Livro de Administração

Prévia do material em texto

FuNDAmENToS DE ADmiNiSTrAÇÃo i
 
“A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma ação integrada de suas atividades educacionais, visando à 
geração, sistematização e disseminação do conhecimento, 
para formar profissionais empreendedores que promovam 
a transformação e o desenvolvimento social, econômico e 
cultural da comunidade em que está inserida.
Missão da Faculdade Católica Paulista
 Av. Cristo Rei, 305 - Banzato, CEP 17515-200 Marília - São Paulo.
 www.uca.edu.br
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma 
sem autorização. Todos os gráficos, tabelas e elementos são creditados à autoria, 
salvo quando indicada a referência, sendo de inteira responsabilidade da autoria a 
emissão de conceitos.
Diretor Geral | Valdir Carrenho Junior
Professor | Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Sumário
UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMO
iNTroDuÇÃo ...............................................................11
1. organizações e a administração e o processo 
 de administração .......................................................12
1.1 organização ............................................................13
1.2 Administração ...........................................................14
1.3 Administradores ou gestores .......................................15
1.4 Níveis organizacionais ...............................................16
1.5 Processo de administração .........................................17
1.6 Planejar ....................................................................17
1.7 organizar .................................................................18
1.8 Direção ....................................................................18
1.9 Controle ...................................................................19
2. áreas funcionais da organização ..................................20
2.1 área de produção ou operação .................................20
2.2 área comercial e de marketing ...................................21
2.3 área de finanças .......................................................21
2.4 área de recursos humanos .........................................22
3. Papel dos administradores ............................................24
4. Administração no Brasil ...............................................25
4.1 o administrador brasileiro .........................................26
4.1.1 Subsistema institucional ..........................................26
4.1.2 Subsistema pessoal .................................................26
4.1.3 Subsistema de líderes .............................................26
4.1.4 Subsistema de liderados..........................................26
4.2 Características do administrador brasileiro ..................27
5. Desafios da administração contemporânea ...................29
CoNCLuSÃo ................................................................31
ELEmENToS ComPLEmENTArES ....................................32
rEFErÊNCiAS .................................................................32
UNIDADE 2 – TOMADA DE DECISÃO
iNTroDuÇÃo ...............................................................34
1. Fundamentos de tomada de decisão .............................34
1.1 Conceito de decisão ..................................................35
1.2 o ambiente da tomada de decisão ............................36
1.2.1 Certeza .................................................................36
1.2.2 risco .....................................................................37
1.2.3 incerteza ................................................................37
1.3 Tipos de decisão .......................................................38
2. Processo decisório .......................................................39
2.1 identificar a situação .................................................40
2.2 Diagnosticar a situação .............................................41
2.3 Desenvolver alternativas .............................................42
2.4 Avaliar as alternativas ................................................43
2.5 Selecionar e implementar as alternativas .....................43
2.6 monitorar e analisar o feedback .................................44
3. racionalidade e intuição na tomada de decisão ............44
3.1 o modelo racional na tomada de decisão ..................45
3.1.1 Limitações na utilização da racionalidade nos 
 processos de tomada de decisão .............................45
3.1.2 o papel da intuição na tomada de decisão .............46
4. Estilos de tomada de decisão .......................................46
4.1 Tomada de decisão organizacional .............................47
4.2 Como o administrador toma decisão na organização ....48
4.2.1 Tomada de decisão em grupo .................................48
4.3 o modelo de Vroom-Jago .........................................49
CoNCLuSÃo ................................................................50
ELEmENToS ComPLEmENTArES ....................................51
rEFErÊNCiAS .................................................................51
UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E 
ORGANIZAÇÃO
iNTroDuÇÃo ...............................................................57
1. Fundamentos de planejamento e os tipos de planos .......58
1.1 Princípios do planejamento ........................................60
1.2 Tipos de planos .........................................................61
1.3 Elaborando o planejamento estratégico ......................62
2. o papel dos objetivos no planejamento ........................63
2.1 Definindo objetivos ....................................................64
2.2 Hierarquia de objetivos ..............................................64
2.3 Administração estratégica ..........................................65
2.4 o processo de administração estratégica ....................66
3. Análise e formulação estratégica ..................................67
3.1 Ambiente organizacional............................................68
3.2. Análise estratégica do ambiente organizacional ..........70
3.3 Formulação das estratégias ........................................72
3.3.1 Estratégias organizacionais .....................................72
3.3.2 Estratégias de negócio ............................................73
3.3.3 Estratégias funcionais .............................................75
4. Fundamentos de organização.......................................76
4.1 Fundamentos da organização ....................................77
4.2 o processo de organização .......................................77
Unidade
1
objetivos de aprendizagem 
da unidade
• Apresentar os conceitos de organizações e identificar como 
tratar a administração delas por meio dos processos de 
administração
• Abordar as áreas funcionais das organizações
• identificar o papel e a função dos administradores nas 
organizações
• refletir sobre a administração no contexto brasileiro
• Apresentar os desafios da administração contemporânea
Professor mestre ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
iNTroDuÇÃo À ADmiNiSTrAÇÃo 
E ÀS orgANizAÇõES
Introdução à administração e às organizações
11
Unidade
1
INTroDuÇÃo
Prezado (a) Aluno (a), vamos iniciar os estudos sobre a administração de empresas. Na verdade, 
não apenas empresas, mas organizações em geral se utilizam das ferramentas de gestão desenvolvidas 
pela ciência da administração. Sim, a administração é uma ciência e é sobre isso que iremos tratar logo 
no início deste livro.
Para facilitar o seu estudo e aprendizagem, esta unidade está dividida em cinco tópicos que 
seguem uma sequência lógica na qual, em seu final você estará entendendo o porquê da importância 
de estudar administração.
A unidade inicia apresentando os conceitos de organizações e como tratar sua administração 
por meio dos processos de administração.
O segundo tópicovai abordar as áreas funcionais da organização de maneira que você compreenda 
a importância da divisão das organizações em áreas especificas e que todas as empresas precisam ter, 
pois assim facilita em muito a gestão e, com o passar do tempo, o crescimento da organização.
O terceiro tópico fala do papel dos administradores e a função que cada um assume em 
determinado papel. 
No quarto tópico vou falar um pouco sobre a administração no contexto brasileiro. Apesar 
da administração ser uma ciência, é preciso estar atento ao contexto no qual as organizações estão 
inseridas. Questões culturais sempre influenciam a maneira de se administrar as organizações. Você 
irá entender que, apesar da ferramenta ser a mesma, a maneira de se utilizar pode mudar conforme o 
contexto no qual a organização se encontra.
Por fim, quinto e último tópico desta unidade, vou tratar dos desafios da administração 
contemporânea, não só no Brasil, mas de modo geral, até porque a ciência da administração é comum, 
independentemente da localidade, o que muda, como disse, é o contexto no qual a organização está 
inserida.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 11
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
12
1. orgANIzAÇõES E A ADmINISTrAÇÃo E 
o ProCESSo DE ADmINISTrAÇÃo
Organizações
 Fonte: Pexels. 
Quantas empresas com mais de 100 anos você conhece? Não são muitas se compararmos com 
a quantidade de empresas existentes. Na verdade, uma revista de negócios de circulação nacional, em 
2016 contou, no Brasil, 34 empresas que estão no mercado há mais de 100 anos.
Se você parar para pensar, há de concordar comigo que esse número é pequeno. E por que será 
que tão poucas empresas conseguem permanecer no mercado por longos períodos de tempo?
Prepare-se, agora irei revelar o segredo da longevidade das empresas: Administração. Meio 
óbvio concorda? As empresas que estão há muitos anos no mercado tem em comum processos de 
gestão profissionais, ou seja, aplicam conceitos de administração há muito tempo consolidados 
pelos estudiosos do tema ou, foram capazes de desenvolver e implementar conceitos teóricos da 
administração para gerenciar suas empresas.
Para você entender melhor o que isso significa, é preciso saber que a administração é um 
conjunto de teorias administrativas que são utilizadas, conforme Oliveira (2013, p. 5) “para tomada 
de boas decisões em seus esforços diários de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade 
organizacional”.
Essas teorias da administração têm sido desenvolvidas com o passar dos anos, muitas vezes de 
maneira empírica, na tentativa e erro. Veja a figura 1:
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 12
Introdução à administração e às organizações
13
Unidade
1
Figura 1: O processo de aquisição da habilidade de administrar pela junção da teoria com a prática
Fonte: Oliveira (2013, p. 5)
O que a figura 1 está mostrando é a junção da teoria com a prática. Se você refletir um pouquinho 
vai entender que a teoria nada mais é do que a prática escrita. Em outras palavras, alguém realizou 
uma tarefa prática que teve um bom resultado, para não perder o conhecimento decidiu escrever sobre 
isso. Publicou um livro, esse livro passou a ser utilizado por várias pessoas que passaram, também, a 
obter resultados positivos e outras pessoas decidem seguir a mesma ideia e assim por diante. É mais 
ou menos assim, de uma maneira muito simplista que se constrói alguns tipos de preceitos teóricos. 
Veja bem, estamos falando de uma ciência humana, que é o caso da administração. O importante é 
entender que muitas, se não, grande parte das teorias da administração nasceram da prática. Entendeu 
agora o por que de poucas empresas terem mais de 100 anos? Porque são essas empresas que tiveram 
consciência de perceber que, com o passar dos anos, as ações práticas eram necessárias ser alteradas. 
A teoria da administração como você vai ver no decorrer desse livro, tem evoluído constantemente e é 
muito importante entender isso.
1.1. organização
Primeiro ponto muito importante, a palavra organização tem alguns significados, onde, segundo 
o dicionário on line Houaiss (2017) pode ser:
1. ato, processo ou efeito de organizar; 1.1 ordenação das partes de um todo; arrumação; 
1.2 modo de se organizar, de se constituir; 2 algo organizado; 2.1 composição, estrutura, 
inter-relacionamento regular das partes que constituem um ser; 2.2 entidade que serve 
à realização de ações de interesse social, político, administrativo etc.; instituição, órgão, 
organismo, sociedade; 2.2.1 grupo de pessoas que se unem para um objetivo, interesse 
ou trabalho comum; associação; 2.3 conjunto de normas e funções que têm por objetivo 
propiciar a administração de uma empresa, negócio etc. (elaborado com base em Houaiss 
2017. Disponível em: https://houaiss.uol.com.br/pub/apps/www/v3-3/html/index.php#1. 
Acesso em: 04 dez. 2017.
Organização pode ser o processo de organizar, ou seja, o ato de arrumar as coisas. Aquilo que 
você faz na sua casa, por exemplo, organizar a sua gaveta, o seu quarto a sua estante, etc. Pode ser 
também uma entidade, a Organização das Nações Unidas ou várias empresas: Organizações Globo. 
Neste último caso você consegue perceber que organização é um conjunto de empresas, ou países, no 
caso das Nações Unidas? Pois bem, assim entramos na definição que talvez seja a mais importante 
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 13
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
14
para o contexto deste livro. Vamos construir juntos essa definição? Concorda que uma organização 
no sentido de empresa é várias pessoas trabalhando juntas? Que essas pessoas estão trabalhando em 
busca dos objetivos da empresa e consequentemente de seus próprios objetivos? E qual o principal 
objetivo para uma empresa? Não é ser rentável? Ou seja, o que a empresa quer não é ganhar dinheiro? 
Sim, as empresas querem ganhar dinheiro, querem ter lucro, querem ser rentáveis. Afinal estamos 
em uma sociedade capitalista (e aqui não importa se esse é ou não o melhor modelo de sociedade). 
Portanto, concorda que é possível definir organização como: “um grupo de pessoas que se unem 
para alcançar um objetivo, interesse ou trabalho comum seguindo um conjunto de normas e funções 
que têm por objetivo propiciar a administração de uma empresa”? De onde veio essa definição? Do 
Houaiss, como coloquei anteriormente. Outra definição para Organização é a de SOBRAL (2013) onde 
“as organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns”.
Não importa o autor, o conceito de organização será sempre o mesmo. Mas é bom que você 
entenda que Organização são pessoas que trabalham juntas para conseguir os mesmos objetivos.
Existem as organizações formais que são as empresas e as informais que são pessoas que se 
reúnem, por exemplo, para jogar futebol (SOBRAL e Peci, 2013). 
Perceba que, independente da sua formalidade ou não, 
as organizações têm em comum uma finalidade. No caso 
de organizações formais, sua finalidade normalmente 
será a de gerar lucro.
Fonte: Elaborado pelo autor.
1.2. Administração
Para que as empresas cumpram sua finalidade, terão que ser administradas. Por tanto, 
administração nada mais do que processos realizados para alcançar os objetivos definidos pela 
organização. SOBRAL e Peci (2013, p.6) define administração “como um processo de coordenação 
do trabalho dos membros da organização e de alocação dos recursos organizacionais para alcançar 
os objetivos estabelecidos de uma forma eficiente e eficaz”. Veja a figura 2 que traz um exemplo do 
conceito de administração.
Figura 2 - Conceito de administração
 Fonte: Silva (2013, p. 6)
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 14
Introdução à administração e às organizações
15
Unidade
1
Observe a figura 2 e perceba que o resultado que se espera do processo de administração é 
o alcance das metas, ou seja, realizar os objetivos. Para que isso seja possível é necessário que os 
recursos sejam administradosde maneira eficiente e eficaz. Portanto, OLIVEIRA (2013, p.6) define 
administração “como um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, 
no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas da organização”.
Um ponto importante nas definições do conceito de administração está na utilização dos 
recursos de maneira eficiente e eficaz. Você sabe a diferença entre eles? O que é ser eficiente? O que é 
ser eficaz?
A resposta para essas questões é muito simples: Eficiência é minimizar a utilização dos recursos 
para alcançar os objetivos definidos; Eficácia é maximizar os objetivos, ou seja, ir além do esperado. 
Observe a figura 3
Figura 3 - Eficiência e eficácia
 Fonte: Sobral (2013, p. 6)
Administração é maximizar lucro minimizando custo.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Agora que você já sabe o que é organização e administração é consegue entender que as 
organizações precisam ser administradas de maneira correta para que se alcancem seus objetivos que 
são, na maioria das vezes, como dissemos ter lucro.
1.3. Administradores ou gestores
Administrar uma organização é uma tarefa que cabe ao administrador ou gestor que são os 
membros da organização que tem como função decidir sobre as ações que devem ser seguidas para 
realizar os objetivos propostos.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 15
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
16
É importante entender que, “nem todas as pessoas que trabalham em uma organização são 
administradoras. Alguns membros das organizações têm como única responsabilidade a execução de 
uma tarefa ou trabalho especifico” (Sobral, 2013 p. 7).
Como algumas pessoas estão nas organizações como administradores e outras têm tarefas que 
não estão relacionadas com a administração, isso significa que as organizações estão divididas em 
níveis e, conforme cada nível organizacional, as funções são diferentes.
1.4. Níveis organizacionais
 Os níveis organizacionais definem a hierarquia que os administradores ocupam na organização, 
ou seja, estratégico, tático e operacional. 
Em cada um desses níveis, o tipo de função e tarefa muda. A figura 4 mostra como isso funciona:
Figura 4 - Níveis Organizacionais
Fonte: Sobral (2013, p. 8)
Veja a figura 4 e observe que o formato dos níveis organizacionais é um triangulo onde, no topo 
da organização estão os administradores responsáveis pelas decisões estratégicas organizacionais. São 
os diretores e o Presidente. Os gerentes se encontram no nível tático, pois suas decisões envolvem 
apenas seus respectivos setores e na sequencia estão os supervisores que ocupam o nível operacional, 
ou seja, irão colocar em prática aquilo que foi definido pelos gerentes para auxiliar no alcance dos 
objetivos estabelecidos pelos diretores seguindo as orientações do presidente.
1.5. Processo de administração
Henry Fayol foi o primeiro estudioso da administração que entendeu e definiu a administração 
como um processo dividido em cinco funções interligadas: prever, organizar, comandar, coordenar 
e controlar (Sobral, 2013 p. 9). Com o passar do tempo, essas funções foram sendo aprimoradas e 
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 16
Introdução à administração e às organizações
17
Unidade
1
hoje, o processo de administração se resume em: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. O famoso 
P.O.D.C. A figura 5 facilita o seu entendimento.
Figura 5 - O processo de administração
 Fonte: Sobral (2013, p. 9).
1.6. Planejar
Todo processo de administração tem início com o Planejamento. Talvez o exemplo mais fácil 
e próximo da sua realidade seja a organização de uma viagem. Quando você vai viajar, quais são os 
procedimentos que você toma? Primeira coisa é definir o local, certo? Seria esse então o seu objetivo. 
No momento de planejar é importante definir os objetivos a serem alcançados, como o destino 
da viagem. Na sequência você vai definir o caminho a seguir para chegar ao seu destino. Ou seja, você 
define a estratégia. Como coloca Sobral e Peci (2013, p. 4), o planejamento consiste em:
•	 Especificação dos objetivos a serem atingidos;
•	 Definição das estratégias e ações que permitam alcançá-los;
•	 Desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organização.
1.7. organizar
Terminado a etapa do planejamento, deve-se iniciar a organização de tudo aquilo que foi 
planejado. É nesta etapa que será definido os recursos que serão necessários para alcançar os objetivos. 
Como no exemplo da viagem, aqui você define tudo aquilo que será utilizado para alcançar os objetivos. 
Sobral e Peci (2013, p. 4) explica que organizar é:
•	 Distribuir as tarefas e os recursos entre os membros da empresa;
•	 Definir quem tem autoridade sobre quem;
•	 Estabelecer quando e onde as decisões devem ser tomadas.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 17
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
18
Ainda segundo o mesmo autor, “o resultado do processo de organização é chamado de estrutura 
organizacional”.
1.8. Dirigir
Dirigir é o processo de gerenciar pessoas. Nesta etapa as ações planejadas e organizadas serão 
colocadas em prática e para que elas alcancem os resultados esperados é preciso que os funcionários 
sejam conduzidos de maneira apropriada. Portanto, dirigir, conforme Sobral e Peci (2013, p.4) é:
•	 Liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e 
atividades;
•	 Selecionar o canal de comunicação mais adequado;
•	 Resolver conflitos entre os subordinados.
Utilizando a viagem como exemplo, nesta etapa é motivar quem estiver conduzindo a viagem e 
garantir que tudo esteja de acordo com o propósito definido de modo a se alcançar o objetivo, ou seja, 
alcançar o destino final.
1.9. Controlar
Por fim, a última etapa do processo de administração ou o C. do P.O.D.C. é controlar os resultados 
que estão sendo alcançados no decorrer de todo o processo para garantir que os objetivos esperados 
serão, efetivamente, conquistados. Pensando em nossa viagem, nesta etapa verifica-se periodicamente 
se o caminho escolhido de fato irá nos levar até o destino definido, caso contrário, as correções devem 
ser ajustadas conforme for necessário. Sobral e Peci (2013, p. 5) explica controle como:
•	 Monitorar e avaliar o desempenho da organização;
•	 Comparar os resultados da ação anterior com os objetivos planejados;
•	 Corrigir os desvios encontrados.
Veja novamente a figura 5. Percebeu que ela é um ciclo? Isso significa mostra que a etapa de 
controle define a necessidade, ou não, de se refazer o planejamento. Caso seja verificado na etapa 
controle a necessidade de se ajustar os objetivos, ou mesmo, redefinir estratégias ou reconduzir 
funcionários, o processo administrativo retoma para a etapa planejar e o ciclo do P.O.D.C. recomeça.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 18
Introdução à administração e às organizações
19
Unidade
1
2. árEAS FuNCIoNAIS DA orgANIzAÇÃo
Departamentos
 Fonte: Pexels. 
Henry Fayol foi um dos primeiros estudiosos da administração que percebeu nas organizações 
empresariais áreas funcionais que se repetiam, ou seja, Fayol percebeu que as atividades das empresas 
se concentravam em seis grupos distintos: 
1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de bens (produtos e 
serviços).
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e permuta.
3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital.
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das despesas organizacionais 
(como inventários, balanços, custos e estatísticas).
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e proteção das pessoas e dos bens.
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas as operações da 
organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, 
tendo, portanto, interferência/influência sobre elas. (Silva, 2013 p. 136).
Com o passar do tempoessas atividades se consolidaram de seis para quatro atividades básicas 
desenvolvidas pela maioria das empresas:
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 19
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
20
1. Área de produção ou operação.
2. Área comercial e de marketing.
3. Área de finanças.
4. Área de recursos humanos.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013 p. 13).
Ainda segundo os autores, podem existir outras áreas como: pesquisa e desenvolvimento - PD, 
compras e gestão de estoques. No entanto estas são mais comuns em organizações de grande porte por 
isso nem todas as empresas irão ter essas áreas.
2.1. área de produção ou operação
As empresas existem para produzir bens ou prestar serviços. Veja que tudo aquilo que você faz 
nessa vida há uma grande chance de, por trás do bem ou serviço que você utiliza, ter uma empresa 
responsável. Aliás posso afirmar com grande certeza que mais de 95% daquilo que você usa foi ou é 
produzido ou ofertado por alguma empresa. Por tanto meu caro (a) aluno (a) a área de produção ou 
operação de uma empresa pode ser considerado, como bem observam Sobral e Peci (2013) “o coração” 
da organização de modo a considerarem, “o sistema de operações como o conjunto de atividades 
inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou na prestação de serviços de uma organização”. 
Essa área será responsável pelas seguintes atividades 
organizacionais:
•	Planejamento do produto.
•	Instalações físicas.
•	Processo produtivo.
•	Organização do trabalho.
•	Planejamento da produção.
•	 Administração de estoques.
•	 Controle.
•	 Compras. 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013, p. 14).
2.2. área comercial e de marketing
Tudo aquilo que a empresa produz ou oferta na condição de serviços precisa ser comercializado, 
por isso todas as empresas têm uma área comercial e de marketing. Sobral e Peci (2013) explicam 
que essa área é responsável pela captação e manutenção dos clientes com o intuito de satisfazer as 
necessidades destes. Os autores observam acertadamente que “você, mesmo que não perceba, consome 
muitos produtos e serviços influenciado por ações de marketing”.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 20
Introdução à administração e às organizações
21
Unidade
1
São funções da área comercial e de marketing:
•	 Pesquisa de mercado.
•	 Desenvolvimento de Produto.
•	 Definição de Preço.
•	 Distribuição dos Produtos.
•	 Comunicação com o mercado.
•	 Vendas.
 Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013, p. 15).
2.3. área de finanças
Você concorda comigo que vivemos em um mundo onde, sem dinheiro, praticamente não se 
vive? Poucas são as coisas possíveis de se fazer sem dinheiro. Você vai me dizer agora que para dormir 
não é preciso dinheiro. Eu te digo: Você dorme na rua? Mas ai vem a clássica: Para respirar não precisa 
de dinheiro. Ok concordo. Sua saúde está bem e por isso você consegue respirar direito, mas por que 
sua saúde está bem? Percebe? Enfim, polemicas a parte o fato é, vivemos em um mundo capitalista 
e este demanda a necessidade de capital para sobreviver. Empresas sem dinheiro morrem, portanto, 
como colocam Sobral e Perci (2013) “se a área de produção ou operações é o coração da organização, 
a área financeira é o sangue”.
O mais interessante disso é: apesar das finanças não serem a principal atividade das organizações, 
como disse, sem dinheiro não existe organização. Por isso, ainda segundo os mesmos autores, “o 
principal objetivo dessa área é captar e utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros de forma a 
alcançar os objetivos organizacionais”. Suas funções são:
•	 Informação de gestão.
•	 Análise financeira.
•	 Investimento.
•	 Financiamento.
•	 Distribuição de dividendos.
 Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013, p. 15).
2.4. área de recursos humanos
Por fim, a última, mas não menos importante área funcional das organizações, a área de RH é a 
responsável pela condução dos funcionários. É aqui onde realiza-se a gestão das pessoas, coordenando 
os comportamentos dos indivíduos, de modo a alcançar os objetivos da organização.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 21
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
22
São funções do RH: 
•	 Implementação de políticas e procedimentos que regulem as relações da organização com 
seus funcionários.
•	 Planejamento dos recursos humanos.
•	 Recrutamento e seleção.
•	 Treinamento e desenvolvimento.
•	 Avaliação de desempenho.
•	 Remuneração e compensação.
•	 Melhoria das condições no local de trabalho.
•	 Gestão administrativa do pessoal.
 Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013, p. 16).
3. PAPEL DoS ADmINISTrADorES
Administradores
 Fonte: Pexels. 
Os administradores são os responsáveis pela gestão das organizações. Entretanto é preciso estar 
atento, muitas das atividades e funções que os administradores exercem estão relacionadas com as 
funções básicas da administração, o P.O.D.C - planejar, organizar, dirigir e controlar. 
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 22
Introdução à administração e às organizações
23
Unidade
1
Para exercer suas funções na gestão das organizações, Silva (2013) explica que os administradores 
precisam ter algumas habilidades que segundo Katz (1974) apud Silva (2013), p. 13 são:
•	 Habilidades técnicas: aquelas relacionadas ao desempenho de funções ou trabalhos 
especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, nos métodos técnicos e 
nos equipamentos para a realização de tarefas específicas.
•	 Habilidades humanas: aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas; consistem na 
capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e 
motivações, exercendo a liderança.
•	 Habilidades conceituais: as relacionadas à capacidade de ver a empresa como um todo; 
consistem na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global, 
e promover o ajuste do comportamento dos seus participantes.
Essas habilidades são exigidas na gestão das organizações, no entanto, conforme o nível 
organizacional (ou administrativo) em que o gestor se encontra, maior ou menor grau de conhecimento 
é exigido. A figura 6 mostra essa relação.
Figura 6 - Habilidades gerenciais x níveis da administração
 
 Fonte: Silva (2013, p. 14).
Observe a figura 6 e veja que, conforme o nível organizacional muda, a necessidade de habilidades 
também muda. No entanto, a habilidade humana permanece necessária em todos os níveis. Outro fator 
importante a ser considerado é a condição de, para cada habilidade e, para cada nível organizacional, 
para exercer suas funções, o administrador assume papéis que precisam ser desempenhados conforme 
as situações exigidas.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 23
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
24
Henry Mintzberg (1973) apud Silva (2013, p. 15) divide os papéis administrativos em três níveis:
1. Papéis interpessoais: aqueles desempenhados para o relacionamento e a interação com outras 
pessoas. São três os papéis interpessoais:
•	 Chefe - em que o administrador se coloca como um representante da organização no que se 
refere aos princípios, objetivos, missão.
•	 Líder - em que o administrador contrata, motiva os funcionários e trata do processo 
comportamental da equipe.
•	 Ligação - em que o administrador se envolve no tratamento com pessoas de fora da 
organização de modo regular, para alcance dos objetivos organizacionais.
2. Papéis informacionais: aqueles desempenhados ao trocar e processar informações. Também 
são três os papeis informacionais que o administrador deve desempenhar:
•	 Monitor - em que o administrador acompanha ativamente o ambiente para obter informações 
que sejam relevantes para o desempenho da organização.
•	 Disseminador - em que as informações importantes, coletadas do ambiente, são transmitidas 
às pessoas adequadas da organização.
•	 Interlocutor- em que as informações de alta significância (e/ou respostas) são dadas em 
nome da empresa.
3. Papéis decisoriais: aqueles desempenhados quando os administradores tomam decisões. São 
quatro os papéis decisoriais desempenhados pelo administrador:
•	 Empreendedor - em que o administrador procura por oportunidades de que a organização 
possa se valer e toma ação para isso.
•	 Solucionador de conflitos - em que o administrador resolve conflitos internos ou externos 
à organização.
•	 Alocador de recursos - em que o administrador determina como os recursos (dinheiro, 
equipamentos, instalações e outros) serão distribuídos entre as várias áreas da organização.
•	 Negociador - em que o administrador se ocupa em operar acordos e contratos no melhor 
interesse da organização, por causa das informações e autoridade necessárias para tal.
Para cada um desses papéis atividades diferentes devem 
ser exercidas.
Fonte: Elaborado pelo autor. 
Para facilitar o seu entendimento, Mintzberg (1990) apud Sobral e Peci (2013) elaborou uma 
tabela com descrição e exemplo de atividades para cada papel, conforme a tabela 1.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 24
Introdução à administração e às organizações
25
Unidade
1
Tabela 1: os papéis do administrador
Papel Descrição Exemplo de atividades
In
te
rp
es
so
ai
s
Chefe
Representação simbólica do gru-
po ou da organização, atuando 
como uma referência.
Representação da organização em cerimônias 
e solenidades; assinatura de documentos le-
gais; acompanhamento de visitantes.
Líder
Direção das atividades dos subor-
dinados, levando-os à realização 
dos objetivos.
Realização de todas as atividades que envol-
vam as relações com os subordinados (persua-
são, motivação, orientação, etc.)
Elemento de liga-
ção
Desenvolvimento de uma teia de 
relações que permita o intercâm-
bio de informações.
Manutenção de redes de contatos com o exte-
rior; acompanhamento da correspondência; 
construção de coalizões e alianças.
Papel Descrição Exemplo de atividades
In
fo
rm
ac
io
na
is
Monitor
Coleta e análise da informação 
sobre a organização e seu ambien-
te.
Leitura de periódicos e de relatórios;
Manutenção de contatos pessoais;
Participação em eventos e conferências.
Disseminador
Partilha de informação com os 
subordinados por meio de redes 
de comunicação interna.
Reuniões formais ou informais com o grupo;
Telefonemas e e-mails informativos;
Divulgação de memorandos e newsletters.
Interlocutor
Transmissão para o exterior das 
estratégias, políticas, atividades e 
resultados da organização.
Comunicados de imprensa;
Entrevistas à mídia;
Participação em reuniões de acionistas ou com 
outros grupos de interesse externo.
Papel Descrição Exemplo de atividades
D
ec
isó
rio
s
Empreendedor
Identificação de oportunidades 
que potencializam o desenvolvi-
mento da organização.
Reuniões de brainstorming com os subordina-
dos;
Implementação de projetos;
Desenvolvimento de novas iniciativas empre-
sariais
Solucionador de 
conflitos
Resolução de conflitos ou de pro-
blemas que impeçam o desenvol-
vimento normal da atividade.
Ações corretivas em disputas ou crises;
Resolução de conflitos entre subordinados;
Auxílio aos subordinados durante processos 
de mudança ou crise.
Administrador de 
recursos
Alocação de recursos organiza-
cionais em função dos objetivos e 
necessidades.
Realização de todas as atividades que envol-
vam o orçamento e a programação do trabalho 
dos subordinados.
Negociador Representação da organização ou grupo nas principais negociações.
Negociação com sindicatos de condições de 
trabalho;
Negociação com fornecedores, clientes ou ins-
tituições financeiras.
Fonte: Mintzberg (1990) apud Sobral e Peci (2013, p. 18-19).
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 25
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
26
4. ADmINISTrAÇÃo No BrASIL
Escritório
 Fonte: Pexels. 
A administração é considerada uma ciência social. Tem teorias que funcionam na maioria das 
organizações, mas para isso é necessário ajustes ao seu contexto organizacional, que está relacionado 
à cultura organizacional.
A cultura organizacional são, quase sempre, valores do principal dirigente da organização, ou 
seja, a cultura do dono reflete e influência na cultura organizacional por isso, a maneira de administrar 
está diretamente relacionada com o contexto cultural.
Apesar da proximidade que a tecnologia da informação e comunicação - TIC - proporciona ao 
mundo por meio da Internet, as diferenças culturais são evidentes entre os países. Sobral e Peci (2013) 
explica que apesar da universalidade da administração, o trabalho do administrador é basicamente 
o mesmo, no entanto as culturas nacionais, por exemplo: Estados Unidos, Japão, Europa ou Brasil, 
condicionam o modelo de gestão adotado. Os autores continuam afirmando que, nos Estados Unidos, 
por exemplo, o individualismo e o pragmatismo, característico na cultura norte-americana levam o 
estilo de gestão ser caracterizado pelo empreendedorismo e pela competitividade. Em contrapartida, 
a cultura japonesa prima por valores coletivistas moldando a gestão com ênfase no planejamento e 
consensos.
Você deve estar imaginando, e o Brasil? Bem, em nosso país temos também algumas características 
culturais que precisam ser levadas em consideração.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 26
Introdução à administração e às organizações
27
Unidade
1
A administração é considerada uma ciência social. 
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.1. o administrador brasileiro
Não é preciso falar muito da cultura brasileira, afinal você a conhece bem. 
O brasileiro é um povo que possui traços culturais muito específicos e diferenciados dos outros 
países. E são esses traços que moldam o tipo de administrador brasileiro que, segundo Sobral e Peci 
(2013) “em alguns casos, reforçam vantagens comparativas, mas que em outros, criam dificuldades aos 
administradores”.
No ano de 1996, Barros e Prates (1996) realizaram uma pesquisa que analisou 2.500 
administradores brasileiros. Segundo os autores, com o resultado dessa pesquisa foi possível elaborar 
um modelo de interpretação da cultura brasileira dividindo-a em quatro subsistemas: institucional, 
pessoal, líderes e liderados. 
Da relação desses subsistemas identificou-se traços culturais que definem o sistema de ação 
cultural brasileiro. A figura 7 traz uma visão mais detalhada desse sistema.
Figura 7: O sistema de ação cultural brasileiro
 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 22)
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 27
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
28
Ao analisar a figura 7 perceba que, de um lado você tem a relação institucional x pessoal, de 
outro a relação líder x liderados. Da intersecção desses subsistemas resultam os traços culturais e 
consequentemente as implicações administrativas.
4.1.1. Subsistema institucional
O subsistema institucional apresenta traços culturais referentes à concentração de poder do lado 
do líder e a postura de espectador por parte do liderado, gerando um estilo de liderança formal o que 
culmina com o distanciamento hierárquico entre os níveis organizacionais
4.1.2. Subsistema pessoal
No subsistema pessoal a relação institucional e pessoal fortalece traços culturais no lado do 
líder, de certo personalismo e, do lado dos liderados, traços culturais que reforçam a evitar conflitos. 
Essa relação tem como consequência um estilo de liderança que promova a lealdade entre as pessoas, 
uma vez que permite a criação de grupos de amizade dentro da organização que se sobrepõem a 
autoridade formal entre os níveis organizacionais.
4.1.3. Subsistema de líderes 
O subsistema de líderes tem como relação os traços culturais, do lado dos líderes, de 
concentração de poder e, do lado dos liderados, de personalismo. Este tipo de relação culmina com o 
estilo paternalista de liderança
4.1.4. Subsistema de liderados
O tipo de subsistema de liderados gera por parte dos lideres traçosculturais que remetem a 
uma postura de espectador enquanto que, por parte dos liderados são adotados traços culturais que 
tendem a evitar conflitos. Este tipo de relação determina um estilo de liderança flexível, causando uma 
aceitação passiva da realidade, devido à falta de iniciativa e transferência de responsabilidade.
4.2. Características do administrador brasileiro
Um outro estudo, realizado por Bertero (2004) apud Sobral e Peci (2013, p. 25), a respeito do 
administrador brasileiro mostrou algumas características que chamam a atenção:
•	 O administrador brasileiro tem uma visão imediatista, priorizando o curto prazo.
•	 Existe desvalorização do planejamento, principalmente do planejamento estratégico.
•	 Estruturas organizacionais piramidais com elevada distancia hierárquica.
•	 Sistemas de tomada de decisão centralizados e autocráticos.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 28
Introdução à administração e às organizações
29
Unidade
1
•	 Uso de sistemas de controle de caráter punitivo.
•	 Pratica de relações interpessoais baseadas na docilidade e no respeito pelo poder constituído.
•	 Prevalência de um estilo gerencial marcado por grande distância entre discurso e pratica.
•	 Disfarce das formas autoritárias de poder com uma retorica de participação e envolvimento.
•	 Domínio de uma conduta gerencial sensível a modas e modismos gerenciais. 
Apesar dessas características despertarem sentimentos de desconfiança ao administrador 
brasileiro, Sobral e Peci (2013) lembram que o estilo de administração brasileira, é por excelência uma 
prática voltada a mudança e transformação, mesmo em contextos de adversidade cultural, as empresas 
brasileiras são gerenciadas de maneira eficiente e eficaz.
5. DESAFIoS DA ADmINISTrAÇÃo 
CoNTEmPorâNEA
Estação de trabalho
 Fonte: Pexels. 
Sem sombra de dúvidas que o mercado empresarial sofreu profundas transformações desde a 
revolução industrial.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 29
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
30
Atualmente, principalmente por conta das tecnologias de informação e comunicação o ambiente 
organizacional está mais dinâmico e as empresas, por conta da globalização precisam tomar decisões 
rápidas revendo seus planejamentos estratégicos em períodos cada vez menores.
Sobral e Peci (2013) explicam que o novo ambiente organizacional traz aos administradores 
muitos desafios e, para compreender esses desafios e oportunidades, se faz necessário entender a real 
importância da administração como ciência.
“As funções administrativas e organizacionais: 
estudo de caso do INPA”
O estudo de caso foi realizado no Instituto 
Nacional de Pesquisas da Amazônia – INPA, uma 
instituição de pesquisa da administração direta do 
governo federal, subordinada a Subsecretaria de 
Coordenação das Unidades de Pesquisa (SCUP), do Ministério da Ciência Tecnologia e 
Inovação (MCTI). Nesse estudo você encontra a definição dos níveis administrativos e 
seus fundamentos dentro do INPA, bem como a forma como são desenvolvidas as quatro 
funções do administrador.
 Acesse o seguinte link:
 <http://www.administradores.com.br/producao-academica/as-funcoes-administrativas-
e-organizacionais-estudo-de-caso-do-inpa/5269/>.
Essa necessidade remete ao administrador desenvolver algumas capacidades de analise, 
principalmente relacionadas com a globalização. Ou seja, o administrador contemporâneo precisa 
conseguir enxergar o mundo com uma visão global. Sobral e Peci (2013) lembram que trabalhadores, 
fornecedores, consumidores e concorrentes também estão espalhados pelo mundo. “a globalização 
aumenta a competitividade entre as organizações”.
Outro fator de muita importância é a diversidade cultural, onde os atuais administradores 
precisam estar atentos as questões culturais e entender as diversidades culturais aprendendo a respeitar 
costumes, princípios, valores e modelos de cultura diferentes dos seus.
No modelo organizacional, a necessidade de adaptar-se a novas condições sociais e de mercado 
remetem a tornar as estruturas flexíveis de modo a permitir rapidez na tomada de decisões o que 
remete a estruturas organizacionais mais enxutas. Por outro lado, Sobral e Peci (2013) comentam que 
a organização do trabalho também tem sofrido mudanças. “As redes e o trabalho em equipe tendem a 
substituir a tradicional hierarquia rígida que separava aqueles que decidiam daqueles que executavam”.
A necessidade de satisfazer e fidelizar os clientes são novos desafios organizacionais que precisam 
estar aptas a oferecerem produtos e serviços diferenciados para clientes cada vez mais exigentes e 
diversificados.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 30
Introdução à administração e às organizações
31
Unidade
1
Apesar da acentuada concorrência, a cooperação entre as empresas tem sido uma tendência. As 
organizações estão se unindo em redes de negócios de modo a promover a troca de tecnologia, baratear 
custos junto a fornecedores de modo a diminuir os riscos e procurando aumentar as probabilidades 
de sucesso.
Questões referentes a responsabilidade social e ambiental tem sido vistas com maior preocupação 
por parte das atuais organizações que estão procurando modelos de gestão sustentáveis e acentuando 
uma preocupação ética nos negócios. Tem se visto cada vez mais, comportamentos com base em 
preceitos morais como a nova exigência por parte das sociedades contemporâneas.
Os ciclos de vida dos produtos estão sendo cada vez mais curtos, exigindo das organizações 
novas posturas administrativas e estruturais.
Por fim, Sobral e Peci (2013) afirmam que, “para o futuro, essas tendências vão se acentuar, não 
existindo dúvidas de que influenciarão os métodos de administração das organizações”. 
“Descubra qual é o papel do administrador nas organizações”
Atuar em um ambiente complexo e dinâmico é o grande 
desafio do administrador, sendo necessário que esse 
profissional atue de maneira “multifuncional, baseada 
no poder de liderança, comunicação e observação. Para 
gerenciar de maneira eficiente os recursos financeiros e humanos de uma organização e 
atingir os objetivos e metas de crescimento, a administração estratégica deve se basear nos 
princípios básicos de: negociação, tomada de decisões, definição de metas, identificação 
e resolução de problemas, liderança de pessoas e organização de recursos”. Leia esse 
conteúdo na íntegra, acessando o link abaixo. Boa leitura!
Disponível em: <http://www.mundocarreira.com.br/administracao/descubra-qual-e-o-
papel-administrador-nas-organizacoes/>. Acesso em: 13 Dez. 2017.
CoNCLuSÃo
Nesta unidade discutiu-se sobre as organizações e a administração e o processo de administração. 
Você viu a importância da boa gestão para as organizações e a maneira como isso de acontecer, 
trabalhando o P.O.D.C. – ou seja, o processo de administração deve sempre iniciar pelo Planejamento 
onde são definidos as metas e objetivos, seguido pela organização dos recursos necessários para que 
se alcance os objetivos, tendo os funcionários sua direção de modo a colocar em pratica os afazeres 
que irão propiciar o alcance ou não dos objetivos e, todo o processo deve ser controlado de modo a 
ajustar ou não estratégias, recursos e mão-de-obra de maneira a levar a organização a conquistar os 
objetivos definidos.
Na sequencia mostrou-se as principais áreas funcionais comuns em todas as organizações, 
independente de tamanho ou setor. Falou-se também, a respeito dos diferentes papeis que os 
administradores assumem na condução das diferentes funções dentro das organizações.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 31
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
32
Você também ficou em contato com estudos que mostraram particularidades do administrador 
brasileiro identificando as principais características culturais e o impacto que essas têm junto ao estilo 
de liderança na relação líderes e liderados.
Por fim apresentou-se quais são os desafios para a administração contemporânea tendo em visa 
a novacondição sociocultural.
Espero que tenha gostado do que foi tratado nesta unidade e procure se aprofundar nos assuntos 
buscando outras referências.
ELEmENToS ComPLEmENTArES
#LIVRO#
Título: Teorias da Administração
Autor: Reinaldo O. da Silva
Editora: Pearson
Sinopse: Com uma descrição clara e didática das teorias administrativas e 
de seus principais pensadores, sob uma perspectiva cronológica, Teorias 
da Administração proporciona aos estudantes fácil entendimento do 
contexto em que os conceitos foram desenvolvidos e sua aplicação 
prática.
rEFErÊNCIAS
BARROS, Betania Tanure de; PRATES, Marco Aurelio Spyer. O estilo brasileiro de administrar. Sao 
Paulo: Atlas, 1996.
SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2013.
SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Fundamentos de Administração. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2012.
SOBRAL, Filipe. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
34 empresas que estão no brasil há mais de 100 anos. Disponível em: https://exame.abril.com.br/
negocios/34-empresas-que-estao-no-brasil-ha-mais-de-100-anos/ acesso em: 4 dez. 2017.
DICIONÁRIO Houaiss online. Disponível em: https://houaiss.uol.com.br/pub/apps/www/v3-3/
html/index.php#1 acesso em: 4 dez. 2017.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 32
Unidade
2
objetivos de aprendizagem 
da unidade
• conhecer os fundamentos de tomada de decisão
• entender como se dá o processo decisório
• refletir sobre racionalidade e intuição na tomada de 
decisão
• Identificar os diferentes tipos de estilos de tomada de 
decisão
• conhecer aspectos referentes à tomada de decisão 
organizacional
Professor mestre ricardo azenha loureiro albuquerque
tomada de decIsão
Unidade
2Tomada de decisão
34
InTrodução
Nesta unidade irei tratar da tomada de decisão. Todos os dias as pessoas têm decisões a serem 
tomadas, na gestão das organizações não é diferente, pelo contrário, administrar é tomar decisões e, o 
sucesso está justamente na condição de acertar mais do que errar nas decisões tomadas.
A unidade inicia com os fundamentos de tomada de decisão onde você terá contato com 
informações necessárias para tomar decisões. Na sequência irá estudar o processo decisório, ou seja, 
os caminhos que devem ser seguidos para tomar decisões mais acertadas possíveis. Continuando na 
unidade, o tópico a seguir trata da racionalidade e intuição na tomada de decisão onde você verá a 
importância para o tomador de decisões na utilização dos aspectos racionais e intuitivos quando da 
necessidade de tomar decisões.
O quarto tópico desta unidade irá apresentar os diferentes tipos de estilos de tomada de decisão. 
As pessoas têm maneiras diferentes para analisar as situações e conduzir os problemas e isso remete a 
condições diferenciadas que contribuem com diversos tipos de estilos para tomada de decisão.
Por fim, o quinto e último tópico da unidade vai trazer informações referente a tomada de 
decisão organizacional onde, será apresentado conceitos importantes que auxiliam os administradores 
a tomar decisões que possam contribuir como o sucesso da organização.
1. FundamenTos de Tomada de decIsão
Decisão
 Fonte: Pixabay. 
Administrar uma organização é um complexo sistema no qual as tomadas de decisões são 
decisivas para o sucesso, ou não, das organizações. Você há de concordar comigo, grande parte do 
trabalho diário nas empresas está em decidir o que fazer. Aliás não fazer nada já é uma decisão.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 34
Tomada de decisão
35
Unidade
2
Sobral e Peci (2013) dizem que o mundo dos negócios está repleto de evidências de boas decisões, 
porém, quando uma decisão tomada se mostra ser errada, normalmente está ficará muito mais visível 
tendo invista o impacto negativo que esta causa na vida da organização.
Tomar decisões, na maioria das vezes é agir em um ambiente de incertezas. Você se lembra de 
uma brincadeira que as pessoas costumam dizer: “A única certeza nesta vida é a morte”. Pois bem, 
nunca uma brincadeira foi tão verdadeira e cheia de informação importante. 
Entender que você está em um ambiente de incerteza é o primeiro passo para poder tomar 
decisões corretas. Mas o que é uma decisão correta? Este é outro paradoxo. Pode-se dizer que, de 
maneira bem coloquial, não existe decisão correta, o que existe é uma decisão menos errada.
Veja bem, ao tomar uma decisão, você só saberá se ela é correta após conhecer seu resultado. Se 
este for positivo, então sua decisão terá sido acertada, caso contrário você errou. Percebe porque disse 
na introdução que o sucesso de uma organização está em mais decisões certas do que erradas?
Sobral e Peci (2013) explicam que “tomar decisões erradas é um risco a que todas as empresas 
estão sujeitas, inclusive - e sobretudo - as bem-sucedidas”. Para que isso ocorra, os autores dizem ser 
importante conhecer técnicas e ferramentas que possam ajudar os gestores a diminuir as margens de 
erro de modo a otimizar a qualidade de suas decisões. 
1.1. conceito de decisão
Você pode acreditar que tomar decisão seja algo fácil e simples. Não é. Já é de seu conhecimento 
o fato de estar inserido em um contexto de incertezas, portanto, achar que tomar uma decisão seja 
apenas decidir entre alternativas ou possibilidades, certo ou errado, direita ou esquerda, fazer ou não, 
está longe de ser isso. 
Tomar decisão é um processo complexo que 
demanda a necessidade de levantamento de 
informações, analise de cenários e conjecturas a 
respeito das possibilidades de resultado.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Chester Barnard, segundo Sobral e Peci (2013) foi o primeiro a levantar a importância da 
tomada de decisões nas organizações. Em seu livro “As funções do executivo” os autores continuam 
sua explicação colocando que Barnard substitui expressões como “alocação de recursos” ou “definição 
de políticas” justamente por conceitos de tomada de decisão.
Tomar decisões segundo esses autores é um processo que tem começo, meio e fim, ou seja, 
“o conceito de decisão sugere uma conclusão, um inicio de ação, e não uma deliberação continua” 
(Sobral e Peci, 2013 p. 145).
Por conta desse trabalho de Barnard é que muitos autores passaram a classificar administradores 
como tomadores de decisão. Suas decisões no dia-a-dia da organização referem-se a todas as áreas 
funcionais da empresa e a todas as quatro funções da administração, o P.O.D.C. Para ajudar o seu 
entendimento observe o quadro 1.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 35
Unidade
2Tomada de decisão
36
Quadro 1: Funções da administração e tomadas de decisão.
Finanças
Quais são os objetivos financeiros da organização?
Que investimentos devem ser priorizados?
Como devemos financiar a atividade da organização?
Qual é a politica de distribuição de dividendos?
Marketing
Qual é a estratégia de distribuição mais adequada aos objetivos da organização?
Que tipo de incentivos devemos usar com a equipe de vendedores?
Que tipo de campanha publicitária é mais adequada para esse produto?
Como podemos avaliar e controlar o desempenho da equipe de vendedores?
Recursos Humanos
Que política salarial deve ser instituída na organização?
Devemos ter um processo de recrutamento interno ou externo?
Qual é o estilo de liderança mais eficaz?
Que ações de treinamento são necessários para aumentar a produtividade?
Produção e operações
Que fornecedores devemos utilizar?
Qual o volume de produção que devemos planejar par ao próximo mês?
Como podemos organizar o layout de produção para otimizar o processo?
Qual o sistema de controle de processo produtivo mais adequado para garantir a 
qualidade dos produtos?
Fonte: Sobral e Peci (2013, p.147)
1.2. o ambiente da tomada de decisão
Venho lhe dizendo a respeito do ambiente de incerteza na qual as organizações estão inseridas. 
Na verdade, é possível dizer que essa incerteza estámais para um ambiente de imprevisibilidade. 
Calma, vou explicar.
As decisões são tomadas após uma série de análises com base em informações a respeito daquilo 
que se precisa decidir. Sobral e Peci (2013) colocam que os administradores precisam calcular e 
gerenciar os riscos e as probabilidades que caminham junto às decisões tomadas. Portanto, para cada 
decisão haverá uma consequência e o problema está justamente na imprevisibilidade do que pode 
acontecer após ter decidido por algo. Desta forma, os autores recomendam a utilização de uma escala 
que vai da certeza, passando pelo risco até a incerteza levando em consideração a quantidade de 
informação que possam ser utilizadas para minimizar problemas nas tomadas de decisões.
1.2.1. certeza
Em algumas situações é possível tomar decisões em um ambiente de certeza. Isso ocorre quando 
se tem acesso a todo tipo de informação necessária e disponível que contribua para gerar essa certeza. 
Sobral e Peci (2013, p.147) colocam que “nessas condições, o administrador conhece o objetivo a 
alcançar e tem informações precisas e confiáveis sobre os resultados e as consequências de cada 
alternativa possível”.
Esse ambiente de certeza é considerado ideal para tomar decisões de maneira que, o desafio se 
concentra apenas na necessidade de conhecer todas as alternativas possíveis. No entanto, é preciso 
lembrar que, decisões tomadas em ambientes de plena certeza são muito difíceis de ocorrer. Sobral 
e Peci (2013) lembram que a maioria das decisões acontece em ambientes em que as condições 
normalmente são difíceis de se estimar com precisão os possíveis resultados a serem conseguidos.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 36
Tomada de decisão
37
Unidade
2
Quando o administrador se encontrar em um ambiente de certeza, Oliveira (2013, p. 279) afirma 
ser possível utilizar modelos matemáticos determinísticos para auxiliar na tomada de decisões.
1.2.2. risco
Talvez este seja o ambiente mais comum de ocorrer quando da necessidade de tomadas de 
decisão. Um ambiente de risco acontece quando é possível analisar a probabilidade de que ocorra 
determinada situação em cada decisão tomada como consequência da quantidade de informação 
disponível. Sobral e Peci (2013, p.147) explicam que essa “probabilidade pode ser calculada por 
meio de modelos matemáticos e estatísticos ou com base na experiência e nos conhecimentos dos 
administradores”.
Nesse tipo de ambiente Oliveira (2013, p. 279) recomenda a utilização de modelos matemáticos 
estocásticos para tomar decisões. 
1.2.3. Incerteza
Quando a quantidade de informação disponível é mínima ou inexistente, o ambiente que se tem 
é o da incerteza. Nesta condição, os administradores não conseguem ter uma análise concreta dos 
possíveis resultados a serem alcançados dificultando muito o processo de tomada de decisão. Sobral 
e Peci (2013, p.148) colocam que esse tipo de ambiente “é característico de decisões que envolvem 
fatores fora do controle do administrador ou do desconhecimento de informações fundamentais, o 
que acontece quando se lida com novos mercados ou produtos”.
Não é um ambiente muito comum de acontecer, principalmente no contexto atual, dada a 
quantidade de informações disponíveis no ambiente, proporcionada pelas tecnologias de informação 
e comunicação. Mas, caso quando acontece, exigirá que o administrador use sua intuição e julgamento 
para tomar a melhor decisão que julgar apropriada.
Ambientes de incerteza são muito difíceis para se tomar decisões, por conta disso, Oliveira 
(2013) sugere como modelos matemáticos para tomadas de decisão a utilização de:
1. Modelos de previsão;
a. Previsão de vendas.
b. Previsões tecnológicas.
c. Previsões demográficas.
d. Previsões de recursos humanos.
2. Modelos de matriz de resultados;
a. Matrizes estratégicas.
b. Matrizes dos estados da natureza.
c. Matrizes de probabilidade.
d. Matrizes de resultados.
3. Modelos de árvore de decisão.
Modelos de probabilidade estimada.
Modelos de desfecho (lucro ou perda)
Modelos de valor estimado. (elaborado com base em Oliveira, 2013 p. 279-280).
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 37
Unidade
2Tomada de decisão
38
1.3. Tipos de decisão
Quando da necessidade de tomar decisões, os administradores precisam levar em consideração 
o contexto ambiental no qual estão inseridos, para tanto precisam conhecer a disponibilidade de 
informações, em que tipo de ambiente estão e em que nível organizacional fazem, parte. Tudo isso 
interfere na tomada de decisão e remete a dois tipos diferentes de decisões: programadas e não 
programadas, como mostra a figura 8.
Figura 8: tipos de decisão.
 Fonte: Sobral e Peci (2013, p.149).
As decisões programadas acontecem, segundo Sobral e Peci (2013, p. 148) em um ambiente em 
que ocorram “situações repetitivas e estruturadas, determinadas por abordagens especificas para as 
quais a organização já desenvolveu mecanismos de atuação e controle”.
Esse tipo de decisão é utilizado em situações rotineiras da organização e serve para solucionar 
problemas simples e/ou complexos. Quando esse tipo de situação ocorre, o administrador já sabe o 
que fazer e não perde tempo na tomada de decisão. 
Sobral e Peci (2013) explicam que este tipo de decisão é a mais comum nas organizações, existe 
bastante quantidade de informação disponível e normalmente acontece nos níveis organizacionais 
mais baixos.
O outro tipo de decisão, as não programadas tendem a acontecer em situações desestruturadas 
e pouco frequente onde, a quantidade de informação disponível é insuficiente e, muitas vezes ambígua. 
Sobral e Peci (2013) explicam que esse tipo de decisão exigem o desenvolvimento de um tipo de resposta 
customizada. Envolvem maior necessidade de planejamento, maior analise e por isso, demandam 
maior tempo para a tomada de decisão. Os autores continuam sua explicação colocando que “nesses 
casos, os administradores devem analisar cuidadosamente toda a informação que conseguirem coletar 
e usar seu julgamento para tomar a decisão mais adequada” (Sobral e Peci 2013, p. 150). Para facilitar 
o seu entendimento, o quadro 2 compara os tipos de decisões e suas principais características.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 38
Tomada de decisão
39
Unidade
2
Quadro 2: Comparação entre decisões programadas e não programadas
Decisões programadas Decisões não programadas
Classificação da decisão
Rotina
Recorrentes
Genéricas 
Singulares
Inovadoras
Especificas 
Natureza da decisão Bem definidaEstruturada 
Ambígua
Desestruturada
Ambiente de decisão Condições estáticasInformação confiável e precisa
Condições dinâmicas
Ausência de informação 
Método de decisão
Regras
Procedimentos
Politicas 
Julgamento
Intuição
Princípios do decisor 
Técnicas de apoios à decisão
Modelos matemáticos
Orçamentos 
Pesquisa operacional 
Sistemas corporativos de apoio a decisão
Simulações 
Analise de cenários 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 150).
2. Processo decIsórIo
Arranque
 Fonte: Pixabay. 
Como tenho lhe mostrado, tomar decisão é escolher entre alternativas que irá resultar em 
determinadas condições que possam ser positivas ou não. No entanto, apesar dessa explicação simplista, 
tomar decisões é um processo um pouco mais complexo do que isso e demanda que seja seguido seis 
etapas em uma sequência que irá conduzir à um resultado mais próximo do esperado possível. 
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 39
Unidade
2Tomada de decisão
40
Figura 9: A sequência do processo decisório
 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 151).
Como você pode ver na figura 9, a sequência das seis etapas do processo decisório compreende em:
1. Identificar a situação.
2. Diagnosticar a situação.
3. Desenvolver alternativas.
4. Avaliar as alternativas.
5. Selecionar e implementar as alternativas.
6. Monitorar e analisar o feedback.
Vou te apresentar etapa por etapa para que seu entendimento fique mais fácil.
2.1. Identificar a situaçãoIdentificar a situação é o inicio de todo processo de decisão. Em outras palavras é quando o 
administrador deve observar se está diante de uma oportunidade que pode ser a superação das metas 
ou de um problema que demanda solução.
O processo de identificação de situações tem uma característica que, muitas vezes pode ser 
ambígua e subjetiva e, por conta disso, depende diretamente da competência do administrador. Sobral 
e Peci (2013, p. 152) explicam que:
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 40
Tomada de decisão
41
Unidade
2
“todas as decisões derivam da correta identificação do problema ou da oportunidade à qual 
se pretende responder. Um administrador que não identifica corretamente a situação pode 
tomar uma ótima decisão, porém seu desempenho será igualmente ruim se comparado ao de 
um administrador que identifica corretamente a situação, mas não toma nenhuma decisão 
para solucioná-la”. 
Os mesmos autores continuam a explicação dizendo que apesar da etapa da identificação não 
ser levada à sério pela maioria dos administradores, se feita de maneira adequada identificando-se 
como uma oportunidade ou problema, a eficácia no processo decisório tende a ser muito melhor. 
Portanto, é de responsabilidade dos administradores avaliarem de maneira correta o desempenho da 
organização além das tendências do ambiente no qual a empresas esteja inserida de modo a tomarem 
a melhor decisão possível.
2.2. diagnosticar a situação
Tendo identificado o tipo de situação, oportunidade ou problema, cabe ao administrador realizar 
a analise de modo a ter o diagnóstico da situação de maneira que seja, nesta etapa, estabelecido os 
objetivos que se pretende alcançar na decisão. Sobral e Peci (2013) comentam que é muito difícil 
encontrar soluções para problemas ou maneiras de aproveitar oportunidades sem que sejam definidos 
objetivos de maneira clara e específica. 
Um problema muito comum cometido pelos administradores é procurar alternativas sem antes 
pensar na definição dos objetivos. A falta desta análise que leva a definição dos objetivos é, justamente 
a causa de muitas decisões erradas. “A análise das causas que estão na origem do problema ou da 
oportunidade é fundamental para enquadrar corretamente a situação, e esse é um requisito necessário 
para tomar uma decisão eficaz” Sobral e Peci (2013, p. 152).
O processo decisório que levou a Toshiba, 
fabricante japonesa de eletrônicos, a abandonar 
em 2008 o formato de filmes de alta definição 
HDDVD se iniciou com uma análise da situação 
em que a empresa se encontrava para identificar 
o que causava o fraco desempenho de vendas de 
seus leitores de DVD. Durante essa análise inicial, 
os administradores da Toshiba perceberam que a redução nas vendas estava relacionada 
à perda do apoio de estúdios de cinema e grupos de varejo importantes que optaram 
pela tecnologia rival Blu-Ray, promovida pela Sony. Uma vez identificado o problema e 
diante dos resultados bem abaixo do esperado, os administradores da empresa, dispostos 
a reverter os prejuízos, não tiveram outra alternativa que não fosse a decisão de encerrar 
o projeto do padrão HD-DVD.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 152).
Para que seja feita uma correta análise e diagnóstico da situação é importante responder uma 
série de questionamentos de maneira que o resultado permita identificar possíveis causas que levam a 
situação a ser definida com um problema ou oportunidade como, por exemplo:
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 41
Unidade
2Tomada de decisão
42
•	 Quais indícios demonstram a existência do problema?
•	 O que pode ter contribuído para o surgimento do problema? 
•	 Quando, onde e como ocorreu o problema?
•	 Quais pessoas estão envolvidas? De que forma elas podem contribuir para solucionar a 
situação?
•	 Corno se pode medir a magnitude do problema ou da oportunidade?
•	 Qual é a urgência da decisão?
•	 A situação está isolada ou tem interconexões com outros eventos? (Sobral e Peci 2013, p. 
153).
Após a realização destas ou de outras questões e com as respostas em mãos é possível dar início 
à próxima etapa do processo decisório.
2.3. desenvolver alternativas
Com a realização do diagnóstico da situação faz-se necessário o desenvolvimento de alternativas 
para solucionar os problemas ou aproveitar as oportunidades. Quanto mais alternativas se tiver, maior 
será a chance de se encontrar a decisão que seja mais adequada e, consequentemente, elimine o risco 
de decisões erradas. Sobral e Peci (2013, p. 153) lembram que:
“as boas decisões emergem de um conjunto de alternativas cabíveis, e não de uma simples 
opção entre “sim” e “não”. Só depois de avaliar os méritos de uma variedade de alternativas os 
administradores estarão aptos a tomar uma decisão que realmente satisfaça as necessidades 
da organização”.
Uma dificuldade que pode surgir durante essa etapa é quando for tratar de decisões não 
programadas. Isso acontece porque, no caso das decisões programadas, o processo de desenvolvimento 
de alternativas é simples, tendo em vista que já existem regras e procedimentos para as tomadas de 
decisão. Agora, quando a situação exige desenvolver alternativas para decisões não programadas é 
necessário tomar alguns cuidados.
Muitos administradores, por uma questão de tempo ou qualquer outro motivo, tendem a se 
contentar com a primeira alternativa viável que surja, isso pode ser um erro, pois o ideal é que se 
consiga desenvolver o máximo de alternativas possíveis. Lembre-se, quanto mais alternativas menores 
serão as chances de fracasso.
Algumas técnicas para auxiliar no desenvolvimento de alternativas durante essa etapa do 
processo decisório são:
•	 Brainstorming: Técnica de geração de alternativas que consiste na expressão espontânea 
e livre de críticas de novas ideias e alternativas aos problemas apresentados.
•	 Conflito construtivo: Conflito decorrente da discordância quanto a ideias e pontos de 
vista em relação ao conteúdo e aos objetivos de trabalho, com potencial para melhorar o 
desempenho do grupo.
•	 Conflito afetivo: Conflito que envolve tensões e incompatibilidades nas relações 
interpessoais, atrapalhando assim o desempenho do grupo. (elaborado com base em 
Sobral e Peci 2013, p. 153).
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 42
Tomada de decisão
43
Unidade
2
2.4. avaliar as alternativas
Com as alternativas tendo sido elaboradas, o passo seguinte é a avaliação das mesmas. Para isso 
é necessário que seja feito uma análise com respeito aos principais impactos de cada alternativa na 
organização:
•	 Impacto financeiro: Quais são os custos e benefícios financeiros associados a cada alternativa? 
Qual é o “valor atuar” de cada alternativa?
•	 Benefícios: Quais são as vantagens que a implementação de cada alternativa vai trazer à 
organização?
•	 Ativos intangíveis: Qual é o impacto de cada alternativa nos ativos intangíveis da organização?
•	 Tempo: Quanto tempo demora a implementação de cada alternativa? Qual é a probabilidade 
de atrasos e adiamentos?
•	 Recursos: Quais são os recursos necessários para a implementação de cada alternativa? 
Qual é a necessidade de recorrer a empréstimos bancários ou de recrutar e treinar novos 
trabalhadores?
•	 Risco: Quais são os riscos associados a cada alternativa? Qual é a probabilidade de sucesso 
de cada uma? Como os concorrentes vão reagir à decisão? (elaborado com base em Sobral 
e Peci 2013, p. 157).
Feito as análises das alternativas é importante utilizar as ferramentas de apoio a tomadas de 
decisão apresentadas no tópico 1.2.3. desta mesma unidade.
2.5. selecionar e implementar as alternativas
Nesta etapa deve ser realizado a seleção das alternativas que foram avaliadas e aquela que se 
destacar será implementada.
Apesar de terem sido desenvolvidas diversas alternativas, apenas uma deve ser escolhida. O 
processo de escolha está diretamente relacionado com a propensão do administrador em assumir 
riscos. Por exemplo, Sobral e Peci (2013, p. 158) explicam que “alguns gestores preferem uma alternativaque tenha 35% de chances de alcançar um rendimento de 1 milhão de reais do que uma que assegure 
um rendimento de 200 mil”.
Outro ponto que precisa de atenção é a condição passiva que muitos administradores assumem 
ao decidirem por determinada alternativa. Ou seja, esses administradores acreditam que a escolha 
por si só resolverá seus problemas, no entanto sabe-se que isso não é verdade. Tomada a decisão e 
implementada, deve-se assegurar que as ações de implementação como cronogramas, orçamentos, e 
comunicação entre os envolvidos sejam cumpridas, principalmente a comunicação.
Sobral e Peci (2013, p. 159) reforçam a importância que deve ser dada aos processos de 
comunicação nas decisões organizacionais, pois o “sucesso da implementação das decisões tomadas 
depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a decisão aos envolvidos”. 
Para tanto é necessário que nessa comunicação o administrador:
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 43
Unidade
2Tomada de decisão
44
•	 Demonstre compreensão pelos pontos de vista contrários.
•	 Explique as razões que o levaram a escolher uma alternativa em detrimento de outra.
•	 Declare suas expectativas com relação aos resultados e consequências esperados com a 
decisão. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 159).
2.6. monitorar e analisar o feedback
A última etapa do processo decisório acontece com o monitoramento e análise dos resultados 
alcançados com a tomada de decisão e a implementação da alternativa escolhida.
É importante estar atento para o fato das decisões organizacionais estarem interligadas e, como 
consequência, novas decisões irão sendo tomadas. Além disso, Sobral e Peci (2013, p. 159) lembram 
que “muitas vezes os problemas mais complexos são resolvidos tentando-se a implementação de 
diversas alternativas, na qual cada uma representa uma melhoria gradual”.
Lembre-se que o processo decisório é contínuo e sempre demandará por novas soluções para os 
problemas que sempre surgirão e, claro para novas oportunidades que irão aparecer.
3. racIonalIdade e InTuIção na Tomada 
de decIsão
Estratégia 
 Fonte: Pixabay. 
O processo de tomada de decisão como tenho dito, segue uma sequência lógica de seis etapas que 
devem ser seguidas de maneira racional, ou seja, é de se esperar que os administradores tomem suas 
decisões de modo a alcançar o melhor retorno para a organização. Em outras palavras: “Maximizem 
o lucro minimizando os custos”. Lembra-se disso?
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 44
Tomada de decisão
45
Unidade
2
3.1. o modelo racional de tomada de decisão
Tomar decisões seguindo o modelo racional, segundo Sobral e Peci (2013, p. 160) “refere-se 
ao processo no qual os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da 
organização”. Assim, utilizar dessa ferramenta para decidir é aumentar as chances de se alcançar uma 
decisão ideal, independente de quem a toma. Para tanto, algumas premissas devem ser seguidas:
•	 A situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está corretamente formulada;
•	 As metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos;
•	 Não há restrições de tempo ou de recursos;
•	 Existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados 
potenciais de cada uma;
•	 Todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados, 
permanecendo estáveis e constantes no tempo;
•	 O decisor é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas escolhendo aquela 
que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos. (Sobral e Peci 2013, p. 160).
Apesar dessas premissas oferecerem uma solução para auxiliar na tomada de decisão que seja 
ideal, a verdade é que na prática dificilmente será seguida. Isso porque, o grau de confiabilidade e 
certeza das informações referente as alternativas escolhidas são muito difícil de ser verificado.
Sobral e Peci (2013) apontam que na prática, o que realmente acontece é a utilização do modelo 
racional como um parâmetro de maneira a direcionar como as decisões deveriam ser tomadas.
É importante expor que, com os avanços das tecnologias de informação e o desenvolvimento da 
inteligência artificial, técnicas de análises quantitativas têm sido criadas e utilizadas como sofisticadas 
ferramentas de auxilio nos processos de tomada de decisão. No entanto, os modelos racionais 
tradicionais ainda têm muitas limitações.
3.1.1. limitações na utilização da racionalidade nos processos 
de tomada de decisão
Tomar decisões de maneira racional é muito difícil. Mesmo seguindo todas as etapas do processo 
decisório a tendência é dos administradores se desviarem do processo lógico e isso é explicado pela 
teoria da racionalidade limitada.
Segundo Sobral e Peci (2013) o vencedor do prêmio Nobel de Economia, Hebert Simon 
desenvolveu uma teoria que explica as limitações no processo de tomada de decisão racional. Para os 
atores, a teoria de Simon “mostra que os administradores tomam decisões sobre problemas para os 
quais dispõem de informações inadequadas, com limitações de tempo e de recursos para coletar dados 
mais completos” (Sobral e Peci 2013, p. 161). A figura 10 mostra de maneira clara essas limitações e 
inclui as limitações que o próprio individuo possui, relacionadas com sua memória, sua capacidade 
perceptiva e intelectual.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 45
Unidade
2Tomada de decisão
46
Figura 10: Teoria da racionalidade limitada
 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 161).
Como a tendência nas tomadas de decisão é escolher a primeira alternativa plausível por parte 
do administrador por conta das limitações apresentadas na figura 10, o resultado acaba sendo o 
sacrifício da melhor decisão. Isso acontece porque as pessoas se utilizam de princípios heurísticos 
para a tomada de decisão.
Os princípios heurísticos nada mais são do que “atalhos mentais utilizados pelos tomadores 
de decisão para simplificar a complexidade do processo decisório” (Sobral e Peci 2013, p. 162). Esses 
princípios heurísticos podem ser de dois tipos:
Heurística da disponibilidade que é uma tendência para basear os julgamentos em eventos ou 
informações que estão facilmente disponíveis na memória.
Heurística da representatividade que é a tendência para basear os julgamentos em estereótipos 
previamente formados. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 162).
O problema da utilização desses princípios heurísticos é o fato que eles causam sistemáticos 
desvios de julgamento e isso acaba por influenciar na maneira de como as decisões são tomadas. Essa 
situação é conhecida como armadilhas psicológicas na tomada de decisão como podem ser vistos na 
figura 11.
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 46
Tomada de decisão
47
Unidade
2
Figura 11: Armadilhas psicológicas na tomada de decisão
 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 164).
Veja como funciona cada uma dessas armadilhas:
•	 Ancoragem é a tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, dificultando 
assim o ajuste diante de informações posteriores.
•	 Perpetuação do status	 quo é a tendência a favorecer alternativas que perpetuem a 
continuidade e evitem a mudança.
•	 Custo irrecuperável é a tendência de fazer escolhas que justifiquem decisões passadas, 
mesmo que tenham se revelado erradas.
•	 Evidência confirmadora é a tendência a buscar informações que corroborem seu instinto 
ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam.
•	 Formulação do problema é a tendência de estruturar problemas mal formulados.
•	 Lembrança é a tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória.
•	 Excesso de confiança é a tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que 
pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões.
•	 Prudência é a tendência de fazer estimativas e projeções muito seguras e conservadoras. 
(elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 166).
Cada uma dessas armadilhas precisa