gestao da cadeia de suprimentos

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MÓDULO 4 – FASCÍCULO 4 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers 
 
Administração de Suprimentos e Logística 1 
Fascículo 4 
Gestão na cadeia de suprimentos 
 
� Cadeias de suprimentos 
 
Segundo o dicionário da American Production Inventory Control Society, uma 
Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) pode ser definida como: 
 
a) Os processos que envolvem fornecedores – clientes e ligam 
empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de 
consumo do produto acabado; 
 
b) As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a 
cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos 
clientes. 
 
Para o Supply Chain Council (www.supply-chain.com), uma cadeia de 
suprimento abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de 
um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o último 
cliente do cliente. Quatro processos básicos definem tais esforços: 
 
PLANEJAR (PLAN) 
ABASTECER (SOURCE) 
FAZER (MAKE) 
ENTREGAR (DELIVERY) 
 
O bom entendimento de uma cadeia de suprimentos passa pela identificação, 
na cadeia, da empresa foco, aquela que pretende-se estudar. A partir dessa 
seleção, a cadeia de suprimentos passa a ser vista pela perspectiva dessa 
empresa foco. 
 
Fig. 2.11: Representação de uma cadeia de suprimentos 
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações 
 
 
 
 
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Administração de Suprimentos e Logística 2 
ESTOQUE / ARMAZENAGEM 
 
 
TRANSPORTE / MOVIMENTO 
 
 
OPERAÇÃO 
 
 
INSPEÇÃO 
 
 
DEMORA / ATRASO / ESPERA 
 
� Fluxos dentro da cadeia de suprimentos 
 
Uma excelente analogia para bem entender uma rede de suprimentos foi feita 
por Martel,, ao comparar uma rede com uma rede formada por tubos de 
diferentes diâmetros e capacidades, que representam os gargalos ou os 
recursos com sobra de capacidade: 
Fig. 2.12: Comparação entre vasos comunicantes e o fluxo em uma rede de suprimentos 
Fonte: MARTEL – Análise e projeto de redes logísticas 
 
O modelo demonstrado na figura 2.12 mostra de forma clara que em cada 
etapa da rede (representada pelos diferentes diâmetros de tubos), existe a 
necessidade de um intenso planejamento e controle, assim como fica evidente 
que a capacidade, o volume e a vazão (demanda) tornam-se fundamentais 
para as atividades de planejamento e controle. Como forma de representar 
cada etapa, a linha inferior utiliza símbolos comuns para a visualização de 
diferentes funções / atividades dentro do processo produtivo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O correto gerenciamento das atividades envolvidas nos processos da rede de 
suprimentos gera uma vantagem competitiva importante para o 
desenvolvimento da organização. 
 
O planejamento e controle do fluxo de recursos que atravessam e são 
transformados na rede de suprimentos (mercadorias, informação, dinheiro), 
através das atividades de produção, permite a empresa oferecer os produtos e 
serviços que serão consumidos pelos clientes. 
 
O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos exige o domínio de certos 
conceitos, como o da capacidade imposta por recursos existentes (pessoas, 
máquinas, edifícios, etc), pelo estoque de materiais acumulado nos diferentes 
pontos da rede de suprimentos, pela velocidade de escoamento dos materiais 
na rede e pelos gargalos ou restrições à capacidade dos elos mais fracos da 
rede. 
 
O atendimento eficaz dos clientes, fazendo com que o fluxo de saída da rede 
seja igual à demanda esperada pelos consumidores, requer a coordenação das 
atividades de transporte, movimentação, fabricação, montagem, estocagem, 
venda, distribuição, etc., ao longo da cadeia de suprimentos. Exige-se uma 
intensiva troca de informações entre os elos da rede, assim como um 
planejamento antecipando as necessidades dos clientes (prevendo), resultando 
no planejamento de vazão e volume na rede. 
 
Assim sendo, a gestão do fluxo de mercadorias numa cadeia de suprimentos 
exige um encadeamento de distintas atividades de planejamento e controle, 
encadeamento conseguido exclusivamente através da informação, que se 
torna mais uma matéria-prima. A forma como o planejamento e controle irão 
ocorrer irá depender: 
 
• Da forma de gerenciamento utilizada para transmitir a informação 
pela cadeia de suprimentos, e das decisões subseqüentes em 
termos de planejamento e controle; 
 
• Dos métodos definidos para a tomada de decisões e a execução 
das mesmas quanto a volume e vazão (demanda). 
 
Custos logísticos, qualidade de serviços prestados e tempos de ciclo 
dependem das estratégias escolhidas. Tipicamente as cadeias logísticas se 
dividem em segmentos interconectados (elos), podendo ser identificados 
quatro elos principais: 
 
VENDA – DISTRIBUIÇÃO – PRODUÇÃO – SUPRIMENTO 
 
Cada atividade acima começa em função de algo que dispara o processo: um 
cliente chegando a uma loja, um pedido que chega a um centro de estoque), 
incluindo-se as atividades de preparação, execução e finalização. Conforme 
Martel, algumas atividades associadas aos ciclos da cadeia logística são 
mostrados na tabela 2.9. 
 
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CLIENTE VAREJISTA DISTRIBUIDOR FABRICANTE FORNECEDOR 
CICLOS VENDA DISTRIBUIÇÃO PRODUÇÃO SUPRIMENTO 
Desencadeamento Chegada de um 
cliente 
Momento do 
pedido 
Momento do 
pedido 
Necessidade em 
termos de 
matéria-prima 
Preparação Lançamento do 
pedido 
Lançamento do 
pedido 
Programação da 
produção 
Lançamento do 
pedido 
Execução Coleta e 
expedição 
Coleta e 
expedição 
Produção e 
expedição 
Coleta e 
expedição 
Finalização Entrega no 
destino final e 
pagamento 
Entrega no 
destino final e 
pagamento 
Entrega no 
destino final e 
pagamento 
Entrega no 
destino final e 
pagamento 
 
Tab. 2.9 – Ciclos da cadeia logística 
Fonte: MARTEL – Análise e projeto de redes logísticas 
 
A estratégia a ser utilizada por cada organização fundamenta-se na natureza e 
em práticas históricas do setor de atuação, somadas às estratégias próprias da 
empresa. 
 
 
� A demanda na cadeia de suprimentos 
 
 
Fig. 2.12: Termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes 
da cadeia de suprimentos 
Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção 
 
A gestão da cadeia de suprimentos enxerga a cadeia completa como um 
sistema a ser gerenciado, podendo ser definida como “a gestão da cadeia 
completa do suprimento de matérias-primas, manufatura, montagem e 
distribuição ao consumidor final”. 
 
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Assim, por incluir todos os estágios no fluxo total de materiais e informações, 
precisa também incluir considerações sobre o cliente final, que é o único que 
tem a moeda “real” em toda a cadeia de suprimentos. 
 
Todos os negócios na cadeia de suprimentos transferem, de um para outro, 
porções do dinheiro do cliente final, cada um retendo a margem 
correspondente ao valor por ele agregado. 
 
A empresa chave ou foco numa cadeia é aquela mais forte, que está na 
posição de influenciar e dirigir as demais, parta que trabalhem juntas na causa 
comum de obter e reter os clientes finais. Mack Donalds, Dell Computadores, 
Volkswagen, Wall Mart, são alguns exemplos muito bons de empresas chave, 
que “dirigem” a cadeia de suprimentos que estão inseridas. 
 
Utilizar a abordagem holística (de toda a rede) para gerenciar a cadeia de 
suprimentos resulta em novas oportunidadesde análise e aprimoramento, 
localizando focos de atraso, ou oportunidades para reduções potenciais de 
custos. 
 
Observar que o conceito de coordenar estrategicamente cadeias de 
suprimentos formadas de negócios de diferentes propriedades e gerenciados 
por diferentes pessoas, cada um com seus objetivos, parece atrativo mas um 
pouco desencorajador. 
 
Em longas cadeias de suprimentos envolvendo vários negócios, não é fácil 
coordenar toda a cadeia, em particular quando parte da cadeia atende a dois 
conjuntos de clientes finais. 
 
Forrester (Forrester, J.W., Industrial Dynamics, MIT Press, 1961) demonstrou 
que existe certa dinâmica entre empresas, numa cadeia de suprimentos, que 
causam erros, desvios e volatilidade, e que tais desvios são crescentes para as 
empresas mais a montante da cadeia de suprimentos. 
 
O denominado efeito Forrester é similar ao jogo do telefone sem fio: quanto 
maior o número de participantes do jogo, maior tende a ser a distorção. 
Quando o jogo termina e o ultimo participante fala em voz alta a mensagem, 
em geral nada tem a ver com a mensagem original. 
 
O efeito Forrester não é causado por erros e distorções, mas pelo desejo 
racional e compreensível de cada um dos diferentes elos da cadeia de 
suprimentos, de gerenciar suas taxas de produção e níveis de estoque de 
maneira independente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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M
E
S
 FORNECEDOR MONTADOR DISTRIBUIDOR VAREJISTA MKT 
PROD EST.INIC 
EST.FIN 
PROD EST.INIC 
EST.FIN 
PROD EST.INIC 
EST.FIN 
PROD EST.INIC 
EST.FIN 
DEMANDA 
1 0 1500 0 800 0 1200 200 600 400 
1500 800 1000 400 
2 0 1500 0 800 200 1000 600 400 500 
1500 600 600 500 
3 500 1500 1000 600 800 600 700 500 600 
1000 800 700 600 
4 1800 1000 1400 800 1100 700 900 600 750 
1400 1100 900 750 
5 0 1400 0 1100 400 900 650 750 700 
1400 700 650 700 
6 0 1400 0 700 350 650 500 700 600 
1400 350 500 600 
7 0 1400 250 350 300 500 400 600 500 
1150 300 400 500 
8 2250 1150 1700 300 1000 400 700 500 600 
1700 1000 700 600 
9 4500 1700 3200 1000 2100 700 1400 600 1000 
3200 2100 1400 1000 
CONDIÇÃO DO EXERCÍCIO: ESTOQUE FINAL DEVE SER IGUAL A DEMANDA DO MÊS 
 
Tab. 2.9: Flutuação dos níveis de produção ao longo da cadeia de suprimentos, 
devido a uma pequena mudança na demanda do cliente final 
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações 
 
Pode-se observar que, quanto mais a montante (para a esquerda, sentido 
fornecedores) da rede de suprimentos estiver a empresa, mais drásticas serão 
as flutuações causadas por uma mudança na demanda do cliente final. A 
decisão sobre quanto produzir em cada período foi definida pela seguinte 
relação: 
 
- Total disponível para a venda em qualquer período = total requerido no 
período (ou seja, se o estoque inicial for menor que a demanda, deve ser 
providenciada compra ou produção do faltante, para atender a demanda e 
garantir estoque final no fim do período) 
 
- Estoque inicial + taxa de produção = a demanda + estoque final 
 
- Estoque inicial + taxa de produção = 2 x demanda (porque o estoque final 
deve ser igual a demanda – condição do exercício) 
 
- Taxa de produção = 2 x demanda – estoque inicial 
 
O exercício não inclui nenhum período de defasagem entre a ocorrência da 
demanda em determinada parte da rede, e sua transmissão ao fornecedor. Na 
prática, porém, tal defasagem existe, fazendo com que as flutuações sejam 
ainda maiores. Além disso, a maneira pela qual os diferentes integrantes da 
rede definem seus lotes de produção pode causar distorções que fazem com 
que os volumes de produção variem nos fornecedores a montante, alternando 
momentos de não produzir nada com outros que exigem horas extras. 
 
 
 
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Exercício resolvido 
 
A capacidade das empresas em encontrar o equilíbrio entre sua capacidade de resposta e a 
eficiência, de maneira a atender a sua demanda da melhor maneira possível, é a chave para 
atingir o que se chama de alinhamento estratégico – a estratégia da organização alinhada com 
a estratégia da cadeia de suprimentos. Uma amostra do quanto o ambiente da cadeia de 
suprimentos é complexo, pode ser entendido, por um lado, pela dificuldade das organizações 
encontrarem o equilíbrio ideal entre suas operações internas, enquanto do outro lado as 
oportunidades de melhoria no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Atualmente a 
proliferação de produtos é livre, com clientes exigindo cada vez mais produtos customizados, 
adaptados a suas necessidades, e as reações das empresas na busca de atender a tal 
característica. 
I) Hoje é possível solicitar uma configuração customizada para um novo notebook 
II) A crescente variedade costuma aumentar a incerteza 
III) A variedade resulta em diminuição de custos 
IV) A variedade resulta no aumento da capacidade de resposta na cadeia de 
suprimentos. 
V) Já existem produtos com ciclo de vida medidos em meses, quando até bem pouco 
tempo o padrão era ano. 
 
As alternativas corretas acima são: 
a) I, II e III 
b) I, II e IV 
c) I, II e V 
d) II, III e IV 
e) II, IV e V 
 
Comentário: Se a gestão de uma cadeia de suprimentos já é difícil em si, a adição de novos 
fatores como os citados em I, II e V podem resultar em situações que fujam a um controle mais 
direto, exigindo ações adaptadas a tais necessidades