Caderno do Curso Gerenciamento de Projetos 2020

Prévia do material em texto

Gerenciamento de Projetos 
 
Frederico Haendel de Oliveira Neto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXPEDIENTE 
 
Governador de Pernambuco 
Paulo Henrique Saraiva Câmara 
 
Vice-governador de Pernambuco 
Luciana Barbosa de Oliveira Santo 
● 
SECRETARIA DE ADMINISTRAÇÃO 
 
Secretária 
Marília Raquel Simões Lins 
 
Secretário Executivo 
Adailton Feitosa Filho 
 
Diretora do CEFOSPE 
Analúcia Mota Viana Cabral 
 
Coordenação de Educação Corporativa 
Priscila Matos 
 
Coordenação da Educação a Distância 
José Lopes Ferreira Junior 
 
Coordenação Pedagógica 
Marilene Cordeiro Barbosa Borges 
 
Autor 
Frederico Haendel de Oliveira Neto 
 ● 
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO 
 
Secretário 
Frederico da Costa Amâncio 
 
Secretária Executiva de Educação Profissional 
Maria Medeiros de Araújo 
 
Gerente Geral de Educação Profissional 
George Bento Catunda 
 
Gestora de Educação a Distância 
Renata Marques Otero 
 
Coordenadora de Design Educacional 
Deisiane Gomes Bazante 
 
Revisão de Língua Portuguesa 
Alécia Guimarães 
 
Diagramação 
Izabela Cavalcanti 
 
Normalização 
Hugo Carlos Cavalcanti 
● 
 
Material produzido em parceria entre o Centro de Formação dos Servidores e Empregados Públicos do 
Poder Executivo Estadual – CEFOSPE e a Secretaria Executiva de Educação Integral e Profissional – SEEIP. 
 
Janeiro, 2020 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) de acordo com ISDB 
 
O48g 
Oliveira Neto, Frederico Haendel de. 
Gerenciamento de Projetos: Gestão Orçamentária e Financeira / Frederico Haendel de 
Oliveira Neto. – Recife: Centro de Formação dos Servidores e Empregados Públicos do Estado 
de Pernambuco, 2020. 
96 p.: il. 
 
Inclui referências. 
Material produzido em parceria entre o Centro de Formação dos Servidores e Empregados 
Públicos do Poder Executivo Estadual – CEFOSPE e a Secretaria Executiva de Educação Integral 
e Profissional. 
 
1. Administração de projetos. 2. Análise de valor (Controle de custo). 3. Administração de 
recursos humanos. 4. Administração de riscos. I. Título. 
 
CDU – 658.512.2 
 
 
Elaborado por Hugo Carlos Cavalcanti | CRB-4 2129 
 
 
 
 
Sumário 
INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................7 
Ficha do Curso 8 
COMPETÊNCIA 1 | COMPREENDER OS FUNDAMENTOS E AS BOAS PRÁTICA DE GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS ...........................................................................................................................................11 
1.1 Princípios básicos de gerenciamento de projetos 12 
1.2 Governança organizacional e governança de projetos 18 
1.3 Partes interessadas (Stakeholders) 19 
1.4 Ciclo de vida do projeto 21 
1.5 Fases do projeto 23 
1.6 Áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos 24 
1.7 O ambiente em que os projetos operam 26 
1.8 Termo de Abertura do Projeto (TAP) 28 
COMPETÊNCIA 2 | SABER GERENCIAR O ESCOPO DE UM PROJETO ..................................................31 
2.1 Introdução 31 
2.2 Planejar o gerenciamento do escopo 33 
2.3 Coletar os requisitos 35 
2.4 Definir o escopo 37 
2.5 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 39 
2.6 Validar o escopo 42 
2.7 Controlar o escopo 43 
COMPETÊNCIA 3 | SABER GERENCIAR O CRONOGRAMA DE UM PROJETO .......................................46 
3.1 Introdução 46 
3.2 Planejar o Gerenciamento do Cronograma 49 
3.3 Definir as Atividades 50 
3.4 Sequenciar as Atividades 51 
 
 
 
3.5 Estimar as Durações das Atividades 54 
3.6 Desenvolver o Cronograma 56 
3.7 Controlar o Cronograma 58 
COMPETÊNCIA 4 | SABER GERENCIAR OS CUSTOS DE UM PROJETO .................................................60 
4.1 Introdução 60 
4.2 Planejar o Gerenciamento dos Custos 63 
4.3 Estimar os Custos 64 
4.4 Determinar o Orçamento 66 
4.5 Controlar OS Custos 67 
COMPETÊNCIA 5 | SABER GERENCIAR A QUALIDADE DE UM PROJETO ............................................70 
5.1 Introdução 70 
5.2 Planejar o Gerenciamento da Qualidade 74 
5.3 Gerenciar a Qualidade 75 
5.4 Controlar a Qualidade 78 
COMPETÊNCIA 6 | SABER GERENCIAR OS RISCOS DE UM PROJETO ..................................................80 
6.1 Introdução 80 
6.2 Planejar o Gerenciamento dos Riscos 82 
6.3 Identificar os Riscos 85 
6.4 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 86 
6.5 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 87 
6.6 Planejar as Respostas aos Riscos 89 
6.7 Implementar as Respostas aos Riscos 91 
6.8 Monitorar os Riscos 92 
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................94 
MINI CURRÍCULO DO PROFESSOR CONTEUDISTA .............................................................................95 
 
 
 
7 
INTRODUÇÃO 
 
 
Olá cursista, participante do curso de Gerenciamento de Projetos, seja muito bem-vindo! 
Há um grande desafio pela frente. Este curso tem a proposta de lhe oferecer conhecimento sobre 
as boas práticas em Gerenciamento de Projetos com a compreensão dos fundamentos, ferramen-
tas, técnicas e processos para que possa avançar profissionalmente, e por conseguinte, ampliar o 
desenvolvimento corporativo ao qual está inserido. 
O material é baseado nas competências e experiências do autor, obtidas ao longo de uma cami-
nhada de estudo e práticas, absorvendo conhecimento em Gerenciamento de Projetos e também 
em outras áreas que agregam à matéria a ser estudada neste curso. 
O foco deste curso está no aprendizado dos instrumentos que propiciem o adequado gerencia-
mento de qualquer projeto em que se tenha que trabalhar, sendo ele de grande ou médio porte. O 
mapeamento e a otimização dos recursos disponíveis darão as diretrizes para a obtenção do sucesso 
dos projetos. 
Esse material foi elaborado com o máximo de atenção para deixá-lo o mais facilitado e acessível 
possível, sem prejuízo para o bom conhecimento da matéria que iremos estudar. Bibliografias de 
alta credibilidade disponíveis foram consultadas e serão indicadas a você para a complementação 
de seu aprendizado. Sendo assim, reserve momentos para a leitura e para os exercícios, pois vários 
deles exigirão reflexões, ponderações e escrita. 
Seja perseverante e avance no conhecimento da matéria, pois o mundo tem a necessidade de seus 
projetos serem gerenciados com qualidade e controle, através de instrumentos profissionais que 
possibilitem chegar ao sucesso e na Administração Pública a entrega de benfeitorias à população. 
Então, vamos lá! 
 
 
 
8 
Ficha do Curso 
Objetivo: Capacitar servidores para compreenderem os conceitos básicos de projetos, com ênfase em cinco 
áreas de conhecimento deste primeiro módulo: gerenciamento do Escopo, do Cronograma, dos Custos, da 
Qualidade e dos Riscos. Possibilitará o entendimento do Ciclo de vida do projeto, utilizando competências, 
técnicas e ferramentas apropriadas e vinculadas as boas práticas de gerenciamento de projetos. 
Explicação: durante o curso você irá perceber o quanto é importante seguir as boas práticas de gerencia-
mento de projetos no dia a dia. O grande diferencial é que a partir do conhecimento do Guia de Referência 
em Gerenciamento de Projetos (PMBOK)1 você terá maior conhecimento para conduzir seus projetos. Um 
projeto é único e exclusivo, então é preciso aplicar técnicas e ferramentas apropriadas para a obtenção do 
sucesso dele. É o que propõe o Institute Management Professional (PMI)2, organização com maior reconhe-
cimento internacional em gerenciamento de projetos. 
Diferencial: linguagem acessível, material didático prático e facilitado e apresentação das boas práticas em 
gerenciamento de Projetos. 
Carga Horária: 28 horas. Incrementos proporcionais na medida em que você deseje investirmais em desen-
volver o Gerenciamento de Projetos. 
Fontes: As referências bibliográficas mencionadas são de alta credibilidade e escrita por autores renomados 
na área. Ao final deste caderno, é oferecida esta relação para consulta complementar. 
Sobre a avaliação: Fazer as avaliações é condição essencial ao aproveitamento do curso e certificação. Tam-
bém é imprescindível a leitura complementar do conteúdo estudado para que se tenha a plena capacitação 
em Gerenciamento de Projetos, onde necessita muito esforço e dedicação para efetivamente compreendê-
lo. Teremos ainda a disponibilização de um fórum para a construção do conhecimento desejado, o que tam-
bém faz com que você, cursista, obtenha 1 (um) ponto adicional na avaliação. Atenção! A avaliação de apren-
dizagem para cada semana de curso terá questões objetivas, sendo assim, importante se dedicar a leitura do 
conteúdo disponibilizado e realizar todos os exercícios propostos. 
 
1 O PMBOK (Project Management Bodyof Knowledge) é um guia de conhecimento de Gerenciamento de Projetos 
2 O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI) é a uma das maiores associações de profissionais de gerenciamento 
de projetos. Auxilia seus membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do mundo. No site do PMI (www.pmi.org 
) você encontra várias publicações e excelentes livros sobre o tema. 
 
 
9 
 
Olá pessoal, eu sou Buquinho... 
 
Deram-me este apelido carinhoso e estarei com você durante todo o curso para ajudá-
lo a compreender melhor a disciplina. Vamos entender como apareço para você du-
rante este curso nos cadernos: 
 
 
 
 
 
 
Conceito importante: De cada área de conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos foram extraídos os pontos essenciais para o seu aprendizado. 
Aparece este ícone quando o conceito explicado é de grande importância 
para o entendimento da temática. 
 
 
Na prática: É preciso aprender os conceitos e aplicá-los no dia a dia. Este 
ícone aparece quando cobrirá exemplos de como o gerenciamento de pro-
jetos pode ser utilizado na vida real. 
 
Técnicas e Ferramentas: Este ícone aparece quando houver técnicas e fer-
ramentas específicas para o devido gerenciamento de projetos da área de 
estudo. 
 
Dicas: É importante entender como gerenciar os projetos de modo otimi-
zado e como se dá a conquista de resultados eficazes. Por isso Buquinho 
traz dicas e indicações interessantes para você compreender melhor a ma-
téria. 
 
 
10 
 
 
 
 Exercícios: Ao longo do caderno você terá exercícios para praticar os co-
nhecimentos adquiridos. Buquinho indica este momento. 
 Material de apoio: Esse ícone indica necessidade de acessar material com-
plementar. 
 Vídeo: Esse ícone indica a existência de um videoaula gravada para você 
assistir. 
 
 
11 
COMPETÊNCIA 1 | COMPREENDER OS FUNDAMENTOS E AS BOAS 
PRÁTICA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
Vamos iniciar a competência 1 estudando os fundamentos, as partes interessadas, os principais ar-
tefatos de um projeto, as áreas de conhecimento e os grupos de processos característicos de cada 
fase de um projeto. 
 
PRÉ-TESTE 
 
1. Para você, que característica abaixo se relaciona a um projeto? 
a) É tratado apenas no campo das ideias 
b) Produz algo de modo contínuo 
c) Tem começo, meio e fim 
d) Trabalha apenas no planejamento 
 
2. Que áreas de conhecimento você acha se incorpora em um projeto? 
a) Escopo e cronograma 
b) Custos e qualidade 
c) Riscos e comunicação 
d) Todas acima 
 
3. Quais partes interessadas (stakeholders) de um projeto você daria mais atenção? 
a) Clientes e fornecedores 
b) Usuários 
c) Gerentes e diretores 
d) Depende do projeto em que se está envolvido 
 
 
Para começar, vamos fazer um pré-teste para saber como você 
compreende o tema “projetos”. Não se preocupe, pois é apenas um 
nivelamento básico. Cada aluno vem com sua experiência e isso é 
importante para a obtenção deste novo conhecimento. Coragem! 
 
 
12 
Respostas... 
 
1) Resposta: letra c 
Um projeto tem começo, meio e fim. Isto é, tem datas determinadas para seu início e término, sendo uma 
das característica do sucesso do projeto o atendimento aos prazos planejados. 
 
2) Resposta: letra d 
Na verdade, todas as alternativas elencam áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos para serem 
tratadas durante sua existência. Escopo, cronograma, custos, qualidade, riscos, comunicação e outras mais 
são áreas que auxiliam o gerente de projetos a obter os resultados desejados nos projetos. 
 
3) Resposta: letra d 
Depende do projeto. Em todos os projetos existem partes envolvidas que podem influenciar com menor ou 
com maior intensidade os projetos. Isso vai depender do projeto em que se esteja trabalhando. Como o 
projeto é único, somente se inicia esta classificação das partes interessadas após o início do projeto, durante 
seu planejamento. 
 
1.1 Princípios básicos de gerenciamento de projetos 
 
Os projetos estão de uma forma ou outra no dia a dia de qualquer organização. Dessa forma, é 
imprescindível o conhecimento, ao menos básico, sobre como se dá o seu gerenciamento. 
Há as boas práticas de GP que faz como que você tenha maior chance de obter resultados positivos 
ao fim do projeto. E essa indicação é feita principalmente através de um guia de conhecimento em 
gerenciamento de projetos chamado PMBOK concebido pelo PMI, como sendo um conjunto de co-
nhecimento no âmbito do gerenciamento de projetos. Este guia que será nossa principal fonte de 
estudo Inclui práticas tradicionais amplamente aplicadas relativas as áreas de escopo, cronograma, 
custos etc., bem como práticas inovadoras que estão surgindo. 
 Nos cadernos deste curso será referenciado “GP” como abreviação 
de “Gerenciamento de Projeto”! 
 
 
13 
Consolida todas as melhores práticas de GP e nos auxilia na concepção, planejamento, execução, 
monitoramento, controle e encerramento dos projetos. Vamos referenciar bastante essas boas prá-
ticas durante o curso. 
É previsto neste curso, ALÉM DOS FUNDAMENTOS, o estudo de 5 (cinco) áreas de conhecimento 
em gerenciamento dos projetos a saber 
 Escopo; 
 Cronograma; 
 Custos; 
 Qualidade; e 
 Riscos. 
Apesar de ressaltarmos essas cinco áreas de conhecimento acima, existem outras áreas auxiliares 
que são relevantes para o bom desempenho dos projetos nas instituições, tais como, comunicações, 
recursos, aquisições, stakeholders e integração. 
 
 
Afinal, o que são projetos? 
A palavra “projeto” costuma causar algumas confusões semânticas, já 
que pode ser utilizada de diferentes formas, dependendo da área de conhe-
cimento. Por exemplo, é comum ver profissionais de construção civil asso-
ciando a palavra “projeto” ao trabalho inicial de uma obra, desenvolvido 
por um profissional arquiteto, e utilizando o termo “obra” para designar o 
restante do empreendimento. Já na área de desenvolvimento de produtos 
da manufatura tradicional, alguns profissionais designam “projeto” como 
o modelo do objeto a ser produzido. 
No entanto, apresentamos aqui as orientações do guia PMBOK, o qual 
adota a seguinte definição: 
“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado único” 
 
 
 
 
14 
Na literatura, você encontrará várias outras definições, mas, independente da fonte de referência 
utilizada, algumas características ajudam a determinar um projeto. 
1. Tem um objetivo – todo projeto deve possuir objetivos que justifiquem a sua 
existência e que sirvam de norte para os trabalhos que serão desenvolvidos. Na 
verdade, o surgimento do estudo sistematizado do gerenciamento de projetos 
se deve à necessidade de alcançar esses objetivos da melhor maneira possível, 
com foco em resultados. 
 
2. Escopo definido – Tem bem definido o que se vai fazer, o que se vai entregar (aomenos das 
primeiras fases do projeto). O escopo deve estar definido para que outras áreas de conhecimento 
do projeto (cronograma, custos, risco etc.) possam avançar. 
 
3. É temporário – todo projeto terá início, meio e fim estimados. É isso que dife-
rencia os projetos das atividades rotineiras, repetitivas e duradouras. Muitos 
projetos fracassam porque a equipe de gerenciamento não consegue determinar 
o seu encerramento. Exemplos dessa diferenciação: na operação diária de pro-
dução de um determinado insumo para comercialização, não se exige prazo de-
finido. Já no desenvolvimento de um projeto de desenvolvimento de um novo 
veículo, o apelo existe porque a data de lançamento pode já estar agendada. 
4. Tem custos determinados – cada projeto tem suas atividades com seus custos determinados. O 
que restringe bastante o projeto. No montante dos gastos dessas atividades com situações de cus-
tos decorrentes do gerenciamento dos riscos dos projetos se concebe o orçamento do projeto. É 
uma área vital para o sucesso (ou insucesso) de um projeto. 
5. É único – cada projeto é diferente e único. Terá dentre outros aspectos, um 
cronograma e um custo determinado. Isso é verificável, pois há muitas mudanças 
no decorrer do tempo: as equipes mudam, os recursos materiais mudam etc. Os 
projetos estão inseridos em ambientes de constante mudança e fazer o novo 
exige muita dedicação e expertise. 
 
 
15 
6. Há limitação de recursos – o fato de sempre ter seus recursos escassos e limitados exige dos 
projetos que seu gerenciamento seja realizado da forma mais otimizada possível. A premência sobre 
a competência e habilidade da equipe dos projetos em administrar esses recursos limitados é que 
faz dos projetos um trabalho complexo. Essa característica é tão marcante nas corporações que é 
preciso monitorar e controlar de perto o projeto do início até seu encerramento. 
7. É realizado por pessoas – esta é uma característica gratificante e, ao mesmo 
tempo, desafiadora. Remete à necessidade de competências comportamentais 
e de gestão por parte dos gerentes de projetos e equipe, e pode ser o fator de-
terminante para uma gestão bem-sucedida. Todos os projetos exigem dos geren-
tes de projetos um conjunto de competências e habilidades para buscar o su-
cesso do empreendimento. 
8. Gerência - Não se espera que o gerente de projetos desempenhe todas as funções do projeto, 
mas deve ter conhecimento de gerenciamento de projetos, conhecimento técnico, compreensão e 
experiência. O gerente de projetos fornece à equipe do projeto a liderança, o planejamento e a 
coordenação por meio de técnicas e ferramentas de comunicação. 
9. Coexiste com outros projetos e programas – a atenção para essa caracterís-
tica é primordial para atender as expectativas da gestão e atingir os objetivos da 
instituição. 
 
 
 
 
 
 
16 
 
Agora que você sabe um pouco mais sobre projetos, apresento-lhe mais alguns exemplos de proje-
tos: 
 Reforma de uma penitenciária; 
 Construção de habitações populares; 
 Desenvolvimento de um novo produto farmacêutico para o mercado; 
 Melhoria dos processos de uma secretaria; 
 Implantação de um novo sistema informação; 
 Implantação de um programa social no município. 
 
NA PRÁTICA... 
Projeto: CAPACITAÇÃO DE SERVIDORES 
 Objetivo do projeto – Difundir conhecimento sobre as “boas 
práticas” de gerenciamento de projetos aos servidores públicos 
da Secretaria de Defesa Social de Pernambuco. 
 Escopo do projeto – Prover treinamento em Gerenciamento de 
Projetos na Secretaria de Defesa Social aos servidores públicos 
que atuam nas áreas de projetos e convênios. 
 Temporário e único – Período do projeto: início em janeiro e 
término em março de 2019 
 Custo – R$ 9.400,00. 
 Recursos – Limitação de 2 pessoas para a coordenação do trei-
namento; material didático impresso em tonalidade preto e 
branco; quantidade limitada de 10 microcomputadores para o 
treinamento. 
 Gerência – Gerenciamento do projeto sob o comando do ge-
rente de projetos Antônio Lins Lopes. 
 Integração com outros projetos e programas – Projeto de trei-
namento integrado com projetos de captação de recursos para o 
exercício e projeto de execução de obras da secretaria. 
 
 
 
17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 - Relação entre as dimensões de portfólio, programa e projeto 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição) 
 Descrição: três diagramas onde o menor, representa a dimensão “Projetos” (na cor lilás), está con-
tido na dimensão “Programa” (em azul), que por sua vez está contido na dimensão “Portifólio” (na cor verde). 
 
 
Gerenciamento de projetos 
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às 
atividades do projeto com o intuito de concluir um projeto de acordo com o que foi planejado para 
 
DICA: DIFERENÇA DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO 
Um programa é definido como um grupo de projetos e até de outros pro-
gramas subsidiários relacionados, gerenciados de modo coordenado vi-
sando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem 
gerenciados individualmente. Algumas instituições também podem utilizar 
um portfólio de projetos para efetivamente gerenciar vários programas e 
projetos em andamento. A imagem abaixo apresenta um extrato de como 
se dá a relação entre portfólio, programa e projeto. 
 
 
 
 
18 
ele. É concretizado por meio da utilização e integração de processos específicos para o projeto. O 
gerente de projeto deve dar atenção aos seguintes aspectos: 
 CARACTERÍSTICAS - Identificar os requisitos do projeto a ser trabalhado. 
 LIMITES - Identificar as restrições do projeto; 
 PESSOAS ENVOLVIDAS - Identificar as partes interessadas no projeto e identificar suas expec-
tativas; 
 COMUNICAÇÃO ATIVA - Estabelecer e manter boa comunicação com as partes interessadas; 
 RECURSOS - Identificar os recursos (materiais, infraestrutura, equipamentos, financeiro etc) 
disponíveis e gerenciá-los; 
 EQUILÍBRIO – Manter o equilíbrio das áreas de conhecimento do projeto (Escopo, Crono-
grama, Custo, Qualidade, Recursos, Risco etc.). 
 
 
1.2 Governança organizacional e governança de projetos 
 
Considerando que os projetos são em geral executados dentro das instituições e que elas dispõem 
de suas estratégias de governança, propõe-se que seja melhor entendido como se promove esta 
interação entre os projetos e o ambiente corporativo. 
A governança organizacional é um modo de orientar e controlar as demandas institucionais por 
meio de políticas, projetos e processos, com o objetivo de cumprir as metas estratégicas e operaci-
onais. Isto ocorre na Administração Pública em âmbito estadual quando se utiliza o Mapa da Estra-
tégia como norteador da respectiva instituição, bem como a do Estado, contendo conjunto de dire-
trizes para a efetivação de iniciativas (projetos e atividades) a serem implementadas. 
 
Assista a videoaula complementar 
Princípios básicos de Gerenciamento de Projetos 
 
 
 
19 
Menciona-se como governança de projetos as estruturas, funções e processos que norteiam as ati-
vidades de gerenciamento do projeto para criar um produto, serviço ou resultado único, com a fi-
nalidade de cumprir as metas organizacionais. Em resumo, busca-se alinhar a governança do projeto 
à governança organizacional. 
Os projetos executados se vinculam aos objetivos estratégicos dos Órgãos em que estão inseridos e 
os objetivos destes devem atender aos objetivos estratégicos da governança estadual. É dessa 
forma que se dá o nivelamento da governança dos projetos e da governança organizacional. 
A governança em nível do projeto inclui, dentre outros: 
 Garantir o cumprimento de políticas, padrões e diretrizes; 
 Garantir o engajamento apropriado das partes interessadas; e 
 Monitorar o desempenho. 
 
1.3 Partes interessadas(Stakeholders) 
 
Uma parte interessada – também chamada de stakeholder – é um indivíduo, grupo ou instituição 
que pode afetar ou ser afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. As partes 
interessadas do projeto podem: (1) ser internas ou externas ao projeto; (2) estar envolvidas ativa 
ou passivamente, ou não estar cientes do projeto; (3) impactar ou ser impactada positiva ou nega-
tivamente. 
Exemplos de partes interessadas: 
 Patrocinador (secretário, diretor, coordenador, gerente, outros); 
 Escritório de gerenciamento de projetos (EGP); 
 Gerentes de outros projetos integrados, e 
 Membros da equipe. 
 Clientes (população, servidores, instituições, outros); 
 Usuários finais; 
 
 
20 
 Fornecedores (empresas contratadas, organizações, outros); 
 Agências reguladoras. 
 
A correta identificação e compreensão das partes interessadas no contexto do projeto é de suma 
importância para o seu devido gerenciamento do projeto, e, consequentemente, para o seu su-
cesso. Abaixo, elenca-se exemplo desta relação dentro ambiente do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Exemplos de partes interessadas e seu contexto dentro do projeto 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição) 
Descrição: quatro diagramas, sendo o menor “Gerente de Projeto”(laranja) que está contido em “Equipe do Projeto, 
Gerentes Diversos”(na cor verde claro) que por sua vez está dentro de “Patrocinadores, Setores de Controle, Escritó-
rios de Projetos”(verde mais escuro), que por fim está contido em “Partes Interessadas, Fornecedores, Clientes, Usuá-
rios”(em azul). 
 
Vê-se que neste ambiente o gerente de projetos é o maestro da engrenagem. Então vamos estudar 
um pouco mais sobre este stakeholder. 
O gerente de projetos é a pessoa destinada pela organização para liderar a equipe responsável por 
alcançar os objetivos do projeto. Além de quaisquer habilidades técnicas específicas e habilidades 
 
 
21 
gerais de gerenciamento necessárias para o projeto, os gerentes de projetos devem ter no mínimo 
os seguintes atributos: 
 
 
O gerente do projeto tem sucesso quando os objetivos do projeto forem alcançados. Outro aspecto 
do sucesso é a satisfação dos stakeholders. É o gerente de projetos quem tem a responsabilidade 
de oferecer essa satisfação. 
Enfim, todos os stakeholders devem ser identificados e classificados a partir de suas expectativas, 
influências e engajamento ao projeto com o intuito de prover ao gerente de projeto e sua equipe o 
foco na comunicação contínua com todas elas. 
Para que se tenha uma maior probabilidade de êxito, o processo de identificação e engajamento 
das partes interessadas deve começar logo assim que o projeto iniciar. 
1.4 Ciclo de vida do projeto 
 
Vamos agora entender como se dá o ciclo de vida de um projeto! 
I. Conhecimento sobre gerenciamento de projetos, o ambiente de negócios, as-
pectos técnicos; 
II. Habilidades necessárias para liderar com eficácia a equipe do projeto, coorde-
nar o trabalho, colaborar com as partes interessadas, solucionar problemas e to-
mar decisões; 
III. Personalidade, atitude, ética e liderança. 
IV. Habilidades interpessoais: 
 Liderança; 
Motivação; 
 Comunicação; 
 Influência; 
Negociação; 
Gerenciamento de conflitos; e 
 Coaching. 
 
G
E
R
E
N
T 
E 
 
 
22 
O ciclo de vida do projeto é formado por uma série de fases pelas quais um projeto passa, do início 
à conclusão. Ele fornece a estrutura básica para o gerenciamento do projeto e aplica-se indepen-
dentemente do trabalho do projeto quão seja específico. As fases podem ser sequenciais, iterativas 
ou sobrepostas. Todos os projetos podem ser mapeados na estrutura genérica de ciclo de vida mos-
trada na figura abaixo. 
 
 
 
 
 
Figura 3 – Ciclo de vida de um projeto (padrão) 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Imagem adaptada pelo au-
tor 
Descrição: apresenta a relação dos fatores “Nível de Custo e Pessoal” e “Tempo” no que se refere ao “Ciclo de vida 
de um projeto”. Há uma linha azul mostrando que no “início do projeto” e na fase seguinte( planejamento do projeto) 
os custos e pessoal são crescentes; na fase “execução do trabalho do projeto esta linha continua crescente até que no 
final desse período começa a decrescer; e na parte final(encerramento do projeto) os custos e pessoal decresce signi-
ficativamente. 
 
1. Início do projeto 
O início do projeto representa uma fase preliminar de melhor identificação da necessidade. Nesse 
momento, o problema a ser “atacado” pelo projeto é melhor estruturado para que a elaboração do 
projeto seja mais assertiva. 
2. Planejamento do projeto 
A etapa de organização e preparação envolve desenvolver planejamento para o trabalho. Na prá-
tica, isso significa escolher as melhores estratégias tendo em vista os recursos mobilizados e os ob-
jetivos que devem ser perseguidos. 
N
ÍV
EL
 D
E 
C
U
ST
O
S 
E 
P
ES
SO
A
L 
Início do 
projeto 
Planejamento do 
projeto 
Execução do trabalho do projeto Encerramento 
do projeto 
TEMPO 
 
 
23 
3. Execução do trabalho do projeto 
Após o planejamento realizado é hora de colocar o projeto em execução. Demanda também um 
constante esforço de monitoramento. A maior parte dos recursos mobilizados — pessoal, materiais 
etc. — será consumida aqui. 
4. Encerramento do projeto 
É a conclusão da fase ou do próprio projeto e, ao contrário do que possa parecer, deve ser devida-
mente documentado. É o momento em que as informações do projeto ou da fase são arquivadas, o 
trabalho planejado é concluído e os recursos utilizados são liberados para utilização em novos em-
preendimentos. Os documentos do projeto são atualizados, tal como o chamado Registro das lições 
aprendidas, onde se anota informações importantes inerentes ao projeto e são coletadas ao longo 
de todo o projeto e concluído ao final do projeto. 
 
1.5 Fases do projeto 
 
A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na 
conclusão de uma ou mais entregas. O uso de várias fases pode fornecer uma visão melhor para 
gerenciar o projeto. 
As fases podem ser baseadas em fase sequenciais ou fases contínuas com sobreposição. 
Em projetos divididos em fases sequenciais, de modo geral, as entregas são definidas no início do 
projeto e quaisquer mudanças no escopo são gerenciadas progressivamente. Essa abordagem é 
 
DICA: durante o projeto, é necessário dedicar momentos para avaliar 
tudo sobre o que já foi feito para você saber se está no caminho cor-
reto. 
https://artia.com/blog/gestao-de-riscos-em-projetos/
 
 
24 
considerada para projetos mais conservadores. Já para o projeto considerado como ágil – que re-
quer engajamento constante dos stakeholders, as entregas são desenvolvidas em várias iterações, 
onde o escopo detalhado é definido e aprovado para cada iteração quando ela começa. 
 
Figura 4 – Fases sequenciais de um projeto 
Fonte: Próprio Autor 
 
 
 
 
Figura 5 – exemplo de fases de um projeto - construção de um edifício 
Fonte: Próprio Autor 
Descrição: 7 retângulos azuis que mostram a sequência das fases de um projeto e cuja ligação se fazem por setas. No 
interior dos mesmos está escrito respectivamente: “Canteiro de obras”, “Fundação”, “Elevação”, “Cobertura”, “Insta-
lações”, “Revestimento” e “Pintura”. 
 
 
 
1.6 Áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos 
É uma área de gerenciamento de projetos identificada por seus requisitos de conhecimento e des-
crita em termos dos processos que a compõem, tal como as ferramentas e técnicas utilizadas. 
Apesar de serem interconectadas elas são definidas separadamente do ponto de vista do gerencia-
mento de projetos. 
Vejamos uma ilustração das nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, segundo 
o guia PMBOK: 
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Canteiro 
de obrasFundação 
 
Elevação 
 
Cobertura 
 
Instalações 
 
Revestimento 
 
Pintura 
 
 
25 
 
 
Figura 6 – Áreas de conhecimento de atuação dos projetos 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Imagem adaptada pelo au-
tor 
Descrição: representação da área de conhecimento “Integração” em que há diversos losangos coloridos com as etapas 
que compõem o projeto( cronograma – roxo-, escopo -vermelho-, custos – verde-, partes interessadas – amarelo-, 
riscos -azul-, qualidade -laranja-, comunicações -vermelho -, recursos – roxo -, aquisição – azul), assim como losangos 
com imagens pretas( prancheta, pessoas, ampulheta, cifrão, raio, balão de diálogo, gráfico de coluna carrinho de com-
pra etc.) 
 
 
 
 Gerenciamento do escopo – Garante que o projeto contemple todo o trabalho necessário 
para que o mesmo finalize com sucesso, atendendo as expectativas das partes interessadas. 
 Gerenciamento do cronograma - Gerencia e controla o cronograma do projeto, de modo 
que o projeto possa ser concluído dentro do prazo acordado. 
 Gerenciamento dos custos - Gerencia e controla os custos de modo que o projeto possa ser 
concluído dentro do orçamento aprovado. 
 Gerenciamento da qualidade – Incorpora a política de qualidade da instituição nos projetos 
para atender as expectativas das partes interessadas, a fim de cumprir o escopo que foi planejado. 
 Gerenciamento dos recursos - Identifica, adquire e gerencia os recursos necessários para a 
execução e conclusão do projeto. 
Escopo
Custos
Cronograma Riscos
Qualidade
Comunicações
Partes 
Interessadas Recursos
Aquisição
INTEGRAÇÃO 
 
 
26 
 Gerenciamento das comunicações - Assegura que as informações do projeto sejam planeja-
das, distribuídas e gerenciadas de maneira correta. 
 Gerenciamento dos riscos – Identifica, analisa, planeja e implementa respostas e monitora 
os riscos do projeto. 
 Gerenciamento das aquisições - Adquire produtos, serviços ou resultados externos à equipe 
do projeto. O estudo da viabilidade de contratar ou de fazer é visto nessa área de conhecimento. 
 Gerenciamento dos stakeholders - identifica e gerencia as pessoas, grupos ou instituições 
que podem impactar ou serem impactados pelo projeto. 
 Gerenciamento da integração – Coordena os vários processos e atividades de todo o geren-
ciamento de projetos. 
 
1.7 O ambiente em que os projetos operam 
 
 
 
DICA 
É preciso que haja gerenciamento integrando das áreas de conheci-
mento de um projeto para que o mesmo obtenha sucesso. Este geren-
ciamento inclui todos os processos e atividades para identificar, definir 
e coordenar o projeto. Ele envolve ainda, dentre outros: 
 Garantir que as datas finais de entrega do produto, serviço ou 
resultado estejam alinhadas com todos as áreas; 
 Gerenciar o desempenho e as mudanças das atividades do pro-
jeto 
 Medir e monitorar o progresso do projeto; 
 Concluir todo o trabalho do projeto e encerrar formalmente cada 
fase, contrato e o projeto como um todo; 
 Gerenciar as transições de fase (quando houver). 
 
 
DICA: importante que o gerente de projetos e sua equipe análise previa-
mente aspectos que podem influenciar a execução e resultados do projeto. 
 
 
27 
Os projetos existem e operam em ambientes que podem influenciá-los. Essas influências podem ter 
um impacto favorável ou desfavorável sobre o projeto. Temos duas categorias principais de inter-
ferência: (1) fatores ambientais da instituição e (2) ativos de processos organizacionais. 
Fatores ambientais da instituição – São condições fora do controle da equipe do projeto que 
influenciam, restringem ou direcionam o projeto e podem ser internos ou internos. 
Exemplos de fatores internos e externos: 
FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS 
• Cultura, estrutura e governança organizacio-
nais 
• Infraestrutura 
• Software de tecnologia de informação 
• Capacidade dos funcionários 
• Condições de mercado 
• Restrições legais 
• Padrões governamentais ou setoriais 
• Pesquisa acadêmica 
 
Quadro 1 
Fonte: o autor 
 
Ativos de processos organizacionais (da instituição) - São planos, processos, políticas, procedimen-
tos e bases de conhecimento específicos usados na instituição. 
Exemplos de Ativos de processos organizacionais (da instituição): 
 Políticas de recursos humanos 
 Políticas de segurança 
 Modelos de contrato 
 Categorias de riscos 
 Repositórios de dados financeiros 
 Repositórios de dados de indicadores de desempenho 
 
 
 
 
 
 
28 
1.8 Termo de Abertura do Projeto (TAP) 
 
O termo de abertura do projeto é definido como o documento emitido pelo patrocinador do projeto 
que autoriza formalmente a sua existência e fornece às pessoas envolvidas informações importan-
tes para iniciar o projeto. 
É importante que o gerente do projeto seja identificado e designado o mais cedo possível, preferi-
velmente enquanto o TAP está sendo desenvolvido e, necessariamente, antes do início do planeja-
mento, com a participação de pessoas que possam agregar. Essa colaboração permite que o gerente 
do projeto tenha uma melhor compreensão da finalidade, objetivos e benefícios esperados do pro-
jeto, permitindo uma designação de recursos mais eficientes para as atividades do projeto. 
O TAP fornece ao gerente do projeto a autoridade para planejar, executar e controlar o projeto. Ele 
pode ser qualquer documento formal (ou até informal) que descreva o que se quer realizar e seus 
limites. 
Normalmente um contrato é a forma preferida de estabelecer um acordo entre partes. A formali-
zação de um projeto para atingir os resultados esperados do contrato se inicia a partir de TAP, ao 
qual estabelece seus limites para garantir a entrega apropriada nos termos do contrato. No entanto, 
é possível que diversos outros instrumentos provoquem um projeto. Quaisquer que sejam, devem 
ser iniciados através do TAP. 
E O QUE ESTE DOCUMENTO, MESMO EM NÍVEL AMPLO, DEVE CONTER? 
 Objetivos (A QUE O PROJETO SE PROPÕE) 
 Escopo (O TRABALHO QUE SE VAI FAZER NO PROJETO) 
 Entregas (OS ITENS QUE SERÃO ENTREGUES) 
 Premissas (O QUE SE ASSUME COMO VERDADE) 
 Restrições (OS LIMITES DO PROJETO) 
 Riscos (AS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DO PROJETO) 
 Partes interessadas (QUEM PODE AFETAR OU SER AFETADO PELO PROJETO) 
 Gerente do projeto (QUEM COMANDA O PROJETO) 
 Patrocinador (QUEM FINANCIA E/OU PROMOVE O PROJETO) 
 
 
 
29 
Exemplo de um TAP 
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 
Curso de Gerenciamento de Projetos 
 
Objetivo do projeto 
Desenvolver ações de capacitação na área de Gerenciamento de Projetos a servidores e empregados públicos 
do Estado de Pernambuco, a fim de que possam aplicar o conhecimento adquirido em seus expedientes. 
Escopo 
Realização de curso de Gerenciamento de Projetos com carga horária de 28h/a para servidores públicos do 
Estado de Pernambuco. 
Principais entregas 
 PLANEJAMENTO 
 AULAS 
 RELATÓRIO 
 
 
Premissas 
Disponibilidade do facilitador no período em que perdurar o curso; Todos os materiais didáticos elabora-
dos antes do início do curso; Aprendizes previamente selecionados. 
Restrição 
Custo de R$ 9.240,00; Não há professor secundário. 
Patrocinadora do projeto (viabilidade/promoção do projeto) 
 Maria José Soares 
 
Gerente do projeto 
 Antônio Francisco Neto 
 
Datas 
Início: 02 de outubro de 2019; término: 30 de novembro de 2019. 
Riscos 
Dificuldade na absorção do conhecimento dos aprendizes; Início do curso sem a elaboração e impressão 
dos materiais didáticos; Indisponibilidade do facilitador no período do curso. 
Principais partes interessadas (stakeholders) 
 Alunos 
 Coordenação 
 
 
30 
 
 
 
 
Boa sorte! 
 
Para saber um pouco mais sobre PREMISSAS E RESTRIÇÕES 
acesse o link abaixo: 
https://www.youtube.com/watch?v=2_Myo-X_OBc 
 
Estou aqui novamente para chamá-lo a participar do fórum de 
debate virtual. E não se esqueça de realizar a avaliaçãodesta 
competência. 
https://www.youtube.com/watch?v=2_Myo-X_OBc
 
 
31 
COMPETÊNCIA 2 | SABER GERENCIAR O ESCOPO DE UM PROJETO 
 
Vamos iniciar a competência 2 estudando como planejar e coletar os requisitos do projeto e como 
realizar o planejamento e controle de seu escopo, utilizando as técnicas e ferramentas adequadas. 
2.1 Introdução 
O Escopo de um projeto é todo o trabalho necessário para entregar um produto, serviço ou resul-
tado. Ele contém informações necessárias sobre o projeto, tais como: descrição, entregas, respon-
sáveis, restrições, premissas etc. 
 
É necessário realizar um trabalho de condução do escopo para que se chegue às entregas desejadas 
para o projeto. O gerenciamento do escopo é essa condução. 
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para certificar que o projeto 
inclua todo o trabalho que é preciso para a conclusão do projeto de acordo com o que foi planejado. 
Importante se definir o que será incluído no projeto, bem como o que não será. O gerenciamento 
do escopo é suportado por processos que dão base à otimização do trabalho. Vejamos quais pro-
cessos compõem essa área de conhecimento na figura abaixo. 
 
CONCEITOS IMPORTANTES 
 
 Escopo do projeto – Descrição do trabalho que deve ser reali-
zado para entregar um produto, serviço ou resultado. 
 Escopo do produto, serviço e resultado - As características e 
funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. 
 
 
 
32 
 
Figura 7 - Visão geral dos processos de Gerenciamento do Escopo 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição) – imagem adaptada pelo 
autor 
Descrição: Representação do ciclo dos processos de Gerenciamento do Escopo. Há seis placas retangulares de forma 
sequencial e dispostas em círculo, onde se lê respectivamente: “ 1- Planejar o gerenciamento do escopo”(em verde), 
“2 - Coletar requisitos”(em azul), “3 – Definir o escopo”(em laranja), “4 – Criar EAP”(em vermelho), “5 - Validar o es-
copo”(marrom), “6 – Controlar o escopo”(roxo). 
 
Definições dos processos de gerenciamento de Escopo: 
1. Planejar o gerenciamento do escopo — Cria um plano de gerenciamento que documenta como 
o escopo será definido, validado e controlado. 
2. Coletar os requisitos — Identifica, documenta e gerencia as necessidades e exigências das partes 
interessadas. 
3. Definir o escopo — Desenvolve, de modo detalhado, uma descrição do projeto, produto, serviço 
e resultado. 
4. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) — Decompõe o trabalho do projeto em componentes 
menores, de forma que fique mais facilmente gerenciável (em entregas). 
5. Validar o escopo — Formaliza a aceitação das entregas concluídas do projeto. 
6. Controlar o escopo — Controla o andamento do escopo e gerencia as mudanças solicitadas e 
realizadas no escopo. 
O sucesso desse gerenciamento depende das habilidades do gerente de projeto e sua equipe em 
1. Planejar o 
gerenciamento do 
escopo
2. Coletar 
requisitos
3. Definir o escopo
4. Criar a EAP
5. Validar o 
escopo
6. Controlar o 
escopo
 
 
33 
conduzir os avanços do escopo, concomitantemente, com o de outras áreas de conhecimento do 
projeto. 
ESCOPO E CICLO DE VIDA DO PROJETO 
No âmbito do escopo, o ciclo de vida do projeto pode variar quanto as suas abordagens: podem ser 
preditivas ou ágeis. 
Em um ciclo de vida preditivo as entregas do projeto são definidas no início e quaisquer mudanças 
no escopo são gerenciadas progressivamente. São mais utilizados nos projetos de curta e média 
duração e de baixa e média complexidade. 
Em um ciclo de vida ágil as entregas são desenvolvidas em várias iterações (ciclos), onde o escopo 
detalhado é definido e aprovado para cada fase. São, geralmente, utilizados nos projetos de longa 
duração. 
 
2.2 Planejar o gerenciamento do escopo 
 
 
Planejar o Gerenciamento do Escopo é o processo de criar um plano que documenta como o traba-
lho do escopo do projeto e as características do produto, serviço e resultado serão definidos, vali-
dados e controlados. Ele, na verdade, orienta como o escopo será gerenciado ao longo de todo o 
projeto e você dependerá muito deste documento para avançar no projeto. 
Mas, antes de detalharmos o gerenciamento do Escopo é preciso considerarmos um trabalho que 
faz toda diferença para o alcance dos resultados: os requisitos do projeto. 
 Assista a videoaula complementar 
Princípios básicos de Gerenciamento de Escopo 
 
 
34 
E o que são os requisitos do projeto? 
Os requisitos de um projeto incluem condições ou capacidades que devem estar presentes para a 
formação do Escopo, a fim de cumprir o que o projeto propõe realizar. 
São as necessidades quantificadas e documentadas, bem como as expectativas do patrocinador, do 
usuário ou de outras partes interessadas, enfim, de quem irá se beneficiar dos resultados do pro-
jeto. 
O planejamento de áreas de conhecimento, tais como custo, cronograma, qualidade e aquisições 
baseiam-se bastante nesses requisitos. 
É preciso ter atenção em como os requisitos serão planejados, acompanhados e reportados, assim 
como as regras de priorização desses requisitos para o projeto. 
 
Várias são as formas de planejar e priorizar os requisitos. As prioridades podem ter nomes e con-
textos diferentes, mas para melhor compreensão sua, exemplificamos: 
 Essencial - um requisito que é fundamental para os resultados do projeto. São requisitos que 
se não forem implementados impedem a conclusão do projeto. Ex.: projetos (desenhos) para a 
construção de uma grande obra. 
 
NA PRÁTICA 
Em um projeto de desenvolvimento de um aplicativo governamental, impor-
tante saber como se obterá os requisitos para a criação desse sistema de 
informação. Documentos, pesquisas com pessoas especializadas na área e 
reuniões poderão fazer parte do planejamento para obtenção dos requisi-
tos. A priorização dos requisitos também é relevante, para que sejam consi-
deradas as informação levantadas mais importantes para o projeto, numa 
escala priorizada. Isso fará com que o escopo se torne melhor descrito e, 
consequentemente, se chegue aos resultados esperados ao final do projeto. 
 
 
 
35 
 Importante - um requisito relevante para os resultados do projeto, mas não impede a con-
clusão do projeto. Ex.: criação de tela de cadastro de usuário em um projeto de desenvolvimento 
de aplicativo. 
 Desejável - um requisito de baixa importância para os resultados do projeto e que não im-
pede a conclusão do projeto. Ex.: encadernação em capa dura para os relatórios de um projeto. 
 
 
Depois de planejarmos os requisitos agora é hora de planejar o próprio Escopo do projeto. Este 
descreve como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e validado. Seus com-
ponentes incluem, dentre outros: 
 Como será desenvolvida a descrição detalhada do escopo do projeto; 
 Como será criada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) a partir da descrição detalhada do 
escopo; 
 Como o escopo será aprovado e mantido. 
Em resumo, primeiramente se planeja os requisitos e, em seguida, o Escopo do projeto. A partir daí, 
é que se coleta os requisitos e, posteriormente, detalha o escopo. 
2.3 Coletar os requisitos 
Coletar os Requisitos é o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e exi-
gências das partes interessadas, a fim de cumprir os objetivos do projeto. Fornece a base para o 
 
Ferramentas e técnicas para PLANEJAR OS REQUISITOS 
Opinião especializada - opinião fornecida por qualquer grupo ou pessoa ba-
seada em expertise numa área de aplicação adequada para a atividade que 
está sendo realizada 
Análise de alternativas – avaliação de diversas formas de coletar os requisitos 
e elaborar o escopo do projeto e do produto. 
Reuniões - Encontros para desenvolver o plano de gerenciamento do escopo 
que podem ter como participantes o gerente e o patrocinador do projeto, 
membros selecionadosda equipe do projeto e partes interessadas. 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
36 
gerenciamento do escopo. Essa coleta de requisitos pode ser realizada uma única vez ou em diver-
sos momentos do projeto. 
 
 
Após a aplicação de ferramentas e técnicas, teremos a documentação dos requisitos. Nela consta 
os requisitos individuais que atendem às necessidades do projeto como um todo. É normal que os 
requisitos comecem com informações em alto nível e tornar-se progressivamente mais detalhados. 
O formato do documento de requisitos pode variar de uma simples lista categorizada e priorizada a 
formas mais elaboradas contendo um resumo executivo, descrição detalhada e anexos. 
Os requisitos podem ser categorizados de modo que permitam um refinamento e detalhamento 
posteriores à medida que os mesmos são elaborados. 
 
Ferramentas e técnicas para COLETAR OS REQUISITOS 
Opinião especializada - opinião fornecida por qualquer grupo ou pessoa ba-
seada em expertise em levantamento de requisitos de projetos 
Entrevistas - meio formal ou informal de obter informações das partes inte-
ressadas através de conversas diretas com as mesmas. 
Brainstorming - técnica é usada para identificar uma lista de ideias em um 
curto intervalo de tempo. É realizada em um ambiente de grupo e liderada por 
um facilitador 
Observação/conversação - fornecem uma maneira direta de se examinar in-
divíduos em seu ambiente e como eles desempenham seu trabalho ou tarefas 
e executam processos 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
37 
 
 
 
 
2.4 Definir o escopo 
Processo de detalhamento daquilo que se deseja realizar. Descreve os limites do produto, serviço 
ou resultado e os critérios para aceitação. 
 Requisitos de negócio - Necessidades de nível mais alto da instituição como um todo, tais 
como as oportunidades. Exemplos: participação em um grande evento. 
 Requisitos das partes interessadas - Necessidades de uma parte interessada ou de um 
grupo. Exemplo: Acessibilidade para deficientes em uma construção predial 
 Requisitos da qualidade. Condições ou critérios necessários para validar a conclusão 
bem-sucedida de uma entrega de projeto. Exemplos: testes, certificações etc. 
 Requisitos de projeto - Descrevem ações, processos ou outras condições que devem ser 
cumpridas pelo projeto. Exemplos: datas, obrigações contratuais, restrições etc. 
 Requisitos de transição e prontidão - Capacidades temporárias necessárias à transição do 
estado atual para o futuro desejado. Exemplo: treinamentos 
 
 
REQUISITOS NA PRÁTICA... 
Projeto: Desenvolvimento de aplicativo em uma instituição 
DOCUMENTO DE REQUISITOS 
 Requisitos de negócios – Ferramenta que esteja em condição de 
divulgação em feira nacional 
 Requisitos de transição e prontidão – Treinamento para os usu-
ários do aplicativo sobre como se cadastrar e utilizar o serviço. 
 Requisitos de projeto – O cronograma do projeto deverá ser de 
modo detalhado com datas de início, paralizações e conclusão das 
atividades do projeto. 
 Requisitos da qualidade – Serão realizados testes necessários 
para verificação da qualidade antes da ativação do aplicativo pela 
equipe técnica da instituição 
 
 
 
38 
O processo Definir o Escopo seleciona os requisitos (e se utiliza deles) a partir da documentação 
desenvolvida durante o processo Coletar Requisitos, visto anteriormente. 
A descrição detalhada do escopo baseia-se nas entregas principais que são documentadas durante 
a iniciação do projeto. O escopo é definido progressivamente com maior refinamento conforme 
mais informações são captadas a respeito do projeto. 
 
O detalhamento do escopo do projeto define o trabalho que será executado e pode ajudar na de-
terminação da capacidade da equipe de gerenciamento do projeto para controlar o escopo. Essa 
declaração detalhada inclui, seja direta ou indiretamente: (1) descrição detalhada do escopo do 
projeto; (2) entregas; (3) premissas; e (4) restrições. 
Valiosos dentro do projeto também são os registros dos critérios de aceitação (conjunto de condi-
ções que precisam ser atendidas antes que as entregas sejam aceitas) e as exclusões do projeto 
(aquilo que o projeto não contempla). 
 
Ferramentas e técnicas para DEFINIR O ESCOPO 
Opinião especializada - opinião fornecida por qualquer grupo ou pessoa baseada em 
expertise em definição de escopo 
Análise de alternativas - usada para avaliar as opções identificadas a fim de selecionar 
as opções ou abordagens a serem usadas para executar e realizar o trabalho do projeto 
Análise de produto e serviços - usada para definir produto e serviços. Inclui fazer per-
guntas sobre um produto ou serviço, e elaborar respostas para descrever o uso, as ca-
racterísticas e outros aspectos relevantes do que será entregue 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
39 
 
 
2.5 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 
Processo de decomposição do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente 
gerenciáveis. A EAP apresenta uma visão estruturada daquilo que deve ser entregue. Esse processo 
pode ser realizado uma vez ou em diversos pontos no projeto. Ela é considerada um ponto vital do 
planejamento do projeto. 
Na prática, a EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela 
equipe do projeto e organiza o escopo total. 
 
 
 
DICA 
O termo de abertura do projeto contém informações de alto nível do 
escopo e a declaração do escopo do projeto com descrição detalhada 
na documentação do Escopo. Veja um resumo dos documentos: 
 
TERMO DE ABERTURA DO PRO-
JETO 
ESCOPO DO PROJETO 
Objetivos do projeto Descrição detalhada do Escopo 
do projeto 
Escopo de modo macro Entregas do projeto 
Principais entregas Premissas detalhada 
Limites do projeto de modo gené-
rico (premissas, restrições, pra-
zos, custos etc.) 
Restrições detalhada 
Principais riscos do projeto Critérios de aceitação 
Principais partes interessadas Exclusões do projeto 
Gerente do projeto 
Patrocinador 
 
Quadro 2 – Principais elementos do Termo de Abertura do Projeto e do Escopo do 
Projeto 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta 
edição) – tabela adaptada pelo autor 
 
 
 
40 
EAP NA PRÁTICA... 
 
 
 
 
 
Pacote de trabalho é o esforço definido no nível mais baixo da EAP para o qual o custo e a duração 
podem ser estimados e gerenciados. O nível de decomposição necessário para o projeto é realizado 
de acordo com o grau de controle necessário para gerenciar o projeto de forma eficaz. 
 
 
 
Projeto: Construção de uma casa 
 
 
Fonte: Próprio autor 
Descrição: organograma do projeto de construção de uma casa. No topo está 
“Construção da casa”. Abaixo dele e em mesma hierar-quia estão “Fundação”, “Pa-
vimento térreo” e “Cobertura”. Abaixo de “Fundação” e em mesma hierarquia es-
tão “Escava-ção”, “Baldrame” e “Piso”. Abaixo de “Pavimento térreo” e com 
mesma hierarquia estão “Vigas”, “Paredes” e “Lage”. Por fim, abaixo de “Cober-
tura” estão no mesmo nível hierárquico “Empena” e “Coberta”. 
 
 
Ferramentas e técnicas para CRIAR A EAP 
Opinião especializada - opinião fornecida por qualquer grupo ou pessoa ba-
seada em expertise numa área de aplicação adequada para a atividade que 
está sendo realizada 
Decomposição - Técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e 
suas entregas em partes menores e mais fáceis de gerenciar. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
41 
PACOTE DE TRABALHO NA PRÁTICA... 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9 - Pacotes de Trabalho 
Fonte: O Autor 
Descrição: organograma do Pacotes de Trabalho(entregas).No topo está “Construção da casa”. Abaixo dele 
e em mesma hierarquia estão “Fundação”, “Pavimento térreo” e “Cobertura”. Abaixo de “Fundação” e em 
mesma hierarquia estão “Escavação”, “Baldrame” e “Piso”. Abaixo de “Pavimento térreo” e com mesma 
hierarquia estão “Vigas”, “Paredes” e “Lage”. Por fim, abaixo de “Cobertura” estão no mesmo nível hierár-
quico “Empena” e “Coberta”. 
 
O pacote de trabalho poderá variar com o tamanho e complexidade do projeto. Essa decomposição 
do trabalho geralmente envolve as seguintes atividades: 
 Identificação e análise das entregas; 
 Estruturação e organização da EAP; 
 Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhada em menor nível. 
 
Pacotes de trabalho (entregas) 
 
 
42 
 
A EAP representa todo trabalho do projeto, inclusive o gerenciamento do projeto. Todo o trabalho 
nos níveis mais baixos deve ser associado aos níveis mais altos para que nada seja omitido e nenhum 
trabalho extra seja executado (regra dos 100%). 
2.6 Validar o escopo 
Validar o Escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. 
Aumenta a probabilidade da aceitação final do produto e serviço através da validação de cada en-
trega. Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto, conforme necessário. 
As entregas são revisadas com o cliente ou patrocinador do projeto para garantir que foram conclu-
ídas satisfatoriamente para a aceitação formal. 
Nesse processo, a documentação dos requisitos e os dados de desempenho da execução de outras 
áreas de conhecimento são a base para realizar a validação e aceitação final. É importante que nesta 
documentação esteja atualizada. 
Esse processo de validar o escopo está, principalmente, interessado na aceitação das entregas, mas 
é preciso que essas entregas sejam verificadas pela equipe do gerenciamento do projeto antes desse 
momento de entrega, a fim de que não haja contratempos e rejeição das entregas. 
 
DICA 
A decomposição pode não ser possível para uma entrega ou subcompo-
nente que serão executados em um futuro distante. A equipe de gerencia-
mento do projeto normalmente espera até que haja um consenso sobre 
essa entrega, para que os detalhes da EAP possam ser desenvolvidos. Essa 
técnica é chamada de planejamento em ondas sucessivas. 
 
 
43 
 
Ao final deste processo você deverá ter: 
 
2.7 Controlar o escopo 
 
Processo de acompanhamento do progresso do escopo e gerenciamento das mudanças e deve ser 
realizado ao longo do projeto. 
O controle do escopo assegura que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas 
recomendadas sejam devidamente implementadas. Sendo a mudança inevitável, algum tipo de pro-
cesso de controle de mudança deverá ser utilizado para o projeto. 
 
Ferramentas e técnicas para VALIDAR O ESCOPO 
Inspeção - inclui atividades como medição, exame e validação para determinar se o trabalho e 
as entregas cumprem os requisitos e critérios de aceitação do produto 
Tomada de decisão – para a decisão da validação sobre as entregas pode-se utilizar a votação, 
que é coletiva, a decisão autocrática, uma pessoa assume a responsabilidade, ou análise de 
decisão envolvendo critérios múltiplos, que utiliza uma matriz de decisão para fornecer uma 
abordagem analítica sistemática para estabelecimento de critérios, tais como níveis de risco e 
incerteza, para avaliar e classificar muitas ideias 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado 
pelo autor. 
 
 Entregas aceitas alinhadas com o que foi acordado, sob os critérios de aceitação que foram for-
malmente aprovados 
 e/ou 
 Solicitações de mudança para as entregas concluídas que não foram formalmente aceitas. São 
documentadas, juntamente com as razões para a sua rejeição, pois essas entregas podem exigir uma 
solicitação de mudança visando ajustes e correções. 
 
 
 
44 
 
 
Caro estudante! 
Podem aparecer variações do escopo durante a execução do projeto. A análise dessa variação deve 
ser realizada nas suas diversas áreas de conhecimento com base nas suas distorções particulares. 
Nessa análise se verifica as variações de uma perspectiva sistêmica considerando custo, tempo e 
recursos em relação uma à outra para obter uma visão geral de variação no projeto. 
Toda essa parte de análise e controle permite que as ações preventivas ou corretivas adequadas 
sejam iniciadas. 
Ao final deste processo você deverá ter: informações sobre o desempenho do trabalho, solicitações 
de mudança e atualizações na documentação do projeto. 
 O aumento de escopo sem o devido controle e ajustes de tempo, 
custo e recursos são distorções de escopo. 
 
Ferramentas e técnicas para CONTROLAR O ESCOPO 
Análise de tendências – é a realização de previsão de desempenho futuro com 
base nos últimos resultados. Os resultados da análise de tendências podem 
ser usados para recomendar ações preventivas, se necessárias. 
Análise de variação - Avalia as diferenças (ou variações) entre o desempenho 
planejado e o real. Isso pode incluir estimativas de duração, de custo, utiliza-
ção de recursos, taxas de recursos, desempenho técnico e outras métricas 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo au-
tor. 
 
 
 
45 
 
Vamos lá! 
 
 
 
Agora que vimos Escopo do projeto vamos seguir em frente. 
A próxima etapa é aprendermos como planejar, desenvolver e controlar um crono-
grama. Item imprescindível no universo de projetos. 
 
 
 
 
46 
COMPETÊNCIA 3 | SABER GERENCIAR O CRONOGRAMA DE UM PRO-
JETO 
Vamos aprender a competência 3 estudando como planejar, desenvolver e controlar um crono-
grama de um projeto, utilizando as técnicas e ferramentas adequadas. 
3.1 Introdução 
A duração de um projeto é algo de muita relevância para o gerenciamento de um projeto. É preciso 
estabelecer um cronograma para que o trabalho seja realizado dentro dos limites previstos. E para 
isso um bom gerenciamento do cronograma é imprescindível para o sucesso. 
O gerenciamento do cronograma inclui os processos necessários para que o projeto seja concluído 
de forma pontual. Os processos de gerenciamento desta área de conhecimento são: 
 
Figura 8 - Visão geral dos processos de Gerenciamento do Cronograma 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição) – imagem adaptada pelo 
autor 
Descrição: Representação do Processo de “Gerenciamento do Cronograma”. Há seis placas retangulares de forma se-
quencial e dis-postas em círculo, onde se lê respectivamente: “ 1- Planejar o gerenciamento do cronograma”(em mar-
rom), “2 – Definir atividades”(em verde), “3 – Sequenciar atividades”(em vermelho), “4 – Estimar duração das ativida-
des”(em azul), “5 – Desenvolver cronograma”(em rosa), “6 – Controlar o cronograma”(laranja). 
 
1. Planejar o 
gerenciamento do 
cronograma
2. Definir as atividades
3. Sequenciar as 
atividades
4. Estimar as durações 
das atividades
5. Desenvolver o 
cronograma
6. Controlar o 
cronograma
 
 
47 
1. Planejar o Gerenciamento do Cronograma — Estabelece as políticas, os procedimentos e a do-
cumentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cro-
nograma do projeto. 
2. Definir as Atividades — Identifica e documenta as ações específicas a serem realizadas para pro-
duzir as entregas do projeto. 
3. Sequenciar as Atividades — Identifica e documenta os relacionamentos entre as atividades do 
projeto. 
4. Estimar as Durações das Atividades — Relaciona o número de períodos de trabalho que serão 
necessários para terminar as atividades individuais com os recursos disponíveis. 
5. Desenvolver o Cronograma — Analisa as sequências das atividades, durações, recursos e restri-
ções para criar a versão final do cronograma do projeto para que se possa executar, monitorar e 
controlar o projeto. 
6. Controlar o Cronograma— Acompanha o status do projeto no cronograma e gerencia mudanças 
na linha de base de tempo (última versão aprovada do cronograma). 
A Figura 1 acima fornece uma visão geral dos Processos de Gerenciamento do Cronograma do Pro-
jeto. São apresentados como processos distintos e com interfaces definidas, embora, na prática, 
eles muitas vezes se sobrepõem e interagem entre si. 
Conceitos Essenciais para Gerenciamento do Cronograma do Projeto 
 
O cronograma do projeto fornece um plano detalhado que representa quando o projeto vai entre-
gar os produtos, serviços e resultados definidos no escopo, e serve como ferramenta de comunica-
ção, gerenciamento de expectativas das partes interessadas e como base para a emissão de relató-
rios de desempenho. 
A equipe de gerenciamento do projeto seleciona um método de elaboração de cronograma, como 
por exemplo, caminho crítico ou abordagem ágil. Em seguida, os dados específicos do projeto, como 
atividades, datas previstas, durações, recursos, dependências e restrições são inseridos em uma 
ferramenta de cronograma (preferencialmente digital) para criar uma versão final. 
 
 
48 
Em projetos menores essa definição das atividades, sequenciamento, estimativa das durações e de-
senvolvimento final do cronograma estão tão estreitamente conectados que podem ser vistos como 
um único processo a ser realizado por uma equipe (ou até por uma só pessoas) em um período de 
tempo relativamente curto. A seguir, exemplo de parte de um cronograma. 
NOME DA TAREFA DURAÇÃO INÍCIO TÉRMINO 
1 Início do projeto 0 dias Qui 28/01/16 Qui 28/01/16 
2 Projeto de Obtenção de Certificação 
PMP/PMI 
263,6 dias Qui 28/01/16 Qua 30/11/16 
 2.1 Gerenciamento do Projeto 130 dias Qui 28/01/16 Seg 27/06/16 
 2.1.1 Iniciação do Projeto 2 dias Qui 28/01/16 Sex 29/01/16 
2.1.1.1 Obter Docs. Oportunidade/vi-
abilidade 
2 dias Qui 28/01/16 Sex 29/01/16 
2.1.1.2 Desenvolver Termo de At 1 dia Qui 28/01/16 Qui 28/01/16 
2.1.1.3 Elaborar lista inicial de 
stakeholders 
1 dia Qui 28/01/16 Qui 28/01/16 
 2.1.2 Influências Organizacionais 1 dia Sáb 30/01/16 Sáb 30/01/16 
2.1.2.1 Elaborar/obter documentos 
influências 
1 dia Sáb 30/01/16 Sáb 30/01/16 
 2.1.3 Requisitos 2 dias Seg 01/02/16 Ter 02/02/16 
2.1.3.1 Desenvolver o plano de requi-
sitos 
2 dias Seg 01/02/16 Ter 02/02/16 
2.1.3.2 Obter requisitos junto as par-
tes envolvidas e elaborar matriz de 
rastreabilidade 
1 dia Seg 01/02/16 Seg 01/02/16 
2.1.4 Planos de gerenciamento de pro-
jeto 
1 dia Ter 02/02/16 Ter 02/02/16 
2.1.4.1 Elaborar Plano de gerencia-
mento. 
1 dia Ter 02/02/16 Ter 02/02/16 
... 
Figura 9 – Parte de um cronograma 
Fonte: Autor 
 
 
 
Assista a videoaula complementar 
Princípios básicos de Gerenciamento de Cronograma 
 
 
49 
3.2 Planejar o Gerenciamento do Cronograma 
 
Planejar o Gerenciamento do Cronograma é o processo que cria o plano que irá trazer todas as 
orientações para o bom gerenciamento, pois é nele que o gerente e sua equipe têm as informações 
de como se dará a execução e controle do cronograma aprovado pelo patrocinador (sponsor) do 
projeto. Diante de projetos de longa duração e/ou de alta complexidade, esse processo é realizado 
uma vez ou em pontos predefinidos. 
 
O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou 
generalizado, com base nas necessidades do projeto, e inclui limites de controle apropriados. 
No plano, pode ser consideradas os seguintes itens, dentre outros: 
a) Modelo do cronograma do projeto - A metodologia e a ferramenta de cronograma a serem usa-
das no desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto. 
b) Duração - Quando se usa um ciclo de vida — série de fases pelos quais um projeto passa, do seu 
início ao fim — de modo preditivo, ou seja, que há uma maior rigidez e detalhamento dos requisitos 
e planejamento no início do projeto, pode-se obter maior controle do cronograma. 
Quando o projeto for concebido de modo adaptativo (ágil), ou seja, que sugere uma elaboração 
progressiva dos requisitos com base em planejamentos de prazos curtos, os riscos e os custos são 
 
Ferramentas e técnicas para PLANEJAR O GERENCIAMENTO 
DO CRONOGRAMA 
Opinião especializada - opinião fornecida por qualquer grupo ou pessoa ba-
seada em expertise numa área de aplicação adequada para a atividade que 
está sendo realizada 
Análise de alternativas – Avaliação de qual metodologia de cronograma deve 
ser usada, ou como combinar vários métodos no projeto e qual nível de deta-
lhamento será necessário 
Reuniões - Encontros para desenvolver o plano de gerenciamento do crono-
grama que podem ter como participantes o gerente e o patrocinador do pro-
jeto, membros selecionados da equipe do projeto e partes interessadas. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo 
autor. 
 
 
 
50 
reduzidos devido a elaboração gradual desses planos iniciais. As partes interessadas mais importan-
tes ficam continuamente envolvidas e fornecem feedback de modo mais frequente, e isso permite 
reagir mais rapidamente às mudanças. 
c) Nível de exatidão - Especifica a faixa aceitável usada na determinação de estimativas realistas de 
duração das atividades. 
d) Unidades de medida - Cada unidade de medida (como horas e dias de pessoal, metros, litros, 
toneladas, quilômetros etc.) é definida para cada um dos recursos do projeto. 
e) Associações com procedimentos organizacionais – De acordo com explicação na competência 
anterior, a estrutura analítica do projeto (EAP) fornece uma composição hierarquizada que apoia o 
plano de gerenciamento do cronograma, permitindo a consistência com as estimativas e o crono-
grama aprovado. 
f) Manutenção do cronograma do projeto - Processo usado para atualizar o status e registrar o 
andamento do projeto durante a execução. 
g) Limites de controle - Limites de variação para o monitoramento do desempenho do cronograma 
que devem ser especificados para indicar uma variação permitida antes que alguma ação precise 
ser tomada. Os limites são tipicamente expressos como desvios percentuais dos parâmetros esta-
belecidos no plano da linha de base do cronograma. 
h) Regras para medição do desempenho - As regras para medição do desempenho do gerencia-
mento do valor agregado (GVA) ou outras regras de medição física do desempenho são estabeleci-
das neste momento. Por exemplo: 
 Regras para estabelecer o percentual completo das atividades e do projeto; 
 Técnicas de GVA (linhas de base, fórmula fixa, percentual completo etc) a serem emprega-
das; 
 Medições do desempenho do cronograma, como a variação de prazos usadas para avaliar a 
magnitude de variação à linha de base do cronograma. 
 
3.3 Definir as Atividades 
 
Definir as Atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem 
realizadas para produzir as entregas do projeto. O principal benefício deste processo é a divisão dos 
 
 
51 
pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar e 
controlar os trabalhos do projeto. 
 
 
Após a utilização de ferramentas e técnicas apropriadas, teremos a lista de atividades do crono-
grama necessárias para concluir o projeto. Para aqueles que usam o planejamento em ondas suces-
sivas a lista de atividades será atualizada periodicamente no decorrer do projeto. 
A lista de atividades inclui um identificador de atividade e uma descrição com conteúdo suficiente 
para assegurar que os membros da equipe do projeto entendam qual trabalho precisa ser execu-
tado. Na página 48 temos um bom exemplo. 
Exemplo lista atividade 
3.4 Sequenciar as Atividades 
 
Sequenciar as Atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre 
as atividades do projeto. Preocupa-se em estabelecer a sequência lógica do trabalho em busca de 
obter o mais alto nível de eficiência em facede todas as restrições do projeto. Este processo é rea-
lizado ao longo do projeto. 
 
Ferramentas e técnicas PLANEJAR IDENTIFICAR AS ATIVIDADES 
Opinião especializada - opinião fornecida por qualquer grupo ou pessoa baseada em 
expertise numa área de aplicação adequada para a atividade que está sendo reali-
zada. 
Decomposição - técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas 
entregas em partes menores e mais fáceis de gerenciar. Estas atividades represen-
tam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho. 
Reuniões - reuniões com membros da equipe ou especialistas no assunto para definir 
as atividades necessárias para concluir o trabalho. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
52 
Todas as atividades, com exceção da primeira e da última, devem ser conectadas a pelo menos uma 
atividade predecessora (anterior) e uma atividade sucessora (posterior) com um relacionamento 
lógico apropriado. 
Esses relacionamentos lógicos devem ser definidos para criar um cronograma realista de projeto. O 
uso de tempo de antecipação (começar antes a atividade) ou de espera (esperar um pouco para 
iniciar a atividade) pode ser necessário entre as atividades para dar suporte a um cronograma de 
projeto executável. Por exemplo, pode ser preciso esperar dois dias depois da conclusão do cimen-
tado de um pavimento até que fique completamente enxuto para iniciar outras atividades posteri-
ores neste ambiente. 
O sequenciamento pode ser realizado através do uso de técnicas manuais, porém a utilização de 
software de gerenciamento de projetos otimiza bastante o trabalho de controle. O processo Se-
quenciar as Atividades concentra-se em converter as atividades do projeto de uma lista para um 
diagrama, servindo assim, como o primeiro passo para publicar a linha de base do cronograma. 
 
ANTECIPAÇÃO E ESPERA 
Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adiantada em 
relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, num projeto para construir um novo edifício, 
o paisagismo poderia ser agendado para começar três semanas antes da conclusão das atividades 
da construção. Isso seria mostrado como uma antecipação de três semanas, mostrado na Figura 10. 
 
Ferramentas e técnicas 
Opinião especializada - opinião fornecida por qualquer grupo ou pessoa ba-
seada em expertise numa área de aplicação adequada para a atividade que 
está sendo realizada 
Análise de alternativas - usada para avaliar as opções identificadas a fim de 
selecionar as opções ou abordagens a serem usadas para executar e realizar o 
trabalho do projeto 
Análise de produto - usada para definir produto e serviços. Inclui fazer per-
guntas sobre um produto ou serviço, e elaborar respostas para descrever o 
uso, as características e outros aspectos relevantes do que será entregue 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
53 
A antecipação é frequentemente representada como um valor negativo de espera no software de 
gerenciamento de cronograma. 
 
Figura 10 – exemplo de antecipação 
Fonte: Autor 
Descrição: esquema de um exemplo de “antecipação”, detalhado na explicação do parágrafo anterior. 
 
Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma 
atividade predecessora. Por exemplo, uma equipe de redação técnica pode concluir a edição preli-
minar de um documento e somente após 10 dias consolidar sua versão final; isso é uma relação 
Término para Início de atividades com uma espera de 10 dias como mostrado na Figura 11. 
 
 
 
 
 
Figura 11 – Exemplo de uma relação término para início 
Fonte: Autor 
Descrição: esquema de um exemplo de uma “relação término para início”, detalhado na explicação do parágrafo ante-
cedente. 
 
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA 
 
LISTA DAS ATIVIDADES DA 
CONSTRUÇÃO DE UM EDIFÍCIO 
ATIVIDADES DA CRIA-
ÇÃO DO PAISAGISMO 
TI – 3 semanas 
(antecipação) 
Término 
Início 
VERSÃO PRELIMINAR 
DO DOCUMENTO 
VERSÃO FINAL DO DO-
CUMENTO 
TI + 10 dias 
(espera) 
Término 
Início 
 
 
54 
O método do diagrama de precedência (MDP) é uma técnica usada para construir um modelo de 
cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais 
relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas. 
 
 
 
Figura 12 - método do diagrama de precedência 
Fonte: Autor 
Descrição: representação gráfica do método do diagrama de precedência. O retângulo “início” (em azul) parte para 
dois outros retângulos (preenchimento branco contornados em laranja), o “atividade A” e o “Atividade C”. Da “ativi-
dade A” segue para a “atividade B” (preenchimento branco contornado em laranja) e chega ao retângulo “fim” (em 
azul). Já “Atividade C” pode seguir para a “atividade B” ou para a “atividade D” (ambos têm preenchimento branco 
contornado em laranja) para chegar ao retângulo “fim” (em azul). 
 
A equipe de gerenciamento do projeto define as dependências que podem requerer uma antecipa-
ção ou uma espera, visando definir precisamente a relação lógica entre elas. 
 
3.5 Estimar as Durações das Atividades 
 
Estimar as Durações das Atividades é a estimativa do número de períodos de trabalho que serão 
necessários para realizar as atividades do projeto com os recursos disponíveis. Ele é realizado ao 
longo do projeto, tanto como no contexto de planejamento, como de controle. 
 
DICA 
As estimativas das durações das atividades não incluem nenhuma 
antecipação ou espera dentro das durações delas. As atividades re-
lacionadas devem conter apenas suas respectivas durações reais 
para suas conclusões. 
INÍCIO 
ATIVIDADE A ATIVIDADE B 
ATIVIDADE C ATIVIDADE D 
FIM 
 
 
55 
A estimativa das durações das atividades utiliza informações, principalmente, do escopo e recursos 
(quantidades, calendários, habilidades etc.). 
Outros fatores que podem influenciar as estimativas de duração são as restrições elencadas no nos 
documentos Termo de Abertura do Projeto (TAP) e Declaração do Escopo. 
É natural que a estimativa da duração seja elaborada progressivamente em projeto longos e/ou 
complexos. Por exemplo, à medida que dados mais detalhados e precisos sobre o trabalho e plane-
jamento de um projeto com temática social tornam-se disponíveis, a exatidão e a qualidade das 
estimativas de durações melhoram. 
É importante ressaltar que esse processo elabora uma estimativa da quantidade de esforço de tra-
balho necessária para realizar a atividade com a respectiva quantidade de recursos disponíveis. 
A quantidade de recursos que devem estar disponíveis para realizar uma atividade somada à profi-
ciência de habilidade desses recursos determina a duração da atividade. Porém, é importante ficar 
atento que uma mudança de um recurso alocado para uma atividade geralmente tem efeito sobre 
sua duração, mas essa não é uma relação simples ou linear. Fique atento! 
 
 
56 
 
 
Ao final, você terá uma estimativa de duração de períodos de trabalho de cada atividade relacionada 
ao projeto. Exemplos: 
 Atividade A = 2 dias 
 Atividade B = 5 dias 
 Atividade C = 8 dias 
Vale ressaltar que os dias estimados das atividades aderem ao calendário estabelecido pelo projeto. 
Exemplos: trabalho de segunda a sexta; trabalho de segunda à sábado; apenas o turno da manhã... 
3.6 Desenvolver o Cronograma 
 
É o processo de analisar as sequências de atividades, durações, recursos e restrições para criar um 
cronograma para execução e controle do projeto. 
 
Ferramentas e técnicas 
Opinião especializada - opinião fornecida por qualquer grupo ou pessoa baseada em expertise numa área 
de aplicação adequada para a atividade que está sendo realizada 
Estimativa análoga - usa como parâmetro dados históricos de uma atividade ou projetosemelhante. Quando 
usada para estimar durações, esta técnica conta com a duração real de projetos semelhantes anteriores 
como base para se estimar a duração do projeto atual. 
Estimativa paramétrica - usado para calcular a duração com base em dados históricos e parâmetros do pro-
jeto. A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis (por 
exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa para parâmetros da duração da 
atividade. 
Estimativa de três pontos - três pontos a definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade. 
Uma fórmula usada é a distribuição triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3. Mais provável (tM) é baseada na 
duração da atividade, dados os recursos prováveis de serem alocados, sua produtividade, expectativas rea-
listas de disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes e interrupções. 
Otimista (tO) - a duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a mesma. Pessimista 
(tP) - a duração é baseada na análise do pior cenário para a atividade. 
Reuniões - reuniões com membros da equipe ou especialistas no assunto para definir as atividades necessá-
rias para estimar a duração das atividades 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
57 
Propõe-se a gerar um cronograma com datas planejadas para início e conclusão das atividades. Esse 
processo é formalmente aprovado para que o projeto possa efetivamente ser executado, mas deve 
ser acompanhado ao longo de todo o projeto. 
O desenvolvimento de um cronograma aceitável do projeto é um processo iterativo (renovado) e 
pode requerer a análise e revisão das estimativas de duração e de recursos para criar um crono-
grama do projeto factício que pode servir como linha de base para se acompanhar seu progresso. 
Para você ter um bom cronograma é preciso ter identificado e sequenciado as atividades correta-
mente, com suas estimativas de durações concretas. 
Uma vez que as datas de início e fim das atividades tenham sido definidas, é comum solicitar que a 
equipe designada para o projeto revise suas atividades atribuídas em uma perspectiva geral. 
A equipe deve confirmar que as datas de início e fim não apresentam conflitos com os calendários 
dos recursos ou atividades designados para outros projetos e que são, dessa forma, ainda válidas. 
A revisão e a manutenção do cronograma do projeto para sustentar uma evolução salutar devem 
continuam sendo realizadas durante todo o projeto. 
 
 
Principais Ferramentas e técnicas 
Otimização de recursos - é usada para ajustar as datas de início e término das atividades 
para que o uso de recursos planejados seja igual ou menor do que a disponibilidade dos re-
cursos. 
Compressão do cronograma - usadas para encurtar ou acelerar a duração do cronograma 
sem reduzir o escopo do projeto, a fim de cumprir as restrições do cronograma, as datas im-
postas, ou outros objetivos do cronograma. Podem reduzir o tempo nas atividades chaves 
para o projeto para encurtar a duração do cronograma. Podem ainda fazer Paralelismo, que 
é compressão de cronograma em que as atividades executadas sequencialmente são execu-
tadas paralelamente. 
Método do caminho crítico - usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar 
o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do cronograma. Analisa a rede 
do cronograma e calcula as datas de início que mais atendam ao projeto. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
58 
Se o planejamento de recursos for feito numa fase inicial, o cronograma do projeto permanecerá 
preliminar até as alocações dos recursos serem confirmadas e as datas de início e término agenda-
das serem estabelecidas. Esse processo normalmente acontece até antes da conclusão do plano de 
gerenciamento do projeto (conjunto de planos: Escopo, Cronograma, Riscos etc) 
A seguir um exemplo de parte de um cronograma resumido 
 
 
 
 
 
 
Figura 13 – Parte de um cronograma resumido 
Fonte: Autor 
Descrição: Do retângulo laranja onde está escrito “Pacote de trabalho” parte uma seta laranja para “projeto montar 
um blog” (16 dias, Ter 03/09/19, Ter 24/09/19). Já de um retângulo verde onde se lê “Atividades” parte uma seta 
verde para: “Definir tema”( 2 dias, Ter 03/09/19, Qua 04/09/19); “Definir diretrizes das postagens”(3 dias, Qui 
05/09/19 , Seg 09/09/19); “Criar ferramenta”(10 dias, Ter 10/09/19 , Seg 23/09/19); “Inserir primeira postagem”( 1 
dia, Ter 24/09/19, Ter 24/09/19). 
 
3.7 Controlar o Cronograma 
 
Controlar o Cronograma é o processo de acompanhar o status do projeto para atualizar o crono-
grama e gerenciar mudanças. O foco principal aqui é manter o cronograma na sob controle ao longo 
do ciclo de vida do projeto. 
Pacote de trabalho 
Atividades 
 
 
59 
 
 
Manter o domínio das informações sobre o desempenho do trabalho é fundamental, principal-
mente saber como este comportamento do projeto está alinhado com a linha de base do crono-
grama, que quer dizer, ao que foi planejado (ou replanejado). 
As atualizações de cronograma são previsões de estimativas de condições e eventos futuros do pro-
jeto com base nas informações e no conhecimento disponível naquele momento. Elas são atualiza-
das e republicadas com base nas informações de desempenho do trabalho fornecidas conforme o 
projeto é executado. 
Então cursistas! Chegamos ao final da competência 3. Foi tranquilo!? 
Na quarta competência abordaremos uma temática muito próxima ao que vimos nesta. Gerencia-
mento dos Custos. 
Até lá! 
 
Principais Ferramentas e técnicas 
Otimização de recursos - é usada para ajustar as agendamento de atividades 
e osrecursos necessários a tais atividades 
 
Otimização de recursos - é usada para encontrar formas de nivelar atividades 
do projeto que estejam atrasadas em relação ao plano. 
Método do caminho crítico - usado para comparar o progresso do caminho 
crítico para otimizar o cronograma 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
60 
COMPETÊNCIA 4 | SABER GERENCIAR OS CUSTOS DE UM PROJETO 
Vamos aprender a competência 4 estudando como planejar, desenvolver e controlar os custos de 
um projeto, utilizando as ferramentas e técnicas adequadas. 
4.1 Introdução 
Administrar os custos de um projeto quase sempre é um grande dilema nas instituições. Aliar as 
necessidades do projeto com o que se tem disponível em relação aos recursos financeiros para con-
clui-lo de acordo com o desejado é um desafio. 
Um dos pontos fundamentais é o controle dos gastos do projeto. O gerente e sua equipe têm um 
papel importante nesse controle, maior ainda em projeto de alta complexidade e de inovação. 
Os processos de Gerenciamento dos Custos estão aqui apresentados como distintos, pois as ferra-
mentas e técnicas de cada um deles são diferentes, mas em alguns projetos, especialmente aqueles 
com menor escopo, é possível que seja realizado por apenas uma pessoa num período de tempo 
relativamente curto. 
Importante considerar que a habilidade de influenciar o custo é maior no início do projeto, tornando 
cada vez mais crítica as mudanças nessa área de conhecimento com o passar do tempo. 
Abaixo veremos os processos desta área de conhecimento. 
 
 
61 
 
Figura 14 - Visão geral dos processos de Gerenciamento dos Custos 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição) – imagem adaptada pelo 
autor 
Descrição: Representação do ciclo dos processos de Gerenciamento do Custos. Há quatro placas retangulares de 
forma sequencial e dispostas em círculo, onde se lê respectivamente: “ 1- Planejar o gerenciamento dos custos”(em 
marrom), “2 – Estimar custos”(em rosa), “3 – Determinar orçamento”(em vermelho), “4 – Controlarcustos”(em 
verde). 
 
1. Planejar o Gerenciamento dos Custos — define como os custos do projeto serão estimados, 
gerenciados e controlados. 
2. Estimar os Custos — desenvolve uma estimativa dos recursos monetários necessários para 
realizar o trabalho do projeto. 
3. Determinar o Orçamento — agrega os custos estimados das atividades para estabelecer uma 
linha de base dos custos aprovado. 
4. Controlar os Custos — Acompanha o status do projeto para atualizar custos e gerenciar mudanças 
da linha de base dos custos. 
 
Conceitos Essenciais para Gerenciamento dos Custos 
 
O Gerenciamento dos Custos do Projeto é basicamente voltado aos custos dos recursos necessários 
para completar as atividades do projeto. Deve considerar o efeito das decisões do projeto no custo 
quanto ao uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. 
1. Planejar o 
gerenciamento dos custos
2. Estimar os 
custos
3. Determinar o 
orçamento
4. Controlar os 
custos
 
 
62 
Por exemplo, limitar o número de manutenção de determinado produto criado no projeto pode 
reduzir o custo do projeto, mas pode aumentar demasiadamente os custos operacionais resultantes 
do produto, ou seja, pode interferir diretamente nos pós-projeto. 
Um aspecto importante do gerenciamento dos custos é reconhecer que diferentes partes interes-
sadas medem os custos do projeto de maneiras divergentes, pois tem capacidades e visões diferen-
tes. 
É bom lembra que em muitos projetos o prognóstico e análise do desempenho financeiro são rea-
lizados fora dele, em outros pode incluir esse trabalho. Nos projetos podem ser realizados das duas 
formas. 
TAILORING 
Tailoring, no contexto de Gerenciamento de Projetos, é a capacidade de serem desenvolvidas solu-
ções específicas para se chegar ao resultado esperado. 
Como cada projeto é único e o gerente pode precisar ajustar a forma com que os processos de 
Gerenciamento dos Custos são aplicados durante seu ciclo de vida, segue abaixo algumas conside-
rações que trazem benefícios: 
 Gerenciamento do Conhecimento – a instituição deve ter um repositório de banco de dados 
financeiros e de gerenciamento do conhecimento disponível ao gerente do projeto. 
 Estimativa e orçamento – a instituição deve adotar estimativas de custos e orçamento de 
acordo com as políticas, procedimentos e diretrizes estabelecidas pela alta gestão e/ou pela le-
gislação em vigor. 
 Controle dos custos – Devem-se usar ferramentas e técnicas específicas para o gerencia-
mento dos custos de forma que o gerente consiga acompanhar as variações. 
 
 
 
63 
 
 
4.2 Planejar o Gerenciamento dos Custos 
Planejar o Gerenciamento dos Custos é o processo de definir como os custos do projeto serão esti-
mados e controlados. O que se vê aqui é o fornecimento de instruções sobre como os custos do 
projeto serão gerenciados. É realizado uma vez ou em diversos momentos no projeto (replaneja-
mento). 
A atenção quanto ao planejamento do gerenciamento de custo deve ser dada desde o início do 
projeto e define a estrutura de cada um dos processos de gerenciamento de custos. O plano de 
gerenciamento dos custos, que é gerado durante este processo de planejamento, é um dos compo-
nentes do plano de gerenciamento do projeto. 
 
Teremos um Plano de gerenciamento dos custos descrevendo, dentre outros: 
 
Assista a videoaula complementar 
Princípios básicos de Gerenciamento de Custos 
 
Ferramentas e técnicas para PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS 
CUSTOS 
Opinião especializada - opinião fornecida por qualquer grupo ou pessoa ba-
seada em expertise numa área de aplicação adequada considerando projetos 
semelhantes anteriores; Informações do setor, disciplina e área de aplicação; 
estimativa de custos e orçamento e gerenciamento do Valor Agregado. 
Análise de dados – revisão das opções de financiamento estratégico como, 
por exemplo, financiamentos. Avalia os modos para adquirir os recursos do 
por compra, aluguel ou outra forma viável. 
Reuniões - Encontros para desenvolver o plano de gerenciamento dos cus-
tos. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
64 
 Unidades de medida - Cada unidade usada em medições (horas, dias ou semanas do pessoal; 
metros, litros, toneladas, quilômetros) é definida para cada um dos tipos de recursos. 
 Nível de precisão - Esse item reflete o grau em que e como as estimativas dos custos serão 
arredondadas, tanto para mais ou para menos. 
 Nível de exatidão – É a faixa aceitável (por exemplo, ±5%) usada para determinar as estima-
tivas de custos realísticas. 
 
4.3 Estimar os Custos 
Processo dedicado ao desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para 
executar o trabalho do projeto. Esse momento é destinado à definição dos recursos financeiros ne-
cessários para o projeto e deve ser realizado ao longo de seu ciclo de vida, conforme necessário. 
 
Após a utilização de ferramentas e técnicas apropriadas, teremos as estimativas de custos conside-
rando as avaliações quantitativas para concluir o trabalho de cada atividade do projeto e também 
valores de contingência para assumir riscos identificados. 
 
Ferramentas e técnicas 
Opinião especializada - opinião fornecida por qualquer grupo ou pessoa ba-
seada em expertise numa área de aplicação voltada para projetos semelhan-
tes anteriores; informações do setor, disciplina e área de aplicação e méto-
dos de estimativa de custos. 
Estimativa análoga - usa valores ou atributos de um projeto anterior seme-
lhante ao projeto atual. 
Estimativa paramétrica - utiliza um relacionamento estatístico entre dados 
históricos relevantes e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em 
construção) para calcular uma estimativa de custos para o trabalho do pro-
jeto. 
Estimativa de três pontos - três pontos a definir uma faixa aproximada para 
o custo de uma atividade. Uma fórmula usada é a distribuição triangular. 
tE = (tO + tM + tP) / 3. Mais provável (tM) o custo da atividade, baseado no 
esforço realista para o trabalho com os gastos previstos. Otimista (tO) – O 
custo da atividade é baseado na análise do melhor cenário para a mesma. 
Pessimista (tP) – O custo é baseado na análise do pior cenário para a ativi-
dade. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
65 
A área de Custos é intimamente ligada a de Riscos do projeto. Veremos os riscos de um projeto na 
última competência deste caderno. 
Os custos diretos são estimados para todos os recursos aplicados na estimativa de custos, tais como, 
mão de obra direta, materiais, equipamentos, serviços e instalações, tecnologia da informação, bem 
como provisão para inflação e taxas. 
Os custos indiretos, se incluídos na estimativa do projeto, podem ser inseridos no nível da atividade 
ou em níveis mais altos. 
Abaixo, exemplo de parte de um orçamento simplificado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 15 
Fonte: Internet 
Descrição: no orçamento simplificado é mostrado o “código do produto”, a “descrição” (revestimento de parede, exs.: 
chapisco, em-boço, reboco, gesso, cerâmica e subdivisões) a “unidade de medida” (m2), “quantidade”, “preço unitá-
rio”, “preço total”. 
 
 
 
66 
4.4 Determinar o Orçamento 
Determinar o Orçamento agrega os custos estimados de todas as atividades individuais ou pacotes 
de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos aprovada para o acompanhamento do 
desempenho do projeto. 
Esse processo de criação de orçamento deve ser realizado uma vez ou em pontos predefinidos, a 
fim de que possa ser efetivamente controlado. 
 
LINHA DE BASE DOS CUSTOS 
A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto ao longo do tempo e só 
pode ser mudada através de procedimentos formais de controle de mudanças. 
 
 
 
 
Figura 16 - componentes do orçamento do projetoFonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição) – imagem adaptada pelo 
autor 
Descrição: Representa os componentes do orçamento do projeto. Dentro de um quadro azul existem letras vermelhas 
com as palavras “custos das atividades” somadas as palavras “ reservas de contingência” que resulta em “linha de 
base dos custos”(em letra azul). 
 
 
Ferramentas e técnicas 
Opinião especializada - opinião fornecida por qualquer grupo ou pessoa ba-
seada em expertise numa área de aplicação quanto aos projetos semelhantes 
anteriores; informações do setor, disciplina e área de aplicação; 
princípios financeiros e requisitos de recursos de financiamento. 
Financiamentos - envolve obter recursos financeiros para projetos. Em pro-
jetos de infraestrutura de longo prazo e de alta complexidade é comum pro-
curar financiamento de fontes externas. Se o projeto receber financiamento 
externo, a entidade financiadora pode ter algumas exigências que devem ser 
cumpridas e o projeto deverá gerenciá-las. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
CUSTOS DAS ATIVIDADES 
+ 
RESERVAS DE CONTINGÊNCIA 
= 
LINHA DE 
BASE DOS 
CUSTOS 
 
 
67 
Essa referência serve de base para comparação com os resultados reais. As estimativas dos custos 
que constituem a linha de base estão diretamente ligadas às atividades do cronograma, permitindo 
uma visão referencial da mesma que é normalmente gerenciada pelo processo Controlar os Custos. 
4.5 Controlar OS Custos 
Controlar os custos é o processo de acompanhamento da evolução do projeto para atualização do 
seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos, mantendo ela 
atualizadas ao longo de todo o projeto. 
Importante ressaltar que essa atualização requer o conhecimento dos custos reais gastos efetiva-
mente dentro de um período. Qualquer alteração do orçamento planejado somente pode ser vali-
dada através de um processo de controle de mudanças, que é uma maneira formal de prover (ou 
não) todas as mudanças solicitadas para o projeto. 
Monitorar os custos financeiros sem considerar o trabalho a ser realizado para tais gastos tem pouco 
valor para o projeto, a não ser rastrear o fluxo de saída dos recursos. A maior parte do esforço 
despendido no controle de custos envolve a análise do relacionamento entre o consumo financeiro 
do projeto e o trabalho realizado com esses gastos. Então, podemos concluir que a chave para o 
controle eficaz de custos é o acompanhamento da linha de base aprovada e das mudanças. 
 
INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO 
 
Principais Ferramentas e técnicas 
Opinião especializada – consulta a pessoas ou grupo de pessoas que tenham 
expertise em análise de: (1) Valor Agregado; (2) Variação 
Análise de dados – técnicas de análise de dados: (!) Valor Agregado - com-
para a linha de base da medição do desempenho com o cronograma real e o 
desempenho dos custos; (2) Variação – analisa as variações de cronograma e 
custos relacionados. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
68 
Durante todo o projeto as informações sobre o desempenho das atividades do trabalho de um pro-
jeto são comparadas com a linha de base dos custos. 
As variações desse trabalho realizado e seus custos são avaliados periodicamente e tem o objetivo 
de analisar se o projeto está indo bem ou se deve ter ajustes. Um bom exemplo disso é o trabalho 
que se tem de elevar a alvenaria de quatro paredes (uma por vez) de um cômodo em quatro sema-
nas (uma semana por lado) e ao inspecionar a obra vê-se que na terceira (que teria de estar três 
lados prontos se tem apenas duas). Neste caso os custos agendados seriam para três lados do cô-
modo, mas apenas duas serão agregadas ao projeto naquele momento. 
Técnicas de Análise do Valor Agregado, Valor planejado e Custo real são itens relevantes para o 
devido controle de desempenho do trabalho do projeto. 
 
 
Para maior conhecimento sobre essa temática temos duas in-
dicações: 
 
 Acesse o Podcast no link https://ricardo-vargas.com/pt/pod-
casts/evmscs/ 
 Acesse o conteúdo https://blogdaqualidade.com.br/certificacao-
pmp-metodo-do-valor-agregado/ 
 
https://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/evmscs/
https://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/evmscs/
https://blogdaqualidade.com.br/certificacao-pmp-metodo-do-valor-agregado/
https://blogdaqualidade.com.br/certificacao-pmp-metodo-do-valor-agregado/
 
 
69 
 
Então cursistas! Chegamos ao final da competência 4. O que achou? 
Na competência 5 abordaremos mais uma área de conhecimento. Será Gerenciamento da Quali-
dade. 
Até breve! 
 
 
 
 
 
 
DICAS 
O controle de custos do projeto inclui, dentre outros: 
 Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base dos cus-
tos autorizada; 
 Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de ma-
neira oportuna; 
 Gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrem; 
 Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos 
financeiros autorizados por período, por componente de EAP, por atividade, 
e no total do projeto; 
 Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as 
mudanças aprovadas e seus custos associados e 
 Trazer os excessos de custos esperados para os limites aceitáveis 
 
 
 
70 
COMPETÊNCIA 5 | SABER GERENCIAR A QUALIDADE DE UM PROJETO 
Vamos aprender a competência 5 estudando como planejar, desenvolver e controlar a qualidade de 
um projeto, utilizando as ferramentas e técnicas adequadas. 
5.1 Introdução 
Como vimos nas competências anteriores, realizar um bom cronograma com orçamento adequado 
e realista é imprescindível para o sucesso do projeto. 
Assim também de dar quanto à Qualidade do projeto e seu gerenciamento. 
A qualidade, de modo geral, é a medida de quanto o projeto atende ao escopo e seus requisitos. 
Estes são as características e capacidades referentes aos produtos, serviços e resultados do projeto. 
Um bom gerenciamento da qualidade do projeto precisa atender as expectativas e necessidades 
das partes interessadas. 
Abaixo veremos os processos desta área de conhecimento. 
 
Figura 16 - Visão geral dos processos de Gerenciamento da Qualidade 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição) – imagem adaptada pelo 
autor 
Descrição: Representação do ciclo dos processos de Gerenciamento de Qualidade. Há três placas retangulares de 
forma sequencial e dispostas em círculo, onde se lê respectivamente: “1- Planejar o gerenciamento da qualidade” (em 
marrom), “2 – Gerenciar a qualidade”(em rosa), “3 – Controlar a qualidade”(em laranja). 
 
1. Planejar o 
gerenciamento da 
qualidade
2. Gerenciar a 
qualidade
3. Controlar a 
qualidade
https://www.euax.com.br/2018/08/o-que-e-escopo-de-projeto-escopo-do-produto/
https://www.euax.com.br/2015/06/entregando-sucesso-engajando-as-partes-interessadas/
 
 
71 
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos para incorporação da política de qua-
lidade da instituição relacionando-se ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos 
de qualidade do projeto para atender os objetivos das partes interessadas, bem como para as ati-
vidades de Melhoria Contínua. 
Os processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto são: 
 Planejar o Gerenciamento da Qualidade — identifica os requisitos e/ou pa-
drões da qualidade do projeto e suas entregas, e documenta como o projeto demons-
trará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade. 
 Gerenciar a Qualidade — transforma o plano de gerenciamento da qualidade 
em atividades executáveis que incorporam no projeto as políticas de qualidade da 
instituição. 
 Controlar a Qualidade — Acompanha e registra os resultados da execução de 
atividades de gerenciamento da qualidade para avaliaro desempenho e garantir que 
os resultados do projeto sejam alcançados, com o atendimento às expectativas do 
cliente. 
 
O processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade se preocupa em oferecer a qualidade que o 
projeto precisa ter com base em ferramentas e técnicas que possibilitem o gerente e equipe men-
surar e controlar as informações geradas no âmbito da qualidade dos produtos e serviços esperados 
pelos stakeholders. 
Ao longo do trabalho desta área de conhecimento do projeto alguns itens são convertidos em ins-
trumentos de teste e de avaliação que depois são aplicados durante o processo Controlar a Quali-
dade, onde veremos mais adiante, para verificar se esses requisitos de qualidade são atendidos pelo 
 
Assista a videoaula complementar 
Princípios básicos de Gerenciamento da Qualidade 
 
 
72 
projeto. Essa comparação dos resultados do trabalho com os requisitos previamente identificados 
pode garantir bons resultados ao projeto. 
Abaixo um diagrama da interação dos processos de Gerenciamento da qualidade com o Escopo do 
projeto e outros processos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 17 - Visão geral dos processos de Gerenciamento da Qualidade 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição) – imagem adaptada pelo 
autor 
Descrição: Há três retângulos laranja que se interligam até chegar no retângulo roxo, onde está escrito respectiva-
mente: “Planejar o Gerenciamento da Qualidade”(do lado externo existe a frase: Plano de gerenciamento da quali-
dade e métricas da qualidade); “Gerenciar a Qualidade”( fora do mesmo tem: Geração de relatórios para outros pro-
cessos do projeto); “Controlar a Qualidade”( na parte externa tem: Medição e informações do desempenho do traba-
lho através de testes e avaliações); “Validar Escopo”( na parte externa está escrito Entregas do projeto). 
 
CONCEITOS ESSENCIAIS 
Importante lembrar que nesse âmbito de qualidade a atenção principal é quanto ao gerenciamento 
do projeto e suas entregas, sendo elas de qualquer natureza, considerando suas especificidades. 
Assim, o gerenciamento da qualidade do projeto para entregas de uma obra de um edifício não 
usará uma abordagem igual para produzir uma pesquisa, por exemplo. 
Planejar o Ge-
renciamento 
da Qualidade 
Gerenciar a 
Qualidade 
Controlar a 
Qualidade 
Geração de relatórios 
para outros processos do 
projeto 
Medição e informações do 
desempenho do trabalho 
através de testes e avaliações 
Validar o Es-
copo 
Entregas do projeto 
Plano de gerenciamento da 
qualidade e métricas da 
qualidade 
 
 
73 
 
 
Prevenção é preferível à inspeção 
É um lema do gerenciamento da qualidade. Isto quer dizer que se deve dar grande atenção ao pla-
nejamento da qualidade, ao antes de encontrar problemas durante a inspeção, pois o custo de pre-
venção é normalmente menor do que o custo de correção. 
 
 
DICA 
Qualidade e Grau são conceitos diferentes. Qualidade é um desempenho 
na entrega ou resultado, que quer dizer “o grau em que um conjunto de 
características inerentes atende aos requisitos” (ISO 9000). Já o Grau é 
uma categoria atribuída às entregas que têm equivalências quanto à fun-
ção, mas com diferentes características técnicas. Por exemplo, um carro 
Fusca que tem baixo grau (limitação de recursos) pode ter alta qualidade 
(sem defeitos óbvios). E um carro de luxo com muitas funções pode ser 
ineficiente para o usuário devido à baixa qualidade dos seus recursos. 
 
ITENS IMPORTANTES PARA A QUALIDADE 
 
 Satisfação do cliente - Entender, avaliar, definir e gerenciar as ex-
pectativas para que os requisitos do cliente sejam atendidos. 
 Prevenção - A qualidade deve ser planejada, projetada e criada. 
 Melhoria contínua - O ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) é a 
base para a melhoria da qualidade dentro da instituição. 
 Responsabilidade da gerência - O sucesso exige a participação de 
todos os membros da equipe do projeto. 
 Custo da Qualidade (CDQ) - O custo da qualidade se refere ao custo 
total do trabalho de conformidade e do trabalho de não conformidade 
que deve ser executado como um esforço compensatório. 
 
 
 
74 
 
5.2 Planejar o Gerenciamento da Qualidade 
 
Planejar o Gerenciamento da Qualidade é a identificação dos requisitos de qualidade do projeto e 
relata como as entregas estarão em conformidade com esses requisitos. É voltado à orientação e 
direcionamento sobre como a qualidade será gerenciada e verificada ao longo de todo o projeto. 
 
Aqui, o plano resultante deste processo, apresenta políticas, procedimentos e diretrizes que serão 
usados para alcançar os objetivos da qualidade, descrevendo as atividades e os recursos necessários 
para a equipe alcançar os requisitos estabelecidos. Este plano pode ser formal ou informal, geral ou 
minucioso, contendo padrões da qualidade que serão usados pelo projeto; papéis e responsabilida-
des da qualidade; ferramentas da qualidade e procedimentos relevantes para o projeto, tais como, 
registro dos procedimentos para ações corretivas e procedimentos para melhoria contínua, dentre 
outros. 
 
Entenda um pouco mais sobre o Custo da Qualidade ouvindo o Po-
dcast no link abaixo: 
https://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/costofquality/ 
 
Ferramentas e técnicas para PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA 
QUALIDADE 
Benchmarking - envolve a comparação de práticas de projetos reais ou planejados, ou dos 
padrões de qualidade do projeto, com as de projetos comparáveis para identificar as melho-
res práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho. 
Fluxogramas – mapas de processos, porque mostram a sequência de etapas e as possibilida-
des de ramificação existentes para um processo que transforma uma ou mais entradas em 
uma ou mais saídas. 
Análise de custo-benefício - Uma análise de custo-benefício é uma ferramenta de análise 
financeira usada para estimar os pontos fortes e fracos de alternativas, a fim de determinar 
a melhor alternativa em termos de benefícios fornecidos. Uma análise de custo- benefício 
ajudará o gerente do projeto a determinar se as atividades de qualidade planejadas são efi-
cazes em termos de custos. 
 
https://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/costofquality/
 
 
75 
Imprescindível trabalhar nesse momento com as métricas da qualidade, que descreve como será 
verificada a conformidade do projeto ou produto durante o controle do projeto. 
 
Essas métricas podem ser direcionadas para porcentagem de atividades concluídas no prazo, de-
sempenho de custos, quantidade de defeitos registrados por um período de tempo, índices de sa-
tisfação do usuário etc. 
5.3 Gerenciar a Qualidade 
Gerenciar a Qualidade é o processo que transporta o plano de gerenciamento da qualidade para a 
prática real do projeto, buscando maior possibilidade de atingimento aos resultados esperados, e 
tem a função de identificar processos ineficazes e o porquê da má qualidade eventualmente aferida. 
 
 
Acesse o link abaixo para ver um exemplo de documento de Métri-
cas da Qualidade: 
 https://escritoriodeprojetos.com.br/metricas-da-qualidade 
 
Ele utiliza dados resultantes do processo Controle da Qualidade, 
pois necessita da aferição da equipe, ao qual realiza medição do 
desempenho do trabalho através de testes e avaliações. 
https://escritoriodeprojetos.com.br/metricas-da-qualidade
 
 
76 
 
Uma ferramenta bastante utilizada para prover a garantia da qualidade no projeto é Diagrama de 
Causa e Efeito. Nele é possível registrar e compreender melhor causas de problemas identificados 
no projeto. 
Ela também é chamada de espinha de peixe ou de diagramas de Ishikawa. Abaixo, um exemplo de 
como são produzidos os diagramas. 
 
 
Ferramentas e técnicas 
Coleta de dados – Podem ser usadas listas de verificação, que é uma ferramenta estruturada 
usada para verificar se um conjunto de etapas necessárias foi executado, ou se uma lista de re-
quisitosfoi cumprida. 
Análise de documentos - análise de diversos documentos produzidos pelo processos de controle 
do projeto, como relatórios e análise de variação. 
Tomadas de decisão – usada para avaliar diversos critérios ao discutir alternativas que afetem a 
qualidade do projeto ou do produto. As decisões de 
projeto podem incluir escolher entre diferentes cenários de implementação ou fornecedores. 
Auditorias – usado para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas, os 
processos e os procedimentos da organização e do projeto. De preferência, gerida por uma 
equipe externa ao projeto. Podem inclui, dentre outros: (1) identificar as boas práticas que es-
tão em curso; (2) 
identificar as não conformidades; e (3) compartilhar as boas práticas introduzidas ou implemen-
tadas em outros projetos similares. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
77 
Figura 18 – Diagrama de Causa e Efeito 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição) 
Descrição: Exemplo de um diagrama de Ishikawa. A imagem tem o formato de uma espinha de peixe em que cada 
vértebra representa uma causa para os problemas identificados. São vértebras: PESSOAS( Fadiga do trabalhador e Falta 
de treinamento), que se liga no lado oposto a MATERIAL( baixa qualidade da matéria-prima e atraso na chegada); na 
dupla posterior se ligam PROCESSO( P&D insuficiente e Métodos de fabricação inadequados) e no lado oposto está 
AMBIENTE( Condições de trabalho ruins); a dupla seguinte é EQUIPAMENTO( Baixa manutenção, Tecnologia antiga e 
Manuseio inadequado) e do lado oposto GERENCIAMENTO( Baixo compromisso com a qualidade). Todas as vértebras 
vão em direção a um retângulo em que se lê: “A QUALIDADE DO PRODUTO NÃO CORRESPONDE AOS REQUISITOS”. 
O processo Gerenciar a Qualidade envolve: 
 Cumprir padrões para garantir às partes interessadas que o produto final sa-
tisfará as expectativas e auxilia a projetar um produto ajustado conforme planejado; 
 Ratificar o uso de processos da qualidade para garantir os objetivos da quali-
dade do projeto; 
 Otimizar os processos e atividades para alcançar resultados e desempenho 
melhores, o que fará com que as partes interessadas fiquem mais satisfeitas. 
Ao final deste processo são gerados relatórios de qualidade, podendo ser gráficos, numéricos ou 
qualitativos. As informações desses relatórios serão usadas por outros processos e setores da insti-
tuição para realizarem ações corretivas a fim de atingir as expectativas de qualidade do projeto. 
É possível a inclusão de problemas de gerenciamento de qualidade, recomendações de melhoria 
nos processos, projeto e produtos; recomendações de ações corretivas etc. 
Nesse momento também são criados documentos de testes e avaliações para apoiarem o projeto e 
a própria instituição quanto à Melhoria Contínua. 
 
 
DICA 
Se ocorrerem mudanças durante o processo Gerenciar a Qualidade com 
impacto em qualquer dos componentes do Plano de Gerenciamento do 
Projeto, o próprio gerente do projeto deve criar uma solicitação de mu-
dança e seguir na avaliação desta mudança conforme indicação para o 
tipo de evento. 
 
 
78 
5.4 Controlar a Qualidade 
Controlar a qualidade é o acompanhamento e registro dos resultados da execução das atividades 
de gerenciamento da qualidade para avaliar se estão adequados aos requisitos de qualidade, com 
o intuito de atender às expectativas. 
É nesse processo que se verifica se as entregas e o trabalho do projeto estão cumprindo também as 
regras estabelecidas para os desdobramentos dos requisitos, elencados inicialmente, tais como me-
tas e frequência de medição de dados. 
 
Ao final desse processo se tem: (1) as medições de controle da qualidade, que são os resultados 
documentados das atividades; e (2) entregas verificadas que se tornam uma entrada do processo 
Validar o Escopo para aceitação formal. 
Em caso de necessidade de solicitação de mudança ou melhorias relacionadas às entregas, por não 
estarem em conformidade com as expectativas das partes interessadas, conforme registros em do-
cumentos do projeto, elas podem ser alteradas, inspecionadas e reverificadas. 
 
Ferramentas e técnicas 
Coleta de dados – (1) Listas de verificação - auxiliam a gerenciar as ativida-
des de controlar a qualidade; (2) Folhas de verificação - utilizadas 
para organizar os fatos de uma maneira que facilite a coleta de dados. 
Inspeção - verificação do produto resultante de um trabalho com o objetivo 
de determinar se está em conformidade com o planejado. São revisões que 
também são usadas para verificar reparos de defeitos. 
Testes de produtos - investigação organizada e estrutural para fornecer in-
formações objetivas sobre a qualidade do produto ou serviço em teste, em 
conformidade com os requisitos do projeto. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
79 
E o próprio gerente observando que possa ocorrer mudanças significativas que possam impactar 
partes do plano de gerenciamento do projeto ou documentos do projeto, deverá enviar uma solici-
tação de mudança. Elas são processadas formalmente por um grupo de pessoas devidamente de-
terminadas pata isso. 
 
Olá cursistas! Chegamos ao final de mais uma competência. Já temos um bom caminho percorrido. 
Agora resta o Gerenciamento dos Riscos. 
Até breve! 
 
Para saber mais um pouco sobre a diferença dos processos Validar o 
escopo, visto na competência de Gerenciamento de Escopo, e Con-
trolar a qualidade acesse o link abaixo: 
https://www.youtube.com/watch?v=C8_pQk9KvAk 
 
https://www.youtube.com/watch?v=C8_pQk9KvAk
 
 
80 
COMPETÊNCIA 6 | SABER GERENCIAR OS RISCOS DE UM PROJETO 
Vamos aprender a competência 6 estudando como planejar, implementar respostas e monitorar os 
riscos de um projeto, utilizando as ferramentas e técnicas adequadas. 
6.1 Introdução 
Os riscos de um projeto são eventos incertos que poderão ocorrer no futuro causando algum im-
pacto, que pode ser negativo ou até mesmo positivo nos seus objetivos. 
Essa área de conhecimento tem grande importância para o sucesso (ou insucesso) de um projeto, 
pois atua vinculado diretamente com outras áreas do projeto, tais como escopo, custos, recursos e 
qualidade. 
O gerenciamento dos riscos do projeto focaliza no planejamento, identificação dos riscos, análise, 
implementação das respostas aos riscos e do monitoramento desses riscos. 
O propósito principal é reduzir ou até eliminar os riscos negativos e incentivar os riscos positivos. 
A seguir, um diagrama dos processos desta área de conhecimento. 
 
Figura 19 - Visão geral dos processos de Gerenciamento dos Riscos 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição) – imagem adaptada pelo 
autor 
1. Planejar o 
gerenciamento dos riscos
2. Identificar
os riscos
3. Realizar a análise
qualitativa
4. Realizar a análise
quantitativa
5. Planejar as
respostas aos riscos
6. Implementar 
respostas aos riscos
7. Monitorar os 
riscos
 
 
81 
Descrição: Representação do ciclo dos processos de Gerenciamento de Riscos. Há sete placas retangulares de forma 
sequencial e dispostas em círculo, onde se lê respectivamente: “ 1- Planejar o Gerenciamento de risco”(em marrom), 
“2 – Identificar os Riscos”(em verde), “3 – Realizar a Análise Qualitativa”(em rosa); “4 – Realizar a Análise Quantita-
tiva(em azul)”; “5 – Planejar as Respostas aos Riscos”( em roxo); “6 – Implementar Respostas aos Riscos”(em laranja); 
“7 – Monitorar os Riscos”(em vermelho). 
 
O Gerenciamento dos Riscos é uma área de atuação do gerente de projetos que tem muita influên-
cia nos resultados. Para gerenciar os riscos de modo eficiente, a equipe do projeto precisa compre-
ender até que situação de exposição do projeto ao risco é aceitável para a iniciação e continuação 
domesmo. 
É possível que um projeto, após estudos preliminares dos riscos, seja até mesmo encerrado antes 
mesmo de iniciar sua execução, devido sua inviabilidade. 
Vejamos conceitos básicos desse processo: 
 Planejar o Gerenciamento dos Riscos — Define como deverá ser feita a con-
dução das atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. 
 Identificar os Riscos — identifica os riscos individuais e gerais do projeto. 
 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos — cria uma lista priorizada dos riscos 
individuais do projeto para análise, podendo ser através da avaliação de sua pro-
babilidade de ocorrência e impacto. 
 Realizar a análise quantitativa dos riscos — analisa numericamente os riscos 
individuais identificados no projeto. 
 Planejar as Respostas aos Riscos — desenvolve ações de tratamento aos ris-
cos. 
 Implementar Respostas a Riscos — insere ações de resposta aos riscos. 
 Monitorar os Riscos — acompanha a implementação das ações de resposta 
aos riscos. 
Importante ressaltar que os projetos por serem únicos e muitos deles serem de média e alta com-
plexidade têm muitos riscos associados. 
 
 
82 
As instituições devem saber que existem esses riscos e que devem dar atenção quanto ao trata-
mento deles. 
As restrições e premissas são fontes de riscos, por isso os gerentes de projeto e sua equipe deverão 
se concentrar atentamente em realizar os trabalhos de planejamento e acompanhamento das res-
postas implementadas aos riscos identificados considerando essas restrições e premissas do pro-
jeto. 
Os riscos devem ser identificados desde o início do projeto e em toda sua duração, por isso seu 
gerenciamento deve ser conduzido de modo iterativo (contínuo). 
 
 
6.2 Planejar o Gerenciamento dos Riscos 
Planejar o Gerenciamento dos Riscos define como serão conduzidos os riscos de um projeto. É o 
processo que busca orientar como deverá ser aferido o grau e acompanhamento das respostas aos 
 
DICA 
O apetite aos riscos que um projeto deve considerar depende de alguns 
fatores, tais como: 
Tamanho do projeto: amplitude de orçamento, tempo, escopo ou quan-
tidade de recursos humanos disponíveis para executar o projeto. Com-
plexidade do projeto: projetos de inovação, tecnologias avançadas, 
projetos internacionais. 
Importância do projeto: panorama estratégico do projeto perante a 
instituição e no contexto externo 
 
Assista a videoaula complementar 
Princípios básicos de Gerenciamento dos Riscos 
 
 
83 
riscos, a fim de que haja nivelamento do avanço do projeto com as ameaças e oportunidades de-
correntes tanto do gerenciamento do próprio projeto como das influências das partes interessadas. 
 
O resultado deste processo se preocupa em descrever como as atividades de gerenciamento dos 
riscos serão exercidas pela equipe e quais parâmetros norteadores deverão ser utilizados durante o 
projeto. Segue abaixo alguns deles: 
 Estratégia e metodologia para identificação dos riscos: como serão identifi-
cados os riscos do projeto. 
 Responsabilidades: quais os membros da equipe de gerenciamento que tra-
tarão dos riscos e suas responsabilidades. 
 Categorias dos riscos: expõe meios de agrupamento dos riscos identificados 
no projeto. É uma estrutura hierarquizada de possíveis fontes de riscos. A tabela abaixo apre-
senta um exemplo desta estrutura. 
 
RISCO TÉCNICO RISCO DE GERENCIAMENTO RISCO DE RECURSOS HUMANOS RISCO DE EXTERNO 
Tecnologia Planejamento Capacitação Legislação 
Processos técnicos Organização Disponibilidade Meio ambiente 
Especificação de 
produtos 
Comunicação Envolvimento 
Tabela 3 – Exemplo de Categorização de Riscos (Estrutura Analítica de Riscos) 
Fonte: Autor 
 
Ferramentas e técnicas para PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS 
RISCOS 
Opinião especializada - opinião fornecida por qualquer grupo ou pessoa ba-
seada em expertise com a familiaridade sobre colmo a instituição gerencia 
seus riscos e quais os tipos de riscos mais apontados em projetos anteriores 
Análise de dados – avaliação do apetite de risco obtida através das partes in-
teressadas 
Reuniões - Encontros para desenvolver o plano de gerenciamento dos riscos 
para abordagens de riscos 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
84 
Uma técnica de apresentação de dados também bastante usada durante este processo é a Matriz 
de probabilidade e impacto. Ela mapeia a probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto 
no projeto, considerando a ocorrência do risco. 
Essa análise possibilita a criação de lista priorizada dos riscos, podendo assim, ajudar a equipe do 
projeto a criar e implementar respostas de acordo com sua criticidade. 
Nesse contexto, pode-se avaliar um risco para cada objetivo separadamente, por exemplo, custo, 
cronograma e escopo, caso se queira aferir cada item, mas também é possível atribuir nível geral de 
prioridade de riscos, trabalhando de modo mais genérico. 
Na utilização de Matriz de probabilidade e impacto as regras devem ser mencionadas no plano de 
gerenciamento para que o gerente e equipe possam dimensionar corretamente a probabilidade e 
impacto de determinado risco. 
Oportunidades e ameaças são apresentadas em uma matriz usando definições positivas de impacto 
para oportunidades e definições de impacto negativo para ameaças. 
A figura abaixo mostra um exemplo de matriz de probabilidade e impacto com estrutura numérica 
de contagem de riscos negativos (ameaças). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 4 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
 
 AMEAÇAS 
 Impacto negativo 
 Muito baixa Baixa Média Alta Muito alta 
Muito alta 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 
Alta 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 
Média 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 
Baixa 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 
Muito baixa 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 
 
 
P
ro
b
ab
ili
d
ad
e 
 
 
 
85 
6.3 Identificar os Riscos 
Identificar os Riscos é o processo de apontar os riscos individuais e gerais do projeto, registrando 
suas características. Esse é o momento de registrar todos os riscos que um projeto enfrentará bem 
como entender suas origens. Importante conceber esses registros já desde o início do projeto. 
Todas as pessoas envolvidas no projeto podem participar desta identificação dos riscos: gerente do 
projeto, membros da equipe, especialistas, clientes, dentre outros. 
A equipe do projeto tem um papel predominante nesse trabalho, pois ela deve manter um senso de 
responsabilidade e propriedade sobre os riscos identificados, já que esta equipe fará o planeja-
mento das ações de resposta aos riscos. 
Identificar os riscos é um processo dinâmico, porque novos riscos podem surgir no decorrer do pro-
jeto e o nível de risco geral do projeto pode mudar. 
 
 
 
 
Ferramentas e técnicas 
Brainstorming – Debate de componentes da equipe de projeto em conjunto multidisciplinar de 
especialistas para se obter uma lista abrangente de riscos 
de projeto. 
Análise de causa-raiz. Usada para entender as causas que levam a um problema e para desenvol-
ver ação preventiva. Pode ser usada para identificar ameaças, como por exemplo, o projeto estar 
atrasado ou acima do orçamento e explorar quais ameaças podem resultar na ocorrência do pro-
blema. 
Reuniões – Encontros para identificar riscos e elencar ações de combate aos riscos (ameaças) 
Opinião especializada – Considerações de indivíduos ou grupos com expertise em riscos do pro-
jeto semelhantes devem ser registras e analisadas em proveito do projeto atual. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
86 
Concebe-se nesse processo uma lista de riscos individuais identificados que será complementada 
ao longo do planejamento, análise qualitativa, análise quantitativa e planejamento de respostas aos 
riscos. 
Os resultados domonitoramento dos riscos ao longo do projeto também serão registrados nesta 
mesma lista dos riscos do projeto. 
 
6.4 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 
A Análise Qualitativa dos Riscos é o processo de priorização dos riscos individuais do projeto, utili-
zando avaliação de sua probabilidade e impacto de ocorrência. 
São avaliações subjetivas porque se baseiam em percepções do risco pela equipe do projeto e outras 
partes interessadas. Assim, é importante se ter o correto entendimento dos riscos e o contexto ao 
qual ele está inserido para se prover um documento mais próximo da realidade. 
 A qualidade das informações sobre os riscos individuais do projeto é de suma importância para a 
saúde do projeto. 
 
Uma boa dica para iniciar a compreensão de identificação de riscos 
em projetos é acessar o link sugerido abaixo: 
https://www.youtube.com/watch?v=QB_tR8qF6vo 
https://www.youtube.com/watch?v=QB_tR8qF6vo
 
 
87 
 
O registro dos riscos é gerado durante esse processo com análise e priorização dos mesmos. Rele-
vante para a equipe do projeto é já incluindo informações quanto a eventuais responsáveis pelo 
tratamento dos riscos identificados, bem como o remanejamento daqueles riscos de baixa priori-
dade para uma lista de observação, ao qual a equipe apenas irá monitorar esses riscos elencados 
para eventual tratamento durante o curso do projeto. 
Ao final desse processo você terá uma lista de riscos priorizada a partir do Matriz de probabilidade 
e impacto, ferramenta bastante utilizada no gerenciamento de projetos. 
6.5 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos é o processo que analisa numericamente os riscos indivi-
duais identificados e outras fontes de incerteza nos objetivos do projeto. 
Expõe os riscos do projeto em modo quantitativo que apoia o planejamento de respostas aos mes-
mos. 
 
Ferramentas e técnicas 
Entrevista – utilizadas para avaliar a probabilidade e os impactos dos riscos individuais do 
projeto, assim como outros fatores. O entrevistador deve criar um ambiente de confiança 
incentivar avaliações reais e imparciais 
Categorização de riscos - Os riscos do projeto devem ser categorizados 
para determinar as áreas do projeto mais expostas aos efeitos dos riscos. 
Reuniões – discussão dos riscos individuais identificados do projeto para geração de lista 
priorizada de riscos 
Matriz de probabilidade e impacto – A matriz de probabilidade e impacto é usada para 
mapear a probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto no projeto caso o risco 
ocorra. Apresenta as combinações de probabilidade e impacto que permitem o estabeleci-
mento do grau do riscos de projeto, podendo assim serem priorizados para análise e pla-
nejamento posteriores de respostas. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
88 
Na prática este processo é pouco utilizado, pois depende de dados de alta qualidade sobre os riscos 
individuais do projeto e outras fontes de incerteza e também porque requer ferramentas de sof-
tware especializado e expertise no desenvolvimento e na interpretação dos modelos de riscos. 
É mais apropriado para projetos complexos ou de grande porte que exigem requisitos contratuais 
ou aqueles que uma parte interessada determina. 
Mas trazendo para modelo mais simples, é possível alcançar bons resultados utilizando ferramentas 
e técnicas apropriadas. 
 
Ao final desse processo são gerados relatórios de riscos com análise quantitativa dos riscos apre-
sentando a principalmente a avaliação da exposição geral ao risco do projeto que mostra as chances 
de sucesso do projeto, indicado pela probabilidade de que o projeto irá atingir os seus objetivos-
chave. 
Uma lista priorizada dos riscos individuais do projeto é apresentada e registra os riscos individuais 
do projeto que representam a maior ameaça ou a maior oportunidade para o projeto, conforme 
indicado pela análise. 
 
Ferramentas e técnicas 
Opinião especializada – podem ser utilizadas para gerar dados focado na análise quantita-
tiva dos riscos, com base em dados que incluem riscos individuais do projeto e outras fontes 
de incerteza. 
Habilidades interpessoais e de equipe – facilitação para coleta de dados de entrada du-
rante eventos tal como workshop de forma dedicada ao risco, envolvendo membros da 
equipe do projeto e outras partes interessadas. 
Análise de dados – Várias ferramentas podem ser utilizadas para analisar os dados dos ris-
cos, dentre eles: (1) Simulação – simula os efeitos combinados dos riscos para verificar 
eventual impacto aos objetivos do projeto; (2) Análise de árvore de decisão - usadas para 
apoiar a seleção do melhor entre várias alternativas associadas ao projeto. Os pontos finais 
dos ramos da arvore de decisão operam o resultado quanto a selecionar determinado ca-
minho, podendo ser negativo ou positivo. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
89 
Uma ferramenta utilizada para o cálculo dos riscos é o chamado Valor Monetário Esperado (VME) 
que ajuda a estabelecer o quanto vale os riscos para o projeto. É um conceito estatístico que calcula 
o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não. 
Abaixo, exemplo simplificado de um resultado estabelecido pelo VME. 
DESCRIÇÃO PROBABILIDADE IMPACTO VME 
Greve de fornecedores 50% 500.000 - 250.000 
Redução de carga de impostos 20% 200.000 + 40.000 
Temporal durante o projeto 90% 5.000 - 4.500 
VALOR MONETÁRIO ESPERADO DOS RISCOS DO PROJETO - 214.500 
 
Quadro 5 – Lista de Eventos de Risco Quantificados 
Fonte: Autor 
 
 
 
6.6 Planejar as Respostas aos Riscos 
Planejar as Respostas aos Riscos cria alternativas, estratégias e tratamentos para lidar com os riscos. 
Ele destina recursos e identifica ações que possam combater os riscos negativos (ameaças) e explo-
rar os riscos positivos (oportunidades). 
Trabalho de grande importância para o projeto, já que tratada essas respostas aos riscos de forma 
inadequadas ao risco podem ter o efeito contrário. 
Após os riscos terem sido identificados, analisados e priorizados, agora é hora de criar os planos que 
indiquem soluções para cada risco que a equipe do projeto considere ser importante. O gerente do 
projeto também deve atuar no planejamento quanto ao nível atual do risco geral do projeto. 
 
Abaixo, acesso a um vídeo para se debruçar na ferramenta de cál-
culo Valor Monetário Esperado (VME). 
https://www.youtube.com/watch?v=TlsDzn3V4NI 
https://www.youtube.com/watch?v=TlsDzn3V4NI
 
 
90 
As respostas planejadas devem ser: 
 Adequadas ao grau do risco 
 Alinhados com os custos 
 Realistas dentro do contexto do projeto 
 Acordados peras partes envolvidas e ter um responsável designado 
 
Durante esse processo é selecionado a melhor resposta ao risco entre as diversas opções possíveis 
para a equipe do projeto. A estratégia a ser implementada deve ser aquela que tem a maior proba-
bilidade de eficácia. 
 
Ao final do trabalho desse processo podem ser solicitadas mudanças nas linhas de base de custos e 
do cronograma ou em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. Lembrando que 
 
Ferramentas e técnicas 
Opinião especializada – consultar indivíduos ou grupos com conhecimento 
especializado nos seguintes tópicos: (1) Estratégias de respostas a ameaça; (2) Estratégias de 
respostas a oportunidade; (3) Estratégias de respostas de contingência; e (4) Estratégias de 
respostas ao risco geral do projeto. 
Estratégias para ameaça – (1) Prevenir: eliminar a ameaça ou proteger o projeto de seu im-
pacto; (2) Transferir: passar a responsabilidade para terceiros; (3) Mitigar: reduzir a probabi-
lidade de ocorrência e/ou impacto de uma ameaça; (4) Aceitar: reconhecer a ameaça quando 
não é possível agir sobre a ameaça. (5) Escalar:escalar riscos quando reconhecidos como fora 
do escopo do projeto. 
Estratégias para oportunidade – (1) Explorar: explorar as oportunidades para que sejam elas 
concretizadas; (2) Compartilhar: alocar parcial ou integralmente a oportunidade a um terceiro 
que tenha mais capacidade de capturar a oportunidade; (3) Melhorar: aumentar a probabili-
dade e/ou impacto; (4) Aceitar: reconhecer a ameaça quando não é possível agir sobre a 
ameaça. (5) Escalar: escalar riscos quando reconhecidos como fora do escopo do projeto. 
Tomada de decisão – podem ser usadas para selecionar uma estratégia de resposta ao risco. 
As técnicas de tomada de decisão podem ajudar a priorizar as estratégias de resposta ao risco. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
91 
essas solicitações são processadas para revisão através de um processo formal e bem acompanhado 
pelo gerente do projeto. 
6.7 Implementar as Respostas aos Riscos 
Implementar Respostas aos Riscos é o processo de efetivar aqueles planos acordados no processo 
anterior. É o momento em pôr em prática o que foi acordado, a fim de eliminar ou mitigar ameaças 
e potencializar oportunidades do projeto. 
Depois de planejar, identificar e analisar os riscos e criar respostas a eles é preciso executar as pro-
vidências para que os riscos possam ser realmente gerenciados. E esse esforço de implementar as 
respostas se deve aos responsáveis determinados pelos riscos, onde empenharão esforço para que 
os resultados sejam positivos para o projeto. 
 
Ao final do trabalho desse processo de implementar respostas aos riscos identificados no projeto 
podem ser solicitadas mudanças nas linhas de base de custos e do cronograma ou em outros com-
ponentes do plano de gerenciamento do projeto. Lembrando que essas solicitações são processadas 
para revisão através de um processo formal e bem acompanhado pelo gerente do projeto. 
 
Ferramentas e técnicas 
Opinião especializada – consultar indivíduos ou grupos com conhecimento 
especializado para validar ou modificar as respostas aos riscos e decidir como 
implementá-las da maneira mais eficiente e efetiva. 
Habilidades interpessoais e de equipe – O gerente do projeto ou a pessoa 
responsável por facilitar o processo de riscos talvez precise exercer a sua in-
fluência para incentivar os responsáveis pelos riscos a tomar medidas quando 
necessário. É nesse momento de implementação de respostas aos riscos que 
é mais importante essas habilidades. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
92 
6.8 Monitorar os Riscos 
Monitorar os Riscos é o acompanhamento da implementação do plano de resposta aos riscos, bem 
como a supervisão dos riscos identificados, reconhecimento e análise dos novos riscos, e avaliação 
da eficácia do processo de riscos durante o projeto. 
Para assegurar que a equipe do projeto e as partes interessadas mais importantes estejam consci-
entes do nível atual que o projeto está quanto à exposição ao risco, o trabalho de projeto deve ser 
constantemente monitorado. 
Esse processo utiliza informações de desempenho geradas durante a execução do projeto para de-
terminar se, dentre outros: 
 As respostas a riscos que foram implementadas estão efetivas; 
 O grau dos riscos individuais identificados do projeto sofreu alterações; 
 Surgiram novos riscos; 
 As premissas do projeto ainda são validas; 
 As políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo seguidos. 
 
 
Ao final desse processo as informações quanto ao desempenho do trabalho incluem como o geren-
ciamento dos riscos do projeto é realizado comparando os riscos que vieram a ocorrer com aquelas 
 
Ferramentas e técnicas 
Reuniões – As reuniões que podem ser realizadas durante este processo in-
cluem revisões dos riscos. Devem analisar e registar a eficácia das respostas 
aos riscos ao lidar com o risco geral do projeto e com os riscos individuais iden-
tificados 
Auditorias – trabalho realizado para analisar a eficácia do processo de geren-
ciamento dos riscos. O gerente do projeto tem a função de prover auditorias 
com uma frequência adequada, conforme definido no plano de gerencia-
mento dos riscos do projeto. 
 
Fonte: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK sexta edição). Adaptado pelo autor. 
 
 
93 
expectativas inicial de como poderiam ocorrer. Esses resultados indicam como está a eficácia dos 
processos de planejamento e implementação das respostas. 
Também podem ser solicitadas mudanças nas linhas de base de custos e do cronograma ou em 
outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. Lembrando que essas solicitações são 
processadas para revisão através de um processo formal e bem acompanhado pelo gerente do pro-
jeto. 
Olá cursista! Chegamos ao final do curso. Você chegou até aqui com muita perseverança. Vimos 
muitas coisas interessantes de Gerenciamento de Projetos e agora você tem conhecimento básico 
para pôr em prática na sua instituição. 
Parabéns! 
 
 
94 
REFERÊNCIAS 
 
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – Guia PMBOK Sexta Edição – EUA : Project 
Management Institute, 2017 
DIMITRIS N. ANTONIADS, Ph.D; FRANCIS T EDUM-FOTWE, Ph.D; ANTHONY THORPE, Ph.D. Estruturando 
equipes de projetos complexos. Revista Mundo Project Management, Ano 10, n. 56 , p. 58-66, abril/maio, 
2014. 
DIAS, Meiroz Isabel de; Reinhard, Nicolau. Governo Eletrônico e a Sociedade da Informação. In: POLIZELLI, 
Demerval L; OZAKI, Adalton M. Sociedade da Informação: os desafios na era da colaboração e da gestão do 
conhecimento. São Paulo: Saraiva, 2008. 
MEIRA, SILVIO LEMOS. Novos negócios inovadores de crescimento empreendedor no Brasil. 1. ed. Rio de 
Janeiro: Casa da Palavra, 2013. 
MENDES, JOÃO RICARDO BARROCA; VALLE, ANDRÉ BITTENCOURT DO; FABRA, MARCANTÔNIO. Gerencia-
mento de Projetos. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012. 
SOTILLE, MAURO AFONSO; MENEZES, LUÍS CÉSAR DE MOURA; XAVIER, LUIZ FERNANDO DA SILVA; PEREIRA. 
MÁRIO LUIS SAMPAIO. Gerenciamento do Escopo. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014. 
BARCAUI, ANDRÉ BAPTISTA; BORBA, DANUBIO BECKER; SILVA, IVALDO MONTEIRO DA; NEVES, RODRIGO 
BARBOSA. Gerenciamento do Tempo. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2011. 
COSTA, MARIA CHRISTINA BARBOSA DA; NASCIMENTO, CARLOS AUGUSTO DORNELLAS DO; ABDOLLAHYAN, 
FARHAD; PONTES, RONALDO MIRANDA. Gerenciamento dos Custos. 5. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014. 
ROCHA, ALEXANDRE VARANDA; COSTA, FREDERICO STEINER; NOGUEIRA, JOSÉ FRANCISCO; BELMIRO, TANIA 
REGINA. Gerenciamento da Qualidade. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014. 
JOIA, LUIZ ANTONIO; SOLER, ALONSO MAZINI; BERNAT, GISELE BLAK; JUNIOR, ROQUE RABECHINI. Gerencia-
mento de Riscos em projetos. 3 Ed. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2013. 
PMI. Project Risk Management Practice Standard. EUA : Project Management Institute, 2009. 
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/framework/practice-standard-project-risk-management
 
 
95 
MINI CURRÍCULO DO PROFESSOR CONTEUDISTA 
 
Frederico Haendel de Oliveira Neto 
fredhaendel@gmail.com 
 
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL 
 
 
Projetos estratégicos no governo de Pernambuco exercida por meio de assessoria e cargos de supervisão e gerência nas áreas de 
gerenciamento de projetos, gestão prisional, segurança organizacional prisional, novas tecnologias prisionais, dentre outros. Atu-
ante como palestrante, facilitador e professor nas áreas de gerenciamento de projetos, gestão da informação e gerenciamento de 
processos. Servidor Público do Sistema Penal de Pernambuco desde o ano de 2000. 
 
GRADUAÇÕES 
 
 Redes de computadores 
Universidade Salgado de Oliveira, Recife/PE. 
 Direito 
Centro Universitário Joaquim Nabuco, Recife/PE (em curso) 
 
ESPECIALIZAÇÕES 
 
 Gestão da Tecnologia da Informação 
FaculdadeMaurício de Nassau, Recife/PE 
 
 Gerenciamento de Projetos 
Faculdade Nova Roma/Fundação Getúlio Vargas, Recife/PE 
 
CERTIFICAÇÕES 
 
 Project Management Professional (PMP) 
Project Management Institute (PMI) 
 
 Coaching e Mentoring Professional, Self & Life e Com-
petências Pessoais 
Instituto Holos, International0 Coach Federation (ICF) 
 
VOLUNTARIADO 
 
 
 Facilitador voluntário de cursos e grupos de estudos de 
gerenciamento de projetos 
Project Management Institute (PMI) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
mailto:fredhaendel@gmail.com