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ADMINISTRAÇÃO-E-LIDERANÇA-NA-GESTÃO-ESCOLAR-1

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ADMINISTRAÇAÕ E LIDERANÇA NA GESTÃO ESCOLAR 
 
 
 
2 
Sumário 
FACULESTE ............................................................................................................... 2 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 4 
GESTÃO ESCOLAR .................................................................................................. 7 
DEMOCRACIA E GESTÃO ESCOLAR DEMOCRÁTICA ........................................ 12 
O GESTOR ............................................................................................................... 17 
VAMOS REFLETIR .................................................................................................. 19 
CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 20 
CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 24 
ESTILOS DE LIDERANÇA ....................................................................................... 26 
DESAFIAR O PROCESSO ....................................................................................... 38 
ESTABELECENDO IDEAIS COMUNS .................................................................... 40 
FOMENTAR A COLABORAÇÃO AO CRIAR CONFIANÇA E FACILITANDO AS 
RELAÇÕES .............................................................................................................. 41 
EDUCAÇÃO ............................................................................................................. 45 
PAPEL DA ESCOLA ................................................................................................ 48 
GESTÃO ESCOLAR ................................................................................................ 50 
MODELOS DE GESTÃO ESCOLAR ....................................................................... 51 
MODELO DE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL ............................................... 53 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 56 
 
 
 
 
3 
 
FACULESTE 
 
A história do Instituto FACULESTE, inicia com a realização do sonho de um 
grupo de empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a FACULESTE, como entidade 
oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A FACULESTE tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
Dentro do ambiente escolar existe uma função primordial que é a do gestor, 
notoriamente um cargo institucional de importância e que muitas vezes apresenta 
dificuldades no ato de gerir a organização educacional. Este estudo acentua o 
questionamento de como seriam as formas de dirigir dos gestores escolares, quais 
suas formações e anseios, bem como entender o perfil deles nessa organização. O 
objetivo é analisar o perfil dos gestores educacionais na gestão das escolas estaduais 
de ensino médio do município de Parintins, Amazonas. Metodologicamente, 
engendra-se como transversal descritivo com abordagem qualitativa, com coleta de 
dados realizada por meio de entrevistas semiestruturadas com seis gestores. Os 
 
 
 
5 
resultados encontrados demonstram um perfil de gestores que utilizam três métodos 
na forma de gerir o cotidiano, classificando-os em: 
a) gestores que empregam uma gestão democrático-participativa (decisões 
conjuntas); 
b) os que se concentram em coordenar as atividades operacionais diárias 
(controle de merenda, professores e alunos); e 
c) os que se focam no cumprimento da rotina pré-estabelecida, resolvendo os 
problemas que possam ocorrer. 
Mesmo que o gestor tenha pós-graduação, formação mais aprofundada em 
gestão educacional, a gestão escolar, por ser complexa, necessita de um profissional 
que domine o conhecimento teórico das ferramentas administrativas, tais como: 
finanças, gestão de pessoas e gestão organizacional que auxilie o gestor no 
gerenciamento das escolas, facilitando as aplicações das ferramentas como análise 
SWOT, controle de qualidade, entre outras, que tornem tangível uma direção pautada 
na gestão estratégica. 
No decorrer dos tempos aconteceram muitas mudanças no cenário da 
administração pública brasileira. De acordo com Barbosa et al. (2015, p. 30) 
As Práticas modernas de gestão já utilizadas nas organizações privadas há 
algum tempo vêm sendo incorporadas à administração pública, que passou a ver o 
cidadão como um cliente. Isso se deu em razão da demanda crescente da população, 
que está sempre buscando por serviços de melhor qualidade. 
Essas mudanças ocorreram igualmente nas organizações educacionais, o que 
levou à definição de novos caminhos organizacionais da escola básica, que permite a 
 
 
 
6 
implantação de outra cultura organizacional, firmando-se em estratégias de 
descentralização e autonomia, com a adoção de planejamento e gestão estratégica 
no ambiente educacional, objetivando o sucesso dessas organizações (DALCORSO, 
2012). 
No entanto, nas escolas é perceptível que os gestores possuem dificuldades na 
realização das funções gerenciais, visto que muitos deles são admitidos de maneiras 
partidárias à gerência das organizações, muitas vezes, sem informações sobre 
ferramentas da administração ou conhecimentos em métodos estratégicos voltados à 
gestão escolar. Para Lück (2009), não se pode esperar que os gestores escolares 
enfrentem suas responsabilidades baseados em “ensaio e erro”, é necessário a 
inserção de pessoas capacitadas para a gestão de uma organização tão importante 
como escolas, pois muitos caminhos dentro da gestão estão surgindo, dando lugar a 
um perfil de gestão democrático-participativa, baseado na mobilização das equipes 
em prol aos resultados esperados e nas decisões conjuntas dentro da organização. 
Partindo do que fora mencionado anteriormente, descreve-se que as 
inquietações dos autores deste estudo voltam-se à compreensão da gestão escolar 
em Parintins, AM, à luz da ciência administrativa. No entanto, é sabido dos gargalos e 
dificuldades no ato de gerir a organização educacional, acentuando o questionamento 
de como seriam as formas de dirigir dos gestores escolares, quais suas formações e 
anseios, bem como entender o perfil deles nessa organização. 
Este estudo traz como hipótese a possibilidade de deficiências gerenciais poder 
ter influência advinda dos métodos utilizados na prática laborativa dos gestores 
educacionais, haja vista a admissão (indicação política) dos cargos de gerenciamento 
sempre ser um assunto polêmico nas escolas. Menciona-se, ainda, que, muitas vezes, 
a formação acadêmica do indicado para o cargo em questão não lhe oferece subsídios 
estratégico-pedagógicos, tampouco ferramentas de gestão organizacional (CATIVO 
et al., 2015). 
 
 
 
7 
Nesse sentido é que este estudo permite o foco na relação 
instituiçãoadministrador-ferramentas, na qual incide a eficácia e eficiência da gestão 
escolar. Dessa maneira, surge a questão que norteia estetrabalho: Qual o perfil dos 
gestores escolares frente à coordenação das escolas Estaduais de Ensino Médio do 
Município de Parintins? Justifica-se a realização deste manuscrito a fim de averiguar 
as ferramentas utilizadas para soluções estratégicas à gestão escolar. No entanto, o 
objetivo desta pesquisa é analisar o perfil dos gestores educacionais na gestão das 
escolas estaduais de ensino médio do município de Parintins, AM. Também se leva 
em consideração: 
a) identificação da formação acadêmico-profissional dos gestores; 
b) conhecer os métodos utilizados pelos gestores escolares; e 
c) examinar a utilização ou não dos métodos de gestão estratégica. 
 
 
GESTÃO ESCOLAR 
O conceito de gestão parte do pressuposto de que o sucesso de uma 
organização social depende da mobilização de todos os componentes, pelo trabalho 
associado, mediante reciprocidade que cria “um todo” orientado por uma vontade 
coletiva (LÜCK, 2017). Na contemporaneidade, “[…] as organizações estão ampliando 
a sua visão e a atuação estratégica […]” (CHIAVENATO, 2014, p. 8). 
Em consequência das mudanças contemporâneas, é necessária uma atuação 
estratégica com ferramentas que facilitam as atividades da gestão das organizações 
tanto públicas como privadas (RITSON, 2013). Nas organizações públicas, o perfil do 
gestor determina-se pela formação continuada, voltada às atitudes comportamentais, 
de modo a capacitá-lo a tornar-se proativo e acompanhar os fenômenos de inovação 
 
 
 
8 
e modernização. Torna-se essencial para a gestão pública a mudança de uma 
administração voltada para o procedimento eficaz, pautada na ênfase da qualidade e 
dos resultados (MADUREIRA, 2005). 
Nota-se que o uso de ferramentas da administração seria fundamental ante os 
contemporâneos aspectos da gestão pública, como exemplo, a utilização da análise 
SWOT oriunda dos léxicos: 
a) Forças (Strengths); 
b) Fraquezas (Weaknesses); 
c) Oportunidades (Opportunities); 
d) Ameaças (Threats) na gestão escolar, com o intuito de analisar os fatores que 
norteiam a instituição, sejam eles, aspectos externos ou internos que influenciam 
diretamente no desempenho organizacional. 
Nesse sentido é que Ribas, Facini e Teixeira (2014, p. 26) expõem a relevância 
de tais ferramentas como benefício às escolas. 
Essa ferramenta vem na área da Administração e se encaixa com bastante 
veracidade no processo de Gestão Escolar, sendo um eficiente recurso a ser usado 
no mapeamento das condições socioeconômicas do ambiente onde está inserida e 
[sic] escola, bem como no levantamento dos acertos e dos pontos a melhorar no que 
diz respeito à própria forma de trabalho e funcionamento da instituição que está sendo 
gerenciada. 
Deste modo, nota-se que os aspectos de uma gestão estratégica podem ser 
facilmente implantados pela gestão escolar, auxiliando o diagnóstico e o estudo, 
evidenciando os aspectos necessários para a direção das instituições educacionais 
 
 
 
9 
(BARBOSA et al., 2015). Partindo disso, a gestão escolar configura-se como um dos 
tripés que sustenta o desenvolvimento das instituições educacionais, auxiliando 
diretamente no sucesso de tais organizações (BOSCHETTI; MOTA; ABREU, 2016). 
Compreendem-se como um diferencial, as competências de uma gestão eficiente, 
como contribuinte na produtividade, resolução de problema e excelência profissional 
(CAETANO, 2018). 
Nesse sentido, Lück (2009) afirma que a gestão escolar constitui uma dimensão 
relevante na educação, na qual ocorre à mensuração dos problemas educacionais, e, 
por meio de uma visão estratégica das ações, pode compreender as problemáticas da 
instituição e de todos os processos que a envolve. 
Logo, é necessário que o gestor educacional esteja apto a planejar, organizar, 
mobilizar e articular as atividades administrativas como pedagógicas na organização 
escolar. Nesse raciocínio, Libâneo (2013) salienta que o gestor apresenta a 
responsabilidade da realização das atividades administrativas e pedagógicas, em 
teoria, dispondo de ambos os conhecimentos. No entanto, na prática, ele se dedica às 
funções administrativas (gerenciamento dos recursos humanos, financeiros, entre 
outros) competindo à área pedagógica aos coordenadores pedagógicos. Pois, como 
reitera Paschoalino (2018), a escola possui um arcabouço fatorial facilitador de ações 
que orientam a rotina educacional assim como práticas administrativas e pedagógicas. 
Nesse sentido é necessário caracterizar o gestor como um administrador ativo 
em uma organização educacional, objetivando a realização dos métodos 
administrativos para a obtenção de resultados eficazes, conforme Chiavenato (2014) 
declara de que o planejamento, a organização e a direção são objetivos da 
administração. Para Cativo et al. (2015), ocorre semelhança entre gestão empresarial 
e gestão educacional na forma da organização da instituição, entretanto há diferenças 
no modo de planejamento, enquanto uma se dá respectivamente em um curto período, 
a outra realiza-se em médio e longo prazo, em um processo global e contínuo com 
 
 
 
10 
uma maior interação social entre os sujeitos envolvidos nos processos da organização 
educacional. 
Pereira (2003), fundamentado em Luís Cardoso, em Gestão Estratégica: 
Enfrentar a Mudança (1992) demonstra que a gestão escolar apresenta diversas fases 
necessárias ao alcance do sucesso das atividades das organizações educacionais 
que podem ser: 
1ª fase – ambição estratégica; 
2ª fase – fins; 
3ª fase – objetivos; 
4ª fase – opções estratégicas; 
5ª fase – decisão estratégica; 
 
 
 
 
11 
6ª fase – implantação organizacional e comportamental; 7ª fase – controle. 
As fases anteriormente apresentadas constituem o desenvolvimento de uma 
gestão escolar pautada em um planejamento de ações voltadas ao desempenho das 
atividades nas escolas. Essa característica de gestão na escola objetiva o alcance de 
novos caminhos e horizonte para a educação, já que a gestão escolar vivencia, 
constantemente, muitas mudanças. Ferreira (2013) reafirma que a gestão escolar vive 
constantes transformações, cujos objetivos redefinem (ressignificam) o conceito de 
escola. 
Tais modificações no cenário educacional afetam diretamente na forma de gerir 
a organização escolar, consolidando-se em um processo de descentralização e 
fortalecimento de autonomia institucional, organizando-se em uma gestão 
democrático-participativa, fluindo em novos paradigmas, com atenção à forma de 
seleção dos gestores escolares e ferramentas de planejamento em apoio às tomadas 
de decisões (SILVA; SANTOS, 2018). 
Em decorrência de mudanças constantes, frutos da própria dinâmica 
educacional, a gestão escolar vem modificando-se em torno de uma visão estratégica 
na utilização das ferramentas de gestão contribuinte para o alcance dos objetivos e 
sucesso das escolas. De acordo com Oliveira (2006, p. 46-47), […] gestão escolar, 
assim, significa a nova administração escolar, os seja, as novas premissas e 
perspectivas para guiar a administração da instituição escolar na busca pela 
maximização dos resultados a serem alcançados na prestação do serviço educacional 
[…]. 
 
 
 
 
12 
Anteriormente, a administração escolar caracterizava-se pela rigidez e pelo 
autoritarismo nas escolas, todavia, com as mudanças vivenciadas, as organizações 
passaram a ser direcionadas por uma gestão escolar democrático-participativa, 
conduzindo-as a decisões flexíveis. Como esclarece Libâneo (2013), inúmeros 
dirigentes educacionais foram criticados por práxis drasticamente burocráticas, 
conservadoras, autoritárias e centralizadoras. Para Feio et al. (2017), ainda existem 
profissionais com esse perfil, contemporaneamente estão difundidas práticas de 
gestão participativa, liderança participativa, atitudes flexíveis e compromissos efetivos 
em prol de mudanças na educação. 
 
DEMOCRACIA E GESTÃO ESCOLARDEMOCRÁTICA 
A democracia surgiu da necessidade do homem em participar de um processo 
amplamente coletivo perante às decisões e questionamentos sobre os diversos 
assuntos relacionados à comunidade em que vive. O conceito de gestão escolar foi 
criado para superar um possível enfoque limitado do termo administração escolar. Foi 
constituído a partir dos movimentos de abertura política do país que começaram a 
promover novos conceitos e valores, associados, sobretudo, à ideia de autonomia 
escolar, à participação da sociedade e da comunidade, à criação de escolas 
comunitárias cooperativas e associativas e ao fomento às associações de pais. Assim, 
no âmbito da gestão escolar, o estabelecimento de ensino passou a ser entendido 
como um sistema aberto, com uma cultura e identidade próprias, capaz de reagir com 
eficácia às solicitações dos contextos locais em que se inserem. 
 
 
 
 
13 
A gestão escolar aponta questões concretas da escola e de sua administração, 
baseadas no que se convencionou chamar de “escolas eficazes”. Estas possuem 
características como orientação para resultados, liderança marcante, consenso e 
coesão entre funcionários a respeito dos objetos da escola, ênfase na qualidade do 
currículo e elevado grau de envolvimento dos pais. 
A gestão democrática nas escolas não surge de uma necessidade semelhante 
a democracia política, porém podemos citar que essa necessidade é proporcional às 
questões educacionais envolvidas no processo de evolução científica. A grande 
mudança está no modo de gerir as novas escolas. Esse novo estilo de conduzir os 
processos educacionais dentro de uma escola consiste na abertura de todos os 
setores dinâmicos dela para todos os indivíduos da comunidade escolar, de modo que 
essas pessoas possam se apropriar dos conhecimentos, decisões e ações de todos 
os setores descentralizando o poder totalitário do diretor da escola, envolvendo além 
dos professores e funcionários, os pais, os alunos e qualquer representante da 
comunidade que esteja interessado na escola e na melhoria do processo pedagógico. 
Para o sucesso da organização, considera-se relevante que a gestão da escola 
busque a participação de todos e em diferentes cargos (coordenação, professores, 
técnico-administrativos, serviços gerais) para uma melhor implantação dos objetivos 
almejados e um comprometimento maior. Isso porque uma ação realmente inovadora 
deve ser realizada com o objetivo final de aproximar as pessoas da comunidade junto 
à escola que os atende, a fim de que se crie um eixo transparente e seguro entre 
comunidade e escola. Em contraponto, sabe-se com toda ação proposta ou projeto 
em educação requer tempo para que se concretize, o que se percebe hoje é que a 
gestão democrática ainda não existe fielmente na sua definição o que se vê de fato é 
uma gestão participativa onde a principal alternativa para que a escola se transforme 
 
 
 
 
14 
em um ambiente de crescimento contínuo e integrado é a participação e o 
comprometimento de todos. 
A democracia da gestão escolar se faz atração de três processos básicos que 
devem estar integrados a um projeto pedagógico compromissado com a eficácia de 
uma sociedade moderna e justa: 
• A participação da comunidade escolar na escolha dos dirigentes escolares, 
• A instituição do conselho ou colegiado escolar, formado por representantes da 
própria comunidade escolar, pais, funcionários, professores, alunos – com 
poderes deliberativos e decisórios e, 
• Repasse de recursos financeiros às escolas que assegure a ampliação da 
autonomia. 
A gestão democrática só será constituída através da prática de uma cultura 
democrática e do diálogo como princípio participativo. As potencialidades e obstáculos 
da participação da população na gestão da escola se encontram dentro e fora da 
escola. Destaca-se, pois, com relação aos determinantes internos à unidade escolar, 
quatro tipos de condicionantes; materiais, institucionais, político-sociais e ideológicos. 
Com relação aos condicionantes materiais, trata-se das condições objetivas em que 
se desenvolvem as práticas e relações no interior da unidade escolar. Há de convir 
que não se pode esperar condições ótimas de trabalho como também a ocorrência de 
relações democráticas cooperativas. Da ausência dessas condições podem contribuir 
para o retardamento de mudanças que favoreçam o estabelecimento de tais relações. 
Entretanto, quando se fala em escolas públicas é que na medida em que, alcançar os 
seus objetivos com um mínimo de eficácia faltam recursos de toda ordem. Todavia é 
preciso tomar cuidado, não permitir que essas dificuldades materiais sirvam como 
 
 
 
 
15 
desculpa para nada fazer na escola. Percebe-se tal fato quando, ao lado das 
reclamações a respeito da falta de recursos e das modestas condições de trabalho 
não se desenvolve nenhuma tentativa de superar tal condição ou de pressionar o 
Estado no sentido dessa superação, ou até mesmo que a união de todos os envolvidos 
(pais, alunos, funcionários, comunidade) que ao tornarem consciência das 
dificuldades, podem desenvolver ações para superá-las. 
Segundo Paro (2001): Dentre os condicionantes internos da participação na 
escola, os de ordem institucional são de importância fundamental. Diante da atual 
organização formal da escola pública, constata-se o caráter hierárquico da distribuição 
da autoridade, que visa a estabelecer relações verticais, de mando e submissão, em 
prejuízo de relações horizontais favoráveis ao envolvimento democrático e 
participativo. Os órgãos colegiados como a APMF e Conselho Escolar, que deveriam 
propiciar a participação mais efetiva da população nas atividades da escola parece 
não estar servindo satisfatoriamente a essa função devido ao seu caráter formalista e 
burocratizado. Tendo em vista que a participação democrática não se dá 
espontaneamente, sendo antes um processo histórico de construção coletiva, coloca-
se a necessidade de se preverem mecanismos institucionais que não apenas 
viabilizem, mas também incentivem práticas participativas dentro da escola pública. 
De acordo com Paro (2001): Com respeito a diversidade de interesses dos grupos que 
se relacionam no interior da escola, há que se reconhecer, primeiro, a identidade de 
interesses sociais estratégicos por parte de professores, demais funcionários, alunos 
e pais , já que, na escola pública que atende as camadas populares, todos são 
trabalhadores, no sentido mais amplo do termo .Cotidianamente as pessoas se 
orientam pelos seus interesses imediatos e estes são conflituosos consequentemente 
no intervir da escola as relações nem sempre serão harmoniosas, serão sim, muito 
conflituosas. Na perspectiva de uma participação dos diversos grupos na gestão da 
 
 
 
 
16 
escola, parece que não se trata de ignorar ou minimizar a importância desses conflitos, 
mas de levar em conta sua existência, bem como suas causas e suas implicações na 
busca da democratização da gestão escolar como condição necessária para a luta por 
objetivos coletivos e expressivos como o ensino de boa qualidade para qualidade para 
a população. 
Assim, Paro (2001) aponta: A participação democrática na escola pública sofre 
também os efeitos dos condicionantes ideológicos aí presentes. Por condicionantes 
ideológicos imediatos da participação estamos entendendo todas as concepções e 
crenças sedimentadas historicamente na personalidade de cada pessoa e que movem 
suas práticas e comportamentos no relacionamento com os outros. Assim, se estamos 
interessados na participação da comunidade na escola, é preciso levar em conta a 
dimensão em que o modo de agir das pessoas que aí atuam facilita/incentiva ou 
dificulta/impede a participação dos usuários, É importante que se considere tanto a 
visão da escola a respeito da comunidade quanto sua postura diante da própria 
participação popular. Ressalta-se também queos condicionamentos ideológicos 
imprimem a cada um dos envolvidos características próprias, sua cultura, formação 
acadêmica, visão de si próprio e de mundo, sua visão política de sujeito que atua, 
interage no seu ambiente. A gestão democrática é um caminho para equacionar todas 
essas proposições e encontrar a melhor solução para concretizar os objetivos 
educacionais, profissionais e culturais dos indivíduos e para que esta gestão se 
solidifique é preciso muito trabalho seja ele dentro e fora da escola, nas instâncias 
federais, estaduais ou municipais, enfim muita determinação de todos os envolvidos 
nos ambientes da educação. 
 
 
 
 
 
17 
 
 
 
 
O GESTOR 
O gestor é também conhecido como Diretor Escolar e cabe a ele a orientação 
e a organização do trabalho de todos que atuam na escola. Seu trabalho deve estar 
associado ao da supervisão ou coordenação pedagógica, ao da orientação 
educacional e ao da secretaria da escola, todos considerados participantes da equipe 
gestora da escola (Lück, 2009). É importante que o gestor conheça seu papel na 
escola bem como trabalhe de modo com que todos os demais integrantes do cotidiano 
escolar também conheçam sua função de modo que seja possível integrar o trabalho 
de todos com um objetivo comum: focalizar o trabalho no aluno e sua realidade de 
modo a contribuir para a melhoria do ensino. Segundo Penin, 2001 (citado por Lück, 
2009): Uma das competências básicas do diretor escolar é promover na comunidade 
escolar o entendimento do papel de todos em relação à educação e a função social 
da escola, mediante a adoção de uma filosofia comum e clareza de uma política 
educacional, de modo a haver unidade e efetividade no trabalho de todos. O 
desenvolvimento dessa concepção passa pelo estudo contínuo de fundamentos, 
princípios e diretrizes educacionais, postos tanto na legislação educacional, que define 
os fins da educação brasileira e organiza e orienta a sua atuação, quanto na literatura 
educacional de ponta e atual. Assim, de acordo com Lück, 2009, para ser um bom 
diretor escolar é necessário conhecer quais os desafios que a sociedade apresenta 
para a escola e sua organização bem como para todos da comunidade escolar. Para 
 
 
 
 
18 
tal, deve-se ter em mente uma série de aspectos que englobam a educação, buscando 
respostas conjuntas para questionamentos, como: 
• Qual o sentido da educação, seus fundamentos, princípios, diretrizes e objetivos 
propostos pela teoria educacional e pela legislação? 
• Qual o sentido e os objetivos da educação na sociedade atual? 
• Como se organiza o processo educacional nos diferentes níveis e modalidades de 
ensino para atender as novas demandas? 
• Qual o papel da escola e de seus profissionais segundo as proposições legais e as 
demandas sociais? 
• Que princípios e diretrizes constituem uma escola efetiva? 
• Quem são os alunos a quem a escola deve atender? Quais suas necessidades? 
Suas características pessoais e orientações para a vida? 
• Quais suas necessidades educacionais e humanas, em relação ao seu estágio de 
desenvolvimento e seus desafios sociais? 
• Em que condições aprendem melhor? 
• Como se pode organizar a escola para oferecer ao aluno condições educacionais 
favoráveis para sua formação e aprendizagem efetiva? 
 
 
 
 
19 
Padrões de competência para as funções de Diretor Escolar Muitos integrantes 
da comunidade escolar pensam que se aprende a dirigir uma escola apenas com a 
prática, e até mesmo muitos diretores ainda veem na experiência a melhor (e, às 
vezes, a única) forma de se aprender o ofício da gestão. Não se descarta aqui o valor 
da prática, mas com o conhecimento dos padrões de competências, segundo Lück, 
2009, é possível “estabelecer os parâmetros necessários, tanto para orientar o 
exercício do trabalho em questão, como para orientar os estudos e preparação para 
esse exercício”. 
 
 
VAMOS REFLETIR ..... 
Explicitar claramente o que representa educação, a escola, o ensino, o papel 
do diretor e dos professores na promoção do processo educacional é fundamental 
 
 
 
 
20 
para que se possa atuar de forma consistente no contexto educacional. Quando uma 
mesma fundamentação e entendimento são compartilhados por várias pessoas 
empenhadas na mesma tarefa, elas passam a manifestar comportamentos 
convergentes e a adotar representações semelhantes sobre o seu trabalho, 
reforçando uns o trabalho dos outros e, dessa forma, construindo um processo 
educacional unitário. Mediante orientação por uma concepção comum de ver o 
universo educacional e atuando a partir de objetivos comuns reconhecidos como 
valiosos por todos os que compartilham da mesma visão, a educação ganha 
efetividade. (Lück, 2009, p.24) Além disso, através desses padrões, é possível avaliar 
o trabalho realizado e possibilita ao gestor estar sempre aberto para melhorias 
apontadas como necessárias. Trata-se de conhecer o “conjunto sistêmico de padrões 
mínimos necessários para o bom desempenho das responsabilidades que 
caracterizam determinado tipo de atividade profissional”, relacionado com a função 
desempenhada. Em relação à pessoa, a competência se constitui na 
“capacidade de executar uma ação específica ou dar conta de uma responsabilidade 
específica em um nível de execução suficiente para alcançar os efeitos pretendidos”, 
Lück, 2009. Atividades MAIS... SABER PARA Antes de resolver as atividades 
propostas, leia o texto disponível no link a seguir para conhecer melhor as 
competências do gestor escolar: 
 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
O clima organizacional representa a personalidade de cada instituição escolar, 
manifestada nos conceitos e sentimentos que funcionários, professores e demais 
membros da comunidade escolar partilham e sentem a respeito da organização 
 
 
 
 
21 
escolar, liderada pelo gestor, sendo que estes afetam de maneira positiva ou negativa 
sua satisfação e motivação para o trabalho. De acordo com Lück (2010, p.65), O clima 
organizacional corresponde a um humor, estado de espírito coletivo, satisfação de 
expressão variável segundo as circunstâncias e conjunturas do momento, em vista do 
que seu caráter pode ser sobremodo temporário e eventual, dependendo da resolução 
das condições que criam essas características – daí a ser também cognominado de 
atmosfera. Essa atmosfera é construída e vivenciada por todos que fazem parte do 
cotidiano e do ambiente escolar. É constituída a partir das relações interpessoais e 
até mesmo por fatores externos relacionados ao ambiente físico da escola, como 
reformas estruturais, por exemplo. É possível identificar dois tipos de clima dentro das 
escolas: o clima fechado, onde os membros do ambiente de trabalho não são 
considerados nem consultados, representando-se, assim, como rígido, autocrático e 
constrangedor; e o clima aberto, no qual é percebido um ambiente com indivíduos 
motivados, com o trabalho reconhecido, uma vez que há a participação desses 
indivíduos em todos os níveis do trabalho e das decisões. 
De acordo com Brunet (1992): O clima de uma organização reporta-se a uma 
série de características relativamente permanentes, que: 
a) Diferenciam uma dada organização, podendo considerar-se que cada escola é 
suscetível de possuir uma personalidade própria, um clima específico; 
b) Resultem dos comportamentos e das políticas dos membros da organização, 
especialmente da direção, uma vez que o clima é causado pelas variáveis físicas 
(estrutura) e humanas (processo); 
c) São percebidas por membros da organização; 
 
 
 
 
22 
d) Servem de referência para se interpretar uma situação, pois os indivíduos 
respondem às solicitações do meio de acordo com a percepção do clima; 
e) Funcionam como campo de força destinado a dirigir as atividades, na medida em 
que o clima determina os comportamentos organizacionais. 
Dessa forma, gestores,para que possam ser considerados competentes, é 
necessário que se debrucem sobre questões referentes ao clima e a cultura escolar e 
sobre condições que criam e suas manifestações que expressam um conjunto de 
respostas tácitas, atitudinais e comportamentais aprendidas coletivamente no 
enfrentamento de desafios. Assim, (...) É condição para que os fundamentos, 
diretrizes, princípios e objetivos sejam adequadamente formulados, construídos e 
interpretados à luz da realidade em que serão aplicados e sejam devidamente 
traduzidos para os atores, assim como esses atores, coletivamente organizados, 
compreendam os desafios próprios de organização de seu ambiente para tal 
implementação. (LÜCK, 2010, p.26-27) De maneira geral, clima e cultura 
organizacional não são termos sinônimos, mas complementares e que estão 
intrinsecamente ligados: É importante reconhecer que os conceitos de clima e de 
cultura organizacional estão intimamente interligados, de tal modo que não apenas se 
reconhece que um faz parte do outro como também se sobrepõem e se confundem 
em muitos aspectos, conforme se observa na realidade. 
 Dessa forma, é imprescindível que o gestor tenha a capacidade de conhecer e 
compreender como realmente se apresenta o clima e a cultura organizacional no seu 
âmbito escolar de modo a traçar seus objetivos e suas ações visando à melhoria do 
trabalho escolar como um todo. 
 
 
 
 
23 
Portanto, o gestor não deve se esconder das dificuldades ou culpá-las pelo 
fracasso escolar, ao contrário, ele deve assumir um papel de liderança e auxiliar que 
a comunidade escolar caminhe em direção ao sucesso do processo de 
ensinoaprendizagem: 
Os gestores escolares, considerando-se as expressões ideais de sua atuação, 
ao assumirem as responsabilidades de seu cargo, passam a ter como inerentes a ele 
a responsabilidade de liderar a formação de clima e cultura escolar compatível com 
concepções elevadas da Educação e políticas educacionais, de modo que se promova 
ambiente escolar estimulante e adequado para a formação consistente e 
aprendizagem significativa de seus alunos. 
Vale lembrar a expressão popular que afirma que “a escola é a cara do diretor”, 
ou seja, a ele cabe liderar para o sucesso ou para o fracasso, por isso é imprescindível 
que ele tenha conhecimento do clima e cultura organizacional da sua comunidade de 
modo a buscar as transformações necessárias para a melhoria da qualidade do 
ensino. Assim, o trabalho do gestor deve estar focado no modo coletivo de ser e fazer 
da escola, nas suas relações interpessoais, em suas tendências e articulações dentro 
e fora da escola. A boa gestão de cultura e do clima organizacional indicará um projeto 
educativo de sucesso. Portanto, se o gestor tem objetivos transformadores e vê a 
necessidade de a escola organizar-se democraticamente, ele irá exercer influências 
no que diz respeito às formas de organização do trabalho, sua distribuição e 
implementação, sintonizar as relações interpessoais, os estilos de comunicação 
mediar as reações das pessoas diante dos desafios enfrentados e ainda equacionar 
as influências externas, como as determinações impostas e orientações propostas 
pelo sistema educacional e os recursos que lhes são disponibilizados. 
 
 
 
 
24 
Como medir o Clima Organizacional? 
Além de pesquisas envolvendo diretamente o uso de entrevistas e questionários, 
segundo FARIA: O clima organizacional pode ser medido, também, através da 
percepção e alguns “sintomas”: quando o clima é bom, existe alegria no ambiente de 
trabalho, aplicação e surgimento de ideias novas, os funcionários se sentem 
confiáveis, engajados, e predominam atitudes positivas; já quando o clima é ruim, 
existe tensão, rivalidades, desinteresse, erros constantes, desobediência às ordens, 
falta de comunicação, alto índice de absenteísmo, greves, desperdício de materiais 
e turnover alto (rotatividade de funcionários). Reflita sobre qual ou quais desses 
aspectos pode(m) ser encontrado(s) no seu ambiente de trabalho escolar. 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
No que diz respeito às organizações, desde 1980 vem crescendo o interesse 
pelo estudo e pela renovação das teorias existentes no que diz respeito à cultura que 
permeia as organizações. Observar a cultura, segundo Teixeira (2002) “permite 
recolocar o fator especificamente humano nas organizações”, estas que até então 
eram analisadas sob uma ótica mais estrutural e como “espaço de exercício e luta por 
poder”. De acordo com Teixeira (2002, p.16): 
O interesse atual pelo estudo da cultura organizacional tem motivação diversa 
dos estudos realizados nos anos de 1960, cujo objetivo era responder às indagações 
referentes ao impacto cultural sobre a estrutura e os processos de comportamento no 
interior das organizações, que tinham, em razão da sua multinacionalização, que atuar 
 
 
 
 
25 
em diferentes culturas. Assim, a escola é uma organização que, apesar de não ser 
necessariamente tomada como multinacional, atua em esferas nacional, regional, 
estadual, municipal e local, sendo impactada socialmente por fatores econômicos e 
culturais que permeiam essas esferas. Sob a ótica educacional, a cultura 
organizacional, segundo Lück (2010) representa “o que a escola realmente faz, como 
ela é e os valores que de fato assume”, ou seja, tratase da realidade prática e coletiva 
da instituição escolar. É importante ressaltar que, muitas vezes, por se tratar do 
aspecto prático, a gestão preocupa-se em conhecer a realidade escolar de forma 
superficial e decisões e ações tomadas sob essa ótica não resolvem os problemas, 
muitas vezes apenas os mascaram. Isso porque a cultura é algo mais profundo, daí a 
ser representada como um iceberg (possui uma pequena parte visível e uma grande 
extensão submersa). Dessa forma, segundo 
Lück (2010) “não se pode, por óbvio, julgar que aquilo que não seja percebido não 
exista, ou que não exerça um papel significativo no curso das ações e seus 
resultados”. O que se esconde acaba impedindo silenciosamente, dissimuladamente 
e sorrateiramente a implementação de decisões e ações que sejam efetivas para a 
solução dos problemas educacionais e a consequente melhoria da qualidade do 
ensino nesta instituição. 
Lück afirma: ...Conhecer a cultura organizacional da escola representa, pois, 
um processo de desvelamento de camadas submersas, o que é possível na medida 
em que sejam capazes de, dentre outros aspectos, assumir um olhar inquisitivo sobre 
o comportamentos, ações e reações expressos na escola, suspendendo qualquer 
julgamento prévio; agir com muita perspicácia, olhar clínico e sensível que procura ver 
o significado mais profundo daquilo que está aparente, e aquilo que fica além do 
aparente; identificar suas ramificações internas; compreender os significados de todos 
esses aspectos observados. (2010, p.58) Além disso, por se tratar de um processo de 
 
 
 
 
26 
desvelamento de camadas submersas, a cultura organizacional pode passar 
despercebida por muitos integrantes da comunidade escolar, além dos gestores. 
Também esse processo não é algo imutável, ele se transforma, modifica-se enquanto 
reflexo das relações em um determinado tempo e espaço social. Segundo Forquin 
(1993), citado por Franco (1997), a cultura que permeia a escola também é produzida 
e reproduzida pela própria escola: “a cultura é o conteúdo substancial da educação 
(...), a educação não é nada fora da cultura e sem ela. Mas, reciprocamente, dir-se-á 
que é pela e na educação (...) que a cultura se transmite e se perpetua” (p. 14). Franco 
(1997), seguindo as ideias de Forquim (1993), afirma que a escola seleciona 
elementos da cultura que vai transmitir (valorizando uns e esquecendo outros, 
conforme interesses sociais, políticos e econômicos) e os reelabora didaticamente, 
produzindo, assim, uma cultura escolar. 
 
ESTILOS DE LIDERANÇA 
O gestor e o espaçoescolar possuem uma relação muito estreita que deve ser 
analisada, estudada e refletida, pois, na contemporaneidade, a gestão escolar precisa 
preocupar-se mais com os fins da Educação, com a eficácia da escola no cumprimento 
de sua função social, e com os resultados que devem ser buscados e, para tanto, há 
necessidade da eficiente gestão, de liderança ativa e, também de atuar visando tornar 
o espaço cada vez mais funcional e dinâmico, adequado ao processo educativo 
escolar onde trabalham. Sobre a questão da liderança, como ela é algo interpessoal, 
possui várias definições, uma delas, apresentada por Montana e Charnov (2000), O 
processo de sensibilização ao processo de aprendizagem de liderança é desenvolvido 
para “quebrar o gelo”. 
 
 
 
 
27 
“A liderança é um processo pelo qual um indivíduo influencia outros, a realizar 
os resultados desejados”. Nessa perspectiva, destacam-se três formas de liderança: 
• A liderança autocrática (somente o líder fixa as diretrizes, define e distribui 
tarefas, sem participação do grupo); 
• A liderança liberal, conhecida também como laissez-faire (mínima participação 
do líder, o grupo tem liberdade total para as tomadas de decisões coletivas ou 
individuais); 
• E a liderança democrática (o líder assiste e estimula o grupo a tomar decisões, 
dividir tarefas e esboçar os meios para se atingir um objetivo). 
A fim de avaliar o impacto dessas três formas de liderança, em 1939 Ralph K. White 
e Ronald Lippitt, da Universidade de Iowa nos Estados Unidos fizeram estudos 
envolvendo meninos de dez anos que foram orientados alternadamente durante seis 
semanas para a execução de tarefas dentro das três perspectivas de liderança. 
Dentre os resultados, obteve-se, segundo Botelho e Krom (2010): 
• Liderança Autocrática: De acordo com o experimento, com este tipo de 
liderança, o comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, 
sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade 
nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente 
gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. 
O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este 
 
 
 
 
28 
se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos 
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. 
• Liderança Laissez-Faire: Através deste estilo, embora a atividade dos grupos 
fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se 
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com 
discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o 
trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação 
ao líder. 
• Liderança Democrática: Com este estilo de liderança, houve formação de 
grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e 
subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e 
cordiais. 
O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o 
líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e 
comprometimento pessoal. Nessa perspectiva, dentro do âmbito educacional, a 
liderança democrática é a que mais condiz com os objetivos da educação de 
formar o indivíduo com autonomia para exercer uma cidadania plena de modo a 
contribuir e lutar por uma sociedade melhor. Uma gestão com as características 
desta forma de liderança é chamada de Gestão Democrática. 
 
TEXTO 1 
Prefiro ver um sermão a ouvir um algum dia. Prefiro que alguém caminhe comigo 
e não meramente me mostre o caminho. Os olhos são um aluno melhor e mais 
disposto que o ouvido, O conselho excelente confunde, mas o exemplo é sempre 
 
 
 
 
29 
claro. E o sermão que você faz pode ser muito sábio e verdadeiro, Mas eu prefiro 
aprender minha lição observando o que você faz. Porque posso compreendê-lo 
mal no aviso elevado que você dá, Mas não há como compreender mal a forma 
como você age e como vive. E todos os viajantes podem testemunhar que o melhor 
dos guias hoje, Não é aquele que lhes diz, mas aquele que lhes mostra o caminho. 
(“Prefiro Ver um Sermão”, de Edgar Guest) 
TEXTO 2 
Liderança não é um cargo, uma cadeira, uma posição, um título ou uma sala; 
liderança é uma escolha, e a partir do momento em que você escolhe liderar, as 
pessoas escolhem tê-lo como referência, voltando os holofotes para você. E a 
partir daí, elas não apenas escutam o que você diz, mas principalmente, passam 
a observar o que você faz, por isso, aquela velha postura do “faça o que eu digo, 
mas não faça o que eu faço” pode até reforçar o seu poder como chefe, mas 
certamente enfraquecerá e, com o tempo, destruirá sua autoridade como líder. Não 
é preciso ser perfeito, mas é imprescindível demonstrar interesse em melhorar, 
afinal, não existem líderes perfeitos, mas tampouco existem líderes que não 
estejam em aperfeiçoamento. Liderança pressupõe relacionamento, e bons 
relacionamentos são construídos sobre um alicerce chamado confiança, que se 
conquista através de transparência e coerência entre interior e exterior, convicções 
e comportamentos, palavras e estilo de vida, e valores e prática, ou seja, 
exemplos. Se suas palavras não estiverem alinhadas com suas ações, sua 
liderança terá pouco sentido, sua influência será nula ou negativa, e sua autoridade 
como líder será questionada. Liderança não é apenas o que você faz, mas 
principalmente o que você demonstra ser, por meio de suas atitudes, portanto, se 
você deseja realmente conquistar a confiança das pessoas e reforçar sua 
 
 
 
 
30 
autoridade como líder, viva de forma que elas pensem da seguinte maneira: “As 
atitudes do meu líder falam tão alto, que eu não consigo ouvir sua voz”, e não se 
esqueça: Palavras movem, exemplos arrastam! 
A liderança é considerado um dos aspectos que faz a diferença no contexto do 
processo organizacional, também é considerado como ferramenta de motivação que 
como sabemos é fundamental no alcance dos resultados. 
É importante destacar que a liderança é premissa essencial para o sucesso das 
organizações, visto que a partir do direcionamento eficiente de uma equipe na 
execução de tarefas, é obtida a eficácia. 
Coordenar diferenças e talentos através de um relacionamento interpessoal capaz 
de agregar as necessidades pessoais às da organização, provém de uma liderança 
gerencial pautada na influência para o alcance de metas. Chiavenato, 
(1983:125), afirma que ―a liderança é necessária em todos os tipos de organização 
humana (…). Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da 
Administração‖. 
Liderança como fator de sucesso na gestão Escolar 
O caso da escola Secundária ―Amor de Deus‖ 19/92 Entretanto, Duque 
(2009:29), acrescenta ainda que ―a liderança pode ocorrer em qualquer lugar e em 
qualquer altura. Pode ocorrer no sector público, privado ou social. Pode chegar a 
qualquer função. A liderança pode ser definida de uma forma geral como a capacidade 
de influenciar um indivíduo ou grupo de indivíduos. Entretanto podemos referir que 
existem pontos de vista diferentes sobre o conceito de liderança, que teremos a 
 
 
 
 
31 
oportunidade de apresentar ao longo deste capítulo. Para Luck (2008:95), por 
exemplo, a ―liderança corresponde a um conjunto de ações, atitudes e 
comportamentos assumidos por uma pessoa, para influenciar o desempenho de 
alguém, visando a realização de desempenhos organizacionais. Segundo esta autora 
a liderança corresponde a capacidade de influenciar pessoas individualmente, ou em 
grupo de modo que hajam voltado para a realização de uma tarefa, a efetivação de 
um resultado, ou ainda, o cumprimento de objetivos determinados de modo voluntário 
e motivado a partir do reconhecimento de que fazem parte de uma equipa e que 
compartilham em comum responsabilidadessociais a que devem atender. Essa 
influência deve ser mobilizadas não apenas pelos órgãos de gestão da escola, mas 
por toda a comunidade educativa (abarcando alunos e encarregados de educação 
como forma de garantir a eficácia do trabalho educacional). 
Para Chiavenato, (1983:125), ―Liderança é a influência interpessoal exercida 
numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução 
de um ou de diversos objetivos específicos. Este mediador do processo de liderança 
que é a comunicação também é enfatizada por Caetano et al, (2005:20) citado por 
Freixo (2006, p.79), ― significa colocar em comum uma informação, partilhar opinião, 
sentimento, comportamento e atitude, com objetivo de convencer. 
A comunicação para uma liderança de sucesso deve ser efetiva de no sentido 
de melhorar relacionamento entre as pessoas e certamente aumenta a liderança. 
Liderança como fator de sucesso na gestão Escolar 
A eficácia da comunicação pode transformar o entendimento em ação. Quando 
o líder sabe comunicar-se, ele será capaz de: motivar e inspirar as pessoas a 
 
 
 
 
32 
colocarem as ações em prática, estabelecer cooperação e confiança, manter o foco 
sobre as questões, resolver conflitos e oferecer informações úteis. A comunicação tem 
quatro funções principais: controle, motivação, expressão emocional e informação. 
Facilita a motivação por esclarecer aos liderados o que deve ser feito, qual a qualidade 
do seu desempenho e o que fazer para melhorá-lo. O estabelecimento de metas 
específicas, o reforço do comportamento desejável estimula a motivação e requerem 
comunicação. Para muitos, seu grupo de trabalho é a sua fonte primária de interação 
social. Assim, a comunicação fornece o meio para a expressão emocional de 
sentimentos e para a satisfação de necessidades sociais. O mesmo autor realça que 
a comunicação é importante para o exercício efetivo da liderança, entretanto, saber 
ouvir é, pelo menos, metade da comunicação. Ouvir é muito importante, na mesma 
proporção que a mais elevada forma de comunicação é o exemplo. 
Na óptica de Texeira (1998:139), ― a liderança é um processo social de 
influenciar os outros de modo a conseguir que eles façam o que o lider quer que seja 
feito‖, ou ainda a capacidade de influenciar um grupo no sentido da prossecução dos 
objectivos do mesmo. Ao nosso ver podemos acrescentar que a influência aparenta 
nas definições de liderança anteriormente apontadas, e de acordo com Bertrand e 
Guillemet (1994:172) ela é definida ―como qualquer transação interpessoal que 
produza efeitos psicológicos ou comportamentais. 
Kast e Rosenzweig (1974), citado por Bertrand e Guillemet (1994), sugerem quatro 
principais modos de influência que são: a emulação, a sugestão, a persuasão e a 
coação; 
 
 
 
 
33 
• A emulação – surge quando o indivíduo procura imitar os comportamentos de 
uma outra pessoa que lhe serve de modelo, quer se trate de um colega ou de 
um superior hierárquico; 
• A sugestão – é uma tentativa de influência muito clara entre dois indivíduos ou 
no interior de um grupo. Tem como intenção levar as pessoas ou o grupo a 
escolher um comportamento em vez de um outro. Este modo de influência é 
baseado na tolerância perante uma outra forma de comportamento; Liderança 
como fator de sucesso na gestão Escolar; 
• A persuasão – é uma tentativa de influência acompanhado por uma certa 
pressão para incitar o indivíduo ou o grupo a adotar o comportamento desejado. 
As técnicas de condicionamento que operam são inspiradas em skinner 
(reforço positivo de comportamento desejado) e exercem este tipo de 
influência; 
• A coação – é uma tentativa de influência acompanhada de constrangimento 
que pode ser física. Na mesma linha de raciocínio liderar consiste em exercer 
uma influência, em guiar, em orientar e por sua vez, gerir, consiste em realizar 
e em assumir responsabilidades. 
Deste modo, os gestores devem saber o que fazem para a criação de um 
ambiente propício para o envolvimento da comunidade educativa diante da 
diversidade dos comportamentos no alcance dos objetivos e os líderes sabem o 
que é necessário fazer para atingir as metas pré-definidas. O poder é o potencial 
de influência de uma pessoa sobre outra ou outras, é a capacidade de exercer 
influência, embora isto não significa que essa influência seja realmente exercida. 
O poder é potencial influencia que pode ou não ser realizado. 
A autoridade (que é o conceito mais restrito destes todos) é o poder legítimo, 
isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel, de sua posição em 
 
 
 
 
34 
uma estrutura organizacional. É, portanto, o poder legal e socialmente aceite. 
Bertrand e Guillemet,(1994:173), define a liderança como um processo dinâmico 
de interação entre o líder e as pessoas que dirige. Dos conceitos anteriormente 
apresentada, entendemos que a liderança envolve elementos fundamentais como: 
influência, processo de comunicação, eficácia da organização, relação 
interpessoal , tomada de decisão alcance de objetivos. 
Líder De acordo com (Chiavenato, 1983), o líder é a pessoa que sabe conjugar, 
de um modo integrado, as suas características, as características dos seguidores 
e as variáveis da situação, ou ainda, o líder é uma pessoa percebida por um grupo 
como possuidora ou controladora dos meios para a satisfação das suas 
necessidades. 
Sobre as características do líder Bertrand e Guillemet (1994:177), afirma que 
essa tem evidentemente uma importância considerável: Estrutura física, energia 
física e mental, inteligência, sentido das perspectivas, entusiasmo, tolerância, 
competência técnica, espírito de decisão, habilidades perpetuais, conhecimento, 
sabedoria, imaginação, determinação, persistência, resistência, aparência física e 
coragem. 
Desta forma podemos dizer que um verdadeiro líder deve ter uma ampla visão 
e uma boa capacidade de relacionar e de motivar as pessoas no seu 
desenvolvimento individual ou grupal, tendo também um espírito de sensibilidade 
de modo a motivar os seus liderados a sentir adaptado ao contexto inserido. O 
bom líder é aquele que sabe delegar, sem abdicar de suas responsabilidades. 
 
 
 
 
35 
Para tanto, cabe a ele atuar com liderança, de modo a mobilizar os professores, 
alunos e demais funcionários da escola para que juntos atuem, de modo que a 
escola seja uma instituição de aprendizagem constante e de qualidade‖. Por isso, 
ele deve envolver a comunidade na tomada de decisões e na implementação das 
consideradas mais importantes. Os líderes são os responsáveis pela sobrevivência 
e pelo sucesso de suas organizações. Chamamos de liderança a dedicação, a 
visão, os valores e a integridade que inspira os outros a trabalharem 
conjuntamente para atingirem metas coletivas. A liderança eficaz é identificada 
como a capacidade de influenciar positivamente os grupos e de inspirá-los a 
unirem-se em ações comuns coordenadas. 
Dentro de outra concepção, Chiavenato (1983, p,125) salienta que a relação 
entre líder e liderados repousa em três generalizações, a saber: A vida, para cada 
indivíduo, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, 
aliviar tensões e manter equilíbrio; A maior parte das necessidades individuais, é 
satisfeita através de relações com outros indivíduos ou com grupos de indivíduos; 
Para qualquer indivíduo, o processo de usar as relações com outros indivíduos é 
um processo ativo – e não passivo - de satisfazer necessidades. 
Em outros termos, o indivíduo não espera passivamente que a relação capaz 
de proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, 
mas ele próprio procura os relacionamentos adequados para tanto ou utiliza 
aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas 
necessidades pessoais. Deste modo podemos acrescentar que o processo de 
liderança não se exerceem sentido único, mas com a condição que o líder aceite 
ser influenciado pelos outros. Se os líderes têm a primeira responsabilidade das 
 
 
 
 
36 
suas relações com os subordinados, os subordinados também têm a sua parte de 
responsabilidade nesta relação. 
A Liderança é uma relação Segundo Duque (2009:46), ―a liderança é uma relação. 
A liderança é a relação entre aqueles que querem liderar e aqueles que escolhem 
seguir. Entretanto o mesmo autor (ibidem) afirma que é a qualidade desta relação 
que mais interessa quando se está determinado a conseguir feitos extraordinários 
(resultados maravilhosos). Parafraseando que uma relação baseada no medo e na 
desconfiança não vai nunca produzir algo de duradouro, ou seja, uma relação 
caracterizada pelo respeito mútuo e pela confiança vai sobreviver às maiores 
contrariedades e deixar um legado significativo. 
Um fator fundamental do trabalho docente trata da relação entre o aluno e o 
professor, da forma de se comunicar, se relacionar afetivamente, as dinâmicas e 
observações são fundamentais para a organização e motivação do trabalho 
docente. Estes aspectos são os vínculos afetivos entre o professor e os alunos. É 
preciso aprender a combinar a severidade e o respeito. Deve-se entender que 
neste processo pedagógico a autoridade e a autonomia devem conviver juntas, a 
autoridade do professor e a autonomia do aluno, não de forma contraditória comum 
pode parecer mais de forma complementar. 
Duque (2009:47) afirma que ―o principal fator de sucesso é as relações com 
os subordinados‖. Duque (ibidem) acrescenta ainda que ― o sucesso da liderança 
vai depender na sua totalidade na capacidade de construir e manter relações 
humanas que permitam aos indivíduos alcançar feitos extraordinários. A liderança 
eficaz é identificada como a capacidade de influenciar positivamente os grupos e 
inspirá-los a unirem-se em ações comuns coordenadas. A este respeito Bertrand 
 
 
 
 
37 
e Guillemet (1994:176), salienta que é importante que os liderados saibam ajustar 
os seus estilos ao do seu líder, ou ainda o processo de liderança será tanto mais 
eficaz se a comunicação nos dois sentidos forem boas e se forem acompanhadas 
de honestidade e confiança. 
Tabela 1 - As cinco práticas e os dez mandamentos da liderança, adaptado de 
Duque (2009:48) 
• Práticas Mandamentos 
• Mostrar o caminho 
• Clarificar valores, encontrando a própria voz e estabelecendo ideias comuns; 
 Dar o exemplo ao agir de acordo com os ideais comuns. 
• Inspirar uma visão conjunta, Conceber o futuro, ao imaginar as possibilidades 
excitantes e enobrecedoras; 
• Atrair os outros numa visão ao apelar as aspirações comuns. 
• Desafiar o processo 
• Procurar oportunidades ao tomar iniciativas e 
• Procurar formas inovadoras para melhorar; 
• Experimentar e correr o risco ao proporcionar constantemente pequenas 
vitórias e aprendendo com a experiência; 
• Permitir que os outros ajam; 
• Fomentar a colaboração ao criar a confiança e facilitando as relações; 
• Dar forças aos outros aumentando-lhes a determinação e desenvolvendo as 
competências. 
• Encorajar a vontade Reconhecer contributos mostrando a gratidão pela 
excelência individual; 
 
 
 
 
38 
• Celebrar os valores e as vitórias criando um espírito de comunidade. 
As cinco práticas da liderança é como uma linha de orientações para líderes 
que querem tentar seguir os seus valores e conduzir os outros para o sucesso de 
todos. 
Mostrar o caminho Quando falamos em mostrar o caminho, logo nos vem em 
mente que os líderes exemplares sabem que se querem conseguir empenhos e 
alcançar os padrões mais elevados, tem de mostrar comportamentos que esperam 
dos outros e mostrar os princípios orientadores. Inspirar uma visão conjunta Duque 
diz que os líderes têm de atrair os outros para uma visão comum, e para isso os 
líderes tem de conhecer intimamente os sonhos, esperanças, aspirações, visões 
e valores de todos. 
 
DESAFIAR O PROCESSO 
Os líderes são os pioneiros, ou seja, os líderes têm de estar sempre a olhar para 
além deles e das suas organizações para encontrar produtos, processos e serviços 
novos e inovadores. Os líderes têm de ter em atenção a capacidade dos seus 
subordinados em assumir o controlo em situações que o desafiam e nas suas 
capacidades de se comprometerem coma mudança. Permitir que os outros ajam. O 
autor salienta a pertinência do trabalho de equipa, ou seja, que é necessária a 
contribuição de todos e que é necessária uma confiança sólida e uma relação forte. 
Para conseguir feitos extraordinários em organizações os líderes têm que permitir que 
os outros ajam. Encorajar a vontade Para sucesso é necessário muito esforço e às 
vezes é cansativo e frustrante, porém nessa prática o líder tem que ter em mente ato 
 
 
 
 
39 
de estimular os subordinados e atribuir recompensas de forma visível e frequente 
(fazer elogios) para seguir em frente até chegar o topo. 
De acordo com Duque as cinco práticas não são suficientes, e que para completar 
é necessário os comportamentos que podem servir de base para aprendera a liderar, 
e esses comportamentos são chamados os dez mandamentos da liderança: Clarificar 
os valores, encontrar a própria voz e estabelecendo ideais comuns. 
No que refere a esse aspecto os líderes têm de ser claros em relação ao que os 
outros acreditam pessoalmente, e de certificarem que há um entendimento em relação 
a um conjunto de valores partilhados por todos os que lideram. 
Segundo duque, para se clarificar valores enquanto líder tem que ter em conta 
duas questões essenciais: 
Encontrar a própria voz Duque (2009:80) pronunciou ―a liderança é uma arte‖ e 
como acontece em qualquer outra forma de arte (pintura, música, dança, 
representação escrita), a liderança é uma forma de expressão pessoal. Ele ainda disse 
que ―para se tornar um líder credível, tem de se aprender a expressar de forma que 
seja unicamente sua. O líder tem de ser capaz de expressar a própria voz para que 
todos saibam quem é que esta a falar‖. 
 
 
 
 
 
40 
ESTABELECENDO IDEAIS COMUNS 
Os líderes têm de ser capaz de conseguir consenso numa causa comum e num 
conjunto de princípios comuns. Dar o exemplo ao agir de acordo com os ideais 
comuns. Duque lembra que os líderes demonstram o seu empenha em relação aos 
valores que defendem dando exemplo, isto é, dar exemplo consiste em executar e em 
agir. Conceber o futuro, ao imaginar possibilidades excitantes e enobrecedoras Os 
líderes devem ter e passar uma visão do futuro que seja excitante e enobrecedoras, 
ou seja, uma visão comum que mantém todos concentrados no futuro e que essa visão 
seja algo significativa, que faz a diferença na vida das pessoas. 
Atrair os outros numa visão comum ao apelar as aspirações comuns. De acordo 
com o autor o líder tem de dar vida às visões, têm de lhes dar coragem de modo que 
os outros possam experienciar como seria viver e trabalhar num futuro ideal e único. 
Procurar oportunidades ao tomar iniciativa e procurar formas inovadoras para 
melhorar Para que os lideres consigam melhores de si e dos outros, têm de 
compreender o que da significado a propósito ao trabalho e o que o torna 
intrinsecamente motivador. Procuram oportunidades para crescer e melhorar as ideias 
mais inovadoras são, muitas vezes, as dos outros ou as que surgem fora das 
organizações. Experimentar e correr os riscos ao proporcionar constantemente 
pequenas vitórias e aprendendo com a experiência Os líderes são experimentadores: 
experimentam soluções criativas e arriscadas. Aprendem com experiência visto que 
as pessoas nunca fazem nada perfeito à primeira, seja no desporto, na escola ou 
noutras organizações, as pessoas cometem muitos erros. É para isso que serve a 
experimentação. Tudo começa com as pequenas vitórias. As pequenas vitórias 
conseguem resultados porquefazem com que as pessoas sintam vitoriosas e fazem 
com que seja mais provável que os outros aceitam o que lhes pede, ou seja, se as 
 
 
 
 
41 
pessoas virem que um líder lhes está a pedir para fazerem algo que são perfeitamente 
capazes de fazer sentem mais confiança na probabilidade de sucesso. 
 
FOMENTAR A COLABORAÇÃO AO CRIAR CONFIANÇA E 
FACILITANDO AS RELAÇÕES 
A colaboração só pode ser alcançada quando se cria um ambiente de confiança e 
se facilitam as relações a longo prazo entre os constituintes. Para se conseguiram 
feitos extraordinários tem de se promover uma noção de dependência mútua, fazer as 
pessoas sentiram-se parte do grupo onde todos sabem que precisam de outros para 
serem bem sucedidos. Hoje em dia a confiança é o motor de trabalho de equipa, ou 
seja, para se manter as condições necessárias a ligações duradouras é preciso ser-
se capaz de confiar nos outros e fazer com que os outros confiam em nos. Sem 
confiança não se pode liderar. Os líderes agarram o desafio de facilitar relações entre 
as pessoas envolvidas em qualquer projeto, assegurando-se de que todos 
reconhecem a sua interdependência, pondo um pouco de lado a independência. Dar 
força aos outros aumentando-lhes a determinações e desenvolvendo as competências 
O dar força aos outros é, basicamente, o processo de tornar os constituintes em 
líderes de fazer com que as pessoas sejam capazes de agir pela sua própria iniciativa. 
Cria-se um ciclo de virtudes à medida que o poder e a responsabilidade são 
entendidos aos outros e as pessoas respondem com sucesso. 
Os líderes desenvolvem a competência dos outros assim como a confiança, para 
agir e para se superarem. Reconhecer contributos mostrando gratidão pela excelência 
individual Os líderes têm expectativas altas em relação a eles próprios e em relação 
 
 
 
 
42 
aos constituintes. Os líderes dão direções e reações claras e encorajam. Eles 
aprendem com muitos atos de apreço, normalmente casuais, o que funciona para cada 
um dos seus constituintes e como personalizar o reconhecimento. Celebrar os valores 
e as vitórias criando um espírito de comunidade A celebração em conjunto reforça o 
fato de que o desempenho extraordinário resulta do esforço de muitas pessoas. Ao 
celebrar de forma visível e num contexto de grupo as conquistas de umas pessoas, 
os líderes estão a criar uma comunidade e a alimentar o espírito de equipa. Os líderes 
dão exemplo envolvendo-se pessoalmente na celebração e no reconhecimento, 
demonstrando que o encorajar da vontade é algo que todos devem fazer. 
 
A TOMADA DE DECISÃO 
A tomada de decisão pode ser um processo individual ou em grupo. Em relação à 
decisão a nível individual, Teixeira (1998), apresenta-nos o modelo da escolha 
racional, que assenta em duas premissas fundamentais: o interesse próprio e as 
preferências do decisão. Os indivíduos tendem a decidir com base no interesse próprio 
e, consequentemente, as escolhas para as decisões são reveladoras das suas 
preferências. De acordo com Teixeira (1998,pp.76-77), O processo de tomada de 
decisão pelos diretores é influenciado por um conjunto de fatores merecendo destaque 
os seguintes: A natureza crítica de trabalho, que se traduz na importância que 
determinada função desempenhado por determinado gestor representa no sucesso 
da sua decisão a tomar; Liderança como fator de sucesso na gestão Escolar O caso 
da escola Secundária ―Amor de Deus‖ 29/92 A existência, ou não, de regulamentos 
escritos que se traduz normalmente num deferente grau de complexidade do processo 
decisório; A quantidade de informação disponível, o que implica a necessidade 
 
 
 
 
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permanente de atualização dos dados relevantes que o gestor deve obter a gerir; A 
capacidade do como decisor, que por sua vez tem que ver com a sua intuição, mas 
também com a sua aptidão para aprender com a experiência e obedecer a um 
apropriado processo de preparação, decisão e implementação; A criatividade e 
inovação, ou seja, a capacidade do gestor para gerar ideias que sejam 
simultaneamente inovadoras e funcionais. 
Tomada de decisão em grupo 
Em relação ao processo de decisão grupal, apesar de algumas críticas, tem se 
verificado que, cada vez mais, os grupos são responsáveis pelas decisões e que as 
tomadas de decisão em grupo atingem níveis de qualidade superiores aos da 
decisão individual. a eficácia da decisão grupal depende das capacidades individuais 
dos seus membros, da qualidade da informação partilhada, da dimensão do grupo e 
da natureza do problema. 
A credibilidade é a base da liderança 
Como sustenta Duque ― a honestidade, a competência e a capacidade de 
inspiração, são as qualidades essenciais de um líder. Os líderes têm de reforçar 
sempre a própria credibilidade, ou seja, a sua capacidade de tomar posições fortes, 
de indicar novas direções lhes torna altamente credíveis. Como é evidente quando se 
fala na credibilidade afloram as seguintes questões, ―a credibilidade importa tanto 
assim? Faz alguma diferença? Deste modo o mesmo autor afirma ―a credibilidade 
faz a diferença e o líder tem de garanti-la pessoalmente. 
 
 
 
 
44 
A lealdade, o empenho, a energia e a produtividade depende da criatividade. O 
mesmo autor afirma ainda que quando os lideres têm grande credibilidade, numa 
organização/instituição os liderados estão mais dispostos a: 
• Sentirem-se orgulhoso de dizerem a outras pessoas que fazem parte da 
organização; 
• Experimentam um forte espírito de equipa; 
• Consideram que os seus valores pessoais estão de acordo com os da 
organização; 
• Sentem-se ligados e empenhados com a organização; 
• Sente-se que a organização faz parte delas; 
• Liderança como fator de sucesso na gestão. 
A confiança A confiança é a pedra fundamental da liderança. Ela é uma 
expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista. 
Expectativa positiva assume o conhecimento e a familiaridade entre as partes. 
Maneira oportunista se refere ao risco. 
Existem algumas dimensões básicas que fundamentam o conceito de 
confiança: integridade, competência, consistência, lealdade e abertura. 
A integridade se refere à honestidade e à confiabilidade. 
A competência engloba as habilidades e os conhecimentos técnicos e 
interpessoais do indivíduo. 
 
 
 
 
45 
A consistência está relacionada à segurança, à previsibilidade e capacidade de 
julgamento que uma pessoa demonstra nas situações. 
A lealdade é a disposição de proteger e defender outra pessoa. A confiança 
parece ser um atributo essencial associado à liderança. A confiança e a 
credibilidade modulam o acesso do líder ao conhecimento e à cooperação. 
A honestidade é apontada consistentemente como a principal característica 
admirada em um líder. 
Pode-se dizer que há três tipos de confiança nas relações organizacionais: com 
base na intimidação, no conhecimento e na identificação (quando existe uma 
conexão emocional entre as partes). 
Princípios básicos da confiança: desconfiança destrói a confiança, confiança 
gera confiança, o crescimento muitas vezes mascara a desconfiança, a redução 
de pessoal testa o mais alto grau de confiança, a confiança aumenta a coesão, a 
desconfiança destrói o grupo, a desconfiança geralmente reduz a produtividade. 
 
 
EDUCAÇÃO 
A educação desempenha um papel importante para o desenvolvimento 
económico, social e cultural de um país, hoje em dia ela é aceite de forma ampla. Ela 
contribui ou deve contribuir, não só para a riqueza do país, mas sim para o bemestar 
 
 
 
 
46 
social e individual. Também designa o processo de transmissão da herança cultural 
às novas gerações. Numa perspectiva mais abrangente, Dewey apud Antunes 
destaca que, a educação deixa de ser entendida como um projeto redutor de ensino 
aprendizagem que se confina a um espaço físico e temporal delimitado, concretizandose, predominantemente, num exercício de acumulação e recitação. Passando a ser 
entendida como um projeto muito mais englobante e prático que motiva o interessante 
espontâneo e a livre iniciativa na aquisição e partilha de competências, 
conhecimentos, experiências e valores ao longo da vida, preparando para uma 
convivência social democrática e participativa. Da mesma forma, Dewey (idem) aclarar 
com convicção que a educação é uma tarefa que não se reduz apenas a instruir, a 
transmitir informações, mas a criar condições para que o ser humano possa progredir 
no seu processo de crescimento ao longo da vida e simultaneamente participar 
ativamente na construção de uma sociedade mais justa e melhor. Sabemos, contudo, 
que não existe uma só definição para este conceito. Na sociedade a educação de um 
ser humano é um processo que é desenvolvido em relação com o outro, começando 
na família e posteriormente por outros agentes de socialização como grupos de 
amigos, colegas, escolas entre outras. 
Nas últimas décadas, um conjunto de fenômenos sociais vem contribuindo para 
que os pesquisadores voltassem a atenção para a escola como instituição, e 
posteriormente, às escolas como organização. As organizações, enquanto obra 
humana fazem parte da complexa realidade social, de modo que não se pode 
conceber a sociedade é, em si própria uma macro organização. Importa, entretanto 
definir a organização, e iremos fazê-lo recorrendo ao comentário apresentado por Cruz 
― As organizações são unidades sociais (ou agrupamento humanos) 
intencionalmente construída ou reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. 
 
 
 
 
47 
Incluem-se as empresas, os exércitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prisões; 
excluem-se as tribos, as classes, os grupos étnicos, os grupos de amigos e familiares. 
Assim sendo, podemos considerar que as escolas são organizações uma vez que 
elas são instituições, isto porque todas as instituições são organizações, mas, nem 
todas as organizações são instituições. Convêm distinguir os dois conceitos, posto 
que, sendo afins não são sinônimos. Segundo Varela (2006), as instituições são, pois, 
uma ideia ou uma obra que se realiza e perdura no meio social através de um conjunto 
de recursos materiais e humanos postos ao seu dispor, que lhe garantem uma 
existência intemporal com tendência para a personalização jurídica. Em linguagem 
corrente a instituição significa ato ou efeito de estabelecer coisa estável e durável, 
através de um complexo de elementos pessoais e materiais organizados, com 
estatutos próprios, em ordem à realização de um fim, que pode ser tanto educativo 
como cultural, religioso, económico, desportivo, entre outros. Agora podemos fazer a 
relação e a diferença existente entre o conceito de organização e instituição. Assim 
todas as organizações são instituições, mas esta em muitos casos é de duração 
efémera, pelo que nem sempre se transformam em instituição. A escola como 
organização passou de situação de visibilidade, não só como objeto de análise, mas, 
em função do impacto das reformas educacionais no mundo inteiro. A escola como 
organização distingue-se das demais organizações pela sua especificidade, pela 
construção social operada por professores, alunos, pais e elementos da comunidade 
reforçando o carácter de interesse público, pelo serviço que presta e pela certificação 
se saberes que proporciona. De algumas leituras feitas podemos constatar que a 
escola como uma organização constitui uma unidade social de agrupamentos 
humanos intencionalmente construindo ou reconstruindo, enfatizando assim os 
indivíduos e os grupos inter-relacionados, as suas interações, o caráter de 
 
 
 
 
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intencionalidade dos seus atos, processos de sistematicidade e de caráter pessoal 
direto e prolongado de que se reveste o ato educativo. 
A luz do plano estratégico da educação ―a escola pode ser definida, como um 
grupo humano através de um conjunto alargado de interações complexas, se vai 
estruturando como um sistema de aprendizagem solidário de uma dada cultura 
organizacional. Na escola, a atuação de todos os envolvidos deve acontecer com 
competência, para que o ensino realmente se faça e que a aprendizagem se realize, 
que ocorra diálogo, companheirismo, ética construindo assim um ambiente favorável 
à aprendizagem. Na óptica de Carvalho, escola é uma unidade social de 
agrupamentos humanos, em que há uma interação entre indivíduos e grupos, distinta 
das demais organizações pela sua especificidade, pela sua construção social operada 
por professores, alunos, pais e elementos da comunidade. O funcionamento da 
organização escolar é fruto de um compromisso de interações e da participação de 
todos, pois a escola é de todos, é aberta a todos. Quanto maior a participação, maior 
será a aproximação entre os membros da escola formando uma coletividade atuante. 
A família é o primeiro grupo com a qual a pessoa convive e seus membros são 
exemplos para ela. Por isso deve haver interesse no processo de aprendizagem por 
parte dos responsáveis para se obter sucesso e o aluno cada vez mais poder acreditar 
em seu potencial. 
 
PAPEL DA ESCOLA 
Como é do nosso conhecimento a escola desempenha, sem dúvidas, um papel de 
extrema relevância neste processo, formação de cidadãos responsáveis, ativos para 
 
 
 
 
49 
responder as demandas da sociedade. Nessa óptica, é incumbência das escolas 
fornecer aos indivíduos referências e competências elementares que lhes permitem 
prosseguir durante toda a vida. A escola enquanto agente social, é insuficiente para 
desenvolver todo conjunto de funções educativas necessárias para o progresso 
integral dos sujeitos. Requer por isso, uma interação formativa com a família e uma 
interação cultural ampla com a comunidade social em que está inserida. Contudo 
Zabalza nos elucida que ― ela enquanto agente formativo e cultural dentro de um 
contexto, é sempre uma unidade social inquieta, divergente, dinamizadora desse 
contexto. Na mesma linha de raciocínio devemos proferir que a escola também tem 
papel preponderante no seio da sociedade. Ainda em conformidade com o mesmo 
autor (idem) ―o papel fundamental da escola é potenciar o seu desenvolvimento, dar-
lhes instrumentos conceptuais, afetivos e motores para descodificar o seu próprio 
mundo, para integrar adequadamente os seus conhecimentos sobre ele. Podemos 
acrescentar que nesse sentido a escola toma parte de uma instituição educacional 
que visa uma melhor integração do ser humano como um motor de desenvolvimento 
do país. Ela privilegie um espaço de encontro de experiências, conhecimentos, partilha 
e negociação entre os seus vários intervenientes educativos e tecerem novas 
prioridades, e oportunidades para todos. 
A Gestão é uma expressão que ganhou destaque no contexto educacional 
acompanhando uma mudança de paradigmas, e é caracterizada pelo reconhecimento 
da importância da participação consciente e esclarecida das pessoas nas decisões 
sobre a orientação e planejamento do seu trabalho. 
Cuban (1988), citado por Luck (2008), salienta que o termo ―gestão surge em 
superação da administração a partir do reconhecimento da dinâmica humana nas 
organizações sociais. A expressão gestão escolar em substituição à administração 
 
 
 
 
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escolar, não é apenas uma questão semântica. Ela representa uma mudança radical 
de postura, um novo enfoque de organização, um novo paradigma de 
encaminhamento das questões escolares, ancorados nos princípios de participação, 
de autonomia, de autocontrole e de responsabilidade. É utilizado para representar uma 
orientação que vai além da administração, ou seja, a orientação sobre os processos 
operacionais e administrativa (o que foi denominado pelos estudiosos de gestão 
administrativa). 
De acordo com Luck ― gestão é um processo pelo qual se mobiliza e coordena o 
talento humano, coletivamente

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