LIVRO EM PDF - GESTÃO E ANÁLISE DE ESCOPO EM PROJETOS

Prévia do material em texto

Unidade 1 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
INICIANDO UM 
PROJETO 
Professor : Esp. Fábio Luiz Iba 
Objetivos de aprendizagem 
Compreender o conceito de projeto, suas principais características e a contextualização histórica de gerenciamento de 
projetos. 
Analisar as fases que compõem o ciclo de vida de um projeto e os principais processos a serem desenvolvidos em cada fase. 
Compreender as principais técnicas para análise de viabilidade de um projeto. 
Apresentar as dez áreas do conhecimento desenvolvidas pelo Guia PMBOK e as principais características de cada área. 
Compreender os principais processos envolvidos na elaboração do termo de abertura do projeto, quais as suas principais 
atribuições e contribuições para o desenvolvimento do plano de projeto. 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
Introdução ao conceito de projeto 
Ciclo de vida de um projeto 
Análise de viabilidade e suas técnicas 
Abordagem do Guia PMBOK 
Elaboração do termo de abertura de um projeto (Project Charter) 
Introdução 
Quando você imagina um projeto, provavelmente surjam imagens de projetos grandiosos e complexos em sua cabeça, que apenas 
grandes organizações são capazes de planejar e executar. No entanto, não raramente, você deve executar diversos projetos 
diferentes no seu cotidiano, sem se dar conta. Vamos refletir por meio de um pequeno exemplo: quando você se propõe a fazer 
uma viagem, o processo de planejamento do roteiro, destino, custos, materiais e prazos, fazem parte da concepção de um projeto, 
mesmo sem conhecer as principais ferramentas para gerenciá-lo, você cumpre o programado, ou seja, realiza a viagem. 
Diante deste contexto, percebemos que o nosso cotidiano é repleto de atividades ligadas a projetos, e, neste estudo inicial, alguns 
conceitos e ferramentas serão apresentados e conceituados, trazendo para a sua realidade as melhores práticas do gerenciamento 
de projetos, sejam eles de grande, médio ou pequeno porte. Neste estudo, algumas compreensões iniciais sobre projetos são 
necessárias para que, desta forma, uma sequência lógica se forme durante os seus estudos e facilite o entendimento dos conceitos 
e as aplicações das ferramentas. Por exemplo, o ciclo de vida de um projeto se inicia durante a fase de concepção e de idealização, e 
o acompanhará por todo o seu planejamento, execução, controle e encerramento, e durante todas estas fases, algumas técnicas 
são essenciais para a sua eficiente execução. 
Nesta primeira sessão, conheceremos algumas das principais ferramentas para o estudo de viabilidade do projeto, elaboração do 
termo de abertura (Project Charter), planejamento, execução, controle e encerramento, assim como as principais atividades 
envolvidas. Aprofundaremos na abordagem das principais áreas do conhecimento desenvolvidas pelo Guia PMBOK, que servirão 
como embasamento às ferramentas utilizadas. 
Avançar 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
Unidade 1 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE 
PROJETO 
A gestão de projetos está longe de ser uma atividade recente. Há muitos séculos, grandes impérios faziam uso desta metodologia 
para a construção de grandes monumentos, alguns dos quais ainda podemos contemplar atualmente. A pirâmide de Quéops, do 
terceiro milênio antes de Cristo, é um clássico exemplo da aplicação de conhecimentos técnicos e gerenciais. A pirâmide tem a 
altura original de 146,4 metros e 230 metros em cada um dos lados, foi construída com 2.300.000 blocos de pedra, com peso 
médio de 2,5 toneladas, e se estima que em torno de 100 mil pessoas trabalharam na construção do monumento, movimentando 
270 blocos de pedra por dia, em um período de aproximadamente 23 anos. Não é difícil imaginar a complexidade na execução 
desse projeto até mesmo hoje, com todas as ferramentas e equipamentos que temos à disposição. 
Após os egípcios terem desenvolvido as suas habilidades no planejamento e na execução de suas obras faraônicas, os romanos 
também se desenvolveram e, por sua vez, podem ser considerados grandes organizadores, engenheiros e gerentes de projeto, pois, 
como se sabe, eram dotados de uma grande capacidade inventiva e gerencial. Como resultado de suas habilidades, os romanos 
deixaram de legado às sociedades posteriores o conhecimento para a construção de portos, pontes, saneamento básico, rede de 
fornecimento de água e piscinas aquecidas, além do cimento e concreto que já utilizavam há dois mil anos. 
Mesmo as técnicas de projetos sendo praticadas há centenas de anos, a concepção das práticas de projeto como disciplina é uma 
atividade recente. Somente em meados dos anos de 1950 e 1960 é que tais técnicas foram organizadas e compiladas para a 
discussão e o desenvolvimento das melhores práticas. De acordo com Maximiano (2009), a primeira ferramenta moderna de 
gestão de projetos foi desenvolvida por Henry Gantt. Se trata de um cronograma em que as atividades são apresentadas em 
tarefas menores, representadas por meio de barras que indicam o período de duração de cada uma das atividades. Esta invenção 
surtiu grande efeito na fabricação de navios de guerra, gerando grande economia de tempo e recursos. 
Afinal, o que é um projeto? Já sabemos que as suas aplicações ocorrem antes mesmo da concepção do termo projeto, então, 
precisamos conceituar que vem a ser um. As definições deste conceito não apresentam grandes diferenças entre os autores 
estudiosos do tema, e algumas características são unânimes entre eles. 
Quadro 1 - Definições de projeto 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1#h.9duk5e1evgi9
Fonte: adaptado de Kelly e Nokes (2012). 
Entre as principais características que integram a definição de um projeto, é possível perceber que três atributos são 
indispensáveis: atividade temporária, produto singular e orçamento restrito. De acordo com Maximiano (2009), podem ser 
compreendidos pelos conceitos a seguir. 
Atividade temporária é a sequência de atividades temporárias, ou seja, são atividades que têm início, meio e fim. Caso não 
apresente caráter temporal finito, não pode ser considerado um projeto, mas sim uma atividade contínua, que, de acordo com 
Keeling (2002), representa as atividades cotidianas de uma organização ou setor. 
Produto singular faz parte da concepção de um projeto que envolve a entrega de um produto único, também chamado de 
deliverables . Os produtos de um projeto são classificados em três principais categorias: produtos físicos, informações, eventos e 
serviços. 
Orçamento restrito é uma das características importantes do projeto, pois cumprir o seu objetivo dentro das estimativas de 
custo é primordial para o seu sucesso ou não. 
Além das características inerentes ao conceito de projeto aqui apresentadas, outras duas condicionantes são importantes para 
esclarecimento: a primeira se refere às incertezas. Elas sinalizam que os caminhos a serem tomados pelo projeto são 
desconhecidos, e quanto maior for o grau de desconhecimento desses caminhos, maiores serão os riscos que os envolvem. A 
segunda condicionante a ser considerada é a complexidade do projeto, mensurável pela quantidade de variáveis envolvidas. 
Portanto, projetos podem ser classificados de acordo com a relação entre incertezas e complexidades.Figura 1 - Complexidade e incerteza de um projeto 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Fonte: adaptada de Maximiano (2009). 
Quanto maiores forem as incertezas e complexidades de um projeto, tanto maior será a quantidade de variáveis e de 
disciplinaridades dele. Um projeto com baixa complexidade e incerteza, por exemplo, é menos complexo de ser gerido e pode ser 
representado por projetos de pequeno porte, ao contrário daqueles que apresentam maior complexidade e incerteza, que, devido 
ao envolvimento de diversas áreas distintas à gestão, são difíceis de ser executados e podem ser exemplificados por grandes 
projetos. 
No Brasil, o desenvolvimento da gerência de projetos trilhou o mesmo caminho que em outras partes do 
mundo, com o planejamento da execução de instalações industriais pelas firmas projetistas e montadoras, 
claramente sob a influência norte-americana. 
O esquema de condução do projeto, quanto aos seus componentes básicos de engenharia de projeto, 
suprimentos e construção, atendendo aos objetivos especificados e aos limites de prazo e custo, passou a 
orientar a maior parte dos gerenciadores brasileiros. Durante a década de 1970, alguns projetos pioneiros, 
como o do metrô em São Paulo, tiveram a linha geral do seu gerenciamento baseada nesse conceito. Porém, 
as condições impostas pela estratégia de implantação adotada obrigaram a redefinição dos conceitos de 
qualidade, prazo e custo. Resultou, então, que o melhor prazo nem sempre deve ou pode ser o menor. O 
contrato de custo mais baixo não resulta no mais interessante em longo prazo, nem o melhor equipamento 
importado é, necessariamente, o mais conveniente. 
Fonte: Codas (1987). 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 
De acordo com Keeling (2002), todo projeto passa por algumas fases, desde a sua concepção até o momento da sua conclusão, e 
cada fase tem sua própria particularidade, seja pela necessidade de maior envolvimento das pessoas no projeto ou pelo maior 
dispêndio de recursos financeiros e materiais. De acordo com o Guia PMBOK (2013), os projetos são compostos por quatro fases, 
geralmente dispostas de forma sequencial, sendo elas: conceituação, planejamento, implementação e conclusão. 
Figura 2 - Ciclo de vida de um projeto 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1#h.90u05oj53nni
Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
Os projetos são diferentes entre si e apresentam variações quanto ao seu tamanho e complexidade, no entanto todos podem ser 
enquadrados na mesma estrutura genérica do ciclo de vida. De acordo com o Guia PMBOK (2013), o ciclo de vida do projeto não 
deve ser confundido com o do produto produzido pelo projeto, pois ambos atuam de forma independente e apresentam objetivos 
distintos. Para Keeling (2002), é importante a compreensão sobre o ciclo de vida de um projeto, pois as atividades acontecerão de 
forma lógica e sequencial, devendo ser planejadas e executadas considerando as especificidades de cada uma das fases. 
De acordo com Keeling (2002), a fase de conceituação de um projeto é o ponto de partida, é nesta etapa em que se identifica uma 
necessidade ou um desejo a ser atingido, é o momento em que as pessoas envolvidas determinam as razões pelas quais o projeto 
deve ser levado às próximas etapas e executado. O processo de amadurecimento da ideia de um projeto é permeado por algumas 
atividades específicas pertinentes a esta fase, tais como: a preparação de uma proposta que apresente o objetivo, as justificativas, 
os métodos, custos e benefícios que serão atingidos com a execução do projeto. Após o processo inicial de identificação das 
necessidades que o projeto atenderá, é necessária a elaboração de um estudo de viabilidade econômico-financeira para identificar 
os ganhos financeiros que serão gerados (caso seja um projeto de caráter econômico). 
Ainda, de acordo com o autor, após a fase de conceituação inicial, a segunda fase se trata da etapa responsável pelo planejamento. 
É neste momento que algumas definições importantes são feitas, tais como: a elaboração do plano de projeto, a escolha da equipe 
de especialistas e a delimitação de suas atribuições. Também é feita, nesta fase, a escolha formal do gerente do projeto que 
conduzirá o planejamento, a execução e o encerramento. Alguns autores consideram a fase de planejamento a etapa mais 
importante, pois as atividades de execução e encerramento serão conduzidas de acordo com o que foi planejado, e, 
consequentemente, os erros serão materializados no momento da execução. 
A terceira fase, de acordo com Keeling (2002), é aquela cujo planejamento é posto em prática, “a eficiência do trabalho estará 
diretamente associada à qualidade dos planos já formulados, à eficácia da administração, tecnologia, liderança e controle” 
(KEELING, 2012, p. 17). É possível, nesta fase, a realização de revisões e de atualizações do plano, assim que necessária. 
A quarta e última fase é a conclusão do projeto. É neste momento que toda a equipe é desfeita e cada membro volta para a sua 
atividade rotineira, os contratos são desfeitos e são realizadas as avaliações de encerramento, garantindo o atingimento do 
objetivo do projeto ou não. 
Figura 3 - Sequência típica de eventos durante o ciclo de vida do projeto 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Fonte: adaptada de Keeling (2002). 
Todo projeto, necessariamente, passa pelas quatro fases do ciclo de vida. No entanto cada um possui as suas particularidades, e 
elas podem alterar o fluxo de utilização dos recursos, por exemplo. 
De acordo com Gido e Clements (2007), o ciclo de vida de um projeto é aplicado de forma mais estruturada e formal quando está 
inserido em um ambiente corporativo, ou seja, ao estar vinculado diretamente a uma corporação. No entanto um projeto também 
pode ser conduzido por indivíduos ou voluntários sem nenhuma ligação corporativa, oferecendo a ele um caráter menos formal. 
Pesquisa desenvolvida pelo Project Management Institute (2016) referente à prioridade das empresas que 
utilizam a prática do gerenciamento de projetos, sobre a necessidade de desenvolvimento das equipes 
envolvidas no gerenciamento. 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Figura 4 - Prioridades do desenvolvimento de habilidades de gestão de projetos 
Fonte: PMI (2016, p. 9). 
ANÁLISE DE VIABILIDADE E SUAS 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
TÉCNICAS 
Após a ideia da execução do projeto ser previamente aceita pelo patrocinador, faz-se necessária a elaboração de um estudo de 
viabilidade econômico-financeira propriamente dita, ou seja, é prudente que se verifique a exequibilidade e quais os possíveis 
retornos financeiros gerados pelo projeto. De acordo com Keeling (2002), esta é uma etapa de extrema importância, no entanto, 
muitas vezes, é ignorada ou desconsiderada por parte dos profissionais envolvidos, por não compreenderem os benefícios gerados 
pelo estudo. Para Gitman (2002), as técnicas de análise de viabilidade são utilizadas para a seleção de projetos que proporcionarão 
aos seus proprietários aumento de riqueza. 
Em um contexto empresarial, a maioria dos projetos visa à obtenção de retorno financeiro, ou seja, a geração de receita para a 
organização. Para tanto, o estudo de viabilidade possibilita a simulação desta realidade futura e facilita a tomada de decisão 
quanto à execução ou não do projeto. De acordo com Sanvicente e Santos (2000), existem diversas técnicas que possibilitam a 
previsão de geração de receitas, cabendo aos administradores decidirem qual técnica melhor atende aos interesses da empresa. 
Entre as principais técnicas, estão: o ValorPresente Líquido (VPL), a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o payback . 
Valor Presente Líquido (VPL) 
Esta técnica desconta os fluxos de caixa da empresa em uma taxa específica. De acordo com Casarotto Filho e Kopittke (2000) e 
Gitman (2002), o Valor Presente Líquido é considerado uma técnica sofisticada de tomada de decisão, pois considera os fluxos de 
caixa obtidos durante toda a existência do projeto e não somente no instante em que se obtém saldo positivo. Portanto, o VPL 
traduz as entradas e as saídas de caixa para valores monetários atuais. A tomada de decisão baseada no Valor Presente Líquido 
pode ser resumida na forma a seguir. 
Quadro 2 - Critérios de decisão do VPL 
Fonte: adaptado de Gitman (2002). 
De acordo com Gitman (2002), quanto maior for o resultado do cálculo do VPL, maior será o retorno financeiro gerado pelo 
projeto à empresa, portanto, os administradores responsáveis pela aceitação ou não do projeto devem primar por aquele que 
apresente resultados maiores que zero. No entanto projetos com VPL menor ou igual a zero podem ser decididos baseados em 
critérios não financeiros. 
Taxa Interna de Retorno (TIR) 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
A Taxa Interna de Retorno pode ser definida como a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa (GITMAN, 
2002). A TIR também pode ser compreendida como a taxa de remuneração do capital e uma técnica avançada de tomada de 
decisão. Entretanto, para a decisão de aceitação ou não do projeto, é necessário que a TIR seja comparada com a Taxa Mínima de 
Atratividade (TMA), que representa a taxa mínima que o investidor está disposto a obter de retorno para entrar ou aceitar o 
projeto, sendo normalmente comparada a investimentos como poupança, renda fixa, fundos de investimento etc. (SAMANEZ, 
2007). 
A tomada de decisão baseada na taxa interna de retorno pode ser baseada nos critérios apresentados a seguir. 
Quadro 3 - Critérios de decisão da TIR 
Fonte: adaptado de Gitman (2002). 
Uma das principais vantagens deste método é o fato de o seu resultado ser gerado em percentual, facilitando a comparação com 
outros investimentos, uma vez que esses investimentos também são, normalmente, gerados em percentuais. 
Período de payback 
De acordo com Gitman (2002), o período de payback representa o tempo exato para o retorno do capital investido a partir das 
entradas de caixa geradas pelo projeto. O período de payback é uma técnica bastante utilizada nas tomadas de decisões, e, no 
entanto, não é considerada muito eficiente por não considerar o valor do dinheiro no tempo, assim como ocorre com a TIR e o VPL. 
Para a tomada de decisão de aceitação ou não do projeto, é necessário que a empresa tenha definido claramente o prazo máximo 
aceitável para a obtenção do investimento. A decisão baseada no período de payback pode ser orientada pelos critérios 
apresentados a seguir. 
Quadro 4 - Critérios de decisão do período de payback 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Fonte: adaptado de Gitman (2002). 
Howard Schultz transformou a Starbucks Coffee Company, com sede em Seattle, de uma simples 
torrefadora local de café em uma lucrativa revendedora nacional de 90 milhões de dólares. Sua estratégia 
se baseia na crença de que cada dólar investido em seus empregados resultará em mais do que um dólar de 
lucro líquido. O treinamento de empregados é uma área que Schultz considera uma mina de ouro. 
Normalmente, a empresa gasta 25 horas de treinamento em cada novo empregado antes de ele assumir o 
trabalho. Os treinandos frequentam aulas em que são tratados assuntos específicos, como “Conhecendo o 
Café 101”. 
Schultz estima gastar mil dólares para treinar cada funcionário. Todavia as análises mostram que seus 
custos indiretos caíram de 12,3% para 8% em relação às vendas após os programas de treinamento. Como a 
média de vendas semanais é de 350 dólares por empregado, a economia semanal obtida com o treinamento 
é de 15,05 dólares. 
Fonte: Gitman (2002, p. 328). 
O período de payback é bastante utilizado por empresas de pequeno porte devido a sua facilidade de interpretação e cálculo. No 
geral, este método é aplicado como o básico para a decisão ou como informação complementar aos métodos mais sofisticados, 
como o TIR e o VPL. 
De acordo com Gitman (2002), não é uma tarefa fácil determinar qual é o melhor método de avaliação de investimento de capital a 
ser considerado no momento da decisão de implementação de um projeto. No entanto é importante que algumas percepções 
sejam clarificadas. O Valor Presente Líquido, por exemplo, sob uma perspectiva prática, pode não ser considerado adequado 
devido a sua dificuldade de medição ou de comparação com outros investimentos, uma vez que os valores resultantes do cálculo 
não são expressos em percentuais. Por outro lado, a Taxa Interna de Retorno, sob a perspectiva prática, possibilita ao tomador de 
decisão um parâmetro de comparação mais pragmático, pois os resultados são expressos em percentuais, assim como taxas de 
juros, medidas de lucratividade e rentabilidade de investimentos. 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
A decisão, portanto, de qual método utilizar, irá variar de acordo com a perspectiva da organização e da ferramenta mais 
apropriada aos critérios do tomador de decisão. 
ABORDAGEM DO GUIA PMBOK 
O Guia PMBOK é um guia genérico das melhores práticas do gerenciamento de projetos, abrangendo uma série de processos que 
devem ser executados durante o ciclo de vida do projeto em dez áreas do conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, 
recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições, qualidade e stakeholders . 
Figura 5 - Áreas do conhecimento 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
O escopo, de acordo com Kelly e Nokes (2012), é a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de 
projetos. O gerenciamento do escopo do projeto é o processo que determina quais trabalhos são necessários para atender aos 
objetivos do projeto, aliado ao processo de controlar o escopo de cada um. O gerenciamento de escopo possui cinco grupos de 
processos. 
Planejamento do escopo: processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documente como tal será 
definido. 
Definição do escopo: processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a 
fim de atender aos objetivos do projeto. 
Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP): o processo de subdivisão das entregas e do trabalho em componentes menores e 
mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse processo é fornecer uma visão estruturada do que deve ser entregue. 
Verificação do escopo: processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. 
Controle do escopo: processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto, dos produtos e do gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base do escopo. 
Os projetos são transientes por definição: a sua duração é finita e os seus dias estão sempre contados, como afirmam Kelly e Nokes 
(2012). Mesmo quando a data de término não é uma restrição inflexível, cronogramas e gerenciamento de tempo ruim ou 
inexistente afetam todas as outras restrições, como custo, escopo e satisfação do cliente. De acordo com o Guia PMBOK (2013), a 
área de conhecimento e gerenciamento de tempo é composto por sete processos, que não precisam, necessariamente, ocorrer em 
sequência. 
Planejar o gerenciamento do cronograma: o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o 
planejamento, o desenvolvimento, o gerenciamento, a execução e o controle do cronograma do projeto. 
Definição da atividade: o processo de identificação e documentação das ações específicasa serem realizadas para produzir as 
entregas do projeto. 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Sequenciamento das atividades: o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do 
projeto. 
Estimativa de recursos da atividade: o processo de estimativa dos tipos e quantidades do material, além de recursos humanos, 
equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. 
Estimativa de duração da atividade: o processo de estimativa do número de período de trabalho que será necessário para 
terminar as atividades específicas com os recursos estimados. 
Desenvolvendo cronograma: o processo de análise das sequências das atividades, as suas durações, os recursos necessários e 
as restrições do cronograma, visando a criar o cronograma do projeto. 
Controle do cronograma: o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto, para a atualização do seu 
progresso e das mudanças feitas na linha de base do cronograma para a realização do que foi planejado. 
Conforme o Guia PMBOK (2013), o gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, 
orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Existem quatro 
processos que compõem o gerenciamento de custos, e que interagem entre si e as demais áreas do conhecimento. 
Planejar o gerenciamento dos custos: é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para 
planejamento, gestão, despesas e controle dos custos do projeto. 
Estimar os custos: é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos custos de recursos monetários necessários para 
terminar as atividades do projeto. 
Determinar o orçamento: é o processo de agregação dos custos estimados das atividades individuais ou dos pacotes de 
trabalho, para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. 
Controlar os custos: é o processo de monitoramento do andamento do projeto, para atualização no seu orçamento e 
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos. 
Para o Guia PMBOK (2013), o gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização 
executora, que, por sua vez, determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto 
satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento da qualidade possui três processos. 
Planejar a qualidade: o processo de identificação dos requisitos e padrões da qualidade do projeto e as suas entregas, além da 
documentação de como ele demonstrará a conformidade com os requisitos e padrões de qualidade. 
Realizar a garantia da qualidade: o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle 
de qualidade, para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais. 
Realizar o controle da qualidade: o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de 
qualidade, para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. 
A abordagem básica do gerenciamento da qualidade são compatíveis com a ISO, no entanto, as duas disciplinas ressaltam a 
importância de quatro pontos: satisfação do cliente, prevenção em vez de inspeção, melhoria contínua (ciclo PDCA) e 
responsabilidade da gerência. 
Para Kelly e Nokes (2012), o planejamento de recursos humanos ocorre durante a fase de planejamento do ciclo de vida do 
projeto. É durante este processo que o gerente identifica os requisitos de recursos humanos do seu projeto, incluindo as funções e 
as responsabilidades, a estrutura hierárquica e o plano de gerenciamento de pessoal. Complementando, o Guia PMBOK (2013) 
sugere quatro processos para o gerenciamento dos recursos humanos. 
Desenvolver o plano de recursos humanos: o processo de identificação e de documentação de papéis, responsabilidades, 
habilidades necessárias e relações hierárquicas. 
Mobilizar a equipe do projeto: o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e de obtenção da equipe 
necessária para terminar as atividades do projeto. 
Desenvolver a equipe do projeto: o processo de melhoria das competências, da interação da equipe e do ambiente geral para 
aprimorar o desempenho do projeto. 
Gerenciar a equipe do projeto: o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver 
problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. 
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui processos necessários para assegurar que as informações sejam geradas, 
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira apropriada, segundo o Guia PMBOK (2013). A maior 
parte do tempo do gerenciamento do projeto é gasto com a comunicação entre as partes interessadas. 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Planejar o gerenciamento das comunicações: o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de 
comunicações do projeto com base nas necessidades de informações e de requisitos das partes interessadas, e nos ativos 
organizacionais disponíveis. 
Gerenciar as comunicações: o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e dispor, de modo final, as informações 
do projeto, de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. 
Controlar as comunicações: o processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo ciclo de vida do projeto, 
para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas. 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, 
planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos. Os riscos do projeto são sempre futuros. O risco é um evento ou 
uma condição incerta que, se ocorrer, tem efeito em, pelo menos, um objetivo do projeto. Ainda, de acordo com a bibliografia 
sugerida, existem seis processos de gerenciamento do risco. 
Planejar o gerenciamento dos riscos: o processo de definição da forma de conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos 
de um projeto. 
Identificar os riscos: o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto, além do processo de documentação 
das suas características. 
Realizar a análise qualitativa dos riscos: o processo de priorização de riscos para a análise ou a ação posterior por meio da 
avaliação e da combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. 
Realizar a análise dos riscos: o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do 
projeto. 
Planejar as respostas aos riscos: o processo de desenvolvimento de opções e de ações para aumentar as oportunidades e 
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. 
Controlar os riscos: o processo de implementar planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar 
riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. 
Para Kelly e Nokes (2012), o gerenciamento de aquisições do projeto descreve os processos necessários para adquirir produtos ou 
serviços a partir de fontes externas. A aquisição pode envolver o estabelecimento de contratos formais, tais como compra, aluguel 
ou contratação, ou arranjos não contratuais. Os processos de gerenciamento de aquisições são estes apresentados a seguir. 
Planejar as aquisições: o processo de documentação das decisões de compra de um projeto, especificando a abordagem e 
identificando os fornecedores em potencial. 
Realizar as aquisições: o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor, confecção de um 
contrato. 
Administrar as aquisições: o processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do desempenho do 
contrato, relações de mudanças e correçõesnos contratos, conforme necessário. 
Encerrar as aquisições: o processo de encerrar cada uma das aquisições do projeto. 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), o gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para 
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou ser impactados pelo projeto, e, assim, desenvolver 
estratégias de gerenciamento apropriadas para a execução. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um 
objetivo essencial. Os processos sugeridos para o gerenciamento das partes interessadas são estes apresentados a seguir. 
Identificar as partes interessadas: o processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou ser 
impactados por uma decisão, atividade ou resultado, além de analisar e documentar informações importantes relativas aos 
seus interesses. 
Planejar o gerenciamento das partes interessadas: o processo de desenvolver estratégias apropriadas pelo gerenciamento para 
engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base nas análises de suas 
necessidades, de seus interesses e do impacto potencial no sucesso do projeto. 
Gerenciar o engajamento das partes interessadas: o processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para 
atender às suas necessidades e expectativas, responder as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento 
apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto no decorrer de todo ciclo de vida dele. 
Controlar o engajamento das partes interessadas: o processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas do 
projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento dessas partes. 
O gerenciamento de integração, de acordo com Kelly e Nokes (2012), significa coordenar todos os outros processos e atividades 
do gerenciamento de projetos para garantir que os objetivos serão alcançados com o máximo de eficiência praticável. O Guia 
PMBOK (2013) afirma que o gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos do gerenciamento. Os 
processos de gerenciamento de integração são estes apresentados a seguir. 
Desenvolver o termo de abertura do projeto: o processo de desenvolver um documento que, formalmente, autoriza a existência 
de um projeto e dá ao gerente a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto. 
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: o processo de definir, preparar e coordenar todos os planos subsidiários e 
integrá-los a um plano de gerenciamento de projeto abrangente. 
Orientar e gerenciar a execução do projeto: o processo de liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento. 
Monitorar e controlar o trabalho do projeto: o processo de acompanhar, revisar e registrar o progresso do projeto para atender 
aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. 
Realizar o controle integrado de mudanças: o processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar estas mudanças e 
gerenciá-las nas entregas, nos ativos de processo organizacionais, nos documentos do projeto e no plano de gerenciamento do 
projeto. 
Encerrar o projeto ou fase: o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processo de gerenciamento 
do projeto, encerrando formalmente o projeto ou a fase. 
Pesquisa demonstra que empresas que utilizam a metodologia de gerenciamento de projetos gastam 13 
vezes menos recursos financeiros e são 2,5 vezes mais eficientes do que empresas que não utilizam a 
metodologia. 
Figura 6 - Prioridade do desenvolvimento de habilidades de gestão de projetos 
Fonte: PMI (2016, p. 8). 
A partir da compreensão das principais áreas do conhecimento sugeridas pelo Guia PMBOK (2013), é possível desenvolver o plano 
de gerenciamento do projeto. De acordo com o Guia, o plano de gerenciamento é o processo de documentação das ações 
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. O plano de gerenciamento se torna a fonte 
principal sobre como ele será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Todo o planejamento deve ser registrado, 
e o plano se torna a diretriz do projeto, incluindo cada ação a ser tomada em cada situação. 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
ELABORAÇÃO DO TERMO DE 
ABERTURA DE UM PROJETO (PROJECT 
CHARTER) 
Conforme o Guia PMBOK (2013), o termo de abertura é o documento que, formalmente, autoriza a existência de um projeto e dá 
ao gerente as suas delegações e autoridades necessárias para o seu gerenciamento. Na literatura, podem ser encontradas outras 
nomenclaturas dadas a esse documento (CHAGAS, 2009), no entanto, com a mesma função. Por exemplo: 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1#h.9cznvh8jf2we
Os processos de elaboração do termo de abertura estão divididos em três etapas: as entradas, as ferramentas e técnicas, e as 
saídas. 
Figura 7 - Grupo de processos para elaboração do termo de abertura 
Fonte: Guia PMBOK (2013). 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), as entradas são compostas por cinco tópicos: o primeiro se trata das especificações do 
trabalho do projeto (ETP), em que se descreve o produto, serviço ou resultado a ser entregue. As principais informações 
constantes em uma ETP são (1) necessidade de negócios, por exemplo, demanda de mercado, avanço tecnológico ou uma exigência 
legal; (2) descrição do escopo do produto, documentando as características do produto, serviço ou resultado que o projeto deverá 
criar; (3) plano estratégico que descreve as metas e objetivos da organização. 
O segundo tópico se refere ao business case que descreve as informações sob a perspectiva de negócio para justificar a sua 
necessidade ou não, por exemplo, necessidade organizacional, demanda de mercado, solicitação de cliente e necessidade de 
natureza social. O terceiro se trata dos acordos, que informam quais são as intenções iniciais do projeto, podendo ser 
representado por contratos, memorandos, carta de acordo, carta de intenções etc. O quarto tópico a ser analisado se refere aos 
fatores ambientais da empresa, que incluem padrões governamentais, industriais ou regulamentos, estrutura e cultura 
organizacional, além das condições de mercado. O quinto fator que pode influenciar a elaboração do termo de abertura de um 
projeto são os ativos de processos organizacionais, que podem ser descritos como os padrões de processos e modelos 
previamente estabelecidos de documentos, por exemplo. 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
A etapa de aplicação de ferramentas e técnicas, de acordo com o Guia PMBOK (2013), são duas das principais atividades a serem 
desenvolvidas. A primeira se refere às opiniões especializadas, utilizada com frequência para o desenvolvimento do termo de 
abertura. Essas opiniões podem ser oriundas das mais diferentes áreas de atuação. Por exemplo, outras unidades da própria 
organização, consultores, stakeholders , setores econômicos e escritórios de projetos. A segunda atividade, por sua vez, trata das 
técnicas de facilitação: elas auxiliam a captação de ideias para o desenvolvimento do termo de abertura e de análise das 
informações recebidas. Entre as técnicas mais utilizadas, estão: brainstorming , resolução de conflitos e gerenciamento de reuniões. 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), a última etapa trata da saída, ou seja, do resultado das etapas de entrada e de ferramentas e 
técnicas, cujo resultado gerado é o termo de abertura. Como já descrito anteriormente,ele tem a função de autorizar o projeto 
com algumas informações básicas para que seja iniciado o planejamento, tais como: 
finalidade ou justificativa do projeto; 
objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados; 
requisitos de alto nível; 
premissas e restrições; 
descrição de alto nível do projeto e seus limites; 
riscos de alto nível; 
resumo do cronograma de marcos; 
resumo de orçamento; 
lista das partes interessadas; 
requisitos para aprovação do projeto; 
gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade; 
nome e autoridade do patrocinador. 
O termo de abertura auxilia o gerente de projetos no processo de elaboração do plano de projeto (processo de definir, preparar, 
coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento abrangente), fornecendo as informações básicas 
para um planejamento mais eficiente. De acordo com Menezes (2009), o termo de abertura de um projeto deve conter as 
seguintes informações. 
Histórico: traz informações básicas para que os participantes compreendam a motivação, o apoio, a oposição e as resistências 
para a execução do projeto. 
Objetivo: deve ser passível de mensuração e de fácil compreensão. 
Produtos do projeto: apresenta quais serão os subprodutos criados pelo projeto. 
Principais marcos de controle: são indicações sobre em quais momentos no tempo do projeto as atividades serão iniciadas ou 
encerradas. 
Premissas: são fatores considerados como reais, verdadeiros ou certos, são hipóteses levantadas no planejamento do projeto. 
Riscos: fatores que poderão gerar ameaças e oportunidades ao projeto. 
Restrições: são fatores que limitarão o projeto, podem ser determinados por meio de contratos. 
Projetos inter-relacionados: são projetos que se relacionarão com o projeto que se pretende desenvolver. 
Critério de aceitação: determinação de critérios de avaliação dos subprodutos ou produtos do projeto. 
Assinatura: determinação das pessoas que poderão ser responsáveis pelo aceite ou pelas aprovações necessárias no decorrer 
do projeto. 
Revisões: deverá conter este item no termo de abertura caso as revisões do projeto sejam feitas de maneira formal. 
Plano de comunicação: neste ponto se determinam de quais formas serão feitas as comunicações com as partes interessadas, 
comunicações que podem ocorrer por meio de relatórios e reuniões formais. 
Plano de gerenciamento de mudanças: havendo necessidade de mudanças no projeto, quais serão as providências a serem 
tomadas e de qual maneira deverão ser conduzidas as mudanças. 
Complementarmente, Xavier (2009) apresenta cinco principais pontos que devem conter um termo de abertura ou estarem 
relacionados a ele de forma indireta: 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Após a emissão do termo de abertura e a sua assinatura de autorização, o planejamento do projeto é iniciado com o gerente do 
projeto e sua equipe de planejamento. O escopo passa a ser detalhadamente descrito a partir deste momento, conforme será 
discutido nos próximos estudos. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial/atividades
Unidade 1 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
ATIVIDADES 
1. Todo projeto apresenta seu ciclo de vida, que normalmente é composto por quatro fases, desde sua concepção até sua 
conclusão: (1) iniciação; (2) organização (planejamento); (3) execução do trabalho; (4) encerramento. De acordo com essas fases, 
assinale a alternativa incorreta. 
a) Na fase de iniciação de um projeto é que se identifica uma necessidade a ser atendida, é o momento em que são determinadas as 
razões para que o projeto seja levado às próximas etapas. 
b) Na fase de planejamento são feitas algumas atribuições importantes, por exemplo, a escolha da equipe e a elaboração do plano 
de projeto, no entanto, o gerente deve ser escolhido na fase anterior, ou seja, na fase de iniciação. 
c) A fase de execução é o reflexo do que foi desenvolvido inicialmente, e na fase de planejamento, as falhas das fases anteriores se 
tornam evidentes. 
d) A fase final é o momento em que o projeto é entregue e os contratos são desfeitos, as equipes encerram suas atividades e voltam 
às suas atividades rotineiras. 
e) O ciclo de vida de um projeto não deve ser confundido com o ciclo de vida do produto criado pelo projeto, pois possuem 
objetivos distintos. 
2. A análise de viabilidade de um projeto tem por objetivo identificar a sua exequibilidade, ou seja, verificar se o projeto resultará 
em retornos financeiros positivos para o patrocinador. Neste sentido, algumas ferramentas auxiliam a tomada de decisão quanto à 
viabilidade ou não. Assim, analise as afirmativas a seguir e assinale verdadeiro (V) ou falso (F). 
( ) Uma das principais ferramentas para o estudo de viabilidade é o Valor Presente Líquido (VPL), que considera o fluxo de caixa 
gerado durante toda a existência do projeto. 
( ) A interpretação do VPL pode ser resumida da seguinte forma: VPL maior que zero significa que o projeto deve ser aceito, o VPL 
menor que zero significa que o projeto também deve ser aceito, e o VPL igual a zero significa que é indiferente quanto ao aspecto 
financeiro se o projeto deve ou não ser aceito. 
( ) A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) representa o mínimo que o investidor está disposto a ganhar com o investimento e não 
deve ser utilizada como parâmetro de comparação com a Taxa Interna de Retorno (TIR). 
( ) O método de payback determina o período necessário para recuperar ou igualar o capital que será investido no projeto. 
A sequência correta para a resposta da questão, é: 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
a) V, F, F, V. 
b) F, F, F, V. 
c) V, V, F, V. 
d) V, V, V, F. 
e) F, F, V, V. 
3. O Guia PMBOK é um guia genérico das melhores práticas de gerenciamento de projetos, abrangendo uma série de processos 
que devem ser executados durante o ciclo de vida do projeto em dez áreas do conhecimento. Sobre as áreas do conhecimento 
apresentadas pelo Guia PMBOK (2013) e as suas melhores práticas, analise as afirmativas a seguir. 
I - O gerenciamento da integração significa coordenar todos os outros processos e atividades do gerenciamento de projetos para 
garantir que os objetivos sejam alcançados com o máximo de eficiência 
PORQUE 
II - o plano de gerenciamento do projeto é a principal fonte de como ele será planejado, executado, monitorado, controlado e 
encerrado. 
Está correto o que se afirma em: 
a) A afirmativa I está correta, e a afirmativa II está incorreta. 
b) A afirmativa I está incorreta, e a afirmativa II está correta. 
c) As afirmativas I e II estão corretas, e a afirmativa II não é justificativa da afirmativa I. 
d) As afirmativas I e II estão corretas, e a afirmativa II é justificativa da afirmativa I. 
e) As afirmativas I e II são falsas. 
4. De acordo com o Guia PMBOK (2013), o escopo é a soma dos produtos, serviços e resultados que são entregues em forma de 
projeto. O gerenciamento do escopo é o processo que determina quais trabalhos são necessários para atender ao objetivo do 
projeto. Sobre o gerenciamento do escopo, assinale a alternativa correta . 
a) Planejamento do escopo é o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o projeto 
será definido. 
b) Criar a EAP é o processo de subdividir as entregas em componentes maiores. 
c) O processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto é denominado de controle do escopo. 
d) O processo de monitorar o andamento do escopo do projeto é denominado de verificação do escopo. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
5. De acordocom o Guia PMBOK (2013), o termo de abertura é o documento que autoriza a existência de um projeto e atribui ao 
gerente suas delegações e autoridades. Sobre o termo de abertura de um projeto, analise as afirmativas a seguir e assinale 
verdadeiro (V) ou falso (F). 
( ) A etapa de entrada conta com cinco processos: especificação do trabalho do projeto, business case, acordos, fatores ambientais 
da empresa e ativos de processos da empresa. 
( ) O processo de ferramentas e etapas conta com dois processos: opinião especializada e técnicas de facilitação. 
( ) O processo de saída traz como resultado o termo de abertura do projeto. 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
( ) O processo de entrada, denominado como especificações do trabalho do projeto, descreve o produto, serviço ou resultado a ser 
entregue pelo projeto. 
A sequência correta para a resposta da questão é: 
a) V, F, F, F. 
b) V, V, F, V. 
c) F, V, V, V. 
d) V, V, V, V. 
e) F, V, F, V. 
Resolução das atividades 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial/resumo
Unidade 1 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
RESUMO 
Neste encontro, estudamos as principais características e conceitos de um projeto, a partir de um breve relato histórico, 
compreendemos as diversas aplicabilidades do conceito de projeto, e, ainda que não tenhamos consciência, as atividades inerentes 
a sua gestão estão inseridas em nosso cotidiano. 
Compreendemos o ciclo de vida de um projeto, que, da mesma forma que um produto qualquer, apresenta a fase de início, em que 
se estudam as principais ideias que comporão o projeto e qual demanda que ele buscará atender; a fase de planejamento se trata 
de delimitar e definir os recursos que serão necessários para o atingimento do objetivo do projeto, a fase de execução é o 
momento em que tudo o que foi planejado entra em atividade. É neste momento, também, que há um maior dispêndio de recursos, 
seja material, humano ou financeiro. A fase final do ciclo de vida do projeto é o momento em que se verifica o atingimento do 
objetivo ou não, e mesmo que ele não tenha sido atingido, o projeto se encerra. 
Foram analisadas, também neste encontro, as principais ferramentas para o estudo ou a análise de viabilidade de um projeto, ou 
seja, compreendemos que, antes de se iniciar o planejamento e a execução, se faz necessária a verificação de sua viabilidade 
econômico-financeira, para determinar se o projeto gerará os resultados financeiros esperados pelos patrocinadores e demais 
envolvidos. Diante de todas as técnicas de análise apresentadas, compreendemos que cada técnica é indicada para cada situação 
específica, e que é possível, também, a aplicação de todas elas no mesmo estudo. 
Para finalizar este encontro, estudamos um dos principais documentos de iniciação de um projeto, o termo de abertura, que é o 
documento responsável pela autorização. É a partir dele que a equipe e o gerente são definidos e autorizados a planejar e executar 
o projeto. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/resumo
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico
Unidade 1 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
Material Complementar 
Leitura 
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia 
PMBOK) 
Autor: Project Management Institute 
Editora: Saraiva 
Sinopse: o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 
fornece um conjunto amplamente reconhecido de boas práticas com o 
intuito de causar um impacto significativo no sucesso de um projeto. 
Filme 
Jobs 
Ano: 2013 
Sinopse: de hippie sem foco nos estudos a líder de uma das maiores 
empresas de tecnologia do mundo. Este é Steve Jobs (Ashton Kutcher), 
um sujeito de personalidade forte e dedicado, que não se incomoda de 
passar por cima dos outros para atingir suas metas, o que lhe traz 
dificuldades em manter relações amorosas e de amizade. 
Comentário: excelente filme para a compreensão da gestão de projetos 
sob a perspectiva de uma grande corporação. 
Acesse 
Na Web 
Palestra de um profissional em gerenciamento de projetos. Neste e-Talk, 
ele explica a importância dos projetos para criar um serviço ou produto 
único e inovador. Como fazer um projeto com foco em gestão e inovação? 
Acesse 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/eu-indico
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Funicesumar.edu.br&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1CEGrzjq65qeUp8QuVEPU4
https://www.youtube.com/%20watch?v=zGxmcxodq5k&t=1390s
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias
Unidade 1 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
REFERÊNCIAS 
CASAROTTO FILHO, N.; KOPITTKE, B. H. Análise de Investimentos . 9. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
CODAS, M. M. B. Gerência de Projetos: uma reflexão histórica. RAE - Revista de Administração de Empresas , Rio de Janeiro, v. 27, 
n. 1, p. 33-37, jan./mar. 1987. Disponível em: < http://rae.fgv. br/rae/vol27-num1-1987/gerencia-projetos-reflexao-historica >. 
Acesso em: 6 set. 2017. 
GIDO, J.; CLEMENTS, J. P. Gestão de Projetos . São Paulo: Thomson Learning, 2007. 
GITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira , 7. ed. São Paulo: Harbra, 2002. 
KEELING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002. 
KELLY, S.; NOKES, S. O Guia Definitivo do Gerenciamento de Projetos , 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
MENEZES, L. C. M. Gestão de Projetos . São Paulo: Atlas, 2009. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos . (Guia 
PMBOK) 5. ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2013. 
SAMANEZ, C. P. Gestão de Investimento e Geração de Valor . São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. C. Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 2000. 
XAVIER, C. M. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/refer�ncias
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Frae.fgv.&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2CpYTcp6pM5V255kJRhtCg
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando
Unidade 1 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
APROFUNDANDO 
O orçamento de capital é um processo de análise e seleção apropriada de projetos de investimentos a longo prazo. Algumas vezes, 
esse trabalho representa mais uma arte que uma ciência. Em muitos casos, os fatores que determinam o sucesso de um projeto de 
investimento (condições econômicas gerais, concorrência, taxas de juros, regulamentações governamentais etc.) estão fora do 
controle direto das empresas. Também, o horizonte de tempo de muitos projetos se estende até um futuro distante (dez anos ou 
mais), de modo que a projeção do tempo e dos benefícios desses investimentos podem se tornar um processo altamente incerto. 
A Quaker Oats Company despende várias centenas de milhares de dólares ao ano em projetos de investimento de capital. Dado o 
volume de dinheiro envolvido, o orçamento de capital representauma importante atividade organizacional. Quando avaliamos 
qualquer projeto de capital, tentamos determinar a fonte, a época de ocorrência, o montante e a variabilidade potencial de seus 
fluxos de caixa. Um processo que, às vezes, é mais fácil de falar do que de fazer. 
Da mesma forma que muitas empresas, a Quaker tem como objetivo maximizar o retorno de seus investimentos de capital. A 
decisão de orçamento de capital depende de muitos fatores quantitativos e qualitativos, incluindo a duração do projeto, o 
emprego de tecnologias existentes ou em desenvolvimento, o tamanho e a abrangência do projeto. As técnicas utilizadas para 
avaliar a viabilidade financeira dos projetos de investimento incluem o payback, a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o Valor Presente 
Líquido (VPL). Na Quaker, há a preferência pelo VPL (fluxo de caixa descontado), porque esta técnica fornece os critérios de 
decisão mais apropriados. 
Por exemplo, suponha que a empresa considera investir 1 milhão de dólares no projeto A, com TIR de 20% e VPL de 200 mil 
dólares, ou investir 10 mil dólares em um projeto alternativo B com TIR de 100% e VPL de 10 mil dólares. A regra da TIR levaria a 
empresa a escolher o projeto B (retorno maior). Todavia, a experiência de vida (a realidade) diz que o projeto A (mais dinheiro) é a 
alternativa preferível. Mantendo inalteradas as demais variáveis, é melhor obter mais riqueza do que maiores retornos. O VPL leva 
corretamente a essa conclusão e cria um procedimento que se acredita estar mais de acordo com os objetivos dos acionistas. 
Geralmente, vários fatores são críticos para o sucesso de um projeto. Por meio da análise de sensibilidade, tenta-se entender a 
natureza e o grau de risco associados a esses fatores. Preparando uma base de suposições realistas, é possível analisar o impacto 
das mudanças das variáveis-chave nos resultados financeiros. Esta importante consideração no planejamento permite monitorar 
os fatores críticos de sucesso desde o início do projeto e ajustar rapidamente a estratégia no futuro, se necessário. 
Em geral, as características de risco em todos os vários negócios da Quaker são similares. Desta forma, aplica-se uma taxa de 
desconto coerente, entre as divisões para o orçamento de capital. Todavia, se as características de um novo projeto (processo de 
fabricação, meios de distribuição, clientes, tecnologia ou mercado geográfico) diferem significativamente dos negócios habituais, a 
empresa utiliza uma taxa de desconto maior ajustada ao risco para avaliar esse investimento. 
Finalmente, é fácil ter uma falsa impressão de confiança examinando apenas os dados numéricos de um projeto. A análise 
financeira, por si só, não deve substituir o bom senso, nem critérios baseados nos negócios. Consequentemente, antes de iniciar 
qualquer análise financeira, é necessário fazer algumas perguntas básicas: qual é a finalidade deste investimento? O que 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
acontecerá se o investimento não for realizado? As respostas a estas questões, frequentemente, determinam se um projeto é 
aceito ou não. 
As decisões de investimento baseadas no VPL, TIR e payback podem ser resumidas conforme a tabela a seguir. 
Quadro 1 - Critérios de decisão de investimento 
Fonte: adaptado de Gitman (2002). 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial/editorial
Unidade 1 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; IBA , Fábio Luiz; 
Gestão e Análise de Escopo em Projetos. Fábio Luiz Iba. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
43 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestão. 2. Análise. 3. Projetos. 4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Retornar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep1/p�gina-inicial/editorial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep1/p%C3%A1gina-inicial
Unidade 2 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
PLANEJANDO O 
ESCOPO 
Professor : Esp. Fábio Luiz Iba 
Objetivos de aprendizagem 
Compreender os principais processos referentes ao gerenciamento do escopo. 
Analisar os processos ligados à coleta de requisitos e às principais ferramentas e técnicas para a análise das informações de 
entrada. 
Estudar as principais ferramentas e técnicas para a coleta de requisitos e a compreensão das vantagens e desvantagens de cada 
ferramenta ou técnica. 
Compreender os principais processos relacionados à atividade de definição do escopo. 
Analisar as principais ferramentas e técnicas para a definição do escopo do projeto. 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
Introdução ao planejamento do gerenciamento do escopo 
Coleta dos requisitos 
Ferramentas e técnicas para coletar requisitos 
Definição do escopo 
Ferramentas e técnicas para definição do escopo 
Introdução 
Neste estudo, primaremos pela compreensão dos processos que envolvem o planejamento do escopo do projeto. Após o 
entendimento inicial dos conceitos norteadores de um projeto, a fase de planejamento se torna uma das principais etapas a serem 
desenvolvidas pelo gerente e a equipe envolvida. 
Para o desenvolvimento adequado do escopo do projeto, ou seja, para a identificação de todas as entregas que serão criadas ao 
final do projeto (produto, serviço ou demais entregas), alguns processos são imprescindíveis para o gestor do projeto, por exemplo, 
a identificação dos requisitos que atenderão às necessidades e às expectativas dos principais stakeholders (cliente, patrocinador, 
comunidade, equipe do projeto, organizações envolvidas etc.). Os requisitos determinarão se o projeto cumprirá seu objetivo de 
acordo com as exigências iniciais, e algumas ferramentas e técnicas auxiliam o gerente do projeto e a equipe de planejamento na 
atividade de coletar as informações corretamente. Atividade que, apesar de complexa, pode contribuir positivamente ao processo. 
Conseguir definir objetivamente os principais requisitos do projeto possibilita à equipe de planejamento estabelecer qual escopo o 
projeto buscará entregar, ou seja, qual o produto ou serviço que ele trará como resultado para atender a uma demanda inicial, seja 
ela de mercado ou o cumprimento de determinação legal, por exemplo. A determinação do escopo traçará o caminho para o futuro 
do projeto: se for mal elaborado, consequentemente, o projeto poderá falhar quanto ao atendimento dos requisitos dos 
stakeholders, e, assim, ser concluído sem sucesso. 
Elaborar o escopo detalhado e que atenda aos requisitos é, sem sombra de dúvidas, uma das atividades principais do gerente do 
projeto eda sua equipe, pois de nada adiantará a aplicação das técnicas e ferramentas voltadas ao gerenciamento do escopo, se 
elas não objetivarem ao atendimento das necessidades e anseios dos principais interessados. 
Avançar 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
Unidade 2 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO 
DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO 
O gerenciamento do escopo, de acordo com Kelly e Nokes (2012), é o processo de determinar quais trabalhos devem ser 
executados para que o objetivo do projeto seja atingido, aliado ao processo de controlar o escopo. Ainda, de acordo com os 
autores, qualquer atividade de planejamento ou trabalho que não tenha como foco atender ao objetivo, deve ser considerada 
desperdício e não deve ser realizada. Grande parte dos projetos, aproximadamente dois terços deles, fracassam devido à 
dificuldade de controlar as entregas, cronogramas e orçamentos. 
De acordo com o Guia PMBOK (2008, 2013), o gerenciamento do escopo do projeto inclui seis processos para que apenas o 
necessário seja feito para o atingimento do sucesso do projeto. 
Planejar o gerenciamento do escopo: é o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo que descreva como o escopo 
será definido e controlado. 
Coletar os requisitos: se trata do processo de registrar as necessidades e os requisitos das partes interessadas, com a proposta 
de atender ao objetivo do projeto. 
Definir o escopo: descreve detalhadamente o projeto e o produto criados por ele. 
Criar EAP: processo de divisão das entregas em componentes menores, facilitando o gerenciamento. 
Validar o escopo: processo de formalização das entregas do projeto. 
Controlar o escopo: o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto. 
Figura 1 - Processos de gerenciamento do escopo 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2#h.9duk5e1evgi9
Fonte: adaptada de Vargas (2009). 
Para Kelly e Nokes (2012), o gerenciamento do escopo também pode ser usado para as atividades envolvidas com o 
gerenciamento do escopo do projeto e do produto. Deve-se, portanto, ter claramente compreendido que os dois termos são 
definidos como: 
escopo do produto: é usado para descrever as características e funções do produto criado pelo projeto; 
escopo do projeto: é usado para descrever o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto ou serviço. 
Os processos utilizados para gerenciar o escopo, assim como as ferramentas e técnicas, podem variar de projeto para projeto. 
Figura 2 - Gerenciamento do escopo do projeto: sequência de processos e atividades 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
Fonte: adaptada de Kelly e Nokes (2012). 
Baseado nos grupos de processos de gerenciamento de escopo, é possível planejar esse gerenciamento, que, de acordo com o Guia 
PMBOK (2013, p.106), “é o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo 
será definido, validado e controlado”. O maior benefício proporcionado por esse processo é o fornecimento de instruções de como 
será feita a gerência do escopo do projeto durante todo o seu ciclo de vida. 
Figura 3 - Planejar o gerenciamento do escopo: entradas, ferramentas e técnicas, saídas 
Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), o desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo e o detalhamento prévio do 
escopo, iniciam-se com as informações contidas no termo de abertura do projeto, desenvolvido, por sua vez, na fase de iniciação. 
Para Kelly e Nokes (2012), além da utilização do termo de abertura para o desenvolvimento do planejamento do escopo, outras 
entradas são importantes a serem consideradas neste processo. Por exemplo, as condições de mercado nas quais a organização 
está inserida, a cultura da empresa, políticas e procedimentos relativos ao processo de planejamento, bem como as informações 
dos históricos de projetos anteriores que sejam relevantes para o desenvolvimento do escopo. 
Fatores como o tamanho e a complexidade do projeto influenciam a quantidade de esforços necessários 
para completar o processo de definição do escopo. Se a organização se envolve com muitos projetos 
pequenos ou semelhantes, pode fazer sentido usar um modelo padrão para gerenciamento do escopo 
(KELLY; NOKES, 2012, p. 146). 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
Ainda, de acordo com os autores, os projetos apresentam características exclusivas, no entanto é possível que sejam 
desenvolvidos pela organização um modelo genérico, em que seja passível de replicar os mais diversos projetos desenvolvidos pela 
empresa. A vantagem principal da criação de um modelo generalista de planejamento de escopo se refere ao ganho de eficiência, 
uma vez que, modelos que tenham gerado resultados positivos aos projetos anteriores, podem trazer os mesmos resultados aos 
projetos em execução. 
Os dois principais resultados gerados pelo processo de planejamento do escopo são: (1) o plano de gerenciamento do escopo; (2) o 
plano de gerenciamento dos requisitos. De acordo com o Guia PMBOK (2013), o plano de gerenciamento do escopo descreve 
como ele será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado, incluindo, como parte de seus componentes, os 
seguintes itens: 
o processo de preparação da especificação detalhada do escopo do projeto; 
o processo que habilita a criação da EAP; 
o processo que estabelece como a EAP será mantida e aprovada; 
o processo que especifica como as entregas concluídas serão aceitas; 
o processo para controlar as solicitações de mudanças no escopo do projeto. 
O plano de gerenciamento dos requisitos, de acordo com o Guia PMBOK (2013), é utilizado para descrever como os requisitos do 
projeto serão analisados, documentados e gerenciados. Os componentes do gerenciamento dos requisitos podem incluir os 
seguintes pontos: 
como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas; 
análises das mudanças do produto gerado pelo projeto; 
priorização de requisitos. 
Estes pontos são importantes para ter, claramente determinadas, quais as melhores práticas quanto ao gerenciamento dos 
requisitos. 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
COLETA DOS REQUISITOS 
De acordo com o Guia PMBOK (2013, p. 109), coletar requisitos “é o processo de determinar, documentar e negociar as 
necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto”. O principal benefício do processo de 
coletar requisitos é o embasamento para a definição e o gerenciamento do escopo. 
Figura 4 - Coletar os requisitos: entradas, ferramentas e técnicas, saídas 
Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
O sucesso de um projeto está diretamente relacionado à capacidade das partes interessadas no levantamento dos requisitos, bem 
como pela maneira com que esses requisitos identificados serão documentados e gerenciados. Segundo o Guia PMBOK (2013), os 
requisitos são responsáveis pelo atendimento às necessidades e às expectativas do patrocinador, cliente ou outras partes 
interessadas, sendo considerados o alicerce para a elaboração de uma EAP eficiente. Os requisitos podem ser classificados de tal 
forma que permitam um maior detalhamento futuro. Entre as classificações, estão: 
necessidades de negócio: tais como as oportunidades de novos negócios para a organização patrocinadora do projeto; 
requisitos de partes interessadas:são detalhados de acordo com as necessidades a serem atendidas para suprir uma demanda 
de uma parte ou de um grupo de partes interessadas; 
requisitos de solução: detalham atributos, funções e características do produto ou serviço. Os requisitos de solução são 
divididos em: funcionais, que descrevem os comportamentos do produto, e os não funcionais, que incluem as condições 
ambientais para que o produto ou serviço seja eficaz; 
requisitos de transição: descrevem as capacidades passageiras ou temporárias; 
requisitos do projeto: são as condições que devem ser atendidas pelo projeto, por exemplo, ações ou processo a serem 
cumpridos; 
requisitos de qualidade: são os critérios necessários para que a conclusão do projeto atenda a todos os requisitos do projeto. 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
O processo de identificação e registro dos requisitos a serem atendidos pelo projeto se inicia por meio das entradas das 
informações do termo de abertura e dos planos de gerenciamento das partes interessadas, dos requisitos e do gerenciamento do 
escopo. Após coletar as informações necessárias, algumas técnicas e ferramentas são utilizadas para a interpretação e a descrição 
dos requisitos. 
O patrocínio executivo efetivo é fundamental para o sucesso das iniciativas estratégicas de uma 
organização. O envolvimento ativo de um patrocinador executivo é, na verdade, o principal motor do 
sucesso do projeto e do programa. Apesar desta descoberta, apenas três em cinco projetos envolveram 
patrocinadores executivos. 
Figura 5 - Apoio do patrocinador 
Fonte: PMI (2016). 
Sucesso de um projeto 
De acordo com Keeling (2002), nem todos os projeto chegam ao final esperado de sucesso, muitos deles fracassam durante seu 
ciclo de vida, sendo os motivos bem diversos. Independentemente de o projeto ser grandioso e complexo, ou de pequeno porte e 
mais simplificado, alguns cuidados devem ser tomados, e a atenção do gestor e da equipe do projeto deve estar voltada aos fatores 
críticos do planejamento e da execução do projeto. 
Segundo o autor, os componentes de sucesso de um projeto podem ser determinados pela avaliação dos seguintes critérios: 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
Alguns projetos fracassam ou são abandonados antes do término por diversas razões. Quando os objetivos não são alcançados 
dentro do prazo e do custo determinado, a qualidade do projeto é comprometida. De acordo com Keeling (2002), alguns projetos 
do passado também eram arriscados de serem executados. 
[...] os grandes projetos do passado eram notoriamente arriscados. O fracasso em fornecer um resultado 
condizente com as expectativas ou de concluir o projeto no prazo e dentro do orçamento era comum, e, 
quanto maior o projeto, maior o receio da escalada nos custos. Muitos empreendimentos ambiciosos eram 
abandonados a um custo elevado e após esforço prolongado; outros eram concluídos a um custo muito 
maior do que seu orçamento original (por exemplo, a Ópera de Sydney e o Eurotúnel), e ainda, outros eram 
abandonados com um mínimo de realização quando o entusiasmo pelo conceito minguava ou um 
patrocinador era incapaz de financiar custos em espiral ascendente (KEELING, 2002, p. 74). 
Nos últimos anos, no entanto, a gerência de projetos se desenvolveu, e os gerentes passaram a adquirir habilidades fundamentais 
para uma melhor avaliação da viabilidade dos projetos, da análise dos riscos, da coleta de requisitos e de métodos mais sofisticados 
de controle do projeto. 
Causas de fracasso dos projetos 
Segundo Keeling (2002), alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem determinados fatores, mas 
não estão limitados a eles: 
coordenação ineficaz de recursos e esforços; 
relações humanas deficientes ou falhas. 
Os fracassos dos projetos do Reino Unido, por exemplo, apresentam problemas um pouco diferentes, incluindo os seguintes: 
baixo desempenho da administração do projeto com o consultor ou o contratado; 
organização equivocada, ou seja, não raramente os projetos são malsucedidos devido a um equívoco na atribuição das 
responsabilidades dos envolvidos, principalmente dos envolvidos que apresentam maior impacto no desempenho do projeto; 
fracasso em avaliar a viabilidade, em calcular os riscos e planejar a contingência; 
controle ineficiente dos custos do projeto. 
Alguns outros fatores podem ser relacionados a projetos malsucedidos, e, não raro, esses não são eficientes no atingimento de 
seus objetivos devido a fatores externos ao projeto, por exemplo, instabilidade política do país em que eles estão sendo 
desenvolvidos. 
Segundo Keeling (2002), outros motivos podem estar ligados ao insucesso do projeto, tais como: objetivos inadequados, falta de 
viabilidade, planejamento inconsistente ou inadequado, controle ineficaz e relações humanas frágeis. Ainda, segundo o autor, 
algumas falhas podem ocorrer de acordo com a fase em que o projeto se encontra, conforme mostra o quadro a seguir. 
Quadro 1 - Fonte de fracasso por fase 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
Fonte: adaptado de Keeling (2002). 
De acordo com o quadro, nota-se que o fracasso de um projeto pode ser relacionado a cada fase em que ele está situado. A coleta 
dos requisitos do projeto pode refletir o insucesso no atingimento do seu objetivo final. 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA 
COLETAR REQUISITOS 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), algumas ferramentas e técnicas podem ser aplicadas no processo de desenvolvimento dos 
requisitos. Elas facilitam o processo de identificação de requisitos e serão apresentadas a seguir. 
Entrevistas 
Esta é uma técnica bastante conhecida não somente no mundo do gerenciamento de projeto. Muitos gestores, jornalistas e 
recrutadores, por exemplo, utilizam as entrevistas para obterem as informações necessárias. De acordo com o Guia PMBOK 
(2013): 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2#h.o2mvm79nxvc1
[...] uma entrevista é um meio formal ou informal de extrair informações das partes interessadas através de 
conversas diretas com as mesmas. Ela normalmente é realizada através de perguntas preparadas ou 
espontâneas e do registro das respostas. As entrevistas são frequentemente conduzidas individualmente, 
entre um entrevistador e um entrevistado, mas podem envolver múltiplos entrevistadores e/ou 
entrevistados (GUIA PMBOK, 2013, p. 113). 
No processo de coletar requisitos, torna-se primordial a utilização das entrevistas, pois entrevistar executivos, patrocinadores ou 
pessoas qualificadas no assunto que o projeto atenderá, pode auxiliar na identificação e na descrição das entregas do projeto. 
Grupos de discussão 
Os grupos de discussão, segundo o Guia PMBOK (2013), devem ter um mediador treinado e capacitado para conduzir o grupo aos 
objetivos estabelecidos. Com esta técnica, é possível reunir pessoas qualificadas e especialistas no assunto para compartilharem 
informações pertinentes ao projeto, e que possam auxiliar no atingimento dos objetivos. 
Oficinas facilitadas 
As oficinas facilitadas reúnem as partes interessadas em sessões de discussão voltadas à identificação de requisitos. Segundo o 
Guia PMBOK (2013, p. 114), “em virtude da sua natureza de grupo interativo, sessões bem facilitadas podem gerar confiança, 
promover relações e aprimorar a comunicação entre os participantes”. Indústrias de desenvolvimento de software, por exemplo, 
utilizam de sessões de Joint Application Design (JAD) para levantamento de requisitos, enquanto indústrias de manufatura fazem 
uso do Desdobramento da Função de Qualidade (DQF). 
Técnicas de criatividade em grupo 
As identificações dos requisitos do projetoe do produto podem ser feitas por meio de atividades em grupos, como estas 
apresentadas a seguir. 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
Brainstorming: técnica para gerar e coletar ideias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto. A técnica de 
brainstorming pode ser utilizada juntamente com outras técnicas de criatividade. 
Para criar um brainstorming eficiente, devemos seguir uma hierarquia de ideias que nos proporcione 
criatividade e assertividade para o que se pretende resolver. Um novo modelo de processo de tempestade 
criativa nos alerta que, ao fazer uma reunião com as pessoas envolvidas e apenas dar a elas uma visão geral 
sobre o tópico, esperando que elas tenham ideias inovadoras a respeito daquilo, é ineficiente e 
ultrapassado. Se você quiser saber mais sobre quais passos podem ser seguidos, acesse: http://exame. 
abril.com.br/carreira/como-fazer-um-brainstorming-eficiente/ . 
Técnica de grupo nominal: se utiliza da técnica de brainstorming , adicionando o processo de escolha das melhores ideias em 
forma ordenada. 
Mapas mentais: se trata da utilização das ideias geradas na sessão de brainstorming em único mapa mental para a identificação 
de atributos comuns entre as ideias. 
Diagrama de afinidade: permite que as ideias sejam agrupadas e classificadas para análise e revisão posteriores. 
Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos: técnica que utiliza uma matriz de decisão para estabelecer critérios, tais 
como: risco, incerteza e a avaliação de muitas ideias. 
Técnicas de tomada de decisão em grupo 
Com este processo, é possível a avaliação de múltiplas alternativas cujas ações futuras são esperadas. De acordo com o Guia 
PMBOK (2013), esta técnica pode ser utilizada principalmente para gerar, classificar e priorizar os requisitos identificados. Alguns 
métodos podem ser utilizados para se chegar a uma decisão em grupo. 
Unanimidade: todos os envolvidos concordam com a solução proposta. 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fexame.&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3ppBQVOoDwtWyJ89s6lIOG
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fexame.&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3ppBQVOoDwtWyJ89s6lIOG
Maioria: a decisão é alcançada com mais de 50% dos participantes. 
Pluralidade: a decisão é tomada pelo maior grupo participante da reunião, normalmente, quando há mais de duas opções para 
escolha. 
Ditadura: um único indivíduo toma a decisão pelo grupo. 
Todas as técnicas citadas podem ser utilizadas na tomada de decisão em grupo. 
Questionários e pesquisas 
São comumente utilizados quando se faz necessário um resultado estatístico. De acordo com o Guia PMBOK (2013, p. 115), 
“questionários e pesquisas são conjuntos de perguntas escritas, projetadas para acumular rapidamente informações de um grande 
número de respondentes”. Os questionários e pesquisas são apropriados quando respostas rápidas são necessárias. 
Observações 
As observações servem para examinar o ambiente. É possível que seja feito de forma participante ou não. 
Protótipos 
A construção de um protótipo auxilia na identificação dos requisitos por meio da criação de um modelo funcional do produto, que, 
por sua vez, será gerado pelo projeto. Um protótipo, por ser tangível, possibilita às partes interessadas fazerem experiências para 
identificação e descrição dos requisitos, evitando erros no processo de execução futura do projeto. 
Benchmarking 
Trata-se da comparação de práticas exercidas por organizações externas ao projeto, podendo ser internas ou externas à empresa. 
Diagrama de contexto 
É um exemplo do modelo do escopo do produto a ser criado pelo projeto, são representações visuais que mostram o sistema de 
negócios (processo, equipamentos e sistema computacional), e como as pessoas e outros agentes interagem com o produto. 
Análise de documentos 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
Esta técnica é utilizada para a identificação de requisitos a partir de documentos existentes. Alguns deles podem auxiliar na 
identificação. Por exemplo: plano de negócios, acordos, solicitação de propostas, documentação de processos de negócios, leis, 
códigos etc. 
Após a compreensão das principais ferramentas e técnicas utilizadas para a identificação dos requisitos do projeto, é necessário 
que seja feita a descrição das principais saídas, ou seja, das informações ou planos de gerenciamento que são gerados no final do 
processo de identificação de requisitos. A primeira grande saída é a documentação de requisitos que descreve como os requisitos 
individuais atendem às necessidades do produto do projeto. A segunda saída gerada é a matriz de rastreabilidade dos requisitos: é 
uma tabela que liga os requisitos do produto desde as suas origens até as entregas que atendem às necessidades do produto. 
Para saber um pouco mais sobre a importância da coleta de requisitos de um projeto, bem como as formas 
de se coletar, leia o artigo intitulado Como Coletar Requisitos de um Projeto, disponível em: 
http://beware.com.br/ academia/artigos/coletar-requisitos/ . 
DEFINIÇÃO DO ESCOPO 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fbeware.com.br%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0c5FdC93MZZNCn08_kxGub
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2#h.9cjno6q370kt
De acordo com o Guia PMBOK (2013), definir o escopo é fazer uma descrição detalhada do projeto e do produto gerado pelo 
projeto. Para Kelly e Nokes (2012), a partir da coleta das informações detalhadas, obtidas com as partes interessadas, é possível 
determinar o que está ou não incluído como parte do escopo. 
Figura 6 - Definir o escopo: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
Algumas informações são cruciais durante o processo de definição do escopo e, devido a sua importância e complexidade, pode ser 
considerado um processo crítico para o sucesso ou fracasso do projeto. 
Durante o planejamento do projeto, o seu escopo é definido e descrito com maior especificidade conforme 
as informações a respeito do projeto são conhecidas. Os riscos existentes, premissas e restrições são 
analisados para verificar sua integridade e acrescentados ou atualizados conforme necessário. O processo 
de definir o escopo pode ser altamente interativo (GUIA PMBOK, 2013, p. 120). 
As principais informações de entrada do processo, de acordo com o Guia PMBOK (2013,) são: o plano de gerenciamento do 
projeto, o termo de abertura, a documentação dos requisitos e o ativo de processos operacionais. 
Plano do gerenciamento do projeto: estabelece as atividades envolvidas no desenvolvimento, monitoramento e controle do 
escopo do projeto, ou seja, determinam as principais diretrizes que orientarão a gestão do escopo do projeto. 
Termo de abertura do projeto: fornece as informações prévias para o desenvolvimento do escopo do projeto, tais como: 
finalidade ou justificativa, requisitos, restrições, riscos, resumo do cronograma e resumo do orçamento, por exemplo. Estas 
informações são cruciais para que o gerente de projetos tenha as informações básicas para a coleta de requisitos e a definição 
do escopo. 
Documentação dos requisitos: é utilizada para selecionar quais requisitos serão usados para a definição do escopo do projeto. 
Ativos de processos organizacionais: podem influenciar como o escopo é identificado e definido. Estes ativos, de acordo com o 
Guia PMBOK (2013), podem englobar as políticas, procedimentos e modelos de declaração de escopo que a organização já 
tenha definido como modelo padrão, por exemplo. Arquivos de projetos anteriores e lições aprendidas também são exemplos 
importantes de ativos, uma vez que as experiências com projetos anteriores podem fornecer informações valiosas para o 
desenvolvimento do escopo, poistanto os projetos com resultados positivos podem servir como base, assim como os projetos 
que falharam podem ser utilizados como exemplos a serem evitados. 
Após a identificação das principais entradas para a definição do escopo, faz-se necessária a aplicação de algumas técnicas e 
ferramentas para a geração final da declaração do escopo. 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
“São inúmeros os mitos relacionados à excelência em gestão de projetos. Algumas empresas estão 
cometendo erros há tanto tempo que elas acabam se transformando em procedimento padrão que leva os 
funcionários a acreditarem que aquela é a maneira de trabalhar bem. Infelizmente, eles passam, assim, a 
apoiar mitos, ao invés de boas práticas de gestão de projetos. Entre alguns mitos, estão: a lucratividade não 
garante excelência; a satisfação dos clientes não é garantia de que o projeto foi gerenciado com excelência; 
e o corte contínuo do orçamento dos projetos em 10% não leva à excelência na gestão desses projetos”. 
(Harold Kerzner) 
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA 
DEFINIÇÃO DO ESCOPO 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), para a definição do escopo, algumas técnicas e ferramentas são imprescindíveis, tais como 
serão apresentadas a seguir. 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
Opinião especializada 
A opinião especializada auxilia na identificação das informações necessárias para o desenvolvimento das especificações do escopo 
do projeto. De acordo com o Guia PMBOK (2013), essa opinião pode ser fornecida por qualquer pessoa ou grupo de pessoas que 
possuam o conhecimento técnico necessário para contribuir no desenvolvimento do escopo. As informações podem ser geradas 
das mais diversas fontes, tais como: 
outras unidades dentro da própria organização geradora do projeto; 
consultores especializados no produto que será criado pelo projeto; 
partes interessadas (podem estar inclusos os clientes e/ou patrocinadores do projeto); 
associações; 
setores da indústria; 
especialistas no assunto. 
Análise de produto 
Alguns projetos têm como objetivo o desenvolvimento de produtos. A análise desses produtos pode ser uma ferramenta eficaz na 
identificação de entregas tangíveis. Segundo o Guia PMBOK (2013, p. 121), “a análise do produto inclui técnicas como a 
decomposição do produto, análise de sistemas, análise de requisitos, engenharia de sistemas, engenharia de valor e análise de 
valor”. 
Geração de alternativas 
Esta técnica possibilita a criação de diversas alternativas, ou seja, o maior número possível de opções para identificar diferentes 
formas de se desenvolver o projeto. 
Uma das técnicas mais comumente utilizadas no desenvolvimento ou identificação de alternativas, é o brainstorming , que 
possibilita a participação de pessoas especializadas na criação de novas formas de atingir o objetivo do projeto. 
Oficinas facilitadas 
Assim como na identificação dos requisitos, as oficinas facilitadas podem auxiliar na definição do escopo do projeto. Por meio de 
sessões de discussão com uma equipe multidisciplinar, os objetivos e limites do projeto podem ser descritos de maneira mais 
ampla e completa. 
A última etapa do processo de definição do escopo é a saída, ou seja, os documentos que são desenvolvidos nos processos de 
entrada e na aplicação de técnicas e ferramentas. As duas principais saídas geradas, de acordo com o Guia PMBOK (2013), são a 
especificação do escopo do projeto e a atualização nos documentos do projeto. 
Especificação do escopo do projeto 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
A especificação do escopo nada mais é do que a descrição do escopo do projeto, as suas principais entregas, premissas e restrições. 
Este documento fornece aos envolvidos todo o escopo detalhado, incluindo o que é necessário para o atingimento do objetivo. De 
acordo com o Guia PMBOK (2013), a especificação do escopo do projeto: 
[...] possibilita que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o trabalho da 
mesma durante a execução e fornece a linha de base para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho 
adicional estão contidos no escopo ou são externos aos limites do projeto (GUIA PMBOK, 2013, p. 122). 
O documento gerado com as especificações do escopo do projeto será detalhado a ponto de definir o que será executado, e 
também, o que será excluído do projeto. Essa especificação detalhada pode incluir diretamente outros documentos que 
contribuem para uma descrição eficiente do escopo, sendo eles: 
descrição do escopo do produto: descreve de forma progressiva as características do produto a ser gerado pelo projeto; 
critérios de aceitação: representam as condições que precisam ser satisfeitas antes que as entregas propostas pelo projeto 
sejam feitas, ou seja, quais os requisitos que precisam ser atendidos antes da efetivação da entrega do produto, serviço ou 
resultado gerado; 
entregas: representam quaisquer resultados gerados pelo projeto, não se limitando apenas ao produto final que atende ao 
objetivo. Resultados auxiliares também podem ser considerados entregas, por exemplo, relatórios e documentação de 
gerenciamento do projeto; 
exclusão do projeto: descreve claramente o que não faz parte do escopo do projeto. Essa medida auxilia na gestão das partes 
interessadas, uma vez que explicita as entregas que não serão criadas pelo projeto; 
restrições: são limitações que interferem na execução do projeto. Por exemplo, prazos ou orçamentos limitados. As restrições 
apresentadas pela declaração do escopo representam as limitações que deverão ser respeitadas no decorrer do 
desenvolvimento do projeto; 
premissas: podem ser apresentadas pela declaração do escopo, descrevendo fatores que são dados como reais. Fazem parte do 
processo de planejamento do projeto: a identificação e a descrição das premissas. 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), embora o termo de abertura do projeto e a declaração do escopo pareçam similares quanto 
às informações geradas, uma das principais diferenças está ligada ao nível de detalhamento do projeto, por exemplo. 
Figura 7 - Elementos do termo de abertura do projeto e da declaração do escopo do projeto 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
Atualizações nos documentos do projeto 
Com a análise dos documentos de entrada do processo de definição do escopo, pode ser gerada, como saída, a atualização de 
alguns documentos. De acordo com o Guia PMBOK (2013), os principais são: registro das partes interessadas, documentação de 
requisitos e matriz de rastreabilidade dos requisitos. 
“O mesmo escopo de um projeto, sob as mesmas condições, será representado diferentemente na EAP por 
dez diferentes equipes de projeto, ou pela mesma equipe do projeto em dez diferentes ocasiões”. 
(Carlos Magno Xavier) 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial/atividades
Unidade 2 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
ATIVIDADES 
1. O gerenciamento do escopo, de acordo com o Guia PMBOK (2013), apresenta seis processos que auxiliam na condução do 
projeto ao atingimento de seus objetivos. Sobre os processos do gerenciamento de escopo, analise as afirmativas a seguir e 
assinale verdadeiro (V) ou falso (F). 
( ) o processo de planejar o gerenciamento do escopo se trata da criação de um plano de gerenciamento que descreve o escopo, e 
este, por sua vez, será definido e controlado. 
( ) o processo de registrar as necessidades e os requisitos das partes interessadas é o processo de coleta de requisitos. 
( ) a criação da EAP é o processo de compor as entregas em unidades maiores. 
( ) a formalização das entregas do projetoé o processo de validar o escopo. 
A sequência correta para a resposta da questão é: 
a) V, V, V, F. 
b) F, F, V, V. 
c) V, F, V, F. 
d) F, F, F, V. 
e) F, V, V, V. 
2. No processo de identificação dos requisitos de um projeto, de acordo com o Guia PMBOK (2013), algumas ferramentas e 
técnicas facilitam o desenvolvimento do processo. Sobre estas técnicas e ferramentas, analise as afirmativas a seguir. 
I) Durante o processo de levantamento dos requisitos, é primordial que se faça uso da entrevista, pois ao entrevistar pessoas ou 
grupo de pessoas que possuam o conhecimento específico sobre o assunto que o projeto atenderá, a identificação dos requisitos 
pode ser facilitada. 
II) A entrevista é a única ferramenta eficiente para a identificação dos requisitos. Devido a sua abordagem genérica, não deve ser 
utilizada juntamente com outras ferramentas, por exemplo, com o brainstorming ou os grupos de discussão. 
III) Com a técnica de tomada de decisão em grupo, é possível a avaliação de múltiplas alternativas. Entre os métodos principais 
para essa técnica, estão: unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura. 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
IV) A entrevista não é a única ferramenta eficiente para a identificação dos requisitos. Devido a sua abordagem genérica, deve ser 
utilizada juntamente com outras ferramentas, por exemplo, com o brainstorming ou os grupos de discussão. 
Está correto o que se afirma em: 
a) I, apenas. 
b) II e III, apenas. 
c) III e IV, apenas. 
d) II, apenas. 
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas. 
3. Após o levantamento dos requisitos do projeto, algumas técnicas e ferramentas também podem ser aplicadas para a definição 
do escopo. Sobre essas técnicas e ferramentas assinale verdadeiro (V) ou falso (F). 
( ) Análise do produto pode utilizar das técnicas de decomposição do produto, análise de sistemas, análise de requisitos, 
engenharia de sistemas, engenharia de valor e análise de valor. 
( ) Especificação do escopo do projeto possibilita que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, no entanto não 
é possível, por meio da especificação do escopo, que a equipe do projeto oriente o trabalho da equipe. 
( ) As oficinas facilitadas auxiliam na definição do escopo do projeto, assim como na identificação dos requisitos. 
( ) A declaração do escopo do projeto pode ser substituída pelo termo de abertura do projeto, pois ambos fornecem as mesmas 
informações. 
A sequência correta para a resposta da questão é: 
a) F, F, V, V. 
b) V, F, F, V. 
c) V, F, V, F. 
d) F, V, F, V. 
e) F, V, V, F. 
4. O gerenciamento de escopo também pode ser usado para as atividades envolvidas com o gerenciamento do escopo do projeto e 
do escopo do produto. Sobre o escopo do produto e do projeto, assinale a alternativa correta. 
a) O escopo do produto é usado para descrever as características e funções do projeto. 
b) O escopo do projeto é usado para descrever o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto ou serviço. 
c) O escopo do projeto é usado para descrever quais as funções do produto que será criado. 
d) O escopo do produto e o escopo do projeto são idênticos e não há distinção entre os termos. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
5. Segundo o Guia PMBOK (2013), para a definição adequada do escopo, é imprescindível a aplicação de algumas técnicas e 
ferramentas. Sobre as técnicas e ferramentas para a definição do escopo, analise as afirmativas a seguir. 
I) A opinião especializada auxilia na identificação das informações necessárias para o desenvolvimento das especificações do 
escopo do projeto. 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
II) Alguns projetos têm como objetivo o desenvolvimento de produtos. A análise destes produtos pode ser uma ferramenta eficaz 
na identificação de entregas tangíveis. 
III) A técnica de geração de alternativas possibilita a criação de diversas alternativas, ou seja, o maior número possível de opções 
para identificar diferentes formas de se desenvolver o projeto. 
IV) As oficinas facilitadas podem auxiliar na definição do escopo do projeto. 
Está correto o que se afirma em: 
a) I, apenas. 
b) II e III, apenas. 
c) III e IV, apenas. 
d) II, apenas. 
e) I, II, III e IV. 
Resolução das atividades 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial/resumo
Unidade 2 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
RESUMO 
Neste estudo, foram abordados os principais conceitos e técnicas no processo de planejamento e definição do escopo de um 
projeto. Compreendemos que o planejamento do gerenciamento do escopo é uma das principais etapas na gestão de projetos, pois 
o escopo representa a entrega que será gerada pelo projeto e está diretamente relacionado com a satisfação ou não dos principais 
stakeholders . 
Compreendermos, nesta aula, a importância da coleta eficiente dos requisitos do projeto e quais as principais ferramentas e 
técnicas para o desenvolvimento desta atividade. A coleta de requisitos, como demonstrada neste estudo, pode ser executada de 
diversas formas diferentes, incluindo entrevistas e brainstorming , por exemplo. No entanto vale a ressalva de que não existe um 
método único, e tampouco, mais indicado para a coleta de requisitos. O importante é que o gerente e a equipe do projeto 
compreendam as ferramentas que estão disponíveis e as utilizem de acordo com a necessidade de cada projeto. 
Entendemos que o escopo bem definido pode levar o projeto ao sucesso, assim como o escopo mal elaborado, com lacunas e falhas 
de planejamento, também pode determinar negativamente o seu futuro. Portanto, para evitar a falha do projeto, estudamos que, 
após a coleta bem feita dos requisitos, cabe aos envolvidos no planejamento do projeto traduzir estas informações em algo 
tangível, ou seja, no escopo do projeto. 
Após as especificações, definições do escopo e demais atividades de planejamento concluídas, a execução do projeto poderá ser 
iniciada. A equipe e o gerente deverão sempre acompanhar, muito proximamente, o desempenho do projeto, e caso identifiquem 
alguma divergência entre o executado e o planejado, medidas corretivas devem ser aplicadas. Compreendemos, também, que o 
plano do projeto não é intocável, e que mesmo após ele ter sido iniciado, todo o plano deve ser revisado quantas vezes forem 
necessárias. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/resumo
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico
Unidade 2 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
Material Complementar 
Leitura 
A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a 
concorrência irrelevante 
Autor: Chan W. Kim e Renée Mauborgne 
Editora: Campus 
Sinopse: o livro apresenta uma nova maneira de pensar sobre estratégia, 
resultando em uma criação de novos espaços (o oceano azul) e uma 
separação da concorrência (o oceano vermelho). Os autores estudaram 
150 ganhadores e perdedores em 30 indústrias diferentes, e viram que 
justificativas tradicionais não explicavam o método dos ganhadores. Os 
autores concluíram que empresas que criam novos nichos, fazendo da 
concorrência um fator irrelevante, encontram um outro caminho para o 
crescimento. O livro ensina como colocar em prática esta estratégia. 
Filme 
A Rede Social 
Ano: 2010 
Sinopse: em uma noite de outono em 2003, Mark Zuckerberg (Jesse 
Eisenberg), analista de sistemas graduadoem Harvard, senta em frente 
ao seu computador e começa a trabalhar em uma nova ideia. Apenas seis 
anos e 500 milhões de amigos mais tarde, Zuckerberg se torna o mais 
jovem bilionário da História com o sucesso da rede social Facebook. O 
sucesso, no entanto, o leva à complicações em sua vida social e 
profissional. 
Na Web 
O PMI-PR é a entidade que lhe ajudará a aumentar seu conhecimento, 
obter reconhecimento, ampliar sua rede de relacionamentos, melhorar o 
seu networking com profissionais da área, obter informações e as últimas 
novidades sobre o mercado. 
Acesse 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/eu-indico
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.pmipr.org.br%2Fsite%2Fhome&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0BiSTrmxBdibmS_sJCQkfl
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias
Unidade 2 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
REFERÊNCIAS 
KELLING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002. 
KELLY, S.; NOKES, S. O Guia Definitivo do Gerenciamento de Projetos . 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos . (Guia 
PMBOK). 3. ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2008. 
______. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. (Guia PMBOK). 5. ed. Pensilvânia: Project 
Management Institute, 2013. 
______. The High Cost of Low Performance: How Will You Improve Business Result? Pensilvânia: Project Management Institute, 
2016. 
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 
XAVIER, C. M. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/refer�ncias
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando
Unidade 2 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
APROFUNDANDO 
Alexis é o diretor de relações externas de um centro de pesquisa médica sem fins lucrativos, responsável pela pesquisa de doenças 
relacionadas ao envelhecimento. O trabalho do centro depende de fundos provenientes de várias fontes, como população e bens 
privados, de doações concedidas por corporações, fundações e governo federal. 
O departamento de Alexis elabora um relatório anual para o conselho de diretores sobre as conquistas do centro e a sua condição 
financeira. É composto principalmente de textos, incluindo alguns gráficos e tabelas, todos em preto e branco, e uma capa simples. 
Seu volume é grande, e sua leitura, direta. Produzi-lo é um processo barato, porém, o esforço na organização do conteúdo exige 
tempo para solicitar informações e enviá-las para os outros departamentos do centro. 
Na última reunião do conselho, seus membros sugeriram que se refinasse o relatório para conferir ao documento funções de 
promoção e marketing. O conselho acredita que esse documento é necessário para associar o centro a outras organizações sem 
fins lucrativos, com as quais ele parece disputar doações e capital. Os membros do conselho consideram que o relatório anual 
poderia ser usado para informar a esses depositários sobre os avanços do centro na área de pesquisa e a sua forte administração 
fiscal, para que o capital e as doações recebidas sejam usados com eficiência. 
Alexis precisará produzir um relatório anual menor, mais simples e de fácil leitura, que mostre os benefícios da pesquisa, bem como 
seu impacto na vida das pessoas. Deverá incluir fotos de vários hospitais, clínicas e instituições de caridade permanentes que 
utilizam os resultados da pesquisa realizada pelo centro. Também incluirá depoimentos de pacientes e famílias que se beneficiaram 
com a pesquisa. O relatório deverá chamar a atenção. Precisará ser colorido, conter muitas fotos e gráficos de fácil compreensão, 
além de permitir uma leitura acessível ao doador potencial comum. 
Se trata de uma incumbência importante para o departamento de Alexis, que tem outros três membros de equipe. Alexis terá de 
contratar atividades de terceiros e, possivelmente, visitar várias instalações médicas espalhadas pelo país, para tirar fotos e 
recolher depoimentos. Também deverá propor o design, a impressão e a distribuição a vários fornecedores para que eles possam 
lhe enviar propostas e preços. Se estima que cerca de cinco milhões de cópias precisarão ser impressas e enviadas. 
É dia 1º de abril. O conselho solicita a sua presença para a próxima reunião, agendada para 15 de maio, em que Alexis apresentará 
um plano detalhado, o cronograma e o orçamento relativos à forma como concluirá o projeto. O conselho quer o relatório anual 
nos correios por volta de 15 de novembro, para que potenciais doadores o recebam perto do feriado, quando o espírito de 
generosidade poderá estar fortalecido. O ano fiscal do centro termina dia 30 de setembro, e sua demonstração financeira deve 
estar disponível por volta do dia 15 de outubro. No entanto informações para o relatório não relacionadas às finanças podem 
começar a ser reunidas logo após a reunião de conselho, em 15 de maio. 
Por sorte, Alexis está fazendo um curso sobre gestão de projetos no período noturno em uma universidade local, e acredita que 
esta seja uma oportunidade para colocar em prática o que tem aprendido. Ele sabe que se trata de um grande projeto e que as 
expectativas dos membros do conselho são altas, quer ter certeza de que as atenderá e que o orçamento necessário para esse 
projeto será aprovado por eles. Entretanto, isso só vai acontecer se confiarem que possui um plano detalhado para a realização do 
projeto. Alexis e sua equipe têm seis semanas para elaborar esse plano, que será apresentado na reunião de conselho do dia 15 de 
maio. Caso seja aprovado, Alexis terá um prazo de seis semanas para implementar o plano e concluir o projeto. 
Este pequeno caso hipotético apresenta algumas das atividades que devem ser desenvolvidas pelo gestor do projeto e a sua 
equipe. Para este caso, é possível que sejam aplicados as teorias e conceitos discutidos e desenvolvidos. Por exemplo, coletar 
requisitos e definir todo o escopo do projeto. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial/editorial
Unidade 2 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; IBA , Fábio Luiz; 
Gestão e Análise de Escopo em Projetos. Fábio Luiz Iba. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
39 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestão. 2. Análise. 3. Projetos. 4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner,1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Retornar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep2/p�gina-inicial/editorial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep2/p%C3%A1gina-inicial
Unidade 3 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
CRIANDO A 
ESTRUTURA 
ANALÍTICA DO 
PROJETO (EAP) 
Professor : Esp. Fábio Luiz Iba 
Objetivos de aprendizagem 
Estudar as principais características da EAP, suas vantagens e a compreensão dos passos para a construção da EAP. 
Compreender as principais informações de entrada no processo de criação da EAP. 
Estudar as principais ferramentas e técnicas para a criação da EAP e as formas de construção da estrutura por meio das 
ferramentas. 
Analisar as principais saídas geradas pelo processo de criação da EAP e as suas características mais relevantes e impactantes 
para o projeto. 
Compreender as principais características e conceitos dos processos de mudança ou aumento do escopo. 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
Iniciando a criação da EAP 
Criação da EAP: principais entradas 
Ferramentas e técnicas para a criação da EAP 
Criação da EAP: principais saídas 
Mudança e aumento de escopo 
Introdução 
Após a compreensão do que vem a ser um projeto e suas principais características, neste estudo, aprofundaremos as análises 
sobre um processo de extrema importância na atividade de planejamento e execução de um projeto, a criação da EAP (Estrutura 
Analítica do Projeto). Independentemente do porte do projeto a ser executado, é possível a aplicação dos conhecimentos que 
serão estudados neste encontro. Essa criação não é uma atividade fácil, no entanto algumas técnicas e ferramentas a facilitam. 
A EAP, como é usualmente conhecida, se trata da decomposição hierárquica do projeto, em que o gestor e sua equipe de 
planejamento podem descrever graficamente as principais entregas, ou seja, com a EAP, é possível ter uma clara visão de todas as 
atividades que produzirão entregas, e também, dos produtos ou serviços que contribuirão para o atingimento do objetivo do 
projeto. 
Para um melhor aprofundamento dos estudos e da compreensão das diversas técnicas, ferramentas e conceitos do processo de 
construção de uma Estrutura Analítica do Projeto, é recomendado que você, acadêmico(a), faça um exercício mental sobre o 
processo de criação de uma EAP. Se considere o(a) gestor(a) do projeto que tem como objetivo a realização de uma festa de 
confraternização na empresa onde você trabalha: estará incumbido(a) de elaborar uma estrutura analítica na qual todos os 
membros do projeto e os principais envolvidos consigam visualizar as principais atividades e entregas geradas pelo projeto que 
você é responsável. Utilize as técnicas, ferramentas e conceitos que você considerar pertinente para a execução dessa atividade e 
desenvolva ao máximo a sua capacidade analítica. 
Ao longo desse exercício, você perceberá que diversas dúvidas surgirão no processo de construção da sua Estrutura Analítica do 
Projeto, no entanto, para cada dúvida que tiver, não deixe de buscar neste estudo as técnicas que lhe auxiliem e lhe direcionem 
para as próximas decisões que serão necessárias para o cumprimento dessa atividade. 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial/unidade-3
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial/unidade-3
Unidade 3 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
INICIANDO A CRIAÇÃO DA EAP 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), a estrutura analítica do projeto (EAP) é a divisão do escopo do projeto em componentes 
menores, que, por consequência, são mais facilmente gerenciáveis. Para Menezes (2009), a EAP é uma representação gráfica do 
projeto que coloca em evidência os componentes e atividades que são necessários para que o projeto seja entregue conforme o 
objetivo. 
Para Kelly e Nokes (2012), a EAP é a principal saída do gerenciamento do escopo do projeto, pois determina quais trabalhos devem 
ser completados para a entrega dos produtos, serviços ou demais objetivos do projeto. A EAP, ainda de acordo com os autores, é 
definida como uma decomposição hierárquica do trabalho a ser realizado para criar as entregas. Mas não se deve confundir a 
Estrutura Analítica do Projeto com um organograma analítico. 
De acordo com Xavier (2009), é possível encontrar, na literatura, diversas nomenclaturas distintas para a EAP. Por exemplo, Work 
Breakdown Structure (WBS), Estrutura da Decomposição do Trabalho (EDT), Estrutura da Divisão do Trabalho (EDT), Estrutura da 
Decomposição das Tarefas (EDT), Estrutura da Divisão em Tarefas (EDT) e Plano Estruturado do Projeto (PEP). No entanto, 
independentemente do nome dado ao processo de decomposição do projeto, o seu objetivo é idêntico a todos. 
O processo de criação da EAP é dividido em três etapas: as entradas das informações, as ferramentas e técnicas de 
processamento, e as saídas, ou seja, os resultados do processo. 
Figura 1- Criar a EAP: entradas, ferramentas e técnicas, saídas 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial/unidade-3#h.9duk5e1evgi9
Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
Uma das principais funções da EAP é organizar e definir o escopo total do projeto e representá-lo visualmente para que todos os 
indivíduos envolvidos tenham acesso às entregas. 
O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são chamados de 
pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades onde o trabalho é 
agendado, tem seu custo estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a 
produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade, e não a atividade propriamente dita 
(GUIA PMBOK, 2013, p. 125). 
De acordo com Xavier (2009), a Estrutura Analítica do Projeto pode ser representada por duas principais formas gráficas. 
Figura 2 - Representação da EAP 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Fonte: adaptada de Xavier (2009). 
A primeira possibilidade está em decompor a Estrutura Analítica do Projeto de forma textual. Este mesmo exemplo pode ser 
representado de forma gráfica. 
Figura 3 - Representação gráfica da EAP 
Fonte: adaptado de Xavier (2009). 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
O processo de criação da EAP do projeto não é uma atividade simples, e exige do gerente de projeto e de sua equipe toda a atenção 
necessária para que esta ferramenta seja utilizada e aplicada almejando o sucesso do projeto. Para Xavier (2009), alguns passos 
podem facilitar o desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto, sendo: 
Colocar no primeiro nível da EAP o nome do projeto, facilitando, assim, a identificação de qual projeto a EAP está 
representando; 
Colocar no segundo nível as fases que representam o ciclo de vida do projeto. 
Acrescentar, no segundo nível da EAP, um elemento de gerenciamento do projeto e também um elemento de encerramento. 
Estes dois elementos estão relacionados à gestão do projeto propriamente dita, enquanto os demais representam o escopo, ou 
seja,as entregas que serão geradas com a conclusão. 
Identificar as entregas necessárias para que se atinja o objetivo do projeto. 
Verificar as estimativas de custo e de tempo e as responsabilidades dos envolvidos. 
Rever e refinar a EAP até a completude do planejamento do projeto. Complementarmente, Soltille (2009) apresenta quatro 
passos principais para o desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto. 
Coloque o nome do projeto no início. 
Insira logo abaixo do título as fases do ciclo de vida do projeto, considerando, também, as fases do projeto. 
Decomponha as fases em entregas menores, e, por sua vez, em atividades que auxiliem o atendimento do objetivo do projeto. 
Se necessário, decomponha em mais níveis, assim, o gerente do projeto conseguirá estimar melhor o planejamento, por 
exemplo. 
Xavier (2009) apresenta os dez mandamentos para a construção de uma Estrutura Analítica do Projeto, independentemente do 
tipo de objetivo ou produto aos quais o projeto busca atingir. 
1. Cobiçarás a EAP do próximo: ao iniciar um novo projeto, o gerente deve consultar os projetos anteriores desenvolvidos pela 
empresa, ou até mesmo, projetos similares de outras empresas. Outra forma de embasar a Estrutura Analítica do Projeto a ser 
desenvolvida é buscar o que já foi desenvolvido na literatura e consultar outros profissionais que já tenham trabalhado com 
projetos que tiveram, como objetivo, o desenvolvimento dos mesmos produtos ou serviços. 
2. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do projeto: todas as entregas que não tiverem 
descritas na EAP não fazem parte do escopo do projeto, assim, não deverão ser desenvolvidas. Portanto, se algum membro da 
equipe do projeto estiver desenvolvendo qualquer atividade que não esteja na EAP, automaticamente estará executando 
atividades excedentes, ou seja, atividades que não contribuirão para o atingimento do objetivo do projeto. 
3. Não usarás os nomes em vão: para evitar problemas na interpretação da EAP, não devem ser utilizados nomes vagos e nem 
verbos no infinitivo. Por exemplo, em vez de denominar uma atividade como “testar o computador” é mais apropriado utilizar a 
sentença “teste do computador”. 
4. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no dicionário da EAP: o dicionário da EAP é um documento que define ou 
descreve o trabalho que será desenvolvido em cada pacote de trabalho do projeto. Neste dicionário, deve haver informações sobre 
escopo, tempo, custos, recursos humanos, riscos, qualidade, comunicação e aquisições. 
5. Decomporás até o nível de detalhe que permita o planejamento e o controle necessários para a entrega do deliverable : o 
planejamento e controle do projeto que incluem escopo, custo, tempo e risco, por exemplo. 
6. Não decomporás em demasia de modo que o custo de planejamento e controle não traga benefício ao correspondente: a 
Estrutura Analítica do Projeto deverá ser decomposta até o nível que atenda às necessidades do projeto. 
7. Honrarás o pai: cada elemento da EAP deve ser um componente da entrega do elemento pai ao qual está ligado. 
8. Decomporás de modo que a soma das entregas dos elementos componentes corresponda à entrega do elemento pai: a soma dos 
subprodutos de um elemento deve ser equivalente ao elemento decomposto, ou seja, não deve ser deixada de fora nenhuma parte. 
9. Não decomporás em apenas uma entrega: um elemento da EAP não deve ser decomposto em apenas um componente, pois se 
um único componente representa um elemento, aquele não precisa existir. 
10. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega: um elemento componente não pode ser de mais 
de uma entrega. 
De acordo com Menezes (2009), a Estrutura Analítica do Projeto oferece diversas vantagens a um projeto. Por exemplo, o nível de 
detalhamento, comunicação, tempo, tarefas, fluxo de informações etc. 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
CRIAÇÃO DA EAP: PRINCIPAIS 
ENTRADAS 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), para a criação da Estrutura Analítica do Projeto, algumas entradas de processo podem 
auxiliar a atividade, tais como o plano de gerenciamento do escopo, especificações do escopo do projeto, documentação dos 
requisitos, fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais. 
Plano de gerenciamento do escopo 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), o plano do gerenciamento do escopo apresenta uma descrição detalhada do produto e/ou 
serviço que o projeto criará, e a partir desta descrição, é possível desenvolver a Estrutura Analítica do Projeto de forma clara, além 
de também possibilitar a maneira que a EAP será mantida e aprovada. 
Segundo Maximiano (2009), os produtos entregues pelo projeto apresentam algumas características. 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Os produtos fornecidos pelo projeto são singulares, mas invariavelmente, dividem-se em partes, 
subprodutos, elementos ou componentes, chamados, na maior parte dos casos, simplesmente produtos ou 
entregas. Ou deliverables , palavra sem tradução, que significa “fornecível” ou “entregável”, para indicar um 
item que deve ser fornecido ou entregue pela equipe do projeto ao cliente. No Brasil, consagrou-se a 
tradução componentes do produto (MAXIMIANO, 2009, p. 45, grifo nosso). 
De acordo com o autor (2009), o processo de planejar o escopo se divide em dois níveis: declaração e detalhamento. Declaração é 
um enunciado sucinto dos produtos que serão fornecidos pelo projeto. Detalhamento do escopo, ainda, segundo o autor, é uma 
relação detalhada dos produtos que serão fornecidos. 
Figura 4 - Detalhamento dos produtos 
Fonte: adaptado de Maximiano (2009). 
Segundo Maximiano (2009), a declaração do escopo é um enunciado resumido do leque de produtos ou serviços a serem 
fornecidos ao cliente. É o primeiro passo no processo de estabelecer os componentes do projeto. 
A declaração do escopo também pode explicar o que o projeto vai fazer ou o que o produto não vai fazer, ou seja, a declaração é 
uma forma de delimitar o escopo do projeto, estabelecendo o alcance e o ponto exato que o esforço deve atingir. Já o processo de 
detalhar os produtos do projeto, partindo da descrição sucinta inicial, se chama definição do escopo, que consiste em dividir o 
produto principal em partes administráveis, por meio da técnica do desenho da estrutura analítica, retratando a divisão do produto 
em partes. 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Especificação do escopo do projeto 
A especificação do escopo do projeto, de acordo com o Guia PMBOK (2013), apresenta a descrição detalhada do escopo, bem 
como suas restrições, premissas e principais entregas. Por apresentar um nível aprofundado de detalhamento sobre o escopo, a 
especificação permite à equipe e ao gerente do projeto um acompanhamento mais próximo das mudanças ou trabalhos adicionais 
que não estão contidos no escopo do projeto, e, desta forma, conseguir direcionar todos os esforços para a execução de atividades 
que contribuirão para o sucesso do projeto, ou seja, contribuirão para que o produto, serviço ou entrega atenda aos requisitos e 
expectativas dos envolvidos. 
Documentação dos requisitos 
Segundo o Guia PMBOK (2013), a documentação dos requisitos possibilita uma compreensão detalhada do que precisa ser 
produzido pelo projeto, e principalmente, quais as expectativas que devem ser atendidas com o produto que será gerado. Este 
documento pode incluir os requisitos relativos ao próprio negócio o qual a organização está envolvida, ou pode se relacionar às 
partes interessadas tanto da organização quanto externas a ela, bem como aos requisitos relacionados especificamente ao 
produto ou serviço resultante do projeto e, por fim, podem estar incluídos no documento os requisitos específicos do projeto. Por 
exemplo, os critérios de aceitação. 
Fatores ambientaisda empresa 
O ambiente externo à organização pode servir como fonte de informação para o desenvolvimento da Estrutura Analítica do 
Projeto, assim como referências normativas para determinadas especificações do projeto. 
Para Oliveira (2007), a análise externa à organização tem como principal objetivo compreender a relação existente entre a 
empresa e o ambiente em termos de oportunidades ou ameaças, assim como uma análise detalhada da relação da empresa com o 
mercado ou o ambiente externo a ela. Ainda, conforme o autor, a análise ambiental da empresa é, geralmente, utilizada sob duas 
perspectivas distintas: a primeira se baseia em uma interação em tempo real entre a empresa e o ambiente ao qual ela está 
inserida; a segunda perspectiva se relaciona com a investigação de oportunidades ou ameaças que ainda não foram identificadas, 
ou seja, uma relação da empresa com o futuro. 
Para Schein (1969 apud Oliveira, 2007, p. 73), o processo de identificação de oportunidades e riscos do ambiente organizacional 
não é uma atividade fácil e apresenta alguns desafios mais comuns, tais como: 
compreender o momento em que a empresa deixa de ser uma empresa propriamente dita e começa a fazer parte da sociedade, 
ou seja, até que ponto a empresa tem capacidade de afetar e ser afetada pelo ambiente externo; 
identificação das funções latentes da organização com a sociedade a qual está inserida; 
a influência cultural que atinge a empresa. Por exemplo, por meio dos empregados que interagem com o ambiente externo e 
trazem para a organização as suas influências externas; 
a natureza do ambiente muda rapidamente por causa de vários fatores, tais como a tecnologia, a economia, a abrangência do 
mercado local para o mercado global e as alterações sociais e políticas. O ambiente exige da empresa uma capacidade imensa 
de adaptação e de respostas às mudanças constantes. 
Os fatores ambientais, de acordo com Oliveira (2007), evidenciam o cenário incerto, dinâmico e arriscado que a empresa está 
inserida. No entanto o conhecimento desse cenário auxilia o gestor do projeto e a sua equipe no desenvolvimento da EAP, pois eles 
estarão mais preparados para as adversidades e riscos que envolvem o projeto em desenvolvimento. 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Ativos de processos organizacionais 
De acordo com o Guia PMBOK (2013, 2008), os ativos de processos que podem influenciar o desenvolvimento da EAP, são: as 
políticas, os procedimentos e os modelos da EAP já criados pela organização, os arquivos de projetos anteriores que, normalmente, 
contemplam informações importantes para o projeto em desenvolvimento, assim como as lições aprendidas, que são fontes 
importantes de informações e que auxiliam o desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto, assim como o desenvolvimento 
do plano de escopo. 
Prezado(a) acadêmico(a), para maior aprofundamento sobre como montar uma estrutura analítica de um 
projeto, leia o artigo intitulado: 5 dicas para facilitar a criação de uma Estrutura Analítica de Projeto, 
disponível em: http:// www.projectbuilder.com.br/blog-home/entry/projetos/5-dicas-para-facilitar- 
a-criacao-de-uma-estrutura-analitica-de-projeto . 
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA 
CRIAÇÃO DE EAP 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.projectbuilder.com.br%2Fblog-home%2Fentry%2Fprojetos%2F5-dicas-para-facilitar-a-criacao-de-uma-estrutura-analitica-de-projeto&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3U6NrI_HwFCy0UhDiYI-2m
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.projectbuilder.com.br%2Fblog-home%2Fentry%2Fprojetos%2F5-dicas-para-facilitar-a-criacao-de-uma-estrutura-analitica-de-projeto&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3U6NrI_HwFCy0UhDiYI-2m
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial/unidade-3#h.ll0a69r4yiut
Para o desenvolvimento da EAP, algumas técnicas podem ser fundamentais para este processo. De acordo com o Guia PMBOK 
(2013), são dois os principais: a decomposição e a opinião especializada. 
Decomposição 
Segundo o Guia PMBOK (2013), a técnica de decomposição é usada para dividir o escopo e suas entregas em partes menores, e 
que, por consequência, são mais fáceis de gerenciar. 
Pacote de trabalho é o trabalho definido no nível mais baixo da EAP para qual o custo e a duração podem ser 
estimados e gerenciados. O nível de decomposição é frequentemente guiado pelo grau de controle 
necessário para gerenciar o escopo de forma eficaz. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho variará com 
o tamanho e complexidade do projeto (GUIA PMBOK, 2013, p.128). 
A atividade de decomposição do trabalho em pacotes de trabalho envolve algumas principais atividades: 
identificação e análise das entregas; 
estruturação e organização da EAP; 
decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes menores; 
atribuição de códigos de identificação aos componentes da EAP; 
verificação do grau de decomposição das entregas. 
Figura 5 - Exemplo de decomposição de uma EAP 
Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
Segundo o Guia PMBOK (2013), uma EAP pode ser desenvolvida por meio de várias abordagens distintas. Alguns dos métodos 
mais comumente utilizados no gerenciamento de projetos, são: a abordagem descendente, o uso de diretrizes específicas e o 
modelo ascendente. A EAP pode ser apresentada de diversas formas, cabendo ao gerente do projeto e sua equipe determinarem 
qual é a melhor forma de apresentá-la. Entre as principais formas, estão duas, que serão explicadas a seguir. 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
1. Usando fases do ciclo de vida do projeto como segundo nível da decomposição, com o produto e as entregas do projeto descritos 
no nível subsequente, ou seja, no terceiro nível. Uma das principais vantagens deste modelo está em demonstrar, na própria 
decomposição da Estrutura Analítica do Projeto, as suas fases, possibilitando à equipe envolvida no projeto a compreensão das 
principais atividades a serem cumpridas em cada momento. 
Figura 6 - Exemplo de EAP organizada por fases 
Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
2. Usando entregas principais como segundo nível de decomposição, diferentemente do primeiro modelo, que utiliza as fases do 
projeto para criação do segundo nível da Estrutura Analítica do Projeto, este segundo modelo utiliza as principais entregas para 
criação dos níveis subsequentes da EAP, e pode ser considerado o mais usualmente adotado por gerentes de projeto. Uma das 
principais vantagens na utilização deste modelo de representação da EAP, está em ter, visualmente demonstradas, as principais 
entregas do projeto, ou seja, o indivíduo, não necessariamente, precisa fazer parte da equipe para compreender quais são os 
principais produtos, serviços ou entregas que serão geradas pelo projeto, as partes interessadas envolvidas têm a possibilidade de, 
visualmente, compreender o projeto em um aspecto geral. 
Figura 7 - Exemplo de EAP com entregas principais 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
3. Incluindo no projeto subcomponentes que não são desenvolvidos pela equipe do projeto, ou seja, externos a ele, por exemplo, 
um trabalho contratado. O fornecedor deste trabalho contratado fornece a EAP de apoio à EAP do projeto principal. 
Segundo o Guia PMBOK (2013, p.131), “a decomposição dos componentes no nível mais alto da EAP requer a subdivisão do 
trabalho para cada uma das entregas ou subcomponentes em seus elementos mais fundamentais”. Esses componentes 
representam os resultados que serão gerados pelo projeto, seja produto ou serviço. A Estrutura Analítica do Projeto pode ser 
representada em forma de uma lista, um gráfico ou qualquer outra forma que seja possível a identificação da decomposição 
hierárquica. 
Para a verificação da validade ou precisão da EAP, deve se analisarse os níveis mais baixos da Estrutura Analítica do Projeto são 
necessários e suficientes para a completude dos níveis mais elevados, ou seja, a soma dos níveis inferiores deve representar o nível 
imediatamente superior. Quanto maior for a quantidade de níveis ou de decomposição da estrutura da EAP, maior será a 
necessidade de uma equipe e um gerente de projetos altamente qualificados, pois quanto maior o nível de detalhamento, maior a 
dificuldade inerente à gestão da EAP. Uma decomposição excessiva pode resultar, também, em um esforço improdutivo na gestão 
do projeto e uma perda na eficiência no processo de execução das tarefas. Portanto, o nível de decomposição da EAP deve estar de 
acordo com a capacidade de gestão da equipe e do gerente do projeto, para, desta maneira, evitar que haja perda de produtividade. 
A EAP representa todo produto e trabalho do projeto, inclusive o trabalho do gerenciamento do mesmo. 
Todo o trabalho nos níveis mais baixos deve ser associado aos níveis mais altos para nada seja omitido e 
nenhum trabalho extra seja executado. Isso é, às vezes, chamado de regra de 100% (GUIA PMBOK, 2013, p. 
130). 
Segundo Kelly e Nokes (2012), após o término da elaboração da EAP, ela se torna uma ferramenta bastante importante para o 
gerenciamento do projeto. A Estrutura Analítica do Projeto é um documento de referência bastante útil para indicar o que está ou 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
não incluso no projeto, e, além disso, possibilita a divulgação do status do projeto para pessoas não envolvidas diretamente na sua 
execução. 
Prezado(a) acadêmico(a), para melhor compreensão de uma EAP, visualize um exemplo prático de uma 
Estrutura Analítica do Projeto elaborada para uma viagem internacional. Acesse: 
https://escritoriodeprojetos.com.br/ component/jdownloads/send/356-viagem/153-wbs-las-vegas . 
Critérios para montar a estrutura analítica 
Segundo Maximiano (2009), há dois critérios para montar a estrutura analítica de um projeto: produto e fase do ciclo de vida (ou 
processo). 
Estrutura analítica por produto 
As estruturas analíticas de projeto que, por sua vez, usam o critério dos produtos, são parecidas. De acordo com Maximiano 
(2009), sempre há, pelo menos, três componentes: o produto propriamente dito, a infraestrutura e as pessoas (usuários ou 
funcionários). Nos casos de projetos cujo objetivo é o desenvolvimento de produtos, como a construção de um veículo, por 
exemplo, sempre há, pelo menos, dois componentes: o produto e o processo produtivo para fabricá-lo. Outros componentes, como 
o desenvolvimento de fornecedores e o treinamento de usuários, podem ser acrescentados. 
Estrutura analítica por fase do projeto 
As estruturas analíticas que usam o critério do ciclo de vida do projeto, de acordo com Maximiano (2009), também são 
semelhantes, pois as fases estão no primeiro nível descrevendo o desenvolvimento do produto. 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fescritoriodeprojetos.com.br%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3uoZiEx3gYK-TIwRiQsOSd
CRIAÇÃO DA EAP: PRINCIPAIS SAÍDAS 
O processo de criação da EAP traz, como resultado, algumas saídas importantes para o desenvolvimento do escopo do projeto, ou 
seja, produtos criados neste processo auxiliam o gerente e sua equipe na condução do projeto rumo ao atingimento de seus 
objetivos. As principais saídas criadas são: linha de base do escopo e atualizações nos documentos do projeto. 
Linha de base da EAP 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), a linha de base do escopo representa a versão aprovada da especificação do escopo do 
projeto, de uma EAP e de seu dicionário, e este somente poderá ser alterado mediante aprovação formal das mudanças do escopo. 
Segundo o Guia PMBOK (2013), os componentes da linha de base do escopo incluem determinados elementos. 
Especificação do escopo do projeto 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Na especificação do escopo do projeto, de acordo com o Guia PMBOK (2013), estão incluídas informações importantes ao 
desenvolvimento do projeto, por exemplo, a descrição do escopo de maneira detalhada, as principais entregas que demonstram, no 
plano do projeto, quais serão as principais atividades produzidas, seja um produto, serviço ou qualquer outro resultado gerado. As 
premissas e restrições também estão incluídas na especificação do escopo. As premissas representam as verdades assumidas para 
o projeto, e as restrições são as limitações que são impostas a ele. Por exemplo: orçamento, prazo, recursos materiais e humanos. 
As restrições são específicas a cada projeto e a cada contexto ao qual ele está inserido, ou seja, mesmo que dois projetos similares 
ocorram simultaneamente, não significa que ambos apresentam as mesmas restrições. 
Estrutura Analítica do Projeto 
Para o Guia PMBOK (2013), a Estrutura Analítica do Projeto apresenta todo o escopo do projeto representado de forma 
hierárquica, e, desta maneira, auxilia a equipe e o gerente do projeto a atingirem o objetivo principal. 
Dicionário da EAP 
É um documento que traz informações detalhadas sobre as entregas do projeto e suas atividades. O dicionário da EAP tem a 
função de dar embasamento à Estrutura Analítica de Projeto, e contém as seguintes informações, de acordo com o Guia PMBOK 
(2013): 
O dicionário da EAP é uma ferramenta importante para a obtenção das entregas do projeto, pois, com ela, é possível um maior 
detalhamento do projeto, bem como dos produtos e serviços que se objetivam por meio dele. 
Atualizações nos documentos do projeto 
Segundo o Guia PMBOK (2013), se as atualizações nos documentos do projeto resultarem na alteração da Estrutura Analítica do 
Projeto, por consequência, faz-se necessário realizar todas as atualizações no escopo do projeto, para, assim, serem incluídas as 
mudanças que foram aprovadas na formatação da EAP. 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Work Breakdown (WB) 
Conforme Roldão (2010), sob a perspectiva de work breakdown , os trabalhos de um projeto podem ser divididos e subdivididos 
com o objetivo de melhorar a gestão e o controle, e, com esta estrutura, é possível a criação de estruturas intermediárias em que o 
nível de detalhamento é maior. A utilização da estrutura de breakdown permite um controle maior e facilita também a gestão, pois 
o gerente do projeto pode delegar de forma mais eficiente, assim como os riscos do projeto podem ser reduzidos. 
De acordo com Roldão (2010), os níveis de breakdown não devem ser exagerados, porque pode ser necessário um investimento 
muito grande de tempo para gerenciar, e não necessariamente, melhorar a eficiência do trabalho. De acordo com o autor, para o 
desenvolvimento do breakdown , algumas considerações devem ser feitas, como apresentadas no quadro a seguir. 
Quadro 1 - Fases do breakdown 
Fonte: adaptado de Roldão (2010). 
Segundo Roldão (2010), o planejamento do projeto permitirá analisar se os pressupostos estão expressos, se a descrição das 
tarefas de recursos é consistente. 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
MUDANÇA E AUMENTO DE ESCOPO 
Segundo Maximiano (2010), é muito comum, na atividade de execução do projeto, ou até mesmo, durante o processo de 
planejamento do escopo, ocorrerem mudanças do escopo. Estas mudanças podem, inevitavelmente, produzirem aumento no prazo 
e no custo do projeto. De acordo com Maximiano (2010, p. 54): 
[...] com todos os cuidados que devem ser tomados no planejamento do escopo, as mudanças sempre são 
prováveis. Assim, é preciso prever uma forma de administrá-las. Isso deve ser formalizado e registrado 
como elemento da documentação legal do projeto. Um formulário de requisição de mudança de escopo 
pode ser criado, exigindo o acordo do fornecedor edo cliente para ser válido. Pode-se também estabelecer 
os limites dentro dos quais as mudanças de escopo não implicam acréscimos no custo. 
De acordo com o autor, a administração das mudanças exige um processo de comunicação intensa com os stakeholders no início e 
ao longo de todo o projeto. 
Complementarmente ao processo de aumento do escopo ou mudança, Kelly e Nokes (2012) afirmam que, cedo ou tarde, todo 
gerente de projeto se manterá sempre alerta a algumas expressões que fazem parte do projeto, tais como: “seria melhor se...”, ou 
“seria muito melhor se...”, estas frases estão sempre sugerindo possíveis mudanças no escopo, e ainda, segundo os autores, a 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial/unidade-3#h.katkjtdps6pd
mudança pode ter sempre relação com prazos ou com o resultado dos produtos ou serviços a serem entregues pelo projeto. 
Segundo Kelly e Nokes (2012), o problema com o aumento do escopo do projeto surge porque, aceitar a sugestão de mudança 
significa ou apresenta, como consequência, mudanças do objetivo do projeto. O aumento pode causar dois principais problemas: 
a sugestão é aceita e o projeto se compromete em fazer coisas que não estavam no plano, o que em geral ocasiona atrasos e 
custos adicionais; 
a sugestão é recusada e a empresa perde a oportunidade de melhorar o retorno do investimento feito no projeto. 
De acordo com Kelly e Nokes (2012, p.151), nem todas as sugestões de mudança do escopo podem beneficiar o projeto. É 
necessário que o gestor do projeto saiba identificar as sugestões mais perigosas, conforme o quadro a seguir. 
Quadro 2 - Sugestões de mudança de escopo 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Fonte: adaptado de Kelly e Nokes (2012). 
De acordo com Kelly e Nokes (2012), um dos sintomas mais comuns de um projeto que está fora de controle é quando os seus 
requisitos já não correspondem aos objetivos a serem atingidos pelo projeto. 
“O aumento de escopo é um desafio constante. Nenhum risco é mais grave do que o aumento do escopo. O 
patrocinador e o gerente do projeto precisam gerenciar o aumento do escopo com firmeza. Nada neste 
mundo desperdiça mais dinheiro de contribuintes e acionistas”. 
(Sean Kelly e Sebastian Nokes). 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial/atividades
Unidade 3 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
ATIVIDADES 
1. O processo de criação da Estrutura Analítica do Projeto é uma atividade complexa e exige do gerente e de sua equipe 
competência e conhecimento sobre gerenciamento de projeto. Sobre o processo de criação da EAP, analise as afirmativas a seguir. 
I) Entre as principais entradas no processo, estão o plano de gerenciamento do escopo e os ativos de processos organizacionais, 
por exemplo, que auxiliam com as informações necessárias para a criação da EAP. 
II) A decomposição e a opinião especializada são ferramentas e técnicas que possibilitam o desenvolvimento da Estrutura Analítica 
do Projeto. 
III) As saídas do processo de criação da EAP são a linha de base do escopo e as atualizações nos documentos do projeto. 
IV) Se deve colocar, no primeiro nível da EAP, o nome do projeto, para, assim, facilitar a identificação do projeto. 
Está correto o que se afirma em: 
a) I, apenas. 
b) II e III, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I, II, III e IV. 
e) III e IV, apenas. 
2. Segundo o Guia PMBOK (2013), para a criação da EAP, algumas informações são importantes no processo de entrada. Sobre as 
informações de entrada do processo, analise as afirmativas a seguir e assinale verdadeiro (V) ou falso (F). 
( ) o plano de gerenciamento do escopo apresenta uma descrição detalhada do produto/serviço que será criado pelo projeto. 
( ) a especificação do escopo do projeto apresenta uma descrição superficial desse escopo, e, portanto, não permite um 
acompanhamento detalhado sobre as mudanças que ocorrerem no projeto. 
( ) a documentação dos requisitos pode incluir os que são necessários para o atendimento da própria organização envolvida no 
projeto, ou para as partes interessadas fora da organização, ou até mesmo, os requisitos necessários ao atendimento do produto a 
ser criado. 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
( ) os fatores ambientais da empresa demonstram um cenário dinâmico, incerto e arriscado, entretanto, o conhecimento desse 
cenário não auxilia a equipe do projeto na condução dele, pois os fatores externos à empresa não precisam de acompanhamento 
do projeto. 
A sequência correta para a resposta da questão é: 
a) F, F, F, V. 
b) V, F, V, F. 
c) V, F, F, V. 
d) V, V, V, F. 
e) F, F, V, F. 
3. Segundo Kelly e Nokes (2012), o problema com o aumento do escopo do projeto surge porque aceitar a sugestão de mudança 
apresenta, como consequência, mudanças do objetivo do projeto. Sobre a mudança de escopo, analise as afirmativas a seguir. 
I - Se a sugestão é aceita, o projeto se compromete a fazer coisas que não estavam no plano, o que, em geral, ocasiona em atrasos e 
custos adicionais 
PORQUE 
II - se a sugestão é recusada, a empresa perde a oportunidade de melhorar o retorno do investimento feito no projeto. 
Está correto o que se afirma em: 
a) A afirmativa I está correta, e a afirmativa II está incorreta. 
b) A afirmativa I está incorreta, e a afirmativa II está correta. 
c) As afirmativas I e II estão corretas, e a afirmativa II é justificativa da afirmativa I. 
d) As afirmativas I e II estão corretas, e a afirmativa II não é justificativa da afirmativa I. 
e) As afirmativas I e II estão incorretas. 
4. O processo de criação da EAP do projeto não é uma atividade simples, e exige do gerente de projeto e de sua equipe toda a 
atenção necessária para que esta ferramenta seja utilizada e aplicada almejando o sucesso do projeto. Sobre os passos que podem 
facilitar o desenvolvimento da EAP, analise as afirmativas a seguir. 
I) Colocar no segundo nível da EAP o nome do projeto, facilitando, assim, a identificação de qual projeto a EAP está representando. 
II) Colocar no primeiro nível as fases que representam o ciclo de vida do projeto. 
III) Identificar as entregas necessárias para que se atinja o objetivo do projeto. 
IV) Verificar as estimativas de custo e tempo e as responsabilidades dos envolvidos. 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I, II e III, apenas. 
b) II e III, apenas. 
c) III e IV, apenas. 
d) I, III e IV, apenas. 
e) Nenhuma das afirmativas anteriores está correta. 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
5. De acordo com Maximiano (2009), há dois critérios para montar a estrutura analítica de um projeto: estrutura analítica por 
produto e estrutura analítica por fase do projeto. Sobre estes dois critérios de montagem da EAP, analise as afirmativas a seguir. 
I) As estruturas analíticas de projetos que usam o critério dos produtos são parecidas. 
II) As estruturas analíticas que utilizam o critério do ciclo de vida do projeto são semelhantes, as fases estão no primeiro nível 
descrevendo o desenvolvimento do produto. 
III) Nas estruturas analíticas de projeto que usam o critério dos produtos há, ao menos, três componentes: o produto, a 
infraestrutura e as pessoas. 
IV) Nos casos de projetos cujo objetivo é o desenvolvimento de produtos, sempre há, pelo menos, dois componentes: o produto e o 
processo produtivo para fabricá-lo. 
Está correto o que se afirma em: 
a) I e III, apenas. 
b) I e II, apenas. 
c) II e III, apenas. 
d) III e IV, apenas. 
e) I, II, III e IV. 
Resolução das atividades 
AvançarUNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial/resumo
Unidade 3 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
RESUMO 
Nesta aula, foram apresentadas as principais características e conceitos da Estrutura Analítica do Projeto, bem como as vantagens 
da utilização desta ferramenta para o desenvolvimento do projeto. Foram analisadas as duas principais maneiras de representação 
da EAP e quais as suas principais aplicações. 
Foram discutidas também, neste estudo, quais as principais técnicas para o desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto. Por 
exemplo, quais informações devem ser inicialmente descritas e as informações importantes para as etapas subsequentes. O 
desenvolvimento da EAP é fundamental para o projeto, pois informa de maneira visual quais as principais entregas que serão 
produzidas, tanto os produtos quanto os serviços. 
A Estrutura Analítica do Projeto oferece ao gerente e a sua equipe do projeto, algumas informações importantes e facilitadoras 
para a condução do projeto na busca ao atendimento do seu objetivo, haja vista que a EAP possibilita a todos os envolvidos a clara 
visualização da proposta principal do projeto, assim como proporciona uma melhor forma de controle e de execução para o 
gerente do projeto. Verificou-se, neste estudo, que a EAP proporciona, aos principais envolvidos e interessados do projeto, 
informações importantes para o acompanhamento eficaz. 
Nesta aula, foram apresentadas as consequências positivas e negativas do aumento ou da mudança do escopo do projeto, os 
principais impactos, vantagens e desvantagens de aceitar a mudança de escopo no decorrer do planejamento, ou até mesmo, no 
decorrer da execução. Vale ressaltar que a revisão do plano do escopo, assim como do projeto, é necessária para que não haja 
problemas nas entregas, mesmo havendo o risco do aumento dos custos e do prazo, é preferível assumir os custos adicionais e 
evitar problemas de confiança, por exemplo, dos stakeholders . 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/resumo
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico
Unidade 3 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
Acesse 
Material Complementar 
Leitura 
O guia definitivo do gerenciamento de projetos: como alcançar 
resultados dentro do prazo e do orçamento 
Autor: Sebastian Nokes e Sean Kelly 
Editora: Bookman 
Sinopse: a obra mostra como entregar seus projetos do modo certo e na 
hora certa, e detalha os processos e técnicas para um gerenciamento de 
sucesso, com ênfase no componente mais importante de qualquer 
projeto: as pessoas. Os autores demonstram que a única saída para criar 
mais valor e mais crescimento é aperfeiçoar a capacidade de fazer novo e 
melhor. 
Filme 
Moneyball: o homem que mudou o jogo 
Ano: 2012 
Sinopse: Billy Beane (Brad Pitt) é o gerente do time de baseball Oakland 
Athletics. Com pouco dinheiro em caixa e com a ajuda de Peter Brand 
(Jonah Hill), ele desenvolveu um sofisticado programa de estatísticas para 
o clube. Tal programa tornou o time uma das principais equipes do 
esporte nos anos 80. 
Na Web 
Na Web Vídeo curto enfatizando a importância do trabalho em equipe na 
gestão de projetos. Este vídeo não se limita à compreensão do trabalho 
em equipe no contexto de projetos, mas sim no contexto organizacional 
geral. 
Acesse 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/eu-indico
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
https://www.youtube.com/watch?v=m91sqGYZUZY
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias
Unidade 3 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
REFERÊNCIAS 
KELLY, S.; NOKES, S. O Guia Definitivo do Gerenciamento de Projetos . 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
MENEZES, L. C. M. Gestão de Projeto s. São Paulo: Atlas, 2009. 
PROJECT BUILDER. 5 dicas para facilitar a criação de uma Estrutura Analítica de Projeto. Project Builder , Rio de Janeiro, 23 out. 
2016. Disponível em: < http://www.projectbuilder.com.br/blog- -home/entry/projetos/5-dicas-para-facilitar-a-criacao-de-uma- 
estrutura-analitica-de-projeto >. Acesso em: 11 set. 2017. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos . (Guia 
PMBOK). 3. ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2008. 
______. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos . (Guia PMBOK). 5. ed. Pensilvânia: Project 
Management Institute, 2013. 
ROLDÃO, V. S. Gestão de projetos: uma perspectiva integrada. São Carlos: Edufscar. 2010. 
SCHEIN, E. H. Process consultation: its role on organization development. Reading: Addison/ Wellesley Publishing Company, 
1969 apud OLIVEIRA, D. O. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
VENDRAMINI, G. et al. Exemplo de Projeto Viagem. Escritório de Projetos , São Paulo, 6 dez. 2016. Disponível em: 
< https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/356-viagem/ 153-wbs-las-vegas >. Acesso em: 11 set. 2017. 
XAVIER, C. M. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/refer�ncias
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.projectbuilder.com.br%2Fblog-&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0iUXE_OmDzcCB0jKK0FMmD
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.projectbuilder.com.br%2Fblog-&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0iUXE_OmDzcCB0jKK0FMmD
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fescritoriodeprojetos.com.br%2Fcomponent%2Fjdownloads%2Fsend%2F356-viagem%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3dsY3yno5qXuhWuOV7kx9J
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando
Unidade 3 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
APROFUNDANDO 
Segundo Xavier (2009), a Estrutura Analítica do Projeto pode ser criada a partir de um modelo já existente de algum projeto 
anterior já desenvolvido pela organização, ou ser totalmente nova, sem nenhum outro modelo que seja utilizado de base. Deve ser 
considerado que a definição do escopo ocorre anteriormente ao desenvolvimento da EAP do projeto, em documentos como o 
termo de abertura ou a declaração do escopo. 
De acordo com Xavier (2009), a estrutura analítica apresenta variações, quanto aos níveis hierárquicos, de projeto para projeto. 
Ou seja, a mesma estrutura de uma EAP não deve, necessariamente, se enquadrar em outro projeto, ainda que similar. A 
profundidade da EAP pode variar de acordo com o tamanho e a complexidade do projeto a ser executado. Outro aspecto 
importante a ser considerado, ao iniciar a elaboração da EAP, é a necessidade de detalhamento do projeto. Todos os elementos que 
não são decompostos na Estrutura Analítica do Projeto são chamados de pacotes de trabalho, que são detalhados e descritos no 
Dicionário da EAP. 
Alguns passos podem ser executados para auxiliar o gestor e a equipe de planejamento no desenvolvimento da EAP. Xavier (2009) 
apresenta cinco passos para este processo a partir da utilização da técnica top-down (de cima para baixo). Para melhor 
compreensão, os passos serão aplicados na EAP da construção de uma bicicleta. 
Passo 1: colocar no primeiro nível da EAP(nível zero) o nome do projeto 
Passo 2: colocar no segundo nível (nível 1, também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo 
de vida do projeto. 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
Segundo o autor, este método é o mais comum e fácil para desenvolver a EAP de um projeto. O Guia PMBOK (2013) sugere que a 
utilização das fases do projeto pode ser como primeiro nível de decomposição da EAP, no entanto, não significa que esta seja a 
melhor forma, apenas é a mais comum. 
Segundo Xavier (2009), além da possibilidade de desenvolver a EAP por fases, há, também, a alternativa de fazê-la por 
subprodutos, por sistema funcional, por localização física, por unidade administrativa, ou até mesmo, por cliente. 
Passo 3: acrescentar um elemento no segundo nível (também chamado de primeiro nível de decomposição), para conter os 
deliverables (subprodutos) necessários ao gerenciamento do projeto. 
A atividade de gerenciamento do projeto deve ser exposta também na EAP, uma vez que faz parte do escopo do projeto. 
Passo 4: identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase. 
Para o quarto passo, segundo Xavier (2009), é preciso consultar documentos que orientem o escopo do projeto, assim como 
entrevistar clientes e usuários de forma que sejam geradas informações para a decomposição de cada fase. Caso o número de 
subprodutos seja elevado, eles devem ser agrupados aumentando em mais um nível a EAP. 
O plano do projeto é o grande deliverable do planejamento, cabendo ao gerente definir o quão detalhada deverá ser a Estrutura 
Analítica do Projeto em desenvolvimento. 
Passo 5: para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificação de riscos, podem ser 
desenvolvidas nesse nível de detalhe, e se é possível atribuir a responsabilidade para a execução deste subproduto. Se a resposta 
for negativa, decompor o elemento da EAP, o subdividindo em componentes menores, mais manejáveis, até que o subprodutos 
estejam detalhados suficientemente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejar, 
executar, controlar e encerrar). 
De acordo com Xavier (2009), os elementos dos níveis mais baixos da estrutura analítica do projeto, os que não foram 
decompostos, são denominados de pacotes de trabalho, sendo a base lógica para a definição de atividades, designação de 
responsabilidade, estimativa de custo e planejamento de riscos. De acordo com o autor, quando um elemento da EAP será 
executado por uma organização externa ao projeto, não precisa ser detalhada em subprodutos, uma vez que a responsabilidade foi 
delegada ao prestador do serviço. 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial/editorial
Unidade 3 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; IBA , Fábio Luiz; 
Gestão e Análise de Escopo em Projetos. Fábio Luiz Iba. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
41 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestão. 2. Análise. 3. Projetos. 4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Retornar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep3/p�gina-inicial/editorial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep3/p%C3%A1gina-inicial
Unidade 4 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
VALIDAÇÃO E 
CONTROLE DO 
ESCOPO 
Professor : Esp. Fábio Luiz Iba 
Objetivos de aprendizagem 
Compreender o processo de validação do escopo do projeto, bem como a sua importância para o atingimento do objetivo final. 
Discutir as principais ferramentas e técnicas para o processo de validação do escopo e o benefício gerado. 
Apresentar as vantagens e desvantagens do controle do escopo e os benefícios gerados pelo controle eficiente do escopo. 
Discutir sobre as principais ferramentas aplicadas ao processo de controle do escopo. 
Compreender os benefícios da inspeção de escopo aplicada ao gerenciamento de projetos de qualquer porte. 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
Validação do escopo 
Processos e ferramentas para validação do escopo 
Controle do escopo 
Processos e ferramentas para controle de escopo 
Inspeção do escopo 
Introdução 
Estudaremos, neste encontro, alguns conceitos, técnicas e ferramentas importantes para o eficiente gerenciamento do escopo do 
projeto. Serão estudados, em um primeiro momento, os principais aspectos relacionados à atividade de validação do escopo, ou 
seja, a aprovação do que está sendo entregue e produzido pelo projeto. Para tal atividade, serão discutidas as ferramentas mais 
utilizadas, tais como a inspeção do desenvolvimento do projeto e a atividade de decisão em grupo. 
Outro estudo abordado neste encontro está relacionado ao processo de controle do escopo. Serão apresentadas as principais 
características, técnicas e ferramentas utilizadas neste processo. A atividade de controle de escopo é de extrema importância para 
o gestor e a equipe do projeto, pois possibilita que se permaneça na rota traçada no início do planejamento até o final da execução. 
No entanto, tão importante quanto o controle do escopo para o bom desenvolvimento, é a atividade de controle das mudanças que 
surgem durante o processo. Serão discutidos, neste encontro, as principais ferramentas e cuidados que devem ser tomados 
quando se identifica a necessidade de alguma alteração no projeto original. 
No encontro final deste estudo, serão abordados os aspectos importantes para o desenvolvimento da inspeção do escopo do 
projeto e serão discutidas as principais ferramentas, conceitos e vantagens de introduzir, na metodologia de gerenciamento de 
projetos, a atividade de inspeção. O processo de inspeção, apesar de parecer uma atividade comumente utilizada para o 
acompanhamento das atividades financeiras de uma corporação, pode beneficiar o gestor, a equipe e os patrocinadores, trazendo 
ao projeto algumas diretrizes que levam a atividade para a conclusão dentro dos parâmetros estipulados no início de seu 
planejamento. 
Avançar 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial/unidade-4
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
Unidade 4 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
VALIDAÇÃO DO ESCOPO 
A validação do escopo, segundo o Guia PMBOK (2013), é um processo de aceitações concluídas peloprojeto. A principal vantagem 
deste processo é aumentar a possibilidade de aceitação do projeto, uma vez que a validação de cada entrega torna o resultado 
final mais confiável. 
Figura 1- Validar o escopo: entradas, ferramentas e técnicas, saídas 
Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
O processo de validar o escopo tem um papel diferente do processo de controlar a qualidade, pois o primeiro processo trabalha 
nas validações das entregas feitas satisfatoriamente, e o segundo processo volta a sua atenção ao cumprimento dos requisitos de 
qualidade. 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial/unidade-4#h.9duk5e1evgi9
Validar o escopo: principais entradas 
Segundo o Guia PMBOK (2008), as principais entradas do processo de validação do escopo são estes apresentados a seguir. 
Plano de gerenciamento do projeto: este documento fornece as principais informações sobre o escopo do projeto, a EAP 
aprovada e definitiva, bem como seu dicionário, por exemplo. O plano de gerenciamento, após aprovado, somente pode ser 
alterado por meio de aprovação formal e aceitação dos principais envolvidos do projeto. 
Documentação dos requisitos: apresenta os requisitos necessários para o desenvolvimento do projeto, produto e serviço, 
assim como todos os demais requisitos envolvidos no projeto. 
Matriz de rastreabilidade dos requisitos: esta matriz liga os requisitos elencados no projeto em suas origens e os rastreia 
durante todo o ciclo de vida, ajudando a garantir que as entregas geradas pelo projeto estejam de acordo com os objetivos. 
Entregas verificadas: se referem às entregas que foram concluídas e verificadas quanto ao seu atendimento e aos requisitos de 
qualidade do projeto. 
Dados de desempenho do trabalho: podem incluir o número de não conformidades do projeto, por exemplo, e a gravidade 
destas não conformidades no desempenho final do projeto. 
Prezado(a) acadêmico(a), a informação descrita no gráfico apresenta a clara evolução do andamento dos 
projetos no período de quatro anos. É possível perceber que grande parte dos percentuais foi reduzida, e 
isso significa que os projetos ainda apresentam falhas. 
Figura 2 - Evolução dos projetos 
Fonte: PMI (2016). 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
PROCESSOS E FERRAMENTAS PARA 
VALIDAÇÃO DO ESCOPO 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), são duas as principais ferramentas e técnicas para validação do escopo: a inspeção e as 
técnicas de tomada de decisão em grupo, que serão discutidas a seguir. 
Inspeção 
Segundo o Guia PMBOK (2013), a atividade de inspeção serve para verificar se o trabalho está sendo executado conforme o 
planejamento, e se está atendendo aos requisitos do produto, serviço ou resultado esperado pelo projeto. De acordo com Keeling 
(2002), em projetos de pequeno porte, a inspeção está restrita à certificação de que tais projetos e as demais atividades são 
executados em consonância com o planejado. 
Ainda, de acordo com o autor, em projetos de maior porte, as verificações e inspeções devem ser feitas de maneira mais 
estruturada, por meio de um programa de inspeção, por exemplo. Este programa pode ser dividido em cinco principais modelos: 
inspeções iniciais e relatórios de implantação: são as inspeções prévias antes da implantação de um projeto complexo; 
inspeções periódicas: ocorrem com periodicidade constante em períodos predeterminados; 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
inspeções de progresso por marcos: focando em determinadas metas a serem atingidas pelo projeto; 
inspeções especiais: só ocorrem quando são solicitadas e com objetivos específicos; 
inspeção de conclusão: trata da confirmação dos resultados gerados pelo projeto. 
Técnica de tomada de decisão em grupo 
Esta técnica é utilizada para chegar a uma conclusão referente à validação do escopo, com a ressalva de que a validação pode 
ocorrer por qualquer um dos modelos da técnica de decisão em grupo, que podem ser: unanimidade, maioria, pluralidade e 
ditadura (GUIA PMBOK, 2013). 
Validar o escopo: principais saídas 
O processo de validação do escopo resulta em alguns documentos ou informações de saída. Por exemplo, entregas aceitas, 
solicitações de mudança, informações sobre o desempenho do trabalho e atualizações nos documentos do projeto, que, por sua 
vez, serão melhor descritas a seguir. 
Entregas aceitas: as entregas que estão de acordo com os requisitos do projeto são aceitas pelo patrocinador ou cliente do 
projeto, iniciando o processo de encerramento da atividade ou fase. 
Solicitações de mudança: a solicitação de mudança de alguma entrega não aceita é feita com o objetivo de reparar a 
inconsistência que provocou a sua rejeição. 
Informações sobre o desempenho do trabalho: estas informações são importantes por apresentarem qual é o real 
desempenho do projeto no momento de sua avaliação, gerando informações sobre as entregas iniciadas, o progresso das 
atividades, as entregas que foram concluídas e as que foram aceitas ou rejeitadas. 
Atualizações nos documentos do projeto: o processo de validar o escopo pode gerar, como resultado, a necessidade de 
atualização nos documentos do projeto, por exemplo, no relatório de progresso. 
Após a geração das informações necessárias para a validação do escopo do projeto, faz-se necessário iniciar o processo de 
controle do escopo, que será abordado na próxima aula. 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
CONTROLE DO ESCOPO 
O processo de controlar o escopo, segundo o Guia PMBOK (2013), é responsável pelo monitoramento do escopo do projeto e do 
produto, e também responsável, por sua vez, pelo acompanhamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. 
De acordo com Maximiano (2009), o processo de controle de um projeto inclui as atividades de: assegurar a realização dos 
objetivos do projeto, demonstrar a necessidade de alterar o que foi planejado, caso sejam identificadas variações entre o planejado 
e o executado, e verificar se o que foi decidido é cumprido. Para Menezes (2003), o controle é eficiente quando é possível ter 
informações sobre o andamento do projeto, e quando as ações tomadas conduzem ao que foi planejado para a sua execução. 
Para Cleland e Ireland (2002), o processo de controle pode ser conduzido por meio de quatro principais atividades: (1) estabelecer 
padrões; (2) observar desempenho; (3) comparar desempenho atual; (4) empreender ação corretiva. 
Figura 3 - Atividade de controle do projeto 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
Fonte: adaptada de Cleland e Ireland (2002). 
As atividades de controle do escopo, de acordo com Cleland e Ireland (2002), podem ser descritas conforme a seguir. 
Estabelecer padrões: esta atividade é realizada a partir do plano de projeto e envolve o escopo do trabalho realizado pelo 
projeto, especificações do produto, estrutura de divisão do trabalho, cálculos de custo, cronogramas básicos e de suporte, 
objetivos de desempenho técnico, previsões financeiras e provisionamento de fundos, padrões de qualidade, satisfação das 
partes interessadas e da equipe do projeto, alta administração da organização e qualquer outro padrão que pode ser gerado a 
partir do plano do projeto. Uma das principais vantagens de se estabelecer padrões para o controle do projeto, é o ganho de 
tempo para as respostas às situações que exijam reações quanto ao escopo do produto, por exemplo. 
Observar o desempenho: está relacionada com a obtenção de informações importantes sobre o andamento do projeto. A 
forma de obter tais informações pode surgir de diversas fontes distintas, e entre as principais, estão: relatórios formais,conversas informais, reuniões de revisão e, também, em documentos pertinentes ao projeto. Neste momento, vale a ressalva de 
que o processo de comunicação é de extrema importância, pois o desempenho do projeto é informado por técnicas de 
comunicação formal e informal. No entanto, independentemente da forma, esta atividade deve ser considerada como 
pertinente ao processo de observar o desempenho do projeto. 
Comparar o desempenho atual: este processo de comparação do desempenho do projeto identifica se ele está sendo 
executado de acordo com o plano do projeto ou o plano do escopo, por exemplo. Esta ferramenta é de extrema importância 
devido à possibilidade de fornecer aos membros da equipe, ao gerente e às partes interessadas do projeto, se o planejado é 
cumprido, e se os objetivos tendem a ser atingidos. 
Empreender ação corretiva: consiste em propor estratégias para a manutenção do equilíbrio entre o que foi planejado e o que 
é executado. Para tal atividade, algumas estratégias auxiliam o gerente e a equipe do projeto, tais como: replanejamento, 
realocação de fundos e de recursos, reprogramação, revisão dos cálculos de custo, alteração nos objetivos e no escopo do 
projeto, alteração das especificações do produto, cancelamento do projeto e interrupção do trabalho no projeto para 
replanejamento. 
De acordo com Maximiano (2002), algumas questões podem ser aplicadas para nortear o controle das variáveis de escopo, tempo 
e custo. 
Quadro 1- Questionamento para controle do projeto 
Fonte: adaptado de Maximiano (2002). 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
Todo projeto, em algumas circunstâncias, deve ser interrompido, mesmo que haja prejuízo de todo o investimento financeiro e dos 
materiais feitos até então, a decisão de interrupção é uma atividade que deve ser executada pela equipe, gerente e patrocinadores. 
De acordo com Gasnier (2003), algumas situações são pertinentes para a interrupção do projeto, tais como: 
quando ele não é viável, então deve ser interrompido antes do início da execução das atividades e do planejamento mais 
aprofundado; 
quando ocorrem mudanças de prioridade, estratégia, cenário econômico ou político, premissa e tecnologia, por exemplo; 
quando o retorno financeiro for menor que o investimento ainda não realizado no projeto; 
quando o projeto gera maiores prejuízos que benefícios; 
quando se percebe que as chances de sucesso são mínimas, ou seja, quando é visível o fracasso do projeto; 
quando há falta de confiança entre as partes envolvidas; 
quando são identificados erros que não possuem correção possível; 
quando os patrocinadores aceitam os riscos envolvidos. 
A compreensão dos motivos pelos quais um projeto pode ser interrompido auxilia no entendimento que, muitas vezes, o controle 
do escopo é de fundamental importância no planejamento e na execução do projeto, e, em alguns casos, uma mudança significativa 
do escopo pode causar a interrupção precoce. 
Prezado(a) acadêmico(a), leia o artigo recomendado para ter uma maior compreensão sobre a atividade de 
controle e acompanhamento eficientes do projeto. Para saber mais, acesse: 
http://www.administradores.com. br/artigos/negocios/o-que-e-controle-de-projetos/39545/ . 
Segundo o Guia PMBOK (2013), o processo de controle do escopo apresenta informações de entrada, ferramentas de análise e 
informações necessárias para o controle como saída, conforme descrito a seguir. 
Figura 4 - Controlar o escopo: entradas, ferramentas e técnicas, saídas 
Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.administradores.com.&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1xdnIt1P98JYl6JMvDfbxI
O controle do escopo do projeto possibilita que todas as mudanças e ações corretivas sejam feitas por meio do controle integrado 
de mudanças do projeto. Segundo Kelly e Nokes (2012), dois aspectos devem ser considerados como relevantes no processo de 
controle do escopo. O primeiro é controlar o impacto das mudanças no escopo do projeto como um todo, e o segundo se baseia no 
controle do aumento do escopo. 
De acordo com Kelly e Nokes (2012), a primeira fase da avaliação de aumento do escopo é a realização de uma revisão completa da 
solicitação, ou seja, comparando a solicitação com o escopo original antes de passar para o próximo passo do processo, a 
justificativa para mudar o escopo surge da identificação de correção do percurso, visando à manutenção ou melhoria do escopo 
inicial do projeto. A segunda fase da avaliação deste aumento, após a aprovação da mudança, é a atualização do plano do projeto, 
da linha de base do escopo, da Estrutura Analítica do Projeto e do dicionário da Estrutura Analítica do Projeto. 
Controlar escopo: principais entradas 
As principais entradas no processo de controlar o escopo, de acordo com o Guia PMBOK (2013), são: 
Plano de gerenciamento do projeto: para o controle do escopo, algumas informações são de grande importância para a 
atividade, e entre as principais, estão: linha de base do escopo, plano de gerenciamento do escopo, plano de gerenciamento de 
mudanças, plano de gerenciamento da configuração e o plano de gerenciamento dos requisitos. 
Documentação dos requisitos: requisitos bem definidos possibilitam um melhor controle do escopo, sobre o que está sendo 
feito e o que foi planejado. 
Matriz de rastreabilidade dos requisitos: esta matriz possibilita a identificação de qualquer mudança na linha de base do 
escopo. 
Dados de desempenho do trabalho: podem incluir a quantidade de solicitações de mudança recebidas pelo projeto, a 
quantidade que foi aceita e as entregas concluídas, por exemplo. 
Ativos de processos organizacionais: o processo de controle do escopo inclui o escopo formal e informal, as políticas, 
procedimentos, e todas as medidas de controle adotadas pela organização, assim como métodos de monitoramento. 
As atividades de análise das informações de entrada e as saídas geradas no processo de controle do escopo serão descritos nos 
estudos posteriores. 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
PROCESSOS E FERRAMENTAS PARA 
CONTROLE DO ESCOPO 
Ferramentas e técnicas para controlar o escopo 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), o controle do escopo pode ser feito por meio da análise de variação, que é uma técnica para 
determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o que realmente está sendo executado. 
Segundo Keeling (2002), algumas técnicas de planejamento e controle podem ser desenvolvidas por meio de softwares de 
planejamento do projeto, que, normalmente, dispõem de pacotes para proporcionar maior eficiência no controle e na integração 
de informações do projeto. 
Projetos de pequeno porte podem contar com o auxílio de softwares menos complexos, mas que proporcionam as mesmas 
informações e ferramentas para o controle dos projetos. Por exemplo, as planilhas eletrônicas podem auxiliar o gestor e a equipe 
no controle dos custos tanto de planejamento quanto de execução e encerramento, fornecendo relatórios confiáveis em tempo 
real, e também, podem auxiliar no acompanhamento da execução do escopo em comparação ao que foi planejado no início do 
projeto. 
Projetos maiores e mais complexos, no entanto, podem exigir da equipe e do gerente habilidade e recursos para a utilização de 
softwares mais avançados e complexos. De acordo com Keeling (2002, p. 224), a maioria dos gestores de projetos, além de 
encontrarem nos softwares características como simplicidade, velocidade e facilidade de treinamento, também procuram algumas 
outras características ou capacidades mais avançadas, conforme pode ser verificado no quadro a seguir. 
Quadro 2 - Características dos softwares desejados por gestores 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
Fonte: adaptado de Keeling(2002, p. 224). 
A escolha e a instalação do software adequado ao projeto podem consumir muito tempo, portanto, é interessante para a economia 
de tempo do projeto que haja um software genérico que possa ser utilizado em diversos projetos geridos pela organização. 
Controlar escopo: principais saídas 
As principais saídas geradas pelo processo de controlar o escopo, segundo o Guia PMBOK (2013), são: 
informações sobre o desempenho do trabalho: podem incluir informações relacionadas ao desempenho real do projeto 
comparado a sua linha de base do escopo; 
solicitações de mudanças: as solicitações de mudança são feitas por necessidade de ações preventivas, reparos ou 
melhoramento do escopo do projeto. Segundo Maximiano (2009, p. 54), a gestão das mudanças “exige um processo de 
comunicação intensa e eficaz entre todos os stakeholders no início e ao longo de todo o projeto [...] a minimização do 
desentendimento deve ser a meta desse processo”; 
atualizações no plano de gerenciamento do projeto: as atividades que envolvem as atualizações no plano de gerenciamento do 
projeto incluem atualizações na linha de base do escopo e outras atualizações na linha de base; 
atualizações nos documentos do projeto: os documentos que podem ser atualizados neste processo são a documentação dos 
requisitos e a matriz de rastreabilidade deles; 
atualizações nos ativos de processos organizacionais: os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados neste 
processo são as ações corretivas e as lições aprendidas, por exemplo. 
De acordo com Kelly e Nokes (2012), o processo de gerenciamento de controle do projeto se concentra em seguir o plano de 
gerenciamento do escopo, no entanto as mudanças de escopo que, ocasionalmente, ocorrem no projeto, devem ser controladas 
pelo processo de controle do escopo. Porém as mudanças podem afetar alguns pontos específicos. Por exemplo, a data de término, 
o custo total e a qualidade e desempenho das entregas. 
Após a autorização da declaração do escopo do projeto, este escopo é engessado e qualquer alteração do escopo inicial deve 
passar por um processo de avaliação dos responsáveis pelo projeto para aprovação ou não das mudanças sugeridas. Segundo Kelly 
e Nokes (2012, p.153), o processo de mudança do escopo segue alguns passos, conforme descritos a seguir. 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
Quadro 3 - Processo de mudança do escopo 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
Fonte: adaptado de Kelly e Nokes (2012, p.153). 
Se as mudanças forem aceitas, o projeto poderá ser reiniciado. No entanto o gestor do projeto deve garantir que todos os 
envolvidos com o projeto tenha conhecimento dos novos planos e objetivos. 
Prezado(a) acadêmico(a), o gráfico a seguir representa os maiores problemas identificados nos projetos 
realizados no Brasil, de acordo com a pesquisa realizada pelo PMI (2012). 
Gráfico 1 - Problemas mais comuns em projetos 
Fonte: PMI (2012). 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
INSPEÇÃO DO ESCOPO 
De acordo com Keeling (2002), o monitoramento e avaliação do progresso ou andamento do projeto são de suma importância para 
sua gestão, e por esta razão, a inspeção do projeto deve ser considerada como uma atividade importante para o seu 
desenvolvimento. 
Os projetos desenvolvem-se, estágio por estágio, de modo organizado e lógico. O passado fornece o 
alicerce sobre o qual o futuro é construído; a experiência de ontem influencia o modo como trabalhamos e 
os dados com os quais prevemos e avaliamos as expectativas. Ela constitui também valiosa ajuda para 
aperfeiçoar as habilidades individuais e coletivas, desenvolver know-how e estabelecer padrões ou 
benchmarks para o aprimoramento contínuo (KEELING, 2002, p. 262, grifos do autor). 
O processo de inspeção do projeto pode ser melhor compreendido a partir de duas perspectivas distintas: a primeira, para 
projetos pequenos, e a segunda, para projetos maiores ou de grande porte. 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
Inspeções de pequenos projetos 
Segundo Keeling (2002), a inspeção de pequenos projetos pode se limitar às checagens regulares sobre o progresso do projeto, e 
assim, verificar se o restante do projeto está sendo executado conforme o planejado. Sendo identificada a necessidade de reajuste 
do plano do projeto, a correção deve ocorrer de forma imediata e todos os envolvidos devem ser informados sobre as alterações. 
Em projetos deste porte, segundo o autor, a inspeção pode ser simplesmente uma avaliação verbal ou uma discussão, nas quais a 
eficiência do projeto é avaliada, seu custo calculado e, caso incorra em fracasso, é necessária uma verificação post-mortem para 
identificar a causa do ocorrido para que se evitem problemas similares no futuro. É possível, também, a utilização do relatório de 
lições aprendidas, que possibilita a compreensão do funcionamento de projetos do mesmo segmento, por exemplo (GASNIER, 
2003). 
Inspeções de grandes projetos 
Keeling (2002) propõe, para projetos maiores, algumas atividades diferenciadas para a inspeção, sendo elas apresentadas a seguir. 
Quadro 4 - Tipos de inspeção 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
Fonte: adaptado de Keeling (2002, p. 262). 
De acordo com Keeling (2002), algumas técnicas de inspeção foram desenvolvidas para monitorar atividades especializadas, por 
exemplo, o benchmarking , que gerou coeficientes e indicadores para aplicação de comparações entre atividades. Segundo o autor, a 
atividade de inspeção vai além da verificação do progresso do projeto e pode fornecer informações valiosas para a próxima 
atividade a ser executada, pois possibilita a previsão de mudanças do que não está sendo conduzido conforme o planejado. 
Keeling (2002) destaca que a atividade de inspeção de um projeto pode abordar não só as atividades ligadas a tempo, custo e 
qualidade, mas também, pode abordar alguns outros elementos ligados ao projeto, tais como: 
visão geral do progresso e eventos significativos; 
inspeção estratégica e progresso; 
impacto sobre o meio ambiente; 
recursos humanos e situação do quadro de pessoal; 
situação dos recursos do projeto; 
atualização das finanças do projeto; 
falhas, problemas e ações; 
visão geral da atividade futura. 
Benchmarking como avaliação da melhor prática 
Benchmarking é o termo aplicado à atividade de comparação entre as práticas e resultados do projeto. Segundo Keeling (2002), 
pode ser utilizado na avaliação do desempenho do projeto objetivando a melhoria de algumas áreas específicas, como: 
processos, métodos ou procedimentos; 
maquinário e equipamentos; 
operações de fabricação ou produção; 
qualidade e valor de produtos ou serviços; 
produtividade. 
A prática do benchmarking pode ser aplicada aos projetos que são conduzidos por organizações concorrentes à empresa, mas, 
também, pode ser conduzida relacionando o projeto vigente a aqueles da própria organização e que fornecem informações 
importantes para a melhoria das práticas do projeto. 
Segundo Keeling (2002), empresas que trabalham com projetos em longo prazo ou com programas maiores de projetos, fazem a 
inspeção mesmo após a conclusão, buscando obter informações sobre os efeitos permanentes do projeto. Este tipo de inspeção 
abrange algumas informações específicas, por exemplo: 
estudo do escopo do projeto, dos objetivos da missão e da medida em que foram alcançados; 
inspeção do planejamento e da condução do projeto; 
inspeção dos problemas e obstáculos encontrados durante a implementação; 
inspeção de causas das falhas, insucesso ou resultado incompleto e a identificação de aprimoramentos para o uso futuro; 
inspeção do custo e dos efeitos em longo prazo do projeto e da necessidade de consolidação ou acompanhamento. 
Outraatividade importante para o controle do projeto é a auditoria. Por mais que o termo seja normalmente associado à 
identificação de falhas ligadas às atividades financeiras, é possível utilizar a atividade de auditoria para estabelecer valor, estimar o 
progresso do projeto e seu desempenho. Segundo Meredith e Mantel (2003), a auditoria de um projeto apresenta como objetivo: 
identificar problemas precocemente; 
clarear relações de desempenho e custo; 
melhorar o desempenho do projeto; 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
localizar oportunidades para avanços; 
avaliar a qualidade do gerenciamento do projeto; 
reduzir custos; 
acelerar o alcance dos resultados; 
identificar erros, remediá-los e evitá-los futuramente; 
fornecer informações para o cliente. 
Ainda, de acordo com os autores, um relatório de auditoria deve conter algumas informações essenciais para o benefício do 
projeto, como apresentadas a seguir. 
Quadro 5 - Itens de auditoria 
Fonte: adaptado de Meredith e Mantel (2003). 
Meredith e Mantel (2003) afirmam que, para que a atividade de auditoria seja eficiente, é necessário que a equipe responsável por 
ela tenha livre acesso aos membros da equipe, bem como aos registros do projeto. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial/atividades
Unidade 4 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
ATIVIDADES 
1. O processo de controlar o escopo é a atividade responsável pelo monitoramento do escopo do projeto e/ou do produto. É 
também responsável pelo acompanhamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. Esse processo pode ser conduzido 
por meio de quatro atividades: (1) estabelecer padrões; (2) observar desempenho; (3) comparar desempenho atual; (4) 
empreender ação corretiva. Sobre o processo de controle do escopo, assinale a alternativa incorreta. 
a) A atividade de estabelecer padrões é realizada a partir do plano do projeto, somente. 
b) A observação do desempenho se relaciona com a atividade de obtenção de informações sobre o andamento do escopo ou do 
projeto. 
c) A comparação de desempenho é a análise da aplicação de recursos do projeto, juntamente com a verificação se as atividades 
estão contribuindo para o atingimento do objetivo. 
d) Empreender uma ação corretiva é a definição das estratégias que possam equilibrar o que é executado e o que foi planejado. 
e) O controle do escopo possibilita que todas as alterações de escopo sejam controladas. 
2. O processo de controlar o escopo apresenta processos de entrada, processamento (técnicas e ferramentas) e saídas (GUIA 
PMBOK, 2013). O processo de entrada do controle de escopo apresenta cinco principais atividades. Sobre estas atividades, 
assinale a alternativa incorreta. 
a) O plano de gerenciamento do projeto apresenta atividades de plano de gerenciamento de mudanças e plano de gerenciamento 
de requisitos, por exemplo. 
b) Documentação de requisitos afirma que os requisitos bem definidos possibilitam um melhor controle do projeto. 
c) Matriz de rastreabilidade dos requisitos possibilita a identificação de qualquer mudança na linha de base do escopo. 
d) Dados de desempenho do trabalho podem incluir, em suas atividades, a quantidade de solicitações de mudanças pelo projeto. 
e) Ativos de processos organizacionais não podem ser incluídos nas medidas de controle da organização que não tiverem relação 
com o projeto. 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
3. O processo de inspeção do projeto pode ser compreendido a partir de duas perspectivas distintas: inspeção de pequenos e 
inspeção de grandes projetos. Sobre estas perspectivas, analise as afirmativas a seguir. 
I - A inspeção de pequenos projetos pode avaliar a eficiência do projeto por meio de uma avaliação verbal 
PORQUE 
II - na inspeção em projetos de grande porte, existem seis principais tipos de inspeção: inspeções iniciais e relatórios de 
implementação, inspeção periódicas, inspeções de progresso, inspeções especiais, inspeções de conclusão, inspeções de 
programas e de grupos de projetos. 
Está correto o que se afirma em: 
a) A afirmativa I está correta, e a afirmativa II está incorreta. 
b) A afirmativa I está incorreta, e a afirmativa II está correta. 
c) As afirmativas I e II estão corretas. 
d) As afirmativas I e II estão incorretas. 
e) As afirmativas I e II estão corretas, e a afirmativa II justifica a afirmativa I. 
4. Segundo o Guia PMBOK (2013), a validação do escopo é um processo de aceitações concluídas pelo projeto, e a principal 
vantagem deste processo é aumentar a possibilidade de aceitação do projeto, uma vez que a validação de cada entrega torna o 
resultado final mais confiável. Sobre os processos de validação do escopo, assinale a alternativa correta. 
a) O processo de entrada é composto por quatro processos. 
b) As ferramentas e técnicas são compostas por dois processos, que são: inspeção e técnicas de solicitação de mudanças. 
c) O processo de saída é composto por quatro processos: entregas aceitas, solicitações de mudança, informações sobre o 
desempenho do trabalho e inspeção. 
d) O processo de validar o escopo tem um papel diferente do processo de controlar a qualidade. O primeiro prima pelas validações 
das entregas, e o segundo prima pelo cumprimento dos requisitos de qualidade. 
e) A técnica de tomada de decisão é um processo relacionado aos processos de entradas. 
5. Segundo o Guia PMBOK (2013), existem duas principais ferramentas e técnicas para validação do escopo: a inspeção e as 
técnicas de tomada de decisão em grupo. Sobre estas duas ferramentas, analise as afirmativas a seguir. 
I) As verificações e inspeções devem ser feitas de maneira mais estruturada, por meio de um programa de inspeção. 
II) Um programa de inspeção pode ser dividido em quatro principais modelos: inspeções periódicas, inspeções de progresso, 
inspeções especiais e inspeção de conclusão. 
III) A técnica de tomada de decisão em grupo é utilizada para chegar a uma conclusão referente à validação do escopo. 
IV) As inspeções iniciais e de conclusão só podem ser utilizadas em projetos de grande porte. 
Está correto o que se afirma em: 
a) I e II, apenas. 
b) II e III, apenas. 
c) I e III, apenas. 
d) II e IV, apenas. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
Resolução das atividades 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial/resumo
Unidade 4 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
RESUMO 
Neste estudo, foram abordados os principais conceitos e ferramentas para o desenvolvimento eficiente do gerenciamento do 
escopo. Compreendemos que o processo de validação do escopo se trata da aceitação das entregas produzidas pelo projeto e a 
importância de executar essa atividade como garantia que as entregas finais estejam em acordo com o planejamento do projeto. 
Foram discutidas as principais ferramentas para a execução da atividade de validação do escopo, e entre as ferramentas, 
conhecemos as características da inspeção e da técnica de decisões em grupo. 
Foram apresentados os processos principais para o controle do escopo, que é uma atividade tão importante quanto o 
planejamento inicial e a sua execução. Compreendemos que o controle possibilita ao gerente e a equipe do projeto uma orientação 
sobre como ele está caminhando para o atingimento de seu objetivo, além da entrega do que se planejou no início do projeto. 
Também foram apresentadasas ferramentas mais importantes no processo de controle do projeto e a relevância de se manter o 
escopo sob um controle permanente, assim como, a atenção que deve ser dada para as possíveis mudanças que venham a ser 
solicitadas no decorrer da execução do projeto. Considerando que as solicitações de mudança de escopo são consideradas normais 
durante o processo de execução, e, no entanto, deve se manter a atenção para quais as mudanças que devem ser aceitas e quais 
devem ser rejeitadas, para, assim, manter o escopo e o projeto direcionados ao objetivo final. 
Neste estudo, também foram apresentadas as principais características e vantagens da atividade de inspeção de um projeto. Esta 
atividade é considerada de grande importância, pois como estudado, possibilita ao gestor e aos patrocinadores do projeto que a 
execução está ocorrendo conforme planejado inicialmente. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/resumo
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico
Unidade 4 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
Material Complementar 
Leitura 
Scrum e PMBOK: unidos no gerenciamento de projetos 
Autor: Fábio Cruz 
Editora: Brasport 
Sinopse: esta publicação agrega muito valor à área de gerenciamento de 
projetos ao trazer uma nova visão de integração entre o Guia PMBOK e o 
Scrum. O grande mérito é permitir uma visão prática de dois referenciais 
metodológicos até recentemente considerados antagônicos, mas, no 
decorrer da leitura, percebemos que são complementares e podem trazer 
ótimos resultados com o uso combinado. Vale destacar que o conteúdo 
deste livro não é apenas uma visão teórica, mas o resultado de vivências 
profissionais e lições aprendidas em projetos reais com a aplicação em 
boas práticas. 
Filme 
Onze homens e um segredo 
Ano: 2002 
Sinopse: Danny Ocean (George Clooney) é um homem de ação. Apenas 
24 horas após deixar a penitenciária de Nova Jersey, ele já está pondo em 
prática seu mais novo plano: assaltar três cassinos de Las Vegas em 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/eu-indico
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
apenas uma noite, em meio à realização de uma luta que vale o título 
mundial dos pesos-pesados. Para tanto, Ocean reúne uma equipe de 11 
especialistas a fim de ajudá-lo em seu plano, seguindo sempre três regras 
básicas: não ferir ninguém, não roubar alguém que realmente não mereça 
e seguir o plano como se não tivesse nada a perder. 
Na Web 
Vídeo instrucional utilizado para aulas de planejamento estratégico ou de 
gestão de projetos, especialmente para discutir o escopo de um projeto. 
Acesse 
Na Web 
Prezado(a) acadêmico(a), segue o link da descrição e apresentação das 
principais características do software MS Project, uma ferramenta 
extremamente eficiente para controle e acompanhamento de um projeto. 
Acesse 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/eu-indico
https://getfireshot.com
https://www.youtube.com/watch?v=v17QVwRT56E
https://www.youtube.com/watch?v=cQt0oZqF4NE
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias
Unidade 4 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
REFERÊNCIAS 
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos . Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002. 
GASNIER, D. G. Guia Prático para Gerenciamento de Projetos: manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. 3. ed. 
São Paulo: IMAM, 2003. 
KEELING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002. 
KELLY, S.; NOKES, S. O Guia Definitivo do Gerenciamento de Projetos . 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
______. Administração de Projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
MEREDITH, J. R.; LAURINDO, F. J. B. Gestão de Conflitos em Projetos de TI. In: SIMPEP - Simpósio de Engenharia de Produção, XII, 
2005, Bauru. Anais… Bauru: UNESP, 2005. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos . (Guia 
PMBOK). 3. ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2008. 
______. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos . (Guia PMBOK). 5. ed. Pensilvânia: Project 
Management Institute, 2013. 
SAMPAIO, Márcio Eduardo Côrrea. O que é controle de projetos? Administradores.com , João Pessoa, 2 mar. 2008. Disponível em: 
< http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o- -que-e-controle-de-projetos/39545/ >. 31 ago. 2017. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/refer�ncias
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.administradores.com.br%2Fartigos%2Fnegocios%2Fo-&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2VQIpbwU2UpUn5p6EiOpRc
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando
Unidade 4 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
APROFUNDANDO 
De acordo com Wanderley (2016), nos últimos anos, no Brasil, o governo tem investido um grande volume de recursos para a 
realização de grandes eventos no país, tais como a Copa do Mundo da FIFA de 2014 e os Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016, 
além de investimentos em projetos na área de defesa nacional. 
Segundo o autor, os projetos estratégicos que são implementados e gerenciados pelo governo federal carecem de normas, 
legislação ou instrução que trate dos trabalhos de auditorias correlatos. Sendo assim, a atividade de auditoria aplicada ao 
gerenciamento de projetos ainda é uma atividade recente e desconhecida em algumas esferas, já que não existe uma abordagem 
que combine as duas áreas, o gerenciamento de projetos e as técnicas de auditoria. 
Neste contexto, de acordo com Wanderley (2016), fica evidenciado o expressivo aumento de recursos nacionais para investimento 
em projetos de defesa, com uma previsão que ultrapassa os R$ 140 bilhões durante os próximos 20 anos. Portanto, se faz 
necessária a compreensão das atividades de auditoria ligadas a projetos de qualquer natureza. 
Existem algumas metodologias ou melhores práticas na aplicação das atividades de auditoria, no entanto, Segundo Wanderley 
(2016), vale a ressalva do modelo desenvolvido pelo Instituto Alemão de Auditores Internos (DIIR), que enfatiza: as normas 
relacionadas às melhores práticas em gerenciamento de projetos, como o Guia PMBOK, o Prince2 ou o IPMA Competence 
Baseline (ICB), podem ser usados como critério para uma auditoria. 
O DIIR apresenta três principais tipos de auditoria: gerenciamento de projeto, caso de negócio e de requisitos. Segundo 
Wanderley (2016, p. 88): 
a auditoria de gerenciamento de projeto compreende a análise da organização, dos processos, dos produtos do 
projeto e gerenciamento de portfólio. Verifica se o gerenciamento do projeto ou do portfólio é adequado em termos 
de gestão das atividades do projeto, de modo a garantir que a entrega dos objetivos, no tocante ao tempo, 
orçamento e qualidade pode fundamentalmente ser alcançada. 
Segundo Wanderley (2016,) a auditoria de caso de negócio engloba a medição da eficiência e da eficácia dos processos para a 
preparação do caso de negócio a um projeto qualquer. São verificados, neste método, critérios econômicos e financeiros que 
justifiquem o projeto, por exemplo. 
O último modelo se refere à auditoria de requisitos de negócio do projeto. De acordo com Wanderley (2016), verifica-se a 
definição dosrequisitos e se a sua realização futura está condizente ao que se propõe com o projeto em relação às diretrizes e 
regulamentações da empresa, por exemplo. O modelo desenvolvido pelo DIIR está baseado nos processos de gerenciamento de 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
projetos apresentados pelo Guia PMBOK. O modelo pode ser verificado no quadro a seguir. 
Quadro 1 - Matriz de auditoria universal 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
Fonte: adaptado de Wanderley (2016). 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial/editorial
Unidade 4 Página inicial 
Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação 
EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; IBA , Fábio Luiz; 
Gestão e Análise de Escopo em Projetos. Fábio Luiz Iba. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
37 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestão. 2. Análise. 3. Projetos. 4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Retornar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gaep4/p�gina-inicial/editorial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gaep4/p%C3%A1gina-inicial