DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

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Autora: Profa. Tatiane Felipe Candido Arten
Colaboradores: Prof. Renato Bulcão
 Prof. Santiago Valverde
 Prof. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
 Prof. Livaldo dos Santos
Dinâmica das 
Relações Interpessoais
Professora conteudista: Tatiane Felipe Candido Arten
Professora universitária da Universidade Paulista (Unip), mestranda na área da saúde (Reabilitação do Equilíbrio 
Corporal e Inclusão Social) pela Universidade Bandeirante de São Paulo (Uniban), psicóloga, especialista em Psicologia 
Hospitalar pela Universidade de São Paulo (USP) e pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela 
Fundação Armando Álvares Penteado (Faap). Experiência nas áreas clínica, organizacional e hospitalar.
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A786d Arten, Tatiana Felipe Candido
Dinâmica das relações interpessoais / Tatiana Felipe Candido 
Arten. – São Paulo: Editora Sol, 2020.
 100 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230. 
1. Relações interpessoais. 2. Visão estratégica. 3. Grupos 
organizacionais I. Título.
CDU 316.47
U507.49 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
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Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
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Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Juliana Maria Mendes
 Amanda Casale
Sumário
Dinâmica das Relações Interpessoais
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 OS INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO ...........................................................................................................9
1.1 Os indivíduos e as abordagens teóricas ...................................................................................... 10
2 O HOMEM E SUAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ................................................................................... 12
2.1 Os indivíduos .......................................................................................................................................... 15
2.2 Objetivos e metas ................................................................................................................................. 16
2.3 A gestão de pessoas ............................................................................................................................ 19
2.4 O meio ambiente .................................................................................................................................. 23
3 O HOMEM E SUAS INTERAÇÕES COM OS GRUPOS SOCIAIS ......................................................... 26
3.1 Afinal, o que é grupo? ........................................................................................................................ 31
3.2 Os grupos nas organizações de trabalho .................................................................................... 32
3.2.1 Primeiro aspecto: comunicação ....................................................................................................... 35
3.2.2 Segundo aspecto: liderança ............................................................................................................... 38
3.2.3 Terceiro aspecto: motivação ............................................................................................................... 39
4 O HOMEM E OS GRUPOS ORGANIZACIONAIS .................................................................................... 42
4.1 Os tipos de subgrupos organizacionais ....................................................................................... 43
4.1.1 Subgrupos formais ................................................................................................................................. 43
4.1.2 Subgrupos informais ............................................................................................................................. 44
Unidade II
5 A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS .......................................................................... 49
5.1 A comunicação e seus conceitos ................................................................................................... 50
5.2 Os elementos da comunicação ....................................................................................................... 50
5.3 As formas de comunicação .............................................................................................................. 51
5.4 Os ruídos na comunicação ............................................................................................................... 52
5.5 Fatores que garantem uma perfeita comunicação ................................................................ 52
6 OS CONFLITOS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ................................................................................. 53
6.1 Os tipos de conflito ............................................................................................................................. 60
6.2 Os conflitos nas relações interpessoais ....................................................................................... 60
6.2.1 Os níveis de gravidade de um conflito ........................................................................................... 61
6.3 A administração dos conflitos interpessoais ............................................................................. 61
6.3.1 Evitar o conflito ....................................................................................................................................... 63
6.3.2 Reprimir o conflito ................................................................................................................................ 63
6.3.3 Aguçar as divergências em conflito ............................................................................................... 64
6.3.4 Transformar as diferenças em resolução de problemas .......................................................... 65
6.4 Os benefícios de um conflito ........................................................................................................... 67
6.5 Negociação nas organizações ........................................................................................................ 69
7 O PAPEL DA LIDERANÇA NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ............................................................. 74
7.1 A liderança eficaz ................................................................................................................................. 77
7.2 Chefia versus liderança ...................................................................................................................... 80
7.3 Os estilos de liderança ........................................................................................................................80
7.4 As principais características de um líder .................................................................................... 81
8 AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS SOB UMA VISÃO ESTRATÉGICA .................................................. 81
8.1 A determinação concreta dos objetivos ...................................................................................... 83
8.2 A visão sistêmica .................................................................................................................................. 83
8.3 A questão da disciplina ..................................................................................................................... 83
7
APRESENTAÇÃO
Os objetivos da disciplina Dinâmica das Relações Interpessoais são: demonstrar a importância da 
interação entre o indivíduo e a organização; do papel do líder nessas relações; da reflexão sobre o 
processo grupal; da administração de conflitos; da capacidade na tomada de decisão e na negociação, 
interna ou externa. Identificar a complexidade do universo individual e da organização como um todo: 
seus aspectos macroestruturais, sua filosofia, missão, cultura, seus valores, sistemas de gestão e o 
“ajustamento” das pessoas, conciliando objetivos individuais e organizacionais. 
Além disso, objetiva entender os conceitos e as ferramentas referentes às pessoas, assim como agir 
sobre as relações que se estabelecem, numa organização, entre indivíduos e grupos/organizações, bem 
como seus fatores determinantes. 
Busca também desenvolver o conhecimento e a habilidade sobre o comportamento humano, as 
relações interpessoais, o relacionamento intrapessoal e suas especificidades, bem como leva o aluno a 
aprender como diagnosticar e identificar problemas, com vistas a desenvolver soluções para corrigi-los.
Finalmente, leva o estudante a aprender o comportamento organizacional, seu impacto sobre as 
pessoas e seu desempenho. 
INTRODUÇÃO
Este livro-texto apresenta a seguinte estrutura: a primeira unidade discute o papel dos indivíduos na 
organização com uma perspectiva histórica de evolução do pensamento, no que se refere a modelos de 
gestão e administração. Apresenta o conceito de gestão de pessoas em um contexto de grupos sociais 
inseridos no ambiente empresarial. Aborda o comportamento organizacional e suas implicações na 
relação entre empresa e pessoas. Trata das características pessoais e de sua interação com o grupo, o 
ambiente de trabalho, além de versar sobre o significado dessas relações.
A segunda unidade aborda a comunicação e suas características positivas e negativas, como fator 
importante nas relações interpessoais, bem como os conflitos consequentes desses relacionamentos, 
com uma proposta teórica para sua administração. Na mesma unidade, a liderança também é discutida 
como fator fundamental no gerenciamento das relações interpessoais. O objetivo é entender o conceito 
de liderança, bem como o impacto e a influência desta nas relações individuais e grupais.
Cada tema será abordado de maneira conceitual, possibilitando ao estudante desenvolver 
conhecimento e habilidade a respeito do comportamento organizacional e sua relação com as pessoas. 
8
9
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Unidade I
1 OS INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO
O estudo das relações interpessoais numa empresa precisa identificar como as pessoas se relacionam 
com a organização e entre elas mesmas. Você vai aprender como e por que as pessoas assumem os 
papéis necessários para trabalharem numa empresa, bem como o que se espera delas. Foi a partir de 
1903 que surgiram os primeiros estudos científicos de Gestão e Administração de Empresas. A diferença 
entre a Gestão e a Administração é que, nos estudos de Gestão, tentamos descobrir quais as melhores 
ações que permitem o sucesso da organização do trabalho, enquanto os estudos de Administração 
visam melhorar o trabalho sempre no que se refere à atuação da empresa no mercado. 
As teorias utilizadas começam com a Escola de Administração Científica de Taylor, ainda no século 
XIX, até chegar às teorias modernas, como a Administração Japonesa e as novas estratégias de gestão, 
por exemplo, a administração holística, a administração empreendedora, a organização virtual e a 
reengenharia. Qualquer que seja a abordagem teórica utilizada para analisar e observar as organizações, 
no nosso caso, o estudo da dinâmica das relações interpessoais vai verificar como as pessoas, ou um 
grupo específico dentro da empresa, interagem para que o sucesso das metas venha a ser atingido.
Cada teoria ou abordagem trata o indivíduo de uma maneira diferente. As teorias levam em 
consideração as formas como o funcionário vai se relacionar nas organizações. É importante ressaltar 
que não existe uma forma precisa de considerar cada indivíduo como parte de uma empresa. Na verdade, 
conforme as características intrínsecas de cada organização, podemos identificar um modelo de gestão 
empresarial visto como mais adequado para aquela empresa. O modo de tratar as pessoas, portanto, 
dependerá do modelo de gestão adotado.
Três aspectos configuram qualquer atividade organizacional: a estrutura, a tecnologia e o 
comportamento (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Quando vemos a estrutura, o que você deve entender são os sistemas de trabalho interno adotados 
com base na definição da hierarquia administrativa: quem manda, por que manda; e quem deve 
obedecer. Para isso, não deixe de observar de que maneira é realizada a comunicação dos objetivos, da 
missão e das políticas organizacionais. 
A tecnologia diz respeito aos métodos de trabalho ditados pelos processos da organização e a todos 
os equipamentos envolvidos nas tarefas operacionais. O comportamento é verificado na medida em que 
estudamos as formas como ocorrem as relações interpessoais na empresa. Os procedimentos adotados 
para administrar os recursos humanos da organização devem sustentar o conhecimento (saber fazer), as 
habilidades (fazer) e as atitudes (querer fazer) que garantem o sucesso da empresa.
10
Unidade I
Estrutura
Tecnologia Comportamento
Figura 1 – Aspectos fundamentais de uma organização 
Esses são os três elementos que interagem e são influenciados por pressões que vêm do mercado. 
Conforme a interdependência dessas pressões, qualquer mudança em um desses aspectos, seja na 
estrutura, na tecnologia ou no comportamento, cria um impacto considerável sobre os outros (FERREIRA, 
REIS e PEREIRA, 1997).
1.1 Os indivíduos e as abordagens teóricas
A partir da Primeira Revolução Industrial (1780-1840), surgiu a Teoria da Administração Científica, 
com os estudos desenvolvidos por Frederick Taylor e publicados em 1911. Os estudos de Taylor são 
caracterizados pela busca de uma organização científica de trabalho. Os tempos e os métodos operacionais 
são a base da sua análise; o ser humano tem sua atuação descrita como uma peça de engrenagem de 
uma máquina (a empresa), e o único incentivo dado ao funcionário é o aumento de salário, de acordo 
com sua produtividade. Assim, o trabalhador passou a desempenhar tarefas repetidas e monótonas, 
completamente desvinculadas de uma visão sistêmica do processo. Em outras palavras, passou a fazer 
uma pequena parte desse processo e deixou de entender como e por que aquela parte se encaixava no 
produto final que ele estava fabricando. Essa superespecialização não permite uma qualificação real do 
trabalho e gera alienação do empregado, ou seja, o afastamento da compreensão do que ele faz em 
relação ao produto final que está sendo fabricado. Essa forma de controle da produção foi explorada em 
favor dos interesses patronais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Em 1929 aconteceu uma grande crise na economia americana, e muitas empresas faliram. Isso 
possibilitou uma nova discussão sobre as relações e as necessidades das pessoas nas empresas. Assim 
surgiu a Escola de Relações Humanas, que fundamentou seus pressupostos nos estudos realizados pelo 
australiano Elton Mayo (experiência de Hawthorne).Para Mayo, os problemas das empresas podiam ser 
resolvidos a partir da motivação dos indivíduos para atingir os objetivos organizacionais. Segundo suas 
ideias, os aspectos sociológicos, psicológicos e emocionais são os mais importantes para a produtividade 
dos indivíduos, pois suas performances dependem do “espírito de corpo”, do engajamento nas metas 
empresariais, assim como da participação no processo decisório da empresa, do seu bem-estar e da 
realização de tarefas estimulantes (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Um dos fundadores da Sociologia, Max Weber, descreveu as organizações em uma perspectiva social, 
com o conceito de burocracia, pretendendo compreender os efeitos sociais nos indivíduos. As pessoas 
são caracteristicamente inconstantes, o que não combinava com a racionalidade que imperava na 
Revolução Industrial. A solução descrita pela burocracia para as tensões entre o indivíduo e a empresa 
estava baseada em processos que limitavam a espontaneidade do indivíduo. Os relacionamentos 
interpessoais e intergrupais não eram desejados pela organização burocrática, por não serem racionais 
(FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
11
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
A Teoria Comportamental (behaviorismo) trouxe uma tentativa de preencher lacunas antes não 
contempladas pelas teorias anteriores. Por essa nova abordagem, os aspectos relacionados à motivação, 
à liderança e à dinâmica dos conflitos entre os indivíduos e a empresa ganharam atenção com as Teorias 
X e Y de McGregor e os fatores motivacionais de Herzberg, que você vai aprender com detalhes na 
sequência deste livro-texto (FERREIRA, REIS E PEREIRA, 1997).
A Teoria Estruturalista surgiu de uma visão multiparadigmática caracterizada, basicamente, pela 
submissão do indivíduo à socialização. De acordo com essa teoria, as recompensas materiais e sociais 
facilitam o desempenho dos indivíduos na empresa. Nessa abordagem, os conflitos entre os interesses 
individuais dos funcionários e os objetivos organizacionais são considerados inevitáveis, porém podem 
ser minimizados, caso sejam levados em conta seus aspectos racionais e irracionais. Dessa forma, os 
incentivos para a realização de um trabalho eficiente devem considerar os aspectos monetários e 
também os sociais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
A Teoria dos Sistemas, que passou a ser reconhecida na Administração a partir dos anos 1960, criou 
mais uma metáfora para o entendimento das organizações: a empresa passou a ser vista como um 
organismo, em que os indivíduos desempenham papéis determinados pelos contextos organizacional, 
pessoal e interpessoal.
Nós não reagimos às ações das pessoas com quem nos relacionamos, mas 
aos papéis que estas desempenham. As expectativas geradas pelos papéis 
são em grande parte determinadas pelo contexto organizacional [...] 
expectativas frustradas quanto aos papéis dos outros podem gerar conflitos 
internos na organização (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997, p. 61). 
Nas teorias modernas, por exemplo, a da Administração por Objetivos, o indivíduo é tido como 
um recurso diferenciado na empresa pela sua capacidade de ampliação de competências. A empresa 
precisa encontrar maneiras de alcançar esse objetivo, atribuindo ao trabalhador mais responsabilidades 
e participação. Porém, tal participação, nesse caso, ainda é concedida, basicamente, aos indivíduos que 
assumem cargos gerenciais. Os funcionários de níveis não gerenciais são examinados de acordo com as 
suas aspirações pessoais e motivacionais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Também foi a partir de meados da década de 1960 que surgiram no mundo empresarial as primeiras 
discussões mais relevantes sobre a Administração Estratégica. Entretanto, foi na década de 1980 que o 
tema ganhou relevância com a profundidade e a complexidade sugeridas pelo planejamento estratégico. 
Nessa nova abordagem, a produtividade passa ser vinculada diretamente à definição clara e objetiva 
da missão e da estratégia empresarial. Assim, passou a ser necessária, aos indivíduos, a adoção do 
pensamento estratégico e do conhecimento mais profundo dos grupos de interesse da organização, 
para que os funcionários entendessem quais são as melhores formas que a empresa pode estabelecer 
para conservar um bom relacionamento entre eles.
A Administração Participativa surgiu na década de 1970 como resultado dos altos índices de 
produtividade observados em países como a Alemanha, a França, a Itália e o Japão, comparados com 
os resultados observados nos Estados Unidos. Baseado na democratização das relações sociais e no 
12
Unidade I
desenvolvimento de uma consciência de classe trabalhista, esse modelo sugere a necessidade de 
melhoria do nível educacional, para acompanhar a complexidade das empresas modernas e a velocidade 
vertiginosa de mudanças do mercado, assim como a intensificação das comunicações dentro e fora da 
empresa (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Destaque deve ser conferido à turbulência ambiental, onde sobressai o 
acirramento da concorrência. Para garantir sua expansão ou ao menos sua 
sobrevivência, as empresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas 
relações internas, descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades 
de seu corpo de funcionários (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997, p. 128).
Essa abordagem participativa de administração de pessoas dá ênfase à capacidade dos indivíduos 
de tomar decisões e resolver problemas. Tal processo tende a aprimorar a satisfação e a motivação no 
trabalho (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Também na década de 1970, os resultados industriais que exibiram uma produtividade mais 
barata, confiável e sem defeitos conferiram à Administração Japonesa um status diferenciado 
no mundo empresarial. O modelo de gestão baseava-se na participação direta dos indivíduos. 
Assimilando os conceitos da Administração Participativa, do planejamento estratégico, da 
supremacia do coletivo e da produtividade com qualidade total, a Administração Japonesa trata 
os recursos humanos com muita ênfase no trabalho em grupo e na cooperação, com estabilidade 
no emprego. Também a distribuição de bônus e benefícios, porém com planos de carreira de lenta 
ascensão baseados em muito treinamento, foi característica desse modelo japonês (FERREIRA, 
REIS, e PEREIRA, 1997).
Nas atuais teorias emergentes de Gestão, destaca-se a visão holística, que defende o fim da 
estrutura de cargos, partindo do princípio de que a individualidade é prejudicada pela noção da 
autoridade. A Administração Empreendedora acredita que o indivíduo é capaz de inovar, tornando-se 
empreendedor à medida que conquista um mercado caracterizado por empresas burocratizadas e 
emperradas por um gerenciamento profissional baseado na cópia, e não na inovação.
Agora que você já viu como o papel do empregado foi visto ao longo dos últimos 150 anos, vamos ver 
como são estruturadas suas formas de relacionamentos interpessoais. No próximo item, verificaremos 
como esses pressupostos influenciaram tais relações. 
2 O HOMEM E SUAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
O ser humano difere dos outros animais por sua capacidade de pensar. No entanto, há diferenças no 
modo e na qualidade desses pensamentos, já que tudo o que nós pensamos e fazemos sofre a influência 
do ambiente, das experiências vivenciadas e dos estímulos recebidos.
Toda pessoa tem tendência ao individualismo, significando que todos nós queremos ser únicos, 
homogêneos, singulares e incomparáveis. Contudo, esse isolamento só acontece quando uma pessoa 
se relaciona com outra, ou seja, quando o indivíduo se relaciona com outras pessoas com a intenção de 
13
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
discriminar a si mesmo. Isso faz surgir comparações, por exemplo, “eu sou mais alto que meu irmão”, “eu 
sou mais pobre que meu primo” e assim por diante (FIORELLI, 2004).
Sabemos que o homem nasce com um potencial geneticamente determinado, embora o cérebro 
ainda seja um mistério que não conhecemos ou compreendemos totalmente. Ainda não conseguimos 
medirquanto o ser humano pode utilizar o cérebro nem o que determina as aptidões, que são as 
características inatas que nos fazem diferentes uns dos outros. Sabemos também que as pessoas são 
diferentes umas das outras, e algumas possuem mais aptidão para falar, outras para calcular e assim 
sucessivamente.
“As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria, com uma história pessoal 
particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos, destrezas e competências.” 
(CHIAVENATO, 2009, p. 3). 
Para Chiavenato (2009), o ser humano possui quatro domínios: 
• cognitivo (do latim cognoscer: conhecer): responsável pela aquisição de conhecimentos e pelo 
desenvolvimento das estruturas mentais que os indivíduos constroem desde a infância;
• afetivo ou emocional: responsável pelo desenvolvimento das emoções;
• relacional: responsável pelo desenvolvimento das relações, já que o ser humano é eminentemente 
gregário, ou seja, vive em grupo;
• biológico: determina o equilíbrio do corpo, que é o sistema físico, e garante-lhe a saúde e a 
qualidade de vida.
A ideia por trás desses domínios é que eles devem ser trabalhados pela pessoa com o objetivo de 
buscar a sua formação integral, ou seja, a uniformidade, já que existe interdependência entre eles. 
Você deve perceber que a educação, o ambiente e as pessoas com quem nos relacionamos são sempre 
decisivos no desenvolvimento do nosso potencial humano.
O ambiente, a família, o meio social, enfim, tudo o que rodeia você interfere na sua maneira de ser, 
fazendo que, pouco a pouco, você desenvolva a sua forma de ver e de interpretar o mundo, bem como 
de relacionar-se com ele.
Toda pessoa nasce propensa a estabelecer fortes vínculos afetivos, mas essa capacidade pode 
ser diminuída em razão de fatores externos que acabam por impedir o ser humano de desempenhar 
todo esse potencial com as pessoas que o cercam. A capacidade é inata, mas precisa ser estimulada 
adequadamente para que se concretize (BOWLBY, 2001).
As relações interpessoais são para o homem e a mulher tão inerentes quanto a sua própria existência. 
Desde o seu nascimento, o homem apresenta uma natureza ou uma tendência de relacionar-se com 
outros, ou seja, somos seres gregários e somos moldados para conviver (BOWDITH e BUONO, 1999). 
14
Unidade I
Uma relação não é algo que simplesmente acontece, mas é o resultado dos comportamentos 
concretos que criam esse vínculo. Funciona como um sistema vivo, no que concerne ao fato 
de que se desenvolve ao longo do tempo. As relações são acentuadas na medida em que são 
criadas e mantidas por ações, e essas ações são combinadas de forma que constituam padrões 
significativos de interação.
Para se estabelecer uma relação interpessoal, bastam duas pessoas; nesse caso, dependendo dos 
motivos que levaram a esse encontro, esta terá maior ou menor duração. 
Se os motivos forem objetivos, o natural será que essa relação apresente uma tendência a fortalecer-se. 
Em contrapartida, caso tenha se formado a partir de opiniões contrárias, a tendência é que ela dure 
muito pouco, se a divergência continuar existindo.
Uma relação que começa com divergências, por exemplo, um novo chefe num departamento, 
somente terá uma duração maior se os indivíduos que a compõem chegarem a um denominador 
comum sobre o assunto. Toda relação vive um processo contínuo de evolução e transformação em 
algo diferente, ou seja, tem de ser mantida e alimentada pelo investimento pessoal dos indivíduos 
envolvidos nela. 
As relações são qualitativas, e cada uma tem um conjunto de qualidades que a torna diferente das 
outras. A qualidade de uma relação é definida por comportamentos comunicativos. 
A vida das pessoas constitui uma infinidade de interações com outras pessoas 
e com organizações. O ser humano é eminentemente social e interativo, não 
vive isoladamente, mas em constante convívio e relacionamento com seus 
semelhantes (CHIAVENATO, 2009, p. 8).
Nas organizações de trabalho, nossa entrada já estabelece, por si, uma grande relação; nesse 
ambiente, precisamos formar outras tantas relações, que, por sua vez, também se inter-relacionam.
Cada pessoa traz para a organização a sua bagagem psicológica, ou seja, conhecimentos, 
características, preconceitos e experiências. “A visão de mundo que desenvolveu acompanha-a no teatro 
organizacional, onde representará seus papéis.” (FIORELLI, 2004, p. 139).
O papel representado por alguém numa empresa traz expectativas que precisam ser tanto 
defendidas pela pessoa quanto apoiadas pelos demais membros do ambiente social da empresa, 
incluindo os aspectos formais e informais do trabalho. Os aspectos formais são as relações hierárquicas 
que precisam ser respeitadas, e os informais são a civilidade e a camaradagem que se espera de 
pessoas que trabalham juntas.
Uma particularidade importante é que você deve atentar para o fato de que estamos falando de 
relações entre pessoas até então desconhecidas umas das outras e que, uma vez trabalhando juntas, 
farão parte de um ambiente dinâmico e, geralmente, bastante competitivo. 
15
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
O ambiente de trabalho acaba por configurar-se como algo sistêmico, em que os indivíduos são 
parte de um grande todo chamado organização. Por isso, cada um deve ser visto como um ser único 
e dotado de peculiaridades que devem ser cuidadosamente observadas e respeitadas. É a ênfase no 
indivíduo, como indica a Teoria das Relações Humanas. O ambiente da empresa é o principal cenário 
para o estudo dessas relações. 
A seguir, vamos examinar as principais variáveis que propiciam o surgimento e a manutenção das 
relações interpessoais nas organizações.
2.1 Os indivíduos
Hoje em dia, sabemos que toda e qualquer relação racional entre duas pessoas é formada 
por seres humanos, cuja bagagem de vida traz experiências, crenças, valores, conceitos, 
cultura, opiniões, além de muitas outras variáveis que, juntas, formam o que chamamos de 
personalidade (BROXADO, 2001). 
A personalidade de alguém é um fenômeno complexo, pois é composta pela organização dinâmica 
no indivíduo. Esta é a forma como nos organizamos e reorganizamos o tempo todo para enfrentar as 
diversas situações cotidianas. Sofremos influências dos sistemas psicofísicos, ou seja, daquilo que afeta 
o corpo ou a mente. De acordo com a forma como somos afetados, temos o nosso comportamento e 
o nosso pensamento, compondo as relações do conjunto corpo-mente. Esses elementos vão interagir, 
resultando na motivação que influenciará os pensamentos e os atos, bem como determinará o processo 
de adaptação do indivíduo (ALLPORT, 1966). 
O ser humano traz consigo marcas e potencialidades desde o seu nascimento e que, dentro de certos 
limites, são influenciados por diversos fatores que ocorrem ao longo da vida. Isso cria um conjunto de 
características, algumas herdadas e outras adquiridas, que vão formar a personalidade do indivíduo. 
Essa personalidade acaba sendo única em cada ser e também é determinante no rumo que cada vida irá 
tomar, pois afeta as decisões e interações com o meio social.
Portanto, se dois gêmeos tiverem sido separados no nascimento, por mais parecidas que sejam as 
formas como cada um se comporta, suas personalidades dependerão do ambiente em que vão crescer. 
A educação recebida, as pessoas à volta, os incentivos e os castigos, tudo irá influenciar o modo como 
cada um vai formar a sua personalidade.
 “A personalidade de um adulto é considerada, de maneira geral, como o resultado dos fatores 
ambientais e hereditários, moderados pelas condições situacionais.” (ROBBINS, 2008, p. 78). A 
hereditariedade se refere a todos os fatores herdados, ou seja, são as características que estão no DNA 
de nossos pais, avós etc. O ambiente influencia a formação da nossa personalidade, porque sofremos a 
influência da cultura dos grupos e do meio social onde vivemos. 
Nossa personalidade é moldada e influenciada de acordo com os acontecimentos que vivemos 
durante toda a nossa existência.Cabe ao indivíduo estar aberto a mudanças e aprender com cada 
fase. 
16
Unidade I
Os seres humanos são os atores nas relações: acabam por desenvolvê-las conforme suas afinidades e 
preferências. Dessa maneira, vão gradativamente agrupando-se, participando sempre de novos grupos. 
O pensamento freudiano preconiza que todos os indivíduos, em seu processo de desenvolvimento, 
buscam encontrar a satisfação das próprias necessidades, e esse é o seu principal objetivo. O homem 
vive e se relaciona com as outras pessoas, sempre em busca da sua felicidade e do seu próprio bem, 
fazendo desta o objetivo principal. Por isso é que para todos nós existe uma seleção quase natural, já que 
preferimos estar com as pessoas das quais gostamos. Estar com elas propicia-nos um estado emocional 
bastante agradável (FREUD, 1920 apud BERGAMINI, 1996). 
 Saiba mais
Leia o livro:
FREUD, S. O mal-estar na civilização, novas conferências introdutórias e 
outros textos. 1. ed. São Paulo: Companhia das Letras, 2010. v. 18. 
2.2 Objetivos e metas
A busca de algo comum é a grande responsável pela aproximação das pessoas. Durante a existência 
de cada um de nós, milhares de pessoas passam por nossas vidas. Elas são dos tipos mais variados, têm 
opiniões e pontos de vista diferentes dos nossos, e sua origem social e étnica também varia muito. 
Entretanto, se observarmos com atenção, perceberemos que, apesar de tantas diferenças, temos aspectos 
em comum, e são justamente essas coincidências que nos permitem formar as relações pessoais.
Somos sempre parte de um grupo, e o primeiro agrupamento de que participamos é a família. 
Ninguém escolhe a família em que nasce, é uma participação involuntária. Permanecer na família em 
que nascemos é uma opção. Muitos de nós saímos de casa para formarmos uma nova família, mas essa 
primeira é o grupo que norteia nossos futuros relacionamentos em grupo.
 Lembrete
No grupo família, nossa entrada é involuntária. Nos demais grupos, 
é voluntária.
Nossas interações e nossos relacionamentos são fortemente influenciados pelas primeiras 
experiências infantis. As primeiras relações que ocorrem no núcleo familiar são determinantes 
para todos os nossos futuros relacionamentos. O pensamento freudiano afirma que a vivência nos 
relacionamentos básicos familiares é o modelo que seguimos nos nossos relacionamentos futuros, 
revivendo a dinâmica, as tensões e as gratificações que ocorreram na infância (FREUD, 1900 apud 
BERGAMINI, 1996). 
17
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
 Saiba mais
Leia a seguinte obra:
FREUD, S. A interpretação dos sonhos: edição comemorativa 100 anos. 
Rio de Janeiro: Imago, 2001.
Portanto, o ser humano tem a necessidade de viver em busca de suas realizações pessoais e 
profissionais. Para conseguir realizar-se e suprir essa necessidade, precisa estar inserido em algum grupo. 
Isso acontece desde o nascimento. Tais grupos vão se alterando de acordo com os nossos objetivos, e 
esse processo ocorre por toda a vida.
Na medida em que amadurecemos, os objetivos que perseguimos e julgamos os melhores numa 
determinada idade podem mudar, o que influencia as nossas novas preferências e desejos. 
Toda relação social é baseada em trocas. Enquanto existe a possibilidade de uma troca, a pessoa 
mantém uma relação. Quando não existe mais troca, essa relação entra em crise. As trocas são baseadas 
em contratos sociais e sustentadas por estes. Os contratos nem sempre são falados. Por exemplo, quando 
você entra num táxi, diz simplesmente para onde quer ir. O motorista sabe que, no fundo, você queria 
dizer: “Por favor, motorista, eu gostaria de contratar uma corrida até a rua tal, e quero combinar com o 
senhor que pagarei aquilo que estiver marcado no taxímetro quando eu chegar lá”. 
Há também contratos que surgem de forma inconsciente, ou seja, as pessoas não têm 
consciência do que procuram no outro, mas ficam felizes se o outro satisfaz as suas necessidades, 
expectativas e carências.
Entretanto, na maioria dos grupos em que estamos inseridos na sociedade, a participação é 
consciente. Fazemos a opção de ser parte daquele grupo, e o exame dos nossos objetivos sempre é um 
evento que antecede essa entrada. Por exemplo, quando alguém decide mudar de emprego, a primeira 
coisa que faz é saber onde pode ganhar mais fazendo aquilo que já sabe fazer.
Quando você entra na faculdade, passa a fazer parte de um grupo de universitários. Durante o curso, 
são solicitados vários trabalhos, e muitos são realizados em grupo. No início, ninguém se conhece, mas, 
quando surge a necessidade de formar os grupos e você precisa encontrar pessoas para essa finalidade, 
a princípio, a constituição desse grupo se dá por meio de um interesse em comum. Com o passar do 
tempo, vão surgindo outras necessidades, tanto suas quanto do restante do grupo. Tais necessidades são 
determinantes para fortalecer ou fazer fracassar esse grupo.
O trabalho nas organizações permite a satisfação de diferentes tipos de necessidades dos 
indivíduos: emocionais, intelectuais, econômicas e sociais. Desse ponto de vista, as organizações 
existem para ajudá-los a alcançarem objetivos que, isoladamente, eles não conseguem, por causa das 
18
Unidade I
suas limitações pessoais. Assim, as empresas são formadas por pessoas, que têm objetivos individuais 
e coletivos, com o propósito de evoluir profissional e pessoalmente. 
Caso prático
Jorge, executivo de uma grande empresa, é um trabalhador sério, honesto e dedicado, 
com quase vinte anos de casa.
Um belo dia, ele vai ao presidente da empresa e faz uma reclamação:
“Tenho trabalhado durante todo esse tempo com muita dedicação, mas agora me 
sinto injustiçado. Pedro, que está conosco há somente três anos, já está ganhando mais 
do que eu.”
O patrão finge não ter ouvido e, cumprimentando-o, diz: “Foi bom você ter vindo. Tenho 
um problema para resolver e você pode me ajudar. Estou querendo dar ao nosso pessoal 
uma sobremesa após o almoço de hoje. Na esquina há uma barraca de frutas. Vá até lá e 
veja se tem abacaxi”. 
Jorge, sem entender nada, sai da sala e vai cumprir a tarefa. Em cinco minutos está 
de volta.
“Como é?”, pergunta o patrão.
“Verifiquei como o senhor mandou, e a barraca tem abacaxi.”, diz Jorge.
“E quanto custa cada um?”
“Isso eu não perguntei, não!”
“Eles têm quantidade suficiente para atender a todos os empregados?”
“Não sei…”
“Muito bem, Jorge, sente-se naquela cadeira e aguarde um pouco”, diz o patrão, pegando 
o telefone e chamando Pedro a sua sala.
Quando ele entra, o patrão vai logo pedindo: “Pedro, estou querendo dar ao nosso 
pessoal uma sobremesa após o almoço de hoje. Na esquina há uma barraca de frutas. Vá até 
lá e veja se tem abacaxi”.
Em oito minutos ele já está de volta.
“E então, Pedro?”, pergunta o patrão.
19
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
“Tem abacaxi, sim. A quantidade é suficiente para todo o pessoal e, se o senhor quiser, 
ele tem laranja e banana.”
“E o preço?”
“Bom, eles estão vendendo o abacaxi a R$ 1,00 o quilo, a banana a R$ 1,00 a dúzia 
e a laranja a R$ 20,00 o cento, já descascada. Mas, como eu disse que a quantidade era 
grande, eles me deram um desconto de 20%. Deixei reservado o abacaxi caso o senhor 
resolva comprá-lo.”
Agradecendo as informações, o patrão dispensa Pedro e volta-se para Jorge, sentado a 
seu lado. 
”Acho que você perguntou alguma coisa quando entrou em minha sala. O que era 
mesmo?”
“Nada sério não, patrão…”. E Jorge saiu imediatamente da sala (SHINYASHIKI, 2003).
Com o trabalho estruturado nas organizações, a ideia é que a limitação para alcançar muitos dos 
objetivos humanos não seja mais a capacidade intelectual ou a força, mas a habilidade de trabalhar em 
conjunto de forma eficaz. 
Quando a organização trabalha com a Administração por Objetivos, significa que há uma fixação 
participativa de metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis, e o indivíduo ou o grupo tornam-se 
participantes desse processo.
A Administração por Objetivos operacionaliza o conceitode objetivos por meio de um processo 
que gera um efeito cascata de cima para baixo na organização. Os objetivos gerais da empresa são 
traduzidos em objetivos específicos para cada um dos sucessivos níveis, divisões, departamentos e 
indivíduos (CHIAVENATO, 2009, p. 160). 
2.3 A gestão de pessoas
O papel do líder tem muita importância para o desenvolvimento de relações positivas nas 
organizações. O líder funciona como um facilitador das relações e é responsável por auxiliar o grupo 
no alcance de suas metas, que deverão ser as mesmas para todos, a fim de que ocorra uma organização 
coletiva do trabalho.
Porém, o que é liderança? 
A liderança é a capacidade de influenciar uma pessoa ou um grupo para alcançar metas e objetivos. 
Uma pessoa influencia a outra por causa dos relacionamentos que existem entre elas. A influência é 
uma transação interpessoal em que um indivíduo age para modificar ou provocar o comportamento 
de outro, de maneira intencional. Esse conceito está ligado ao controle, ao poder e à autoridade, 
20
Unidade I
abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas 
ou de grupos de pessoas (ROBBINS, 2008). 
O conceito que predomina é a capacidade do líder de exercer influência sobre a sua equipe, 
representando uma forma de poder (FIORELLI, 2004).
 Observação
O líder tem papel fundamental no grupo, como facilitador das relações 
e responsável pelo alcance das metas do grupo. As metas do líder devem 
ser as mesmas do grupo.
Numa organização, a gerência tem uma função com finalidade específica, que é conseguir que as 
pessoas cumpram seu papel. Para que isso aconteça, o gerente exerce sua influência sobre os indivíduos, 
usando o poder que lhe foi concedido pela empresa. Portanto, cumprir o papel de gerente, supervisor 
ou chefe não é a mesma coisa que ser reconhecido como líder. 
Quando alguém tem a função de gerente, controla os funcionários para que eles cheguem ao 
trabalho no horário preestabelecido pela organização, para não receberem desconto do seu salário 
ou sofrerem outras punições, que serão determinadas justamente pelo gerente. Portanto, nesse caso, 
este não atua como líder, apenas como controlador. O colaborador esforça-se para atingir sua meta, 
cumprindo prazos e normas, evitando assim consequências negativas, mas faz isso porque sabe que o 
gerente está controlando sua participação. Isso também não é liderança.
“A obtenção do comportamento e dos resultados prescritos para o papel do indivíduo não caracteriza, 
portanto, o exercício de liderança, uma vez que a influência acontece em decorrência de estímulos 
consequentes a normas, sobre as quais o profissional pouco tem como atuar durante o exercício da atividade.” 
(FIORELLI, 2004, p. 200). Um líder consegue obter resultados das pessoas por convencimento e exemplo, 
motivando-as a alcançarem os objetivos. O líder possui a capacidade de conseguir, de modo espontâneo, 
que os seus liderados ultrapassem o que foi estabelecido formalmente.
Os líderes formam e desenvolvem equipes, pois sua missão é transmitir credibilidade, capacitar, 
inspirar e motivar, oferecer a colaboração e fortalecer o pessoal por meio de transferência de poder. 
Os atributos de um líder vão desde as suas características especiais, como a capacidade de ajustar-se a 
mudanças, até a facilidade de construir visões e manter a estabilidade diante dos desafios racionais e 
emocionais, e seu comportamento passa a ser referência para seus liderados. 
Para ilustrar, segue um caso explicitando o conceito na prática. 
Caso de apoio
Uma empresa de comércio de produtos de reposição para veículos automotivos possuía 
uma equipe de vendedores que atuava em lojas de autopeças em uma vasta região.
21
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Essa equipe não trabalhava com metas previamente estabelecidas, o mix de produtos 
era opção de cada vendedor e os descontos eram praticados como uma política consistente. 
O resultado disso manifestava-se em uma consistente realização de muitas vendas com 
margens extremamente reduzidas, o que acabou por levar a empresa à insolvência.
O gerente da equipe de vendas desenvolveu o costume de reunir os vendedores, 
periodicamente, para encontros de “relaxamento emocional”, em que bebidas e mulheres 
preenchiam as longas horas da noite. Acreditava ele que, assim, conseguiria manter a equipe 
motivada e unida.
Não tinha ele, contudo, percepção para o fato de que, em nenhum momento, conseguia 
liderar as pessoas para o objetivo da organização (FIORELLI, 2004, p. 206).
Você precisa saber que o líder é um integrante do grupo, e não alguém de fora, e toda a dinâmica do 
grupo também irá afetá-lo diretamente. É dessa forma que seus liderados devem percebê-lo. 
Sabemos que isso não é uma tarefa fácil, pois os grupos são formados pelos mais diversos tipos 
de indivíduos, que possuem personalidades, culturas e hábitos diferentes. Por conta dessa diversidade, 
muitas vezes o líder precisa ser um mediador de conflitos, buscando uma solução pacífica e concreta, 
inspirada nas ideias e nas discussões do próprio grupo.
O líder tem como tarefa unificar a equipe, para que, em momentos de crise, a produtividade e a 
criatividade continuem presentes. Líderes são pessoas capazes de discriminar detalhes, como demonstra 
este caso:
Caso prático
Um profissional de um setor, em que meia centena de pessoas atuava, vivenciando 
grave dificuldade no lar, passou a ter sua produção comprometida.
Seu supervisor observou a queda de produção, mas não teve sensibilidade para relacionar 
esse fato a um possível problema vivenciado pelo profissional.
O superior do supervisor, entretanto, nos contatos periódicos que mantinha com a área, 
notou que algo acontecia e chamou a pessoa para conversar.
O profissional pôde, assim, expor sua situação, e uma providência administrativa foi 
encaminhada para contornar aquele momento delicado.
O superior do supervisor tornou-se um líder para aquele profissional. O essencial de 
sua ação foi, de fato, ouvir a pessoa e manifestar compreensão. Isso foi possível porque ele 
discriminou o que acontecia.
Quando pouco há para ser feito, a simples escuta muito representa. 
22
Unidade I
A percepção de um líder, muitas vezes, encontra-se relacionada a detalhes, como um sorriso, um 
cumprimento, uma palavra, um gesto, um olhar, mais do que as sofisticadas técnicas comportamentais 
e gerenciais. 
O comportamento de um líder também é fundamental no processo liderança-liderado. Veja estes 
exemplos de formas de comportamento:
• expansividade: o líder deve promover ações que envolvam contatos pessoais;
• inteligência: o líder deve apreender rapidamente, compreender com habilidade e sensibilidade as 
situações e participar ativamente nas soluções dos problemas;
• estabilidade emocional: o líder deve manter a visão do futuro com as imposições do cotidiano, 
ou seja, atuar como um fator de equilíbrio nos momentos adequados;
• entusiasmo: o líder deve transformar seus sentimentos em expressões perceptíveis para a sua equipe;
• ousadia: o líder deve permitir e experimentar de forma espontânea as inovações que o ambiente 
e a sua equipe lhe proporcionam;
• sensibilidade: o líder deve ter visão, sem descuidar do senso prático a respeito de tarefas e metas;
• confiança: o líder deve confiar na equipe e transmitir credibilidade;
• imaginação: o líder deve promover o inusitado nas percepções dos liderados; 
• espírito crítico: o líder deve ser crítico em suas ações, não permitindo que a vaidade dos sucessos 
obscureça a percepção da realidade;
• senso de justiça: o líder deve atuar com eficácia nas situações de conflito na equipe;
• disciplina: o líder deve cumprir e fazer cumprir as decisões tomadas em equipe.
“O verdadeiro líder desenvolve, no liderado, a percepção de relacionamento interpessoal significativo, 
positivo e proativo, capaz de estimular à ação, ao desenvolvimento, sob o impulso do envolvimento 
emocional.” (FIORELLI, 2004, p. 205). Ou seja, oslíderes trabalham com a emoção e irradiam energia, 
colocando as pessoas em ação, motivando e inspirando seu desenvolvimento. 
Isso é demonstrado no exemplo a seguir, que é o depoimento de um especialista na condução de 
Círculos de Controle de Qualidade (CCQs):
Acredito que o maior benefício das reuniões dos CCQs (Círculos de Controle 
de Qualidade) que tenho conduzido consiste em permitir às pessoas falarem. 
Quando falam, elas desenvolvem novas percepções dos problemas que 
enfrentam e, com isso, aparecem outras maneiras de resolvê-los.
Parece que as pessoas precisam, para se expressar, colocar-se um pouco mais no 
lugar dos que escutam. Muitas expressam um sentimento de bem-estar após as 
reuniões. Acredito que isto aconteça, simplesmente, porque trocaram ideias com 
os outros, falaram e foram escutadas (FIORELLI, 2004, p. 216).
23
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
2.4 O meio ambiente
A dinâmica das relações interpessoais sempre acontece num ambiente que recebe interferência dos 
indivíduos, atores dessas relações. Tal ambiente pode ser interno (no interior das próprias organizações) 
ou externo (no mercado).
Nele, os atores devem ser vistos como os pilares da estrutura organizacional, do modelo de 
administração e do clima da empresa. 
Suas relações vão ditar a forma como a organização se desenvolve. Esta é composta por um 
agrupamento de pessoas que devem cumprir metas organizacionais e individuais. Cada uma delas 
desempenha um papel definido, segundo suas características pessoais, e o conjunto das atuações deve 
ser exercido de forma coerente e sistemática, visando a um objetivo comum.
“Cada organização tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa. Para se conhecer uma 
organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura.” (CHIAVENATO, 2009, p. 86). 
Fazer parte de uma organização significa ser integrante desse ambiente, e, para que isso aconteça, 
é fundamental assimilar essa cultura. Dessa forma, o indivíduo atua no desempenho de uma função, 
desenvolve sua carreira e faz parte das metas e dos objetivos individuais e organizacionais envolvidos 
nesse processo.
A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam 
o comportamento dos indivíduos pertencentes à empresa. Numa organização é partilhado 
um conjunto de hábitos, crenças, normas, valores e atitudes. A cultura organizacional não é 
algo palpável, visível. Ela não é percebida ou observada, e é por intermédio de seus efeitos e 
consequências que sentimos todo o seu impacto, como se fosse um iceberg. Na parte superior, que 
está acima do nível da água, estão os aspectos visíveis e superficiais, que são formais e abertos, 
como:
• estrutura organizacional;
• títulos e descrições de cargos;
• objetivos organizacionais e estratégicos;
• tecnologia e práticas organizacionais;
• políticas e diretrizes de pessoal;
• métodos e procedimentos de pessoal;
• métodos e procedimentos de trabalho;
• medidas de produtividade;
• medidas financeiras.
24
Unidade I
Na parte inferior, ou submersa, estão os aspectos informais e ocultos, por exemplo:
• padrões de influência e de poder;
• percepções e atitudes das pessoas;
• sentimentos e normas coletivos;
• valores e expectativas;
• padrões de interações formais;
• relações afetivas.
Quanto mais profunda a camada “debaixo da água”, maior será a dificuldade de mudar ou transformar 
a cultura. Já a camada superior, aquela que fica “acima da água”, é mais fácil de mudar, pois é constituída 
de aspectos físicos.
A comparação com um iceberg tem uma razão evidente: a cultura 
organizacional apresenta várias camadas com diferentes níveis de 
profundidade e arraigamento. Para se conhecer a cultura de uma 
organização torna-se necessário conhecê-la em todos esses níveis 
(CHIAVENATO, 2009, p. 87). 
O ambiente interno (microambiente) refere-se ao interior das organizações. Cada empresa tem 
seu próprio ambiente, ou seja, sua cultura, de que obtém seus resultados. O clima organizacional 
refere-se também ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio empresarial 
e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes. 
Esse clima afeta o comportamento das pessoas, o que, por sua vez, afeta o próprio desempenho nos 
negócios, ou seja, o desempenho empresarial, que é o resultado da combinação dos recursos disponíveis 
(humanos, materiais, financeiros etc.) com a gestão desses recursos. 
O ambiente externo (macroambiente) refere-se à bagagem pessoal dos indivíduos e também a 
fatores como os políticos, econômicos, culturais etc. O sistema de valores compartilhado pelos membros 
é o que diferencia uma organização das demais. 
Conforme Chanlat (2001, p. 27), “O ambiente externo influencia as relações por concentrar toda a 
bagagem pessoal dos indivíduos que constituem o grupo chamado organização”. 
O autor ainda lembra que outras variáveis, como fatores econômicos, tecnológicos, políticos, 
culturais, aspectos demográficos etc., também fazem parte desse ambiente externo e têm atuação direta 
nas relações interpessoais (CHANLAT, 2001).
25
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
 Lembrete
O ambiente interno refere-se ao interior das organizações, enquanto o 
ambiente externo refere-se à bagagem pessoal dos indivíduos e também a 
fatores como política, economia e cultura.
Desse modo, podemos observar com que intensidade o ambiente influencia as relações 
interpessoais, no qual um clima de confiança mútua, cooperação e coleguismo é um terreno fértil 
para o desenvolvimento de relações positivas e duradouras, beneficiando, assim, colaboradores e 
instituição.
De modo contrário, influências negativas, internas ou externas à organização, serão as 
desencadeadoras principais de relações nada recomendáveis.
Esses fatores compõem um campo dinâmico de um turbilhão de forças que 
se cruzam, se chocam, se juntam, se antagonizam, se multiplicam, se anulam 
ou se potencializam, provocando ações e reações e consequentemente 
instabilidade e mudança (CHIAVENATO, 2009, p. 29). 
Vamos a mais um exemplo com este estudo de caso:
Caso prático – O que faz a diferença?
Vez por outra aparece uma pesquisa feita para desvendar as causas do sucesso 
de uma empresa. Jim Collins publicou sua pesquisa no livro Feitas para durar, nos 
anos 1990. Agora, Joyce, Roberson e Nohria publicaram o livro O que (realmente) 
funciona, lançado no Brasil pela Editora Campus. Durante mais de dez anos, os 
autores monitoraram 160 companhias por meio de duzentas ferramentas de gestão 
para conhecer as práticas das empresas vencedoras e das perdedoras. As quarenta 
companhias consideradas de sucesso excederam as expectativas em quatro práticas 
básicas: execução, estratégia, cultura e estrutura, e em dois dos quatros aspectos 
considerados secundários pelos autores: talento, inovação, liderança e parcerias. A 
combinação resultou na fórmula 4+2.
Não se trata de uma teoria, mas de uma bússola que funciona em qualquer ambiente 
empresarial.
• Desempenho: o segredo não está em seguir modismos gerenciais ou privilegiar uma 
ferramenta em detrimento de outra. O que realmente funciona é como os executivos 
gerenciam as ferramentas que escolhem. As melhores empresas primavam por uma 
implementação exemplar.
26
Unidade I
• Estratégia: não importa a estratégia, vender barato ou prestar ótimos serviços, mas que 
ela seja clara para executivos, funcionários e clientes.
• Cultura: para os autores, é um erro que o desempenho de uma cultura corporativa não 
seja levado tão a sério quanto a operação. As melhores empresas se dedicam à criação 
de uma cultura voltada para o desempenho, não apenas entre os executivos, mas 
entre todos os funcionários. Noventa por cento das vencedoras ligavam recompensas 
financeiras ao desempenho (CHIAVENATO, 2009, p. 86).
Exemplo de aplicaçãoExemplo de aplicação
O desafio de Bruno
Guilherme Bruno achou melhor atacar simultaneamente as três frentes de atuação. Isso significa 
fazer mudanças na cultura e na mentalidadedos gerentes e mudar a cabeça e as habilidades dos 
funcionários. Para realizar essa tripla proeza, Bruno precisa contar com o apoio de toda a direção 
da empresa. Esse suporte é imprescindível para conseguir realizar tais mudanças com sucesso. 
Como poderia Bruno convencer a diretoria de que o seu plano irá melhorar o desempenho da 
empresa? O relacionamento entre pessoas e organizações está mudando rapidamente. Preste 
atenção nisso (FIORELLI, 2004, p. 91).
3 O HOMEM E SUAS INTERAÇÕES COM OS GRUPOS SOCIAIS
Sabemos que é inerente ao ser humano sua participação social. Todo indivíduo busca sua participação 
na sociedade, tornando-se uma necessidade o convívio com outras pessoas, até mesmo por questão de 
sobrevivência. É uma busca involuntária, cujo início é marcado pelo próprio nascimento.
O ser humano é gregário e só existe em função de seus relacionamentos coletivos e sociais, dependendo 
sempre da aceitação de um grupo. O comportamento das pessoas na organização é complexo e depende 
de dois grupos de fatores: internos e externos.
• Fatores internos: 
— capacidade de aprendizagem;
— motivação;
— percepção do ambiente;
— atitudes;
— emoções;
— valores.
27
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
• Fatores externos: 
— ambiente que as envolve;
— características organizacionais;
— sistema de recompensas e punições;
— fatores sociais;
— políticas organizacionais;
— integração;
— aceitação na equipe.
Todos esses fatores influenciarão diretamente o desenvolvimento pessoal e profissional, determinando 
a qualidade da atuação individual e coletiva. Para entendermos melhor essa dinâmica, vamos falar sobre 
motivação, pois assim fica mais fácil compreender o comportamento das pessoas, tanto o individual 
quanto o coletivo.
Cada pessoa tem uma motivação, que varia de indivíduo para indivíduo, de acordo com as necessidades 
internas de cada um. Tais necessidades se refletirão diretamente no comportamento dessas pessoas. Os 
padrões de comportamento variam, e esse processo depende basicamente de estímulos.
Para explicar melhor esses estímulos, precisamos entender estas três premissas que explicam o 
comportamento humano:
• o comportamento é causado por estímulos internos e externos: esses estímulos envolvem 
aspectos hereditários e o meio ambiente, que influenciam de forma decisiva o comportamento 
das pessoas;
• o comportamento é motivado: o comportamento é sempre orientado ou dirigido para algum 
objetivo, e para todo tipo de comportamento sempre existe uma finalidade;
• o comportamento é orientado para objetivos: todo comportamento é baseado em impulso, 
desejo, necessidade, tendência, expressões que servem para direcionar os motivos desse 
comportamento.
Sempre existe uma explicação para o comportamento humano. Mesmo que o modelo básico de 
motivação seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado pode variar de acordo com a percepção do 
estímulo, porque a motivação varia de pessoa para pessoa, conforme o modo como cada uma entende 
o estímulo.
Vamos entender esse estímulo por meio de um ciclo que se chama ciclo motivacional 
(CHIAVENATO, 2009). 
28
Unidade I
O ciclo motivacional começa com a identificação de uma necessidade. Essa necessidade é uma 
força dinâmica e persistente, cuja intenção é provocar um comportamento. Toda vez que surge uma 
necessidade, surge também um estado de tensão, quando o indivíduo rompe seu estado de equilíbrio. 
Depois do estado de tensão, surgem num crescendo a insatisfação, o desconforto e finalmente o 
desequilíbrio. Esse estado de desequilíbrio leva o indivíduo a uma ação que tentará suprir a necessidade 
e provocar um sentimento de satisfação. Dessa forma, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, 
e seu comportamento voltará ao ajustamento que o ambiente necessita.
Segue uma ilustração de como esse ciclo acontece:
Equilíbrio interno
Tensão
Satisfação
Comportamento
ou ação
Estímulo ou 
incentivo
Necessidade
Figura 2 – Ciclo motivacional
Se a pessoa não conseguir satisfazer suas necessidades por algum motivo, surgirá uma barreira 
ou um obstáculo, que provocará uma frustração. Em consequência, o indivíduo poderá compensar ou 
substituir o objeto de desejo, a pessoa desejada ou a situação pretendida.
Não encontrando nenhuma saída direta, a tensão represada no organismo buscará uma saída 
indireta, seja por via psicológica, por meio da agressividade, das demonstrações de descontentamento, 
da tensão emocional, da apatia ou da indiferença; seja pela via fisiológica, que vai provocar tensão 
nervosa, insônia, problemas cardíacos ou mesmo problemas digestivos. 
Equilíbrio 
interno
Estímulo ou 
incentivo Necessidade
Barreira
Outro 
comportamento 
derivativo
Tensão
Figura 3 – Etapas do ciclo motivacional, com frustração ou compensação
quando não é possível satisfazer a necessidade
29
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Como nosso organismo é sábio e nenhum ser humano saudável consegue permanecer muito 
tempo nesse ciclo de frustração e tensão, a necessidade que não foi satisfeita acaba sendo transferida 
ou compensada.
Por exemplo: Gustavo almejava muito uma promoção, mas, por algum motivo desconhecido, ela não 
aconteceu. Para resolver o impasse, seu gestor lhe fez uma proposta que incluía um bom aumento de 
salário e uma bolsa de estudos integral de um curso de pós-graduação.
“A satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica: 
o comportamento é um processo contínuo de resolução de problemas e satisfação de necessidades à 
medida que vão surgindo.” (CHIAVENATO, 2009, p. 52).
A identificação das necessidades parte do princípio de que o comportamento humano reside no 
próprio ser humano, isto é, sua motivação para agir e comportar-se vem de forças internas. Algumas 
dessas necessidades são conscientes, mas outras não. Às vezes, sentimos falta ou vontade de alguma 
coisa e não sabemos identificar bem o que é. 
As teorias mais estudadas e conhecidas sobre a motivação estão relacionadas com as necessidades 
humanas, por exemplo, a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, ou Pirâmide de Maslow.
Maslow, psicólogo comportamental, ficou conhecido pela Hierarquia das Necessidades, 
proposta em 1948. Ele sugeriu existir uma hierarquia de necessidades que funcionava como uma 
pirâmide. Segundo ele, as necessidades são paralelas ao ciclo de vida das pessoas, e a pirâmide é 
constituída por cinco grupos de necessidades que buscamos suprir diariamente, numa hierarquia 
de importância.
Necessidades 
 de autorrealização
Necessidades de
autoestima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Figura 4 – Pirâmide de Maslow
Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. 
Correspondem às necessidades biológicas ou básicas dos indivíduos, como a necessidade de 
alimentos (fome e sede), sono e repouso (cansaço), abrigo (contra o frio ou o calor) ou saciação 
do desejo sexual (reprodução da espécie). São necessidades que exigem satisfação constante para 
30
Unidade I
garantir a sobrevivência do indivíduo. Maslow ressalta que é impossível, para uma pessoa faminta, 
pensar em liberdade, amor, sentimentos humanitários e respeito, pois tais conceitos e sentimentos 
“não enchem o estômago”.
• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Surgem na 
medida em que as necessidades fisiológicas estejam razoavelmente satisfeitas. Levam a pessoa a 
proteger-se de qualquer perigo, seja ele real ou imaginário, físico ou abstrato. Todo ser humano 
necessita de abrigo e proteção para o corpo e da manutenção de uma vida confortável. 
• Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas à vida associativa do indivíduo com 
outras pessoas. São as necessidades de associação, participação, aceitação por parte dos colegas, 
troca de amizade, afeto e amor. Necessidade de afeto das pessoas que consideramos bem, 
como esposa, filhos e amigos. A pessoa passa a sentir mais intensamentea falta de amigos, de 
um namorado, de um cônjuge ou de filhos. A frustração dessas necessidades conduz à falta 
de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é importante e ativa o 
comportamento humano.
 Lembrete
Fazer parte de um grupo integra nossas necessidades sociais incluídas 
na hierarquia de necessidades motivacionais de Maslow.
• Necessidades de autoestima: essas são as necessidades relacionadas com a maneira pela 
qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, autoavaliação e autoestima. Envolvem a necessidade de 
aprovação e reconhecimento sociais, status, prestígio, reputação e consideração. A satisfação 
dessas necessidades gera sentimentos de autoconfiança, valor, capacidade e utilidade.
• Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram 
no topo da pirâmide. Levam o indivíduo a tentar realizar seu próprio potencial e desenvolver-
se continuamente. Essas necessidades estão relacionadas com autonomia, independência, 
autocontrole, competência e plena satisfação daquilo que cada pessoa tem como objetivo de vida. 
O aparecimento dessa necessidade supõe que as anteriores estejam satisfeitas. A necessidade de 
autorrealização não se extingue pela plena saciação. Quanto maior for a satisfação experimentada 
por uma pessoa, maior e mais importante parecerá a necessidade de buscar o sentido das coisas 
de forma que organize o mundo em que vive, ou seja, o ser humano nunca estará completamente 
saciado, pois estará sempre buscando mais.
De acordo com Maslow, logo depois de supridas nossas necessidades fisiológicas e de segurança, 
buscamos satisfazer as sociais, ou seja, aquelas relacionadas à nossa inserção e aceitação nos grupos dos 
quais fazemos parte. É a nossa necessidade de relacionamento.
Portanto, uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento: apenas as necessidades 
não satisfeitas o influenciam, dirigindo-o para objetivos individuais. Por exemplo, um bom salário, por si 
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DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
só, não motiva por muito tempo, pois esse ganho tem de estar atrelado a recompensas de autoestima, 
como o reconhecimento ou o status profissional.
Fazer parte de um grupo costuma saciar as nossas necessidades sociais, conforme a 
hierarquia de necessidades motivacionais de Maslow. A família é o primeiro grupo do qual 
uma pessoa faz parte. 
Com o passar dos anos, você acaba participando de outros grupos na escola, na igreja, no bairro e 
em muitos outros lugares. No início, a inserção social dá-se de acordo com as preferências de seus pais 
ou responsáveis, e depois você acaba por escolher os grupos de acordo com a sua própria opinião, por 
exemplo, o time de futebol pelo qual torce. 
É a relação do homem com seu grupo de trabalho o principal foco deste tópico.
3.1 Afinal, o que é grupo?
“Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem 
visando à obtenção de um determinado objetivo.” (ROBBINS, 2008, p. 186).
Podemos definir grupo como a união de pessoas cujo agrupamento se dá por conta de semelhanças 
ou características afins, ou seja, um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral, que se reúnem 
por afinidades. 
O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, geralmente, produzem 
resultados de aceitáveis a bons. Como é formado por pessoas de diferentes concepções e perfis, 
não podemos imaginar o grupo como algo estático. Ao contrário, deve ser percebido como um 
processo dinâmico, cuja constituição é, frequentemente, atualizada pela experiência dos elementos 
que o compõem.
 Observação
O grupo tem importante papel no fortalecimento da autoestima do 
homem.
Pertencer a um determinado grupo e ser aceito por este é sinônimo de valorização e aceitação social. 
Elementos como liderança, cooperação, limites e papéis são trabalhados e aperfeiçoados, tornando a 
convivência entre as pessoas uma constante troca de experiências e uma agradável aprendizagem 
coletiva. Nesses grupos, podemos identificar e diferenciar o que é possível e o que é limitado, o que é 
agradável e o que é desagradável, e todas essas questões vão nos ajudar a lidar com os sentimentos, as 
frustrações e os antagonismos.
Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução, e esta constitui um 
modelo de cinco estágios no desenvolvimento do grupo.
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Unidade I
Vamos analisar esses estágios:
• Formação: a formação é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do 
grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros do grupo estão se conhecendo para descobrir 
quais comportamentos que são aceitáveis pelo conjunto. Esse estágio termina quando os membros 
começam a pensar em si mesmos como partes do grupo.
• Tormenta: é quando surgem os conflitos. Os membros aceitam a existência do grupo, mas 
demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade. Surge o conflito sobre 
quem controlará o grupo. Quando este estágio estiver concluído, surgirá uma hierarquia em que 
a liderança ficará em evidência. 
• Normalização: a normalização desenvolve os relacionamentos mais próximos, e o grupo passa 
a demonstrar coesão. Forma-se um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Esse 
estágio se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e o indivíduo assimila um conjunto 
de expectativas que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros.
• Desempenho: quando a estrutura é totalmente funcional e aceita por todos, a energia do grupo 
transfere-se do esforço voltado ao conhecimento e à compreensão mútuos de seus membros para 
o desempenho de uma tarefa. Para os grupos permanentes de trabalho, o desempenho é o último 
estágio do desenvolvimento. 
• Interrupção: esse estágio acontece geralmente nos grupos temporários, por exemplo, as 
comissões, as equipes, as forças-tarefa e similares, que possuem uma determinada tarefa 
a cumprir. Depois de cumprida a tarefa, o grupo se prepara para a sua dissolução. O alto 
desempenho já não é a prioridade, e todas as atenções se voltam para a conclusão da tarefa. As 
reações dos membros do grupo variam; alguns se mostram otimistas, confiantes nas realizações 
do grupo, outros se mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que 
nasceu no convívio com o grupo. 
O grupo se torna mais eficaz na medida em que passa pelos estágios do seu desenvolvimento. 
Os grupos de trabalho não são multidões desorganizadas: possuem uma estrutura que modela 
o comportamento de seus membros e torna possível a explicação e a previsão de boa parte do 
comportamento dos indivíduos, bem como do desempenho do grupo em si e de seus resultados, 
como veremos a seguir.
3.2 Os grupos nas organizações de trabalho
Primeiramente vamos entender o que é uma estrutura organizacional.
Uma estrutura organizacional é definida como as tarefas distribuídas formalmente, agrupadas e 
coordenadas, por meio de seis elementos básicos: 
• especialização do trabalho: atividades subdivididas em tarefas;
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DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
• departamentalização: agrupamento de tarefas;
• cadeia de comando: organograma, no qual fica explícito a quem o indivíduo ou o grupo tem de 
se reportar;
• amplitude de controle: quantas pessoas ou grupos cada gestor poderá comandar com eficiência;
• centralização e descentralização: a forma de autoridade no processo decisório;
• formalização: regras e regulamentação para coordenar os funcionários e as gerências. 
Agora vamos ver os três modelos mais comuns de estrutura organizacional, que são a estrutura 
simples, a burocracia e a estrutura matricial.
• Estrutura simples: não é elaborada, possui baixo grau de departamentalização, grande amplitude 
de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização. Com uma 
estrutura simples, a organização exibe um grupo pouco organizado de funcionários e uma pessoa 
que concentra toda a autoridade nos processos decisórios. As empresasde pequenos negócios, em 
que o proprietário é também o principal dirigente, são o melhor exemplo. 
• Burocracia: caracteriza-se pelas tarefas operacionais e rotineiras, realizadas por meio da 
especialização das funções, com regras, normas e regulamentos formalizados. O ponto forte 
da burocracia é a capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira muito eficiente, 
dando conta de uma economia de escala. O ponto fraco é que ela trabalha com obediência cega 
às regras. Um exemplo no setor privado são as empresas de telemarketing. No setor público, toda 
administração é feita com a burocracia, causando os problemas que todos nós conhecemos. 
• Estrutura matricial: seu principal aspecto é agrupar especialistas, compartilhando os recursos 
especializados entre os diversos produtos. Todas as empresas que trabalham com o conhecimento, 
como as agências de propaganda, os laboratórios de pesquisa e desenvolvimento e as emissoras 
de televisão, utilizam a estrutura matricial.
“Nas últimas décadas, os dirigentes de muitas organizações vêm trabalhando para desenvolver 
novas opções estruturais que possam ajudar suas empresas a competir mais eficazmente.” 
(ROBBINS, 2008, p. 359).
É por meio do equilíbrio das relações e também do amadurecimento dos integrantes do processo de 
relacionamento entre o indivíduo e a empresa que é possível obter êxito na dinâmica organizacional, 
pois, ao mesmo tempo que são atingidos os objetivos pessoais envolvidos no processo, o grupo alcança 
a eficiência profissional.
A formação e o desenvolvimento de grupos de trabalho exigem maior atenção, porque as organizações 
sempre focalizaram o desempenho e as responsabilidades individuais. Entretanto, isso dificulta 
a percepção da necessidade de se trabalhar em equipe e a manifestação das atitudes e habilidades 
necessárias à formação de um grupo de trabalho. 
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Unidade I
Apesar da preconização do trabalho em equipe, algumas empresas ainda não conseguem 
praticar suas tarefas dessa forma. A visão competitiva do trabalho parece estimular esse 
processo. Assim, as pessoas aprendem a trabalhar isoladamente; em consequência disso, é 
possível encontrarmos grandes organizações que atualmente não restringem o trabalho 
individualizado e reforçam a ideia da dependência de todo o trabalho de uma única pessoa, 
em vez da ação conjunta e da possibilidade de unir os indivíduos com um único propósito e 
uma única meta. 
O fato é que hoje dificilmente alguém consegue dominar todo o conhecimento e toda a habilidade 
da sua área, por mais aplicado que seja. O trabalho na empresa moderna só é possível em equipe. 
É importante evidenciar os relacionamentos interpessoais, para que as pessoas compreendam que 
não são autossuficientes, ou seja, que precisam umas das outras para alcançar objetivos, sejam eles 
organizacionais ou pessoais.
Para as empresas manterem-se competitivas e com algum diferencial no mercado, precisam 
descobrir como reter e obter a adesão das pessoas, além de fazê-las estarem dispostas a aprender 
e a mudar conforme as exigências do mercado e, consequentemente, da própria organização. 
O conceito de grupo inclui variáveis que estruturam seu funcionamento, como a noção de limite 
ou enquadramento, seu tamanho, tempo e espaço, uma tarefa ou um objetivo, uma finalidade e seus 
mecanismos de interação e de papéis, em que cada componente do grupo assume uma função. 
Os grupos geralmente passam por uma evolução e podem ser formais ou informais. 
• Grupos formais: definidos pela estrutura da organização, com atribuições de trabalhos que 
identificam tarefas e metas. O comportamento dessas pessoas é estipulado e gerenciado de 
acordo com as metas organizacionais. 
• Grupos informais: alianças que não são estruturadas formalmente, nem determinadas pela 
organização. Esses grupos se formam naturalmente, em resposta à necessidade social.
 Observação
Podemos definir grupo de trabalho como o agrupamento de pessoas 
na busca de objetivos organizacionais comuns, cujo alcance deve ser 
interessante para a empresa e para os colaboradores, isto é, todos devem 
ganhar. 
A empresa ganha em produtividade, e o colaborador ganha ao sentir-se parte importante no 
processo de produção da empresa. As atividades realizadas pelo grupo devem ser marcadas por 
um clima de constante colaboração, em que todos devem contribuir conforme sua capacidade. 
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DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Somente dessa forma é possível obter o que chamamos de espírito de grupo, para o qual é necessário 
observar os seguintes pontos:
• a identificação clara do objetivo que se quer alcançar; 
• os limites de cada integrante do grupo;
• as capacidades positivas mais destacadas de cada um, cuja identificação permite explorar o que 
cada indivíduo tem de melhor: os talentos.
“Dentro de uma organização, o elemento mais importante para atingir metas e objetivos é o ser 
humano. Sem seus colaboradores, a empresa não existe.” (MATTA, 1995, p. 103).
Exemplificando:
Caso prático
Os integrantes de um call center desenvolveram um ritual de iniciação do trabalho 
diário: chegam um pouco antes do horário de início das atividades e reúnem-se para refletir 
e praticar exercícios de alongamento corporal. 
Esse momento de concentração coletiva reacende a chama do espírito de equipe: eles 
iniciam as atividades revigorados pelo sentimento de união. Todos discutem, periodicamente, 
as metas de desempenho e, com auxílio do supervisor, desenvolvem táticas de suporte 
mútuo na operação do sistema, para dar conta de atrasos, afastamentos, treinamentos e 
absorção de novos integrantes. Quando alguém enfrenta uma situação inusitada, anota suas 
observações, e discute-se com os demais. Esses profissionais, portanto, unem-se em torno 
de elementos de natureza simbólica. O vínculo emocional proporciona-lhes extraordinário 
sentido de pertencer. A supervisão faz sua parte, avaliando a equipe coletivamente. Com isso, 
reforça a percepção de metas comuns e contribui para o fortalecimento do vínculo. Cada 
profissional, entretanto, atua isolado em sua posição de atendimento. A equipe é virtual 
durante a operação, mas a força emocional encontra-se presente porque, em momentos 
predeterminados, as pessoas reúnem-se, trocam ideias, aprendem umas com as outras e 
reforçam os laços psicológicos que as unem. O poder desses laços emocionais contribui 
para que, em muitos momentos, cada profissional supere suas dificuldades pessoais, em 
benefício do resultado comum (FIORELLI, 2004, p. 169).
Por meio das pessoas é que as organizações colocam em prática suas tarefas e produzem seus bens 
e/ou serviços. Porém, é preciso sempre lembrar que três aspectos incidem diretamente nas relações 
intragrupais (entre os elementos que compõem os grupos) e intergrupais (entre grupos distintos). 
3.2.1 Primeiro aspecto: comunicação
Comunicar consiste em transmitir uma informação de uma pessoa a outra ou de uma organização 
a outra, ou seja, é o fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Para que 
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Unidade I
isso ocorra, a informação deve ser trocada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, 
geralmente com a intenção de influenciar um comportamento.
Para uma comunicação eficaz, é indispensável que o destinatário receba e compreenda a informação. 
Apenas transmitir a mensagem não significa que houve comunicação. Assim, podemos defini-la como 
transmissão da mensagem pelo emissor e sua compreensão pelo receptor mediante o uso de símbolos 
comuns. É o processo de relacionamento com outras pessoas por meio de ideias, fatos, pensamentos, 
valores e mensagens. A comunicação eficaz requer a decodificação, quando a mensagem é traduzida na 
mente do receptor. Quando é correta, a ideia ou a imagem mental resultante corresponde à ideia ou à 
imagem do emissor.
A comunicação é o ato de tornar algo comum a muitos, ou seja, de estabelecer uma corrente 
de pensamentos ou mensagens dirigida de um indivíduo para muitos outros, com a intenção de 
informar,