Princípios da Teoria das Restrições (ToC)

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CURSO: Engenharia de Produção 
DISCIPLINA: Planejamento e Controle da Produção II 
PROFESSOR: Igor Leão dos Santos 
 
Aula 6 
Princípios da Teoria das Restrições (ToC) 
Meta 
Apresentar os pressupostos da Teoria das Restrições (ToC), seu contexto de 
aplicação e a motivação por trás dela. 
Objetivos 
Espera-se que, ao final desta aula, você seja capaz de: 
1) Conhecer a Teoria das Restrições (ToC) e seus pressupostos 
2) Entender o contexto de aplicação e a motivação da ToC 
Pré-requisitos 
Para melhor compreensão dos conceitos nessa aula, é recomendado que você 
revise os conceitos introduzidos na aula 1 do curso. 
1. Introdução 
Considerar todo o processo em vez de uma única atividade e considerar todo 
um processo de cadeia de suprimentos, por exemplo, em vez de um único 
processo empresarial é um dos principais pontos da Teoria das Restrições, do 
inglês Theory of Constraints (ToC). Alguns autores destacam o desejo de 
considerar o ótimo global em vez do ótimo local. Eles, afirmam que a falta de 
integração entre as empresas dentro de uma cadeia de suprimentos pode levar 
a resultados abaixo do ideal. 
Nessa aula, daremos uma perspectiva sobre o que é a ToC; suas metas e 
princípios. Na ToC discute-se como a identificação dos principais problemas do 
sistema levam ao desenvolvimento de soluções e melhoria significativa do 
sistema apenas para revelar o próximo problema do sistema. Assim, a 
evolução da ToC seguiu a abordagem científica natural para a melhoria do 
sistema. Como desenvolvedor da ToC, o Dr. Goldratt trouxe a mente de um 
cientista para os problemas e necessidades das empresas, organizações do 
setor privado e indivíduos. Sua abordagem científica levou à quebra de vários 
paradigmas de negócios e ao desenvolvimento de novas abordagens 
simplificadas para o gerenciamento de sistemas. 
Essa aula é organizada segundo a perspectiva da teoria das restrições 
apresentada por Cox III e Schleier Jr. (2010), que apresenta vários princípios 
que compõem a teoria das restrições. 
2. Foco 
Se fosse possível condensar a teoria das restrições em uma palavra, essa 
seria “Foco”. Focar em tudo é sinônimo de não focar em nada. Existem muitas 
definições diferentes para a palavra foco, mas um bom ponto de partida é uma 
definição simples como "Foco: fazer o que deve ser feito". 
Em quase todos os sistemas, existem muitas ações que irão contribuir para o 
desempenho do sistema, então, qual é a dificuldade em focar? É verdade que 
não podemos tomar todas as ações benéficas porque não temos tempo 
suficiente, dinheiro suficiente ou recursos suficientes, mas quanto mais 
fazemos, melhor é. Esta visão ingênua foi destruída por Pareto com rua regra 
80-20. Essa regra é um conceito desenvolvido por Vilfredo Pareto, um 
economista italiano que afirma que uma pequena porcentagem de um grupo 
responde pela maior fração do impacto, valor e assim por diante. Em uma 
classificação ABC, por exemplo, 20% dos itens de estoque podem constituir 
80% do valor do estoque. 
O que Pareto provou é que 20% dos elementos contribuem com 80% do 
impacto. Portanto, quando não podemos fazer tudo, é de extrema importância 
selecionar adequadamente o que fazer; é da maior importância o que 
escolhemos focar. No entanto, como o próprio Pareto apontou, a regra 80-20 
só está correta quando não há interdependências entre os elementos do 
sistema. Quanto mais interdependências (e maior a variabilidade), mais 
extrema se torna a situação. Nas organizações, existem inúmeras 
interdependências e variabilidade relativamente alta; portanto, o número de 
elementos que determinam o desempenho do sistema - o número de restrições 
- é extremamente pequeno. Usando o vocabulário de Pareto, pode-se dizer 
que, nas organizações, 0,1% dos elementos ditam 99,9% do resultado. Essa 
percepção dá um novo significado à palavra foco. 
3. Restrições e não-restrições 
Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida em todo o sistema; uma hora 
ganha em um não-gargalo é uma miragem. 
Não há um erro mais grave do que igualar não-restrição a não-importante. Pelo 
contrário, devido às dependências, ignorar uma não restrição pode impactar a 
restrição na medida em que o desempenho de todo o sistema se deteriora 
severamente. O que é importante notar é que a noção predominante de que 
“quanto mais é melhor” está correta apenas para as restrições, mas não está 
correta para a grande maioria dos elementos do sistema - as não-restrições. 
Para as não-restrições, "mais é melhor" está correto apenas até um limite, mas 
acima desse limite, mais é pior. Esse limite é ditado pelas interdependências 
com as restrições e, portanto, não pode ser determinado examinando-se a não-
restrição isoladamente. Para as não-restrições, o ótimo local não é igual ao 
ótimo global. Mais carga sobre as não-restrições não se traduz 
necessariamente em melhor desempenho do sistema. 
Agora reconhecemos que a grande maioria dos elementos de um sistema não 
são restrições. Também reconhecemos que, para não-restrições, mais carga 
pode não ser melhor, mas inclusive pior. Então, qual deve ser o resultado 
inevitável de seguir a noção predominante de que quanto mais melhor? A 
razão número um para não fazer o que deve ser feito é fazer o que não deve 
ser feito. Não temos escolha a não ser definir o foco de forma mais restrita: 
faça o que deve ser feito. E não faça o que não deve ser feito. 
4. Medidas 
Diga-me como você me mede e eu vou te dizer como vou me comportar. 
De acordo com a contabilidade de custos, quando as operações produzem, 
elas absorvem o custo no estoque e essa absorção de custos é interpretada 
como aumento do lucro. Em outras palavras, o conceito de contabilidade de 
custos encoraja qualquer produção, mesmo em um não gargalo, mesmo que 
esteja acima do limite. Não é de admirar, portanto, que as primeiras 
implementações da ToC colidiram com a contabilidade de custos. Era 
obrigatório desenvolver uma alternativa. Quase imediatamente, a contabilidade 
de ganhos - um sistema baseado em definições simples de Ganho, Inventário e 
Despesa Operacional - foi proposto juntamente com a explicação da diferença 
entre o mundo dos custos e o mundo dos ganhos. 
Definimos o paradigma do mundo dos custos como a visão de que um sistema 
consiste em uma série de componentes independentes, e o custo do sistema é 
igual à soma do custo de todos os subsistemas. Essa visão se concentra na 
redução de custos e julga ações / decisões por seu impacto local. A alocação 
de custos é comumente usada para quantificar o impacto local. Em contraste, 
definimos o paradigma do mundo dos ganhos como a visão de que um sistema 
consiste em uma série de variáveis dependentes que devem trabalhar juntas 
para atingir o objetivo e cuja capacidade é limitada por alguma restrição do 
sistema. A conclusão inevitável é que o sistema / melhoria global é o resultado 
direto da melhoria da restrição, e a alocação de custos é desnecessária e 
enganosa. Este paradigma está em conflito com o paradigma do custo global. 
5. A Meta e A Corrida 
Um romance sobre manufatura? Nós nem sabemos em que prateleira colocá-
lo. Isso nunca vai funcionar. 
Rapidamente, a constatação do impacto crucial dos gargalos deu origem a uma 
coleção de ações antes consideradas ineficientes e agora reconhecidas como 
as ações mais importantes a serem tomadas. O que deveria ser feito agora 
adquiriu um novo significado. 
Não menos importante foi o reconhecimento de que é impraticável monitorar 
cada não-gargalo separadamente e, portanto, construir e implementar um 
sistema para evitar a superprodução de não-gargalos foi essencial. Trata-se 
dos sistemas Tambor-Pulmão-Corda, do inglês Drum-Buffer-Rope (DBR) e 
Buffer Management (BM). A compreensão de “o que não deveria ser feito” foi 
ainda mais tentadora. Esse corpo de conhecimento foi capturado em detalhes 
nos romances A Meta (The Goal, de Goldratt e Cox, 1984) e conceitualmenteexplicado em A Corrida (The Race, de Goldratt e Fox, 1986). 
6. Outros ambientes 
Quando você é bom com um martelo, tudo parece um prego. 
A lógica clara, a simplicidade e os resultados rápidos que a ToC forneceu na 
produção fizeram com que outros ambientes tentassem implementar o mesmo. 
Infelizmente, alguns deles eram tão diferentes que até a restrição era diferente 
por natureza. As restrições em ambientes de projeto não são gargalos, mas 
sim os caminhos críticos dos projetos. 
A restrição em sistemas de distribuição de mercadorias não tem nada a ver 
com gargalos. É o dinheiro (atacadistas) ou o número de clientes que entram 
na loja (varejo). O termo gargalo começou a ser enganoso nesse aspecto; teve 
que ser substituído pelo termo restrição, mais amplo. Esse foi o momento 
quando o termo Teoria das Restrições foi cunhado e uma verbalização precisa 
do processo de focalização foi oferecida - as cinco etapas de foco. Isso não foi 
suficiente. Aplicações para orientação adequada das não-restrições em 
sistemas de distribuição de mercadorias (bloqueando a tendência de empurrar 
a mercadoria para baixo, fazendo reabastecimento para o consumo diário) e 
em ambientes de projeto (bloqueando a tendência de atrasar as tarefas 
individuais para serem realizadas juntas) foram então desenvolvidas na íntegra. 
7. O processo de raciocínio 
A realidade é extremamente simples e harmoniosa consigo mesma. 
Somente quando outros ambientes além da produção foram tratados usando a 
ToC, a mudança de paradigma foi ditada pela definição mais estreita de foco 
totalmente superficial. Para se focar adequadamente, as seguintes perguntas 
tiveram que ser respondidas: Como identificamos a restrição? Quais são as 
decisões que levarão a uma melhor exploração da restrição? Como 
determinamos a maneira correta de subordinar as não-restrições à decisão 
acima? E como revelamos formas mais eficazes de elevar a restrição? 
Tornou-se evidente que mesmo as melhores práticas disponíveis não estavam 
entregando as respostas necessárias, e confiar na intuição não era suficiente. 
As formas padrão de identificar as ações necessárias, as formas padrão de 
focar as melhorias, obviamente não eram adequadas. Elas geralmente 
começavam com uma lista de problemas, de lacunas entre a situação existente 
e a situação desejada. As lacunas eram quantificadas e, seguindo o princípio 
de Pareto, os itens no topo da lista eram considerados os alvos de melhoria. 
Essa abordagem leva, na melhor das hipóteses, apenas a melhorias marginais, 
uma vez que a base da abordagem é a suposição errônea de que as lacunas 
não são interdependentes. Quando as interdependências são levadas em 
conta, torna-se aparente que as lacunas não são mais do que efeitos, efeitos 
indesejáveis de uma causa muito mais profunda. Tentar lidar diretamente com 
as efeitos indesejáveis não leva ao reconhecimento de quais ações devem ser 
tomadas. Na verdade, isso leva a muitas ações que não devem ser tomadas. 
Houve uma necessidade urgente de fornecer uma estrutura lógica e detalhada 
para identificar o problema principal, ampliar as formas de removê-lo e fazê-lo 
sem criar novos efeitos indesejáveis. De 1989 a 1992, os Processos de 
Pensamento da ToC foram desenvolvidos e polidos com sucesso. 
8. A restrição Mercado 
Uma vantagem competitiva decisiva só é obtida quando uma empresa satisfaz 
uma necessidade de mercado significativa, de tal forma que nenhum de seus 
concorrentes significativos pode satisfazer. 
Quando a ToC é implementada nas operações, as melhorias são substanciais 
na medida em que a restrição entra no mercado. Muito cedo, percebeu-se que 
o melhor desempenho das operações abriu novas oportunidades para ganhar 
mais vendas. Essa situação foi descrita em A Meta (Goldratt and Cox, 1984). 
Mas levou vários anos e muitas implementações bem-sucedidas para ser 
reconhecido que as melhorias nas operações não apenas abrem novas 
oportunidades, mas também fornecem à empresa uma vantagem competitiva 
decisiva. 
Quando a restrição de uma empresa está no mercado e, ao mesmo tempo, a 
empresa tem uma vantagem competitiva decisiva, a interpretação óbvia do foco 
é concentrar-se em capitalizar a vantagem competitiva existente, em vez de se 
distrair com o refinamento contínuo das operações. Para obter o foco 
necessário, era necessária uma verbalização clara da vantagem competitiva 
resultante. Isso não era uma trivialidade. O que obscureceu o quadro foi o fato 
de que as mesmas melhorias nas operações deram origem não a uma, mas a 
muitas e muito diferentes arestas competitivas (dependendo dos produtos da 
empresa e da natureza de seus clientes). 
9. Capitalize e sustente 
Tenha cuidado com o que deseja. (Você pode conseguir. Demais, cedo 
demais). 
Surpreendentemente, a maioria das empresas que implementaram a ToC nas 
operações não avançou para capitalizar a vantagem competitiva resultante. Em 
outras palavras, elas ficaram totalmente fora de foco, satisfeitas com os 
resultados das operações melhoradas e cegas para os ganhos muito maiores 
que agora estavam prontamente disponíveis - o aumento do lucro quando 
muito mais vendas são ganhas e atendidas com o excesso de capacidade já 
exposto. O que faltava era todo um corpo de conhecimento. 
Raramente uma empresa tem uma vantagem competitiva decisiva. Não é de 
admirar que a maioria dos vendedores não seja treinada para realizar uma 
reunião de vendas quando eles têm uma vantagem competitiva decisiva. A 
natureza dessas reuniões de vendas é diferente das reuniões convencionais. 
Em vez de se concentrar nos produtos da empresa, a reunião deve girar em 
torno do ambiente do cliente, expondo sua necessidade significativa que 
atualmente não é satisfeita pelos fornecedores. Como há muitos ambientes de 
clientes, decifrar as causas e os efeitos que governam cada um deles, construir 
o ciclo de vendas de acordo e encontrar a maneira de levar o pessoal de 
vendas pela mudança de paradigma exigida levou vários anos. Mas com os 
primeiros casos de sucesso, ficou clara a necessidade de lidar com outro 
desafio. Capitalizar de forma eficaz em uma vantagem competitiva decisiva faz 
com que as vendas aumentem acentuadamente. O salto resultante nas vendas 
pode facilmente fazer com que a restrição retorne às operações - os gargalos 
reaparecem rapidamente. Se essa recuperação não for controlada 
adequadamente, ela poderá demolir a vantagem competitiva. Para continuar a 
focar, tornou-se essencial saber como sustentar o aumento nas vendas e como 
sincronizar vendas e operações para que a taxa de entrada de pedidos não 
caia, mas continue a crescer. Não foi difícil descobrir os mecanismos simples 
que fornecem essa sincronização, mas foi difícil enfrentar o fato de que, para 
implementá-los, a implementação da ToC teve que ser feita de forma holística. 
10. Sempre florescendo 
O maior obstáculo para as conquistas - estabelecer um objetivo muito baixo. 
Um Processo de Melhoria Contínua foi o subtítulo da edição revisada de A 
Meta (Goldratt e Cox, 1986) e o lema da ToC. Logo no início, percebeu-se que 
a definição convencional de Processo de Melhoria Contínua (desempenho 
sobe com o passar do tempo) contém duas curvas conceitualmente diferentes - 
a curva vermelha, onde a taxa de melhoria cresce levando ao crescimento 
exponencial, e a curva verde, onde a taxa de crescimento decai levando a 
retornos decrescentes. 
O esforço para levar as empresas a capitalizar a vantagem competitiva 
resultante da melhoria nas operações levou a orientar as empresas a buscar a 
curva vermelha e a condenar a curva verde. Somente quando a realidade 
demonstrou a necessidade absoluta de sustentar um rápido crescimento, foi 
que percebeu-se que a curva verde é tão essencial quanto a curva vermelha. 
Na verdade, estamos lidando com dois tipos de desempenho: crescimento 
financeiro e estabilidade. As empresas devem se esforçar para garantirque 
seu desempenho financeiro cresça em pelo menos alguns por cento ao ano, o 
que equivale a exigir o crescimento da curva vermelha. No entanto, para 
garantir que esse crescimento seja sustentado, as empresas devem garantir 
que o crescimento não prejudique sua estabilidade. Tornou-se cada vez mais 
evidente que alcançar a curva vermelha exige a obtenção da curva verde e 
vice-versa. 
Para "ganhar mais dinheiro agora e no futuro" (o objetivo declarado em A Meta) 
é essencial escolher cuidadosamente as ações que não só trarão crescimento 
no futuro próximo, mas também aumentarão (em vez de ameaçar) a 
estabilidade da empresa para o horizonte mais longo. Para capturar 
completamente essa percepção essencial, o objetivo foi reformulado para: 
“tornar-se uma empresa sempre florescente”. Da mesma forma, os caminhos 
para alcançar um estágio sempre florescente tinham que ser definidos em 
detalhes. Foco, fazendo o que deveria ser feito e não fazendo o que não 
deveria ser feito, nos obrigou a, novamente, reexaminar e alterar severamente 
a sabedoria convencional. Nessa fase (2002), o conhecimento já existia, em 
detalhes suficientes, para construir os caminhos para cinco tipos diferentes de 
indústrias: produção sob encomenda, produção para estoque, baseado em 
projeto, fabricantes de equipamentos e varejistas / atacadistas. Esse 
conhecimento era tão vasto que levou muitos anos para educar novos 
especialistas. Ainda mais problemático foi o fato de que a transferência até 
mesmo da seção relevante do conhecimento necessário para melhorar uma 
empresa específica gerou inúmeros mal-entendidos. Uma ferramenta 
abrangente para transferir claramente um vasto corpo de conhecimento era 
obrigatória. 
11. Árvores de estratégia e tática 
Estratégia - a resposta para "Para quê?" Tática - a resposta para "Como?" 
A Árvore de Estratégia e Tática (E&T), esquematizada na Figura 1, é 
provavelmente a ferramenta mais poderosa dos Processos de Pensamento. 
Formalmente, substitui a árvore de pré-requisitos. Praticamente, é o 
organizador de todo o conhecimento adquirido pelas ferramentas anteriores. A 
estrutura lógica permite o foco. A partir do objetivo estratégico da empresa, ela 
logicamente deriva quais ações (e em qual sequência) devem ser tomadas e 
quais ações não devem ser tomadas. 
 
Figura 1. Esquema de árvore de estratégia e tática (E&T), extraído de Moura 
(2010). 
As árvores de E&T trouxeram clareza às implementações. Eles melhoraram a 
comunicação através dos níveis de gerenciamento e sincronização entre os 
vários departamentos. O tempo para alcançar resultados foi consideravelmente 
reduzido e a transição, de um estágio de implementação para outro, tornou-se 
relativamente suave. Não menos importante, elas permitiram introduzir esse 
conhecimento (o plano de implementação detalhado para os cinco ambientes) 
no domínio público. 
12. Novas fronteiras 
Uma resposta poderosa levanta novas questões frutíferas. 
Atualmente, várias novas fronteiras importantes estão precisando de respostas. 
Além disso, suspeita-se que esse sempre será o caso, desde que continue 
havendo bons cientistas. O segredo de ser um bom cientista não está em 
nosso poder cerebral. Nós temos o suficiente. Nós simplesmente precisamos 
olhar para a realidade e pensar lógica e precisamente sobre o que vemos. O 
ingrediente-chave é ter a coragem de enfrentar inconsistências entre o que 
vemos e deduzimos e o modo como as coisas são feitas. Este desafio de 
suposições básicas é essencial para avanços. Quase todo mundo que 
trabalhou em uma fábrica está, pelo menos, desconfortável com o uso de 
eficiências de contabilidade de custos para controlar nossas ações. No entanto, 
poucos desafiaram essa vaca sagrada diretamente. O progresso no 
entendimento requer que desafiemos suposições básicas sobre como o mundo 
é e por que é assim. Se pudermos entender melhor nosso mundo e os 
princípios que o governam, todas as nossas vidas podem ser melhores. 
Atividade 
Para fixação do conteúdo predominantemente teórico/conceitual desta aula, 
responda às questões abaixo: 
1) Explique o contexto de aplicação e a motivação da ToC 
2) Por que uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida em todo o 
sistema? E por que uma hora ganha em um não-gargalo é uma 
miragem? 
3) Explique, no contexto da ToC, a afirmação: “Diga-me como você me 
mede e eu vou te dizer como vou me comportar”. 
4) Explique, no contexto da ToC, a afirmação: “Quando você é bom com 
um martelo, tudo parece um prego”. 
5) Diferencie estratégia e tática. 
Conclusão 
Nessa aula apresentamos uma perspectiva sobre o que é a Teoria das 
Restrições, do inglês Theory of Constraints (ToC); suas metas e princípios. Na 
ToC discute-se como a identificação dos principais problemas do sistema 
levam ao desenvolvimento de soluções e melhoria significativa do sistema 
apenas para revelar o próximo problema do sistema. São princípios centrais da 
ToC (i) o "Foco: fazer o que deve ser feito", (ii) Restrições e não-restrições, 
onde diz-se que “Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida em todo o 
sistema; uma hora ganha em um não-gargalo é uma miragem”, (iii) O processo 
de raciocínio, (iv) A restrição mercado, dentre muitos outros. A ToC é um 
conceito muito importante que pode ser aplicado na solução de problemas em 
diversas situações, incluindo os sistemas de produção, mas também a vida 
pessoal. A ToC apresenta passos de raciocínio fundamentais, que foram 
refinados por diversos autores nas últimas décadas. 
Portanto, o conhecimento acerca da ToC é essencial na formação do gestor da 
produção. Pois o correto entendimento e utilização dos conceitos da ToC, 
assegurando a tomada de decisões com foco e respeito às restrições do 
problema, é algo que pode garantir o atingimento e exploração das vantagens 
competitivas das empresas. 
Resumo 
Nessa aula foi apresentada a perspectiva da teoria das restrições segundo Cox 
III e Schleier Jr. (2010). Esses autores apresentam vários princípios que 
compõem a teoria das restrições. Esses princípios estão resumidos abaixo: 
 Focar em tudo é sinônimo de não focar em nada. 
 Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida em todo o sistema; 
uma hora ganha em um não-gargalo é uma miragem. 
 Diga-me como você me mede e eu vou te dizer como vou me comportar. 
 Um romance sobre manufatura? Nós nem sabemos em que prateleira 
colocá-lo. Isso nunca vai funcionar. 
 Quando você é bom com um martelo, tudo parece um prego. 
 A realidade é extremamente simples e harmoniosa consigo mesma. 
 Uma vantagem competitiva decisiva só é obtida quando uma empresa 
satisfaz uma necessidade de mercado significativa, de tal forma que 
nenhum de seus concorrentes significativos pode satisfazer. 
 Tenha cuidado com o que deseja. (Você pode conseguir. Demais, cedo 
demais). 
 O maior obstáculo para as conquistas - estabelecer um objetivo muito 
baixo. 
 Estratégia - a resposta para "Para quê?" Tática - a resposta para 
"Como?" 
 Uma resposta poderosa levanta novas questões frutíferas. 
Informações sobre a próxima aula 
Na próxima aula, você aprenderá sobre os princípios da Tecnologia de 
Produção Otimizada (OPT). Até breve! 
Referências Bibliográficas 
CORRÊA, H.L. e CORRÊA, C.A. Administração de Produção e Operações. 
São Paulo: Atlas, 2ª ed, 2009 
COX III, J. F.; SCHLEIER JR., J. G. Theory of Constraints Handbook. New 
York: McGraw-Hill, 2010. 
MOURA, E. C., Planejamento Estratégico usando o “Thinking Process”, 
Qualiplus, Webinar, 2010, disponível em 
https://pt.slideshare.net/pedrogmoura/webinar-planejamento-estratgico-usando-
o-thinking-process, acesso em 27/08/2018).