Governança Corporativa em Empresas Familiares

Prévia do material em texto

GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES 
 
Fernanda Souza de Jesus de Veras 
Professor Orientador: Emerson Bisco 
 
RESUMO: 
A governança corporativa deve ser uma prioridade para as empresas, pelo 
fato de gerar valor para seus acionistas. Este artigo visou pesquisar a 
implementação da governança corporativa em empresas familiares, examinando-se 
os princípios de governança que estão sendo aplicados ou em processo de 
implantação, de forma a contribuir com os princípios que ajudarão na 
sustentabilidade e na longevidade da empresa. 
Como consideração final desta pesquisa, entendeu-se que, para efetivação dos 
mecanismos da boa governança, é essencial a profissionalização da empresa 
familiar, bem como seu contínuo processo de desenvolvimento organizacional. 
 
 
PALAVRAS-CHAVE: 
GOVERNANÇA CORPORATIVA. EMPRESA FAMILIAR. IMPLEMENTAÇÃO 
DE BOAS PRÁTICAS. 
 
2 
 
INTRODUÇÃO 
Muitas empresas são “herdadas”, passadas de pais para filhos, pois são 
familiares. Dessa maneira, os seus sócios / fundadores tem total conhecimento de 
cada detalhe do funcionamento da mesma (desde um processo produtivo ou 
prestação de um serviço até os controles financeiros), sendo assim, responsáveis 
por todas as funções, sejam elas, ideias, estratégias, tomada de decisão e controle. 
Ou seja, seu papel dentro da cultura da empresa é muito importante. 
De acordo com Bornholdt (2005), a cultura organizacional forma vínculos e 
laços que geram união em torno de uma identidade, que são os familiares 
vinculados a uma organização familiar. Nestes processos, encontra-se um dos 
maiores desafios porque a tendência é que as primeiras gerações centralizem os 
controles, e, com a ausência dos fundadores, o processo de gestão e de tomada de 
decisões poderá ser comprometido. 
Segundo Dias (2003) compreendemos cultura como toda e qualquer conduta 
aprendida e seus resultados, cujos elementos são compartilhados e transmitidos 
pelos homens que compõem a sociedade. Podemos definir cultura como o conjunto 
de traços não materiais e materiais, pois ela apresenta elementos tangíveis (como 
máquinas, móveis e decoração por exemplo) e intangíveis (hábitos, costumes, 
valores e crenças, por exemplo). 
A cultura interfere diretamente na gestão de uma organização, pois uma 
gestão mais criativa, mais “aberta”, cria mais oportunidades; e em contrapartida, 
quando a empresa não aceita muito bem as mudanças, acaba “engessando” os 
processos, e torna-se mais resistente a novas ideias. 
Com as práticas de governança corporativa a empresa tem mais possibilidade 
de perpetuar no mercado, e atuar com uma visão e um melhor planejamento a longo 
prazo, transmitindo maior segurança a todos os stakeholders. 
Baseado nisso, destaca-se a importância de se investigar a aplicação da 
governança corporativa em uma empresa familiar, examinando-se os princípios 
aplicados, de forma a facilitar o processo de implementação. 
Este tipo de implementação pode ajudar muito os acionistas a pensarem em 
um futuro mais promissor e na sustentabilidade do seu negócio. 
3 
 
O objetivo geral desta pesquisa é verificar elementos que poderão contribuir 
de forma positiva na implementação de melhores práticas de governança corporativa 
em empresas familiares, que ajudarão na sustentabilidade e na longevidade destas 
empresas. 
Bueno, Fernandez e Sanchez (2007) cita que a maioria das empresas 
privadas é familiar e o peso delas na nossa economia é muito grande. E por outro 
lado estima-se que, em média, menos de 10% das empresas familiares sobrevivam 
até a terceira geração e isto reforça a importância de melhor se compreender a 
estrutura da Controladoria nestas empresas. 
O objetivo específico é demonstrar a importância da controladoria, 
apresentando a sua estrutura e os principais instrumentos que são utilizados pelas 
empresas familiares que visam boas práticas de governança corporativa. Além de 
relevante participação na nossa economia, as empresas familiares possuem 
características culturais peculiares que poderão influenciar diretamente na tomada 
de decisões. A questão a ser respondida por esta pesquisa foi: Que tipo de estrutura 
formal e instrumentos utilizados pela Controladoria, que, apoiando o processo de 
gestão em empresas familiares buscam implementar boas práticas de governança 
corporativa? 
 
1 A CONTROLADORIA 
 
A missão da controladoria é otimizar o processo decisório garantindo 
informações adequadas aos gestores, buscando a eficácia gerencial; o que 
assegura a continuidade da empresa. 
Numa visão mais global, o papel da Controladoria está em organizar e 
controlar a gestão econômica e administrativa, com o objetivo de alcançar suas 
metas e melhorar os resultados. 
Um controller tem as seguintes funções: contabilidade, financeiro, fiscal, 
planejamento tributário e estratégico, custos, previsão orçamentária anual (budget) e 
relatórios para a tomada de decisões. Portanto, é importante que o mesmo tenha 
bom conhecimento do ramo de atividade da empresa, suas metas e objetivos, além 
de conhecimentos financeiros e contábeis. 
4 
 
No processo de gestão organizacional é necessário que todos os membros da 
empresa estejam envolvidos (desde os níveis mais altos aos operacionais) para que 
possibilite o seu equilíbrio diante das dificuldades. 
Figueiredo & Caggiano (2004: 29) entenderam que “a controladoria está 
profundamente envolvida com a busca da eficácia organizacional”, levando em conta 
o estilo de gestão e as atividades desenvolvidas na empresa, com vistas a atingir 
objetivos determinados e resultados específicos. 
Em uma pesquisa feita pelo SEBRAE sobre as Causa Mortis de empresas 
nos seus primeiros 5 anos de vida, a falta de planejamento reaparece como principal 
causa do fechamento de portas. Foi identificado que as empresas não planejam o 
valor de lucro pretendido ou o valor de vendas necessárias. 
As funções características da controladoria são aquelas que fazem parte da 
sua natureza, não são específicas para cada empresa, segundo Borinelli (2006). 
Para ele, o que mudará é a maneira de dividir estas funções e atividades dentro da 
empresa, de modo que a atenda melhor em suas necessidades. 
Portanto, na empresa, estas atividades e funções não devem variar. 
Segundo este mesmo autor, a área de conhecimento da controladoria é 
alcançada dentro das empresas da forma a seguir: 
 
QUADRO 1: Estrutura da Controladoria nas empresas 
 
 
5 
 
Borinelli (2006) menciona ainda, que os artefatos utilizados no desempenho 
das funções de controladoria são os relacionados no quadro abaixo: 
 
QUADRO 2: Artefatos de Contabilidade Gerencial e Controladoria 
 
 Fonte: Adaptado de Borinelli (2006) 
 
Para Almeida, Parisi e Pereira (2010), a Controladoria, na execução de suas 
atividades, deve utilizar-se de dois instrumentos fundamentais, o Processo de 
Gestão (planejamento estratégico, operacional e programação, e execução e 
controle) e os Sistemas de Informações (simulações, orçamentos, padrões e 
realizados). 
 
1.1 A CONTROLADORIA NA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR 
 
O conceito de empresa familiar, conforme Ussman (2004, p. 17), vai de 
“encontro da teoria dos sistemas e resulta da inter-relação entre dois sistemas 
distintos, a família e a empresa, cada qual com objetivos e regras próprias para cada 
sistema, gerando com demasiada frequência problemas, conflitos, confusão, etc”. 
Assim, é relevante conhecer e entender a cultura dessas organizações, como 
funcionam e são gerenciadas. Devido à interdependência desses dois sistemas o 
processo de institucionalização da controladoria, mediante hábitos e rotinas, deve ter 
particularidades e complexidades na empresa familiar, o que tem despertado 
interesse e motivado o desenvolvimento dessa pesquisa. 
As empresas em estágio inicial, familiares ou não, costumam ser 
desestruturadas, sem processos definidos. Com o desenvolvimento dos negócios,a 
6 
 
empresa ganha corpo e para crescer de forma sustentável, precisam ser criados 
metodologias e processos. 
Todo o negócio nasce com o potencial para expandir e com o desejo de 
agregar valor, por isso, as empresas familiares precisam estar preparadas para esse 
crescimento. E em empresas familiares a profissionalização da gestão demora muito 
para começar. 
Profissionalizar a gestão tem a ver com criar processos visando resultados 
específicos. Para isso, uma gestão profissional só acontece quando as metas 
individuais e da empresa são claramente estabelecidas e monitoradas para avaliar 
se a empresa está atingindo os resultados definidos em seus três níveis de 
planejamento: o estratégico, o tático e o operacional. 
- O planejamento estratégico é uma ferramenta importantíssima para apoiar as 
decisões da empresa, permitindo maior chance de a mesma ser bem sucedida. 
Relaciona-se com os objetivos de longo prazo e com as estratégias e ações que 
serão tomadas para alcançá-los, que afetam a empresa como um todo, sendo de 
responsabilidade dos níveis hierárquicos mais elevados da empresa. 
- O planejamento tático diz respeito aos objetivos de mais curto prazo e com 
estratégias e ações que, normalmente, afetam somente uma parte da empresa, e 
desenvolvido pelos níveis intermediários, tendo como principal finalidade a utilização 
eficiente dos recursos disponíveis. 
- O planejamento operacional pode ser considerado como partes ligadas do 
planejamento tático, sendo a legitimação, principalmente através de documentos 
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos, com 
foco nas atividades do dia-a-dia. 
 
2 GOVERNANÇA CORPORATIVA 
 
Governança corporativa torna-se muito mais complexa em empresas 
familiares pelo fato de que a cultura familiar poderá influenciar na forma de gerir os 
negócios. Desta maneira, haverá maior preocupação em relação as questões de 
relacionamentos, nos processos de sucessão e mudança de gerações. 
O objetivo da governança corporativa é resguardar e assegurar o valor econômico 
de uma empresa a longo prazo. Além disso, ela permitirá a melhoria dos processos, 
integração entre áreas e a livre partilha de informações relevantes ao mesmo, 
7 
 
garantindo a continuidade da empresa, o retorno dos investimentos dos 
acionistas/sócios, dando segurança a todos os interessados, através do 
reconhecimento do mercado por sua atitude ética, pela transparência das 
informações, pelo respeito social e ambiental. 
Atualmente, muitas são as definições de governança corporativa. Segundo 
Cadbury, (1999, p.1), por exemplo, é 
o sistema por meio do qual as companhias são dirigidas e 
controladas. É expressa por um sistema de valores que rege as 
organizações em sua rede de relações internas e externas. 
 
Já para Marques (2007, p. 13), a governança corporativa pode ser definida 
como os mecanismos ou princípios que regem o processo decisório dentro de uma 
organização e um conjunto de regras que visam minimizar os problemas de agência. 
No final de 1992, o tópico governança corporativa recebeu novo impulsionamento, 
através de uma ação que foi desenvolvida na Inglaterra pelo Cadbury Commitee, 
que era um grupo formado pelo Conselho Financeiro inglês, pela Bolsa de Valores 
de Londres e por profissionais ingleses que atuavam na contabilidade. Este órgão 
elaborou relatório com recomendações para uma melhor aplicação das práticas 
pelos conselhos de administração das empresas, tanto quanto para seu sistema 
contábil, de tal modo a ter o controle das falhas e do risco da gestão. 
Lançou, também, um documento: Aspectos Financeiros da Governança 
Corporativa, com orientação para a transparência e à geração de valor para 
acionistas, através das ações do conselho de administração. Uma delas referia-se à 
divisão das responsabilidades no conselho, transmitindo que ninguém poderia ter 
decisão de forma individualizada; e entre seus membros, a maioria deveria ser 
independente e composta pelos profissionais com reconhecimento em suas áreas; 
deveria, também, ter no mínimo três auditores independentes no conselho fiscal 
para supervisionar a contabilidade e os relatórios financeiros; a maioria dos 
membros no conselho de remuneração deveria ser independente; e os conselheiros 
independentes deveriam ser escolhidos por todo o conselho. 
Isso representou o fim, ou, no mínimo, a redução dos riscos para os 
investidores, de acordo com que as referidas práticas começaram a ser 
apresentadas, aplicadas e exigidas pelos stakeholders no mundo todo: 
O Conselho de Administração (CA) é o mais eficiente e versátil 
instrumento de gestão de participações societárias, porque possibilita 
de forma ampla, a orientação e o acompanhamento dos negócios da 
8 
 
empresa, seja por parte dos acionistas controladores e investidores, 
seja por parte dos demais acionistas minoritários, nos casos 
previstos em lei. É um órgão de deliberação colegiada, cuja função 
principal é servir como instrumento dos acionistas na governabilidade 
dos ativos da companhia. Cabe também ao CA elaborar 
planejamentos estratégicos que busquem a maximização do lucro e 
a criação de valor para o acionista. (FUNCEF, 2005, P. 10) 
 
“A governança corporativa não é um modismo, mas um sistema de 
aperfeiçoamento de gestão” (SILVA, 2012). Este sistema evoluiu muito nos últimos 
anos, passando a contar com regulamentações próprias em muitos países. Também 
observamos a publicação de diversos artigos e códigos de boas práticas de 
governança, que contribuíram fortemente para a disseminação de práticas mais 
eficientes de gestão e administração. 
De acordo com Marco Becht, Patrick Bolton e Roell Apud (2010), seis 
fenômenos globais contribuíram para que esse tema se tornasse o principal foco de 
discussão sobre alta gestão no mundo: 
- Onda de privatizações nos países europeus e em desenvolvimento; 
- Crescimento e maior ativismo dos investidores institucionais; 
- Desregulamentação e integração global dos mercados de capitais; 
- Onda de aquisições hostis nos Estados Unidos nos anos 1980; 
- Crises nos mercados emergentes no final do século XX; 
- Série de escândalos corporativos nos Estados Unidos e Europa; 
A estes acontecimentos, Silveira (2010) acrescenta ainda um sétimo evento: a 
crise 
financeira global de 2008. 
No Brasil, a governança corporativa é um sistema onde sociedades são 
dirigidas e monitoradas, envolvendo acionistas, cotistas, conselho de administração, 
diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. Sua preocupação é criar um 
conjunto eficiente de instrumentos (incentivos e monitoramento) com o objetivo de 
assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o 
interesse dos acionistas. Ela vem ganhando maior importância, principalmente após 
alguns grandes escândalos de corrupção e lavagem de dinheiro, nos últimos anos. 
Podemos citar como exemplo de governança corporativa, no Brasil, o caso da 
Vale do Rio Doce, que é definida como uma visão empresarial, baseando seus 
princípios com o crescimento futuro. “Está fundamentado nos princípios de clareza 
9 
 
de papéis, transparência e estabilidade, necessários para posicionar a Vale em sua 
trajetória de crescimento e criação de valor”. (VALE RIO DOCE, 2013, sem página 
definida). 
De acordo com o IBGC, são quatro os princípios de governança corporativa: 
1 – Transparência – busca da divulgação de informações relevantes para os 
stakeholders; 
2 – Equidade – tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam 
eles acionistas ou stakeholders enquanto demais partes interessadas; 
3 - Prestação de Contas – correspondendo que, como cada agente da organização 
tem sua responsabilidade, eles devem satisfação daquilo que fazem, assim como a 
explicação de quando não alcançam os objetivos; 
4 - Responsabilidade corporativa social e ambiental – dever da organização em 
cuidar da mesma, visandoo longo prazo, de forma que esteja ligada ao conceito de 
sustentabilidade do negócio. 
 
QUADRO 3: Princípios, Pilares e Práticas da Governança Corporativa 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
QUADRO 4: Importância e Benefícios da Governança Corporativa
 
Fonte: IBGC 
 
3 EMPRESAS FAMILIARES 
 
Empresa familiar é a interação da família com o negócio. Podem incluir 
membros da família, tanto na área administrativa quanto como acionistas e membros 
da diretoria. Não necessariamente todos os membros devem trabalhar para que seja 
um negócio familiar. 
As empresas familiares somam mais de 80% da quantidade das empresas 
privadas brasileiras e caracterizam o importante papel nos aspectos econômico, 
social e cultural, de acordo com Oliveira (1999). Elas nem sempre são pequenas, 
podendo ser, inclusive, internacionalizadas, como exemplo a Gerdau, a Votorantim, 
a Weg e a Random, entre outras, segundo Coutinho, Amaral e Bertucci (2006). 
Há, também, muitas empresas familiares fazendo fusões e desta maneira, 
conseguindo sobreviver e competir com grandes organizações, na medida em que 
se organizam, abrem capital, profissionalizam a gestão, planejam a sucessão, 
conquistam o mercado internacional e transferem parte desses familiares para o 
conselho administrativo. 
Segundo o SEBRAE, as empresas familiares são fundamentais na economia 
nacional, pois nelas estão registrados cerca de 60% dos empregos formais. 
11 
 
Outro dado tão relevante quanto a quantidade de empresas no país, é a sua 
continuidade. Em contrapartida, o mesmo não se pode dizer a respeito da sua 
longevidade. Ainda de acordo com o SEBRAE, 40% delas são geridas pela segunda 
geração e menos de 5% conseguem manter-se nas mãos de herdeiros. 
A gestão da empresa pode ser feita por uma pessoa de fora da família, que 
mesmo assim não deixará de estar enquadrada como um negócio familiar, apenas 
precisando ter figuras familiares no quadro de diretores ou acionistas. 
Para classificar uma empresa como familiar, destaca-se também, a influência 
cultural exercida neste tipo de empresa, sendo esta uma das principais variáveis do 
seu desenvolvimento. 
Bornholdt (2005) explica que, para a compreensão do processo de 
governança em empresas familiares, antes, deve-se entender os traços culturais que 
caracterizam os princípios e valores do convívio familiar, para depois, distinguir o 
que diz respeito à família, propriedade e empresa. Considerou, também, mais à 
frente, que a cultura organizacional é um reflexo da própria cultura da família 
empresária; entendendo que a cultura será repassada de após geração, sendo 
incorporada por estas empresas de acordo com seu desenvolvimento. 
Seguem as principais características das empresas familiares, observando-se 
seus pontos fracos e pontos fortes. 
 
Pontos Fracos: 
- A postura autoritária do fundador, que algumas vezes se alterna com atitudes 
paternalistas, e que acabam sendo usadas como forma de manipulação; 
- Dificuldade para separar dentro da empresa o fator emocional e o racional, 
tomando decisões baseadas mais para os interesses pessoais; 
- Laços afetivos extremamente fortes, influenciando comportamentos, 
relacionamentos e decisões da empresa. 
- Expectativa de alta fidelidade dos empregados, que pode gerar um comportamento 
de submissão, sufocando a criatividade. 
- Ocorrem jogos de poder, onde muitas vezes vale mais a habilidade política do que 
a competência administrativa; 
- Possui maior resistência às mudanças. 
 
 
12 
 
Pontos Fortes: 
- Comando único e centralizado, permitindo decisões mais rápidas em situações de 
emergência. 
- Desenvolvimento em conjunto. 
- Estrutura administrativa pequena, resultando em uma equipe determinada e 
dedicada para atingir suas metas e resultados. 
- Importantes relações na região com a comunidade e comerciantes, o que leva a 
uma maior credibilidade. 
- Investimento em novas capacitações dos colaboradores, será um retorno dentro da 
própria empresa. 
- Quando necessário, financiamentos e outros investimentos podem ser obtidos da 
poupança feita pela família, evitando assim juros. 
Para Camera e Araújo (2008), o antagonismo entre as instituições família e 
empresa, é colocado à prova quando o papel do profissional técnico, racional e 
objetivo confunde-se com o papel familiar. A instituição família demonstra aspectos 
de intensa afetividade que marcam as relações entre os membros, além de ser 
inseparável o vínculo existente. (CAMERA E ARAÚJO, 2008). 
Com relação à questão de sucessão, as empresas familiares devem fazer tal 
escolha de modo específico, porque à exceção do que acontece naquelas 
classificadas como de pequeno porte, há necessidade de profissionais qualificados e 
não pertencentes à família em posições-chaves. O segredo estaria em se entender 
que o correto é família servir aos negócios, e não vice-versa, segundo Peter Druker 
(1994). 
As principais causas do insucesso das empresas são a concentração em um 
produto (tradicional), a falta de um planejamento estruturado e conflitos em razão da 
sucessão. Há um número grande de empresas familiares com potencial de sucesso, 
entretanto, devido a alguns problemas, como processo de sucessão, favorecimento 
a filhos e parentes na contratação de executivos, falta de liderança em padrões 
modernos, má gestão do capital humano, confusão estratégica, entre outros fatores, 
acaba comprometendo seu crescimento sustentável. 
Devido a esses fatores, Bertucci ET al. (2009) esclarecem a grande 
importância e relevância dos estudos dos mecanismos de governança corporativa 
em empresas familiares como papel de orientar os processos de sucessão, pois 
neste aspecto a empresa precisa realizar a separação entre a gestão e as questões 
13 
 
familiares. E, assim, estes problemas poderiam ser minimizados, e até eliminado, 
com uma governança corporativa eficaz, visando o melhor desempenho a longo 
prazo, e não se abdicando dos interesses dos sócios/acionistas familiares. 
 
4 GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES 
 
A governança em empresas familiares, nada mais é do que um conjunto de 
competências, práticas e princípios no setor da organização familiar, que 
estabelecem a base de poder e que orientam relações entre os membros da família 
e a empresa, cuja relação gera valor aos acionistas ao longo das sucessões no 
comando da organização (GARCIA; TAVARES 2017; PEREIRA, 2010; 
LAMBRECHT, 2005). 
Yoshikawa e Rasheed (2010) referem que empresas familiares grandes, de 
capital aberto, são incomuns. Porém, há muitas empresas com estas características 
como é o caso da Ford Motor Company e Wal-Mart, que são controladas pelos 
membros das famílias fundadoras e trazem dois questionamentos em relação à 
governança corporativa em empresas familiares de grande interesse, que são elas: 
“apesar do acoplamento de propriedade e controle, os custos de agência são 
prevalentes em empresas familiares? Há conflitos entre os interesses de 
proprietários familiares e não familiares proprietários e quais mecanismos podem 
atenuar esses conflitos?”. 
A governança corporativa em empresas familiares é distinta pela unificação 
entre a propriedade e controle (CARNEY, 2005). A unificação da propriedade e 
controle incorpora a autoridade organizacional para as mãos do empresário, da 
família ou para uma coalizão de famílias. 
Este mesmo autor defende que este sistema de governo gera três tendências 
dominantes que podem ser rotulados como: 
- A parcimônia, cuja propensão provém do fato de que empresas familiares tomam 
decisões estratégicas com a riqueza pessoal da família, e geralmente tendem a ser 
mais prudente com suas posses; 
 - O personalismo, com a unificação entre propriedade e controle os agentes operam 
sob menos restrições internas, pois podem isentar-se dos constrangimentos internos 
burocráticos que limitam a autoridade gerencial em outros modos de governo; 
14 
 
- O particularismo,onde os proprietários contratam gestores profissionais e espera-
se que empreguem critérios de decisão racionais calculista em suas capacidades de 
gestores, cuja liberdade implica uma maior variabilidade no seu exercício de 
autoridade. 
Com boas práticas de governança corporativa, as empresas podem garantir 
integração dos processos, fazendo com que sua estratégia de negócios aconteça de 
modo unificado e transparente, em conformidade com as políticas corporativas, leis 
e regulamentações, minimizando os riscos, podem reduzir conflitos, ajudar na 
motivação dos colaboradores, promovendo mecanismos de responsabilidade, de 
maneira a dar estímulos ao crescimento e em sua capacidade de obter lucro. 
Geralmente nas empresas familiares a gestão é mais informal, e devido a isso 
acreditam que a governança corporativa não lhes diz respeito. Mas precisamos 
entender que a governança corporativa abrange um escopo amplo. 
Quando se discute sobre governança corporativa em empresas familiares, abrange-
se: 
- Garantir que os interesses da empresa venham em primeiro plano; 
- Aplicação de políticas que orientam o funcionamento do negócio, como por 
exemplo, as políticas de conflito de interesses; 
- Assegurar uma relação mais transparente entre empresa e stakeholders; 
- Manter melhor relacionamento comercial entre a família e os membros que não 
familiares no negócio; 
- Avaliação cautelosa sobre as demonstrações financeiras; 
- Pelo fato de a governança corporativa prezar pela prestação de contas e 
transparência das informações ajuda a reduzir possíveis conflitos relacionados às 
questões sucessórias da gestão e propriedade; isso também ajuda a reduzir a 
desconfiança entre os familiares; 
- Criar formas para discutir uma determinada situação e a seguir possibilitará em um 
encaminhamento adequado de opiniões divergentes; 
As medidas de governança corporativa em empresas familiares podem atuar, 
também, como um mecanismo de prevenção contra muitas tensões que podem 
surgir entre os membros da família. 
 
 
15 
 
4.1 A IMPORTÂNCIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS EMPRESAS 
FAMILIARES 
 
As vantagens de uma boa governança corporativa para as empresas 
familiares é ter melhor controle e gestão dos negócios familiares através de um 
Conselho de Administração, assegurando ao fundador o direito de se afastar, 
gradualmente, das operações, sem que isso comprometa o desempenho e a 
continuidade da empresa; 
- Proporcionar treinamento para o sucessor, por meio de sua participação no 
Conselho, possibilitando melhores chances de estabilidade da empresa e dos 
negócios; 
- Proporcionar aos sócios, condições de atuação e participação na gestão das 
empresas e dos negócios, não estando, necessariamente, envolvidos nas 
operações, conduzidas por equipes profissionais; 
- Reduzir os riscos em um processo de sucessão; 
- Melhorar a qualidade da gestão por meio da contribuição de conselheiros da 
família e conselheiros externos qualificados e reconhecidos no meio empresarial; 
- Quando a empresa familiar se encontra em um estágio de estagnação e convive 
com os conflitos familiares, agentes de mercado como, fornecedores, parceiros de 
grande porte, instituições financeiras, por exemplo, não a veem com bons olhos. 
Desse modo a prática de uma boa governança corporativa ajuda a melhorar a 
imagem desta junto a esses agentes. 
Um sistema que tem um bom funcionamento ajuda a construir a confiança e 
uma boa dinâmica no âmbito familiar e torna-se um trunfo para a mesma; por 
permitir que cada aspecto da governança funcione melhor e agregue mais valor, ao 
mesmo passo em que se mantém alinhado com outros componentes do sistema de 
governança. 
Essas vantagens administrativas, além de trazer benefícios econômicos reais, 
ajudam a desmitificar a ideia de que as empresas familiares são irresponsáveis e 
tendem a desaparecer na geração seguinte. 
Estabelecer a Governança Corporativa é de suma importância para um 
crescimento saudável e consistente das empresas familiares no mercado de 
atuação. Este processo envolve organizar toda a estrutura da empresa familiar e 
estabelecer as diretrizes das ações e metas, tanto da companhia quanto dos sócios, 
16 
 
para gerar resultados positivos. Consequentemente, a Governança Corporativa deve 
ser entendida pelas empresas familiares como um método essencial para o seu 
desenvolvimento. 
Aconselha-se que a implantação da Governança Corporativa seja realizada e 
estabelecida desde o início da empresa, ainda no processo de planejamento do 
processo administrativo. Assim, é possível descrever todas as regras, normas e 
responsabilidades dos sócios, prevenindo possíveis surpresas indesejadas e 
estabelecendo as obrigações de cada um para a boa governança. 
Para isso, é estabelecido um método composto por quatro etapas: 
- Diagnóstico do modelo de governança corporativa existente, modelagem dos 
instrumentos e órgãos de governança conforme o diagnóstico, implementação e 
etapas de acompanhamento e avaliação, cujo o objetivo principal do processo de 
diagnóstico é avaliar o nível da governança e os desejos dos sócios para o futuro da 
empresa. Tudo isso é feito de forma personalizada, analisando o momento da 
empresa, com prévia avaliação e identificação de processos que já existam dentro 
da empresa, além de uma perspectiva do mercado em que atua, para assim fazer a 
implementação de modo assertivo da Governança Corporativa. 
A partir dessa identificação, define-se o planejamento estratégico, incluindo os 
principais objetivos empresariais a médio e a longo prazo. A ética dos sócios é 
essencial para o crescimento da empresa, desenvolvimento no mercado e 
profissionalização da mesma, considerando que são eles os responsáveis pela 
execução do que foi planejado e desenvolvido. 
Com um processo de Governança Corporativa já estipulado, os resultados 
serão percebidos assim que sua implementação for realizada. 
Como benefícios podemos citar a segurança financeira da empresa, a comunicação 
entre os sócios, a motivação e o engajamento entre todos com interesse em um bem 
comum. 
Para alcançar resultados positivos é indispensável considerar boas práticas 
de Governança Corporativa, desde o início da implantação do processo. 
O trabalho de uma empresa de consultoria especializada, também é uma 
alternativa, e pode auxiliar os sócios para que estes desenvolvam as atividades 
conforme foram planejadas. 
17 
 
De forma resumida, a governança corporativa nas empresas familiares 
desempenha papel de evitar conflitos entre a família e a organização em si, 
reduzindo o risco para a continuidade daquele negócio ao longo das gerações. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Para atender ao objetivo proposto neste artigo, foi realizada uma pesquisa em 
relação aos procedimentos aplicados pela controladoria e governança corporativa 
em empresas familiares. 
Visando-se pesquisar a implementação da governança corporativa em 
empresas familiares, e examinando-se os princípios de governança que estão sendo 
aplicados ou em processo de implantação, de forma a contribuir com os princípios 
que ajudarão na sustentabilidade e na longevidade da empresa, que mostra ser uma 
excelente ferramenta para ajudar na profissionalização das empresas, gerando valor 
tanto para os stakeholders como os acionistas. 
Desse modo, a controladoria torna-se um órgão muito importante, pois sua 
missão conduz os gestores no processo de gestão, buscando a eficácia e a sinergia 
organizacional. 
O setor de controladoria dentro das empresas é de extrema importância, pois 
ele que irá suprir a necessidade de informações que as empresas passaram a ter 
nos últimos tempos, e para isso se faz necessário o processamento e análise destas 
informações por um profissional competente, capaz de sistematizar as técnicas 
contábeis, parametrizar os softwares e os procedimentos de controles internos em 
prol de direcionar a empresa parao sucesso, passando pelas metas propostas. 
Para empresas familiares, a governança é utilizada como forma de evitar 
conflitos entre famílias controladoras, reduzindo o risco para a continuidade dos 
seus negócios a longo prazo, ou seja, das gerações. E cada vez mais a 
profissionalização do negócio deve estar alinhada à profissionalização da gestão, de 
forma que os acionistas sejam capazes de diferenciar e saberem separar empresa, 
patrimônio e família. 
A continuidade da empresa familiar fica garantida na medida em que as 
normas e regras estruturadas pelos fundadores coincidem com a ideologia familiar 
para suas próximas gerações. Desta forma, a profissionalização ajudará bastante, 
18 
 
pois o novo gestor familiar passará por fases em que haverá necessidade de auxílio, 
onde ocorrerá dúvidas e pressões de como agir, para ter segurança. 
Em síntese, as empresas familiares devem estar atentas às mudanças e 
sempre procurar adaptar-se a elas, pois é com elas que surgem as exigências do 
mercado, e principalmente do consumidor. Deve sempre buscar formas de atualizar-
se, uma vez que a atualização é necessária, para não acabar caindo na zona de 
conforto. É fundamental o gestor ter o conhecimento de seu negócio e as 
capacidades financeiras do seu empreendimento, pois assim será mantida a saúde 
financeira e a longevidade de sua empresa. 
Este artigo não esgota outras abordagens acerca deste tema, que visam 
melhores práticas de governança corporativa, e permite nos conduzir a futuras 
propostas sobre adoção de atividades baseadas na sustentabilidade (as quais 
devem ser avaliadas pelos órgãos reguladores da economia) e sobre a educação 
das novas gerações sob essa mesma ótica (por exemplo). 
Mas sabemos que isso é um processo lento, que evolui de acordo com as práticas 
sociais ao longo do tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
REFERÊNCIAS 
 
ABADALLAH, Ariane. Como profissionalizar uma empresa familiar. 07 de abril de 
2014. <Disponível em: 
https://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2014/04/como-
profissionalizar-uma-empresa-familiar.html>. Acesso em: 18 de dezembro de 2019. 
 
ALMEIDA, L. B. de, Parisi, C. ET Pereira, C. A. (2001). Controladoria. In: Catelli, A. 
(Coord). Controladoria: Uma abordagem da gestão econômica – GECON. (pp. 341-
355). São Paulo: Atlas. 
 
BERNHOEFT, Renato. O que realmente significa profissionalizar uma empresa 
familiar. 19 de janeiro de 2018. <Disponível em: 
https://valor.globo.com/carreira/recursos-humanos/noticia/2018/01/19/o-que-
realmente-significa-profissionalizar-uma-empresa-familiar.ghtml>. Acesso em: 22 de 
dezembro de 2019. 
 
BERTUCCI, J. L. DE O. ET al. Mecanismo de Governança e Processos de 
Sucessão: um estudo sobre a influência dos elementos da governança corporativa 
na orientação do processo sucessório em uma empresa familiar. RBGN Revista 
Brasileira de Gestão e Negócios, São Paulo, v. 11, n. 31, p.152-167, 2009. 
 
BORINELLI, M. L. (2006) Estrutura conceitual básica de controladoria: 
sistematização à luz da teoria e da práxis. (Tese de doutorado). Universidade de 
São Paulo, São Paulo, SP, Brasil. 
 
BORNHOLDT, W. (2005). Governança na empresa familiar: implementação e 
prática. Porto Alegre: Bookman. 
 
BUENO, J. C. C., FERNANDEZ, C. D., ET SANCHEZ, A. V. (2007). Gestão da 
empresa familiar: conceitos, caos e soluções. Tradução de Vertice Translate. São 
Paulo: Thomson Learning. 
 
CARNEY, M. Corporate Governance and Competitive Advantage in Family-
Controlled Firms. Entrepreneurship Theory and Practice, Malden, v. 29, n. 3, p. 249-
265, 2005. 
 
COELHO, Jacó. Governança Corporativa em empresas Familiares. 02 de outubro de 
2018. <Disponível em: http://jacocoelho.com.br/artigos/governanca-corporativa-em-
empresas-familiares/>. Acesso em: 19 de dezembro de 2019. 
 
FIGUEIREDO, S., Et Caggiano, P. C. (1997). Controladoria: teoria e prática. 2 ed. 
São Paulo: Atlas. 
 
FUNCEF (Fundação dos Economiários Federais). Manual de Governança 
Corporativa da FUNCEF. Dezembro de 2005. <Disponível em 
https://www.funcef.com.br/files/Manual_de_Governanca_Corporativa_da_FUNCEF.p
df>. Acesso em 23 de dezembro de 2019. 
 
20 
 
GARCIA, R.; Tavares, C. Empresa familiar e a governança corporativa: breves 
apontamentos sobre estruturas de gestão das empresas familiares. REPATS, v. 4, n. 
1, p. 481-516, 2017. 
 
IBGC. (2009). Código das melhores práticas de governança corporativa. 4 ed. São 
Paulo: IBGC. 
 
LIMA, Marcos A. B. Controladoria para Micro e Pequena empresa. 16 de abril de 
2016. <Disponível em: http://docplayer.com.br/39569797-Professor-marcos-antonio-
barbosa-de-lima.html>. Acesso em: 21 de dezembro de 2019. 
 
MELO, Fernanda A. O., CAMERA, Andréa R. M., ET ARAGÃO, Brisa M. 
Governança Corporativa. 23, 24 e 25 de outubro 2013. <Disponível em: 
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/9418552.pdf>. Acesso em: 21 de 
dezembro de 2019. 
 
MENDES, Jerônimo. Governança Corporativa na empresa familiar. 21 de junho de 
2012. <Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/governanca-
corporativa-na-empresa-familiar>. Acesso em: 23 de dezembro de 2019. 
 
NETO, Jorge S. Vantagens e desafios ao implantar a governança corporativa na 
empresa familiar. 13 de abril de 2018. <Disponível em: 
https://www.setting.com.br/blog/governanca/governanca-corporativa-empresa-
familiar/>. Acesso em: 18 de dezembro de 2019. 
 
NETO, Jorge S. O que é governança corporativa e como funciona na prática? 10 de 
janeiro de 2019. <Disponível em: https://www.setting.com.br/blog/governanca/o-que-
e-governanca-corporativa/>. Acesso em: 20 de dezembro de 2019. 
 
OLIVEIRA, D. P. R. Empresa familiar: como fortalecer o empreendimento e otimizar 
o processo decisório. São Paulo: Atlas, 1999. 
 
RIBEIRO, Aline P. Governança corporativa em empresas familiares. Outubro de 
2012. <Disponível em: https://jus.com.br/artigos/22915/governanca-corporativa-em-
empresas-familiares>. Acesso em: 17 de dezembro de 2019. 
 
SANTOS, Juliana M. Planejamento estratégico de gestão de pessoas em pequenas 
empresas familiares no ramo têxtil. 23 de novembro de 2019. <Disponível em 
https://administradores.com.br/artigos/planejamento-estrat%C3%A9gico-de-
gest%C3%A3o-de-pessoas-em-pequenas-empresas-familiares-no-ramo-
t%C3%AAxtil>. Acesso em: 22 de dezembro de 2019. 
 
SEBRAE. Negócios familiares: entenda como eles funcionam. 28 de fevereiro de 
2019. <Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/as-
caracteristicas-de-negocios-
familiares,48e89e665b182410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso em: 18 de 
dezembro de 2019. 
 
 
21 
 
TOTVS, Equipe. Profissionalizar empresa familiar: 3 dicas práticas para conseguir 
sucesso. 29 de outubro de 2018. <Disponível em: 
https://www.totvs.com/blog/profissionalizar-empresa-familiar/>. Acesso em: 20 de 
dezembro de 2019. 
 
YOSHIKAWA, T.; RASHEED, A. Family Control and Ownership Monitoring in Family-
Controlled Firms in Japan. Journal of Management Studies, Malden, v. 47, n. 2, p. 
274-295, 2010.