Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE - UFRN CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO SERIDÓ - CERES DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E APLICADAS – DCEA CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS TATIANA BEATRIZ DOS SANTOS GOVERNANÇA CORPORATIVA APLICADA A PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS CAICÓ - RN 2015 TATIANA BEATRIZ DOS SANTOS GOVERNANÇA CORPORATIVA APLICADA A PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Monografia apresentada ao Departamento de Ciências Exatas e Aplicadas do Centro de Ensino Superior do Seridó da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. Orientador(a): Prof.ª Ms. Luziana Maria Nunes de Queiroz CAICÓ - RN 2015 TATIANA BEATRIZ DOS SANTOS GOVERNANÇA CORPORATIVA APLICADA À PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Monografia apresentada ao Departamento de Ciências Exatas e Aplicadas do Centro de Ensino Superior do Seridó da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. BANCA EXAMINADORA ___________________________________________________ Prof.ª Ms. Luziana Maria Nunes de Queiroz - UFRN/CERES Orientadora ___________________________________________________ Prof. Esp. Ney Fernandes de Araújo Examinador ___________________________________________________ Prof. Esp. Ricardo Aladim Monteiro Examinador AGRADECIMENTOS Agradeço, primeiramente, a Deus por ter me permitido concretizar esse sonho; Aos meus pais, por todos os ensinamentos dados e que hoje são tão valiosos para mim e também, por todos os sacrifícios feitos em prol do meu estudo; A minha família, em especial a minha irmã, por sempre acreditarem em mim e torcerem pela minha vitória; Aos meus amigos, pelos momentos de apoio, brincadeiras e descontração; E a meu namorado, por tudo amor e carinho, e por torna a minha vida mais feliz. “Nunca pare de aprender, pois a vida nunca para de ensinar” Edgar Brunno da Silva RESUMO A adoção das práticas de governança corporativa vem se difundido nas pequenas e médias empresas, tornando-se uma importante ferramenta para sua gestão empresarial. Deste modo, o objetivo principal do estudo foi verificar a relevância da adoção da Governança Corporativa na gestão de uma pequena ou média empresa inserida no comércio caicoense. A pesquisa foi realizada através de revisão bibliográfica e pesquisas de caráter secundário, buscando-se embasamento teórico sobre a Governança Corporativa e o panorama das micro e pequenas empresas. Além disso, realizou-se a aplicação de questionário e entrevista com o sujeito da pesquisa, com intuito de analisar a gestão da empresa perante as recomendações do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. Assim, conclui-se que a Governança Corporativa contribuirá para a boa gestão da empresa, porém, é necessário que o empresário esteja flexível a mudanças. Palavras-chave: Governança Corporativa. Pequenas e Médias Empresas. Gestão. ABSTRACT The adoption of the practices of corporative governance comes if spread out in small the e average companies, becoming one important tool for its enterprise management. In this way, the main aim of the study was to verify the relevance of the adoption of the Corporative Governance in the management of a small or inserted medium business in caicoense trade. The research was accomplished through bibliographical revision and research of secondary character, searching theoretical basement on the Corporative Governance and the panorama of the micron and small businesses. Moreover, she happened application of questionnaire and interview with the citizen of the research, with intention to analyse the management of the company before the recommendations of the Code of the Better Practices of Corporative Governance. Thus, it is concluded that the Corporate Governance contribute to the smooth management of the company, however, it is necessary that the business is flexible to change. Word-key: Corporative governance. Small e Average Companies. Management. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 – Círculo da propriedade e Gestão ........................................................................... 23 Figura 2 – Sistema de Governança Corporativa ..................................................................... 24 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Evolução Histórica da Governança Corporativa .................................................. 14 Quadro 2 - Benefícios da Governança Corporativa ................................................................ 22 Quadro 3 - As causas mais comuns de falhas no negócio ...................................................... 30 Quadro 4 - Análise das práticas de Governança Corporativa do IBGC para as MPEs ........... 33 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AMCHAM BNB BNDES BOVESPA CNAE CNPJ CPC CVM ENRON EPP FMI G7 IBGC IBGE IDEMA IFC ISAE JUCERN LTCM MEI MGE MPE OCDE OECD SEBRAE SPED UNIFAP American Chamber of Commerce for Brazil Banco do Nordeste do Brasil Banco Nacional do Desenvolvimento Social Bolsa de Valores de São Paulo Classificação Nacional de Atividades Econômicas Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas Comitê de Pronunciamentos Contábeis Comissão de Valores Mobiliários Enron Corporation Empresa de Pequeno Porte Fundo Monetário Internacional Grupo dos Sete Instituto Brasileiro de Governança Corporativa Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Instituto de Desenvolvimento Sustentável e Meio Ambiente International Finance Corporation Instituto Superior de Administração e Economia do Mercosul Junta Comercial do Rio Grande do Norte Long-Term Capital Management LP Microempreendedor Individual Médias e Grandes Empresas Micro e Pequenas Empresas Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico Organisation for Economic Co-operation and Development Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Sistema Público de Escrituração Digital Universidade Federal do Amapá SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMÁTICA DO TEMA ........................................ 12 1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 13 1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................ 14 1.3.1 Geral ........................................................................................................................... 14 1.3.2 Específicos .................................................................................................................. 14 2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 15 2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA ............................................................................... 15 2.1.1 Contexto Histórico ..................................................................................................... 15 2.1.2 Conceito ......................................................................................................................18 2.1.3 Princípios .................................................................................................................... 20 2.1.4 Benefícios .................................................................................................................... 22 2.1.5 Melhores Práticas de Governança Corporativa ..................................................... 24 2.2 PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS .......................................................................... 24 2.2.1 Contexto Econômico .................................................................................................. 27 2.2.2 Governança Corporativa nas MPEs ........................................................................ 32 3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 37 3.1 ABORDAGEM TEÓRICO-METODOLÓGICA DA PESQUISA ................................ 37 3.2 O CONTEXTO DA PESQUISA: UNIVERSO E SUJEITOS DA PESQUISA ............ 37 3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA E SELEÇÃO DOS DADOS .................................... 38 3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ................. 39 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................................ 40 4. 1 ANALISE E INTEPRETAÇÃO DOS DADOS ............................................................ 40 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 47 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 53 APÊNDICES ........................................................................................................................... 53 ANEXOS ................................................................................................................................. 62 12 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMÁTICA DO TEMA A Governança Corporativa surgiu com a necessidade de diminuir o desalinhamento existente no relacionamento entre acionistas e administradores de empresas de grandes portes inseridas no mercado de capitais, após “grandes escândalos financeiros, envolvendo diversas corporações nos EUA que causaram prejuízos incomensuráveis ao mercado [...]”. (NETO, 2002, p. 6) Essa incompatibilidade de relações denominada de “conflitos de agência” foi acarretada pela falta de empenho por parte da diretoria em agir a favor dos interesses dos acionistas, onde não havia a compartilhamento dos resultados operacionais e financeiros da empresa com os outros interessados. Nesse contexto, iniciou-se “o estudo e o fortalecimento da Governança Corporativa visando, fundamentalmente, a adoção de práticas responsáveis nas transações, possibilitando a minimização dos riscos e a melhoria das informações disponíveis”. (RADAELLI, 2010, p. 7) O estudo da Governança Corporativa trata do modo como às empresas devem ser geridas, considerando os interesses das partes envolvidas na organização e assim, garantindo a transparência e a longevidade do negócio. Conforme o IBGC (2014, p.12), as recomendações da governança são baseadas em quatro princípios: a transparência, que trata da divulgação de informações entre as partes interessadas, de forma clara e fidedigna; a equidade, onde os membros da organização devem ser tratados de forma justa e igualitária, independentemente de sua posição; a prestação de contas, onde os agentes devem apresentar os resultados da sua gestão, responsabilizando-se por todos os atos; e a responsabilidade corporativa, que fala sobre a implantação de ações sociais e ambientais na entidade, visando a perenidade da empresa. Com o intuito de aperfeiçoar o desempenho e manterem-se inseridas no mercado multinacional, as grandes empresas estão em constante busca por resultados positivos que proporcione rentabilidade e competividade no cenário econômico. Nesse sentido, é de fundamental importância que a companhia possua uma boa gestão, para conseguir atender as exigências do mercado. As Pequenas e Médias Empresas, com a necessidade de ficarem alinhadas às exigências do mercado econômico e poderem concorrer com empresas de grande porte, estão, 13 cada vez mais, aderindo às práticas da Governança Corporativa com intuito de fortalecer sua gestão. Pois, segundo Braga (2013, p. 3), as “organizações que iniciam suas trajetórias pautadas em princípios de ética e transparência podem com mais destreza se expandir de forma sustentável, gerar empregos e renda para a região a qual faz parte”. Com isso, o American Chamber of Commerce for Brazil (AMCHAM) 1 elaborou as orientações da Governança Corporativa para Pequenas e Médias Empresas, observando a importância das pequenas empresas para a economia brasileira, tendo como objetivo garantir a longevidade do negócio e incentivar a disponibilidade de informações transparentes e oportunas para seus usuários – clientes, funcionários, bancos e fornecedores –, proporcionando a melhoria na gestão, a valorização da empresa e a redução de ações inadequadas. Nesse sentido, a problemática básica é: quais as melhorias que a Governança Corporativa proporcionará, com sua aplicabilidade, na gestão e no desenvolvimento empresarial de uma empresa de menor porte na cidade de Caicó/RN? 1.2 JUSTIFICATIVA No mundo corporativo atual, a responsabilidade na gestão e a transparência são fatores fundamentais que podem determinar a sobrevivência de pequenas e médias empresas. Tanto que, tradicionalmente, a contabilidade priorizava a análise das demonstrações contábeis e nesse contexto, seu enfoque está mudado para o entendimento do risco do negócio e do ambiente de controle da empresa. (MARTINS, 2005, p. 78) Os princípios da Governança Corporativa são vistos por algumas organizações multilaterais, como a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), o Fundo Monetário Internacional (FMI), o Banco Mundial e o G7 2 , como uma base sólida para integração global de mercados e para o controle de riscos dos investimentos nas empresas. A adoção de boas práticas de Governança Corporativa, desde que sejam seguidos com certa disciplina, proporciona diversos benefícios no crescimento da empresa. Entre tais benefícios: favorece à melhoria dos negócios, contribuindo para a confiabilidade da empresa e 1 A Amcham é uma organização não-governamental, sem fins lucrativos, que reúne cerca de 5.000 sócios entre pequenas, médias e grandes empresas. 2 O Grupo dos Sete (G7) reúne os sete países mais industrializados do mundo e tem como objetivo coordenar a política econômica e monetária mundial. 14 fortalecendo sua imagem diante dos credores, fornecedores, instituições financeira e governo; como também, contribui para o alcance dos objetivos estratégicos, melhorando a qualidade das decisões. (ISAE, 2014, p. 8) As MPEs não se enquadram, integralmente, nas práticas da Governança Corporativa; porém, pode adotar as orientações de forma parcial, obtendo qualidade nos seus relatórios, propiciando informações acerca da posição financeira e patrimonial, do desempenho e dos fluxos de caixa da entidade. Desse modo, o assunto abordado contribuirá para a gestão das Pequenas e Médias Empresas do Munícipio de Caicó/RN; em virtude, de favorece a adesão as práticas da Governança; tornando-as mais transparente e eficiente na visão dos usuários externos, como também aprimorando sua qualidade de gestão e agregando valor ao empreendimento. 1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA 1.3.1 Geral Analisar a importância da aplicabilidade da Governança Corporativa na gestão de uma empresa de pequeno ou médio porte do comércio caicoense. 1.3.2 Específicos Apresentar os conceitos e ospilares da Governança Corporativa; Identificar os benefícios da adoção das práticas da Governança Corporativa; Reconhecer de que maneira a Governança Corporativa favorece a perenidade das empresas; Verificar os resultados obtidos com o estudo da aplicação das práticas da Governança Corporativa em uma empresa de pequeno ou médio porte situada no município de Caicó/RN. 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA 2.1.1 Contexto Histórico A expressão Governança Corporativa deriva do termo inglês Corporate Governance. Embora exista há mais de meia década, só nos últimos anos que diversos países perceberam a importância do assunto e estão se preocupando mais com suas empresas e com o mercado que está cada vez mais competitivo. De acordo com Sena (2007, p. 35 a 39), a evolução histórica da governança aconteceu conforme o Quadro 1. Quadro 1 - Evolução Histórica da Governança Corporativa Anos 50 e 60 Forte presença do acionista familiar majoritário. Conselheiros não atuantes. Conselheiros não têm conhecimento sobre os negócios do acionista gestor. Anos 70 Surgimento de grandes conselhos brasileiros, como: Docas, Monteiro Aranha, Alpargatas. Fundada nos Estados Unidos a National Association of Corporate Directors (NACD). Início da Independência do conselho. Instituída a primeira Lei das Sociedades por Ações, brasileira, n. 6404-76 que estabelece competências do conselho de administração. Criação da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) mediante a Lei n. 6404-76 e Lei n. 6385-76. Anos 80 Valorização do acionista. Abertura de capital, fundos de investimento, fundos de pensão, participação de bancos. Fundos do tipo Calpers e Fidelity. Mercado de capitais pequeno no Brasil. Poucas empresas apresentavam liquidez. Robert Monks, empreendedor americano bem-sucedido, ativista pioneiro, muda o rumo da governança corporativa, atacando a falta de transparência na administração das companhias e defendendo a atuação mais eficaz dos acionistas na geração de mais valor e riqueza. Anos 90 Maior força para os conselhos. Definição do papel da auditoria externa devido aos grandes escândalos nacionais e internacionais, envolvendo pareceres dos auditores, como nos casos nacionais: Banco Nacional, Econômico, Bandeirantes, Noroeste, Bamerindus. Privatização, globalização, fusões e aquisições. 16 1992 Surgimento da governança corporativa. Aparece o primeiro Código das Melhores Práticas da Cadbury Commission na Inglaterra, conhecido como Cadbury Report 1992-1993 Mudanças nos comandos e presidências de grandes corporações decorrentes das pressões dos conselhos, tais como: General Motors, IBM, Kodak, American Express, Sears, Compaq, Time Warner. 1994 Lançamentos da Corporate Governance Guidelines da General Motors. 1995 Criado o Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA), que depois passou a ser chamado de Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. 1996 Lançamento do Código das Melhores Práticas da NACD Report. 1997 Primeira revisão do Cadbury (the Hempel Report). Aproximadamente 50 empresas brasileiras registradas na New York Stock Exchange com operações de ADR - American Depositary Receipt. 25% dos investimentos fora dos Estados Unidos são realizados por 25 fundos de pensão e de investimentos norte-americanos. A lei n. 9457-97 preserva as responsabilidades do Conselho e aumenta o poder da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) para fiscalizar. 1999 Organization for Economic Co-operation and Development (OCDE), organização multilateral que congrega os 29 países industrializados mais desenvolvidos do mundo, elaborou os Principles of corporate governance, para ajudar os países-membros na avaliação e melhoria institucional da boa governança corporativa. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa amplia o código em maio de 1999, quando a expressão governança corporativa ainda era desconhecida no Brasil. 2000 Criação dos Níveis Diferenciados de governança e do Novo Mercado pela Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA). 2001 Em abril, houve uma primeira revisão, considerando tanto o avanço legislativo quanto o regulatório, confirmando a importância da governança corporativa. 2003 Em junho de 2003, foi criado um comitê ad hoc, no IBCG, para rever o código. O IBCG é uma organização exclusivamente dedicada à promoção e ao fomento de governança corporativa no Brasil. Fonte: Sena (2007, p. 35 a 39) Desse modo, podem ser observados os acontecimentos durante a evolução da Governança. Na década de 90, surgiu o conceito “Governança Corporativa, ocasionado pelo movimento dos acionistas e investidores nos Estados Unidos que, para se protegerem dos abusos feitos pela diretoria executiva das empresas, despertaram a busca por regras e criação de sistemas de monitoramento interno e externo que impedissem esses abusos das empresas com seus investidores, ou seja, iniciou-se uma mudança na participação dos investidores perante as tomadas de decisões na organização. Essa mudança foi decorrente do “conflito de 17 agência", caracterizado por um conflito de interesses existente entre administradores e acionistas, que resultou num desalinhamento de objetivos. Em 1992, no Reino Unido, foi divulgado o relatório Cadbur’y, documento pioneiro sobre o tema que foi considerado o primeiro código de boas práticas de governança corporativa do mundo. Em 1999, a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD) elaborou os Princípios da Governança Corporativa, para ajudar os países-membros na avaliação e melhoria institucional da boa governança corporativa. (SILVEIRA, 2015) Segundo Ribeiro (2009, p. 21), a partir de 2001, “tal debate intensificou-se com os escândalos da LTCM 3 e da ENRON 4 , decorrentes de práticas antiéticas de administradores e da fragilidade de controles da alta administração destas empresas”. O que fez com que os acionistas exigissem da cúpula administrativa das corporações a garantia de decisões prudentes, como também, a apresentação das informações da instituição de forma veraz e integra. Essa pressão resultou na aprovação, em 2002, da Lei Sarbannes-Oxley - SOX pelo governo norte-americano, que impôs padrões mais elevados de Governança Corporativa e rígidas punições pelo seu descumprimento. No Brasil, a discussão sobre Governança Corporativa iniciou-se na década de 90, impulsionada por modificações ocorridas no cenário econômico do país. Menezes (2009, p. 5) cita algumas dessas mudanças: “abertura do mercado de capitais impulsionando a presença e interesse estrangeiro no Brasil; privatizações de empresas estatais; movimento internacional de fusões e aquisições; ações e iniciativas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Comissão de Valores Mobiliários (CVM), Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA) e Banco Nacional do Desenvolvimento Social (BNDES) ”. Assim, nota-se que, o surgimento da Governança Corporativa no Brasil está ligado à necessidade de capitalização das empresas do país, bem como de uma melhor regulação do mercado visando a proteção dos investidores minoritários, e dessa forma, provoca uma mudança no modelo de gestão das empresas. Portanto, o desenvolvimento da Governança Corporativa no Brasil foi impulsionado pela exigência dos investidores por uma remodelação das bolsas de valores do país, para agilizar as negociações, reduzir custos, garantir as operações e ter maior segurança dos investimentos. 3 Long-Term Capital Management LP era uma empresa de fundo de investimentos, com sede em Greenwich, nos EUA. 4 Enron Corporation erauma empresa de energia, mercadorias e serviços americana com sede em Houston, nos EUA. http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=pt-BR&prev=search&rurl=translate.google.com.br&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Greenwich,_Connecticut&usg=ALkJrhjeWbS4aj40zim-kscJxmB4B8RyYQ 18 Na década de 90, foi criado o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), órgão instituído na “busca por maior capacitação profissional dos membros do conselho de administração e melhoria da gestão das empresas, transformando-se em um dos principais estimuladores no Brasil à adoção das práticas de Governança Corporativa” (MENEZES, 2009, p. 6). Posteriormente, em 2000, a BOVESPA criou o Novo Mercado 5 e seus diferentes níveis de Governança Corporativa, tentando aprimorar a governança corporativa de suas companhias com capital aberto para estimular o investimento em ações por parte de investidores nacionais e estrangeiros. No ano seguinte, a reforma da Lei das Sociedades Anônimas e da Lei do Mercado de Capitais trouxe avanços na proteção dos acionistas e contribui para o fortalecimento da Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Menezes (2009, p. 7) informa que “a CVM, com a missão de zelar pelas operações realizadas no mercado de valores mobiliários, [...] publicou em 2002 a cartilha titulada como “Recomendações da CVM sobre Governança Corporativa”, e assim orientar as operações”. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), acompanhando as mudanças ocorridas, lançou um programa com o intuito de capitalizar pequenas e médias empresas, através da abertura de capital e da adoção das práticas de governança. Como também, no final de 2002, sugeriu o Programa de Incentivo à Adoção de Práticas de Governança Corporativa, visando proporcionar melhores condições de financiamento aos clientes que adotassem as práticas. 2.1.2 Conceito A Governança Corporativa constitui um conjunto de regras direcionadas ao aprimoramento da gestão empresarial, visando reduzir os conflitos de interesse na organização e assim, proporcionar uma relação harmoniosa entre a diretoria e os acionistas. (BACKES, 2008, p. 5) Existem diversas definições sobre a governança corporativa, sendo a mais antiga a dada pelo festejado Relatório do Cadbury Committee que, conforme Magalhães (2007, p.16), prescreveu que “a governança corporativa é o sistema e a estrutura de poder que regem os mecanismos através dos quais as companhias são dirigidas e controladas”. 5 É o conjunto das empresas que se encontram no mais avançado nível de governança corporativa. 19 Tachizawa e Andrade (2008, p. 40) cita que a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) define a governança corporativa “como o conjunto de relações entre a administração de uma empresa, seu conselho de administração, seus acionistas e outras partes interessadas. Também proporciona a estrutura que define os objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalização do desempenho”. De acordo com o IBGC (2009, p. 19), Governança Corporativa: É o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade. A CVM (2002, p. 1), define Governança Corporativa como um “é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital”. Para a BOVESPA (2008, p. 1), Governança Corporativa consiste em um “conjunto de mecanismos de incentivo e controle que visam a assegurar que as decisões sejam tomadas em linha com os objetivos de longo prazo das organizações”. Além dessas definições podemos encontrar vários outras acerca de Governança Corporativa. Para Campos (2006, p. 33), a “Governança Corporativa é um movimento que visa democratizar o relacionamento entre acionistas, auditores independentes e executivos da empresa, incentivando o fortalecimento do poder do Conselho de Administração na tomada de decisões”. No entendimento de Prado (2010, p. 46) Governança Corporativa é: [...] um conjunto de práticas que tem por escopo aperfeiçoar a estrutura de uma sociedade, seja anônima ou limitada, mediante a regulação, com base nos princípios gerais de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade social, dos seus órgãos e do comportamento das pessoas que neles atuam, quais sejam, os sócios, administradores, conselhos fiscais, auditores internos e independentes, além dos stakeholders 6 . Rocha e Damasceno (2006, p. 108), ressalta que “a governança corporativa é uma realidade plural, que abriga diversos ângulos de observação. Para a companhia, a governança corporativa é controle e transparência; para os executivos, é responsabilidade e compromisso; para os acionistas, é democracia e justiça; para investidores, é proteção e segurança”. 6 É uma pessoa ou um grupo que legitima as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados dessa mesma empresa. 20 Desse modo, observa-se que a Governança Corporativa resulta em um sistema de gerenciamento, formado por um conjunto de mecanismos, que aprimorar o processo de tomada de decisões na companhia, visando proteger todas as partes envolvidas. Em resultado, aumenta a transparência perante o mercado, maximizando o valor da empresa e contribuindo para a sua perenidade. 2.1.3 Princípios Apesar da Governança Corporativa possui inúmeras definições, é consenso entre os autores que suas práticas se baseiam em quatro pilares 7 . Para o IBGC (2009, p. 13), “a origem das boas práticas de Governança Corporativa está nos seus quatro princípios básicos: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa”. Andrade e Rossetti (2007, p. 145) afirmam que “os princípios são a base ética da governança”. Presentes nos mais diversos códigos ao redor do mundo, os quatros princípios básicos da governança corporativa teriam, segundo os autores, como principal característica a sua universalidade. Mesmo sob diferentes culturas, legislações e tipos de instituições, estes princípios devem estar presentes na alta gestão de todas as companhias. A transparência, conforme o IBCG (2009, p. 13), “mais do que a obrigação de informar é o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos [...]”, ou seja, a alta cúpula das organizações deve cultivar a vontade de informar não apenas desempenho financeiro e econômico da instituição, como também todas as informações significativas que orientam a ação empresarial. O acesso às informações, por parte dos usuários externos, agrega valor ao capital da empresa no mercado pois reduz sua avaliação de risco. Além disso, a adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. Ser transparente tornou-se uma das mais importantes práticas da boa governança corporativa, conforme ressaltado por Aguiar (2006, p. 115): Enquanto os lucros podem ser avaliados pela linguagem fria dos números, a competitividade pode ser avaliada pela qualidade da governança. É por isso que, entre todos os predicados das boas práticas, um dos mais importantes é sem dúvida a elaboração de uma linguagem propriamente transparente. Em primeiro lugar,como uma maneira de nomear as estratégias e resultados da 7 Alguns autores citam um quinto pilar, a Compliance, que atender aos requerimentos legais. No entanto, o IBGC não considera como pilar. 21 corporação, de falar deles sem artifícios ou meias palavras. A transparência transformou-se num valor. Para Monforte (2006, p. 177), “a equidade transmite a segurança de que a companhia arbitra seus relacionamentos respeitando a igualdade de direitos”. A respeito desse princípio, dispõe o Código Brasileiro das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC (2009, p. 13): Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam do capital ou das demais ‘partes interessadas’ (stakeholders), como colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis. As práticas de relacionamento devem ser pautadas no senso de justiça, por meio do qual se coloca como fundamentais o respeito aos direitos dos acionistas minoritários; não se admitindo o tratamento diferenciado entre grupos minoritários, colaboradores, clientes, credores ou fornecedores. Na Prestação de Contas, o principio afirma que “os agentes de governança 8 devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões” (IBGC, 2009, p.13). Para Monforte (2006, p. 177), “a prestação de contas alimenta o processo de transparência e, obviamente, eleva os índices de confiabilidade”. Esse princípio contribui na redução da disparidade de informações entre o gestor e os demais participantes da instituição, permitindo a divulgação da situação patrimonial e financeira, de forma real e transparente, da organização e o monitoramento do desempenho. Essa responsabilidade se deve ao fato de que as decisões devem ser tomadas em benefício de todas as partes interessadas. Portanto, a diretoria deve buscar a clareza e a objetividade das informações, mediante linguagem acessível ao público-alvo. As informações devem ser equilibradas e de qualidade, abordando tanto os aspectos positivos quanto os negativos, para facilitar ao leitor a correta compreensão e avaliação da sociedade. Com relação ao quarto princípio, o da Responsabilidade Corporativa, o IBGC (2009, p. 13) coloca que “os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações”. Magalhães (2007, p. 40) complementa dizendo que: 8 O termo agentes de governança refere-se aos sócios, administradores (conselheiros de administração e executivos/gestores), conselheiros fiscais e auditores. 22 Os atos de uma empresa não representam apenas a voz do dono, mas a companhia faz parte de uma cadeia de negócios e suas decisões mexem com a vida de todos os atores envolvidos. Já não basta lucrar, criar empregos, pagar tributos, aumentar a produtividade e os investimentos e ajudar o país a crescer. Agora, exige-se mais das empresas. Dessa forma, os negócios devem ser administrados com o intuito de perenizar a organização e também, devem ser evitadas as decisões que causem impacto socioambiental negativo na sociedade. 2.1.4 Benefícios A adoção das práticas de Governança Corporativa favorece diversos benefícios para as empresas que lhes aderem. De acordo com o IBGC (2004, p. 6), “as boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade”. Radaelli (2010, p. 18) salienta que: As companhias que adotam estas práticas tendem a ser mais confiáveis, permitindo um maior acompanhamento da sua situação financeira e patrimonial, e, consequentemente, possibilitam correções e melhorias da sua estrutura em tempo hábil para a recuperação da empresa. A Governança Corporativa melhora a imagem institucional da empresa no mercado e valoriza a sua marca. Consequentemente, o fortalecimento da marca reflete diretamente sobre o valor da empresa como um todo. O quadro a seguir mostra, mais claramente, quais são os aspectos que motivam as empresas a aderirem às práticas da Governança. Quadro 2 - Benefícios da Governança Corporativa Benefícios Resultados Preservar e Otimizar seu Valor A preservação e a otimização do valor econômico da empresa constituem-se em condições necessárias para sua viabilidade em longo prazo, potencializando a capacidade de formulação estratégica da empresa. Obter Melhorias de Gestão O alinhamento da gestão à estratégia é fundamental para atingir os objetivos e metas empresariais e está relacionado diretamente com as condições e características do modelo de gestão. Facilitar o Acesso a Recursos Financeiros e Não Financeiros A adoção de princípios e boas práticas de Governança Corporativa, tal como maior transparência, reforça a confiança dos financiadores e facilita o acesso a recursos 23 financeiros. Contribuir Para a Longevidade e Sustentabilidade A boa governança contribui para sua longevidade e sustentabilidade na medida em que: propicia uma reflexão sobre os ciclos de crescimento, maturidade e reorientação de suas atividades; facilita a identificação e monitoramento de riscos; e desenvolve e inova tendências de ordem ambiental, social, legal e institucional. Administrar os Conflitos de Interesse de Forma Mais Efetiva Em todo tipo de empresa, a existência de conflitos é uma realidade que pode comprometer seu resultado e sua própria sobrevivência. Boas práticas de Governança Corporativa ajudam a mitigar a ocorrência de conflitos relativos às questões sucessórias da gestão e propriedade. Avaliar, de Forma Permanente, o Propósito da Empresa Contribui para que o conjunto de valores, princípios e propósitos da empresa, seja formalmente explicitado e permanentemente avaliado, permeando toda a organização, para que sua estrutura seja constantemente ajustada, auxiliando na geração de valor para o negócio e sua continuidade. Fonte: Elaborado com base nas informações do Caderno de Governança Corporativa (2014). Nessa perspectiva, com o ambiente mais seguro e transparente, ocorre à valorização da empresa diante do mercado, melhorando sua imagem institucional. E como resultado, os investidores tendem investir na empresa, por apresentar um menor risco. Embora, frequentemente, as normas e práticas da Governança Corporativa sejam aderidas por empresas de grande porte, seus princípios também podem ser aplicados em pequenas e médias empresas. Pois, todas as práticas de governança corporativa baseiam-se na busca por um mercado mais seguro e rentável. Menezes (2009, p. 2), cita alguns benefícios da implementação das práticas da governança nas MPEs, tais como: “melhoria na gestão, o acesso a financiamentos de baixo custo [...], uma maior valorização da empresa ou de sua marca [...], o que a posiciona junto ao mercado de forma positiva”. Com isso, proporciona uma melhoria de qualidade das suas informações, colocando a empresa na situação favorável perante o mercado, permitindo uma maior confiabilidade com àqueles que ela se relaciona e, portanto, uma menor desconfiança com seus usuários externos. 24 2.1.5 Melhores Práticas de Governança Corporativa A maioria dos estudos e códigos que tratam de Governança Corporativa volta-se às empresas de capital aberto e inserem-se em um contexto no qual a propriedade e/ou controle das ações de emissão da companhia são detidos por pessoas que não exercem a sua gestão. IBCG (2014, p. 18) fala que “em qualquer tipo de empresa há ao menos dois interesses em pauta, quedevem ser considerados e alinhados a fim de evitar a ocorrência de conflitos: os dos gestores e os dos proprietários”. A figura a seguir representa tal situação: Figura 1 – Circulo da propriedade e Gestão. Fonte: Caderno de Governança Corporativa (2014). Desse modo, o sistema de governança corporativa associa tanto o modelo de gestão quanto os princípios de governança, que são executados através de uma estrutura que demonstra a relação entre os administradores e os sócios/acionistas da organização, como pode ser observado na figura seguinte. 25 Figura 2 – Sistema de Governança Corporativa. Fonte: IBCG (2009). O IBGC com o “propósito de ser a principal referência nacional em governança corporativa; desenvolver e difundir os melhores conceitos e práticas no Brasil, contribuindo para o melhor desempenho das organizações [...]”, elaborou em 1999, o 1º Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa no país. (IBGC, 2007, p. 7) Esse código é dividido em seis capítulos: Propriedade (Sócios), Conselho de Administração, Gestão, Auditoria independente, Conselho Fiscal e Conduta e Conflito de Interesses. Neto (2002, p. 36-38) detalha as características de cada capítulo: 1. A Propriedade – Acionistas, Quotistas, Sócios: a. Uma ação – um voto, igualdade entre os acionistas; b. Todos os acordos societários devem estar disponíveis para todos os proprietários; c. A assembleia geral é o órgão soberano da empresa, cabe a ela: eleger ou destituir os conselheiros de administração e fiscais, analisar reformas no estatuto, analisar as contas anuais da empresa; d. A convocação da assembleia geral extraordinária deve ser feita com no mínimo de 15 dias de antecedência; e. Opção de venda dos minoritários (tag along9), os acionistas minoritários em caso de venda de empresa, devem receber uma oferta equivalente feita ao proprietário; 9 Oferta pública de compra feita aos minoritários. 26 f. A intenção de fechamento de capital deve ser informada ao mercado, o preço deve corresponder ao valor econômico 10 ; g. O conselho de administração não deve criar mecanismos para dificultar a alienação do controle (poison pills 11 ); h. O uso de informação privilegiada (insider information) deve ser proibido e monitorado; i. As divergências entre os proprietários devem ser resolvidas em arbitragem, evitando a esfera judicial. 2. O Conselho de Administração: a. Sua missão é proteger o patrimônio e maximizar o retorno do investimento dos proprietários, agregando valor ao empreendimento; b. Deve determinar as estratégias, eleger e destituir diretores, fiscalizar os gestores e indicar os auditores independentes; c. Deve possuir de 5 a 9 membros; d. Deve ser feita uma avaliação formal dos conselheiros anualmente; e. O mandato dos conselheiros deve ter prazo definido; f. A maioria dos conselhos deve ser formada por conselheiros independentes, isto é: não devem ter vínculo com a empresa, exceto eventual participação no capital; não deve ter sido empregado da empresa e de suas subsidiárias; não deve estar oferecendo produto ou serviço à empresa; não deve ser parente até segundo grau ou cônjuge de algum diretor da empresa; não deve receber outra mensuração da empresa além dos honorários de conselheiro; g. O presidente do conselho deve ser diferente do executivo principal. 3. A Gestão – o Execuivo Principal (CEO) e a Diretoria: a. Cabe ao CEO executar as diretrizes fixadas pelo conselho; b. A diretoria tem o dever de prestar contas sobre o desempenho e a atuação da empresa (accountability 12 ); c. A empresa deve se pautar pela transparência na gestão, através da divulgação constante de informações a todos os interessados; d. A remuneração e participação dos diretores devem ser divulgadas no relatório anual da empresa; e. Os relatórios financeiros devem ser também preparados pelas normas contábeis internacionais: US GAAP ou IAS; f. Toda a informação relevante deve ser divulgada imediatamente; g. A diretoria deve desenvolver um código de ética. 4. A Auditoria – Auditoria Independente: a. Sua atribuição básica é verificar se as demonstrações financeiras refletem a realidade da empresa; b. Deve-se evitar que a empresa de auditoria também preste serviços de consultoria para a empresa, se isto ocorrer, deve ser explicitado para os acionistas. 5. A Fiscalização – Conselho Fiscal: a. Funciona como um controle independente para os proprietários, fiscalizando as atividades do conselho de administração. 6. Ética/Conflito de Interesses: 10 O código não define um método específico de avaliação. 11 Pílulas de veneno são mecanismos usados pela administração executiva para dificultar a tomada hostil do controle da empresa no mercado. 12 Prestação de contas 27 a. Toda companhia deve ter um código de ética que comprometa a sua administração e seus funcionários, elaborado pela diretoria e aprovado pelo conselho de administração; b. Em caso de conflito de interesses, a parte interessada deve procurar se abster de participar em decisões importantes. Nesse contexto, Prado (2010, p. 98) afirmar que ao falarmos em práticas de governança corporativa, temos em mente as sociedades de capital aberto: pela responsabilidade social inerente ao tipo societário, já que, por buscarem investimentos de terceiros no mercado de valores mobiliários, estão mais suscetíveis de se sujeitarem a obrigações como divulgação de informações, equidade entre os principais agentes, melhor relacionamento com os stakeholders 13 etc. No entanto, é dizer que apesar da grande importância das sociedades anônimas de capital aberto no mercado brasileiro, não se pode olvidar dos outros tipos em que também se pode vislumbrar tal importância, seja pelo relacionamento com a sociedade, com os stakeholders, seja pelo valor do seu faturamento, pelo número de empregados que ostenta, dentre outras razões. Portanto, observa-se que os Códigos de Governança Corporativa são tão importantes para a gestão das sociedades anônimas quanto para as empresas de menores portes, levando em consideração, que as práticas trazem diversos benefícios a todas àquelas que as adotam. 2.2 PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS 2.2.1 Contexto Econômico O movimento do empreendedorismo no Brasil é relativamente recente, só começou a se fortalecer na década de 90, com o surgimento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), com a missão de promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e fomentar o empreendedorismo, para fortalecer a economia nacional. Com isso, entre os anos 1998 a 2001, as micro e pequenas empresas tiveram um crescimento médio real de 2,9 % ao ano em termos reais, acompanhando o crescimento das médias e grandes empresas, que foi de 3,0% ao ano nesse mesmo período. Como apresenta a pesquisa do IBGE sobre “As Micro e Pequenas Empresas Comerciais e de Serviços no Brasil”, divulgada em setembro de 2003. 13 Pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou ações e que possui interesse em uma determinada empresa ou negócio. 28 Nos anos seguintes, constituiu-se um conjunto de medidas edificadoras favoráveis aos micro e pequenos empreendimentos, tais como: advento da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas (2006); vigência do Microempreendedor Individual - MEI (2009); ampliação dos limites de faturamento do Simples Nacional (2012). A Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, instituída pela Lei Complementar Federal 123/2006, trouxe diversos benefícios as MPEs, como a criação de um sistema tributário simplificado; a desburocratização do processo de aberturae fechamento de empresas; e o tratamento diferenciado para o segmento em determinados negócios, como as licitações públicas. Seu objetivo basilar é o de fomentar o desenvolvimento e a competitividade dos pequenos negócios, como estratégia de geração de emprego, distribuição de renda, inclusão social, redução da informalidade e fortalecimento da economia, conforme a figura seguinte. A Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas considera como pequeno negócio as empresas que registram receita bruta anual até R$ 3,6 milhões, sendo a classificação da seguinte forma: Microempreendedor Individual: até R$ 60.000,00; Microempresa: até R$ 360.000,00; Empresa de Pequeno Porte: de R$ 360.000,00 até R$ 3.600.000,00. A Lei Complementar nº 128, de 19/12/2008, criou condições especiais para que o trabalhador conhecido como informal possa se tornar um Microempreendedor legalizado. Entre as vantagens oferecidas por essa lei está o registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ), o que facilita a abertura de conta bancária, o pedido de empréstimos e a emissão de notas fiscais. Em 01 de janeiro de 2012, a Lei Complementar nº 87/11, reajustou em 50% as tabelas de enquadramento das micro e pequenas empresas no Simples Nacional, elevando o teto do faturamento anual bruto das microempresas, passando de R$ 240 mil para R$ 360 mil, e das pequenas, de R$ 2,4 milhões para R$ 3,6 milhões. Além da ampliação do limite para o Microempreendedor Individual (MEI), de R$ 36 mil para R$ 60 mil anuais. Como resultado dessas mudanças econômicas, nota-se no gráfico seguinte um crescimento contínuo das MPEs no Brasil, havendo um aumento dos estabelecimentos de, em média, 0,2 milhões por ano. Enquanto as Médias e Grandes Empresas (MGE) tiveram um crescimento mais discreto, apresentando uma oscilação de 0,05 milhão, no intervalo dos 10 anos. 29 Gráfico 1 - Evolução do número de estabelecimentos por porte no Brasil 2002-2012 (em milhões) Fonte: MTE apud SEBRAE (2013). Conforme SEBRAE (2013, p. 29), “entre 2002 e 2012, as micro e pequenas empresas criaram 6,6 milhões de empregos com carteira assinada, elevando o total de empregos nessas empresas de 9,5 milhões de postos de trabalho em 2002 para 16,2 milhões em 2012. ” Como confirma o Gráfico 2. Gráfico 2 - Evolução do número de empregos por porte no Brasil 2002-2012 (em milhões) 30 Fonte: MTE apud SEBRAE (2013). O Gráfico 3 mostra, que no período de 2009 a 2013, o valor agregado das MPE na economia nacional cresceu de R$ 451 milhões para R$ 639 milhões, apresentando um crescimento médio anual de 9% a valores nominais. Gráfico 3 - Valor agregado pela MPE na economia brasileira 2009-2013 (em milhões) Fonte: Elaborado a partir de dados do IBGE apud SEBRAE (2015). Desse modo, nota-se que as Micro e Pequenas Empresas (MPE) vêm progressivamente aumentando sua relevância na economia brasileira; tornando-se um importante papel socioeconômico para o país, na geração de riquezas, empregos e tecnologia. Contudo, há uma situação que compromete um crescimento ainda maior no número de empresas, são os altos índices de mortalidade precoce das micro e pequenas empresas. No estudo “Taxa de Sobrevivência das Empresas no Brasil”, feito pelo SEBRAE, verificou-se que a taxa de mortalidade de empresas com até 2 anos, variou entre 26,4% a 24,4% (nascidas de 2005 a 2007), conforme exposto no Gráfico 2. 450.683 516.746 569.363 597.923 639.473 0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 2009 2010 2011 2012 2013 31 Gráfico 4 - Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos, evolução no Brasil Fonte: SEBRAE (2013). Segundo o SEBRAE (2013), alguns fatores que influenciam no processo de mortalidade das MPEs são a falta de planejamento, de técnicas de marketing, de avaliação de custos e fluxo de caixa, entre outros. Chiavenato (2008, p. 15), também cita algumas das possíveis causas de mortalidade nas empresas, ilustradas no quadro seguinte. Quadro 3 - As causas mais comuns de falhas no negócio Inexperiência - 72 % Incompetência do empreendedor Falta de Experiência de campo Falta de experiência profissional Experiência desiquilibrada Fatores econômicos - 20 % Lucros insuficientes Juros elevados Perda de mercado Mercado consumidor restrito Nenhuma viabilidade futura Vendas Insuficientes - 11 % Fraca competitividade Recessão econômica Vendas Insuficientes Dificuldade de estoques Despesas excessivas - 8 % Dividas e cargas demasiadas Despesas operacionais Outras causas - 3 % Negligência Capital insuficiente Clientes insatisfeitos Fraudes Ativos insuficientes Fonte: Chiavenato (2008, p. 15). Diante disso, percebe-se a necessidade de um gerenciamento eficiente para voltado para o desenvolvimento e o crescimento de sua empresa, acompanhando as mudanças 32 mercadológicas, ou seja, uma gestão que planeje de forma conveniente, trace metas e objetivos e execute os planos a fim de obter uma estabilidade em sua empresa. Nesse cenário, surge a práticas da Governança Corporativa com a finalidade de melhorar o processo de tomada de decisões na companhia, o que por consequência aumenta a transparência perante o mercado e a confiança de investidores, facilitando o acesso a capital de terceiros. 2.2.2 Governança Corporativa nas MPEs No contexto atual, de mercados e economias globalizadas, as práticas de Governança Corporativa fazem-se necessário em qualquer empresa, independente do porte ou estágio de desenvolvimento. Elas propiciar a transparência na gestão e o aprimoramento da estrutura organizacional, tornando o método de administração mais eficiente. Porém, a falta de conhecimento e de preparo dos empreendedores das pequenas e médias empresas, a respeito das melhores práticas, pode ser fatal em um momento virtuoso da economia como o que vivemos atualmente. Os empresários precisam perceber que quando pensam em Governança Corporativa estão buscando agregar valor, bem como um crescimento consistente do seu negócio, aproveitando melhor as oportunidades do mundo corporativo. Gadelha (2015) cita diversas vantagens provenientes da adoção das boas práticas da Governança nas MPEs, como: Profissionalização da empresa e melhor interação com o atual mercado corporativo; Transparência, perenidade, credibilidade e respeito administrativo; Maior controle e estabilidade para os negócios; Redução de ricos em processos de sucessão; Mais sinergia ao grupo; Ganho de vantagem competitiva; Otimização da estrutura empresarial; Aumento de ativos intangíveis e estoque de capital humano; Manutenção do crescimento e melhoria da rentabilidade; Possibilidade de se identificar novas oportunidades de atuação no mercado. Com isso, é de fundamental importância que os empresários compreendam que essas medidas resultarão em avanços na gestão e serão importantes para a alavancagem empresarial. Para isso, eles terão que ser maleáveis e estar propensos à mudança, tomar decisões adequadas e necessárias para a companhia, e ter disciplina na realização das tarifas gerenciais. 33 Para implementar essa cultura de governança corporativa na empresa, é necessário, primeiramente, que o gestor fique atento a algumas recomendações dadas pela Corporação Financeira Internacional – IFC (2009, p. 169): Líderes da empresa são responsáveis pela implementação de mudanças. O sucesso na melhoria das políticas e práticas de governança corporativa requer que a liderança da empresa assuma a responsabilidade de garantir que as mudanças sejam implementadas. Tal supervisão e apoio à implementação definem o tom apropriado, acima de tudo, quando combinados a mecanismos eficazes de monitoramento e acompanhamentopara ajudar a garantir uma implementação bem-sucedida. Comunique as mudanças. Uma vez em andamento as melhorias iniciais da governança corporativa, comunique as mudanças interna e externamente. O feedback recebido de todas as partes interessadas ajudará a liderança da empresa a modificar os planos de melhoria da governança corporativa para se ajustar à realidade, demandas e necessidades atuais. Boa governança corporativa requer melhoria contínua. Todas as partes interessadas devem entender que uma boa governança corporativa requer melhoria constante à medida que as circunstâncias internas e externas mudam. As empresas devem ficar à frente dos avanços em termos de governança corporativa em todo o mundo e na região. Devem implementar as melhores práticas possíveis em benefício da empresa, seus acionistas e todas as partes interessadas. As MPEs podem aplicar os conceitos de governança corporativa de maneira simplificada, porém estruturada e efetiva em termos de ganhos de competitividade. Mas, para o desenvolvimento e a consolidação de uma boa governança é imprescindível a adoção de todos os conceitos fundamentais da governança – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa – pela empresa. Pois, esses princípios constituíram uma base para a realização de qualquer uma das práticas da governança, garantindo legitimidade e relevância a ação. Com relação à implementação, é um processo longo e que deve ser ajustado à realidade de cada empresa, devido às peculiaridades do negócio. O Quadro 4 apresenta a análise de Menezes (2009, p.17) com relação as 17 práticas da governança direcionadas às MPEs, informando se é Aplicável (AP), quando objetivo proposto pela prática pode ser aplicado diretamente pela MPE; Aplicável com Ressalvas (AR), quando o objetivo da prática poderia ser aplicável à MPE, mas deveria ser adaptada a estrutura das mesmas; e Não Aplicável (NA), quando o objetivo da prática relacionasse requisitos legais das empresas que negociam na bolsa de valores. As análises “Aplicável com Ressalva” e “Não Aplicável” trazem suas justificativas. 34 Quadro 4 - Análise das práticas de Governança Corporativa do IBGC para as MPEs Título de Recomendação/Prática Análise AP AR NA Capítulo 1 - PROPRIEDADE 1.1 Propriedades – Sócios 1.2 Conceito “uma ação = um voto” 1.3 Acordos entre os sócios As MPEs, geralmente, estão constituídas por uma quantidade reduzida de sócios, em média de 3 a 4 pessoas, e o acordo entre os sócios é o próprio contrato social da empresa. Como está prática visa à transparência e a equidade no relacionamento entre os “donos” da sociedade, cabe um maior detalhamento no contrato social quanto: a compra e venda das participações e mecanismos para resolução de conflitos entre os sócios. Capítulo 2 – CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO 2.1 Conselho de Administração Na maioria das MPEs, devido a sua pequena estrutura, os sócios estão presentes na organização, envolvidos na sua gestão e operação, sendo estes os executivos principais da mesma. Partindo desta premissa, não haveria a necessidade de um elo entre os sócios e a organização, como exposto nesta prática. Contudo, dada a importância e a finalidade deste agente, de ter a incumbência de decidir sobre o que é o melhor para a organização, seria interessante para as MPEs a instituição em contrato social de um conselho ou comitê. Que fosse formado por todos os sócios (inclusive por aqueles não atuantes na empresa), algum funcionário experiente e um consultor externo, que se reuniria com frequência trimestral para a discussão do rumo do negócio. A fim de incorporar os pilares da Governança Corporativa, recomenda-se elaborar um regimento interno de como irão ocorrer estas reuniões, e após encerramento deverá emitir-se uma ata de reunião. 2.2 Missão do Conselho de Administração 2.3 Atribuições Partindo do pressuposto que o Conselho de Administração será uma reunião, na qual os sócios se encontrarão para discussão do negócio, as atribuições apresentadas nesta prática são válidas para as MPEs e devem ser pauta de reunião. Contudo algumas atribuições não seriam aplicáveis a realidade destas empresas, como a contratação de executivos indicados pelo diretor, para as MPEs estes tipos de decisões não poderiam esperar uma reunião de conselho, salvo que considerado uma decisão estratégica e de salário elevado, podendo convocar uma reunião extraordinária. Outra exceção seria da escolha da auditoria independente, estrutura e valores movimentados não são adequados para as MPEs. Outro ponto que não se aplica é solicitar deliberação da Assembleia de Sócios, pois os próprios sócios fazem parte deste conselho. 2.3.1 Gerenciamento de Riscos Corporativos Os cargos do Conselho de Administração e Diretoria são exercidos pelas mesmas pessoas. Dificilmente uma MPE terá um sistema informatizado para prevenção dos riscos, mas, os sócios e principais administradores devem conhecer os riscos (internos e externos) a que a sua empresa está ou poderá estar exposta, para assim minimizar os efeitos sobre a empresa. 2.3.2 Sustentabilidade 2.3.3 Política de Porta-Vozes O risco de exposição de uma MPE é menos relevante que de uma grande empresa, em especial as sociedades anônimas com ações negociadas na bolsa de valores. Adicionalmente, a estrutura não comportaria um diretor de relações com investidores, pois suas quotas não são negociadas em bolsa de valores. 2.4 Composição do Conselho de Administração Como o Conselho será composto pelos próprios sócios, e sabe-se que muito dos micro e pequenos empresários não irão possuir as experiências listadas, no entanto, elas servirão de referência no momento de contratar um consultor externo, bem como escolher um funcionário para fazer parte destas reuniões. E os conhecimentos apresentados devem servir de parâmetro para a capacitação dos próprios sócios. 35 2.5 Qualificação do Conselho de Administração Está prática, dependerá do nível de conhecimento e nível de maturidade dos sócios, constituindo-se um desafio para muitos empresários. Muitos deles carecem de conhecimentos gerenciais, dificultando- lhes, por exemplo a compreensão sobre os relatórios gerencias e contábeis. Contudo, deverá servir de referência, assim como na prática 2.4, de aspectos a desenvolver tanto nos sócios como demais membros que irão fazer parte destas reuniões, pois os pontos apresentados nesta prática relacionam-se diretamente com o crescimento da organização, bem como alavancar a sua valorização e perpetuação. Capítulo 3 – GESTÃO 3.1 Conselho de Administração No caso de uma MPE, o diretor-presidente quase sempre é um dos sócios da empresa, que participará das reuniões de conselho. Contudo, uma vez definidas as diretrizes, nestas reuniões, os sócios devem agir e gerir a empresa para atingir os objetivos propostos, e repassar as orientações para os demais funcionários. No que tange à segregação de função sabe-se que muitas MPEs enfrentam dificuldades neste aspecto, em especial as de origem familiar, já que costumam misturar os problemas e relações da família com os da empresa, e ainda o sócio principal tende a centralizar as decisões em si. Mas para minimizar esta situação deve-se buscar incorporar na gestão da empresa o pilar da equidade, promovendo o tratamento igualitário a todos independente dos laços que unem os membros da empresa. 3.2 Indicação dos Diretores Os cargos de diretores nas MPEs serão desempenhados pelos próprios sócios. Capítulo 4 – AUDITORIA INDEPENDENTE 4.1 Auditoria Independente Nas sociedades anônimas, em especial, as com ações negociadas nas bolsas de valores a auditoria é obrigatória, cabendo-lhes a avaliação sobre as demonstrações financeiras. Ainda que suas atividades sejam importantes para uma empresa, para uma MPE oserviço de auditoria resulta um valor elevado, atividade muitas vezes realizada pelo próprio contador. Capítulo 5 – CONSELHO FISCAL 5.1 Conselho Fiscal Devido à estrutura enxuta das MPEs e acesso entre as pessoas, instalar um conselho fiscal, mesmo que não permanente seria burocratizar o processo. Porém, no caso de algum sócio solicitar esclarecimentos sobre o andamento da organização, direcionará a demanda diretamente para aos demais sócios ou contador da empresa, ou por meio de um advogado. Além, alguns dos objetivos deste conselho também não se aplicariam como aprovação de debêntures e bônus de subscrição. Capítulo 6 – CONDUTA E CONFLITO DE INTERESSES 6.1 Código de Conduta 6.1.1 Abrangência Os assuntos sugeridos para um código de conduta são bastante abrangentes. No caso das MPEs, somente a política de negociação de ações da empresa não se aplicaria, devendo ser excluído para a aplicação na mesma. Total das Práticas/Recomendações 5 8 4 Fonte: Menezes (2009). Assim, percebe-se, que as práticas de governança corporativa permitem e requerem o aprimoramento da gestão da empresa em suas diferentes áreas, operacional, financeira, contábil e social. Essa gestão diferenciada contribui para que a empresa conquiste vantagem competitiva, pois revela uma empresa bem administrada, organizada e preparada para evidenciar aos interessados todas as nuances que envolvem sua administração. Contudo, o sucesso dessa adoção dependerá da capacidade gerencial do gestor. Pois, é cada vez mais, que o sucesso de planos e estratégias de negócios depende de pessoas 36 comprometidas com a missão e os objetivos das organizações, que buscam potencializar a gestão da empresa. Sendo assim, o empresário que pertence a um micro ou pequena empresa deve estar orientado para a eficácia. Ele deve estar preocupado em aumentar continuamente sua competência técnica e profissional, deve ter consciência de que as situações não são mais ordenadas e estruturadas como antigamente. Deve ainda estar consciente de que o sucesso não é mais só de sua competência, mas de sua interação com o grupo, integrando informação e compartilhando resultados. 37 3 METODOLOGIA 3.1 ABORDAGEM TEÓRICO-METODOLÓGICA DA PESQUISA O trabalho consiste em uma pesquisa básica qualitativa. De acordo com Kauark et al (2010, p. 26), pesquisa básica consiste em “objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço da ciência sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais”. Com relação à pesquisa qualitativa, “considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números”. (SILVA; MENEZES, 2005, p. 20) Quanto ao caráter da pesquisa, classifica-se como exploratório e metodológico. Para Gil (1991, p. 45), a pesquisa exploratória “objetiva a maior familiaridade com o problema, tornando-o explícito, ou à construção de hipóteses”. O caráter metodológico está voltado para “o estudo que se refere a elaboração de instrumentos de captação ou de manipulação da realidade. Está, portanto, associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim”. (MORESI, 2003, p. 9) O estudo será realizado através de pesquisas bibliográficas baseada em livros, artigos e trabalhos acadêmicos de autores nacionais, além de informações e dados disponibilizados por órgãos competentes. Vergara (2005, p. 48) afirma que pesquisa bibliográfica “é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral”. Como também, a realização de um estudo de caso em uma empresa de pequeno porte voltada para a análise da aplicabilidade das práticas da Governança Corporativa na gestão de pequenas e médias empresas. O estudo de caso “é um estudo detalhado, com base em dados coletados em um ou mais locais ou grupos de pesquisa, como as organizações e seus setores, ou as pessoas e seus grupos”. (FERREIRA et al, 2008, p. 12) 3.2 O CONTEXTO DA PESQUISA: UNIVERSO E SUJEITOS DA PESQUISA O universo da pesquisa foi a empresa J Vieira de Medeiros Filho EPP, situada no município de Caicó/RN, optante pelo Simples Nacional e enquadrada pela Junta Comercial do Rio Grande do Norte (JUCERN) como empresa de pequeno porte. A firma tem como ramo de 38 atividade: o comercio varejista de peças automotivas. Segundo Silva (2005, p. 32), Universo de Pesquisa “é a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características definidas para um determinado estudo. ” UNIFAP (2015) cita que os sujeitos são as pessoas/indivíduos que serão ouvidos ou observados no curso da investigação; eles constituem a população e são da escolha do pesquisador, contudo essa escolha não deve ser aleatória. Nessa respectiva pesquisa, o sujeito foi a proprietária da empresa Maria das Vitória de Medeiros. 3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA E SELEÇÃO DOS DADOS A coleta dos dados deste estudo foi obtida mediante aplicação de questionário e realização de entrevista semiestruturada com a proprietária da empresa, com o intuito de compor um conjunto de informações relevantes acerca do problema da pesquisa. Kauark, Manhães e Medeiros (2010, p. 58) citam que: Questionário, numa pesquisa, é um instrumento ou programa de coleta de dados. A confecção é feita pelo pesquisador; o preenchimento é realizado pelo informante. A linguagem utilizada no questionário deve ser simples e direta para que o interrogado compreenda com clareza o que está sendo perguntado. Não é recomendado o uso de gírias, a não ser que se faça necessário por conta de características de linguagem de grupo […]. Quanto ao tipo de questionário aplicado, ele se caracteriza como um questionário de perguntas de múltiplas escolhas, que corresponderam no total de 12 questões, onde o entrevistado teve que responder à alternativa que mais se ajusta às suas características, ideias ou escolhas. Com relação ao tipo de entrevista, Marconi e Lakatos (1996, p. 84) tratam como: “um encontro entre duas pessoas, a fim que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conservação de natureza profissional. É um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social. ” Quanto ao modelo da entrevista optou-se pelo semiestruturado, que pode ser entendida como “um tipo de entrevista mais espontâneo do que a entrevista estruturada; neste tipo de entrevista, o entrevistador tem um conjunto de questões predefinidas, mas mantém liberdade para colocar outras cujo interesse surja no decorrer da entrevista [...]”, segundo o Portal Educação (2015). 39 A entrevista foi realizada, juntamente, com a aplicação do questionário; utilizando-se, também, a técnica de observação do participante que de acordo com Appolinário (2006, p. 139) é aquela na qual o pesquisador, enquanto observa e registra, interage com os sujeitos observados. Essa modalidade de observação possibilita ao pesquisador experenciar os eventos “por dentro”, como se fosse um dos sujeitos. 3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Após a conclusão do processo de coleta de dados, procedeu-se à análise e interpretação dos dados. Essa análise teve como base de apoio o Código Brasileiro de Governança Corporativa e trabalhos acadêmicos de instituições brasileiras acerca do assunto. O objetivo da análise é “organizar sistematicamente os dados de forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema da investigação”. (GIL, 2008) A interpretação dos dados obtidos foi realizada a partir das respostas alcançadas através do questionário e da entrevista, considerando os objetivosda pesquisa, no sentido de analisar os resultados da aplicação das práticas da Governança Corporativa em uma PME, levando em consideração as orientações do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Segundo Gil (2008, p. 178), “o que se procura na interpretação é a obtenção de um sentido mais amplo para os dados analisados, o que se faz mediante sua ligação com conhecimentos disponíveis, derivados principalmente de teorias”. 40 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS O estudo de caso foi realizado no estabelecimento matriz da empresa J Vieira de Medeiros Filho EPP, situada no município de Caicó/RN, com sua matriz localizada na Rua Renato Dantas, 742, Centro; e sua filial, na Avenida Seridó, 787, Centro. A respectiva empresa foi constituída em 17/12/1996 e caracteriza-se como uma Sociedade Empresária Individual, enquadrada pela Junta Comercial do Rio Grande do Norte (JUCERN) como empresa de pequeno porte. Sendo optante pelo Simples Nacional e contribuinte substituto de ICMS. Obrigada ao envio da Escrituração Fiscal Digital (SPED) desde 01/01/2014. Tem como atividade principal o comércio varejista de peças e acessórios novos para veículos automotores (CNAE 45.30-7-03) e como atividade secundária a prestação de serviços de manutenção e reparação mecânica de veículos automotores (CNAE 45.20-0-01). Nesse capítulo, serão apresentados os resultados das informações colhidas através dos instrumentos de coleta de dados utilizados na pesquisa. 4. 1 ANALISE E INTEPRETAÇÃO DOS DADOS Que cargos de gestão o sócio ocupa atualmente? Na primeira pergunta feita a entrevistada foi interrogada sobre quais os cargos de gestão ocupa atualmente na empresa. A respeito desse questionamento ela respondeu que apenas a função de “gerência”, em sequência a mesma comentou que se preocupa com a realização das tarefas de responsabilidade dos colaboradores. Com isso, se sente sobrecarregada com as tarefas desenvolvidas, precisando trabalhar mais para concluir as tarefas de sua responsabilidade. Através dessa resposta é possível identificar que a gestora é a responsável por planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar as atividades da empresa. Que se caracteriza como uma empreendedora eficiente, engajada com seu compromisso. 2. A empresa tem um planejamento estratégico elaborado com visão de curto, médio e longo prazo? 41 Sobre sua percepção a respeito da questão 02, que trata da existência de um planejamento estratégico na empresa a longo, médio e curto prazo, ela respondeu que “sim”, porém com ressalvas. A gestora informou que só realiza planejamento de curto e médio prazo. Completou dizendo que não existem planejamentos documentados, que todas as decisões eram tomadas e definidas através de conversas. Ainda disse, que geralmente, as escolhas tomadas são com intuito de acompanhar as necessidades do mercado. Citou como exemplo, a aquisição de um equipamento, do qual estava precisando e decidiu comprá-lo após receber uma proposta bancária vantajosa. Diante disso, a mesma concluiu que existe uma dificuldade de traçar metas de longo prazo, pois precisa acompanhar as mudanças no mercado, que ocorrem rapidamente. É possível constatar através dessa colocação, que a empreendedora é flexível a modificações, no sentido de que atualmente as empresas passam por constantes transformações essenciais ou não ao mercado em que atuam, e muitas ainda se veem resistentes às mudanças organizacionais. Já que, para se manter hoje no mundo dos negócios de forma competitiva, é necessário que a empresa procure se adaptar a essas transformações, buscando estratégias que visem a sua permanência no mercado e direcionando planos para o futuro, pois as mudanças na maioria das vezes trazem bons resultados e favorece o crescimento para a empresa. 3. Com qual periodicidade é realizado esse planejamento estratégico? Na pergunta sobre a periodicidade da realização do planejamento estratégico. A gestora marcou no questionário a alternativa “semestralmente”. Reforçando a resposta anterior, ela informou que era realizado com essa periodicidade, visando analisar as constantes variações do mercado, como também, avaliar as oportunidades que surgem. Diante dessa resposta, percebe-se a necessidade de haver a revisão dos planos da empresa, periodicamente, para que assim possam alcançar o equilíbrio apropriado entre as metas definidas e os objetivos alcançados. 4. Os objetivos estratégicos, missão, visão e valores estão definidos e difundidos a todos que fazem parte da empresa? Quando foi perguntado a respeito dos objetivos estratégicos, missão, visão e valores, se eram definidos e difundidos a todos que fazem parte da empresa, ela afirmou que “sim”. 42 Disse considera importante a participação dos colaboradores na definição desses princípios, pois no momento que eles são transmitidos/compartilhados a todos os membros da empresa, torna-se um dever de todos, no qual eles se engajam a realizar. Contudo, a respeito da visão da empresa, a mesma considera que esse princípio é um dever do empresário, por ser o propósito principal que o gestor deseja alcançar. Com isso, verifica-se a importância da empresa definir seus princípios, pois eles são responsáveis por determinar seu propósito, o futuro almejado, os meios e comportamentos desejados para se atingirem os objetivos, além de apresentar os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças do ambiente à empresa. 5. Que instrumentos/relatórios a empresa utiliza no planejamento e na gestão econômica? Ao ser interrogada acerca de quais relatórios financeiros eram utilizados no planejamento e gestão da empresa, ela marcou duas opções no questionário – orçamento anual e fluxo de caixa – e me informou que optava por esses demonstrativos por apresentarem a real situação financeira da empresa no momento da consulta. A mesma justificou sua reposta, informando que muitas vezes é faturada uma venda ou serviço e o recebimento só ocorre após algum tempo. Desse modo, a mesma se sente mais segura ao consultar esses relatórios que demonstram a situação do caixa. Desse modo, observa-se que a gestora tem um controle contínuo perante seus relatórios financeiros, permitindo observar as oscilações da empresa e com isso, traçar ações para corrigir ou alavancar os resultados, o que permite manter a organização estabilizada mesmo em momentos de crise. 6. Faz uso de capital de terceiros, como empréstimos e financiamentos? No que diz respeito à utilização de capital de terceiros, como financiamentos e empréstimos, a empresária informou que “sim”, utiliza através do BNDES, BNB e afins. Em seguida, informou que empréstimos e financiamentos só são realizados com intuito de investir em algum aspecto da empresa. Continuou dizendo que existe uma preocupação de fazer uma análise das propostas recebidas pelas instituições bancárias, verificando a mais vantajosa. Citou como exemplo de vantagem, a questão da carência em obtenção de créditos, que alguns bancos oferecem e outros não. Finalizou a resposta, informando que a obtenção de 43 empréstimo só é concluída, quando se verifica que o retorno do investimento é capaz de cobrir as parcelas de pagamento do empréstimo. Seguindo esse raciocínio, ressalto a preocupação da entrevistada em realizar um estudo da capacidade da empresa de cumprir com as obrigações do empréstimo, como também, analisar a viabilidade do investimento. Desse modo, será possível ter resultados mais concretos e dentro do esperado. 7. Sua empresa está planejando alguma expansão para os próximos anos? Com relação à gestão empresarial é preciso, frequentemente, tomar decisões. A continuidade de qualquer negócio depende da qualidade dessas decisões tomadas por seus gestores nos vários níveis organizacionais.
Compartilhar