equipamento conta com roletes que o transformam em uma esteira rolante que facilita 
a movimentação de cargas, contando com a rolagem dos produtos por efeito da gravidade ou por 
acionamento conduzido por energia elétrica.
215
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
7.2.3 Custos de transportes
Observando o bom relacionamento entre embarcadores e transportadores numa cadeia de 
suprimentos, percebe-se a necessidade de um modelo racional para custeio de transporte, aplicado a 
situações reais, com informações importantes e que não podem ser negligenciadas. Como exemplos, 
citam-se as distorções encontradas em empresas nacionais em termos de custos subavaliados nas rotas 
curtas ou superavaliados nas longas, decorrentes de ineficiência do transporte de mercadorias, como 
operações de carga e descarga, com tempos médios superiores a seis horas. Para resolver a questão, 
usa-se um programa com sistema de custeio de frete que garanta um ROI (retorno mínimo sobre o 
investimento), mostrando de forma transparente e fácil a mensuração e as oportunidades de parcerias 
empresariais, o que traz ganhos para todos. As três causas básicas dessa ineficiência das operações de 
carga e descarga são relacionadas às questões organizacionais, tecnológicas e de procedimentos.
Segundo Ballou (1993), o frete absorve por volta de 60% do gasto logístico na maioria das empresas, 
entre 9% e 10% do produto nacional bruto para a economia de uma nação, relativamente desenvolvida, 
considerando-se a atividade de transporte como o elemento mais importante e destacado do custo 
logístico na maioria das organizações.
De acordo com Gibson (1993), em busca de uma lógica que privilegie a eficiência e a qualidade, 
o comportamento para contratação desses serviços baseado em preços, que se verifica atualmente 
no Brasil, foi evoluído nos EUA, buscando parcerias e um comprometimento de longo prazo, com 
interdependência em operações, rentabilidade e contribuições efetivas para a sobrevivência dos negócios.
Estudos no Brasil, desenvolvidos pelo centro de estudos em logística da Coppead/UFRJ, encontraram 
em diversas empresas índices elevados de ineficiência no transporte, destacando-se operações de carga 
e descarga com tempos superiores a seis horas de espera. Também foi observado que o cálculo de custos 
de fretes, baseado na alocação de custos fixos a cada rota, mediante proporcionalidade da distância – 
em km percorridos, criou grandes distorções nos resultados. As rotas longas se mostram com custos 
maiores do que deveriam absorver e rotas curtas com custo menor, provocando um subsídio cruzado (as 
longas pagam as curtas), o que ocorre por causa do tempo maior na atividade de carga e descarga em 
função de horas despendidas, e não no percurso percorrido (distância em km rodados).
O resultado dessa distorção inviabiliza a negociação de preços mediante grau de eficiência do uso de 
recursos, a exemplo da redução de desperdícios, contribuindo para as negociações em quilometragem, 
suscetíveis a não manutenção de preços, devido a reajustes nos preços dos insumos. Esse método 
tradicional de elaboração de custos inverte a lógica, devido ao cômputo dos quilômetros, em que o normal 
é as rotas curtas custarem mais do que no sistema tradicional; sendo assim, tornam-se menos lucrativas. 
Já com rotas longas ocorre o inverso, elas passam a ser preferidas pelos gestores de transportadoras.
Dessa forma, como muitas transportadoras não utilizam como ferramental de apoio a decisões o seu 
sistema de custeio, cria-se um círculo vicioso, o que gera desconfiança.
216
Unidade III
Esse tópico aborda o conceito de parcerias entre organizações e propõe um sistema racional de custeio 
de fretes, revelando e medindo os prováveis ganhos por produtividade nos transportes e identificando 
valores baseados na eficiência do transporte, e não somente no que é cobrado pela atividade.
A evolução da tecnologia da informação desde os anos 1980, com a busca por técnicas e 
modernização de processos numa cadeia de valor agregado, fez com que as organizações buscassem 
a reestruturação para obter maiores índices de qualidade e produtividade. Busca-se acompanhar o 
fenômeno da globalização dos mercados, advento da internet nos negócios, que desempenha um papel 
de destaque na mudança da maneira que fazemos negócios, o que gera a inserção mais rápida em 
novos mercados e o aumento de fatias de mercado mais rápido também. Essas mudanças resultam 
em novas estratégias, repercutidas, também, na nova gestão da distribuição na cadeia de suprimentos, 
com o surgimento de parcerias (alianças logísticas) entreos participantes dos processos: vendedores, 
transportadores e clientes.
Segundo Bowersox (1990), esse relacionamento é antagônico, do tipo “perde-ganha”, em que todos 
procuram aumentar sua margem no negócio, com empresas contratantes negociando preços de fretes 
e prevalecendo em função de seu poderio econômico e deixando de lado aspectos importantes de 
planejamento, como tempo de carga e descarga nos clientes finais, bem como o acesso a informações 
importantes sobre roteiro de entregas e disponibilidades de agenda das transportadoras. Esses aspectos 
são imprescindíveis para o seu planejamento.
Conforme Gardner e Cooper (1994), as parcerias dependem de uma boa relação e de um ambiente 
de confiança mútua entre as partes, empresa-cliente e empresas transportadoras, uma relação difícil, 
que possui diferenças culturais internas e externas a serem suplantadas.
La Londe (1989) propõe a criação de uma relação coordenada, eficiente e previsível entre empresa 
e transportadoras. Relata que nessa alternativa vão proporcionar mais condições e facilidades para a 
previsão e o cálculo do dimensionamento de frota, buscando diferenciação e aumentando a chance de 
elaborar melhores práticas operacionais com os demais parceiros.
Ainda segundo Gardner e Cooper (1994), a formação de parcerias baseadas em boas relações 
entre empresa e transportadoras é mais exequível quando o número de participantes é menor. 
Assim, há um estreitamento das relações e o aumento de conhecimento e confiança mútuos, 
aprimorando-se o controle sobre o serviço em troca de um volume maior e seguro de frete. A seguir, serão 
destacados os principais fatores organizacionais que promovem a parceria empresa – transportador 
de maneira independente.
Ganhos mútuos entre os parceiros
A relação se torna do tipo “ganha-ganha”, aproveitando-se as oportunidades, conjuntamente, 
com a distribuição de ganhos advindos da redução e maximização dos desperdícios nas atividades de 
transporte, mediante a participação de todos os envolvidos em cada etapa, como carregamentos e 
descarregamentos, e não de pressões externas, como as econômicas.
217
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Estratégias e objetivos comuns
Caracteristicamente, parceria é um relacionamento típico de longo prazo, em que é necessário 
o alinhamento de estratégias e padrões formadores da atividade de transporte como janelas de 
tempo, tempo médio e limites para carregamento, bem como a definição das viagens, entre outras 
atividades importantes.
De acordo com Parasuraman e Berry (1988), a qualidade dos serviços prestados é definida pela 
diferença entre as expectativas ou os desejos do contratante em relação à percepção de como está 
sendo efetivamente realizado o serviço, ou seja, se baseia na comparação entre o esperado e o serviço 
efetivamente realizado. Numa outra abordagem, Hopkins e Strasser (1993) elencam diversos tópicos 
relevantes à qualidade no transporte, como: aparência de veículos; segurança no transporte de carga; 
programação de horas para entrega etc.
Aproximação entre as operações
É o quesito mais valoroso, obtido através de conhecimento do parceiro, que é feito por meio de 
visitas, para detalhar como deve ser o processo entre as operações. Segundo Kanter (1994), estabelece-se 
que não se pode viabilizar uma parceria somente com base no texto de um contrato ou acordos formais, 
mas sim mediante o fornecimento de uma infraestrutura adequada, que atenda com produtividade 
a atividade de transporte, buscando otimizar a eficiência com um canal informal e fora da estrutura 
da organização, que torna mais flexível e rápido o processo de tomada de decisão, que vai desde o 
dimensionamento de frotas (estratégico) até a programação de veículos (operacional).
Compartilhamento de informações
Nesse contexto, Landeros e Reck (1995) pressupõem um ambiente de confiança entre as partes, 
provocando um fluxo livre de informações operacionais que esclareçam como realmente são alocados 
e usados os recursos necessários entre os participantes dessa corrente na cadeia de suprimentos, 
estabelecendo-se o grau de eficiência e da produtividade de cada etapa na atividade de transporte.
O acompanhamento dos tempos de carga e descarga e do percurso geram os indicadores necessários 
para monitorar o desempenho e o controle. Em um estudo feito em operações logísticas entre os estados de 
Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo, observou-se que esse acompanhamento raramente é executado 
em ambos os lados, e ainda foram destacados os descarregamentos demorados, que são confusos, mal 
coordenados e pouco padronizados. O comportamento advém do desconhecimento, pelos responsáveis 
pelos serviços, de que esse processo envolve uma parcela importante na composição dos custos de frete, 
não sendo investidos recursos e esforços em busca da diminuição do tempo de carga e descarga. O consumo 
elevado de tempo em postos (nos clientes) ocorre, por exemplo, em razão da burocracia relativa a controles 
e processamento de informações, de tráfego ineficiente e por causa de um gerenciamento de tráfego 
improdutivo, entre outros motivos.
O bom funcionamento seria alcançado com a existência de uma estrutura racional de apontamentos 
de custos, preços e lucros, que promovesse, para ambas as partes, o interesse de haver bons desempenhos 
218
Unidade III
dessas atividades. Em vez das suspeitas das partes, cada uma delas deveria direcionar seus objetivos para 
obter lucro. Isso resultaria em benefícios, tais como a redução dos tempos de carga e descarga promovida 
pelo novo projeto das atividades de recepção e expedição de produtos, incluindo maior coordenação do 
fluxo de informações entre todos envolvidos. Tornam-se importantes os estudos dos detalhamentos 
de um sistema de custeio com todos esses apontamentos e o seu uso numa ferramenta de auxílio ao 
planejamento, à execução e ao controle, gerando aumento de produtividade e qualidade no transporte.
De acordo com Bowersox e Closs (1996), temos diversas perspectivas para o entendimento e 
análise da atividade de transporte que integra o sistema logístico, aproximando cliente e fornecedor, 
geograficamente distantes, funcionando como uma ferramenta eficaz na redução dos custos totais de um 
supply chain – cadeia de suprimentos. É importante entender da estrutura de custos do transporte para 
estabelecer estratégias de escolha de transportadoras que sejam focadas nessas melhorias de operações.
Segundo Gibson (1993), cada vez mais empresas estão alertas e entendem que, ao trabalharem 
baseadas em preço de frete, provocam diversos problemas, como congestionamento de docas, problemas 
administrativos devidos à coordenação dos carregamentos etc. Apesar do sincronismo, essas etapas são 
muito complexas, por reunirem diversas ações. Na figura a seguir, podemos ver, de forma simplificada, 
uma análise através de quatro etapas principais: carregamento na empresa; percurso entre empresas; 
descarregamento no cliente; e retorno.
 
Carregamento 
na empresa
Descarregamento 
no cliente
Transportadora
Transporte
Coordenação
Transporte 
ida 
Transporte 
volta
Figura 56 
Adaptada de: Gibson (1993).
Fleury (2014) propõe uma análise que se baseia em algumas premissas:
• uso de um caminhão, com exclusividade, que após o descarregamento volta vazio a sua origem;
• um único produto sem ponto intermediário de carga e descarga no percurso.
Nessa análise, os custos são divididos em dois tipos, fixos e variáveis. Os custos fixos se referem 
aos custos que não variam em função do uso e do volume de viagens efetuadas pelos veículos, tais 
como: o salário mensal de motoristas e ajudantes, a depreciação dos veículos e equipamentos, o seguro 
219
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
obrigatório e impostos e taxas referentes ao emplacamento e IPVA. Os custos variáveis se referem aos 
gastos que variam de acordo com o volume de viagens e de entregas realizadas, tais como: combustíveis, 
lubrificantes, pneus, troca de peças e demais custos com manutençãodos veículos.
Entre os custos fixos, existem duas partes: os custos fixos de operação do caminhão (advindos de 
decisões quanto à capacidade instalada do transporte) e os custos fixos de administração por parte 
das decisões da coordenação da sede.
Objetiva-se o estabelecimento do custo da rota, com o conjunto de etapas demonstradas, sendo 
necessário definir as bases de alocação para os custos fixos (operação e administração da sede).
Nesse contexto, serão tratados os custos fixos de operação: quanto tempo de equipamento e pessoas 
para operação das diversas rotas. Cada parte remunera parte desses custos, em função de seu tempo de 
uso, determinando a quantidade de horas a ser dividida pelo total de custos fixos, obtendo-se o custo 
unitário de uso da capacidade. Para uma análise das diversas alternativas, conforme destacado em 
Cooper e Kaplan (1991), utilizou-se o total de horas de trabalho de um motorista por turno.
Para os custos fixos de administração da sede, estabelecidos como um apoio da administração, o 
fator causal do total de trabalho de apoio escolhido foi o número de conhecimentos de fretes emitidos.
Com os princípios do custeio baseado em atividades (ABC) ao transporte, o cálculo do custo do frete 
deve se pautar no tempo de ciclo, que compreende a duração da viagem, o tempo de carregamento e o 
tempo de descarga dos produtos transportados. Segundo Ellram (1994), há alguns benefícios ao adotar 
tal procedimento.
A ideia central desse método é considerar que não são os produtos e serviços que consomem os 
recursos, mas sim que os recursos são consumidos pelas atividades, as quais resultam no produto final:
• um claro entendimento dos recursos consumidos em cada rota, origem e volume desses recursos;
• melhor entendimento e diferenciação dos graus de utilização da frota de veículos e sua falta 
de eficiência.
Ao contrário do que se pratica no Brasil, onde o custo do frete é feito considerando-se a capacidade 
de transporte, que é apurada usando-se a quilometragem do percurso e o número esperado de viagens 
no mês para cada rota, o sistema ABC adota como relação a capacidade total, medida pelas horas totais 
que uma empresa de transportes disponibiliza aos parceiros em um determinado período de análise.
Na análise proposta por Fleury (2014), reforça-se que as informações dos custos de cada etapa 
formam indicadores muito importantes para o monitoramento do desempenho, de forma clara e sem 
erros, para a apuração de ganhos entre os participantes da cadeia (embarcador-transportador-cliente 
final), devido à maximização de lucro e à minimização de gastos ou prejuízos entre os elos dessa cadeia.
220
Unidade III
 Lembrete
O ABC está baseado na consideração de que os custos não são concentrados 
nos produtos e serviços, que consomem diversos recursos humanos, materiais 
e tecnológicos, mas sim que esses recursos são consumidos pelas atividades 
realizadas, as quais geram os produtos e os serviços.
Aplicação da metodologia em caso específico
Continuando a análise proposta por Fleury (2014), pode-se verificar a apuração do custo total de 
cada rota (CTR) como a somatória de três parcelas:
A primeira é o produto do custo fixo unitário de operação CFUOp em hora (R$/hora) multiplicado 
pelo somatório dos tempos de carregamento (TC), viagem (D/Vm) e descarregamento (TD) em horas. 
Considera-se que o CFUOp é o custo fixo total dividido por uma medida de capacidade de operação do 
caminhão em horas.
CFUOp * [D/Vm + TC + TD]
Na equação, o tempo de viagem é entendido como razão entre distância de ida e volta (D) em 
quilômetros pela velocidade média da rota (Vm) em km/h.
A segunda é a multiplicação do custo variável (CVU) em R$/km pela distância percorrida D em km.
CVU * D
A terceira parcela envolve a multiplicação do custo fixo unitário de administração (CFUAd) em R$/
número de conhecimento de frete pelo número de conhecimentos de frete para determinada rota (NCF):
CFUAd*NCF
Dessa forma, o CTR corresponde aos somatórios das três parcelas, ou seja:
CTR = CFUOp * [D/Vm + TC + TD] + CVU * D + CFUAd * NCF
Destaca-se que os custos fixos unitários de operação incluem itens de depreciação para cavalo e baú, 
salários e encargos sociais de motoristas e mecânico, seguros e demais taxas em geral e despesas gerais 
de viagem (refeições e lanches do motorista).
Nessa análise apresentada por Fleury (2014), considerou-se um caminhão Mercedes Benz-65, 
com depreciação em 48 meses e percentual residual de metade do valor inicial do veículo, baú tipo 
Antonini, base de depreciação de 72 meses e o percentual residual também da metade do valor inicial; 
221
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
os custos variáveis unitários como gastos com combustíveis, pneus, lavagens, peças de reposição e 
óleos lubrificantes foram calculados com base em valores padrão verificados na indústria. Observe a 
equação a seguir:
CTR = 25,0 * [ D/Vm + TC + TD ] + 0,35 * D
O coeficiente 0,35 está em R$/km e refere-se aos custos variáveis unitários. O coeficiente 25,00 está 
em R$/hora e refere-se aos custos fixos unitários de operação. Assim, o custo fixo de administração para 
apenas um conhecimento de carga é muito pequeno, isto é, pode ser excluído da última equação.
Considerando simulações do tipo what-if, foram determinados:
• a participação percentual do tempo de carga e descarga sobre o custo total;
• o impacto da redução do tempo de carga e descarga sobre o custo do frete;
• a sensibilidade do custo de frete a variações no tempo de carga e descarga.
Quantificação dos ganhos
Segundo estudos da Coppead/UFRJ (apud FLEURY, 2014), em seu centro de estudos de logística, 
foram consultadas e analisadas empresas brasileiras de diversos setores de carga, tais como transporte, 
alimentos, varejo e atacado e do setor de petróleo. Verificou-se que o tempo de carga e descarga é, em 
média, de seis horas, computados o tempo da operação e o tempo de espera por romaneios, filas, ordens 
de carregamento etc.
No estudo, também foram identificadas distâncias médias das rotas em torno de 500 km e 
velocidades médias de 50 km/h, chegando a uma média de viagem em dez horas. Por conta dessas 
variáveis, há um acréscimo de 60% de tempo em decorrência de ineficiências das atividades de 
carga e descarga.
Comparativamente, verifica-se que rotas mais curtas são severamente prejudicadas. Por exemplo, 
uma rota de 100 km, numa velocidade média de 50 km/h, mesmo realizada em duas horas, recebe um 
incremento de seis horas, em média, para carga e descarga, perfazendo um aumento de 300%. Já em 
rotas mais longas, as de 1.000 km, por exemplo, terão um tempo de viagem de vinte horas (incluídos 
períodos de descanso), sendo impactadas em 30%. Observe a figura a seguir:
222
Unidade III
10
0
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
Tempo de carga e descarga médio de 6 horas. Velocidade média de 50 km/hTempo de carga e descarga médio de 6 horas. Velocidade média de 50 km/h
Distância da rota em km
Au
m
en
to
 p
er
ce
nt
ua
l s
ob
re
 
te
m
po
 d
e 
vi
ag
em
30
0
50
0
70
0
90
0
11
00
13
0020
0
40
0
60
0
80
0
10
00
12
00
14
00
15
00
Figura 57 
Adaptada de: Fleury (2014).
Simulando uma rota de 500 km, com velocidade média de 50 km/h com os tempos de carga e 
descarga em seis horas, o custo do frete é R$ 575,00 somente em despesas administrativas.
Fazendo outras simulações e comparações entre as rotas curtas (100 km), médias (500 km) e longas 
(1.000 km), apurou-se a participação do tempo de carga e descarga como percentual do custo de frete, 
o que comprova o prejuízo das rotas curtas em quase 64% do custo total.
Esse valor se dissipa nas rotas longas (1.000 km), com baixo impacto por causa da diluição desse 
tempo em relação ao tempo maior da viagem, com percentual perto de 15% do custo total.
Para a rota média (500 km), o custo de carga e descarga atinge 26,10% do custo total, ou seja, 
aproximadamente R$ 150,00 do total de R$ 575,00.
90%
70%
50%
30%
10%
80%
60%
40%
20%
0%
0 2 4 6 8
Tempode carga e descarga em horas
Rota médiaRota média
Rota curtaRota curta
Rota longaRota longa
Pe
rc
en
tu
al
101 3 5 7 9 11 1312 14 15 16 17 18 19 20
Figura 58 
Adaptada de: Fleury (2014).
223
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Estudando ganhos potenciais com uma melhor coordenação de carga e descarga, conforme a figura 
a seguir, identificam-se os seguintes aspectos:
• rotas curtas, com variações de 50% no tempo total, causam variações de 32% no custo do frete;
• nas rotas longas, essas variações representam 7,5% no custo do frete;
• nas rotas médias, há redução de 50% nesse tempo, o que resulta na redução de R$ 75,00, isto é, 
13,05% sobre o custo do frete.
Resumidamente, em uma situação com 1.500 viagens por mês em rotas padrão (500 km) seriam 
economizados em um ano R$ 1.350.000,00 com a coordenação melhor de carga e descarga em 
suas operações.
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
5% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%15% 25% 35% 45% 55% 65% 75% 85% 95%
Rota curtaRota curta
Rota médiaRota média
Rota longaRota longa
Redução(%) - Tempo de carga e descarga
Re
du
çã
o(
%
) -
 c
us
to
 d
o 
fr
et
e
Figura 59 
Adaptada de: Fleury (2014).
Participação dos tipos de custo
Serão analisados os diversos custos, o que envolve sua proporcionalidade, seu percentual e a 
totalidade dos custos, considerando as rotas de todos os tamanhos: curtas, médias e longas. Entre os 
tipos de custos, serão considerados:
• custos fixos;
• custos variáveis;
• despesas administrativas;
• custos de carregamento;
• custos de descarregamento.
224
Unidade III
Analisando a figura a seguir, percebemos que o custo variável cresce, a uma taxa em declínio, ao 
passo que são criadas rotas cada vez maiores. Assim, os valores maiores impactam as rotas de menor 
percurso, porque quanto maior for a distância, maior será o impacto do custo variável sobre o custo 
total. Em contraponto, quanto maior for a proporção entre o tempo de carga e descarga e o tempo para 
executar o percurso, como ocorre em rotas curtas, o custo de carga e descarga ficará mais representativo.
100
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
300 500
Distância das rotas (km)
 Custos variáveis Custos diretos de carga e descarga
 Demais custos fixos diretos e indiretos
Pe
rc
en
tu
al
700 900200 400 600 800 1000
Figura 60 
Adaptada de: Fleury (2014).
Para viabilizar essas oportunidades, é necessária uma nova rodada de negociação com todos os 
membros participantes da atividade.
Gibson (1993) salienta que, ao mudar a negociação baseada no poder de barganha para esse modelo, 
cuja negociação foca na racionalidade e na análise compartilhada de custos, preços e lucros de cada uma 
das partes, diminuindo o antagonismo em prol da cooperação, todos serão beneficiados. Os benefícios 
do transportador, em especial, serão ainda discutidos neste livro-texto.
Margem dos parceiros
A busca de incremento de produtividade de seu capital fixo faz com que as empresas procurem 
parcerias a fim de aumentar o volume de fretes. A medida utilizada como indicador financeiro é o retorno 
sobre o investimento (RSI), que compreende a divisão do lucro líquido pelo valor do investimento.
RSI = lucro líquido/investimento
ou
RSI = (lucro líquido/receita) x (receita/investimento)
225
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
A fórmula anterior é o produto de duas razões; a margem de lucro (mark-up) e o giro de capital (grau 
de utilização do investimento). Por isso, de acordo com Christopher (2010), a maioria prefere dar mais 
atenção no preço do frete do que ao nível de utilização da frota, que envolve as parcerias para a adoção 
de margens mais baixas com o ganho no maior volume de viagens. Observe a figura a seguir, com 
retorno sobre o investimento como função dos níveis de serviços ao cliente, eficiência do transporte e 
grau de utilização da frota.
 
Lucro líquido
RSI
InvestimentoAtivos fixos
Custo de 
frete
Receita de 
fretes
Serviço ao 
cliente
Eficiência 
logística
Grau de 
utilização da 
frota
(/)
(-)
Figura 61 
Adaptada de: Fleury (2014).
Na figura a seguir, fica demonstrado o comportamento da margem em relação ao número anual 
de viagens em rota padrão, já analisada anteriormente neste texto, com retorno de 12% a.a. (ao ano) 
sobre investimento. Para simplificar o cálculo do RSI, esse retorno de 12% a.a. antes do custo de 
capital, de praxe na indústria brasileira, observe o mark-up como função do grau de utilização da frota 
(RSI – 12% a.a.).
0%
2%
100 300 500 800 900 1100 1300200
M
ar
k-
up
 (%
)
400 600 700 1000 1200 1400 1500
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
Figura 62 
Adaptada de: Fleury (2014).
226
Unidade III
 Saiba mais
Para aprender um pouco mais sobre os custos de transportes na indústria 
alimentícia, leia:
OLIVEIRA, E. C. Logística e gestão do transporte: a influência do transporte 
no custo logístico de uma indústria de rações. Núcleo do Conhecimento, 
nov. 2018. Disponível em: https://bit.ly/3gdJjhP. Acesso em: 8 jun. 2021.
7.3 Indicadores de desempenho – visão geral
As melhorias de resultados são possíveis, o que é feito através de medições de desempenho dos 
processos, e elas devem ser apresentadas por meio de indicadores de desempenho. Estes, por sua vez, 
são indicadores numéricos que apontam tendências de comportamentos de resultados dos processos 
avaliados. Eles também são conhecidos por indicadores-chave de desempenho, em inglês, key 
performance indicator (KPI).
Os indicadores de desempenho servem o propósito de explicar e esclarecer uma situação em relação 
aos resultados de processos, tais como tempo de entrega, nível de não conformidades, relação entre 
gastos e resultados decorrentes, entre outros. Na área de logística, são necessárias a composição e a 
geração de indicadores de desempenho logísticos visando à orientação das decisões dos gestores da área.
Os indicadores logísticos abrangem uma centena de possibilidades de resultados operacionais e 
estratégicos, sendo voltados para as atividades de transportes, armazenagem e movimentação, 
administração de materiais e de estoques. Eles foram muito utilizados no Japão, a partir da década 
de 1950, quando Edward Deming e sua equipe de engenheiros japoneses participaram do projeto de 
implantação de programas de qualidade nos processos de fabricação japoneses, como parte do Plano 
Marshall, visando à reconstrução do Japão pós-guerra; o intuito era melhorar a qualidade dos processos 
e produtos japoneses. O movimento de equiparação dos excelentes resultados dos produtos japoneses, 
na década de 1970, pelos empresários ocidentais, resultou no surgimento da filosofia denominada 
qualidade total, a partir da década de 1980.
Os indicadores de desempenho transformam os objetivos empresariais em resultados parametrizáveis 
e comparáveis com diversos padrões de desempenho desejados. Com esses parâmetros as pessoas, 
equipes, áreas e divisões podem tomar conhecimento, acompanhar os resultados e ajustá-los, visando 
ao alcance de metas, objetivos operacionais e objetivos estratégicos da empresa.
Internacionalmente, os indicadores assumem a denominação de KPIs, apesar de os KPIs serem métricas 
especiais que refletem os resultados de processos-chave e estratégicos da empresa, representando as 
atividades essenciais do negócio.
227
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Sobre os KPIs, diferentemente de outros indicadores de desempenho, pode-se afirmar que eles têm 
como características:
• refletem os drivers ou direcionadores estratégicos dos processos-chave do negócio;
• são elaborados mediante instruções e necessidades detectadas junto aos principais executivos 
de empresas;
• devem ser desdobrados em indicadores, espalhados por toda a empresa, em todos os seus níveis 
hierárquicos;
• seguem padrões corporativos e são unificáveis, nível a nível, seguindo um nível hierárquico;
• as suas medições e posições geradas são baseadas em dados válidos, confiáveis e com a máxima 
acuracidade;
• são fáceis de serem medidos e possuemsimples compreensão;
• seus impactos e sua abrangência são sempre relevantes para o colaborador, para o processo, para 
a área e para a corporação;
• atendem a um contexto estratégico crucial, que envolve metas, objetivos estratégicos, processos 
de benchmarking, entre outras especificações;
• proporcionam informação e clareza, aumentando o poder de decisão de todos os colaboradores, 
em todos os níveis, gerando empowerment;
• são elaborados e medidos num contexto de necessidades coletivas e organizacionais, nunca de 
forma isolada e individual.
7.3.1 Indicadores de desempenho logísticos
Um sistema de indicadores de desempenho consiste em um conjunto organizado de indicadores de 
desempenho para atender às necessidades da organização nos níveis estratégicos, táticos e operacionais, 
considerando os aspectos dos processos no que tange a sua eficiência, eficácia e flexibilidade. Existem 
preocupações em estabelecer metas de desempenho, medir e acompanhar e gerar indicadores de 
desempenho referentes aos resultados básicos de quaisquer operações, como custo, qualidade, rapidez, 
flexibilidade e confiabilidade.
Como se pode observar, as dimensões são inúmeras e o atendimento de algumas não elimina a busca 
pelo monitoramento de outras. O ideal seria considerar todas elas simultaneamente, o que aumenta a 
complexidade do planejamento e a elaboração de um sistema de indicadores de desempenho completo 
para a sua operação.
228
Unidade III
Existem diversos estudos de como estabelecer as bases para a estruturação e elaboração do 
conjunto de indicadores para uma operação. Pode-se partir de uma estrutura muito básica, simples e 
bem equilibrada e, depois, acrescentar os detalhes e indicadores específicos e direcionados a aspectos 
específicos de sua operação.
Pode-se partir de categorias básicas, como:
• Indicadores de entrada (inputs): relativos aos recursos obtidos de fornecedores externos ou 
externos, para viabilizar o funcionamento do processo ou serem transformados em produtos 
ou serviços pelo processo. Numa aplicação logística, referem-se à contratação e utilização de 
espaço físico. Abrangem equipamentos, veículos, contratação de colaboradores, aquisição e 
recepção de materiais e serviços de terceiros.
• Indicadores de processamento (processo): referem-se aos processos e às atividades que vão 
transformar os insumos em produtos, processos que realizarão os trabalhos necessários para o 
funcionamento da área. Na logística, seriam os indicadores de eficiência e eficácia, na condução 
dos processos logísticos relativos a roteirização, eficiência na separação e expedição de produtos 
e atividades de movimentação de materiais da melhor forma possível.
• Indicadores de resultados (outputs): específicos da eficácia dos processos, ou seja, o grau de 
alcance dos objetivos e atingimento das metas estabelecidas como resultados esperados para 
determinado período. Compreendem o monitoramento de danos ou avarias dos produtos, durante a 
movimentação interna ou transporte externo, acuracidade na geração de faturas, documentações 
fiscais e de despacho de mercadorias. Existem, também, categorias gerais de indicadores, que 
podem ser aplicados em quaisquer áreas da empresa, inclusive na área de logística.
• Indicadores de custos: gastos e despesas referentes ao funcionamento da operação, os quais 
abrangem os seguintes aspectos:
— o custo de transporte;
— movimentação e armazenagem de materiais;
— estoques;
— logística reversa;
— obsolescência de estoques de insumos e produtos acabados etc.
• Indicadores de qualidade: trata-se do monitoramento dos resultados dos processos e atividades, 
em comparação com o que foi planejado ou especificado, de acordo com as expectativas dos 
usuários internos e dos clientes externos. Observe alguns exemplos:
229
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
— o nível de acuracidade na conferência de materiais recebidos;
— a produtividade na carga e na descarga;
— o cumprimento dos prazos de entrega;
— a otimização da capacidade dos caminhões, pela distribuição da carga, entre outros.
• Indicadores de serviços: acompanhamento e monitoramento da performance dos processos, em 
termos de valores entregues aos usuários, diante dos resultados finais. Como exemplos logísticos, 
pode-se citar:
— acuracidade do inventário;
— percentual de pedidos completos.
 Observação
As decisões têm de ser mais rápidas e com maior qualidade, tendo os 
seus efeitos avaliados com maior precisão. Os gestores precisam ser muito 
cautelosos quanto aos dados, informações e indicadores que os subsidiam, 
bem como na avaliação dos impactos sistêmicos causados no desempenho 
da organização e do negócio como um todo.
Indicadores de compras e gestão de fornecedores
Mais específicos para a área de logística, existem indicadores específicos para medir o 
desempenho das atividades e dos processos dessa importante área. Os indicadores de desempenho 
em compras são KPIs elaborados para monitorar o departamento de suprimentos. Observe alguns 
deles a seguir:
• Custo dos suprimentos: na cadeia de suprimentos, o principal custo é o dos próprios materiais que 
circulam nesse processo. Vale acompanhar a proporção de valor que é aplicado na aquisição dos 
insumos em relação ao valor do seu preço de venda como produto final. É uma proporção importante 
que envolve o valor total de vendas e o valor total de compras.
• Saving: compreende o ganho financeiro obtido na aquisição de insumos. É o quanto de economia 
que foi possível atingir em uma aquisição através da comparação com as demais cotações efetuadas. 
Assim, verifica-se a eficácia do processo de compras da empresa e as suas contribuições para seus 
resultados financeiros.
230
Unidade III
• Prazo médio para pagamentos: trata-se da busca pelo equilíbrio e melhor gestão do fluxo de 
caixa e do capital de giro da empresa. Deve-se verificar a diferença entre os prazos de pagamentos 
em comparação com os prazos de recebimento das vendas. Quanto maior for a vantagem em prazo 
de pagamento, melhor será a folga de caixa na gestão financeira da empresa. Bom relacionamento 
e negociações assertivas com os fornecedores são imprescindíveis para a operação.
• Tempo de ciclo (lead-time): deve ser considerado o prazo de tempo necessário para se efetivar 
uma compra, a partir da data de uma requisição de compra, enviada por um setor da empresa. 
Mede quanto tempo o processo de compra necessita para atender a uma requisição.
• Evolução dos preços: traz uma análise histórica da variação de preços de determinado item, 
definindo os tipos de oscilações de preços, pelos mais diversos motivos, destacando-se a 
identificação de sazonalidade de demanda do produto. Esse acompanhamento é importante para 
direcionar e antecipar compras em períodos mais favoráveis e de menor procura.
• Desempenho em entregas: esse KPI permite a avaliação do nível e consistência das entregas 
pelos fornecedores da empresa. Serve para medir a qualidade do processo de qualificação e 
relacionamento com os fornecedores contínuos da organização. São controlados os índices de 
atrasos, as avarias e os defeitos nos itens e as taxas de devolução de itens com inconformidades.
Indicadores de serviços ao cliente
Estes KPIs permitem o monitoramento e a avaliação dos resultados de desempenho dos processos 
logísticos do seu início até o seu final. Depois, os resultados são entregues aos clientes. Trata-se da 
performance dos serviços logísticos e resumem os acompanhamentos, atividade a atividade, processo a 
processo, que são realizados cotidianamente, entre eles:
• Pedido perfeito: mede-se o volume de pedidos que lograram êxito, ou melhor, que foram 
cumpridos em prazo, qualidade e rapidez, sendo entregues aos clientes de forma completa, sem 
intercorrências ou quaisquer avarias.
• Entregas realizadas no prazo: acompanhamento do percentual de entregas que foram realizadas 
no prazo, em comparação com o volume total de entregas em determinado período.
• Nível de atendimento do pedido:verificação do percentual de atendimento de pedidos de 
forma completa na primeira oportunidade, levando-se em conta a quantidade, a qualidade e a 
diversidade de itens solicitados.
• Tempo de ciclo do pedido (lead-time): medição do tempo transcorrido entre o recebimento do 
pedido do cliente e a data da efetiva entrega dos produtos ao cliente solicitante.
• Disponibilidade de estoque: avaliação da capacidade dos estoques em atender às solicitações 
de abastecimento e às necessidades das demandas.
231
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
• Incidências de ocorrências: os eventos que identificam incidências de não conformidades nos 
processos logísticos devem ser quantificados, quaisquer que sejam: extravios, trocas, devoluções, 
inconformidades de qualidade, devoluções de clientes, entre outras. Este indicador apresentará as 
ocorrências, a periodicidade e os intervalos de tempo entre uma ocorrência e outra.
• Índice de cargas rastreáveis: avaliação do grau de automação dos processos de distribuição, bem 
como da confiabilidade das atividades. Mede-se o volume de cargas transportadas, que contam 
com dispositivos de rastreabilidade em comparação ao total de cargas expedidas e transportadas.
• Nível médio do estoque: num determinado período de tempo, mede-se o volume médio de itens 
armazenados no estoque, considerando-se uma categoria ou determinado item de estoque.
• Precisão de inventário: avalia a eficácia na gestão dos estoques, mediante a realização do 
inventário físico, em comparação aos registros contábeis e aos dados constantes nos controles 
dos sistemas de informação. Quanto mais próximos estiverem os dados e posições, mais eficiente 
será o controle de estoque.
 Saiba mais
Leia:
TELES, C. D. et al. Avaliação dos custos logísticos em duas empresas 
do setor alimentício. In: SEMANA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E 
TRANSPORTES, 5., Porto Alegre, 2005. Anais eletrônicos [...]. Porto Alegre: 
UFRGS, 2005. Disponível em: https://bit.ly/3prXKmC. Acesso em: 8 jun. 2021.
8 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO APLICADA À LOGISTICA E NOVOS DESAFIOS
8.1 Sistemas de informações logísticas
Nos últimos anos, o desenvolvimento e a evolução cada vez mais rápidos da informática e 
telecomunicações levaram as organizações a aprimorarem suas operações para patamares nunca 
antes pensados ou desejados devido à evolução dos dispositivos, programas e redes. Nos dias de hoje, 
a tecnologia da informação (TI) atende, além da informatização, a comunicação, contribuindo para 
redução de custos e despontando como uma importante ferramenta a fim de alcançar ou gerar a 
vantagem competitiva para as empresas. Encontram-se diversos exemplos de companhias na literatura 
de negócios.
Segundo informações da revista Business Week, em 1998, apud Fleury, 2014, a empresa fabricante 
de microcomputadores norte-americana Dell Computer conseguiu em apenas um ano o incremento de 
faturamento de US$ 12,3 bilhões, representando um crescimento de 60% no período, sendo o lucro de quase 
1 bilhão de dólares considerado o melhor desempenho no setor de tecnologia da informação.
232
Unidade III
O Walmart administra suas atividades, todas fortemente baseadas em TI, em suas 3.000 lojas nos 
Estados Unidos, com 5.000 fornecedores em todo o planeta.
No Brasil, com uma frota de 900 veículos, a Souza Cruz, com o objetivo de atender a 200 mil 
clientes para superar esse desafio logístico, conta com um roteirizador, que é um software, um sistema 
informatizado, que auxilia no cálculo da melhor rota a cada entrega, atingindo a eficiência de 99% com 
uma média diária de 43 entregas.
Isso demonstra como a TI, formada por programas e pelo uso de equipamentos, tem seu destaque 
inegável para o desenvolvimento da logística. Neste texto, devido à abrangência referente ao uso de TI, 
serão evidenciados somente tópicos relativos ao uso de tecnologias da informação, softwares, isto é, 
sistemas de informação.
Os ERP, do inglês Enterprise Resource Planning – Sistemas de Gestão Empresarial, são a bola da vez 
quando o assunto é a adoção de TI em organizações. Atualmente, a implantação deles está disponível 
para companhias de todos os tamanhos e disponibilidades financeiras para investimentos, tirando a 
exclusividade das grandes empresas, adquirentes prioritárias de tal tecnologia. São alinhados a um 
tratamento das informações com iguais língua e tipo de banco de dados, objetivando e possibilitando 
uma gestão integrada. O resultado prático é a obtenção de relatórios gerenciais padronizados e sem 
informações conflitantes.
8.1.1 O papel da informação na logística
Como um elemento de destaque e importância no contexto, encontra-se um elenco quase infinito 
de aspectos a serem considerados, como passível de aplicação e racionalização, pela TI, com um fluxo de 
informação, representado, em sua forma mais comum, pelas informações logísticas, tais como:
• pedidos de clientes;
• solicitações de ressuprimento;
• controles e necessidades de estoque;
• movimentações nos armazéns;
• documentações de transporte;
• faturas;
• emissões de documentos legais, entre outros.
O fluxo de informações, antes feito principalmente de modo manual e em papel, planilhas, 
relatórios e anotações, resultando em transferência de informações demorada, não confiável e 
com grande probabilidade de erros, foi substituído por tecnologias informatizadas, de uso amigável 
233
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
e a custos decrescentes, proporcionando o acesso eletrônico em qualquer local. A infraestrutura 
disponível tem meios para viabilizar as transações, ou seja, coletar, armazenar, transferir e processar 
dados com muita acuracidade.
O processamento eletrônico de informações, através de sua melhor administração, demonstrou-se 
uma alternativa de redução de custos logísticos e possibilitou a disponibilização de maior quantidade 
de informações aos clientes, proporcionando grande aperfeiçoamento e elevação do nível de serviço.
Como a logística normalmente é concentrada no caminho eficiente de materiais, bens e mercadorias, 
ao longo do canal de distribuição, não tratando devidamente o fluxo de informações, não se entendia a 
real importância deste, limitando a velocidade de troca e transferência de informações, que transitavam 
manualmente em papel. Hoje em dia, justifica-se a relevância de informações com acuracidade e em 
just in time, em tempo, em sistemas logísticos aceitáveis, para atender com a velocidade e precisão 
exigidas pelas operações.
Os elementos necessários para o serviço total ao cliente e por ele percebidos configuram-se em:
• informações sobre status do pedido;
• disponibilidade de produtos;
• programação de entregas e faturamento, entre outros.
A redução das necessidades de armazenagem e de recursos humanos, com metas de redução do 
estoque total na cadeia de suprimentos, em grande proporção, levou os executivos a perceberem que 
a informação, eletronicamente tratada, torna-se uma ferramenta eficaz a ser aplicada, em especial, no 
planejamento de carências, que, baseadas em informações recentes e atualizadas, possibilitam, com 
a devida segurança e confiança, a redução de estoques, otimizando acertos e maximizando certezas 
quanto à demanda.
A informação permite perceber: qual, quanto, como, quando e onde são necessários os 
recursos através da informação eletrônica, atualizada e confiável por meio de acesso praticamente 
instantâneo. Ela possui a capacidade de flexibilizar os recursos a serem aplicados para obtenção de 
vantagens estratégicas.
Em Fleury (2014), existe um exemplo de posicionamento estratégico, baseado em TI. Trata-se por 
exemplo das empresas especializadas em entrega expressa. Em 1973, a Fedex, pioneira no oferecimento 
de serviço de entrega, com prazo de 24 horas, nos EUA, e com investimentos elevados em TI, ao final dos 
anos 1980, passa a ter controle de todo o ciclo do pedido do cliente, com total rastreabilidade. Atualmente, 
ela processa 63 milhões de transações por dia, equivalendo a 3 milhões de unidades entregues.