Governança corporativa_Monografia_Santos

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE - UFRN 
CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO SERIDÓ - CERES 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E APLICADAS – DCEA 
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
 
 
TATIANA BEATRIZ DOS SANTOS 
 
 
 
 
 
 
GOVERNANÇA CORPORATIVA APLICADA A PEQUENAS E MÉDIAS 
EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAICÓ - RN 
2015 
 
 
 
 
TATIANA BEATRIZ DOS SANTOS 
 
 
 
 
 
 
 
GOVERNANÇA CORPORATIVA APLICADA A PEQUENAS E MÉDIAS 
EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Departamento de 
Ciências Exatas e Aplicadas do Centro de Ensino 
Superior do Seridó da Universidade Federal do 
Rio Grande do Norte, para obtenção do título de 
Bacharel em Ciências Contábeis. 
 
Orientador(a): Prof.ª Ms. Luziana Maria Nunes 
de Queiroz 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAICÓ - RN 
2015 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TATIANA BEATRIZ DOS SANTOS 
 
 
 
 
GOVERNANÇA CORPORATIVA APLICADA À PEQUENAS E MÉDIAS 
EMPRESAS 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Departamento de Ciências Exatas e Aplicadas do Centro de 
Ensino Superior do Seridó da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, para obtenção 
do título de Bacharel em Ciências Contábeis. 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
___________________________________________________ 
Prof.ª Ms. Luziana Maria Nunes de Queiroz - UFRN/CERES 
Orientadora 
 
 
 
___________________________________________________ 
Prof. Esp. Ney Fernandes de Araújo 
Examinador 
 
 
 
___________________________________________________ 
Prof. Esp. Ricardo Aladim Monteiro 
Examinador 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Agradeço, primeiramente, a Deus por ter me permitido concretizar esse sonho; 
 
Aos meus pais, por todos os ensinamentos dados e que hoje são tão valiosos para mim 
e também, por todos os sacrifícios feitos em prol do meu estudo; 
 
A minha família, em especial a minha irmã, por sempre acreditarem em mim e 
torcerem pela minha vitória; 
 
Aos meus amigos, pelos momentos de apoio, brincadeiras e descontração; 
 
E a meu namorado, por tudo amor e carinho, e por torna a minha vida mais feliz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Nunca pare de aprender, pois a vida nunca para de ensinar” 
 
 Edgar Brunno da Silva 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
A adoção das práticas de governança corporativa vem se difundido nas pequenas e médias 
empresas, tornando-se uma importante ferramenta para sua gestão empresarial. Deste modo, 
o objetivo principal do estudo foi verificar a relevância da adoção da Governança Corporativa 
na gestão de uma pequena ou média empresa inserida no comércio caicoense. A pesquisa foi 
realizada através de revisão bibliográfica e pesquisas de caráter secundário, buscando-se 
embasamento teórico sobre a Governança Corporativa e o panorama das micro e pequenas 
empresas. Além disso, realizou-se a aplicação de questionário e entrevista com o sujeito da 
pesquisa, com intuito de analisar a gestão da empresa perante as recomendações do Código 
das Melhores Práticas de Governança Corporativa. Assim, conclui-se que a Governança 
Corporativa contribuirá para a boa gestão da empresa, porém, é necessário que o empresário 
esteja flexível a mudanças. 
 
Palavras-chave: Governança Corporativa. Pequenas e Médias Empresas. Gestão. 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 
The adoption of the practices of corporative governance comes if spread out in small the e 
average companies, becoming one important tool for its enterprise management. In this way, 
the main aim of the study was to verify the relevance of the adoption of the Corporative 
Governance in the management of a small or inserted medium business in caicoense trade. 
The research was accomplished through bibliographical revision and research of secondary 
character, searching theoretical basement on the Corporative Governance and the panorama of 
the micron and small businesses. Moreover, she happened application of questionnaire and 
interview with the citizen of the research, with intention to analyse the management of the 
company before the recommendations of the Code of the Better Practices of Corporative 
Governance. Thus, it is concluded that the Corporate Governance contribute to the smooth 
management of the company, however, it is necessary that the business is flexible to change. 
 
Word-key: Corporative governance. Small e Average Companies. Management. 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Figura 1 – Círculo da propriedade e Gestão ........................................................................... 23 
Figura 2 – Sistema de Governança Corporativa ..................................................................... 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1 - Evolução Histórica da Governança Corporativa .................................................. 14 
Quadro 2 - Benefícios da Governança Corporativa ................................................................ 22 
Quadro 3 - As causas mais comuns de falhas no negócio ...................................................... 30 
Quadro 4 - Análise das práticas de Governança Corporativa do IBGC para as MPEs ........... 33 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
AMCHAM 
BNB 
BNDES 
BOVESPA 
CNAE 
CNPJ 
CPC 
CVM 
ENRON 
EPP 
FMI 
G7 
IBGC 
IBGE 
IDEMA 
IFC 
ISAE 
JUCERN 
LTCM 
MEI 
MGE 
MPE 
OCDE 
OECD 
SEBRAE 
SPED 
UNIFAP 
American Chamber of Commerce for Brazil 
Banco do Nordeste do Brasil 
Banco Nacional do Desenvolvimento Social 
Bolsa de Valores de São Paulo 
Classificação Nacional de Atividades Econômicas 
Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas 
Comitê de Pronunciamentos Contábeis 
Comissão de Valores Mobiliários 
Enron Corporation 
Empresa de Pequeno Porte 
Fundo Monetário Internacional 
Grupo dos Sete 
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa 
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
Instituto de Desenvolvimento Sustentável e Meio Ambiente 
International Finance Corporation 
Instituto Superior de Administração e Economia do Mercosul 
Junta Comercial do Rio Grande do Norte 
Long-Term Capital Management LP 
Microempreendedor Individual 
Médias e Grandes Empresas 
Micro e Pequenas Empresas 
Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico 
Organisation for Economic Co-operation and Development 
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
Sistema Público de Escrituração Digital 
Universidade Federal do Amapá
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMÁTICA DO TEMA ........................................ 12 
1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 13 
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................ 14 
1.3.1 Geral ........................................................................................................................... 14 
1.3.2 Específicos .................................................................................................................. 14 
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 15 
2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA ............................................................................... 15 
2.1.1 Contexto Histórico ..................................................................................................... 15 
2.1.2 Conceito ......................................................................................................................18 
2.1.3 Princípios .................................................................................................................... 20 
2.1.4 Benefícios .................................................................................................................... 22 
2.1.5 Melhores Práticas de Governança Corporativa ..................................................... 24 
2.2 PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS .......................................................................... 24 
2.2.1 Contexto Econômico .................................................................................................. 27 
2.2.2 Governança Corporativa nas MPEs ........................................................................ 32 
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 37 
3.1 ABORDAGEM TEÓRICO-METODOLÓGICA DA PESQUISA ................................ 37 
3.2 O CONTEXTO DA PESQUISA: UNIVERSO E SUJEITOS DA PESQUISA ............ 37 
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA E SELEÇÃO DOS DADOS .................................... 38 
3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ................. 39 
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................................ 40 
4. 1 ANALISE E INTEPRETAÇÃO DOS DADOS ............................................................ 40 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 47 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 53 
APÊNDICES ........................................................................................................................... 53 
ANEXOS ................................................................................................................................. 62 
 
 
 
 
 
12 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMÁTICA DO TEMA 
 
A Governança Corporativa surgiu com a necessidade de diminuir o desalinhamento 
existente no relacionamento entre acionistas e administradores de empresas de grandes portes 
inseridas no mercado de capitais, após “grandes escândalos financeiros, envolvendo diversas 
corporações nos EUA que causaram prejuízos incomensuráveis ao mercado [...]”. (NETO, 
2002, p. 6) 
Essa incompatibilidade de relações denominada de “conflitos de agência” foi 
acarretada pela falta de empenho por parte da diretoria em agir a favor dos interesses dos 
acionistas, onde não havia a compartilhamento dos resultados operacionais e financeiros da 
empresa com os outros interessados. Nesse contexto, iniciou-se “o estudo e o fortalecimento 
da Governança Corporativa visando, fundamentalmente, a adoção de práticas responsáveis 
nas transações, possibilitando a minimização dos riscos e a melhoria das informações 
disponíveis”. (RADAELLI, 2010, p. 7) 
O estudo da Governança Corporativa trata do modo como às empresas devem ser 
geridas, considerando os interesses das partes envolvidas na organização e assim, garantindo a 
transparência e a longevidade do negócio. Conforme o IBGC (2014, p.12), as recomendações 
da governança são baseadas em quatro princípios: a transparência, que trata da divulgação de 
informações entre as partes interessadas, de forma clara e fidedigna; a equidade, onde os 
membros da organização devem ser tratados de forma justa e igualitária, independentemente 
de sua posição; a prestação de contas, onde os agentes devem apresentar os resultados da sua 
gestão, responsabilizando-se por todos os atos; e a responsabilidade corporativa, que fala 
sobre a implantação de ações sociais e ambientais na entidade, visando a perenidade da 
empresa. 
Com o intuito de aperfeiçoar o desempenho e manterem-se inseridas no mercado 
multinacional, as grandes empresas estão em constante busca por resultados positivos que 
proporcione rentabilidade e competividade no cenário econômico. Nesse sentido, é de 
fundamental importância que a companhia possua uma boa gestão, para conseguir atender as 
exigências do mercado. 
As Pequenas e Médias Empresas, com a necessidade de ficarem alinhadas às 
exigências do mercado econômico e poderem concorrer com empresas de grande porte, estão, 
13 
 
 
 
cada vez mais, aderindo às práticas da Governança Corporativa com intuito de fortalecer sua 
gestão. Pois, segundo Braga (2013, p. 3), as “organizações que iniciam suas trajetórias 
pautadas em princípios de ética e transparência podem com mais destreza se expandir de 
forma sustentável, gerar empregos e renda para a região a qual faz parte”. 
Com isso, o American Chamber of Commerce for Brazil (AMCHAM)
1
 elaborou as 
orientações da Governança Corporativa para Pequenas e Médias Empresas, observando a 
importância das pequenas empresas para a economia brasileira, tendo como objetivo garantir 
a longevidade do negócio e incentivar a disponibilidade de informações transparentes e 
oportunas para seus usuários – clientes, funcionários, bancos e fornecedores –, 
proporcionando a melhoria na gestão, a valorização da empresa e a redução de ações 
inadequadas. 
Nesse sentido, a problemática básica é: quais as melhorias que a Governança 
Corporativa proporcionará, com sua aplicabilidade, na gestão e no desenvolvimento 
empresarial de uma empresa de menor porte na cidade de Caicó/RN? 
 
1.2 JUSTIFICATIVA 
 
 No mundo corporativo atual, a responsabilidade na gestão e a transparência são fatores 
fundamentais que podem determinar a sobrevivência de pequenas e médias empresas. Tanto 
que, tradicionalmente, a contabilidade priorizava a análise das demonstrações contábeis e 
nesse contexto, seu enfoque está mudado para o entendimento do risco do negócio e do 
ambiente de controle da empresa. (MARTINS, 2005, p. 78) 
Os princípios da Governança Corporativa são vistos por algumas organizações 
multilaterais, como a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), 
o Fundo Monetário Internacional (FMI), o Banco Mundial e o G7
2
, como uma base sólida 
para integração global de mercados e para o controle de riscos dos investimentos nas 
empresas. 
A adoção de boas práticas de Governança Corporativa, desde que sejam seguidos com 
certa disciplina, proporciona diversos benefícios no crescimento da empresa. Entre tais 
benefícios: favorece à melhoria dos negócios, contribuindo para a confiabilidade da empresa e 
 
1
 A Amcham é uma organização não-governamental, sem fins lucrativos, que reúne cerca de 5.000 sócios entre 
pequenas, médias e grandes empresas. 
2
 O Grupo dos Sete (G7) reúne os sete países mais industrializados do mundo e tem como objetivo coordenar a 
política econômica e monetária mundial. 
14 
 
 
 
fortalecendo sua imagem diante dos credores, fornecedores, instituições financeira e governo; 
como também, contribui para o alcance dos objetivos estratégicos, melhorando a qualidade 
das decisões. (ISAE, 2014, p. 8) 
 As MPEs não se enquadram, integralmente, nas práticas da Governança Corporativa; 
porém, pode adotar as orientações de forma parcial, obtendo qualidade nos seus relatórios, 
propiciando informações acerca da posição financeira e patrimonial, do desempenho e dos 
fluxos de caixa da entidade. 
Desse modo, o assunto abordado contribuirá para a gestão das Pequenas e Médias 
Empresas do Munícipio de Caicó/RN; em virtude, de favorece a adesão as práticas da 
Governança; tornando-as mais transparente e eficiente na visão dos usuários externos, como 
também aprimorando sua qualidade de gestão e agregando valor ao empreendimento. 
 
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA 
 
1.3.1 Geral 
 
 Analisar a importância da aplicabilidade da Governança Corporativa na gestão de uma 
empresa de pequeno ou médio porte do comércio caicoense. 
 
1.3.2 Específicos 
 
 Apresentar os conceitos e ospilares da Governança Corporativa; 
 Identificar os benefícios da adoção das práticas da Governança Corporativa; 
 Reconhecer de que maneira a Governança Corporativa favorece a perenidade das 
empresas; 
 Verificar os resultados obtidos com o estudo da aplicação das práticas da Governança 
Corporativa em uma empresa de pequeno ou médio porte situada no município de 
Caicó/RN. 
15 
 
 
 
 2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 
2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA 
 
2.1.1 Contexto Histórico 
 
A expressão Governança Corporativa deriva do termo inglês Corporate Governance. 
Embora exista há mais de meia década, só nos últimos anos que diversos países perceberam a 
importância do assunto e estão se preocupando mais com suas empresas e com o mercado que 
está cada vez mais competitivo. 
De acordo com Sena (2007, p. 35 a 39), a evolução histórica da governança aconteceu 
conforme o Quadro 1. 
 
Quadro 1 - Evolução Histórica da Governança Corporativa 
 
Anos 50 e 60 
 Forte presença do acionista familiar majoritário. 
 Conselheiros não atuantes. 
 Conselheiros não têm conhecimento sobre os negócios do acionista 
gestor. 
Anos 70 
 Surgimento de grandes conselhos brasileiros, como: Docas, 
Monteiro Aranha, Alpargatas. 
 Fundada nos Estados Unidos a National Association of Corporate 
Directors (NACD). 
 Início da Independência do conselho. 
 Instituída a primeira Lei das Sociedades por Ações, brasileira, n. 
6404-76 que estabelece competências do conselho de administração. 
 Criação da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) mediante a Lei 
n. 6404-76 e Lei n. 6385-76. 
Anos 80 
 Valorização do acionista. 
 Abertura de capital, fundos de investimento, fundos de pensão, 
participação de bancos. 
 Fundos do tipo Calpers e Fidelity. 
 Mercado de capitais pequeno no Brasil. Poucas empresas 
apresentavam liquidez. 
 Robert Monks, empreendedor americano bem-sucedido, ativista 
pioneiro, muda o rumo da governança corporativa, atacando a falta 
de transparência na administração das companhias e defendendo a 
atuação mais eficaz dos acionistas na geração de mais valor e 
riqueza. 
Anos 90 
 Maior força para os conselhos. 
 Definição do papel da auditoria externa devido aos grandes 
escândalos nacionais e internacionais, envolvendo pareceres dos 
auditores, como nos casos nacionais: Banco Nacional, 
Econômico, Bandeirantes, Noroeste, Bamerindus. 
 Privatização, globalização, fusões e aquisições. 
16 
 
 
 
1992 
 Surgimento da governança corporativa. 
 Aparece o primeiro Código das Melhores Práticas da Cadbury 
Commission na Inglaterra, conhecido como Cadbury Report 
1992-1993 
 Mudanças nos comandos e presidências de grandes 
corporações decorrentes das pressões dos conselhos, tais como: 
General Motors, IBM, Kodak, American Express, Sears, Compaq, 
Time Warner. 
1994 
 Lançamentos da Corporate Governance Guidelines da General 
Motors. 
1995 
 Criado o Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração 
(IBCA), que depois passou a ser chamado de Instituto 
Brasileiro de Governança Corporativa. 
1996  Lançamento do Código das Melhores Práticas da NACD Report. 
1997 
 Primeira revisão do Cadbury (the Hempel Report). 
 Aproximadamente 50 empresas brasileiras registradas na New York 
Stock Exchange com operações de ADR - American Depositary 
Receipt. 
 25% dos investimentos fora dos Estados Unidos são realizados por 
25 fundos de pensão e de investimentos norte-americanos. 
 A lei n. 9457-97 preserva as responsabilidades do Conselho e 
aumenta o poder da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) para 
fiscalizar. 
1999 
 Organization for Economic Co-operation and Development 
(OCDE), organização multilateral que congrega os 29 países 
industrializados mais desenvolvidos do mundo, elaborou os 
Principles of corporate governance, para ajudar os países-membros 
na avaliação e melhoria institucional da boa governança corporativa. 
 O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa amplia o código 
em maio de 1999, quando a expressão governança corporativa 
ainda era desconhecida no Brasil. 
2000 
 Criação dos Níveis Diferenciados de governança e do Novo Mercado 
pela Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA). 
2001 
 Em abril, houve uma primeira revisão, considerando tanto o 
avanço legislativo quanto o regulatório, confirmando a importância 
da governança corporativa. 
2003 
 Em junho de 2003, foi criado um comitê ad hoc, no IBCG, para rever 
o código. O IBCG é uma organização exclusivamente dedicada à 
promoção e ao fomento de governança corporativa no Brasil. 
Fonte: Sena (2007, p. 35 a 39) 
 
Desse modo, podem ser observados os acontecimentos durante a evolução da 
Governança. 
Na década de 90, surgiu o conceito “Governança Corporativa, ocasionado pelo 
movimento dos acionistas e investidores nos Estados Unidos que, para se protegerem dos 
abusos feitos pela diretoria executiva das empresas, despertaram a busca por regras e criação 
de sistemas de monitoramento interno e externo que impedissem esses abusos das empresas 
com seus investidores, ou seja, iniciou-se uma mudança na participação dos investidores 
perante as tomadas de decisões na organização. Essa mudança foi decorrente do “conflito de 
17 
 
 
 
agência", caracterizado por um conflito de interesses existente entre administradores e 
acionistas, que resultou num desalinhamento de objetivos. 
Em 1992, no Reino Unido, foi divulgado o relatório Cadbur’y, documento pioneiro 
sobre o tema que foi considerado o primeiro código de boas práticas de governança 
corporativa do mundo. Em 1999, a Organização para Cooperação e Desenvolvimento 
Econômico (OECD) elaborou os Princípios da Governança Corporativa, para ajudar os 
países-membros na avaliação e melhoria institucional da boa governança corporativa. 
(SILVEIRA, 2015) 
Segundo Ribeiro (2009, p. 21), a partir de 2001, “tal debate intensificou-se com os 
escândalos da LTCM
3
 e da ENRON
4
, decorrentes de práticas antiéticas de administradores e 
da fragilidade de controles da alta administração destas empresas”. O que fez com que os 
acionistas exigissem da cúpula administrativa das corporações a garantia de decisões 
prudentes, como também, a apresentação das informações da instituição de forma veraz e 
integra. Essa pressão resultou na aprovação, em 2002, da Lei Sarbannes-Oxley - SOX pelo 
governo norte-americano, que impôs padrões mais elevados de Governança Corporativa e 
rígidas punições pelo seu descumprimento. 
No Brasil, a discussão sobre Governança Corporativa iniciou-se na década de 90, 
impulsionada por modificações ocorridas no cenário econômico do país. Menezes (2009, p. 5) 
cita algumas dessas mudanças: “abertura do mercado de capitais impulsionando a presença e 
interesse estrangeiro no Brasil; privatizações de empresas estatais; movimento internacional 
de fusões e aquisições; ações e iniciativas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa 
(IBGC), Comissão de Valores Mobiliários (CVM), Bolsa de Valores de São Paulo 
(BOVESPA) e Banco Nacional do Desenvolvimento Social (BNDES) ”. 
Assim, nota-se que, o surgimento da Governança Corporativa no Brasil está ligado à 
necessidade de capitalização das empresas do país, bem como de uma melhor regulação do 
mercado visando a proteção dos investidores minoritários, e dessa forma, provoca uma 
mudança no modelo de gestão das empresas. Portanto, o desenvolvimento da Governança 
Corporativa no Brasil foi impulsionado pela exigência dos investidores por uma remodelação 
das bolsas de valores do país, para agilizar as negociações, reduzir custos, garantir as 
operações e ter maior segurança dos investimentos. 
 
3
 Long-Term Capital Management LP era uma empresa de fundo de investimentos, com sede em Greenwich, nos 
EUA. 
4
 Enron Corporation erauma empresa de energia, mercadorias e serviços americana com sede em Houston, nos 
EUA. 
http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=pt-BR&prev=search&rurl=translate.google.com.br&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Greenwich,_Connecticut&usg=ALkJrhjeWbS4aj40zim-kscJxmB4B8RyYQ
18 
 
 
 
Na década de 90, foi criado o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), 
órgão instituído na “busca por maior capacitação profissional dos membros do conselho de 
administração e melhoria da gestão das empresas, transformando-se em um dos principais 
estimuladores no Brasil à adoção das práticas de Governança Corporativa” (MENEZES, 
2009, p. 6). 
Posteriormente, em 2000, a BOVESPA criou o Novo Mercado
5
 e seus diferentes 
níveis de Governança Corporativa, tentando aprimorar a governança corporativa de suas 
companhias com capital aberto para estimular o investimento em ações por parte de 
investidores nacionais e estrangeiros. 
No ano seguinte, a reforma da Lei das Sociedades Anônimas e da Lei do Mercado de 
Capitais trouxe avanços na proteção dos acionistas e contribui para o fortalecimento da 
Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Menezes (2009, p. 7) informa que “a CVM, com a 
missão de zelar pelas operações realizadas no mercado de valores mobiliários, [...] publicou em 
2002 a cartilha titulada como “Recomendações da CVM sobre Governança Corporativa”, e assim 
orientar as operações”. 
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), acompanhando as 
mudanças ocorridas, lançou um programa com o intuito de capitalizar pequenas e médias 
empresas, através da abertura de capital e da adoção das práticas de governança. Como também, 
no final de 2002, sugeriu o Programa de Incentivo à Adoção de Práticas de Governança 
Corporativa, visando proporcionar melhores condições de financiamento aos clientes que 
adotassem as práticas. 
 
2.1.2 Conceito 
 
A Governança Corporativa constitui um conjunto de regras direcionadas ao 
aprimoramento da gestão empresarial, visando reduzir os conflitos de interesse na 
organização e assim, proporcionar uma relação harmoniosa entre a diretoria e os acionistas. 
(BACKES, 2008, p. 5) 
Existem diversas definições sobre a governança corporativa, sendo a mais antiga a 
dada pelo festejado Relatório do Cadbury Committee que, conforme Magalhães (2007, p.16), 
prescreveu que “a governança corporativa é o sistema e a estrutura de poder que regem os 
mecanismos através dos quais as companhias são dirigidas e controladas”. 
 
5
 É o conjunto das empresas que se encontram no mais avançado nível de governança corporativa. 
19 
 
 
 
Tachizawa e Andrade (2008, p. 40) cita que a Organização para Cooperação e 
Desenvolvimento Econômico (OCDE) define a governança corporativa “como o conjunto de 
relações entre a administração de uma empresa, seu conselho de administração, seus 
acionistas e outras partes interessadas. Também proporciona a estrutura que define os 
objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalização do desempenho”. 
De acordo com o IBGC (2009, p. 19), Governança Corporativa: 
É o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e 
incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho 
de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de 
Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, 
alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da 
organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua 
longevidade. 
 
A CVM (2002, p. 1), define Governança Corporativa como um “é o conjunto de 
práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas 
as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao 
capital”. 
Para a BOVESPA (2008, p. 1), Governança Corporativa consiste em um “conjunto de 
mecanismos de incentivo e controle que visam a assegurar que as decisões sejam tomadas em 
linha com os objetivos de longo prazo das organizações”. 
Além dessas definições podemos encontrar vários outras acerca de Governança 
Corporativa. Para Campos (2006, p. 33), a “Governança Corporativa é um movimento que 
visa democratizar o relacionamento entre acionistas, auditores independentes e executivos da 
empresa, incentivando o fortalecimento do poder do Conselho de Administração na tomada de 
decisões”. 
No entendimento de Prado (2010, p. 46) Governança Corporativa é: 
[...] um conjunto de práticas que tem por escopo aperfeiçoar a estrutura de 
uma sociedade, seja anônima ou limitada, mediante a regulação, com base 
nos princípios gerais de transparência, equidade, prestação de contas e 
responsabilidade social, dos seus órgãos e do comportamento das pessoas 
que neles atuam, quais sejam, os sócios, administradores, conselhos fiscais, 
auditores internos e independentes, além dos stakeholders
6
. 
 
Rocha e Damasceno (2006, p. 108), ressalta que “a governança corporativa é uma 
realidade plural, que abriga diversos ângulos de observação. Para a companhia, a governança 
corporativa é controle e transparência; para os executivos, é responsabilidade e compromisso; 
para os acionistas, é democracia e justiça; para investidores, é proteção e segurança”. 
 
6
 É uma pessoa ou um grupo que legitima as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na 
gestão e resultados dessa mesma empresa. 
20 
 
 
 
Desse modo, observa-se que a Governança Corporativa resulta em um sistema de 
gerenciamento, formado por um conjunto de mecanismos, que aprimorar o processo de 
tomada de decisões na companhia, visando proteger todas as partes envolvidas. Em resultado, 
aumenta a transparência perante o mercado, maximizando o valor da empresa e contribuindo 
para a sua perenidade. 
 
2.1.3 Princípios 
 
Apesar da Governança Corporativa possui inúmeras definições, é consenso entre os 
autores que suas práticas se baseiam em quatro pilares
7
. Para o IBGC (2009, p. 13), “a origem 
das boas práticas de Governança Corporativa está nos seus quatro princípios básicos: 
transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa”. 
Andrade e Rossetti (2007, p. 145) afirmam que “os princípios são a base ética da 
governança”. Presentes nos mais diversos códigos ao redor do mundo, os quatros princípios 
básicos da governança corporativa teriam, segundo os autores, como principal característica a 
sua universalidade. Mesmo sob diferentes culturas, legislações e tipos de instituições, estes 
princípios devem estar presentes na alta gestão de todas as companhias. 
A transparência, conforme o IBCG (2009, p. 13), “mais do que a obrigação de 
informar é o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de 
seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos [...]”, ou 
seja, a alta cúpula das organizações deve cultivar a vontade de informar não apenas 
desempenho financeiro e econômico da instituição, como também todas as informações 
significativas que orientam a ação empresarial. O acesso às informações, por parte dos 
usuários externos, agrega valor ao capital da empresa no mercado pois reduz sua avaliação de 
risco. Além disso, a adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto 
internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. 
Ser transparente tornou-se uma das mais importantes práticas da boa governança 
corporativa, conforme ressaltado por Aguiar (2006, p. 115): 
Enquanto os lucros podem ser avaliados pela linguagem fria dos números, a 
competitividade pode ser avaliada pela qualidade da governança. É por isso 
que, entre todos os predicados das boas práticas, um dos mais importantes é 
sem dúvida a elaboração de uma linguagem propriamente transparente. Em 
primeiro lugar,como uma maneira de nomear as estratégias e resultados da 
 
7
 Alguns autores citam um quinto pilar, a Compliance, que atender aos requerimentos legais. No entanto, o IBGC 
não considera como pilar. 
21 
 
 
 
corporação, de falar deles sem artifícios ou meias palavras. A transparência 
transformou-se num valor. 
 
Para Monforte (2006, p. 177), “a equidade transmite a segurança de que a companhia 
arbitra seus relacionamentos respeitando a igualdade de direitos”. A respeito desse princípio, 
dispõe o Código Brasileiro das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC 
(2009, p. 13): 
Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos 
minoritários, sejam do capital ou das demais ‘partes interessadas’ 
(stakeholders), como colaboradores, clientes, fornecedores ou 
credores. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, 
são totalmente inaceitáveis. 
 
As práticas de relacionamento devem ser pautadas no senso de justiça, por meio do 
qual se coloca como fundamentais o respeito aos direitos dos acionistas minoritários; não se 
admitindo o tratamento diferenciado entre grupos minoritários, colaboradores, clientes, 
credores ou fornecedores. 
Na Prestação de Contas, o principio afirma que “os agentes de governança
8
 devem 
prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos e 
omissões” (IBGC, 2009, p.13). Para Monforte (2006, p. 177), “a prestação de contas alimenta 
o processo de transparência e, obviamente, eleva os índices de confiabilidade”. 
Esse princípio contribui na redução da disparidade de informações entre o gestor e os 
demais participantes da instituição, permitindo a divulgação da situação patrimonial e 
financeira, de forma real e transparente, da organização e o monitoramento do desempenho. 
Essa responsabilidade se deve ao fato de que as decisões devem ser tomadas em benefício de 
todas as partes interessadas. 
Portanto, a diretoria deve buscar a clareza e a objetividade das informações, mediante 
linguagem acessível ao público-alvo. As informações devem ser equilibradas e de qualidade, 
abordando tanto os aspectos positivos quanto os negativos, para facilitar ao leitor a correta 
compreensão e avaliação da sociedade. 
Com relação ao quarto princípio, o da Responsabilidade Corporativa, o IBGC (2009, 
p. 13) coloca que “os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das 
organizações, visando à sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e 
ambiental na definição dos negócios e operações”. Magalhães (2007, p. 40) complementa 
dizendo que: 
 
8
 O termo agentes de governança refere-se aos sócios, administradores (conselheiros de administração e 
executivos/gestores), conselheiros fiscais e auditores. 
22 
 
 
 
Os atos de uma empresa não representam apenas a voz do dono, mas a 
companhia faz parte de uma cadeia de negócios e suas decisões mexem com 
a vida de todos os atores envolvidos. Já não basta lucrar, criar empregos, 
pagar tributos, aumentar a produtividade e os investimentos e ajudar o país a 
crescer. Agora, exige-se mais das empresas. 
 
Dessa forma, os negócios devem ser administrados com o intuito de perenizar a 
organização e também, devem ser evitadas as decisões que causem impacto socioambiental 
negativo na sociedade. 
 
2.1.4 Benefícios 
 
A adoção das práticas de Governança Corporativa favorece diversos benefícios para as 
empresas que lhes aderem. De acordo com o IBGC (2004, p. 6), “as boas práticas de 
governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso 
ao capital e contribuir para a sua perenidade”. 
Radaelli (2010, p. 18) salienta que: 
As companhias que adotam estas práticas tendem a ser mais confiáveis, 
permitindo um maior acompanhamento da sua situação financeira e 
patrimonial, e, consequentemente, possibilitam correções e melhorias da sua 
estrutura em tempo hábil para a recuperação da empresa. 
 
A Governança Corporativa melhora a imagem institucional da empresa no mercado e 
valoriza a sua marca. Consequentemente, o fortalecimento da marca reflete diretamente sobre 
o valor da empresa como um todo. O quadro a seguir mostra, mais claramente, quais são os 
aspectos que motivam as empresas a aderirem às práticas da Governança. 
 
Quadro 2 - Benefícios da Governança Corporativa 
 
 
Benefícios Resultados 
Preservar e Otimizar seu Valor 
A preservação e a otimização do valor 
econômico da empresa constituem-se em 
condições necessárias para sua viabilidade em 
longo prazo, potencializando a capacidade de 
formulação estratégica da empresa. 
Obter Melhorias de Gestão 
O alinhamento da gestão à estratégia é 
fundamental para atingir os objetivos e metas 
empresariais e está relacionado diretamente com 
as condições e características do modelo de 
gestão. 
Facilitar o Acesso a Recursos Financeiros e Não 
Financeiros 
A adoção de princípios e boas práticas de 
Governança Corporativa, tal como maior 
transparência, reforça a confiança dos 
financiadores e facilita o acesso a recursos 
23 
 
 
 
financeiros. 
Contribuir Para a Longevidade e 
Sustentabilidade 
A boa governança contribui para sua 
longevidade e sustentabilidade na medida em 
que: propicia uma reflexão sobre os ciclos de 
crescimento, maturidade e reorientação de suas 
atividades; facilita a identificação e 
monitoramento de riscos; e desenvolve e inova 
tendências de ordem ambiental, social, legal e 
institucional. 
Administrar os Conflitos de Interesse de Forma 
Mais 
Efetiva 
Em todo tipo de empresa, a existência de 
conflitos é uma realidade que pode comprometer 
seu resultado e sua própria sobrevivência. Boas 
práticas de Governança Corporativa ajudam a 
mitigar a ocorrência de conflitos relativos às 
questões sucessórias da gestão e propriedade. 
Avaliar, de Forma Permanente, o Propósito da 
Empresa 
Contribui para que o conjunto de valores, 
princípios e propósitos da empresa, seja 
formalmente explicitado e permanentemente 
avaliado, permeando toda a organização, para 
que sua estrutura seja constantemente ajustada, 
auxiliando na geração de valor para o negócio e 
sua continuidade. 
Fonte: Elaborado com base nas informações do Caderno de Governança Corporativa (2014). 
 
Nessa perspectiva, com o ambiente mais seguro e transparente, ocorre à valorização da 
empresa diante do mercado, melhorando sua imagem institucional. E como resultado, os 
investidores tendem investir na empresa, por apresentar um menor risco. 
Embora, frequentemente, as normas e práticas da Governança Corporativa sejam 
aderidas por empresas de grande porte, seus princípios também podem ser aplicados em 
pequenas e médias empresas. Pois, todas as práticas de governança corporativa baseiam-se na 
busca por um mercado mais seguro e rentável. 
Menezes (2009, p. 2), cita alguns benefícios da implementação das práticas da 
governança nas MPEs, tais como: “melhoria na gestão, o acesso a financiamentos de baixo 
custo [...], uma maior valorização da empresa ou de sua marca [...], o que a posiciona junto ao 
mercado de forma positiva”. 
Com isso, proporciona uma melhoria de qualidade das suas informações, colocando a 
empresa na situação favorável perante o mercado, permitindo uma maior confiabilidade com 
àqueles que ela se relaciona e, portanto, uma menor desconfiança com seus usuários externos. 
 
 
24 
 
 
 
2.1.5 Melhores Práticas de Governança Corporativa 
 
A maioria dos estudos e códigos que tratam de Governança Corporativa volta-se às 
empresas de capital aberto e inserem-se em um contexto no qual a propriedade e/ou controle 
das ações de emissão da companhia são detidos por pessoas que não exercem a sua gestão. 
IBCG (2014, p. 18) fala que “em qualquer tipo de empresa há ao menos dois interesses 
em pauta, quedevem ser considerados e alinhados a fim de evitar a ocorrência de conflitos: os 
dos gestores e os dos proprietários”. A figura a seguir representa tal situação: 
 
Figura 1 – Circulo da propriedade e Gestão. 
 
 
 Fonte: Caderno de Governança Corporativa (2014). 
 
Desse modo, o sistema de governança corporativa associa tanto o modelo de gestão 
quanto os princípios de governança, que são executados através de uma estrutura que 
demonstra a relação entre os administradores e os sócios/acionistas da organização, como 
pode ser observado na figura seguinte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
 
Figura 2 – Sistema de Governança Corporativa. 
 
 Fonte: IBCG (2009). 
 
O IBGC com o “propósito de ser a principal referência nacional em governança 
corporativa; desenvolver e difundir os melhores conceitos e práticas no Brasil, contribuindo 
para o melhor desempenho das organizações [...]”, elaborou em 1999, o 1º Código das 
Melhores Práticas de Governança Corporativa no país. (IBGC, 2007, p. 7) 
Esse código é dividido em seis capítulos: Propriedade (Sócios), Conselho de 
Administração, Gestão, Auditoria independente, Conselho Fiscal e Conduta e Conflito de 
Interesses. Neto (2002, p. 36-38) detalha as características de cada capítulo: 
1. A Propriedade – Acionistas, Quotistas, Sócios: 
a. Uma ação – um voto, igualdade entre os acionistas; 
b. Todos os acordos societários devem estar disponíveis para todos os 
proprietários; 
c. A assembleia geral é o órgão soberano da empresa, cabe a ela: eleger 
ou destituir os conselheiros de administração e fiscais, analisar 
reformas no estatuto, analisar as contas anuais da empresa; 
d. A convocação da assembleia geral extraordinária deve ser feita com 
no mínimo de 15 dias de antecedência; 
e. Opção de venda dos minoritários (tag along9), os acionistas 
minoritários em caso de venda de empresa, devem receber uma 
oferta equivalente feita ao proprietário; 
 
9
 Oferta pública de compra feita aos minoritários. 
26 
 
 
 
f. A intenção de fechamento de capital deve ser informada ao mercado, 
o preço deve corresponder ao valor econômico
10
; 
g. O conselho de administração não deve criar mecanismos para 
dificultar a alienação do controle (poison pills
11
); 
h. O uso de informação privilegiada (insider information) deve ser 
proibido e monitorado; 
i. As divergências entre os proprietários devem ser resolvidas em 
arbitragem, evitando a esfera judicial. 
 
2. O Conselho de Administração: 
a. Sua missão é proteger o patrimônio e maximizar o retorno do 
investimento dos proprietários, agregando valor ao empreendimento; 
b. Deve determinar as estratégias, eleger e destituir diretores, fiscalizar 
os gestores e indicar os auditores independentes; 
c. Deve possuir de 5 a 9 membros; 
d. Deve ser feita uma avaliação formal dos conselheiros anualmente; 
e. O mandato dos conselheiros deve ter prazo definido; 
f. A maioria dos conselhos deve ser formada por conselheiros 
independentes, isto é: não devem ter vínculo com a empresa, exceto 
eventual participação no capital; não deve ter sido empregado da 
empresa e de suas subsidiárias; não deve estar oferecendo produto 
ou serviço à empresa; não deve ser parente até segundo grau ou 
cônjuge de algum diretor da empresa; não deve receber outra 
mensuração da empresa além dos honorários de conselheiro; 
g. O presidente do conselho deve ser diferente do executivo principal. 
 
3. A Gestão – o Execuivo Principal (CEO) e a Diretoria: 
a. Cabe ao CEO executar as diretrizes fixadas pelo conselho; 
b. A diretoria tem o dever de prestar contas sobre o desempenho e a 
atuação da empresa (accountability
12
); 
c. A empresa deve se pautar pela transparência na gestão, através da 
divulgação constante de informações a todos os interessados; 
d. A remuneração e participação dos diretores devem ser divulgadas no 
relatório anual da empresa; 
e. Os relatórios financeiros devem ser também preparados pelas 
normas contábeis internacionais: US GAAP ou IAS; 
f. Toda a informação relevante deve ser divulgada imediatamente; 
g. A diretoria deve desenvolver um código de ética. 
 
4. A Auditoria – Auditoria Independente: 
a. Sua atribuição básica é verificar se as demonstrações financeiras 
refletem a realidade da empresa; 
b. Deve-se evitar que a empresa de auditoria também preste serviços de 
consultoria para a empresa, se isto ocorrer, deve ser explicitado para 
os acionistas. 
 
5. A Fiscalização – Conselho Fiscal: 
a. Funciona como um controle independente para os proprietários, 
fiscalizando as atividades do conselho de administração. 
 
6. Ética/Conflito de Interesses: 
 
10
 O código não define um método específico de avaliação. 
11
 Pílulas de veneno são mecanismos usados pela administração executiva para dificultar a tomada hostil do 
controle da empresa no mercado. 
12
 Prestação de contas 
27 
 
 
 
a. Toda companhia deve ter um código de ética que comprometa a sua 
administração e seus funcionários, elaborado pela diretoria e 
aprovado pelo conselho de administração; 
b. Em caso de conflito de interesses, a parte interessada deve procurar 
se abster de participar em decisões importantes. 
 
Nesse contexto, Prado (2010, p. 98) afirmar que ao falarmos em práticas de 
governança corporativa, temos em mente as sociedades de capital aberto: 
pela responsabilidade social inerente ao tipo societário, já que, por buscarem 
investimentos de terceiros no mercado de valores mobiliários, estão mais 
suscetíveis de se sujeitarem a obrigações como divulgação de informações, 
equidade entre os principais agentes, melhor relacionamento com os 
stakeholders
13
etc. No entanto, é dizer que apesar da grande importância das 
sociedades anônimas de capital aberto no mercado brasileiro, não se pode 
olvidar dos outros tipos em que também se pode vislumbrar tal importância, 
seja pelo relacionamento com a sociedade, com os stakeholders, seja pelo 
valor do seu faturamento, pelo número de empregados que ostenta, dentre 
outras razões. 
 
Portanto, observa-se que os Códigos de Governança Corporativa são tão importantes 
para a gestão das sociedades anônimas quanto para as empresas de menores portes, levando 
em consideração, que as práticas trazem diversos benefícios a todas àquelas que as adotam. 
 
2.2 PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS 
 
2.2.1 Contexto Econômico 
 
O movimento do empreendedorismo no Brasil é relativamente recente, só começou a 
se fortalecer na década de 90, com o surgimento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e 
Pequenas Empresas (SEBRAE), com a missão de promover a competitividade e o 
desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e fomentar o empreendedorismo, para 
fortalecer a economia nacional. 
Com isso, entre os anos 1998 a 2001, as micro e pequenas empresas tiveram um 
crescimento médio real de 2,9 % ao ano em termos reais, acompanhando o crescimento das 
médias e grandes empresas, que foi de 3,0% ao ano nesse mesmo período. Como apresenta a 
pesquisa do IBGE sobre “As Micro e Pequenas Empresas Comerciais e de Serviços no 
Brasil”, divulgada em setembro de 2003. 
 
13
 Pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou ações e que possui interesse em uma determinada 
empresa ou negócio. 
28 
 
 
 
Nos anos seguintes, constituiu-se um conjunto de medidas edificadoras favoráveis aos 
micro e pequenos empreendimentos, tais como: advento da Lei Geral das Micro e Pequenas 
Empresas (2006); vigência do Microempreendedor Individual - MEI (2009); ampliação dos 
limites de faturamento do Simples Nacional (2012). 
A Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, instituída pela Lei Complementar 
Federal 123/2006, trouxe diversos benefícios as MPEs, como a criação de um sistema 
tributário simplificado; a desburocratização do processo de aberturae fechamento de 
empresas; e o tratamento diferenciado para o segmento em determinados negócios, como as 
licitações públicas. Seu objetivo basilar é o de fomentar o desenvolvimento e a 
competitividade dos pequenos negócios, como estratégia de geração de emprego, distribuição 
de renda, inclusão social, redução da informalidade e fortalecimento da economia, conforme a 
figura seguinte. 
A Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas considera como pequeno negócio as 
empresas que registram receita bruta anual até R$ 3,6 milhões, sendo a classificação da 
seguinte forma: 
 Microempreendedor Individual: até R$ 60.000,00; 
 Microempresa: até R$ 360.000,00; 
 Empresa de Pequeno Porte: de R$ 360.000,00 até R$ 3.600.000,00. 
A Lei Complementar nº 128, de 19/12/2008, criou condições especiais para que o 
trabalhador conhecido como informal possa se tornar um Microempreendedor legalizado. 
Entre as vantagens oferecidas por essa lei está o registro no Cadastro Nacional de Pessoas 
Jurídicas (CNPJ), o que facilita a abertura de conta bancária, o pedido de empréstimos e a 
emissão de notas fiscais. 
Em 01 de janeiro de 2012, a Lei Complementar nº 87/11, reajustou em 50% as tabelas 
de enquadramento das micro e pequenas empresas no Simples Nacional, elevando o teto do 
faturamento anual bruto das microempresas, passando de R$ 240 mil para R$ 360 mil, e das 
pequenas, de R$ 2,4 milhões para R$ 3,6 milhões. Além da ampliação do limite para o 
Microempreendedor Individual (MEI), de R$ 36 mil para R$ 60 mil anuais. 
Como resultado dessas mudanças econômicas, nota-se no gráfico seguinte um 
crescimento contínuo das MPEs no Brasil, havendo um aumento dos estabelecimentos de, em 
média, 0,2 milhões por ano. Enquanto as Médias e Grandes Empresas (MGE) tiveram um 
crescimento mais discreto, apresentando uma oscilação de 0,05 milhão, no intervalo dos 10 
anos. 
29 
 
 
 
 
Gráfico 1 - Evolução do número de estabelecimentos por porte no Brasil 2002-2012 (em 
milhões) 
 
Fonte: MTE apud SEBRAE (2013). 
 
Conforme SEBRAE (2013, p. 29), “entre 2002 e 2012, as micro e pequenas empresas 
criaram 6,6 milhões de empregos com carteira assinada, elevando o total de empregos nessas 
empresas de 9,5 milhões de postos de trabalho em 2002 para 16,2 milhões em 2012. ” Como 
confirma o Gráfico 2. 
 
Gráfico 2 - Evolução do número de empregos por porte no Brasil 2002-2012 (em milhões) 
 
30 
 
 
 
Fonte: MTE apud SEBRAE (2013). 
O Gráfico 3 mostra, que no período de 2009 a 2013, o valor agregado das MPE na 
economia nacional cresceu de R$ 451 milhões para R$ 639 milhões, apresentando um 
crescimento médio anual de 9% a valores nominais. 
 
Gráfico 3 - Valor agregado pela MPE na economia brasileira 2009-2013 (em milhões) 
 
 
 Fonte: Elaborado a partir de dados do IBGE apud SEBRAE (2015). 
 
Desse modo, nota-se que as Micro e Pequenas Empresas (MPE) vêm 
progressivamente aumentando sua relevância na economia brasileira; tornando-se um 
importante papel socioeconômico para o país, na geração de riquezas, empregos e tecnologia. 
Contudo, há uma situação que compromete um crescimento ainda maior no número de 
empresas, são os altos índices de mortalidade precoce das micro e pequenas empresas. No 
estudo “Taxa de Sobrevivência das Empresas no Brasil”, feito pelo SEBRAE, verificou-se 
que a taxa de mortalidade de empresas com até 2 anos, variou entre 26,4% a 24,4% (nascidas 
de 2005 a 2007), conforme exposto no Gráfico 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
450.683 
516.746 
569.363 
597.923 
639.473 
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
2009 2010 2011 2012 2013
31 
 
 
 
 
Gráfico 4 - Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos, evolução no Brasil 
 
 
 Fonte: SEBRAE (2013). 
 
Segundo o SEBRAE (2013), alguns fatores que influenciam no processo de 
mortalidade das MPEs são a falta de planejamento, de técnicas de marketing, de avaliação de 
custos e fluxo de caixa, entre outros. Chiavenato (2008, p. 15), também cita algumas das 
possíveis causas de mortalidade nas empresas, ilustradas no quadro seguinte. 
 
Quadro 3 - As causas mais comuns de falhas no negócio 
 
Inexperiência - 72 % 
Incompetência do empreendedor 
Falta de Experiência de campo 
Falta de experiência profissional 
Experiência desiquilibrada 
Fatores econômicos - 20 % 
Lucros insuficientes 
Juros elevados 
Perda de mercado 
Mercado consumidor restrito 
Nenhuma viabilidade futura 
Vendas Insuficientes - 11 % 
Fraca competitividade 
Recessão econômica 
Vendas Insuficientes 
Dificuldade de estoques 
Despesas excessivas - 8 % 
Dividas e cargas demasiadas 
Despesas operacionais 
Outras causas - 3 % 
Negligência 
Capital insuficiente 
Clientes insatisfeitos 
Fraudes 
Ativos insuficientes 
 
Fonte: Chiavenato (2008, p. 15). 
 
Diante disso, percebe-se a necessidade de um gerenciamento eficiente para voltado 
para o desenvolvimento e o crescimento de sua empresa, acompanhando as mudanças 
32 
 
 
 
mercadológicas, ou seja, uma gestão que planeje de forma conveniente, trace metas e 
objetivos e execute os planos a fim de obter uma estabilidade em sua empresa. Nesse cenário, 
surge a práticas da Governança Corporativa com a finalidade de melhorar o processo de 
tomada de decisões na companhia, o que por consequência aumenta a transparência perante o 
mercado e a confiança de investidores, facilitando o acesso a capital de terceiros. 
 
2.2.2 Governança Corporativa nas MPEs 
 
No contexto atual, de mercados e economias globalizadas, as práticas de Governança 
Corporativa fazem-se necessário em qualquer empresa, independente do porte ou estágio de 
desenvolvimento. Elas propiciar a transparência na gestão e o aprimoramento da estrutura 
organizacional, tornando o método de administração mais eficiente. 
Porém, a falta de conhecimento e de preparo dos empreendedores das pequenas e 
médias empresas, a respeito das melhores práticas, pode ser fatal em um momento virtuoso da 
economia como o que vivemos atualmente. Os empresários precisam perceber que quando 
pensam em Governança Corporativa estão buscando agregar valor, bem como um 
crescimento consistente do seu negócio, aproveitando melhor as oportunidades do mundo 
corporativo. 
Gadelha (2015) cita diversas vantagens provenientes da adoção das boas práticas da 
Governança nas MPEs, como: 
 Profissionalização da empresa e melhor interação com o atual mercado 
corporativo; 
 Transparência, perenidade, credibilidade e respeito administrativo; 
 Maior controle e estabilidade para os negócios; 
 Redução de ricos em processos de sucessão; 
 Mais sinergia ao grupo; 
 Ganho de vantagem competitiva; 
 Otimização da estrutura empresarial; 
 Aumento de ativos intangíveis e estoque de capital humano; 
 Manutenção do crescimento e melhoria da rentabilidade; 
 Possibilidade de se identificar novas oportunidades de atuação no 
mercado. 
 
Com isso, é de fundamental importância que os empresários compreendam que essas 
medidas resultarão em avanços na gestão e serão importantes para a alavancagem empresarial. 
Para isso, eles terão que ser maleáveis e estar propensos à mudança, tomar decisões 
adequadas e necessárias para a companhia, e ter disciplina na realização das tarifas gerenciais. 
33 
 
 
 
Para implementar essa cultura de governança corporativa na empresa, é necessário, 
primeiramente, que o gestor fique atento a algumas recomendações dadas pela Corporação 
Financeira Internacional – IFC (2009, p. 169): 
Líderes da empresa são responsáveis pela implementação de mudanças. 
O sucesso na melhoria das políticas e práticas de governança corporativa 
requer que a liderança da empresa assuma a responsabilidade de garantir que 
as mudanças sejam implementadas. Tal supervisão e apoio à implementação 
definem o tom apropriado, acima de tudo, quando combinados a 
mecanismos eficazes de monitoramento e acompanhamentopara ajudar a 
garantir uma implementação bem-sucedida. 
Comunique as mudanças. Uma vez em andamento as melhorias iniciais da 
governança corporativa, comunique as mudanças interna e externamente. O 
feedback recebido de todas as partes interessadas ajudará a liderança da 
empresa a modificar os planos de melhoria da governança corporativa para 
se ajustar à realidade, demandas e necessidades atuais. 
Boa governança corporativa requer melhoria contínua. Todas as partes 
interessadas devem entender que uma boa governança corporativa requer 
melhoria constante à medida que as circunstâncias internas e externas 
mudam. As empresas devem ficar à frente dos avanços em termos de 
governança corporativa em todo o mundo e na região. Devem implementar 
as melhores práticas possíveis em benefício da empresa, seus acionistas e 
todas as partes interessadas. 
 
As MPEs podem aplicar os conceitos de governança corporativa de maneira 
simplificada, porém estruturada e efetiva em termos de ganhos de competitividade. Mas, para 
o desenvolvimento e a consolidação de uma boa governança é imprescindível a adoção de 
todos os conceitos fundamentais da governança – transparência, equidade, prestação de contas 
e responsabilidade corporativa – pela empresa. Pois, esses princípios constituíram uma base 
para a realização de qualquer uma das práticas da governança, garantindo legitimidade e 
relevância a ação. 
Com relação à implementação, é um processo longo e que deve ser ajustado à 
realidade de cada empresa, devido às peculiaridades do negócio. O Quadro 4 apresenta a 
análise de Menezes (2009, p.17) com relação as 17 práticas da governança direcionadas às 
MPEs, informando se é Aplicável (AP), quando objetivo proposto pela prática pode ser 
aplicado diretamente pela MPE; Aplicável com Ressalvas (AR), quando o objetivo da prática 
poderia ser aplicável à MPE, mas deveria ser adaptada a estrutura das mesmas; e Não 
Aplicável (NA), quando o objetivo da prática relacionasse requisitos legais das empresas que 
negociam na bolsa de valores. As análises “Aplicável com Ressalva” e “Não Aplicável” 
trazem suas justificativas. 
 
 
34 
 
 
 
 
Quadro 4 - Análise das práticas de Governança Corporativa do IBGC para as MPEs 
 
Título de Recomendação/Prática 
Análise 
AP AR NA 
Capítulo 1 - PROPRIEDADE 
1.1 Propriedades – Sócios  
1.2 Conceito “uma ação = um voto”  
1.3 Acordos entre os sócios  
As MPEs, geralmente, estão constituídas por uma quantidade reduzida de sócios, em média de 3 a 4 
pessoas, e o acordo entre os sócios é o próprio contrato social da empresa. Como está prática visa à 
transparência e a equidade no relacionamento entre os “donos” da sociedade, cabe um maior 
detalhamento no contrato social quanto: a compra e venda das participações e mecanismos para 
resolução de conflitos entre os sócios. 
Capítulo 2 – CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO 
2.1 Conselho de Administração  
Na maioria das MPEs, devido a sua pequena estrutura, os sócios estão presentes na organização, 
envolvidos na sua gestão e operação, sendo estes os executivos principais da mesma. Partindo desta 
premissa, não haveria a necessidade de um elo entre os sócios e a organização, como exposto nesta 
prática. Contudo, dada a importância e a finalidade deste agente, de ter a incumbência de decidir sobre 
o que é o melhor para a organização, seria interessante para as MPEs a instituição em contrato social 
de um conselho ou comitê. Que fosse formado por todos os sócios (inclusive por aqueles não atuantes 
na empresa), algum funcionário experiente e um consultor externo, que se reuniria com frequência 
trimestral para a discussão do rumo do negócio. 
A fim de incorporar os pilares da Governança Corporativa, recomenda-se elaborar um regimento 
interno de como irão ocorrer estas reuniões, e após encerramento deverá emitir-se uma ata de reunião. 
2.2 Missão do Conselho de Administração  
2.3 Atribuições  
Partindo do pressuposto que o Conselho de Administração será uma reunião, na qual os sócios se 
encontrarão para discussão do negócio, as atribuições apresentadas nesta prática são válidas para as 
MPEs e devem ser pauta de reunião. 
Contudo algumas atribuições não seriam aplicáveis a realidade destas empresas, como a contratação 
de executivos indicados pelo diretor, para as MPEs estes tipos de decisões não poderiam esperar uma 
reunião de conselho, salvo que considerado uma decisão estratégica e de salário elevado, podendo 
convocar uma reunião extraordinária. Outra exceção seria da escolha da auditoria independente, 
estrutura e valores movimentados não são adequados para as MPEs. Outro ponto que não se aplica é 
solicitar deliberação da Assembleia de Sócios, pois os próprios sócios fazem parte deste conselho. 
2.3.1 Gerenciamento de Riscos Corporativos  
Os cargos do Conselho de Administração e Diretoria são exercidos pelas mesmas pessoas. 
Dificilmente uma MPE terá um sistema informatizado para prevenção dos riscos, mas, os sócios e 
principais administradores devem conhecer os riscos (internos e externos) a que a sua empresa está ou 
poderá estar exposta, para assim minimizar os efeitos sobre a empresa. 
2.3.2 Sustentabilidade  
2.3.3 Política de Porta-Vozes  
O risco de exposição de uma MPE é menos relevante que de uma grande empresa, em especial as 
sociedades anônimas com ações negociadas na bolsa de valores. Adicionalmente, a estrutura não 
comportaria um diretor de relações com investidores, pois suas quotas não são negociadas em bolsa de 
valores. 
2.4 Composição do Conselho de Administração  
Como o Conselho será composto pelos próprios sócios, e sabe-se que muito dos micro e pequenos 
empresários não irão possuir as experiências listadas, no entanto, elas servirão de referência no 
momento de contratar um consultor externo, bem como escolher um funcionário para fazer parte 
destas reuniões. E os conhecimentos apresentados devem servir de parâmetro para a capacitação dos 
próprios sócios. 
35 
 
 
 
2.5 Qualificação do Conselho de Administração  
Está prática, dependerá do nível de conhecimento e nível de maturidade dos sócios, constituindo-se 
um desafio para muitos empresários. Muitos deles carecem de conhecimentos gerenciais, dificultando-
lhes, por exemplo a compreensão sobre os relatórios gerencias e contábeis. Contudo, deverá servir de 
referência, assim como na prática 2.4, de aspectos a desenvolver tanto nos sócios como demais 
membros que irão fazer parte destas reuniões, pois os pontos apresentados nesta prática relacionam-se 
diretamente com o crescimento da organização, bem como alavancar a sua valorização e perpetuação. 
Capítulo 3 – GESTÃO 
3.1 Conselho de Administração  
No caso de uma MPE, o diretor-presidente quase sempre é um dos sócios da empresa, que participará 
das reuniões de conselho. Contudo, uma vez definidas as diretrizes, nestas reuniões, os sócios devem 
agir e gerir a empresa para atingir os objetivos propostos, e repassar as orientações para os demais 
funcionários. No que tange à segregação de função sabe-se que muitas MPEs enfrentam dificuldades 
neste aspecto, em especial as de origem familiar, já que costumam misturar os problemas e relações da 
família com os da empresa, e ainda o sócio principal tende a centralizar as decisões em si. Mas para 
minimizar esta situação deve-se buscar incorporar na gestão da empresa o pilar da equidade, 
promovendo o tratamento igualitário a todos independente dos laços que unem os membros da 
empresa. 
3.2 Indicação dos Diretores  
Os cargos de diretores nas MPEs serão desempenhados pelos próprios sócios. 
Capítulo 4 – AUDITORIA INDEPENDENTE 
4.1 Auditoria Independente  
Nas sociedades anônimas, em especial, as com ações negociadas nas bolsas de valores a auditoria é 
obrigatória, cabendo-lhes a avaliação sobre as demonstrações financeiras. Ainda que suas atividades 
sejam importantes para uma empresa, para uma MPE oserviço de auditoria resulta um valor elevado, 
atividade muitas vezes realizada pelo próprio contador. 
Capítulo 5 – CONSELHO FISCAL 
5.1 Conselho Fiscal  
Devido à estrutura enxuta das MPEs e acesso entre as pessoas, instalar um conselho fiscal, mesmo que 
não permanente seria burocratizar o processo. Porém, no caso de algum sócio solicitar esclarecimentos 
sobre o andamento da organização, direcionará a demanda diretamente para aos demais sócios ou 
contador da empresa, ou por meio de um advogado. Além, alguns dos objetivos deste conselho 
também não se aplicariam como aprovação de debêntures e bônus de subscrição. 
Capítulo 6 – CONDUTA E CONFLITO DE INTERESSES 
6.1 Código de Conduta  
6.1.1 Abrangência  
Os assuntos sugeridos para um código de conduta são bastante abrangentes. No caso das MPEs, 
somente a política de negociação de ações da empresa não se aplicaria, devendo ser excluído para a 
aplicação na mesma. 
Total das Práticas/Recomendações 5 8 4 
 
Fonte: Menezes (2009). 
 
Assim, percebe-se, que as práticas de governança corporativa permitem e requerem o 
aprimoramento da gestão da empresa em suas diferentes áreas, operacional, financeira, 
contábil e social. Essa gestão diferenciada contribui para que a empresa conquiste vantagem 
competitiva, pois revela uma empresa bem administrada, organizada e preparada para 
evidenciar aos interessados todas as nuances que envolvem sua administração. 
Contudo, o sucesso dessa adoção dependerá da capacidade gerencial do gestor. Pois, é 
cada vez mais, que o sucesso de planos e estratégias de negócios depende de pessoas 
36 
 
 
 
comprometidas com a missão e os objetivos das organizações, que buscam potencializar a 
gestão da empresa. 
Sendo assim, o empresário que pertence a um micro ou pequena empresa deve estar 
orientado para a eficácia. Ele deve estar preocupado em aumentar continuamente sua 
competência técnica e profissional, deve ter consciência de que as situações não são mais 
ordenadas e estruturadas como antigamente. Deve ainda estar consciente de que o sucesso não 
é mais só de sua competência, mas de sua interação com o grupo, integrando informação e 
compartilhando resultados. 
 
 
37 
 
 
 
3 METODOLOGIA 
 
 
3.1 ABORDAGEM TEÓRICO-METODOLÓGICA DA PESQUISA 
 
O trabalho consiste em uma pesquisa básica qualitativa. De acordo com Kauark et al 
(2010, p. 26), pesquisa básica consiste em “objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o 
avanço da ciência sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais”. 
Com relação à pesquisa qualitativa, “considera que há uma relação dinâmica entre o mundo 
real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do 
sujeito que não pode ser traduzido em números”. (SILVA; MENEZES, 2005, p. 20) 
Quanto ao caráter da pesquisa, classifica-se como exploratório e metodológico. Para 
Gil (1991, p. 45), a pesquisa exploratória “objetiva a maior familiaridade com o problema, 
tornando-o explícito, ou à construção de hipóteses”. O caráter metodológico está voltado para 
“o estudo que se refere a elaboração de instrumentos de captação ou de manipulação da 
realidade. Está, portanto, associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir 
determinado fim”. (MORESI, 2003, p. 9) 
O estudo será realizado através de pesquisas bibliográficas baseada em livros, artigos e 
trabalhos acadêmicos de autores nacionais, além de informações e dados disponibilizados por 
órgãos competentes. Vergara (2005, p. 48) afirma que pesquisa bibliográfica “é o estudo 
sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes 
eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral”. Como também, a realização de um 
estudo de caso em uma empresa de pequeno porte voltada para a análise da aplicabilidade das 
práticas da Governança Corporativa na gestão de pequenas e médias empresas. O estudo de 
caso “é um estudo detalhado, com base em dados coletados em um ou mais locais ou grupos 
de pesquisa, como as organizações e seus setores, ou as pessoas e seus grupos”. (FERREIRA 
et al, 2008, p. 12) 
 
3.2 O CONTEXTO DA PESQUISA: UNIVERSO E SUJEITOS DA PESQUISA 
 
O universo da pesquisa foi a empresa J Vieira de Medeiros Filho EPP, situada no 
município de Caicó/RN, optante pelo Simples Nacional e enquadrada pela Junta Comercial do 
Rio Grande do Norte (JUCERN) como empresa de pequeno porte. A firma tem como ramo de 
38 
 
 
 
atividade: o comercio varejista de peças automotivas. Segundo Silva (2005, p. 32), Universo 
de Pesquisa “é a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características definidas 
para um determinado estudo. ” 
UNIFAP (2015) cita que os sujeitos são as pessoas/indivíduos que serão ouvidos ou 
observados no curso da investigação; eles constituem a população e são da escolha do 
pesquisador, contudo essa escolha não deve ser aleatória. Nessa respectiva pesquisa, o sujeito 
foi a proprietária da empresa Maria das Vitória de Medeiros. 
 
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA E SELEÇÃO DOS DADOS 
 
A coleta dos dados deste estudo foi obtida mediante aplicação de questionário e 
realização de entrevista semiestruturada com a proprietária da empresa, com o intuito de 
compor um conjunto de informações relevantes acerca do problema da pesquisa. Kauark, 
Manhães e Medeiros (2010, p. 58) citam que: 
Questionário, numa pesquisa, é um instrumento ou programa de coleta de 
dados. A confecção é feita pelo pesquisador; o preenchimento é realizado 
pelo informante. A linguagem utilizada no questionário deve ser simples e 
direta para que o interrogado compreenda com clareza o que está sendo 
perguntado. Não é recomendado o uso de gírias, a não ser que se faça 
necessário por conta de características de linguagem de grupo […]. 
 
Quanto ao tipo de questionário aplicado, ele se caracteriza como um questionário de 
perguntas de múltiplas escolhas, que corresponderam no total de 12 questões, onde o 
entrevistado teve que responder à alternativa que mais se ajusta às suas características, ideias 
ou escolhas. 
Com relação ao tipo de entrevista, Marconi e Lakatos (1996, p. 84) tratam como: 
“um encontro entre duas pessoas, a fim que uma delas obtenha informações 
a respeito de determinado assunto, mediante uma conservação de natureza 
profissional. É um procedimento utilizado na investigação social, para a 
coleta de dados ou ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema 
social. ” 
 
Quanto ao modelo da entrevista optou-se pelo semiestruturado, que pode ser entendida 
como “um tipo de entrevista mais espontâneo do que a entrevista estruturada; neste tipo de 
entrevista, o entrevistador tem um conjunto de questões predefinidas, mas mantém liberdade 
para colocar outras cujo interesse surja no decorrer da entrevista [...]”, segundo o Portal 
Educação (2015). 
39 
 
 
 
A entrevista foi realizada, juntamente, com a aplicação do questionário; utilizando-se, 
também, a técnica de observação do participante que de acordo com Appolinário (2006, p. 
139) é aquela na qual o pesquisador, enquanto observa e registra, interage com os sujeitos 
observados. Essa modalidade de observação possibilita ao pesquisador experenciar os eventos 
“por dentro”, como se fosse um dos sujeitos. 
 
3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 
 
Após a conclusão do processo de coleta de dados, procedeu-se à análise e 
interpretação dos dados. Essa análise teve como base de apoio o Código Brasileiro de 
Governança Corporativa e trabalhos acadêmicos de instituições brasileiras acerca do assunto. 
O objetivo da análise é “organizar sistematicamente os dados de forma que possibilitem o 
fornecimento de respostas ao problema da investigação”. (GIL, 2008) 
A interpretação dos dados obtidos foi realizada a partir das respostas alcançadas 
através do questionário e da entrevista, considerando os objetivosda pesquisa, no sentido de 
analisar os resultados da aplicação das práticas da Governança Corporativa em uma PME, 
levando em consideração as orientações do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa 
(IBGC). Segundo Gil (2008, p. 178), “o que se procura na interpretação é a obtenção de um 
sentido mais amplo para os dados analisados, o que se faz mediante sua ligação com 
conhecimentos disponíveis, derivados principalmente de teorias”. 
 
40 
 
 
 
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
 
O estudo de caso foi realizado no estabelecimento matriz da empresa J Vieira de 
Medeiros Filho EPP, situada no município de Caicó/RN, com sua matriz localizada na Rua 
Renato Dantas, 742, Centro; e sua filial, na Avenida Seridó, 787, Centro. A respectiva 
empresa foi constituída em 17/12/1996 e caracteriza-se como uma Sociedade Empresária 
Individual, enquadrada pela Junta Comercial do Rio Grande do Norte (JUCERN) como 
empresa de pequeno porte. Sendo optante pelo Simples Nacional e contribuinte substituto de 
ICMS. Obrigada ao envio da Escrituração Fiscal Digital (SPED) desde 01/01/2014. Tem 
como atividade principal o comércio varejista de peças e acessórios novos para veículos 
automotores (CNAE 45.30-7-03) e como atividade secundária a prestação de serviços de 
manutenção e reparação mecânica de veículos automotores (CNAE 45.20-0-01). 
Nesse capítulo, serão apresentados os resultados das informações colhidas através dos 
instrumentos de coleta de dados utilizados na pesquisa. 
 
4. 1 ANALISE E INTEPRETAÇÃO DOS DADOS 
 
 Que cargos de gestão o sócio ocupa atualmente? 
 
Na primeira pergunta feita a entrevistada foi interrogada sobre quais os cargos de 
gestão ocupa atualmente na empresa. A respeito desse questionamento ela respondeu que 
apenas a função de “gerência”, em sequência a mesma comentou que se preocupa com a 
realização das tarefas de responsabilidade dos colaboradores. Com isso, se sente 
sobrecarregada com as tarefas desenvolvidas, precisando trabalhar mais para concluir as 
tarefas de sua responsabilidade. 
Através dessa resposta é possível identificar que a gestora é a responsável por planejar, 
organizar, controlar, coordenar e comandar as atividades da empresa. Que se caracteriza como 
uma empreendedora eficiente, engajada com seu compromisso. 
 
 2. A empresa tem um planejamento estratégico elaborado com visão de curto, médio e 
longo prazo? 
 
41 
 
 
 
Sobre sua percepção a respeito da questão 02, que trata da existência de um 
planejamento estratégico na empresa a longo, médio e curto prazo, ela respondeu que “sim”, 
porém com ressalvas. A gestora informou que só realiza planejamento de curto e médio prazo. 
Completou dizendo que não existem planejamentos documentados, que todas as decisões 
eram tomadas e definidas através de conversas. Ainda disse, que geralmente, as escolhas 
tomadas são com intuito de acompanhar as necessidades do mercado. Citou como exemplo, a 
aquisição de um equipamento, do qual estava precisando e decidiu comprá-lo após receber 
uma proposta bancária vantajosa. Diante disso, a mesma concluiu que existe uma dificuldade 
de traçar metas de longo prazo, pois precisa acompanhar as mudanças no mercado, que 
ocorrem rapidamente. 
É possível constatar através dessa colocação, que a empreendedora é flexível a 
modificações, no sentido de que atualmente as empresas passam por constantes 
transformações essenciais ou não ao mercado em que atuam, e muitas ainda se veem 
resistentes às mudanças organizacionais. Já que, para se manter hoje no mundo dos negócios 
de forma competitiva, é necessário que a empresa procure se adaptar a essas transformações, 
buscando estratégias que visem a sua permanência no mercado e direcionando planos para o 
futuro, pois as mudanças na maioria das vezes trazem bons resultados e favorece o 
crescimento para a empresa. 
 
 3. Com qual periodicidade é realizado esse planejamento estratégico? 
 
Na pergunta sobre a periodicidade da realização do planejamento estratégico. A 
gestora marcou no questionário a alternativa “semestralmente”. Reforçando a resposta 
anterior, ela informou que era realizado com essa periodicidade, visando analisar as 
constantes variações do mercado, como também, avaliar as oportunidades que surgem. 
Diante dessa resposta, percebe-se a necessidade de haver a revisão dos planos da 
empresa, periodicamente, para que assim possam alcançar o equilíbrio apropriado entre as 
metas definidas e os objetivos alcançados. 
 
 4. Os objetivos estratégicos, missão, visão e valores estão definidos e difundidos a todos 
que fazem parte da empresa? 
 
Quando foi perguntado a respeito dos objetivos estratégicos, missão, visão e valores, 
se eram definidos e difundidos a todos que fazem parte da empresa, ela afirmou que “sim”. 
42 
 
 
 
Disse considera importante a participação dos colaboradores na definição desses princípios, 
pois no momento que eles são transmitidos/compartilhados a todos os membros da empresa, 
torna-se um dever de todos, no qual eles se engajam a realizar. Contudo, a respeito da visão 
da empresa, a mesma considera que esse princípio é um dever do empresário, por ser o 
propósito principal que o gestor deseja alcançar. 
Com isso, verifica-se a importância da empresa definir seus princípios, pois eles são 
responsáveis por determinar seu propósito, o futuro almejado, os meios e comportamentos 
desejados para se atingirem os objetivos, além de apresentar os pontos fortes e fracos e as 
oportunidades e ameaças do ambiente à empresa. 
 
 5. Que instrumentos/relatórios a empresa utiliza no planejamento e na gestão econômica? 
 
Ao ser interrogada acerca de quais relatórios financeiros eram utilizados no 
planejamento e gestão da empresa, ela marcou duas opções no questionário – orçamento anual 
e fluxo de caixa – e me informou que optava por esses demonstrativos por apresentarem a real 
situação financeira da empresa no momento da consulta. A mesma justificou sua reposta, 
informando que muitas vezes é faturada uma venda ou serviço e o recebimento só ocorre após 
algum tempo. Desse modo, a mesma se sente mais segura ao consultar esses relatórios que 
demonstram a situação do caixa. 
Desse modo, observa-se que a gestora tem um controle contínuo perante seus 
relatórios financeiros, permitindo observar as oscilações da empresa e com isso, traçar ações 
para corrigir ou alavancar os resultados, o que permite manter a organização estabilizada 
mesmo em momentos de crise. 
 
 6. Faz uso de capital de terceiros, como empréstimos e financiamentos? 
 
No que diz respeito à utilização de capital de terceiros, como financiamentos e 
empréstimos, a empresária informou que “sim”, utiliza através do BNDES, BNB e afins. Em 
seguida, informou que empréstimos e financiamentos só são realizados com intuito de investir 
em algum aspecto da empresa. Continuou dizendo que existe uma preocupação de fazer uma 
análise das propostas recebidas pelas instituições bancárias, verificando a mais vantajosa. 
Citou como exemplo de vantagem, a questão da carência em obtenção de créditos, que alguns 
bancos oferecem e outros não. Finalizou a resposta, informando que a obtenção de 
43 
 
 
 
empréstimo só é concluída, quando se verifica que o retorno do investimento é capaz de 
cobrir as parcelas de pagamento do empréstimo. 
Seguindo esse raciocínio, ressalto a preocupação da entrevistada em realizar um 
estudo da capacidade da empresa de cumprir com as obrigações do empréstimo, como 
também, analisar a viabilidade do investimento. Desse modo, será possível ter resultados mais 
concretos e dentro do esperado. 
 
 7. Sua empresa está planejando alguma expansão para os próximos anos? 
 
Com relação à gestão empresarial é preciso, frequentemente, tomar decisões. A 
continuidade de qualquer negócio depende da qualidade dessas decisões tomadas por seus 
gestores nos vários níveis organizacionais.Nesse sentido perguntou-se a entrevistada se existe 
algum plano para expansão da empresa nos próximos anos. A mesma me afirmou que “sim” e 
que pretende realizar essa expansão com os recursos próprios da empresa. Confirmou que tem 
como propósito com essa ampliação, melhorar o atendimento ao cliente e ampliar os tipos de 
serviços prestados, que serão possíveis através do aumento da estrutura e aquisição de novos 
equipamentos. Por fim, a empresária dizsse que para realizar o reinvestimento dos recursos 
próprios é observado a disponibilidade financeira da empresa, verificando se é viável e 
possível a reutilização do dinheiro. 
Baseada na resposta da entrevistada percebe-se as decisões de investimento envolvem 
todo o processo de identificação, avaliação e seleção das alternativas de aplicações de 
recursos, permitindo avaliar a forma mais prudente e vantajosa de reinvestir o lucro. 
 
 8. A empresa utiliza assessoria de especialistas externos, mesmo que informalmente, para 
auxiliar na decisão de questões relevantes? 
 
A 8º pergunta trata da utilização de assessoria de especialistas no auxílio da tomada de 
decisões importantes pelo gestor. A empresária respondeu que “sim”, afirmou que busca 
orientações do contador. Ela ressaltou que busca a opinião de um especialista para ter mais 
segurança na sua decisão. Na finalização da sua resposta, ela justificou que opta pela 
contadora da empresa, por ser uma profissional que conhece a realidade e as peculiaridades da 
firma, sendo assim, capaz de dar orientações mais consistentes. Pois, segundo as palavras da 
44 
 
 
 
entrevistada, profissionais que não conhecem a “fundo” a empresa, muitas vezes sugerem 
ações que são inviáveis dentro da realidade cotidiana da empresa. 
Considerando a resposta da empresária, ressalto a iniciativa da mesma em buscar a 
opinião de especialistas, pois isso evitará que ela tome decisões equivocadas devido à falta de 
conhecimento em algum aspecto. Em contrapartida, ela terá sucesso na decisão tomada e 
garantirá o alcance do objetivo traçado. 
 
 9. A empresa possui sistemas de controles internos? Se sim, em quais setores? 
 
Com a competitividade do mercado cada vez mais acirrada e as constantes alterações 
no ambiente econômico, é essencial que as empresas busquem um diferencial e encontrem 
melhores formas e sistemas de gerenciamento dos seus processos e proteção de seu 
patrimônio. Baseado nessa ideia, foi questionado se a empresa possuía sistema de controle de 
interno. A mesma afirmou que “sim”, nos setores administrativos e financeiros e também, nos 
sistemas de informações da empresa. 
Em seu argumento, ela citou que no setor administrativo ocorre, frequentemente, o 
controle e revisão das ações planejadas, verificando o que está dando certo ou não; no setor 
financeiro, são verificados e atualizados todos os relatórios financeiros; e no que trata de 
sistema de informação, busca-se alimentar todos os programas da empresa com relação a 
cadastros em geral, informações sobre o estoque e faturamento, entre outros. 
 
 10. A empresa possui um código de conduta/ética apresentado aos seus colaboradores? 
 
Atualmente o mundo está vivendo grandes mudanças e não poderíamos deixar de 
perceber que a principal delas é o comportamento das pessoas. De modo que nos leva a 
resgatar o quão necessário são as regras de comportamento para com o semelhante. Diante 
disso, a gestora foi questionada sobre a existência do código de ética na empresa e se o 
mesmo é apresentado aos seus colaboradores. A empresária afirmou que “não” possui código 
de conduta e concluiu que não tinha apontado para a necessidade e importância da elaboração 
e a apresentação do código de ética aos colaboradores. 
 
 11. a) Como você qualifica a relação da empresa com a Equipe? 
 
45 
 
 
 
Outra pergunta que foi feita a gestora, referiu-se à qualificação da relação da empresa 
com a equipe. Ela qualificou como um nível mediano, marcando a opção 3 no questionário. 
Argumentou que a relação entre empresa e funcionários tem que melhorar em alguns sentidos. 
Em continuação, ela citou alguns aspectos que não favorecem uma melhora no entrosamento 
entre ambos, tais como a ausência de reuniões, falta de definição de datas para essas reuniões 
e um local apropriado para esses encontros. A mesma afirmou que é muito maleável com sua 
equipe, que sempre é preciso está dando suporte e/ou tirando dúvidas e por fim, completou 
falando que sente falta de uma equipe mais eficiente. 
Perante a resposta da empresária, fica evidente que profissionais ineficientes podem 
comprometer o desempenho, produtividade e os resultados da empresa, já que não criam um 
vínculo com a organização e acabam realizando apenas o essencial, sem ampliar sua visão ou 
se preocupar com o desenvolvimento da firma. 
 
 11. b) Como você qualifica a relação da empresa com os Clientes? 
 
Construir um bom relacionamento com o cliente é primordial para qualquer empresa, 
mas como manter essa relação saudável ao longo do tempo é hoje ainda um dos maiores 
desafios das organizações. Nesse caminho, a empresária foi indagada em que nível se 
encontrava o relacionamento da empresa com os clientes. Ela classificou como nível 4, ou 
seja, bom. Em sua resposta, relatou que a empresa tem uma grande preocupação com o 
atendimento ao seu cliente, mas que precisa ter mais segurança nas informações passadas aos 
consumidores, buscando se aproximar e entender melhor as necessidades deles. 
 
 11. c) Como você qualifica a relação da empresa com os Fornecedores? 
 
No questionamento que tratou da relação da empresa com os fornecedores. A 
empreendedora considerou como intermediário, marcando o número 3 na questão. Relatou 
que com a maioria dos fornecedores a parceira é muito boa, existem vários pontos positivos 
como facilidades nas compras, maior prazo para pagamentos, prazos pequenos para entrega 
da mercadoria; contudo, com outros fornecedores, a empresária sente a ausência de mais 
benefícios, exemplificando a parceira com uma empresa de seguros que não está sendo muito 
vantajosa. 
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Através da resposta da gestora, observa-se que a mesma considera o fornecedor como 
um parceiro, planejando em conjunto para que possam decidir, diante da sua necessidade, o 
que fica melhor para os dois lados. 
 
 11. d) Como você qualifica a relação da empresa com o Meio Ambiente? 
 
Ao adicionar às suas competências básicas uma política de responsabilidade social 
com relação ao meio ambiente, as empresas garantem a preservação ambiental, a melhoria da 
qualidade de vida, redução dos efeitos das mudanças climáticas globais, etc. Diante disso, 
indagou-se à empresária sobre a relação empresa-meio ambiente. Ela considerou que está num 
nível médio, relatando que existe a preocupação da empresa com a conservação do meio 
ambiente. Afirmando que já existe a coleta dos óleos lubrificantes e plásticos utilizadas na 
prestação do serviço. Mas, que estava sendo realizado um cadastramento no Idema, para 
haver a coleta e reciclagem dos produtos reaproveitáveis e a destinação correta dos não 
aproveitáveis por uma empresa credenciada nesse órgão. 
 
 11. e) Como você qualifica a relação da empresa com a Sociedade/Comunidade? 
 
Quando perguntada sobre a relação da firma com a sociedade. A empresária afirmou 
que era boa, marcando o 4 na questão. Dizem que sempre realiza doações filantrópicas, mas 
que prefere fazê-las de forma reservada, sem exposição. Reforçou que existe a preocupação 
em realizar ajudas sociais sempre que possível. 
Assim, nota-se, que ao contrário de muitas empresas que visam apenas à lucratividade 
do negócio, a empresa analisada atua visando o bem comum e age de forma colaborativa com 
a sociedade. 
 
 12. Já tinha ouvido falar, antes, sobre Governança Corporativa? 
 
Na última questão, que perguntava sobre o conhecimento da expressão Governança 
Corporativa,a gestora afirmou que desconhecia o termo. Que até então, nunca tinha ouvido 
falar. Essa afirmação se justifica pelo fato do conceito de Governança ainda está em processo 
de expansão, principalmente, entres as pequenas e médias empresas. 
 
47 
 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
Este estudo foi realizado com base na definição de uma situação problema, no qual 
consistiu em responder “quais as melhorias que a Governança Corporativa ocasionará, com 
sua aplicabilidade, para a gestão e desenvolvimento empresarial de uma empresa de menor 
porte na cidade de Caicó/RN”. O objetivo geral do estudo foi analisar a importância da 
aplicabilidade da Governança Corporativa na gestão de uma empresa de pequeno ou médio 
porte do comércio caicoense. Diante disso, a análise dos dados coletados resultou em algumas 
orientações a empresária, tendo como objetivo aperfeiçoar à sua gestão. 
 A respeito do primeiro questionamento feito a empresária, para a mesma diminuir sua 
responsabilidade perante as tarifas dos seus colaboradores, é necessário que seja mais rigorosa 
na seleção dos funcionários. Dessa forma, conseguirá contratar pessoas mais eficientes, 
comprometidos com os objetivos da empresa e capazes de aumentar a produtividade do 
negócio. E assim, a gestora terá mais segurança em delegar tarefas aos seus colaboradores e 
confiar na boa realização das atividades repassadas. 
Além disso, com intuito de atender as recomendações da Governança acerca da 
“Propriedade” e “Conselho de Administração” e por se tratar de uma sociedade individual, 
oriento a gestora a lidar com seus colaboradores como se fossem seus sócios; realizando ações 
como: praticar à transparência e a equidade nos relacionamentos entre ambos, escutar as 
sugestões que seus colaboradores têm a dar para melhorar algum aspecto da empresa, mostrar 
que eles são importantes para o sucesso da empresa, e assim, será possível alcançar bons 
resultados na gestão. 
Sobre a segunda pergunta, recomenda-se que busque definir seus planos em curto, 
médio e longo prazo, pois, independente das interferências no mercado existem ações que 
podem ser traçadas em longo prazo. Ressaltando, que essas ações devem ser executadas e 
alinhadas com a missão e valores da empresa, sendo muito importante que os gestores 
participem do processo de criação e supervisão deste planejamento. Tornando-se necessário 
também o registro dessas ações, para possibilitar uma revisão mais segura. 
Pois, quando o empresário identificar/reconhecer melhor seus planos estratégicos, terá 
uma visão mais clara das metas e objetivos que precisará traçar para períodos futuros, 
podendo defini-los de forma mais rápido, coerente, eficaz e eficiente; visto que, os mesmos 
estão interligados e o sucesso de um depende da boa realização do outro. Dessa maneira, a 
gestora obterá um bom plano estratégico, conseguindo enxergar de forma eficaz o caminho 
48 
 
 
 
para crescer e ganhar espaço no mercado em que atua. E assim, a empresa atenderá as 
recomendações sobre “Gestão” na Governança Corporativa. 
Acerca da 3º questão, informo que a periodicidade da elaboração do planejamento 
estratégico é entendida mais como um processo de revisão de indicadores para o período 
seguinte, onde os erros e desgaste dos planos traçados podem ser evitados, permitindo a 
redefinição dos objetivos, a criação de metas intermediárias e as revisões periódicas do plano 
de ação; não existindo clico de tempo ideal para essa elaboração. 
Dessa maneira, pode-se afirmar que a periocidade utilizada pela empresa avaliada está 
adequada, sendo necessário apenas o controle periódico do plano de ação, para o sucesso da 
implantação dos objetivos. 
Com relação ao quarto quesito – que tratou dos objetivos estratégicos, missão, visão e 
valores – confirmo a necessidade da gestora continuar difundindo/fortalecendo os princípios 
da empresa com todos os envolvidos no processo – funcionários, fornecedores e sociedade – 
para que tais compreendam a sua importância e coloque-as em prática. Pois, os valores de 
uma empresa são os responsáveis por nortear e apoiar o funcionamento da organização, bem 
como o seu crescimento e desenvolvimento. E também, influenciam na eficiência do 
funcionamento empresarial e pessoal, tornando-se imprescindíveis para o sucesso de qualquer 
negócio. Dessa forma, a empresária conseguirá alcançar suas metas e objetivos, bem como, 
atender as recomendações da Governança sobre “Gestão”. 
Acerca da quinta pergunta que aborda a utilização de relatórios financeiros na gestão 
empresarial, recomenda-se que a gestora atenda ao “Princípio da Transparência” da 
governança e analise todos os demonstrativos financeiros, pois cada um apresenta uma 
informação específica e assim, será possível obter uma visão mais transparente e confiável, 
que permitirá um planejamento empresarial mais eficaz. E com isso, deverá realizar as 
recomendações do “Princípio da Prestação de Contas”, mostrando aos seus colaboradores os 
resultados alcançados pela empresa, e em consequência, terá uma maior confiança por parte 
dos usuários externos. 
Desse modo, torna-se evidente a importância desses demonstrativos para a gestão 
financeira, e, consequentemente, para o sucesso do negócio. Sua utilização possibilita a 
geração de informações sobre a empresa, as quais irão auxiliar na tomada de decisões em 
busca da manutenção e crescimento. 
Na 6º questão, indagou-se a utilização de capital de terceiros. Nesse contexto, informo 
que a empresária está agindo corretamente ao realizar a análise da proposta mais viável e 
49 
 
 
 
verificar se a margem de retorno do investimento será positiva. Informo ainda, que até para 
aderir empréstimos e financiamentos existe a necessidade de haver uma gestão eficiente e 
transparente nas organizações; pois as instituições financeiras levam em consideração para 
essa permissão de crédito: a qualidade dos relatórios financeiros da instituição e também, a 
credibilidade e a imagem da mesma perante o mercado. Diante disso, nota-se a relevância da 
adoção do “Princípio da Transparência”. 
Sobre o planejamento da expansão da empresa com o reinvestimento dos recursos 
próprios, informo que antes da gestora tomar qualquer decisão de onde deve aplicar seus 
recursos, ela tem que avaliar o cenário atual da sua empresa, para decidir a forma mais 
vantajosa e prudente de reinvestir o lucro. O importante é que, de alguma forma, os lucros 
gerados no exercício se transformem em benefícios para a empresa. 
Diante disso, concluo que a decisão tomada pela empresária foi inteligente e adequada. 
Pois, dessa maneira, sua empresa desenvolverá mais forças competitivas e em resultado, 
conquistará uma maior participação das vendas no mercado onde atua. Além de estar de 
acordo com as recomendações dadas pela prática da “Gestão”. 
A 8º pergunta verificou a utilização da assessoria de especialistas na tomada de 
decisões importantes. A empresária procura o auxílio de especialistas na gestão empresarial 
da organização, com a intenção de tomar decisões seguras e garantir o alcance dos seus 
objetivos. Contudo, saliento a importância de buscar, continuamente, seu aperfeiçoamento 
gerencial para aprimorar suas competências e conhecimentos; procurando ficar inteirada com 
os movimentos do mercado, acompanhando as tendências do negócio em que atua e suas 
oportunidades. 
Para o bom funcionamento de um sistema de controles internos se faz necessário que 
haja dentro das empresas um bom conjunto de métodos e procedimentos, que proporcione a 
ligação entre todos os controles. Em vista da 9º questão, percebe-se que a empresa precisará 
implantar um sistema de controle interno adequado a todos os setores da empresa e não 
apenas, no setor contábil, administrativo e de sistemas. A implantação e o bom funcionamento 
desses controles proporcionará a gestora uma margem de segurança na tomada de decisões – 
evitando fraudes, errose escolhas equivocadas que possam gerar prejuízos futuros a firma –, 
tornando a empresa cada vez mais competitiva no mercado. 
Quanto a indagação do uso do código de conduta na 10º pergunta. Afirmo que a sua 
adoção proporcionará um aumento na integração entre os funcionários da empresa, servindo 
de parâmetro para a solução de problemas, como também de alicerce para a empresa utilizar 
50 
 
 
 
nas situações de desvio de conduta de seus colaboradores. Além disso, atrairá pessoas que se 
conduzem dentro de elevados padrões éticos, agregando valor e contribuindo para o 
fortalecimento da imagem da organização. 
Assim, para a empresa realizar as recomendações de “Conduta e Conflito de 
Interesses” da Governança Corporativa, é preciso que haja à adoção do código de ética pela 
empresa. Pois, as normas e atitudes éticas difundidas com os colaboradores contribuirão para 
um diferencial competitivo, auxiliando na tomada de decisões diante de problemas de desvio 
de conduta. 
Na questão 11 foi abordada a relação da empresa com sua equipe. Onde recomenda-se 
que a empresária busque, cada vez mais, melhorar sua relação com seus colaboradores, com 
propósito de motivar a equipe. Já que, a falta de motivação compromete o rendimento do 
colaborador e gera prejuízos à organização. 
 As mudanças internas associadas com a valorização dos funcionários é a base para 
aprimorar o atendimento, ampliar a atuação da empresa no mercado e otimizar os resultados 
financeiros. Visto que, os funcionários que se sentem reconhecidos envolvem-se mais com a 
empresa e fazem mais que suas obrigações. Além disso, o bom relacionamento entre os 
colegas gera um ambiente agradável e propício às atividades, onde o trabalhador passa a ter 
mais disciplina e empenho em atingir suas metas. 
Algumas soluções para essa questão é: parabenizar o profissional diante dos colegas, 
pois o trabalho reconhecido pelo chefe aumentará a autoestima; permitir que os funcionários 
trabalhem em nível de igualdade, assim, eles irão dedicar-se juntos para obter melhores 
resultados; pedir sugestões sobre como chegar a um resultado, para eles é importante saber 
que podem contribuir com os projetos; ressaltar os pontos fortes de cada um, visto que elogios 
incentivam o comprometimento com uma boa atuação; realizar atividades em grupo durante o 
ano, isso cria laços entre os colaboradores; e proporcionar contato com novas experiências, 
ofereça cursos extras e proponha trocas temporárias de setor. 
Na relação com os clientes, ao contrário do que muitos gestores pensam, o 
relacionamento é a porta de entrada da sua empresa. Quando o atendimento não é satisfatório, 
dificilmente os clientes prosseguem na compra, e, quando prosseguem, ficam receosos. Sendo 
assim, o esforço para demonstrar que sua empresa e seu produto são confiáveis será dobrado, 
pois a primeira impressão pode até não ser a que fica, mas é a que fica por mais tempo. 
51 
 
 
 
Desse modo, conhecer o cliente é fundamental para ter acesso a ele em todos os 
momentos da compra, desde o primeiro contato do cliente com o produto, passando pela pré-
venda, finalização da venda e pós-venda, até chega à fidelização do cliente. 
Com isso, orienta-se que a gestora da empresa estudada, descubra e corrija o fator que 
está impedindo que sua firma atinja o melhor nível no relacionamento com os clientes. Pois, 
além dos clientes serem o sustento do seu negócio, não existe marketing melhor do que aquele 
realizado por um cliente satisfeito. 
Sobre o relacionamento com os fornecedores, considero essencial à existência de uma 
boa relação, pelo sentido deles se estabelecerem como elos fundamentais dentro do processo 
empresarial, pois fornecem os insumos necessários para que a empresa atenda aos seus 
clientes com seus produtos ou serviços. 
Diante disso, a empresária precisa conseguir fidelizar suas relações com fornecedores 
que ainda deixam a desejar em alguns aspectos, recomendo que adote as seguintes 
orientações: ter uma relação sincera e verdadeira com seus fornecedores; compartilhar suas 
necessidades, expectativas, problemas e medos desde o primeiro contato com ele; mostrar a 
importância dele no processo da sua empresa; definir em conjunto critérios de qualidade para 
um bom fornecimento; mantê-lo informado sobre o que ficou estabelecido pelas duas partes e 
age com objetividade; e dar retorno constante sobre o que está percebendo, tanto positivo 
quanto negativo. 
Logo, com as boas alianças o empreendedor pode obter garantias e tranquilidades na 
hora de negociar, reverberando diretamente na produtividade e lucratividade de todo o 
sistema. 
Sobre o tópico que questiona a relação com o meio ambiente, ressalto que hoje, para 
uma empresa se sobressair no mercado é preciso que além de economicamente lucrativa, seja 
também ecologicamente correta e que se preocupe com a sociedade na qual está inserida. 
Conclui-se que apesar dos desafios serem grandes, os resultados e benefícios adquiridos pela 
política de responsabilidade ambiental na empresa são extremamente compensadores. 
Perante isso, parabenizo a empresa pela preocupação em adotar medidas de ações 
ambientais, tendo em vista a relevância do assunto e retorno da boa reputação da empresa 
diante da sociedade, garantindo, assim, novas oportunidades de negócios. 
Com referência ao relacionamento da organização com a comunidade, discorro que a 
responsabilidade social dentro das organizações é basicamente uma forma de administrar de 
modo consciente, adotando práticas que contribuam para o desenvolvimento e o bem-estar da 
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comunidade na qual estão inseridas, além de ter comportamento ético e compromisso com o 
meio ambiente. 
Portanto, a relação entre empresas e sociedade via responsabilidade social e os usos da 
cultura, cria oportunidades empresariais para a utilização do marketing como elemento 
indispensável a uma ação de dar conhecimento e obter reconhecimento. 
À vista disso, elogio a iniciativa da empresa em participar de ações sociais, podendo 
contribuir para mudanças positivas na sociedade local. Como recompensa, a empresa terá uma 
melhora na relação da empresa com os parceiros e na imagem diante dos consumidores; além, 
de ter a satisfação de dever cumprido. 
Por último, em relação ao conhecimento do termo Governança Corporativa, cito a 
importância da gestora tomar conhecimento e aderir as recomendações da Governança 
Corporativa para a gestão da sua firma. 
Com base no referencial teórico e na análise dos dados conclui-se que apesar das 
práticas da Governança Corporativa serem direcionadas a grandes empresas, as pequenas e 
médias empresas podem aderi-las de forma parcial. Com relação a empresa estudada, é 
essencial a implantação de todos os princípios/pilares da governança, como também, a 
inserção das práticas que tratam da “Propriedade”, “Conselho de Administração”, “Gestão” e 
“Conduta e Conflito de Interesses” que lhe trarão diversas melhorias. 
Por fim, pode-se afirmar que a adoção das boas práticas de governança corporativa irá 
alavanca seu negócio perante o mercado local, possibilitando atingir nossas fronteiras. 
 
53 
 
 
 
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Participação das Micro e Pequenas Empresas na Economia Brasileira. Brasília: Sebrae, 
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0Pesquisas/Participacao%20das%20micro%20e%20pequenas%20empresas.pdf>. Acesso em: 
02 mai 2015. 
 
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). 
Participação das Micro e Pequenas Empresas na Economia Brasileira: Relatório 
Executivo. Brasília: Sebrae, 2015. Disponível em: <http://observatorio.sebraego.com.br/midi 
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Elaboração de Dissertação. 4. ed. Florianópolis: UFSC, 2005. 138p. Disponível em: < 
https://projetos.inf.ufsc.br/arquivos/Metodologia_de_pesquisa_e_elaboracao_de_teses_e_diss
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SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da. Governança Corporativa no Brasil e no Mundo: 
Teoria e Prática. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015. Disponível em: 
<https://books.google.com.br/books?isbn=8535266429 >. Acesso em: 08 set 2015. 
 
SOUZA, Luana Araújo; SOUZA, Romina Batista de Lucena de Souza. A Importância do 
Controle Interno em Micro e Pequenas Empresas: Estudo de Caso em uma Empresa 
Prestadora de Serviço Preparatório para as Provas de Vestibulares. Porto Alegre: UFRGS, 
2013. Disponível em: 
<http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/109482/000921036.pdf?se 
quence=1>. Acesso em: 10 out 2015. 
 
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 6º. ed. 
São Paulo: Atlas, 2005. 
58 
 
 
 
 
TACHIZAWA, Takeshy; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão Socioambiental: 
Estratégias na Nova Era da Sustentabilidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. Disponível em: 
<https://books.google.com.br/books/about/Gest%C3%A3o_socioambiental.html?hl=ptBR&id
=JsabU-Q6kXwC>. Acesso em: 10 set 2015. 
 
 
 
 
59 
 
 
 
APÊNDICES 
 
 
Apêndice A – Questionário de Coleta de Dados 
 
Este questionário tem como objetivo identificar os benefícios oriundos da implantação 
das práticas da Governança Corporativa na gestão de uma MPE na cidade de Caicó/RN e 
será utilizado na realização de estudo de caso de uma monografia acadêmica. 
Para elaboração do questionário, foram levados em consideração os conceitos 
abordados no referencial teórico da pesquisa. A realização da pesquisa está vinculada ao 
Curso de Ciências Contábeis do Centro de Ensino Superior do Seridó, na Universidade 
Federal do Rio Grande do Norte, sob a orientação da Prof.ª Ms. Luziana Maria Nunes de 
Queiroz. As informações cedidas serão de inteiro sigilo. A sua participação é fundamental 
para o sucesso desta pesquisa. 
 
1. Que cargos de gestão o sócio ocupa atualmente? 
( ) Gerência 
( ) Coordenação/Supervisão 
( ) Operacionais 
( ) Nenhum 
 
2. A empresa tem um planejamento estratégico elaborado com visão de curto, médio e longo 
prazo? 
( ) Sim 
( ) Não 
Qual? ___________________________________________________ 
 
3. Com qual periodicidade é realizado esse planejamento estratégico? 
( ) Semestralmente 
( ) Anualmente 
( ) Sem Periodicidade Definida 
( ) Outra Periodicidade 
( ) Não 
 
4. Os objetivos estratégicos, missão, visão e valores estão definidos e difundidos a todos que 
fazem parte da empresa? 
( ) Sim 
( ) Não 
Ou a quem? ______________________________________________ 
 
5. Que instrumentos/relatórios a empresa utiliza no planejamento e na gestão econômica? 
(Aceita mais de uma reposta) 
( ) Orçamento Anual 
( ) Demonstrativo de Resultado do Exercício - DRE 
( ) Fluxo de Caixa 
( ) Balanço Patrimonial 
( ) Outros 
Se outros qual? ___________________________________________ 
60 
 
 
 
 
6. Faz uso de capital de terceiros, como empréstimos e financiamentos? (Aceita mais de uma 
reposta) 
( ) Sim, Empréstimos para Capital de Giro 
( ) Sim, Descontos de Títulos 
( ) Sim, Financiamento BNDES, BNB e Afins 
( ) Sim, Outros 
( ) Não 
Se outros qual? _____________________________________________ 
 
7. Sua empresa está planejando alguma expansão para os próximos anos? (Aceita mais de 
uma reposta) 
( ) Sim, Com Capitalde Terceiros 
( ) Sim, Com Reinvestimento Recurso Próprio 
( ) Sim, Com Participação de Sócio Investidor 
( ) Sim, Em Estudo Preliminar Sem Maiores Definições 
( ) Neste Momento Não 
 
8. A empresa utiliza assessoria de especialistas externos, mesmo que informalmente, para 
auxiliar na decisão de questões relevantes? (Por exemplo, finanças, jurídica, estratégia e 
outras). 
( ) Sim 
( ) Não 
Se sim qual? ______________________________________________ 
 
9. A empresa possui sistemas de controles internos? Se sim, quais setores? (Administrativos, 
Financeiros, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Estratégicos, Outros). 
( ) Sim 
( ) Não 
Se sim qual? __________________________________________ 
 
10. A empresa possui um código de conduta/ética apresentado aos seus colaboradores? 
( ) Sim 
( ) Não 
Se sim, quem elaborou e quando? _____________________________________ 
 
11. Como você qualifica a relação da empresa (Utilize a escala de 1 a 5, considerando 1 
como muito a aperfeiçoar e 5 como nada a aperfeiçoar) 
 
Com a Equipe? 
Muito a aperfeiçoar 1 2 3 4 5 Nada a aperfeiçoar 
 
Com os Clientes? 
Muito a aperfeiçoar 1 2 3 4 5 Nada a aperfeiçoar 
 
Com os Fornecedores? 
Muito a aperfeiçoar 1 2 3 4 5 Nada a aperfeiçoar 
 
Com o Meio Ambiente? 
Muito a aperfeiçoar 1 2 3 4 5 Nada a aperfeiçoar 
61 
 
 
 
 
Com a Sociedade/Comunidade? (Como meio social, com a população) 
Muito a aperfeiçoar 1 2 3 4 5 Nada a aperfeiçoar 
 
12. Já tinha ouvido falar, antes, sobre Governança Corporativa? 
( ) Sim 
( ) Não 
Se sim onde e com quem? ___________________________________________ 
 
62 
 
 
 
ANEXOS 
 
 
Anexo A – Práticas/Recomendações analisadas, extraídas do Código de Melhores 
Práticas de Governança Corporativa do IBGC. 
 
Capítulo 1 - Propriedade 
1.1 Propriedade – sócios. “Cada sócio é um proprietário da organização, na proporção de 
sua participação no capital social” (p. 21) 
1.2 Conceito “uma ação = um voto”. "O poder político, representado pelo direito de voto, 
deve estar sempre em equilíbrio com o direito econômico. O direito de voto deve ser 
assegurado a todos os sócios. Assim, cada ação ou quota deve assegurar o direito a um voto. 
Este princípio deve valer para todos os tipos de organização. A vinculação proporcional 
entre direito de voto e participação no capital favorece o alinhamento de interesses entre 
todos os sócios. Exceções à regra “uma ação = um voto” devem ser evitadas. Caso ocorram, 
é fundamental que haja uma justificativa forte o suficiente para compensar o desalinhamento 
de interesses gerado. Deve ser dada transparência sobre as razões dessa escolha, para que 
os sócios avaliem suas vantagens e desvantagens. Organizações com controle definido devem 
divulgar, com clareza, como o poder político é exercido por seus controladores, ou seja, é 
preciso informar se esse controle se dá diretamente, através da maioria das ações, ou por 
meio de mecanismos de ampliação de controle. Esses mecanismos incluem, entre outros, 
ações sem-direito a voto ou com voto restrito, aluguel de ações, estruturas piramidais, golden 
shares e restrições à aquisição de controle – como as poison pills. Cabe à totalidade dos 
sócios avaliar se um eventual desalinhamento de interesses prejudica o desempenho da 
organização e seu acesso a capital." (p.21) 
1.3 Acordos entre os sócios. "Os acordos entre sócios que tratem de compra e venda de suas 
participações, preferência para adquiri-las, exercício do direito a voto ou do poder de 
controle: devem estar disponíveis e acessíveis a todos os demais sócios. Nas companhias 
abertas, deverão ser públicos e divulgados no website da organização e da Comissão de 
Valores Mobiliários (CVM); devem conter mecanismos para resolução de casos de conflito 
de interesses e as condições de saída de sócios; não devem vincular ou restringir o exercício 
do direito de voto de quaisquer membros do Conselho de Administração, os quais deverão 
cumprir fielmente seu dever de lealdade e diligência para com a organização. Esse dever 
deve sobrepor os interesses particulares daqueles que os indicaram; devem abster-se de 
tratar sobre a indicação de quaisquer diretores para a organização." (p.22) 
63 
 
 
 
Capítulo 2 – Conselho de Administração 
2.1 Conselho de Administração. "O Conselho de Administração, órgão colegiado 
encarregado do processo de decisão de uma organização em relação ao seu direcionamento 
estratégico, é o principal componente do sistema de governança. Seu papel é ser o elo entre a 
propriedade e a gestão para orientar e supervisionar a relação desta última com as demais 
partes interessadas. O Conselho recebe poderes dos sócios e presta contas a eles. O 
Conselho de Administração é o guardião do objeto social e do sistema de governança. É ele 
que decide os rumos do negócio, conforme o melhor interesse da organização. Toda 
organização deve ter um Conselho de Administração eleito pelos sócios, sem-perder de vista 
as demais partes interessadas, seu objeto social e sua sustentabilidade no longo prazo. O 
Conselho de Administração deve sempre decidir em favor do melhor interesse da 
organização como um todo, independentemente das partes que indicaram ou elegeram seus 
membros." (p.29) 
2.2 Missão do Conselho de Administração. “A missão do Conselho de Administração é 
proteger e valorizar a organização, otimizar o retorno do investimento no longo prazo e 
buscar o equilíbrio entre os anseios das partes interessadas (shareholders e demais 
stakeholders), de modo que cada uma receba benefício apropriado e proporcional ao vínculo 
que possui com a organização e ao risco a que está exposta. ” (p.29) 
2.3 Atribuições. "O Conselho de Administração deve zelar pelos valores e propósitos da 
organização e traçar suas diretrizes estratégicas. Para que o interesse da organização 
sempre prevaleça, o Conselho deve prevenir e administrar situações de conflitos de interesses 
e administrar divergências de opiniões. Dentre as responsabilidades do Conselho de 
Administração destacam-se: Discussão, aprovação e monitoramento de decisões, 
envolvendo: Estratégia; Estrutura de capital; Apetite e tolerância a risco (perfil de risco); 
Fusões e aquisições; Contratação, dispensa, avaliação (vide 3.9) e remuneração do diretor-
presidente e dos demais executivos, a partir da proposta apresentada pelo diretor-presidente; 
Escolha e avaliação da auditoria independente; Processo sucessório dos conselheiros e 
executivos (vide 2.2); Práticas de Governança Corporativa; Relacionamento com partes 
interessadas; Sistema de controles internos (incluindo políticas e limites de alçada); Política 
de gestão de pessoas; Código de Conduta (vide 6.1). É o responsável também por apoiar e 
supervisionar continuamente a gestão da organização com relação aos negócios, aos riscos e 
às pessoas. Não deve interferir em assuntos operacionais, mas deve ter a liberdade de 
solicitar todas as informações necessárias ao cumprimento de suas funções, inclusive a 
64 
 
 
 
especialistas externos, quando necessário. O Conselho deve prestar contas aos sócios, 
incluindo um parecer sobre o relatório da Administração e as demonstrações financeiras, 
além de propor, para deliberação da assembleia remuneração anual dos administradores, 
sempre vinculada a um processo de avaliação dos órgãos e de seus integrantes." (p.31) 
2.3.1 Gerenciamento de riscos corporativos. “O Conselho de Administração deve 
assegurar-se de que a Diretoria identifica preventivamente – por meio de um sistema de 
informações adequado – e lista os principais riscos aos quais a organização está exposta, 
além da sua probabilidadede ocorrência, a exposição financeira consolidada a esses riscos 
(considerando sua probabilidade de ocorrência, o impacto financeiro potencial e os aspectos 
intangíveis) e as medidas e os procedimentos adotados para sua prevenção ou mitigação”. 
(p.31) 
2.3.2 Sustentabilidade. “Buscando a viabilidade e a longevidade da organização, o 
Conselho de Administração deve incorporar e assegurar-se de que a Diretoria também 
incorpora considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e das 
operações. Cabe ao Conselho orientar o processo de definição das ferramentas e os 
indicadores de gestão, inclusive remuneração, de modo a vincular os temas da 
sustentabilidade às escolhas estratégicas e refleti-los nos relatórios periódicos (vide 3.5). 
Essa postura deverá ser disseminada ao longo de toda a cadeia produtiva, por meio de 
mecanismos formais como contratos ou acordos de parceria. ” (p.31) 
2.3.3 Política de porta-vozes. “O Conselho de Administração deve aprovar uma política de 
porta-vozes, visando eliminar o risco de haver contradições entre as declarações das 
diversas áreas e dos executivos da organização. O diretor de relações com investidores tem 
poderes delegados de porta-voz da sociedade. ” (p.31) 
2.4 Composição do Conselho de Administração. "A composição do Conselho depende de 
uma variedade de fatores que descreve a organização e o ambiente em que ela atua. Dentre 
eles, pode-se destacar: objetivos, estágio/grau de maturidade da organização e expectativas 
em relação à atuação do Conselho. O conceito de representação de qualquer das partes 
interessadas não é adequado para a composição do Conselho, uma vez que o conselheiro tem 
seus deveres relacionados à organização e, conseqüentemente, a todas as partes 
interessadas. Não está, portanto, vinculado a nenhuma delas. Ao compor o Conselho, a 
organização deve considerar a criação de um ambiente que permita a livre expressão dos 
conselheiros. Em qualquer caso, deve-se buscar diversidade de experiências, qualificações e 
estilos de comportamento para que o órgão reúna as competências necessárias ao exercício 
65 
 
 
 
de suas atribuições (vide 2.3). O Conselho, como um colegiado, deve buscar reunir 
competências tais como: Experiência de participação em outros Conselhos de 
Administração; Experiência como executivo sênior; Experiência em gestão de mudanças e 
administração de crises; Experiência em identificação e controle de riscos; Experiência em 
gestão de pessoas; Conhecimentos de finanças; Conhecimentos contábeis; Conhecimentos 
jurídicos; Conhecimentos dos negócios da organização; Conhecimentos dos mercados 
nacional e internacional; Contatos de interesse da organização." (p.32) 
2.5 Qualificação do conselheiro de administração. “O conselheiro deve, no mínimo, 
possuir: Alinhamento com os valores da organização e seu Código de Conduta; Capacidade 
de defender seu ponto de vista a partir de julgamento próprio; Disponibilidade de tempo 
(vide 2.8); Motivação. Adicionalmente, é recomendável que possua: Visão estratégica; 
Conhecimento das melhores práticas de Governança Corporativa; Capacidade de trabalho 
em equipe; Capacidade de ler e entender relatórios gerenciais, contábeis e financeiros; 
Noções de legislação societária; Percepção do perfil de risco da organização. O conselheiro 
deve ainda estar isento de conflito de interesse fundamental (não administrável,não pontual 
ou situacional, que seja ou se espere que seja permanente) e permanentemente atento aos 
assuntos da organização, além de entender que seus deveres e responsabilidades são 
abrangentes e não restritos às reuniões do Conselho.” (p.33) 
Capítulo 3 - Gestão 
3.1 Atribuições. "O diretor-presidente é responsável pela gestão da organização e 
coordenação da Diretoria. Ele atua como elo entre a Diretoria e o Conselho de 
Administração. É o responsável ainda pela execução das diretrizes fixadas pelo Conselho de 
Administração e deve prestar contas a este órgão. Seu dever de lealdade é para com a 
organização. Cada um dos diretores é pessoalmente responsável por suas atribuições na 
gestão. Deve prestar contas ao diretor-presidente e, sempre que solicitado, ao Conselho de 
Administração, aos sócios e demais envolvidos, com a anuência do diretor-presidente. O 
diretor-presidente, em conjunto com os outros diretores e demais áreas da companhia, é 
responsável pela elaboração e implementação de todos os processos operacionais e 
financeiros, após aprovação do Conselho de Administração. O conceito de segregação de 
funções deve permear todos os processos.” (p. 54) 
3.2 Indicação dos diretores. “Cabe ao diretor-presidente a indicação dos diretores e a 
proposição de suas respectivas remunerações para aprovação do Conselho de 
Administração." (p.54) 
66 
 
 
 
Capitulo 4 – Auditoria Independente 
4.1 Auditoria Independente. "Toda organização deve ter suas demonstrações financeiras 
auditadas por auditor externo independente. Sua atribuição básica é verificar se as 
demonstrações financeiras refletem adequadamente a realidade da sociedade. Como parte 
inerente ao trabalho dos auditores independentes, inclui-se a revisão e a avaliação dos 
controles internos da organização. Esta tarefa deve resultar num relatório específico de 
recomendações sobre melhoria e aperfeiçoamento dos controles internos. A organização 
pode também contratar outros serviços de auditoria externa independente para informações 
não financeiras que considere relevantes.” (p.59) 
Capítulo 5 – Conselho Fiscal 
5.1 Conselho Fiscal. "O Conselho Fiscal é parte integrante do sistema de governança das 
organizações brasileiras. Conforme o estatuto, pode ser permanente ou não. Sua instalação, 
no segundo caso, dar-se-á por meio do pedido de algum sócio ou grupo de sócios. Seus 
principais objetivos são: Fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos 
administradores e verificar o cumprimento dos seus deveres legais e estatutários; Opinar 
sobre o relatório anual da Administração, fazendo constar do seu parecer as informações 
complementares que julgar necessárias ou úteis à deliberação da Assembleia Geral; Opinar 
sobre as propostas dos órgãos da Administração, a serem submetidas à Assembleia Geral, 
relativas a modificação do capital social, emissão de debêntures ou bônus de subscrição, 
planos de investimento ou orçamentos de capital, distribuição de dividendos, transformação, 
incorporação, fusão ou cisão (vide 1.4.1); Denunciar, por qualquer de seus membros, aos 
órgãos de Administração e, se estes não tomarem as providências necessárias para a 
proteção dos interesses da companhia, à Assembleia Geral, os erros, fraudes ou crimes que 
descobrir, além de sugerir providências úteis à companhia; Analisar, ao menos 
trimestralmente, o balancete e demais demonstrações financeiras elaboradas periodicamente 
pela companhia; Examinar as demonstrações financeiras do exercício social e sobre elas 
opinar. Deve ser visto como um controle independente para os sócios que visa agregar valor 
para a organização. O Conselho Fiscal deve ter o direito de fazer consultas a profissionais 
externos (advogados, auditores, especialistas em impostos, recursos humanos, entre outros), 
pagos pela organização, para obter subsídios em matérias de relevância. Os conselheiros 
fiscais possuem poder de atuação individual, apesar de o órgão ser colegiado. ” (p.62) 
Capítulo 6 – Conduta e Conflito de Interesse 
67 
 
 
 
6.1 Código de Conduta. "Além do respeito às leis do país, toda organização deve ter um 
Código de Conduta que comprometa administradores e funcionários. O documento deve ser 
elaborado pela Diretoria de acordo com os princípios e políticas definidos pelo Conselho de 
Administração e por este aprovados. O Código de Conduta deve também definir 
responsabilidades sociais e ambientais. O código deve refletir adequadamente a cultura da 
empresa e enunciar, com total clareza, os princípiosem que está fundamentado. Deve ainda 
apresentar caminhos para denúncias ou resolução de dilemas de ordem ética (canal de 
denúncias, ombudsman). ” (p. 66) 6.1.1 Abrangência. "O Código de Conduta deve abranger 
o relacionamento entre conselheiros, diretores, sócios, funcionários, fornecedores e demais 
partes interessadas (stakeholders). Conselheiros e executivos não devem exercer sua 
autoridade em benefício próprio ou de terceiros. O Código de Conduta deve cobrir, 
principalmente, os seguintes assuntos: Cumprimento das leis e pagamento de tributos; 
Operações com partes relacionadas (vide 6.2.1); Uso de ativos da organização; Conflito de 
interesses (vide6.2); Informações privilegiadas (vide 6.3); Política de negociação das ações 
da empresa (vide 6.4); Processos judiciais e arbitragem (vide 1.8); Whistle-blower; 
Prevenção e tratamento de fraudes(vide 677); Pagamentos ou recebimentos questionáveis; 
Recebimento de presentes e favorecimentos; Doações (vide 6.6); Atividades políticas; Direito 
à privacidade; Nepotismo; Meio ambiente; Discriminação no ambiente de trabalho;Assédio 
moral ou sexual; Segurança no trabalho; Exploração do trabalho adulto ou infantil; 
Relações com a comunidade; e Uso de álcool e drogas." (p.62)