Parcerias e terceirização

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Parcerias e terceirização
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar os conceitos relacionados à terceirização 
(outsourcing) e às parcerias estratégicas, assim como observar os tipos de terceirização que 
existem e quais os benefícios e as dificuldades de implementar e trabalhar com serviços de 
terceiros. Você também vai identificar que uma terceirização bem implementada pode auxiliar a 
reduzir os custos e a melhorar a competitividade da organização. 
 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Demonstrar os tipos de terceirização (outsourcing).•
Conhecer os benefícios e os fatores inibidores da terceirização (outsourcing) e parcerias.•
Relacionar a terceirização (outsourcing) com a sua prática no cotidiano.•
DESAFIO
Júlio trabalha em uma empresa do ramo automobilístico e está enfrentando sérias dificuldades 
em resolver problemas gerados desde que a empresa optou por terceirizar algumas atividades 
que comprometiam o produto final. Há vários problemas técnicos, como prazos de entrega não 
cumpridos, e isso está comprometendo as entregas finais dos produtos na empresa.
 
INFOGRÁFICO
No Infográfico, você vai acompanhar os pontos importantes da terceirização, também 
conhecida como outsourcing, que envolve parcerias, sistemas, a própria informação, que 
precisa ser muito clara, assim como demais atividades relacionadas, identificando o que 
realmente precisa ser terceirizado ou não.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Na leitura do livro Gestão logística da cadeia de suprimentos aprofunde seus conhecimentos 
sobre o assunto estudado nesta unidade.
Boa leitura.
G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] / 
Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre 
Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4. 
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.
ISBN 978-85-8055-318-5
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – 
Logística. I. Bowersox, Donald J.
 CDU 658.7
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052
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PARTE 4 Administração404
Como a complexidade do produto tem impacto sobre as considerações de mercado e de custo, 
o objetivo da empresa é identificar o equilíbrio que maximiza os lucros, como ilustra a Figura 16.5. 
Ter poucas variações de produto provavelmente resulta em perda de vendas e em lucro menor. Ter 
variações demais resulta em aumento de receita, mas, em algum momento, o custo associado a 
cada variação aumenta mais rapidamente do que a receita, diminuindo a lucratividade. Como 
ilustra a Figura 16.5, o objetivo é construir e manter o portfólio mais lucrativo de produtos.3
TERCEIRIZAÇÃO
Outro meio usado para gerenciar riscos é a terceirização da logística e de partes da cadeia de 
suprimentos para operadores logísticos (3PL – third‑party logistics) ou integradores logísticos. 
Operadores e integradores logísticos oferecem atividades relacionadas à cadeia de suprimentos 
como transporte, armazenamento, manufatura leve, tecnologia da informação, atendimento ao 
cliente e processamento de devoluções para outras empresas, com base contratual. Os opera-
dores logísticos geralmente oferecem serviços integrados de transportes e armazenamento. Os 
prestadores de serviços integrados são mais como orquestradores de recursos que solicitam e 
coordenam os serviços dos operadores logísticos, bem como oferecem especialização em geren-
ciamento de recursos.
Enquanto algumas empresas veem a terceirização da logística como um meio para reduzir 
custos, em uma base muito mais ampla isso também pode ajudar na gestão de riscos. Do ponto 
de vista de custos, a terceirização da logística pode reduzi -los porque a maioria das empresas 
que oferecem serviços logísticos não é sindicalizada. Assim, fabricantes sindicalizados podem 
mudar suas atividades de manuseio de materiais, armazenamento e transporte para um prove-
dor de serviços de logística pagando um salário mais baixo. A terceirização da logística também 
pode alterar o risco da cadeia de suprimentos atribuindo uma atividade de cadeia de suprimen-
tos a um parceiro que possa aproveitar as economias de escala, de escopo ou de especialização. 
Especificamente, um parceiro da cadeia de suprimentos que se concentra mais em uma ativi-
dade da cadeia de suprimentos, como armazenamento, transporte, conhecimento técnico ou 
experiência em processos, provavelmente pode concluir a tarefa com menos risco e com um 
custo menor. A terceirização da logística também pode reduzir o risco reunindo toda a capaci-
dade para vários clientes, minimizando o risco de não conseguir atender as demandas dos 
clientes se um aumento súbito ocorrer. A Tabela 16.3 enumera os benefícios que as empresas 
estão conquistando com o uso de serviços de logística integrada ou terceirização. Esses benefí-
cios contribuem para a empresa que terceiriza suas atividades reduzindo os riscos associados à 
incerteza, capacidade, processos e especialização.
3 David Closs, Mark Jacobs, Morgan Swink, and G. Scott Webb, “Toward a Theory of Competencies for the Management of Product 
Complexity: Six Case Studies,” Journal of Operations Management 26, 2008, pp. 590-610. Para uma discussão mais ampla da comple-
xidade e de seu impacto sobre as operações, veja John L. Mariotti, The Complexity Crisis (Avon, MA: Platinum Press), 2008.
FIGURA 16.5
Complexidade e 
lucratividade.
Lu
cr
o
Faixa ideal
Complexidade nos e entre produtos
O objetivo é construir e manter o 
portfólio de produtos mais lucrativo
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 Riscos e sustentabilidade CAPÍTULO 16 405
A Tabela 16.4 lista os tipos de serviços que são terceirizados para operadores e integradores 
logísticos. O percentual dos entrevistados ilustra que a maior parte da terceirização está relacio-
nada a transporte e armazenamento. No entanto, há um número crescente de empresas que 
estão terceirizando o gerenciamento de pedidos, a manufatura leve e a consultoria para 3PLs e 
prestadores de serviço integrados. Embora o custo continue sendo importante, as empresas 
também estão buscando gerenciar o risco global por meio do acesso à especialização.
GESTÃO DE RISCOS E SEGURANÇA
oS geStoreS logíSticoS tradicionalmente têm concentrado seus esforços em reduzir a incerte-
za da demanda e do ciclo de atividades. Embora quase sempre isso tenha sido um desafio rele-
vante, a regulamentação, as estratégias financeiras e tributárias, e a segurança ampliaram 
bastante as dimensões que precisam ser consideradas pela gestão da cadeia de suprimentos. 
A seguir são discutidos alguns aspectos específicos que merecem consideração.
REGULAMENTAÇÃO
A gestão da cadeia de suprimentos envolve muitas interações com entidades externas como 
consumidores, fornecedores, governo e concorrentes. Como resultado, a gestão da cadeia de 
suprimentos está cada vez mais sujeita a regulamentações para proteger indivíduos, comércio e 
TABELA 16.3
Benefícios 
mensuráveis 
com o uso 
de 3PLs.
Benefício Mudança
Redução do custo logístico 15%
Redução dos ativos fixos logísticos 25%
Redução do custo dos estoques 11%
Duração média do ciclo de pedido Diminuiu de 17 para 12 dias
Taxa média de atendimento de pedidos Aumentou de 73% para 81%
Acurácia média dos pedidos Aumentou de 83% para 85%
Fonte: C. John Langley, “The State of Logistics Outsource: 2010 Third-Party Logistics” (Atlanta, GA: Georgia Tech, 2010), p. 11.
Serviços Logísticos Terceirizados % Respondentes
Transportes domésticos 83
Transportes internacionais 75
Armazenamento 74
Desembaraço aduaneiro e corretagem 58
Expedição 53
Cross-docking 38
Etiquetagem, embalagem, montagem e construção de kits de produtos 36
Logística reversa (defeito, conserto, devolução) 35
Planejamento e gerenciamento de transportes 31
Auditoria e pagamento deconhecimento de frete 28
Serviços de tecnologia da informação 20
Consultoria em cadeia de suprimentos 18
Entrada, processamento e atendimento de pedidos 16
Gerenciamento de frota 15
Serviço ao cliente 13
Serviços de fornecedor líder de logística/4PL 13
TABELA 16.4
Tipos de serviços 
terceirizados com 
integradores 
logísticos.
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PARTE 4 Administração406
meio ambiente, que podem promover ou restringir as atividades da cadeia de suprimentos. Uma 
lei sobre incentivos pode oferecer vantagens financeiras ou tributárias por realizar a atividade da 
cadeia de suprimentos em determinado país ou região. Uma restrição pode limitar os tipos 
de atividades e o impacto admissível em uma região. O escopo de uma regulamentação específi-
ca pode abranger o mundo ou ser limitada a uma região local. A Organização Mundial do 
Comércio (WTC – World Trade Organization) é um organismo global que promove muitas 
políticas que tentam, simultaneamente, melhorar o comércio global e limitar o impacto generali-
zado.4 Em contrapartida, muitas regulamentações são limitadas a um local específico. Uma aná-
lise detalhada das regulamentações sobre incentivos e restrições está além do escopo deste livro. 
FINANCEIRA E TRIBUTÁRIA
O Capítulo 13 discutiu os conceitos e processos relativos ao planejamento logístico da cadeia 
de suprimentos. Embora atender os requisitos de serviço desejados seja o foco principal, um 
requisito fundamental é minimizar o custo total da cadeia de suprimentos. Para isso, combinam-
-se os custos relacionados de suprimentos, manufatura, logística e atendimento ao cliente. 
Considerações sobre impostos nacionais, regionais e até mesmo locais estão se tornando cada 
vez mais significativas para o projeto da cadeia de suprimentos.
Os impostos nacionais, estaduais e municipais podem afetar o projeto da cadeia de supri-
mentos de várias maneiras, incluindo impostos sobre propriedade, renda e valor agregado. 
Conforme países e localidades tentam manter ou criar empregos, eles consideram incentivos 
fiscais referentes às atividades da cadeia de suprimentos para atrair empresas. Estados e cidades 
têm usado incentivos fiscais sobre propriedades e redução ou eliminação temporária de impos-
tos para atrair empresas a instalar fábricas e centros de distribuição em suas áreas. Os políticos 
acreditam que essa é uma boa política pública para atrair empregos e o consequente aumento 
da base de impostos sobre propriedades e renda. Embora as empresas tenham, tradicionalmen-
te, considerado os impostos ao tomarem decisões sobre a cadeia de suprimentos e a localização 
de instalações, as diferenças de taxas entre locais não foram fatores decisivos. No entanto, con-
forme os impostos aumentaram, essas reduções ou eliminações temporárias têm levado as em-
presas a mudar suas instalações entre cidades e estados relativamente próximos. Por exemplo, 
muitas empresas abriram depósitos em ou perto de Reno, Nevada, em vez da Califórnia, para 
reduzir os impostos sobre propriedade e estoque.
Mais recentemente, os países começaram a usar abatimentos fiscais para atrair instalações 
da cadeia de suprimentos para locais que, em outras situações, não seriam desejáveis. Nesses 
casos, os países mudaram suas políticas fiscais para reduzir os impostos de valor agregado e de 
renda (corporativos e/ou individuais). O imposto de valor agregado tem regras específicas em 
cada país e pode variar entre 10% -40% do aumento de valor. Como exemplo, a União Europeia 
permitiu à Irlanda oferecer um imposto reduzido às empresas dos setores eletrônico e farma-
cêutico. Para esses setores, as empresas poderiam fabricar os produtos na Irlanda com um im-
posto de valor agregado de 10% -12%, em vez de cerca de 20% no restante da Europa. Como 
essa política gerou uma redução de 5% -10% nos impostos sobre o produto, dependendo da 
margem de contribuição, o diferencial muitas vezes era grande o suficiente para relocar as 
instalações para a Irlanda, embora a estratégia, de uma perspectiva operacional, possa resultar 
em custos totais maiores na cadeia de suprimentos. Com o imposto de renda corporativo na 
faixa de 30% -50%, as empresas também estão preferindo mover as principais atividades da ca-
deia de suprimentos para locais com vantagens corporativas e pessoais no imposto de renda.
4 Para uma visão mais detalhada sobre a Organização Mundial do Comércio, veja <http://www.wto.org>.
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 Riscos e sustentabilidade CAPÍTULO 16 415
frequentemente por motivos diferentes (de boas relações públicas a comprometimentos altruís-
ticos profundos com a comunidade) e com diferentes políticas (por exemplo, tempo de folga 
para apoiar atividades de voluntariado). Embora um comprometimento com o voluntariado 
dos funcionários descreva as expectativas de uma empresa e os objetivos para os funcionários 
de modo permanente, outras empresas podem criar expectativas sobre a participação em even-
tos imprevistos. Todas as comunidades correm riscos de diferentes tipos de desastres naturais e/
ou provocados pelo homem e as empresas podem se planejar e preparar os funcionários para 
prestarem apoio nesses casos fornecendo produtos e capital humano. As recentes respostas de 
empresas a desastres naturais, como furacões e terremotos, ilustram o crescente suporte ao en-
volvimento com a comunidade. 
Práticas de gestão empresarial
Por fim, uma empresa pode dar início a certas práticas de gestão empresarial a fim de promo-
ver o comportamento ético associado a materiais seguros, aquisição, produção e entrega de seus 
produtos, incluindo a segurança dos produtos, a comercialização responsável e a rastreabilida-
de dos produtos. Por uma perspectiva minimalista, diferentes regulamentações e politicas go-
vernamentais nacionais resultam na firme adesão à segurança dos produtos e aos processos de 
rastreabilidade. De modo similar, a elaboração e implementação de práticas de comercializa-
ção responsáveis pode ser conceituada através da qualidade das práticas de vida que aumentam 
o bem-estar dos consumidores sem prejudicar outras partes interessadas.
EDUCACIONAL
A sustentabilidade educacional visa garantir que a mão de obra seja treinada adequadamente 
e também providenciar para que uma nova mão de obra substitua os funcionários atuais no 
futuro. Essas iniciativas, assim como as dimensões éticas, podem ser decompostas em três cate-
gorias, incluindo as relações com os funcionários, o desenvolvimento de talentos e as práticas 
de gestão empresarial.
Relações educacionais com os funcionários
Uma das mais visíveis dimensões da sustentabilidade das relações com os funcionários se con-
centra na segurança do local de trabalho. Um número cada vez maior de empresas relata for-
malmente riscos de saúde e segurança e dados incorporados aos seus relatórios corporativos 
não financeiros. As relações com os funcionários também abrangem questões como a qualidade 
de vida do funcionário, incluindo o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e o forte incentivo 
em desenvolver estilos de vida saudáveis. 
Desenvolvimento de talentos
Um dos requisitos de sustentabilidade mais críticos para a empresa diz respeito à habilidade e 
agilidade do capital humano da empresa. O desenvolvimento de talentos inclui uma série de 
habilidades da empresa que facilita o desenvolvimento de uma mão de obra com as aptidões 
necessárias e uma série de experiências para entregar de maneira sustentável os produtos/servi-
ços da empresa ao longo do tempo. Os objetivos de sustentabilidade adequados devem ser in-
corporados ao processo de recrutamento do capital humano para garantir que os funcionários 
tenham as “competências pessoais”, além da competência técnica para satisfazer de forma 
sustentável as necessidades de gestão e trabalho da empresa nas geografias globais nas quais a 
empresa escolheu operar. Além das competências e capacidades exigidas dos funcionários,o 
desenvolvimento de talentos inclui práticas visíveis de diversidade e inclusão. À medida que as 
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empresas de produtos e serviços ampliam a sua cadeia de suprimentos global e a base de clien-
tes, essa diversidade é fundamental para compreender mercados, culturas, “nivelando” os fun-
cionários no mundo inteiro que se exponham e compreendam os diferentes mercados nos quais 
a empresa atua. 
Práticas de gestão empresarial
Embora seja fundamental que a empresa tenha expertise interna para apoiar os processos da 
cadeia de suprimentos global e os processos de relacionamento com o cliente, também será 
importante ampliar essa competência para outros participantes da cadeia de suprimentos. 
Especificamente, é fundamental implementar programas de treinamento de fornecedores que 
facilitem a compreensão do fornecedor e da empresa em relação às expectativas de sustentabi-
lidade e parcerias. Os esforços do Walmart nos últimos anos em reunir os fornecedores para 
tratar de questões relativas a produtos, embalagens e cadeia de suprimentos, levando a uma 
maior sustentabilidade, são um exemplo excelente desse tipo de atividade. Um componente fi-
nal da educação diz respeito ao planejamento da continuidade do negócio, tanto internamente 
à empresa quanto na cadeia de suprimentos. 
ECONÔMICA
A dimensão econômica da sustentabilidade concentra-se no esforço permanente para reduzir o 
custo total da cadeia de suprimentos, associado com a maneira que a empresa conduz o seu 
negócio, equilibrado pelas outras iniciativas estratégicas e de sustentabilidade que direcionam 
os investimentos da empresa. Como observamos anteriormente, uma das distinções centrais 
entre sustentabilidade e responsabilidade social corporativa é a incorporação das considerações 
econômicas no processo de decisão associado aos investimentos em sustentabilidade. Sendo 
assim, as duas dimensões econômicas são a gestão interna e externa.
Gestão interna
Os elementos de gestão interna da sustentabilidade econômica se concentram no fornecimento 
estratégico, na melhoria contínua e nas abordagens de produção enxuta nas operações, além 
da otimização dos transportes. O foco dessa categoria é identificar, avaliar e operacionalizar de 
maneira eficaz os trade‑offs funcionais ou de processos. Essa gama de considerações sustentá-
veis implica a existência de uma grande diversidade de trade‑offs a serem considerados. Por 
exemplo, o uso dos princípios de postponement pode reduzir o custo total por meio de um 
trade‑off que diminui o custo de produção, mas aumenta o custo logístico. Por uma perspecti-
va mais ampla, a descentralização das plantas de processamento de materiais perigosos para 
locais mais próximos dos clientes pode aumentar o custo de produção (devido à menor econo-
mia de escala), mas pode reduzir o custo total ao minimizar o risco da empresa.
Gestão externa
As iniciativas de gestão externa associadas com a sustentabilidade econômica incluem a gestão de 
fornecedores e a geração de mercado. A gestão externa amplia as possibilidades da gestão interna 
ao considerar a terceirização de processos ou atividades visando reduzir o custo global ou me-
lhorar a sustentabilidade da empresa. Por exemplo, a empresa pode optar por terceirizar certas 
atividades ou processos (como a responsabilidade pela fabricação ou pelo transporte) para au-
mentar o potencial em alcançar economias de escala. De modo similar, uma empresa pode optar 
pela terceirização de uma atividade que representa um risco de mercado ou da cadeia de supri-
mentos, como a responsabilidade pela propriedade do estoque ou pelo abastecimento. 
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
DICA DO PROFESSOR
Assista ao vídeo sobre o assunto abordado nesta unidade e contemple novos 
conhecimentos.
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EXERCÍCIOS
1) A terceirização é considerada um processo fundamental nas organizações 
atualmente, independentemente do tamanho da empresa. Portanto, ela se torna 
importante porque:
A) É uma tendência local do processo de modernização dos negócios.
B) É uma tendência mundial do processo de agilização dos negócios.
C) Atua de forma compacta para deixar as empresas menos competitivas.
D) Atua localmente para deteriorar as empresas e deixá-las mais competitivas.
E) Compromete-se com o aumento de custos nas empresas.
2) São benefícios da terceirização:
A) Focalização dos negócios da empresa na sua área de atuação.
B) Aumento dos desperdícios e redução das atividades.
C) Redução da qualidade e dos ganhos de flexibilidade.
D) Redução da especialização do serviço.
E) Menor esforço de treinamento e desenvolvimento profissional.
3) São fatores inibidores da terceirização:
A) Resistências a situações futuras.
B) Custo de admissões.
C) Contratação de empresa muito habilitada.
D) Perda de infraestrutura em tecnologia.
E) Aceitação de um fabricante novo.
4) A quarteirização envolve:
A) Transferência da gestão dos empregos para firmas dedicadas ao assunto.
B) Transferência da gestão dos contratos de outsourcing para firmas dedicadas ao assunto.
C) Gestão dos contratos desqualificados para firmas dedicadas ao assunto.
D) Transferência da gestão dos contratos de firmas excluídas do produto final da empresa.
E) Contratos de outsourcing para fornecedores inovadores.
5) A terceirização pode auxiliar as empresas a:
A) Superarem momentos de aumento de funcionários.
B) Serem menos ágeis e obterem menor flexibilidade.
C) Serem mais ágeis e obterem maior flexibilidade.
D) Não ignorarem a redução dos custos.
E) Aumentarem os custos.
NA PRÁTICA
O mercado automobilístico entrou em recessão. Arthur é um terceiro (sistemista) na 
empresa onde trabalha, responsável pela entrega de forração interna do automóvel. 
Preocupado com a crise, Arthur conversa com uma colega de trabalho da companhia:
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão logística de cadeias de suprimento
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J., COOPER, Marta. Gestão logística de cadeias de 
suprimento. Porto Alegre: Bookman, 2006.
A eficácia e os limites da terceirização
Ao terceirizar uma atividade, o empresário almeja reduzir custos com mão de obra, bem como 
aperfeiçoar os resultados, não apenas a atividade terceirizada, mas para toda a organização 
empresarial.
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Gestão da terceirização no setor brasileiro de energia elétrica
Este trabalho tem como objetivo analisar os modelos da gestão da terceirização desenvolvidos 
por duas distribuidoras brasileiras de energia elétrica.
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Terceirização
O advogado Valdir Campos Lima fala ao Saiba Mais sobre as regras que regem a contratação de 
trabalhadores por empresa terceirizada.
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