GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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SUMÁRIO 
 
 
Introdução ................................................................................................................... 5 
Princípios do Gerenciamento de Projetos ................................................................... 6 
O que é um projeto ...................................................................................................... 6 
Projetos Operacionais ................................................................................................. 7 
Gerenciamento de projetos ....................................................................................... 10 
Caso Eurotunnel ........................................................................................................ 11 
Papéis do Gerente de Projeto ................................................................................... 15 
Atividades do Gerente de Projetos ............................................................................ 16 
Habilidades do gerente de projetos ........................................................................... 17 
Ciclo de vida do projeto ............................................................................................. 19 
Processo de Planejamento ....................................................................................... 21 
Fase de Iniciação/Análise/Concepção e Preparação do Projeto ............................... 21 
Necessidades do projeto ........................................................................................... 22 
Reconhecimento formal do projeto ............................................................................ 22 
Objetivo de um Projeto .............................................................................................. 28 
Escopo do Projeto ..................................................................................................... 29 
Exemplo de um escopo mal redigido ........................................................................ 31 
Detalhamento das atividades .................................................................................... 33 
Planejamento Operacional de um Projeto ................................................................. 33 
Produtos físicos ......................................................................................................... 34 
Produtos conceituais ou intangíveis .......................................................................... 34 
Eventos ..................................................................................................................... 34 
Detalhamento dos Recursos ..................................................................................... 36 
Previsão de Recursos ............................................................................................... 36 
Gerenciamento do Tempo ......................................................................................... 38 
Dependências entre atividades ................................................................................. 40 
Dependências parciais .............................................................................................. 40 
Cronograma do Projeto ............................................................................................. 45 
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Estimativa de custos e orçamentação ....................................................................... 47 
O orçamento .............................................................................................................. 47 
Custo unitário de cada recurso .................................................................................. 50 
Memória de cálculo ................................................................................................... 50 
Orçamento................................................................................................................. 53 
Riscos do Projeto ...................................................................................................... 55 
Identificação dos riscos do projeto ............................................................................ 55 
Planejamento de Riscos ............................................................................................ 56 
Elaboração da proposta do projeto ........................................................................... 58 
Aprovação do Projeto ................................................................................................ 61 
Estruturação .............................................................................................................. 61 
Modelo de Gráfico de Desempenho .......................................................................... 66 
Planejamento das comunicações .............................................................................. 69 
Avaliação de Projetos ................................................................................................ 71 
Apresentação do Projeto ........................................................................................... 75 
Roteiro para apresentação do projeto ....................................................................... 76 
Capa .......................................................................................................................... 76 
 
 
Todos os direitos reservados ao Grupo Famart de Educação. Reprodução Proibida. 
Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de Fevereiro de 1998. 
Grupo Famart – Comprometimento com o seu ensino. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
 
Sabe-se que nem todos conseguem levar do princípio ao fim seus projetos 
de vida. Todos os projetos concorrem por seu tempo, dinheiro e sua energia para 
serem concluídos. Em consequência, às vezes, temos que priorizar alguns e 
abandonar ou postergar outros. 
Nas empresas, por exemplo, não é diferente, apenas tornamos este 
processo menos intuitivo e mais estruturado. 
Podemos perceber que o planejamento e a execução de projetos vêm sendo 
praticados e realizados há milhares de anos pelas civilizações. 
Para se ter ideia da grandiosidade de um projeto, na construção da pirâmide 
de Gizé, foram necessários 100.000 trabalhadores por mais de 20 anos para 
construir a Grande Pirâmide. Ela era composta de 2,3 milhões de enormes blocos 
de calcário - estima-se que cada um pese três toneladas. 
Que conclusões você tira desses projetos realizados e implementados há 
milhares de anos e de sua administração? 
É interessante que, muitas vezes, pensamos e não associamos um projeto a 
alguns atributos como, por exemplo, inovação, desenvolvimento, renovação, busca, 
construção, exploração ou descoberta. 
Será que esses projetos das pirâmides e das construções mostradasanteriormente não foram desenvolvidos buscando atender a um desses atributos? 
Costumamos imaginar que, um projeto surja somente em resposta a um 
problema concreto. Elaborar um projeto não atende a este objetivo único; é, antes 
de qualquer coisa, contribuir para a solução de problemas, transformar ideias e 
oportunidades em ações. 
Um projeto pode ter início para aproveitar uma oportunidade, para atender a 
um pedido do cliente, a um avanço tecnológico, a uma exigência legal ou a uma 
necessidade social ou ambiental. 
Você já parou para pensar como é importante ter um projeto para tudo em 
nossa vida? 
Seja qual for a profissão ou a especialidade a que se dedique, mais cedo ou 
mais tarde, você vai envolver-se com projetos. Para iniciar sua própria empresa ou 
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implantar um novo sistema em uma empresa existente, lançar um novo produto e 
realizar qualquer empreendimento temporário, você vai precisar das técnicas e 
conceitos da administração e gestão de projetos. Até mesmo para fazer seu 
trabalho ou monografia de conclusão de curso, se faz necessário elaborar um 
projeto. 
 
Princípios do Gerenciamento de Projetos 
 
Agora aprenderemos quais são os principais conceitos sobre o 
gerenciamento de projetos. E assim, teremos uma visão geral da sua importância 
quanto à sua elaboração e gestão. 
 
O que é um projeto 
 
 
Pois bem, primeiramente, vamos conceituar de forma simples e objetiva o 
que consideramos como projeto. 
Imagine uma empresa, onde todos os produtos e serviços oferecidos por ela 
são realizados por meio de dois tipos de atividades. 
 
 
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Projetos Operacionais 
 
Projetos Operação 
Construção do Software 
XPTO. 
Gerar relatório gerencial 
mensal. 
Viagem de férias ao Nordeste. Matricular alunos. 
Casamento. Atender requerimento. 
Construção de uma casa. Apropriar horas de Trabalho. 
 
Os projetos são atividades ou empreendimentos que têm começo e fim 
programados, devendo resultar em um produto final. 
Têm algumas similaridades com as operações e atividades funcionais, 
porque ambos são realizados por pessoas e limitadas aos recursos disponíveis. 
A maior diferença entre as operações e um projeto está na continuidade e na 
repetição das operações. 
 
Atividades 
Funcionais 
 
Projetos 
São rotineiras, que se repetem 
sempre do mesmo modo, com 
pequenas variações ao longo do 
de perspectiva sem tempo, 
terminar. Exemplo: atividades de 
vendas, finanças, serviços e etc. 
Outras atividades são realizadas 
uma a uma, sob encomenda. Os 
projetos compreendem tarefas 
especiais que fogem da rotina. 
Nelas se pode observar começo, 
meio e fim. Ex. Construção de 
busca casa, uma de 
financiamento para sua empresa 
e etc. 
 
 
 
Projeto: 
temporário – 
único e 
progressivo 
Um projeto é 
um esforço 
temporário 
empreendido 
para criar um 
produto, 
serviço ou 
resultado 
exclusivo. 
 Operacional 
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Projetos são os veículos necessários para as mudanças empreendidas pelas 
empresas, a fim de competir num mundo de permanentes desafios e de novas 
oportunidades. 
Os projetos são uma forma de organizar atividades que não podem ser 
incluídas nos limites operacionais. Dessa forma, as organizações utilizam projetos 
para atingir suas estratégias, seja uma demanda de mercado, uma necessidade 
organizacional, um avanço tecnológico, entre outras. 
Um projeto é resultante da atividade de planejamento, em função do desejo 
de superar um problema ou aproveitar uma potencialidade. Assim, o projeto 
representa a formalização da estratégia e das atividades a serem desenvolvidas 
para se obter o resultado final esperado. 
Os projetos são normalmente autorizados ou são resultado de uma ou mais 
das seguintes considerações estratégicas: 
Uma demanda de mercado – Exemplos: 
Construção de uma nova fábrica para atender à demanda; Lançamento de 
um novo produto. 
Avanço Tecnológico – Exemplos: Informatização da empresa; Projetos de 
automação. 
Necessidade Organizacional – Exemplos: 
Reestruturação Organizacional; 
Capacitação de funcionários; 
Projetos de Melhoria Contínua; 
Obtenção de recursos financeiros em Bancos. 
Solicitação do Cliente – Exemplos Campanha política. 
Desenvolvimento de um novo produto ou serviços de Monografias. 
 
Importante: 
Cada projeto requer um tratamento diferenciado. Projetos diferentes resultam 
em procedimentos diferentes. 
 
 
 
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OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES 
 
 
 
 
 
 
Vimos a diferença entre projeto, operações e programas. Mas precisamos 
avançar mais um pouco no assunto, então, no próximo tópico, estudaremos a 
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importância do gerenciamento de projetos que envolvem diversas atividades que 
poderão culminar em sucesso ou em fracasso. 
 
Gerenciamento de projetos 
 
O Gerenciamento de Projetos inclui: Planejamento, organização, supervisão 
e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para 
alcançar seus objetivos. O Gerenciamento de Projetos enfatiza a aplicação de: 
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas. 
 
 
O
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gerenciamento de qualquer projeto é importante, pois, segundo estatísticas, 
28% dos projetos elaborados são abortados; 46% extrapolam prazos/recursos e, 
O Gerenciamento Envolve 
Planejamento Monitoria e controle 
Definição e previsão de 
requisitos, cronograma, recursos, 
esforço e custos. 
 
Acompanhar, avaliar, monitorar, 
resolver. 
 
 Organograma do projeto e 
alocação da equipe. 
 
 Realização das atividades 
(progresso do projeto). 
 
 Infraestrutura necessária 
(ambiente, treinamentos e etc.). 
 
Riscos e custos. 
 
Estrutura de comunicação. 
 
Qualidade dos artefatos. 
 
Problemas (levantar riscos). 
 
Motivação e coesão da equipe. 
 
 Problemas e conflitos (tomar 
ações corretivas). 
 
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apenas 26% são bem-sucedidos. Portanto, não adianta fazer apenas o projeto. É 
preciso gerenciá-lo de forma eficaz. Aí está nossa primeira dica para o sucesso 
de qualquer projeto: Gerenciamento. 
Para ilustrar as estatísticas apresentadas, vamos relatar um caso real e 
conhecido. 
 
Caso Eurotunnel 
Quando finalmente o Projeto Eurotunnel entrou em construção, muitos 
comemoraram, pois, após décadas de concepçãotécnica e política, tudo que era 
ficção começou a virar realidade. Mas poucos sabiam que, durante as 
comemorações do lançamento de sua construção, o projeto estava mais de um ano 
atrasado, com orçamento batendo à casa dos US$15 bilhões, o que significava 
quase o dobro do previsto inicialmente. 
Somente para ilustrar os problemas ocorridos na sua construção, citamos um 
deles. A escavação. Segundo relatos, a máquina utilizada para escavar o túnel, 
com um sofisticado controle computadorizado, foi projetada para trabalhar em solos 
macios. Num determinado momento do trajeto, o solo encontrado, mais duro, gerou 
infiltração de água no sistema eletrônico. Dois problemas surgiram, um no 
manuseio da máquina e, outro, no encaixe dos segmentos de concreto pré-
moldados. Para resolver isso, foi necessário injetar uma massa especial 
solidificadora não prevista no escopo do projeto. 
O Eurotunnel hoje liga a França à Grã-Bretanha, e foi considerado o maior 
projeto do século passado. 
Você percebe que, mesmo nos grandes projetos, há falhas e imprevistos no 
planejamento e no gerenciamento. Portanto, o que estamos repassando para você 
irá minimizar em muito os problemas decorrentes da elaboração e do 
gerenciamento de projetos. 
Descreveremos a seguir os passos para um bom gerenciamento de projeto. 
Vamos a eles. 
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Os passos no processo de gerenciamento de um projeto são simples. 
Executá-los é que pode não ser. Vamos observar quais são esses passos. 
 
 
 
 
 Como será feito? 
 
 
 
 
 Se não, o que deve ser feito? 
 
 Não vamos detalhar neste momento esses passos. No decorrer de nosso 
estudo, vamos trabalhar cada um deles. 
Imagine como é frustrante tanto para o funcionário quanto para o gestor 
passar vários meses trabalhando em projetos diferentes e, ao final do ano, não ver 
nenhum concluído. Ou pior: não saber nem em que ponto eles pararam de existir! 
O fato, bastante comum, ocorre geralmente pela forma como o projeto é conduzido. 
Mais que planejamento, é preciso acompanhamento; caso contrário, valerá uma 
frase bastante popular: "Os projetos não são concluídos, são abandonados". 
Você se lembra de algum? Acredito que sim. 
Por esse motivo, achamos importante, antes de iniciarmos a elaboração de 
nosso projeto, mostrar que tudo poderá ir por água abaixo se não houver 
gerenciamento e acompanhamento. Nossa segunda dica: Acompanhamento. 
Defina o 
Problema/necessidade 
 
 Desenvolva as opões 
de soluções. 
 
Planeje o Projeto 
O que deve ser 
feito? 
Quem vai fazê-lo? 
Execute o 
Projeto 
Acompanhe e 
Controle o 
Progresso 
Estamos dentro das 
metas? 
Conclua o projeto 
O que foi bem? 
O que deve ser 
melhorado? 
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Para facilitar o gerenciamento e a implementação de qualquer projeto, 
vamos dividi-lo em nove áreas do conhecimento, que descreveremos a seguir: 
 
 
 
 
Gerenciamento da Integração 
 
Descreve os processos e as atividades que integram dos diversos elementos 
dos projetos. 
 
Gerenciamento do Escopo 
 
Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo 
o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. 
 
Gerenciamento do Tempo 
 
Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. 
 
Gerenciamento dos Custos 
 
Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamento 
e controle de custos, com o intuito que o projeto termine dentro do orçamento 
aprovado. 
Gerenciamento da Qualidade 
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 Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá 
satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. 
 
Gerenciamento de Recursos Humanos 
 
Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. 
 
Gerenciamento das Comunicações 
 
Descrevem os processos relativos à geração, coleta, disseminação, 
armazenamento e destinação final das informações do projeto, de forma oportuna e 
adequada. 
 
Gerenciamento dos Riscos 
 
Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em 
um projeto. 
 
Gerenciamento dos Suprimentos 
 
Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou 
resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. 
 
Benefícios do Gerenciamento dos Projetos 
 
Terminar tudo no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como 
os clientes desejam. Isso é o que se espera de qualquer empresa, seja uma 
multinacional ou uma microempresa. Porém, a experiência mostra que, na maior 
parte das vezes, esse não é um desafio fácil de ser cumprido. Inúmeras ações 
podem fazer com que as expectativas não se cumpram. Os erros vão desde o 
estabelecimento das expectativas até a execução dos projetos. 
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As boas práticas de Gerenciamento de Projetos trazem diversos benefícios 
às empresas, como a redução de custos e do tempo para desenvolvimento de 
novos produtos e soluções, o aumento de vendas e receita para reinvestimento, 
tanto do capital humano quanto da estrutura da organização; o aumento da carteira 
de clientes e consequente fidelização destes e o aumento de sucesso na execução 
dos projetos. 
 
Outros benefícios: 
 
• Maior satisfação do Cliente; 
• Ciclo de desenvolvimento mais curto; 
• Custos menores; 
• Decisões mais eficazes; 
• Menos improviso; 
• Afastamento de surpresas; 
• Antecipação das situações desfavoráveis; 
• Fornecimento de um mecanismo de medição de desempenho; 
• Planejamento e compartilhamento de recursos no 
aprimoramento da eficiência (reduz custos); 
• Comparação do Realizado com o Planejado na melhoria do 
desempenho dos projetos. 
No próximo tópico, mostraremos as diferentes funções e papéis que o 
Gerente de Projetos assume durante as diferentes fases de um projeto, isto é, em 
todo o seu ciclo de vida - Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e 
Encerramento. 
 
Papéis do Gerente de Projeto 
 
Descrevemos o que é um projeto e mostramos a importância do seu 
gerenciamento. Agora se faz necessário falarmos sobre a figura do gestor de um 
projeto. Se quisermos fazer um Projeto, ele deverá ser gerenciado por alguém. Mas 
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qual é o perfil dessa pessoa, quais serão suas responsabilidades, quais as 
habilidades que ele deverá ter? Essas respostas você conhecerá a partir de agora. 
A gerência de projetos é de responsabilidade de um indivíduo intitulado 
Gerente de Projetos. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente 
nas atividades que produzem o resultado final. Em vez disso, o Gerente de Projetos 
trabalha para manter o progresso e a interação mútua dos diversos participantesdo 
empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso. O Gerente de Projetos 
deverá ter controle absoluto sobre o projeto a ser executado. 
Cada fase de um projeto exige do Gerente de Projetos diferentes 
habilidades. Em todas elas, ele desempenhará o papel de gestor, e dele são 
exigidas as características fundamentais para um Gerente de projetos: excelente 
habilidade de comunicação; elevada habilidade em administrar conflitos; grande 
poder aglutinador de pessoas; liderança; capacidade de negociação com o cliente, 
com a equipe e com o restante da empresa; relacionamento habilidoso com o 
cliente. 
Gerenciar projetos é essencialmente uma arte, combinada com alguma 
necessária metodologia. 
Uma característica do Gerente de Projetos que ajudará muito o seu sucesso 
nos próximos projetos é a generosidade. Ele deverá ser capaz de dividir com as 
pessoas os méritos de um projeto bem-sucedido. Ser capaz de comunicar e 
disseminar o prazer do dever cumprido e saber reconhecer o mérito de seu time. 
Saber remunerar as pessoas com a única parte do salário que lhe cabe pagar: o 
reconhecimento. 
 
Atividades do Gerente de Projetos 
• Aloca recursos; 
• Define prioridades; 
• Coordena as interações com clientes e usuários; 
• Procura manter a equipe focada na meta do projeto; 
• Supervisiona, delega, motiva e gerencia o estresse; 
• Resolve conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e 
necessidades; 
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• Gerencia riscos, escopo, tempo e custo; 
• Estabelece um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos 
artefatos do projeto; 
• Identifica requisitos. 
 
A principal tarefa do gerente é assegurar a preparação do projeto, com 
garantia de qualidade técnica, recursos aprovados e consenso de todos. Ao 
começar o projeto, o gerente deve ter uma ideia bem clara de como vai terminá-lo e 
o que acontecerá no decorrer do projeto. 
Como organizador, o gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios, 
especialmente as pessoas, para realizar o projeto. 
Pois, um bom profissional que esteja envolvido com a realização de projetos, 
deve saber que suas responsabilidades estão diretamente relacionadas a: 
• Alcançar todos os objetivos pré-estabelecidos para o projeto; 
• Concluir o projeto dentro do prazo pré-determinado; 
• Concluir o projeto respeitando o custo orçado; 
• Entregar os 'produtos' do projeto conforme a qualidade acordada 
inicialmente. 
 
Habilidades do gerente de projetos 
• Comunicação; 
• Planejamento; 
• Orçamento; 
• Resolução de conflitos; 
• Negociação e influência; 
• Liderança; 
• Formação e motivação de equipes. 
 
O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis: 
 
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 O sucesso de um projeto depende muito da postura do gestor, que precisa 
buscar em sua equipe o melhor de cada um. Trata-se de algo bastante complexo e, 
por isso, a culpa da falta de conclusão não pode ser atribuída apenas ao líder. 
Sendo assim, você, como coordenador ou simples membro de um grupo, deve ter 
consciência dessas dificuldades, procurando vencê-las com seu time. 
 
 
 
Principais STAKEHOLDERS: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gerenciamento de Projeto 
 Processos 
 
Ferramentas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Chefe Patrocinador 
Organização O Ti me 
O Cliente 
Gerente de 
Projeto 
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Agora que já sabemos da necessidade de se ter um gerenciamento e um 
responsável pelos projetos como forma de obter sucesso e resultados satisfatórios, 
chegou o momento de falarmos sobre o ciclo de vida e as fases que irão compor o 
seu projeto. 
 
Ciclo de vida do projeto 
 
Falamos sobre a importância do Gerenciamento do Projeto, que deverá ser 
realizado por intermédio da integração de alguns processos. É sobre esses 
processos que iremos trabalhar a partir de agora. 
O ciclo de vida é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um 
projeto. O entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistêmica do 
projeto, desde seu início até a conclusão, facilitando o estudo e a aplicação das 
técnicas de administração de projetos. 
 
 
 
 
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Planejamento 
Estratégico 
Inicialização Planejamento 
Controle Execução 
Fechamento 
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Para facilitar o entendimento, vamos fazer uma breve caracterização dessas 
fases. 
 
Processo de Planejamento 
 
Agora você aprenderá sobre a importância de um planejamento bem 
elaborado para se obter os resultados almejados em projeto. 
 
Fase de Iniciação/Análise/Concepção e Preparação do Projeto 
 
Esta fase dá início ao projeto, um conjunto de percepções, vontades e 
interesses, em geral estimulado por uma demanda, necessidade da empresa, 
interna ou externa, ou por uma oferta e oportunidade. Tudo começa com a 
identificação de um problema ou oportunidade e termina com a elaboração da 
proposta básica para a realização do projeto. 
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Exemplos: Elaboração de um projeto para captação de recursos no mercado 
financeiro para aquisição de equipamentos e capital de giro, projeto de expansão 
de uma empresa, etc. A proposta básica deve conter uma previsão dos objetivos e 
meios ou recursos necessários para realizá-los. Os meios ou recursos 
transformam-se em estimativas de custos e prazo do projeto. 
Vamos ver como fica esta fase? Observe: 
 
 
 
Necessidades do projeto 
 
Necessidade: problema que o projeto procura solucionar. 
Produto: produto ou serviço que soluciona o problema. 
Objetivo: utilidade do produto e sua contribuição para solucionar o 
problema. 
 
Reconhecimento formal do projeto 
 
• Necessidades 
• Demanda de mercado 
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• Necessidade do Negócio 
• Pedido de Cliente 
• Avanço tecnológico 
• Exigência Legal 
• Necessidade Social 
 
Após a identificação da ideia inicial ou a descoberta de uma necessidade de 
se elaborar um projeto, é o momento de definir seu objetivo. É sobre ele que 
falaremos a partir de agora. 
 
Como começar a elaboração de um Projeto? 
 
O trabalho começapelo "coração" do projeto: a definição concreta do objeto 
de trabalho, os propósitos, os objetivos que se tem uma visão clara dos problemas 
que se quer resolver com a realização da ideia central. É importante discutir a ideia 
central da proposta desde o início com todas as pessoas interessadas, pois seu 
envolvimento futuro nos trabalhos será motivado pelas visões compartilhadas nesta 
primeira etapa. Para isso, serão necessários encontros ou reuniões do grupo de 
trabalho envolvido na elaboração do projeto. 
 
Por que definir em reunião? 
 
- Para se ver a expectativa e esclarecer as ideias e objetivos de todos e 
a todos, a fim de recortar o escopo do projeto e definir o público alvo que se quer 
trabalhar; 
- Motivar todos os presentes para agir; 
- Reunir as informações necessárias para desenvolver o projeto; - 
Procurar informações sobre as fontes de recursos. 
 
Quem deve participar? 
 
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- Todas as pessoas envolvidas com o tema, especialmente as 
interessadas em elaborar o projeto escrito e depois participar de sua realização. 
 
Todo projeto precisa ter metas e objetivos a serem atingidos ao longo do 
horizonte de tempo de execução do mesmo. 
O objetivo do projeto deve descrever as mudanças que se pretende alcançar 
por intermédio de sua execução e definir os resultados que se pretende ou que 
devem ser atingidos. 
Um projeto é organizado com um objetivo que consiste em executar um 
conjunto de ações que devem estar voltadas para uma única resultante, que é o 
produto do projeto. 
Todo objetivo ao ser escrito, deverá ser observável e verificável: é 
necessário haver mecanismos que permitam medir e verificar, ao longo do tempo, 
se o objetivo foi cumprido ou não. 
O objetivo deve ser redigido com o máximo de cuidado, para ser claro e sem 
ambiguidades. A redação deve conter: 
 
• Ação - definida por um verbo no infinitivo, iniciando a declaração do 
objetivo como projetar, desenvolver, construir, transformar, modernizar, ensaiar, 
levantar, determinar, obter, transportar, etc. 
• Objeto - sobre o qual a ação se exerce e ou da qual ele resulta - uma 
ponte, um dispositivo, um processo administrativo ou operacional, um treinamento, 
um software, uma simulação, etc. 
• Requisitos – São restrições ou condições complementares na qual 
destacamos: desempenho, tempo, local, qualidade, quantidade, áreas de aplicação 
e etc. 
 
Para seu melhor entendimento, vamos dar exemplos para clarificar os 
conceitos acima. 
Você se lembra da primeira ida do homem à Lua? 
 
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Histórico – NASA – Programa Espacial 
 
 
Em 1961, o Presidente John F. Kennedy, estabeleceu a meta de uma 
viagem tripulada à Lua para antes do final da década. Essa era a meta do 
Programa Apollo. A NASA desenvolveu o programa Apollo em três partes: 
 
 Nave Apollo - uma nave para levar astronautas até a órbita da Lua e 
trazê-los de volta. 
 Módulo lunar – um veículo de excursão lunar para levar os 
astronautas dessa nave até a superfície e trazê-los de volta à órbita da Lua. 
 Saturno V – um veículo de lançamento, para colocar tudo isso na 
órbita da Terra e dar o impulso para a viagem à Lua. 
 
 
– Projeto Homem à 
Lua 
• Milhares de 
fornecedores, 
capacitados 
• Site NASA com 
templates 
documentos, 
• T é cnicas de gestão 
HIST Ó RICO - NASA – Programa Espacial 
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John F. Kennedy foi assassinado em 1963, mas seus sucessores Johnson e 
Nixon prosseguiram com seu projeto. Em 1967, o Saturno V subiu pela primeira 
vez. Em julho de 1969, como Kennedy previra, dois americanos desceram à Lua e 
voltaram em segurança ao planeta Terra. Depois disso, a exploração do espaço 
entrou em nova fase. 
Os objetivos implícitos da viagem à Lua eram dar aos Estados Unidos a 
liderança e a competência em voos espaciais tripulados e definir as potencialidades 
do homem como explorador do espaço. Até hoje, há quem diga que foi desperdício 
de dinheiro. Não se ganhou muito com isso e, por essa razão, nunca mais a viagem 
foi feita. 
 
Outro exemplo de objetivo: 
 
Preparar um treinamento de x horas para os funcionários da empresa, a fim 
de capacitá-los nas áreas de atendimento e vendas até o final do próximo ano. 
Agora vamos a um exercício prático. 
Identifiquem, nos dois exemplos, os três componentes recomendados (ação, 
objeto e complementos). 
Parabéns! Se você apontou que, no primeiro exemplo, a ação foi “colocar”, o 
objeto foi um “homem” e complementos na Lua até o final da década. 
No segundo exemplo, a ação foi “preparar”, o objeto um “treinamento” para 
funcionários da empresa e complementos “capacitá-los” nas áreas de atendimento 
e vendas até o final do próximo ano. 
Não foi difícil. 
 Dica: 
Você tem liberdade para apresentar os objetivos de seu projeto de outras 
maneiras. 
Por exemplo, podem-se apresentar separadamente o produto, a 
necessidade ou justificativa, o objetivo imediato e o objetivo final. 
Percebe-se que mudamos um pouco a questão dos objetivos, para mostrar a 
flexibilidade que temos para elaborar nossos projetos. 
Vamos dar novos exemplos para clarear nossas ideias. 
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Imagine que você tenha que apresentar um projeto de curso de formação de 
supervisores de telemarketing. 
Portanto, o produto será o curso de formação de supervisores de 
telemarketing. 
A justificativa do projeto - será o volume de dados com os quais os 
supervisores têm que lidar diariamente. É muito grande e ainda está em 
crescimento. Os supervisores precisam dominar ferramentas que lhes permitam 
tratar e interpretar esses dados, para tomar decisões rapidamente e orientar os 
operadores de telemarketing de sua empresa. 
O objetivo imediato é o de capacitar 30 pessoas para desempenhar a 
função de supervisão de operadores de telemarketing, com o uso de técnicas para 
a análise e tomada de decisões. 
O objetivo final é aprimorar a capacidade de análise de dados e tomada de 
decisão, no departamento de telemarketing, contribuindo 
 assim, para a competitividade da empresa. 
Ao pensar nos objetivos de seu projeto, lembre-se da palavra REMAR (a 
favor da corrente). Associe essa palavra aos objetivos. Cada uma das letras dessa 
palavra terá um significado importante na definição dos objetivos. Vamos a elas. R - 
Realista (s) - objetivo (s) deve (m) ser realista (s) 
E - Específico 
M - Mensurável 
A - Alcançável 
R - Rápido 
A ideia inicial, que se transforma no objetivo do projeto, nasce com o 
problema ou a necessidade. Os objetivos são os produtos ou serviços que o 
projeto deve fornecer. Vamos falar um pouco sobre os produtos de um projeto no 
próximo tópico, mas podemos adiantar que usamos a palavra “produto” para 
designar produtos físicos e também serviços. 
A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUÊ? PARA 
QUEM? 
 
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Objetivo de um Projeto 
 
 
Agora que já sabemos como elaborar um objetivo de um projeto, reflita sobre 
as duas questões a seguir: 
 
• O que você está querendo alcançar com o projeto? 
• Que necessidade de seu cliente ou sua é satisfeita pelo projeto? 
 
Dica: 
Os objetivos de um projeto nascem do esclarecimento das necessidades que 
os clientes ou você apresenta. O esclarecimento das necessidades permite tornar 
evidentes os objetivos. 
 
Vamos aos exemplos: 
 
Necessidade: aproveitar as oportunidades criadas pela expansão do 
mercado. 
Objetivo do projeto: construir uma nova unidade industrial. 
 Necessidade: incrementar vendas. 
Objetivo do projeto: criar, desenvolver e lançar campanha de conquista de 
novos clientes. 
 
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Escopo do Projeto 
 
 
Agora, com as informações levantadas na fase de iniciação, procede-se ao 
planejamento, estabelecendo-se progressivamente o escopo do projeto. 
Gostaríamos de começar esse tópico contando um pequeno trecho da 
famosa história de Alice no País das Maravilhas. 
Essa história revela uma preocupação singular de um coelho, sempre 
apressado. Essa preocupação pode ser resumida num diálogo entre Alice e o tal 
coelho. 
Alice – Onde fica a saída? 
Coelho – Mas para onde a senhora quer ir? 
Alice – Para qualquer lugar. 
Coelho – Para qualquer lugar, qualquer saída serve. 
 Este diálogo nos demonstra que, no projeto, precisamos estar cientes do 
que queremos para obtermos as respostas que queremos ouvir. Pense nisso! 
As preocupações com as intenções e com a abrangência do projeto, com a 
busca efetiva de seus objetivos, são empreendidas pela área do conhecimento que 
considera o gerenciamento de escopo. Elas não podem ser genéricas, como no 
diálogo apresentado. 
O primeiro passo do planejamento de projetos é elaborar o detalhamento do 
escopo do projeto. Mas o que é escopo de um projeto? 
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No Gerenciamento de Projeto tradicional, as ferramentas para descrever o 
escopo do projeto são a estrutura de detalhamento produto/serviço e a descrição 
do produto/serviço. 
O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. 
O projeto é elaborado a partir da definição do escopo, para que possa ser 
gerenciado de forma eficaz. 
O que devemos fazer? 
Precisamos definir a declaração do escopo e sua definição. 
Ainda tem dúvida sobre o escopo? 
Vamos ajudá-lo(a) a entender! 
 
 
Nota-se que o Escopo é um componente do Plano do Projeto que responde 
as seguintes questões: 
• De que se trata o projeto? Qual a situação, problema ou necessidade 
que deu origem ao projeto? 
• Por que vale a pena investir recursos no desenvolvimento do projeto? 
• Para quais finalidades o projeto vai ser conduzido? Que resultados 
podemos esperar com a realização do projeto? O que se pretende realizar com seu 
desenvolvimento? Que benefícios são esperados? Quais serão os benefícios com 
sua realização? 
• Qual a área de atuação do projeto? Qual sua dimensão em termos de 
público alvo? Que volume de recursos deverá ser investido? 
 
Estes são componentes essenciais para elaboração do escopo. 
 
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_projeto
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http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Estrutura_de_detalhamento_produto&action=edit
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http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Descri��o_do_produto&action=edit
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Exemplo de um escopo mal redigido 
 
Como o cliente 
explicou e entendeu 
Como o gerente de 
projetos entendeu 
Como o projetista e a 
empresa construíram 
 
 
O que a empresa cobrou O que o cliente queria do 
cliente 
 
O que pode acontecer com os projetos que se iniciam com escopo mal 
definido? Ele pode aumentar de tamanho, mudar, não atingir os objetivos iniciais, 
demorar mais, ficar mais caro, etc. 
A boa Gestão do Escopo passa pela definição clara do que deve ser feito 
durante o projeto e de como isso será realizado. Essa definição deve ser feita com 
base nos resultados esperados para o projeto e nas restrições que se terá para sua 
realização. 
Depois de definido o escopo, é preciso controlá-lo. Não há nada de errado 
em mudar o escopo do projeto. O problema é que isso não pode ser feito sem a 
consideração do contexto como um todo. Qual será o impacto dessa mudança de 
escopo no tempo do projeto? Na sua qualidade? Quais os riscos dessa mudança? 
Essa mudança pode trazer algum custo? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Uma ação importante para a definição do escopo do projeto é transformar a 
declaração de 'resultados esperados do projeto' em uma lista de atividades que 
precisam ser realizadas. Para fazer isso, é preciso “quebrar” sucessivamente o 
“resultado esperado do projeto” em partes menores. Essa divisão deve ser feita até 
que seja atingido o nível de detalhe que se pretende gerenciar. O nível mais 
detalhado é chamado de “pacote de trabalho”. 
Agora, vamos conhecer um modelo de impresso que poderá ser utilizado 
para a declaração do escopo de seu projeto. 
 
DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO 
 
Nome do Projeto: 
JUSTIFICATIVA DO PROJETO (NECESSIDADES QUE O PROJETO DEVE ATENDER) 
 
PRODUTO QUE DEVE SER ENTREGUE AO FINAL DO PROJETO (DESCRIÇÃO) 
 
SUBPRODUTOS DO PROJETO QUE DEVERÃO SER ENTREGUES NO DECORRER 
DA EXECUÇÃO 
 
INDICADORES E METAS 
 
REGISTROS 
Anexos: 
Data: Assinatura do autorizador: 
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Detalhamento das atividades 
 
Inicialmente, sugere-se elaborar um planejamento preliminar. Pois, o 
detalhamento do projeto, quando realizado adequadamente, irá explicitar todas as 
entregas desejadas e necessárias no âmbito do projeto. 
 
Observe a seguir: 
 
 
 O planejamento do projeto deve ser executado, de forma preliminar, para 
estimar o prazo, o custo, as necessidades de aquisições, de RH, sua qualidade, e 
analisar os riscos do projeto. 
O nível de detalhe dependerá das exigências do cliente e do prazo, do 
esforço que poderá ser despendido para a elaboração da proposta, assim como, da 
necessidade de exatidão das estimativas de prazoe de custo. 
 
Planejamento Operacional de um Projeto 
 
O planejamento é de fundamental importância num projeto, porque executar 
um projeto implica em realizar algo que não tinha sido feito antes. 
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O ponto de partida do planejamento das atividades é o desenho da estrutura 
analítica do produto. O produto do projeto é que será entregue ao cliente e que 
deve estar referido no objeto do projeto. O produto é o novo bem ou serviço criado 
pelo projeto. 
Na definição do produto que será fornecido, é importante que sejam 
mencionados de forma sucinta os produtos que serão fornecidos ou contemplados 
no projeto. A definição do escopo é uma relação detalhada dos produtos que serão 
fornecidos ou contemplados no projeto. 
Os produtos dos projetos classificam-se em três categorias principais - 
produtos físicos, conceitos e eventos. 
 
Produtos físicos 
Exemplo: Casas, rodovias, veículos, máquinas e equipamentos, etc. 
São exemplos de projetos de produtos físicos: 
• Reformar uma casa. 
• Desenvolver um novo equipamento para caminhões. 
 
Produtos conceituais ou intangíveis 
 
Ideias, roteiro de filmes, mapas, sistemas, organogramas, rotas, processos, 
plantas, etc. 
São exemplos de projetos de produtos conceituais: 
 Escrever um livro 
 Desenvolver um sistema de telemarketing 
 Organizar os jogos olímpicos 
 
Eventos 
 
Eventos são produtos que consistem na realização de tarefas, serviços ou 
atividades. 
Exemplos: 
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 Planejar, organizar e realizar estudos, pesquisas e diagnósticos, 
cursos, reuniões, etc. 
 Implantar sistemas, processos e modelos de organização. 
 Fazer reformas, renovações e ampliações de equipamentos. 
 
Importante: 
 
Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto sempre 
combina elementos físicos, conceitos e serviços. 
Imagine por exemplo, um projeto de realização de uma copa do mundo, que 
envolve conceitos (planejamento), produtos físicos (construções) e eventos (os 
jogos). 
A estrutura analítica permite fazer a ligação entre o objetivo (produto) e as 
atividades necessárias para realizá-lo. A estrutura analítica é a base para a 
construção de uma lista de atividades. Vamos observar o desenho a seguir. 
 
 
 Produto: Construção de uma casa 
 
 
 
• Contratar 
arquiteto 
Definir 
especificações 
da 
casa 
• Analisar 
alternativas de 
plantas e 
  Adquirir 
materiais 
 Construir 
instalações para 
trabalhadores. 
 Disponibilizar 
equipamentos. 
 Limpar 
terreno. 
 
 Adquirir 
materiais. 
 Construir 
alvenaria. 
 Acompanh
ar e 
inspecionar 
construção. 
 
• Fazer 
orçamento de 
acabamento. 
• Buscar e 
avaliar 
alternativas 
de 
fornecedores. 
• Adquirir 
Proj eto Fundações Alvenaria Acabamento 
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orçamentos. 
 
• Escolher 
plantaDefinir 
orçamento 
• Aprovar 
planta na 
prefeitura 
• Contratar 
construção 
 
 Preparar 
terreno. 
 Iniciar 
escavações 
 Construir 
fundações 
 
 Verificar 
entrega de 
materiais. 
 Controlar 
Orçamento. 
 Instalar 
sistemas de 
iluminação, 
energia, 
água e 
esgoto. 
 
materiais. 
• Finalizar 
construção. 
• Obter 
habite-se. 
• Mudar para 
a casa nova. 
 
 
Detalhamento dos Recursos 
 
Agora vamos entrar em detalhes sobre o planejamento de um projeto. 
 
 
 
Previsão de Recursos 
 
Paralelamente à identificação das atividades, o processo de planejamento 
operacional procura definir inicialmente quais recursos são necessários para 
realiza-las. A lista de atividades mostra quais recursos são necessários para 
realizar o projeto: pessoas, materiais, instalações, fornecedores, etc. 
Planejamento do 
Escopo 
Detalhamento do 
escopo 
Detalha - 
mento das 
atividades 
Detalhamento 
dos recursos Estimativa de 
custos 
Sequência - 
mento das 
atividades 
Desenvolvimento do 
cronograma 
Orçamento dos 
Custos 
Desenvolvimento do 
plano do projeto 
Para os processos de execução 
Estamos 
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Sem insumo não tem projeto! Insumos ou recursos são: 
 Pessoas 
 Equipamentos e ferramentas 
 Materiais 
 Dinheiro 
 
Uma das primeiras perguntas que Gestores de Projetos (e seus superiores) 
se fazem é: 
Os recursos disponíveis são suficientes para executar o projeto com os 
objetivos definidos? 
E também: 
Os recursos financeiros e tecnológicos são compatíveis com o tempo 
disponível? Se não, que resultados se podem obter com os recursos disponíveis? 
Os apoios políticos internos são suficientes para a realização das expectativas? É 
possível mobilizar pessoas de todos os departamentos envolvidos ou será preciso 
contratar pessoas especialmente para o projeto? 
Perguntas como essas são necessárias para a elaboração de estimativas 
realísticas (que nem sempre correspondem às expectativas dos seus 
patrocinadores) sobre os recursos necessários à realização de um projeto. 
Os recursos necessários para a realização das atividades classificam-se, 
geralmente, em quatro categorias principais: 
- Mão-de-obra 
- Material permanente (equipamentos e instalações) 
- Material de Consumo (combustível, material de escritório, peças de 
reposição, materiais de manutenção, etc.) 
- Serviços (viagens, transporte, hospedagem, serviços técnicos 
especializados, 
etc.) 
 
Disponível X Necessário 
 
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 Listar o que está disponível e o que é necessário 
 Informações: 
 Nome 
 Grupo ou equipe que integra 
 Número máximo de horas alocável 
 Quantidade total de horas 
 Custo por tempo 
 Alterações no preço projetadas 
 
Insumos consumíveis 
 Fixo 
 Unitário 
 Por tempo de uso 
 Lista de insumos 
 Nome 
 Preço 
 Previsão de aumento 
 
Atividades e recursos exigem o gasto de dinheiro. Nos estágios finais do 
processo de planejamento operacional, deve-se definir o custo dos recursos 
necessários para assegurar a realização dos objetivos. 
 
Gerenciamento do Tempo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento do 
Escopo 
Detalhamento do 
escopo 
Detalha - 
mento das 
atividades 
Detalhamento 
dos recursos Estimativa de 
custos 
Sequencia - 
mento das 
atividades 
Desenvolvimento do 
cronograma 
Orçamento dos 
Custos 
Desenvolvimento do 
plano do projeto 
Para os processos de execução 
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A etapa seguinte no processo de planejamento operacional de um projeto 
consiste em associar períodos, datas e prazos às atividades. São as decisões que 
estabelecem quando as atividades acontecem. Esse é o processo de programação, 
que significa planejar, associando o tempo ao trabalho. Estamos falando do 
Gerenciamento do Tempo. Mas se ele é tão importante, como podemos conceituá-
lo? 
O Gerenciamento do Tempo é o processo que objetiva garantir que o Projeto 
seja completado no tempo previsto. 
Os principais processos desta gestão são: Definições, Sequenciamento, 
Estimativa de Recurso, Estimativa de Duração das Atividades, 
Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades. 
 
 
 
O processo de sequenciamento das atividades permite identificar e 
documentar as relações de dependência entre as atividades. 
O fundamental para o Gestor do Projeto é ponderar quanto a real 
necessidade do estabelecimento de vínculo de dependência entre as atividades, 
pois elas devem ser sequenciadas de modo a elaborar um cronograma realista e 
viável, sem amarrações desnecessárias, que aumentarão a duração do projeto 
como um todo. 
 
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Dependências entre atividades 
 
• Atividades podem ser predecessoras ou sucessoras. 
• As dependências podem ser do tipo padrão ou parcial. 
 
Dependências parciais 
 
• Atividades podem ocorrer ao mesmo tempo. 
• A referência pode ser o início ou o fim de outra atividade. 
 
Para melhor ilustrar o que dissemos sobre o Gerenciamento do Tempo de 
projeto, mostramos a figura a seguir. 
 
 
 
 Definições das Atividades: identificação das atividades específicas 
do cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangíveis 
do projeto. 
 Sequenciamento das Atividades: identificação e documentação das 
dependências entre as atividades do cronograma. 
 Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das 
quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma. 
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Exemplo: se você estiver construindo sua casa e quiser estimar o tempo necessário 
para concretar a laje de sua casa, precisaria decidir quais recursos terá disponíveis. 
Você utilizará uma empresa especializada com caminhão betoneira ou os pedreiros 
da obra farão o serviço, utilizando um carrinho de mão e preparando eles mesmos 
a receita do concreto? 
 Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será 
necessário para a conclusão individual de cada atividade do cronograma. 
 Desenvolvimento do Cronograma: análise da sequência das 
atividades, suas dependências, duração e recursos requeridos para criar o 
cronograma. 
 Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no 
cronograma. 
 Para melhor visualizar seu projeto quanto à administração e gestão do 
tempo, existem técnicas de programação e representação gráfica para definir o 
tempo de cada atividade e como elas se relacionam. 
 
 Dentre elas, destacamos: 
 
Diagramas de Redes: 
As redes de programação são gráficos que representam não apenas a 
distribuição das atividades no tempo, mas também sua interdependência e, 
automaticamente, suas relações de precedência. 
Para desenhar uma rede, começa-se com uma lista das atividades 
específicas, que contribuem para a realização de uma tarefa maior ou do objetivo 
principal. Em seguida, definem-se as relações de dependência entre essas 
atividades, por meio de duas perguntas básicas: 
Para que a atividade n possa acontecer, quais outras devem ter sido 
realizadas? As respostas a essa pergunta identificam as atividades das quais a 
atividade n depende. 
Uma vez que a atividade n tenha sido realizada, quais outras devem ocorrer 
em seguida? As respostas a essa pergunta identificam as atividades que 
dependem da atividade n. 
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Vamos ao exemplo: 
 
 
Cada atividade, num diagrama de precedência, tem um tempo de duração. 
Como as atividades são paralelas, há vários caminhos ou sequências que vão do 
início ao fim da rede. O caminho mais longo é a sequência de atividades que 
consomem mais tempo. Esse é o caminho crítico, cuja extensão determina a 
duração total da rede. 
 
Tipos de Atividades 
 
Atividades com folga: podem ser atrasadas sem afetar muito o prazo final. 
Atividades Críticas: o atraso da atividade implica em atraso igual no final. 
 
Estimativas de Tempo 
Atividades governadas pelo esforço. 
Resulta do Investimento de honorário/hora, equipamentos ou dinheiro. 
Atividades governadas pela duração. 
O tempo é fixo, não importa o esforço. 
 
Exemplo: 9 mulheres grávidas não produzem um bebê em um mês. 
 
Vamos ao exemplo. O caminho crítico está representado pelas setas mais 
largas. 
Lembramos que o caminho crítico não pode ter atrasos. Se houver, o tempo 
total de execução da rede aumenta. 
Imagine se você fosse um escritor e precisasse escrever um livro para 
publicação. 
 
Parar o carro Abrir o tanque Reabastecer Pagar 
Abrir o capô 
 Verificar água e 
óleo 
Fechar o capô 
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O diagrama a seguir corresponde à seguinte lista de atividades, para a tarefa 
de publicar um livro: 
A – planejar sequência de capítulos. 
B – escrever 
C – finalizar originais 
D – enviar originais para a editora 
E – assinar contrato com a editora 
F – contratar ilustrador 
G – finalizar ilustrações 
H – fazer revisão das provas 
I – publicar 
J – comparecer ao lançamento do livro 
 
Legenda 
 
 
O prazo de execução deste diagrama é de 18 dias. 
 
Agora vamos conhecer outro exemplo. 
O projeto é a construção de uma casa. 
 
 
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Fases Precedência Duração (dias) 
01 - 
Serviços 
Preliminares 
-x- 20 dias 
02 - Projeto -x- 40 dias 
03 - 
Construção 
01;02 214 dias 
04 - 
Sistemas 
03 70 dias 
05 - 
Acabamento 
04 142 dias 
06 – 
Serviços 
Complementares 
05 20 dias 
 
 
 
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Vamos ver outra representação do exemplo anterior 
 
 
 
 
 
Para praticar, siga o exemplo que foi estudado e faça o seu diagrama. 
 
Dica: 
Em qualquer projeto, você deve identificar esses caminhos críticos, para que 
não haja comprometimento do seu projeto. 
 
Cronograma do Projeto 
 
 No mínimo, datas de início e término de cada tarefa; Versão provisória até que se defina e confirme os recursos; 
 Representação gráfica; 
 Diagrama de redes com datas; 
 Gráfico de barras (Gantt), entre outros. 
 
Um cronograma ou gráfico de Gantt (o nome de seu criador) é uma técnica 
de representação gráfica de decisões que mostra, dentro de um calendário, quando 
as atividades deverão ocorrer. Em sua forma mais comum, chamada cronograma 
de barras, o gráfico é uma tabela ou matriz, cujas colunas (dimensão horizontal) 
representam a passagem do tempo. As linhas ou barras (dimensão vertical) 
representam as atividades a realizar. 
O cronograma responde a pergunta QUANDO? 
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Os projetos, como já foram comentados, são temporalmente bem definidos 
quando possuem datas de início e término pré-estabelecidas. As atividades que 
serão desenvolvidas devem se inserir nesse lapso de tempo. 
O cronograma é a disposição gráfica das épocas em que as atividades vão 
se dar e permite uma rápida visualização da sequência em que devem acontecer. 
Há muitas formas de desenhar cronogramas. Partindo do exemplo já citado 
da construção de uma casa, temos: 
 
 
 
 Outro exemplo: 
 
 
Serviços Preliminares 
 
 
Projeto 
Construção 
Sistemas 
Acabamento 
Serviços 
Complementares 
 
20 
40 
214 
70 
142 
20 
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Jamais estabeleça prazos audaciosos demais e lembre-se que prazo é prazo 
e é importante ser respeitado. 
 
Estimativa de custos e orçamentação 
 
Agora, vamos dar mais um passo em nosso projeto. Sendo um momento em 
que se mexe no bolso, todo cuidado é essencial. 
 
 
 
O orçamento 
• Cronograma de desembolsos. 
• O custo de um projeto não é o mesmo que o preço ao qual o cliente 
vai pagar. Quando o cliente contrata o trabalho de alguém ou alguma empresa 
especializada em projetos, além dos custos para o desenvolvimento do projeto, o 
cliente paga o preço para se desenvolver o projeto, ou seja, o valor do trabalho. 
Portanto, o custo do projeto acrescido do preço para se desenvolvê-lo resulta no 
valor que o cliente pagará pelo projeto. 
Você deve estar perguntando: 
Quanto vai custar o projeto? 
Após um planejamento detalhado das atividades, pode-se perguntar quanto 
custará o projeto, quando se darão as despesas e quando os recursos deverão 
estar disponíveis. O orçamento é um resumo ou cronograma financeiro do projeto, 
no qual se indica como e quando serão gastos os recursos e de que fontes eles 
virão. 
Planejamento do 
Escopo 
Detalhamento do 
escopo 
Detalha 
mento das 
atividades 
Detalhamento 
dos recursos Estimativa de 
custos 
Sequência - 
mento das 
atividades 
Desenvolvimento do 
cronograma 
Orçamento dos 
Custos 
Desenvolvimento do 
plano do projeto 
Para os processos de execução 
 
 
Riscos do 
Projeto 
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Você pode estimar os custos depois que você atribuir os recursos. Lembre-
se de que você já poderá conhecer as pessoas que irão participar do projeto ou 
você já poderá ter utilizado e atribuído nomes genéricos ou os tipos de recursos de 
que você necessita. 
A estimativa de custos deve ser feita com muito cuidado e com o maior nível 
de detalhes possível. São esses números que irão determinar se o projeto será 
viável ou não do ponto de vista econômico e financeiro. Para a iniciativa privada, a 
viabilidade econômica é muito forte e critério básico na seleção de projetos. Se não 
for viável economicamente e financeiramente ou se houver outro projeto mais 
viável, certamente este será descartado. 
Para atividades sociais e sem fins lucrativos, o que mais importa é a 
viabilidade financeira. Se não houver o dinheiro para realizá-lo, nem será iniciado. 
 Já para uma empresa pública, existe a necessidade de que o custo do 
projeto esteja previsto no orçamento anual. Se não estiver, mesmo que haja sobra 
de recursos, o projeto não poderá ser realizado. 
Na etapa anterior, no item "Planejamento dos recursos", já foi feita a 
identificação dos recursos necessários para a realização do projeto. Cabe, agora, 
para cada item relacionado, estimar seu custo. O ideal é buscar o preço de cada 
item no mercado. Porém, nem sempre isso é possível ou viável. Quando isso não 
pode ser feito, lança-se mão de índices e estatísticas confiáveis, de projetos 
semelhantes e de analogias. 
Embora a estimativa possa ser feita com grande precisão, ela raramente se 
realiza em sua plenitude. Certamente tem uma variação para cima ou para baixo. É 
importante que, essa variação também seja estimada, de acordo com a expectativa 
da equipe do projeto. É claro que é melhor quando essa variação é pequena. Mas, 
antes disso, o mais importante é o grau de confiabilidade na previsão, que deve ser 
significativo. 
Além da estimativa e orçamento dos custos, deve-se desenvolver o Plano de 
Gerenciamento dos Custos, que envolve: 
 
Estimar os custos de mão-de-obra. Em níveis muito elevados, os custos 
do projeto são estimados com base nos custos de mão-de-obra, nos itens 
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relacionados e não relacionados. O custo de mão-de-obra calcula-se analisando as 
horas de trabalho de cada recurso e multiplicando-as pela remuneração paga por 
hora. 
Em muitas empresas, os custos estimados com a mão-de-obra de 
funcionários internos são presumidos como zero, pois os seus custos já estão 
incluídos no orçamento do departamento. Isso não implica a ausência de custos. 
Pelo contrário, presume-se que não existem custos adicionais acima daqueles que 
a empresa já está pagando. 
Se você calcular um custo médio por hora dos funcionários, esse número 
pode ou não incluir os benefícios. Em algumas empresas, os benefícios dos 
funcionários são adicionados às estimativas totais do projeto. Em outras empresas, 
esses custos não são calculados. Se você incluir os custos de benefícios, 
normalmente eles serão calculados como um percentual fixo do custo por hora. 
Se você utilizar recursos contratados, os seus custos deverão ser sempre 
calculados e orçados. Você deverá determinar o tipo de recursos externos de que 
você precisa, qual a remuneração horária que será paga a esse recurso e então 
multiplicar pelo custo total por recurso. Se você não estiver seguro sobre os custos 
atuais dos recursos externos, você necessitará fazer algumas suposições baseadas 
no tipo de recurso geral. 
 Por exemplo, poderá haver um custo por hora padronizado para os analistas 
de sistemas contratados e os programadores. Se você não estiver seguro de que 
seu projeto incluirá recursos externos, poderá fazer algumas suposições básicas e 
documentá-las. 
Estimar os custos para os itens não relacionados diretamente com os 
custos de mão-de-obra. Nessas despesas, inclua todos os custos não 
relacionados diretamente com os salários dos funcionários e os custos dos 
contratados. Algumas dessas despesas, tais como treinamento e desenvolvimento 
de equipe, estão relacionados àspessoas. Entretanto, essas despesas continuam 
sendo consideradas como custos não relacionados diretamente com os custos de 
mão-de-obra, porque eles não são relacionados com os salários dos funcionários 
ou com os custos dos contratados. Cada Gerente de Projeto deve saber das regras 
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de contabilidade da sua empresa para assegurar-se de que os custos com a mão-
de-obra e os custos não relacionados sejam alocados corretamente. 
 Para preparar a estimativa de custos, três informações são necessárias. 
 
Custo unitário de cada recurso 
 
Facilmente pode-se observar que existem diferentes tipos de despesas que 
podem ser agrupadas de forma homogênea, como por exemplo: material de 
consumo; custos administrativos; equipe permanente; serviços de terceiros; diárias 
e hospedagem; veículos, máquinas e equipamentos; obras e instalações. 
No orçamento, as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no 
entanto as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição 
detalhada de todos os custos, que é chamada memória de cálculo. 
 
Memória de cálculo 
 
Na memória de cálculo, devem ser descritos todos os itens de despesa 
individualmente, conforme o exemplo a seguir: 
- Material de consumo - são materiais como: papel, lápis, embalagens 
para mudas, pequenas ferramentas, combustível, etc. Dê a especificação do 
material (papel, lápis, etc.), unidade de medida (metros, kg, etc.), marca (quando 
couber), quantidade, custo unitário e custo total. 
- Custos administrativos - são despesas correntes, necessárias ao 
funcionamento das entidades, tais como, aluguel, contas de luz, telefone, material 
de escritório, etc. Normalmente, se faz uma proporção do uso dessas coisas para 
cada projeto. 
- Equipe Permanente - é a equipe de técnicos e de outras pessoas que 
estarão envolvidas durante e com a implementação do projeto. Indique os técnicos 
e outros profissionais que serão contratados para a execução do projeto, dando 
nome (se conhecido previamente), número de horas que irão trabalhar, quantidade 
e custo de cada um. 
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- Serviços de terceiros - são os serviços temporários prestados ao 
projeto, por pessoas físicas ou jurídicas. Especifique o serviço (serviços de medição 
de áreas, serviços de engenharia florestal, etc.) unidade de medida (horas, dias e 
meses), quantidade e custos. 
- Diárias e hospedagem - são despesas correntes de viagem e 
estadias de pessoas da equipe em função de atividades previstas no projeto 
(vistoria em campo, cursos, seminários) ou de consultores de outras instituições 
solicitados para tarefas específicas. Especifique a atividade (curso, seminário, 
reunião, etc.) para a qual serão necessárias as diárias ou hospedagens. 
 
- Veículos, máquinas e equipamentos - dimensionem bem a aquisição 
de veículos, máquinas e equipamentos e especifique o tipo de veículo (utilitário pick 
up, automóvel, etc.) ou do bem a ser adquirido (fax, TV, vídeo, etc.), quantidade, 
marca/modelo e custo. 
 
- Obras e instalações - Relacione o tipo (casa, galpão, depósito, etc.) 
de obras e instalações necessárias à implantação do projeto. Indique a unidade de 
medida (m2), a quantidade e o custo. Anexe projeto ou croqui detalhado da obra: 
tipo de construção, prazo de execução, áreas e dependências a serem construídas 
ou ampliadas, cronograma financeiro da obra, documentação comprobatória de 
propriedade ou cessão de posse do terreno. 
O primeiro passo que você deve dar é buscar referencial de custo para a 
obra. 
 
Dica: Caso você não tenha informações detalhadas das atividades do 
projeto, busque e procure informações em revistas especializadas, sites, sindicatos, 
etc. A partir dessa busca, já terá os primeiros resultados do nosso custo. 
Utilizaremos como exemplo, parâmetros fornecidos pelo sindicato da 
construção civil. 
Portanto, vamos à tabela encontrada: custo m² – padrão de acabamento. 
Observe: 
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Região Padrão Luxo Padrão Médio Padrão Simples 
Norte 1.153,83 795,80 704,42 
Nordeste 1.123,40 773,72 684,25 
Centro- Oeste 1.181,30 814,15 720,40 
Sudeste 1.350,64 926,23 817,44 
Sul 1.282,17 795,80 773,13 
Média 1.218,27 821,14 739,93 
 
Suponhamos que você esteja na região Centro-Oeste e o padrão de 
construção desejado seja o médio. Então teremos: Custo por m² = 814,15 x 
metragem da casa. 
A metragem da casa é de 368m² = R$ 299.644,00 = R$ 300.000,00. 
Após essa estimativa de custo, é necessário discutir a disponibilidade de 
caixa que você terá que ter durante a construção. Vamos considerar neste 
exemplo: 15 meses. 
Teoricamente, você teria que disponibilizar de R$ 20.000,00 mensalmente, 
para que, ao final dos 15 meses, você tivesse concluído a obra. 
Tendo em vista o valor total do projeto, suponhamos que haja uma redução 
na metragem da casa, para 331m². O custo baixou para R$ 276.811,00. 
A partir da definição da metragem e do custo total, uma nova consulta deve 
ser feita para definir a estrutura dos custos de construção. O auxílio de um 
especialista é fundamental para que você chegue à tabela a seguir. 
 
Fases % Custo 
 1 – Serviços 
Preliminares 
2 5.536,22 
2 – Projeto 8 22.144,88 
3 – Construção 35 96.883,85 
4 – Sistemas 16 44.289,76 
5 - Acabamento 38 105.188,18 
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 6 – Serviços 
Complementares 
1 2.768,11 
Total 100% 276.811,00 
 
Como podemos observar, utilizamos a estimativa de custo total da obra e a 
dividimos pelas fases do projeto. 
Vamos comparar os desembolsos por fase, em função do número de dias de 
execução. 
 
 
 
 
Orçamento 
 
Finalmente, todas as informações desta obra deverão ser colocadas no 
orçamento. O orçamento sintetiza a estimativa dos custos do projeto. A informação 
relativa ao orçamento pode ser apresentada numa variedade de formatos. Vamos 
demonstrar duas formas de apresentação. 
 
Orçamento Global 
É a relação dos custos totais, item a item. 
 
Cronograma de desembolsos 
É a programação das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos 
contratos, o cronograma de desembolsos estipula o número e valor das parcelas a 
serem pagas pelo cliente. 
Serviços 
Preliminares 
 
Projeto 
Construção 
Sistemas 
Acabamento 
Serviços 
Complementares 
 
40 
214 
70 
142 
20 
20 
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Utilizamos o cronograma das etapas com o número de dias previstos para a 
conclusão do projeto e dividimos os valores previstos para cada fase pelo número 
de dias. 
Para uma residência, é relativamente fácil elaborar a orçamentação. 
Para projetos mais complexos, ele poderá ser desdobrado em mão-deobra, 
material permanente,