Organização da cadeia de suprimentos-logística

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Organização da cadeia de 
suprimentos/logística
APRESENTAÇÃO
A cadeia de suprimentos é complexa em número de atividades, pessoas, áreas envolvidas e nos 
processos relacionados a ela. Paralelo a isso, estão os custos envolvidos ao redor desta cadeia e a 
preocupação com a qualidade, para prestar bons níveis de serviço aos clientes. Sendo assim, 
compreende-se a importância da organização da cadeia de suprimentos e a necessidade de 
desenvolver estruturas que permitam melhoramentos constantes nos processos.
Nesta Unidade de Aprendizagem estudaremos as diferentes ações e envolvimentos para que a 
organização seja sempre estratégica e visando ao melhoramento contínuo.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar a complexidade da organização de todo o projeto logístico.•
Analisar a colocação da empresa no mercado.•
Comparar as estratégias de organização e eficiência da empresa perante o mercado.•
DESAFIO
Você acabou de ser contratado na empresa VitaPapel, fabricante de papel kraft. A fábrica 
carecia de uma boa organização, pois, de modo geral, não consegue organizar as informações 
entre seu pessoal e os custos envolvidos na produção. A cadeia de suprimentos está tão 
desorganizada que a empresa não consegue perceber as necessidades internas ou de seus 
clientes. 
Sua tarefa é encontrar uma forma de organizar a cadeia de suprimentos. Então, você reúne os 
diretores e alguns gerentes de áreas afins, informando que em sua estratégia de atuação, estudará 
duas possibilidades: uma organização formal ou uma organização informal. Você deve 
continuar o diálogo para as equipes presentes na reunião, portanto, explique como seria aplicada 
as organizações formal e informal e dê exemplos sobre sua aplicação.
INFOGRÁFICO
O infográfico a seguir expressa a importância da organização da cadeia de suprimentos. Quando 
a empresa observa toda a estrutura e o desenvolvimento de seus processos e integra as equipes 
neste projeto, a organização atinge melhores resultados.
CONTEÚDO DO LIVRO
Colocar as pessoas responsáveis pelas atividades logísticas da empresa em posições que sirvam 
de incentivo à coordenação plena entre elas é a questão dominante na organização logística.
Acompanhe um trecho do livro Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial, 
base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Leia atentamente o tópico Organizando o esforço 
logístico, do capítulo 15 e finalize no tópico Exemplo, da página 549.
Boa leitura.
Catalogação na publicação: Júlia Angst Coelho – CRB 10/1712
B193g Ballou, Ronald H.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial 
/ Ronald H. Ballou ; tradução Raul Rubenich. – 5. ed. – Porto Alegre : 
Bookman, 2006.
616 p. ; 28 cm.
ISBN 978-85-363-0591-2
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – Logística.
I. Título.
CDU 658.7
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542 PARTE VI • ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
ORGANIZANDO O ESFORÇO
LOGÍSTICO/CS
Colocar as pessoas responsáveis pelas atividades logís-
ticas da empresa em posições que sirvam de incentivo à
coordenação plena entre elas é a questão dominante na
organização logística/CS. São arranjos organizacionais
que promovem a eficiência no suprimento e distribuição
de produtos e serviços mediante a promoção das com-
pensações de custos freqüentemente oferecidas no pla-
nejamento e operação do sistema logístico.
Necessidade de Estrutura Organizacional
A logística/CS é uma atividade essencial que precisa ser
desenvolvida por todos os tipos de empresas ou institui-
ções. Isso significa que alguma espécie de arranjo orga-
nizacional, seja ele formal ou informal, terá sido feito
para cuidar do movimento de produtos e serviços. Qual
é então a necessidade de qualquer consideração especí-
fica em torno da estrutura organizacional?
Fragmentação Organizacional
Uma forma tradicional de organização adotada por mui-
tos é a centralização das atividades em torno das três
funções primárias de finanças, operações e marketing,
como mostra a Figura 15-1. Do ponto de vista logístico,
essa distribuição resultou em uma fragmentação das ati-
vidades logísticas entre essas três funções cujos objeti-
vos primários são um tanto diferentes daqueles da logís-
tica. Isto é, responsabilidade pelo transporte pode ser
atribuída às operações, o estoque dividido entre as três
funções, e o processamento de pedidos colocados sob a
égide tanto do marketing quanto do financeiro. Ainda
assim a principal responsabilidade do marketing pode
ser a maximização dos lucros, a responsabilidade maior
das operações pode ser produzir ao menor custo unitá-
rio, e a responsabilidade do financeiro pode ser minimi-
zar os custos de capital ou maximizar o retorno sobre os
investimentos para a empresa. Esse cruzamento de pro-
pósitos motivacional levou um executivo, anos atrás, a
fazer uma sábia observação:
Se autorizados a operar por sua conta e risco, um
vendedor e seu gerente certamente prometeriam aos
clientes uma entrega que na prática é impossível a
FIGURA 15-1 Organização de uma empresa manufatureira padrão com relação às atividades logísticas/CS.
• Grandes estoques
• Rodadas de produção
pequenas, freqüentes
• Processamento acelerado
dos pedidos dos clientes
• Entrega rápida dos
pedidos
• Altos níveis de
serviços
• Grandes estoques
• Rodadas de produção
altas, infreqüentes
• Compras em grandes
quantidades
• Roteirização menos
dispendiosa dos pedidos
• Baixos níveis de serviços
Responsabilidades
Motivações
Marketing
Presidente
Finanças Operações
• Vendas
• Publicidade
• Serviço ao cliente
• Entrada de pedidos
• Estoques de campo de
produtos acabados
• Canais de distribuição
• Custos de manutenção
dos estoques
• Processamento de
informações
• Retorno sobre o
investimento
• Estoque em processo/
fábrica
• Programas de produção
• Qualidade dos produtos
• Compras
• Tráfego
• Estoques mínimos
• Processamento de baixo custo
dos pedidos dos clientes
• Serviços de nível
compatível com os custos
• Compras em peque-
 nas quantidades
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CAPÍTULO 15 • ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS/LOGÍSTICA 543
partir de determinada fábrica ou centro de distribui-
ção. Por outro lado, o gerente de produção, se igual-
mente deixado por sua própria conta, solicitaria que
todos os pedidos fossem acumulados por longos pe-
ríodos para reduzir os custos de preparação, e com is-
so garantir maior prazo para planejar quantidades
econômicas de aquisição de materiais.2
Semelhante conflito de prioridades pode traduzir-se
em um sistema operacional logístico subótimo – de tal
forma que a eficiência da empresa como um todo venha
a ser prejudicada. Por exemplo, o marketing pode pre-
tender entrega mais rápida a fim de dar sustentação às
vendas, enquanto que a produção, uma vez tendo a res-
ponsabilidade pelo tráfego, pode pretender impor o ro-
teiro de menor custo. A menos que decisões sejam ado-
tadas para chegar a compromissos ao longo das linhas
funcionais, o mais vantajoso equilíbrio custo-serviço lo-
gístico não tende a se concretizar. Alguma estrutura or-
ganizacional para a coordenação do processo decisório
de atividades logísticas separadas é necessária.
Observação
Um fabricante de produtos de papel viu-se no centro
do clássico conflito entre vendas e produção em fun-
ção de questões logísticas. A empresa produzia e ven-
dia uma variedade de papéis tipo kraft utilizados em
produtos como sacolas de mercearias, embalagens co-
merciais, papel higiênico e guardanapos. As vendas
eram freqüentemente geradas em grandes quantida-
des, com pedidos que chegavam a 30 cargas comple-
tas (de caminhão) para um único cliente. Em termos
organizacionais, a empresa orbitava em torno das fun-
ções de marketing e produção.
Devido a uma ausência de coordenação entre
marketing e produção, as equipes de vendas normal-
mente prometiam aos clientes entregas no prazo por
estes solicitados, pouca importânciadando aos pro-
gramas de produção da empresa. Quando prazos de
grandes entregas começaram a não ser cumpridos, o
departamento de vendas pressionou a produção quan-
to aos pedidos. A filosofia era muito simples, segundo
esse entendimento: “Basta apertar as uvas com bas-
tante força que as sementes vão espirrar.”
Por outro lado, a produção era muitas vezes
pressionada por pedidos recebidos até mesmo de-
pois da data prevista para a entrega e por freqüentes
mudanças no programa de produção que tinham co-
mo resultado dispendiosos arranjos no funciona-
mento das máquinas e novos atrasos para alguns dos
pedidos menos urgentes.
A fraca coordenação entre demanda e oferta esta-
va causando um crescente número de queixas dos
clientes, alguns dos quais chegando ao ponto de
ameaçar passar a se abastecer em outras fontes.
Gerenciamento
Dotar as atividades logísticas/CS de estrutura organiza-
cional define as linhas de autoridade e responsabilidade
necessárias para garantir que os produtos sejam encami-
nhados de acordo com o planejado e que possa haver re-
planejamento sempre que necessário. Quando o equilí-
brio entre serviço ao cliente e os custos deste serviço é
fundamental para a operação de determinada empresa,
alguém deve ser encarregado de supervisionar a movi-
mentação dos produtos. Na verdade, alguém tem de ge-
renciar a logística. Embora áreas como processamento
de pedidos, tráfego e armazenagem possam ser supervi-
sionadas individualmente em busca de um bom contro-
le, um bom gerente quase sempre é indispensável para
coordenar as suas operações combinadas. Apenas um
gerente tem a visão geral indispensável para conseguir
equilibrar essas operações com vistas ao mais alto nível
de eficiência.
Importância da Organização para 
a Logística/CS
A atenção que pode ser dada à organização logística e
ao arranjo organizacional depende da natureza da logís-
tica/CS em uma determinada empresa. Embora cada
empresa ou instituição realize sempre algum grau de
operações logísticas/CS, as questões logísticas não têm
a mesma importância em todas elas. Uma empresa que
gaste uma pequena fração de seus custos operacionais
em logística, ou em que os níveis logísticos do serviço
ao cliente não sejam de grande importância para esses
clientes, logicamente não se inclinará a dar à logistica
uma atenção organizacional especial. No entanto, para
muitas empresas de produtos de clientes, indústrias de
alimentos e empresas de produtos químicos em que os
custos logísticos podem chegar em média a 25% de ca-
da dólar de vendas, ocorre o oposto.
Além disso, a necessidade de um determinado tipo
de organização depende de como os custos logísticos
ocorrem e de onde as necessidades de serviço são maio-
res. A forma organizacional pode estar centrada em ges-
tão de materiais, distribuição física ou na cadeia de su-
primentos. Avalie de que forma a necessidade de orga-
nização varia entre os diferentes tipos de indústrias.
2 Kenneth Marshall, “Bruning: Another Way to Organize Physical Distribu-
tion Management”, Handling & Shipping (November 1966), págs. 61-66.
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544 PARTE VI • ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
As indústrias extrativas caracterizam-se como em-
presas que produzem matérias-primas básicas, princi-
palmente para utilização por outras indústrias. Exem-
plos dessas firmas são madeireiras, empresas de mine-
ração e projetos agrícolas. As operações logísticas in-
cluem a garantia de uma variedade de bens necessários
nas operações extrativas. Equipamento e suprimentos
básicos são típicos dessas aquisições. Compras e trans-
porte são as principais atividades logísticas de oferta.
Produtos de saída são normalmente de diversidade limi-
tada, relativamente baixo valor e embarcados em volu-
mes. Controlar a expedição em termos de seleção de
modo de transporte, roteirização e utilização de equipa-
mento é uma grande preocupação. Portanto, as firmas
nesses setores necessariamente terão departamentos de
gerenciamento de materiais muito ativos e influentes.
As indústrias de serviços têm como maior preocu-
pação as atividades logísticas da oferta. As empresas
nessa indústria convertem suprimentos tangíveis em
ofertas de serviços. Hospitais, companhias de seguros e
de transportes são bons exemplos de firmas de serviços.
Uma variedade de itens é comprada, muitos deles críti-
cos, de fornecedores geograficamente dispersos. Esses
itens são inteiramente consumidos na produção do ser-
viço. Gerência de compra e gerência de estoques são
atividades logísticas primárias a serem administradas,
com preocupação ligeiramente menor em relação ao
transporte, uma vez que grande parte dos suprimentos é
recebida sob acordos de precificação que incluem a en-
trega. Os custos logísticos podem ser significativos pa-
ra essas empresas, mas as atividades relacionadas ocor-
rem no suprimento da firma. A organização para a logís-
tica é centrada em gerência de materiais, sendo normal-
mente escasso o reconhecimento tributado a quaisquer
atividades físicas de distribuição.
As indústrias de comercialização são caracterizadas
como empresas que compram bens especialmente para
revenda. Distribuidores e varejistas são representantes
típicos deste setor. Empresas do ramo pouco fazem pa-
ra mudar a forma do produto. As maiores preocupações
estão voltadas para atividades de vendas e ações logísti-
cas. Normalmente, essas empresas compram muitos
itens de muitos fornecedores que são geograficamente
dispersos. Esses itens são revendidos em combinações
diversificadas e em pequenas quantidades, geralmente
dentro de uma área geográfica limitada. As operações se
caracterizam como compra, tráfego interno, controle de
estoque, armazenagem, coleta de pedidos e expedição.
A organização para a gerência logística é significativa e
normalmente envolve tanto atividades de gestão de ma-
teriais quanto de distribuição física, mesmo que grande
ênfase seja provavelmente dada a uma poderosa organi-
zação de distribuição física, uma vez que muitos dos su-
primentos recebidos são precificados pelos fornecedo-
res incluíndo entrega.
Indústrias manufatureiras têm como característica
principal empresas que compram uma ampla variedade
de itens de muitos fornecedores para transformá-los em
produtos de relativamente alto valor. A atividade logís-
tica é considerável nessas empresas, tanto no suprimen-
to quanto na distribuição. O projeto da organização en-
volve a gerência e a distribuição física de materiais.
Desenvolvimento Organizacional
A filosofia sobre o que é boa administração logística/CS
e o projeto organizacional daí resultante evoluiu acele-
radamente nos últimos anos. Bowersox e Daugherty
distinguiram três diferentes estágios de desenvolvimen-
to.3 O Estágio I, que caracterizou o começo da década
de 1970, representou a aglomeração de atividades que
eram importantes para a concretização das compensa-
ções de custos inerentes à gerência logística. As ativida-
des de transporte eram administradas em conjunto com
as atividades de estocagem e processamento de pedidos
a fim de concretizar metas de custo de distribuição físi-
ca e de serviço. As compras, o transporte de entrada e os
estoques de matérias-primas eram reunidos sob uma
única bandeira organizacional de coordenação. O reco-
nhecimento das atividades relevantes para a distribuição
física e o abastecimento físico e as necessidades de que
fossem cuidadosamente coordenadas já estavam presen-
tes nesse início dos anos 70, mas as estruturas organiza-
cionais eram ainda insuficientes para a realização da-
quilo que prometiam. Muitas empresas preferiam con-
fiar em acordos informais como a persuasão e os coor-
denadores de equipes para equilibrar os interesses entre
as diferentes áreas de atividades. Como a mudança do
projeto organizacional parece mais um processo de evo-
lução que de revolução, as primeiras tentativas de de-
senvolver uma organização logística foram se suceden-
do sem mudanças radicais na estrutura organizacional
existente.
A organização no Estágio II foi dirigida para es-truturas formais, em que um executivo todo-poderoso
era o responsável por todas as atividades logísticas
relevantes, normalmente aquelas de suprimento físico
ou distribuição física, mas não as duas. Isso propor-
cionava controle direto sobre a coordenação das ativi-
dades logísticas. Foi um passo de evolução, à medida
que os benefícios do bom gerenciamento logístico se
tornaram mais entendidos e apreciados entre as em-
3 Donald J. Bowersox and Patricia J. Daugherty, “Emerging Patterns of Lo-
gistical Organization”, Journal of Business Logistics, Vol. 8, nº 1 (1987),
págs. 46-60.
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CAPÍTULO 15 • ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS/LOGÍSTICA 545
presas. Companhias como a Kodak e a Whirlpool es-
tiveram entre as primeiras a adotar este tipo de estru-
tura formalizada. No entanto, em 1985, grandes em-
presas (42%) continuavam no Estágio I4 ou haviam
avançado para o Estágio III (20%).
O Estágio III da estrutura da organização dizia res-
peito à integração plena das atividades logísticas, abran-
gendo o abastecimento e a distribuição físicos. A inte-
gração plena das atividades logísticas e a estrutura orga-
nizacional de um escopo para coordená-las ganharam
preferência tanto dos especialistas quanto das empresas.
A integração plena foi incentivada pelas filosofias do
just-in-time, resposta rápida e compressão dos prazos,
que exigiam coordenação precisa entre todas as ativida-
des no conjunto das empresas. Além disso, ativos com-
partilhados – uma frota de caminhões, armazéns – que
eram usados em atividades tanto de suprimento quanto
de distribuição física, igualmente exigiam uma cuidado-
sa coordenação para que pudessem chegar à utilização
plena.
Exemplo
A Mikro-Kits vendia um dos seus produtos – um kit
de conserto de hardware de PCs – utilizando-se de
três canais mercadológicos: (1) lojas, (2) catálogo e
(3) atacadistas. Comprava os componentes de forne-
cedores diversos e os embarcava para uma fábrica pa-
ra a montagem. Os produtos acabados eram então
despachados para um centro de distribuição a partir
do qual ocorria o atendimento dos pedidos. Ali surgiu
a proposta de um sistema JIT (just-in-time) que iria
especialmente melhorar o desempenho operacional
no canal físico de suprimento e na produção.
O canal de logística e produção foi modelado por
inteiro com a utilização de simulação em computador.
Os resultados mostraram que o JIT significaria consi-
derável melhoria em comparação com as operações
então em vigor. Isto é, a margem de lucros teria o fan-
tástico aumento de 106%, o giro de estoque aumenta-
ria de 7,2 para 7,8%, e o prazo de entrega do canal se-
ria reduzido de 24,2 para 13,7 dias.
No entanto, mesmo todo esse otimismo era mo-
desto. Planejando o canal todo de maneira integrada,
quando a distribuição física e o abastecimento físico
são planejados coletivamente, haveria a possibilidade
de melhorias adicionais. As margens de lucros teriam
crescimento adicional de 6%, o giro de estoque pode-
ria ser aumentado de 7,8 para 16,3% e o prazo de en-
trega do canal reduzido de 13,7 para 8,9 dias.
É este o tipo de benefício decorrente do planeja-
mento integrado que está também conduzindo a estru-
tura da organização a abranger tanto as atividades de
suprimento físico quanto de distribuição física.5
Agora existe um Estágio IV, chamado de gestão
da cadeia de suprimentos, ou logística integrada.
Abrange a integração total das atividades logísticas
do Estágio III, introduzindo as atividades logísticas
dentro dos processos de transformação de produtos
(produção). Isto é, empresas no Estágio IV do seu de-
senvolvimento organizacional entendem a logística
como algo abrangendo todas aquelas atividades regis-
tradas entre suas fontes de matérias-primas, ao longo
da produção e até chegar ao consumidor final. A dife-
rença mais significativa entre o Estágio III e o Está-
gio IV reside em que as atividades do processo de
transformação de produtos – como programação de
produto, gerência do estoque de produtos em proces-
samento e coordenação da programação just-in-time
de entrada e saída – estão agora incluídas no escopo
da logística integrada.
Já é possível visualizar um Estágio V, em que as
atividades logísticas serão gerenciadas entre empre-
sas do canal de suprimentos que são legalmente enti-
dades independentes. Até agora, a atenção gerencial
tem se concentrado basicamente nas atividades logís-
ticas no âmbito do controle e responsabilidade ime-
diatos da empresa. Administrar essa megaorganiza-
ção representará, logicamente, novos desafios, mas,
ao mesmo tempo, oportunizará eficiências ainda não
alcançadas pela doutrina e estruturas organizacionais
existentes.
OPÇÕES ORGANIZACIONAIS
Uma vez estabelecida a necessidade de alguma forma
de estrutura organizacional, a empresa tem várias op-
ções disponíveis. Elas podem ser categorizadas como
dos tipos informal, semiformal ou formal. Não existe
um tipo dominante. A opção organizacional para
qualquer empresa é freqüentemente o resultado das
forças evolucionárias em ação no seu contexto. Ou
seja, a forma logística organizacional é muitas vezes
sensível a determinadas personalidades na empresa,
às tradições da organização e à importância das ativi-
dades logísticas.
4 A. T. Kearney, Emerging Top Management Focus for the 1980s (Chicago:
Kearney Management Consultants, 1985).
5 Robert Sloan, “Integrated Tools for Managing the Total Pipeline”, Annual
Conference Proceedings, Volume II (St. Louis: Council of Logistics Mana-
gement, 1989), págs. 93-108.
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546 PARTE VI • ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
A Organização Informal
O principal objetivo da organização logística/CS é es-
tabelecer a coordenação entre as atividades logísticas
para o seu planejamento e controle. Havendo um clima
favorável na empresa, esta coordenação pode ser con-
cretizada mediante um variado número de meios infor-
mais. São os que não exigem qualquer mudança na es-
trutura organizacional existente, mas dependem da
coerção ou persuasão para conseguir a coordenação
entre atividades e da cooperação entre os responsáveis
por elas.
Nas empresas que designaram áreas separadas de
responsabilidade para atividades da importância dos
transportes, controle de estoques e processamento de
pedidos, um sistema de incentivos pode ser às vezes
criado para coordená-las. Embora o orçamento, que
representa um grande instrumento de controle para
muitas empresas, seja em geral um desincentivo à
coordenação, pode ser às vezes transformado em um
mecanismo de efetiva coordenação. O orçamento pode
ser um desincentivo porque um gerente de transportes,
por exemplo, consideraria irracional incorrer em cus-
tos de transporte maiores do que os necessários a fim
de possibilitar uma redução dos custos do estoque. Os
custos do estoque não se incluem no âmbito de respon-
sabilidade do gerente de transportes com relação ao
orçamento. O desempenho do gerente de transportes é
avaliado pela maneira com que os custos do transporte
se adequam ao orçamento.
Um possível sistema de incentivo à cooperação de
interatividades é o estabelecimento de um determinado
número de taxas cruzadas ou custos transferidos entre
as várias atividades logísticas. Pense em como uma de-
cisão de escolha de transporte poderia ser feita quando
afetasse indiretamente os níveis de estoque, mas o res-
ponsável pela decisão sobre transportes não tivesse ou-
tra motivação a não ser a de concretizar os menores cus-
tos possíveis na sua área de ação.
Exemplo
Suponha que o gerente de estoque de uma empresa
deva autorizar níveis de armazenamento acima dos
desejados para possibilitar a utilização de um modal
de transporte menos dispendioso, porém mais demo-
rado, o que acarretaria embarques em grandes quanti-
dades. Até o ponto em que os custos de estoque au-
mentarem acima dos desejados níveis de estocagem,
como determinado em objetivos estritamente de ar-
mazenagem, o resultante aumento dos custos será de
responsabilidade da gerência de transportes. O geren-
te detransportes pode avaliar em termos realistas o
impacto de sua opção por modal de transporte sobre
os custos de estoque, fazendo uma opção que equili-
bre os custos em toda a empresa simplesmente se-
guindo seus objetivos em matéria de orçamento.
Outra forma de incentivo seria estabelecer alguma
modalidade de acordo em matéria de economia e com-
partilhamento de custos. Todos os gerentes das diversas
atividades logísticas que apresentam padrões conflitan-
tes de custos poderiam juntar suas economias de custos.
A partir daí, estabeleceriam um esquema formal para
dividir as economias e repassá-las, para redistribuição,
aos salários. É sem dúvida um incentivo à cooperação,
porque a maior economia potencial é alcançada quando
a cooperação conduz a um equilíbrio nas atividades que
ostentam padrões de custo conflitantes. Esses chamados
planos de participação nos resultados têm apresentado
sucesso limitado entre as empresas, mas já existem al-
gumas que proclamam grande sucesso em sua utiliza-
ção (por exemplo, a Lincoln Electric).
A criação e atividades dos comitês de coordenação
constituem outra abordagem informal da organização
logística. Os comitês são formados por membros de ca-
da uma das áreas logísticas mais importantes. Ao pro-
porcionar um meio viável para que a comunicação ocor-
ra, o resultado maior pode ser a coordenação. Em em-
presas nas quais é tradicional a existência de comitês de
coordenação, a forma dos comitês pode ser amplamen-
te satisfatória. A Dupont é um exemplo de companhia
renomada por seu gerenciamento eficiente por comitê.
Embora os comitês pareçam constituir uma solução
simples e direta para o problema da coordenação, sua
maior deficiência está no fato de que, de maneira geral,
são escassos os poderes de que dispõem para imple-
mentar suas próprias recomendações.
A revisão das decisões e operações logísticas por
um diretor executivo pode constituir maneira particular-
mente eficiente de incentivar a coordenação. A cúpula
administrativa dispõe da posição indispensável na estru-
tura organizacional para observar e avaliar os pontos em
que ocorrem decisões subótimas. Como os gerentes su-
bordinados nas áreas de atividade logística são respon-
sáveis perante a cúpula, o incentivo e apoio manifesta-
dos por esta à coordenação e cooperação entre essas ati-
vidades interfuncionais representam boa parte do cami-
nho andado rumo à meta de atingir os objetivos organi-
zacionais sem uma estrutura organizacional formal.
A Organização Semiformal
A modalidade de organização semiformal reconhece
que o planejamento e operação logísticos normalmente
encurtam o caminho entre as várias funções da estrutu-
ra organizacional da empresa. O profissional de logísti-
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CAPÍTULO 15 • ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS/LOGÍSTICA 547
ca, ou coordenador de cadeia de suprimentos, passa a
coordenar projetos que envolvem a cadeia de suprimen-
tos e que abrangem diversas áreas funcionais. Trata-se
da estrutura conhecida como organização matricial, que
vem obtendo grande sucesso em uma área de tamanha
importância como a da indústria aeroespacial. O concei-
to foi adaptado à gestão dos sistemas logísticos, como
mostra a Figura 15-2.
Numa organização matriz, o gerente de logísti-
ca/CS é responsável pelo conjunto do sistema logísti-
co, mas não tem autoridade direta sobre as atividades
componentes. A estrutura organizacional tradicional
da empresa permanece intacta, mas o gerente de logís-
tica/CS compartilha a autoridade e responsabilidade
pela decisão com o gerente da área da atividade envol-
vida. Cada um dos departamentos funcionais precisa
justificar as despesas para as atividades, juntamente
com o respectivo programa logístico, que constituem a
base para a cooperação e coordenação. O coordenador
de logística/CS pode até mesmo assessorar na coorde-
nação das atividades logísticas entre as empresas par-
ticipantes do canal de suprimentos ultrapassando os li-
mites de sua própria empresa.
Embora a organização matricial tenha condições de
ser uma forma organizacional útil, é preciso reconhecer
que as linhas de autoridade e responsabilidade nessa
modalidade ficam um tanto indistintas. Isso acaba pro-
vocando eventuais conflitos de difícil resolução. No en-
tanto, para algumas empresas esta opção acaba sendo a
melhor adaptação entre o modelo informal e aquele al-
tamente estruturado.
Exemplo
A United Fixtures fabrica material hidráulico pesado,
com vendas na casa dos 80 milhões de dólares anuais.
Essa empresa criou recentemente um departamento
de distribuição especificamente para resolver proble-
mas logísticos. O novo gerente é subordinado ao vice-
presidente de vendas e marketing. A meta definida pa-
ra o novo departamento consiste em definir padrões
de serviço aos clientes e então coordenar esses pa-
drões com os programas de entrega e de produção.
O departamento de vendas vinha estabelecendo
roteiros de produção a partir da fábrica, tendo em
vista sempre dar preferência aos maiores clientes, e
o pessoal do controle de produção não conseguia
manter-se a par das metas. O novo departamento
rapidamente conseguiu identificar o gargalo exis-
tente e instituiu um sistema com melhor coordena-
ção da entrada dos pedidos, programas de produ-
ção, armazenagem de campo e transporte a fim de
satisfazer as necessidades de todos os tipos de
clientes.
Ao mesmo tempo, o pessoal de vendas desenvol-
veu novos métodos de sabotar os programas, uma vez
mais em benefício das exigências dos clientes mais
favorecidos. O pessoal das compras confundiu ainda
mais a situação ao passar a se queixar fartamente
quanto às necessidades materiais amplamente dife-
rentes em virtude dos novos programas de produção.
Apesar do impacto favorável sobre os custos dos
transportes e da melhoria registrada nos prazos de
FIGURA 15-2 Uma organização logística/CS matricial.
Presidente
FinançasMarketing
Trânsito e
armazenagem
Serviço ao
cliente
Previsão de
vendas
Contabilidade e
processamento
de informação
Gerência de
compras e
materiais
Garantia de
qualidade
Pogramação
de produção
Gerência de
estoques
Produção
A
ut
or
id
ad
e 
fu
nc
io
na
l
Autoridade do projeto
Coordenador de logística/CS
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548 PARTE VI • ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
entrega, inúmeros problemas permaneceram insolú-
veis. Muitas funções que se sobrepunham quanto à
participação no sistema de movimentação de mate-
riais sentiram que o departamento de distribuição es-
tava interessado somente em melhorar um método
que beneficiasse a distribuição dos produtos acaba-
dos. O gerente da distribuição sentiu-se deslocado
ao não conseguir o controle dos estoques de produ-
tos acabados. O vice-presidente de produção era o
“responsável pelo controle dos estoques da empre-
sa” e não tinha predisposição alguma a liberar o con-
trole dos produtos acabados.
A empresa viu-se persuadida a implementar uma
forma de organização matricial. Registrou-se consi-
derável sucesso, mas algumas dificuldades passaram
a ser sentidas com o obstáculo da autoridade compar-
tilhada. Nomeou-se então um vice-presidente execu-
tivo encarregado dos materiais. Nesse cargo, ele não
tinha sob sua direção uma grande equipe nem qual-
quer dos departamentos a ele se reportava. Devendo
muito disso ao seu pomposo título e também à abor-
dagem conciliatória empregada, ele e dois assessores
conseguiram, apesar de tudo, estabelecer o tipo de
controle geral que outras organizações funcionais não
haviam atingido até então.6
A Organização Formal
A organização formal estabelece linhas transparentes e
definidas de autoridade e responsabilidade para a logís-
tica/CS. Isso normalmente requer instalar um gerente
em posição de comando das atividades logísticas e si-
tuar a autoridade desse gerente em um nível da estrutu-
ra geral da organização que lhe permita trabalhar efeti-
vamente com as outras grandes áreas funcionais da em-
presa (finanças, operações e marketing). Isso eleva e es-
trutura o pessoal logístico de formaa propiciar uma
coordenação de atividades. As empresas se voltam para
o modelo da organização formal quando arranjos menos
formais não têm sucesso ou quando é preciso dar maior
atenção às atividades logísticas.
Os profissionais não cansam de destacar que não
existe o que se possa considerar como organização típica
da logística. A estrutura organizacional é padronizada de
acordo com as circunstâncias individuais em cada empre-
sa. No entanto, é possível desenvolver uma organização
formal genérica que faça sentido em termos de princípios
de gestão logística e apareça, pelo menos de forma par-
cial, em um número suficiente de empresas para poder
servir como modelo. Essa estrutura organizacional é de-
talhada na Figura 15-3 e serve como valiosa orientação.
Esse projeto formal acaba concretizando diversos
importantes objetivos. Em primeiro lugar, a logísti-
ca/CS é guindada na organização a uma posição em que
é dirigida com a mesma autoridade que as outras fun-
ções principais. Isto ajuda a garantir que as atividades
logísticas recebam a mesma atenção que o marketing,
6 Daniel W. DeHayes Jr. and Robert L. Taylor, “Making ‘Logistics’Work in a
Firm”, Business Horizons (June 1972), págs. 38 e 45. Copyright © 1972 da
Foundation for the School of Business at Indiana University. Reproduzido
com permissão.
FIGURA 15-3 Uma organização centralizada, formal, para logística/CS.
Presidente
(CEO)
Vice-presidente
operações
Vice-presidente
marketing
Vice-presidente
logística
Gerente 
aquisições
Gerente
armazenagem e
manuseio de
materiais
Gerente
processamento
de pedidos e
serviço ao cliente
Gerente 
transporte e
embalagem
Gerente 
estoques e
cronograma
de produção
Vice-presidente 
finanças
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CAPÍTULO 15 • ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS/LOGÍSTICA 549
operações e finanças. Igualmente estabelece o cenário
para que o gerente de logística passe a ter voz ativa na
resolução de conflitos econômicos. Situar a logística no
mesmo plano que outras áreas funcionais cria um equi-
líbrio de poder que colabora para manter a saúde econô-
mica da empresa como um todo.
Em segundo lugar, um número limitado de subáreas
é criado sob a direção do executivo de logística/CS. As
cinco categorias mostradas na Figura 15-3 são estabele-
cidas com um gerente para cada uma delas e gerencia-
das como entidades independentes. Coletivamente, elas
representam as principais atividades pelas quais os ge-
rentes são normalmente responsáveis.7 E por que exata-
mente cinco áreas? São criadas apenas tantas áreas
quantas as respectivas competências técnicas conside-
ram indispensáveis. Pode parecer desejável combinar,
digamos, atividades de transporte e estocagem em uma
área única porque seus custos estão naturalmente em
conflito e, com essa unificação, haveria melhor coorde-
nação. No entanto, as habilidades técnicas necessárias
em cada uma dessas áreas são substancialmente dife-
rentes, e por isso mesmo encontrar gerentes para essas
áreas combinadas que tenham ambos os tipos de habili-
dades é algo realmente problemático. Torna-se quase
sempre mais viável manter essas atividades sob um ge-
rente separado e depender do gerente de logística para
estabelecer a coordenação através dos tipos organiza-
cionais formal ou semiformal anteriormeente discuti-
dos. Argumentos similares podem ser apresentados em
relação a outras áreas de atividades. Por isso mesmo, a
estrutura de organização formal é um equilíbrio entre
minimizar o número de grupos de atividades a fim de
incentivar a coordenação e ao mesmo tempo mantê-las
separadas para ganhar em eficiência na gerência dos
seus aspectos técnicos.
A estrutura organizacional da Figura 15-3 é a mais
formal e centralizadora existente atualmente na indús-
tria. Trata-se de uma estrutura que integra tanto a dire-
ção de materiais quando a distribuição física sob uma
única bandeira. Relativamente poucas empresas têm, na
verdade, atingido este grau de integração (20% em
1985),8 mas as tendências em custos e serviços ao clien-
te contribuirão para aumentar a preferência pelo mode-
lo. No entanto, o modelo básico é útil, quer em empre-
sas que organizam suas operações logísticas em torno
de atividades de suprimento, como ocorre nos casos de
inúmeras empresas de serviços, quer em torno de ativi-
dades de distribuição física, como ocorre nos casos de
inúmeras empresas de manufatura.
Exemplo
Vários anos atrás, um produtor de derivados de mi-
lho e soja reorganizou suas atividades de distribui-
ção. Em função dos elevados volumes de suas re-
messas, as atividades de tráfego recebiam uma aten-
ção inusitadamente concentradora, com um vice-
presidente de tráfego como membro da junta de di-
retores. O desempenho da divisão de tráfego era me-
dida pelo peso em dólares da conta dos fretes. Em
parte devido a isso, o sistema de distribuição foi
crescendo até chegar a contar com mais de 350 pon-
tos de estocagem.
Em virtude de um estudo feito por uma consulto-
ria externa e do apoio dado pela cúpula administrati-
va, as funções do serviço de produtos acabados foram
agrupadas sob um diretor único. Esta função integra-
da é mostrada na Figura 15-4, tendo sido criada a par-
tir dos fragmentos organizacionais encontrados no
conjunto das atividades da empresa. Um integrante do
grupo de marketing foi escolhido como o novo chefe
da distribuição física. A nova organização não apenas
deu como resultado um maior controle sobre o produ-
to acabado, como também conseguiu reduzir o núme-
ro dos atrasos nos embarques em 88%, enquanto au-
mentava a disponibilidade de estoques no mercado.
Tudo isso foi conseguido a um custo total relativa-
mente baixo.
Os resultados da organização da distribuição fo-
ram tão impactantes que as atividades de suprimentos
passaram, em conjunto, a ser administradas por um
executivo com o título de gerente de materiais. Obser-
ve como esse projeto organizacional estava evoluindo
para aquele mostrado na Figura 15-3.
7 Bernard J. LaLonde and Larry W. Emmelhainz, “Where Do You Fit In?”,
Distribution, Vol. 8, nº 11 (November 1985), pág. 34.
8 A. T. Kearney, Emerging Top Management Focus for the 1980s.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
O vídeo a seguir apresenta a importância da organização da cadeia de suprimentos quando esta é 
amparada por técnicas e estratégias já desenvolvidas e testadas no mercado. Seguir boas 
referências auxilia nas boas práticas!
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Uma vez estabelecida a necessidade de alguma forma de estrutura organizacional, a 
empresa tem várias opções disponíveis. Elas podem ser categorizadas como:
A) Informal, formal e disruptiva.
B) Informal, semiformal e formal.
C) Fragmentada, estruturada e disruptiva.
D) Fragmentada, formal e estruturada.
E) Nenhuma alternativa está correta.
2) Em um sistema de organização logística matricial, em que as áreas da empresa se 
integram, aponte qual opção demonstra funcionalidades da área de MARKETING 
dentro do processo.
A) Gerência de estoques e contabilidade e processamento de informação.
B) Programação de produção, garantia de qualidade e gerência de compras e materiais.
C) Trânsito e armazenagem, serviço ao cliente e previsão de vendas.
D) Trânsito e armazenagem e garantia de qualidade.
E) Previsão de vendas, garantia de qualidade e programação de produção.
3) Observe a figura e responda a qual estrutura organizacional ela pertence.
A) Estrutura formal.
B) Estrutura semiformal.
C) Estrutura informal.
D) Estrutura mista.
E) Nenhuma alternativa está correta.
4) Conforme um estudo da Michigan State University sobre as “500 maiores” empresas 
selecionadas pela revista Fortune, descobriu-se que o tipo de estrutura organizacional 
a ser escolhido dependia de uma estratégia especial qualquer que a empresa estivesse 
pondoem prática. O projeto organizacional parece seguir três estratégias 
corporativas a fim de atingir uma boa orientação organizacional. Quais seriam estas 
três estratégias?
A) Processo, planejamento e mercado.
B) Processo, mercado e informação.
C) Planejamento, informação e tecnologias.
D) Processo, informação e sistemas integrados.
E) Nenhuma alternativa está correta.
5) Quando uma empresa está gerenciando conflitos dentro da organização de um 
sistema de cadeia de suprimentos, é importante que alguns aspectos sejam levados em 
consideração. De acordo com as afirmativas abaixo, marque aquela com assertivas 
CORRETAS sobre as ações que a empresa deve realizar para lidar com os conflitos. 
 
I) Necessidade de mensuração. 
II) Informação compartilhada 
III) Distribuição dos lucros. 
IV) Estratégias de resolução de conflitos.
A) Somente a I está correta.
B) Somente a II está correta.
C) Somente a III está correta.
D) Somente a IV está correta.
E) I, II, III e IV estão corretas.
NA PRÁTICA
Veja um exemplo de organização da cadeia de suprimentos, levando em consideração a 
estrutura e o desenvolvimento organizacional por meio da integração entre as áreas da empresa. 
 
Adriana é gerente de logística e está reformulando os procedimentos da cadeia de suprimentos 
da empresa de laticínios CremoBom. Ela pesquisou a estrutura de toda a cadeia de suprimentos 
da empresa e percebeu ser necessário o alinhamento de estrutura e desenvolvimento 
organizacional. 
Adriana percebeu, então, como organizar a cadeia de suprimentos de forma a reduzir custos, 
otimizar processos e sempre atender melhor o cliente.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
A importância das cadeias de suprimentos.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
FERREIRA, G.C.; PADULA, A.D. Gerenciamento de cadeias de suprimento: novas 
formas de organização na cadeia da carne bovina do Rio Grande do Sul. RAC. 2002 May-
Aug;6(2):167-84.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
MAIA, J.L.; CERRA, A.L. ALVES FILHO, A.G. Inter-relações entre estratégia de 
operações e gestão da cadeia de suprimentos: estudos de caso no segmento de motores para 
automóveis. Gestão & Produção. 2005 Sep-Dec;12(3):37-91.
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