LIVRO EM PDF - GESTÃO E ANÁLISE DE ESCOPO EM PROJETOS

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INICIANDO UM 
PROJETO 
Professor : Esp. Fábio Luiz Iba 
Objetivos de aprendizagem 
Compreender o conceito de projeto, suas principais características e a contextualização histórica de gerenciamento de 
projetos. 
Analisar as fases que compõem o ciclo de vida de um projeto e os principais processos a serem desenvolvidos em cada fase. 
Compreender as principais técnicas para análise de viabilidade de um projeto. 
Apresentar as dez áreas do conhecimento desenvolvidas pelo Guia PMBOK e as principais características de cada área. 
Compreender os principais processos envolvidos na elaboração do termo de abertura do projeto, quais as suas principais 
atribuições e contribuições para o desenvolvimento do plano de projeto. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
Introdução ao conceito de projeto 
Ciclo de vida de um projeto 
Análise de viabilidade e suas técnicas 
Abordagem do Guia PMBOK 
Elaboração do termo de abertura de um projeto (Project Charter) 
Introdução 
Quando você imagina um projeto, provavelmente surjam imagens de projetos grandiosos e complexos em sua cabeça, que apenas 
grandes organizações são capazes de planejar e executar. No entanto, não raramente, você deve executar diversos projetos 
diferentes no seu cotidiano, sem se dar conta. Vamos refletir por meio de um pequeno exemplo: quando você se propõe a fazer 
uma viagem, o processo de planejamento do roteiro, destino, custos, materiais e prazos, fazem parte da concepção de um projeto, 
mesmo sem conhecer as principais ferramentas para gerenciá-lo, você cumpre o programado, ou seja, realiza a viagem. 
Diante deste contexto, percebemos que o nosso cotidiano é repleto de atividades ligadas a projetos, e, neste estudo inicial, alguns 
conceitos e ferramentas serão apresentados e conceituados, trazendo para a sua realidade as melhores práticas do gerenciamento 
de projetos, sejam eles de grande, médio ou pequeno porte. Neste estudo, algumas compreensões iniciais sobre projetos são 
necessárias para que, desta forma, uma sequência lógica se forme durante os seus estudos e facilite o entendimento dos conceitos 
e as aplicações das ferramentas. Por exemplo, o ciclo de vida de um projeto se inicia durante a fase de concepção e de idealização, e 
o acompanhará por todo o seu planejamento, execução, controle e encerramento, e durante todas estas fases, algumas técnicas 
são essenciais para a sua eficiente execução. 
Nesta primeira sessão, conheceremos algumas das principais ferramentas para o estudo de viabilidade do projeto, elaboração do 
termo de abertura (Project Charter), planejamento, execução, controle e encerramento, assim como as principais atividades 
envolvidas. Aprofundaremos na abordagem das principais áreas do conhecimento desenvolvidas pelo Guia PMBOK, que servirão 
como embasamento às ferramentas utilizadas. 
Avançar 
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INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE 
PROJETO 
A gestão de projetos está longe de ser uma atividade recente. Há muitos séculos, grandes impérios faziam uso desta metodologia 
para a construção de grandes monumentos, alguns dos quais ainda podemos contemplar atualmente. A pirâmide de Quéops, do 
terceiro milênio antes de Cristo, é um clássico exemplo da aplicação de conhecimentos técnicos e gerenciais. A pirâmide tem a 
altura original de 146,4 metros e 230 metros em cada um dos lados, foi construída com 2.300.000 blocos de pedra, com peso 
médio de 2,5 toneladas, e se estima que em torno de 100 mil pessoas trabalharam na construção do monumento, movimentando 
270 blocos de pedra por dia, em um período de aproximadamente 23 anos. Não é difícil imaginar a complexidade na execução 
desse projeto até mesmo hoje, com todas as ferramentas e equipamentos que temos à disposição. 
Após os egípcios terem desenvolvido as suas habilidades no planejamento e na execução de suas obras faraônicas, os romanos 
também se desenvolveram e, por sua vez, podem ser considerados grandes organizadores, engenheiros e gerentes de projeto, pois, 
como se sabe, eram dotados de uma grande capacidade inventiva e gerencial. Como resultado de suas habilidades, os romanos 
deixaram de legado às sociedades posteriores o conhecimento para a construção de portos, pontes, saneamento básico, rede de 
fornecimento de água e piscinas aquecidas, além do cimento e concreto que já utilizavam há dois mil anos. 
Mesmo as técnicas de projetos sendo praticadas há centenas de anos, a concepção das práticas de projeto como disciplina é uma 
atividade recente. Somente em meados dos anos de 1950 e 1960 é que tais técnicas foram organizadas e compiladas para a 
discussão e o desenvolvimento das melhores práticas. De acordo com Maximiano (2009), a primeira ferramenta moderna de 
gestão de projetos foi desenvolvida por Henry Gantt. Se trata de um cronograma em que as atividades são apresentadas em 
tarefas menores, representadas por meio de barras que indicam o período de duração de cada uma das atividades. Esta invenção 
surtiu grande efeito na fabricação de navios de guerra, gerando grande economia de tempo e recursos. 
Afinal, o que é um projeto? Já sabemos que as suas aplicações ocorrem antes mesmo da concepção do termo projeto, então, 
precisamos conceituar que vem a ser um. As definições deste conceito não apresentam grandes diferenças entre os autores 
estudiosos do tema, e algumas características são unânimes entre eles. 
Quadro 1 - Definições de projeto 
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Fonte: adaptado de Kelly e Nokes (2012). 
Entre as principais características que integram a definição de um projeto, é possível perceber que três atributos são 
indispensáveis: atividade temporária, produto singular e orçamento restrito. De acordo com Maximiano (2009), podem ser 
compreendidos pelos conceitos a seguir. 
Atividade temporária é a sequência de atividades temporárias, ou seja, são atividades que têm início, meio e fim. Caso não 
apresente caráter temporal finito, não pode ser considerado um projeto, mas sim uma atividade contínua, que, de acordo com 
Keeling (2002), representa as atividades cotidianas de uma organização ou setor. 
Produto singular faz parte da concepção de um projeto que envolve a entrega de um produto único, também chamado de 
deliverables . Os produtos de um projeto são classificados em três principais categorias: produtos físicos, informações, eventos e 
serviços. 
Orçamento restrito é uma das características importantes do projeto, pois cumprir o seu objetivo dentro das estimativas de 
custo é primordial para o seu sucesso ou não. 
Além das características inerentes ao conceito de projeto aqui apresentadas, outras duas condicionantes são importantes para 
esclarecimento: a primeira se refere às incertezas. Elas sinalizam que os caminhos a serem tomados pelo projeto são 
desconhecidos, e quanto maior for o grau de desconhecimento desses caminhos, maiores serão os riscos que os envolvem. A 
segunda condicionante a ser considerada é a complexidade do projeto, mensurável pela quantidade de variáveis envolvidas. 
Portanto, projetos podem ser classificados de acordo com a relação entre incertezas e complexidades.Figura 1 - Complexidade e incerteza de um projeto 
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Fonte: adaptada de Maximiano (2009). 
Quanto maiores forem as incertezas e complexidades de um projeto, tanto maior será a quantidade de variáveis e de 
disciplinaridades dele. Um projeto com baixa complexidade e incerteza, por exemplo, é menos complexo de ser gerido e pode ser 
representado por projetos de pequeno porte, ao contrário daqueles que apresentam maior complexidade e incerteza, que, devido 
ao envolvimento de diversas áreas distintas à gestão, são difíceis de ser executados e podem ser exemplificados por grandes 
projetos. 
No Brasil, o desenvolvimento da gerência de projetos trilhou o mesmo caminho que em outras partes do 
mundo, com o planejamento da execução de instalações industriais pelas firmas projetistas e montadoras, 
claramente sob a influência norte-americana. 
O esquema de condução do projeto, quanto aos seus componentes básicos de engenharia de projeto, 
suprimentos e construção, atendendo aos objetivos especificados e aos limites de prazo e custo, passou a 
orientar a maior parte dos gerenciadores brasileiros. Durante a década de 1970, alguns projetos pioneiros, 
como o do metrô em São Paulo, tiveram a linha geral do seu gerenciamento baseada nesse conceito. Porém, 
as condições impostas pela estratégia de implantação adotada obrigaram a redefinição dos conceitos de 
qualidade, prazo e custo. Resultou, então, que o melhor prazo nem sempre deve ou pode ser o menor. O 
contrato de custo mais baixo não resulta no mais interessante em longo prazo, nem o melhor equipamento 
importado é, necessariamente, o mais conveniente. 
Fonte: Codas (1987). 
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CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 
De acordo com Keeling (2002), todo projeto passa por algumas fases, desde a sua concepção até o momento da sua conclusão, e 
cada fase tem sua própria particularidade, seja pela necessidade de maior envolvimento das pessoas no projeto ou pelo maior 
dispêndio de recursos financeiros e materiais. De acordo com o Guia PMBOK (2013), os projetos são compostos por quatro fases, 
geralmente dispostas de forma sequencial, sendo elas: conceituação, planejamento, implementação e conclusão. 
Figura 2 - Ciclo de vida de um projeto 
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Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
Os projetos são diferentes entre si e apresentam variações quanto ao seu tamanho e complexidade, no entanto todos podem ser 
enquadrados na mesma estrutura genérica do ciclo de vida. De acordo com o Guia PMBOK (2013), o ciclo de vida do projeto não 
deve ser confundido com o do produto produzido pelo projeto, pois ambos atuam de forma independente e apresentam objetivos 
distintos. Para Keeling (2002), é importante a compreensão sobre o ciclo de vida de um projeto, pois as atividades acontecerão de 
forma lógica e sequencial, devendo ser planejadas e executadas considerando as especificidades de cada uma das fases. 
De acordo com Keeling (2002), a fase de conceituação de um projeto é o ponto de partida, é nesta etapa em que se identifica uma 
necessidade ou um desejo a ser atingido, é o momento em que as pessoas envolvidas determinam as razões pelas quais o projeto 
deve ser levado às próximas etapas e executado. O processo de amadurecimento da ideia de um projeto é permeado por algumas 
atividades específicas pertinentes a esta fase, tais como: a preparação de uma proposta que apresente o objetivo, as justificativas, 
os métodos, custos e benefícios que serão atingidos com a execução do projeto. Após o processo inicial de identificação das 
necessidades que o projeto atenderá, é necessária a elaboração de um estudo de viabilidade econômico-financeira para identificar 
os ganhos financeiros que serão gerados (caso seja um projeto de caráter econômico). 
Ainda, de acordo com o autor, após a fase de conceituação inicial, a segunda fase se trata da etapa responsável pelo planejamento. 
É neste momento que algumas definições importantes são feitas, tais como: a elaboração do plano de projeto, a escolha da equipe 
de especialistas e a delimitação de suas atribuições. Também é feita, nesta fase, a escolha formal do gerente do projeto que 
conduzirá o planejamento, a execução e o encerramento. Alguns autores consideram a fase de planejamento a etapa mais 
importante, pois as atividades de execução e encerramento serão conduzidas de acordo com o que foi planejado, e, 
consequentemente, os erros serão materializados no momento da execução. 
A terceira fase, de acordo com Keeling (2002), é aquela cujo planejamento é posto em prática, “a eficiência do trabalho estará 
diretamente associada à qualidade dos planos já formulados, à eficácia da administração, tecnologia, liderança e controle” 
(KEELING, 2012, p. 17). É possível, nesta fase, a realização de revisões e de atualizações do plano, assim que necessária. 
A quarta e última fase é a conclusão do projeto. É neste momento que toda a equipe é desfeita e cada membro volta para a sua 
atividade rotineira, os contratos são desfeitos e são realizadas as avaliações de encerramento, garantindo o atingimento do 
objetivo do projeto ou não. 
Figura 3 - Sequência típica de eventos durante o ciclo de vida do projeto 
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Fonte: adaptada de Keeling (2002). 
Todo projeto, necessariamente, passa pelas quatro fases do ciclo de vida. No entanto cada um possui as suas particularidades, e 
elas podem alterar o fluxo de utilização dos recursos, por exemplo. 
De acordo com Gido e Clements (2007), o ciclo de vida de um projeto é aplicado de forma mais estruturada e formal quando está 
inserido em um ambiente corporativo, ou seja, ao estar vinculado diretamente a uma corporação. No entanto um projeto também 
pode ser conduzido por indivíduos ou voluntários sem nenhuma ligação corporativa, oferecendo a ele um caráter menos formal. 
Pesquisa desenvolvida pelo Project Management Institute (2016) referente à prioridade das empresas que 
utilizam a prática do gerenciamento de projetos, sobre a necessidade de desenvolvimento das equipes 
envolvidas no gerenciamento. 
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Figura 4 - Prioridades do desenvolvimento de habilidades de gestão de projetos 
Fonte: PMI (2016, p. 9). 
ANÁLISE DE VIABILIDADE E SUAS 
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TÉCNICAS 
Após a ideia da execução do projeto ser previamente aceita pelo patrocinador, faz-se necessária a elaboração de um estudo de 
viabilidade econômico-financeira propriamente dita, ou seja, é prudente que se verifique a exequibilidade e quais os possíveis 
retornos financeiros gerados pelo projeto. De acordo com Keeling (2002), esta é uma etapa de extrema importância, no entanto, 
muitas vezes, é ignorada ou desconsiderada por parte dos profissionais envolvidos, por não compreenderem os benefícios gerados 
pelo estudo. Para Gitman (2002), as técnicas de análise de viabilidade são utilizadas para a seleção de projetos que proporcionarão 
aos seus proprietários aumento de riqueza. 
Em um contexto empresarial, a maioria dos projetos visa à obtenção de retorno financeiro, ou seja, a geração de receita para a 
organização. Para tanto, o estudo de viabilidade possibilita a simulação desta realidade futura e facilita a tomada de decisão 
quanto à execução ou não do projeto. De acordo com Sanvicente e Santos (2000), existem diversas técnicas que possibilitam a 
previsão de geração de receitas, cabendo aos administradores decidirem qual técnica melhor atende aos interesses da empresa. 
Entre as principais técnicas, estão: o ValorPresente Líquido (VPL), a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o payback . 
Valor Presente Líquido (VPL) 
Esta técnica desconta os fluxos de caixa da empresa em uma taxa específica. De acordo com Casarotto Filho e Kopittke (2000) e 
Gitman (2002), o Valor Presente Líquido é considerado uma técnica sofisticada de tomada de decisão, pois considera os fluxos de 
caixa obtidos durante toda a existência do projeto e não somente no instante em que se obtém saldo positivo. Portanto, o VPL 
traduz as entradas e as saídas de caixa para valores monetários atuais. A tomada de decisão baseada no Valor Presente Líquido 
pode ser resumida na forma a seguir. 
Quadro 2 - Critérios de decisão do VPL 
Fonte: adaptado de Gitman (2002). 
De acordo com Gitman (2002), quanto maior for o resultado do cálculo do VPL, maior será o retorno financeiro gerado pelo 
projeto à empresa, portanto, os administradores responsáveis pela aceitação ou não do projeto devem primar por aquele que 
apresente resultados maiores que zero. No entanto projetos com VPL menor ou igual a zero podem ser decididos baseados em 
critérios não financeiros. 
Taxa Interna de Retorno (TIR) 
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A Taxa Interna de Retorno pode ser definida como a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa (GITMAN, 
2002). A TIR também pode ser compreendida como a taxa de remuneração do capital e uma técnica avançada de tomada de 
decisão. Entretanto, para a decisão de aceitação ou não do projeto, é necessário que a TIR seja comparada com a Taxa Mínima de 
Atratividade (TMA), que representa a taxa mínima que o investidor está disposto a obter de retorno para entrar ou aceitar o 
projeto, sendo normalmente comparada a investimentos como poupança, renda fixa, fundos de investimento etc. (SAMANEZ, 
2007). 
A tomada de decisão baseada na taxa interna de retorno pode ser baseada nos critérios apresentados a seguir. 
Quadro 3 - Critérios de decisão da TIR 
Fonte: adaptado de Gitman (2002). 
Uma das principais vantagens deste método é o fato de o seu resultado ser gerado em percentual, facilitando a comparação com 
outros investimentos, uma vez que esses investimentos também são, normalmente, gerados em percentuais. 
Período de payback 
De acordo com Gitman (2002), o período de payback representa o tempo exato para o retorno do capital investido a partir das 
entradas de caixa geradas pelo projeto. O período de payback é uma técnica bastante utilizada nas tomadas de decisões, e, no 
entanto, não é considerada muito eficiente por não considerar o valor do dinheiro no tempo, assim como ocorre com a TIR e o VPL. 
Para a tomada de decisão de aceitação ou não do projeto, é necessário que a empresa tenha definido claramente o prazo máximo 
aceitável para a obtenção do investimento. A decisão baseada no período de payback pode ser orientada pelos critérios 
apresentados a seguir. 
Quadro 4 - Critérios de decisão do período de payback 
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Fonte: adaptado de Gitman (2002). 
Howard Schultz transformou a Starbucks Coffee Company, com sede em Seattle, de uma simples 
torrefadora local de café em uma lucrativa revendedora nacional de 90 milhões de dólares. Sua estratégia 
se baseia na crença de que cada dólar investido em seus empregados resultará em mais do que um dólar de 
lucro líquido. O treinamento de empregados é uma área que Schultz considera uma mina de ouro. 
Normalmente, a empresa gasta 25 horas de treinamento em cada novo empregado antes de ele assumir o 
trabalho. Os treinandos frequentam aulas em que são tratados assuntos específicos, como “Conhecendo o 
Café 101”. 
Schultz estima gastar mil dólares para treinar cada funcionário. Todavia as análises mostram que seus 
custos indiretos caíram de 12,3% para 8% em relação às vendas após os programas de treinamento. Como a 
média de vendas semanais é de 350 dólares por empregado, a economia semanal obtida com o treinamento 
é de 15,05 dólares. 
Fonte: Gitman (2002, p. 328). 
O período de payback é bastante utilizado por empresas de pequeno porte devido a sua facilidade de interpretação e cálculo. No 
geral, este método é aplicado como o básico para a decisão ou como informação complementar aos métodos mais sofisticados, 
como o TIR e o VPL. 
De acordo com Gitman (2002), não é uma tarefa fácil determinar qual é o melhor método de avaliação de investimento de capital a 
ser considerado no momento da decisão de implementação de um projeto. No entanto é importante que algumas percepções 
sejam clarificadas. O Valor Presente Líquido, por exemplo, sob uma perspectiva prática, pode não ser considerado adequado 
devido a sua dificuldade de medição ou de comparação com outros investimentos, uma vez que os valores resultantes do cálculo 
não são expressos em percentuais. Por outro lado, a Taxa Interna de Retorno, sob a perspectiva prática, possibilita ao tomador de 
decisão um parâmetro de comparação mais pragmático, pois os resultados são expressos em percentuais, assim como taxas de 
juros, medidas de lucratividade e rentabilidade de investimentos. 
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A decisão, portanto, de qual método utilizar, irá variar de acordo com a perspectiva da organização e da ferramenta mais 
apropriada aos critérios do tomador de decisão. 
ABORDAGEM DO GUIA PMBOK 
O Guia PMBOK é um guia genérico das melhores práticas do gerenciamento de projetos, abrangendo uma série de processos que 
devem ser executados durante o ciclo de vida do projeto em dez áreas do conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, 
recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições, qualidade e stakeholders . 
Figura 5 - Áreas do conhecimento 
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Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
O escopo, de acordo com Kelly e Nokes (2012), é a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de 
projetos. O gerenciamento do escopo do projeto é o processo que determina quais trabalhos são necessários para atender aos 
objetivos do projeto, aliado ao processo de controlar o escopo de cada um. O gerenciamento de escopo possui cinco grupos de 
processos. 
Planejamento do escopo: processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documente como tal será 
definido. 
Definição do escopo: processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a 
fim de atender aos objetivos do projeto. 
Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP): o processo de subdivisão das entregas e do trabalho em componentes menores e 
mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse processo é fornecer uma visão estruturada do que deve ser entregue. 
Verificação do escopo: processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. 
Controle do escopo: processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto, dos produtos e do gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base do escopo. 
Os projetos são transientes por definição: a sua duração é finita e os seus dias estão sempre contados, como afirmam Kelly e Nokes 
(2012). Mesmo quando a data de término não é uma restrição inflexível, cronogramas e gerenciamento de tempo ruim ou 
inexistente afetam todas as outras restrições, como custo, escopo e satisfação do cliente. De acordo com o Guia PMBOK (2013), a 
área de conhecimento e gerenciamento de tempo é composto por sete processos, que não precisam, necessariamente, ocorrer em 
sequência. 
Planejar o gerenciamento do cronograma: o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o 
planejamento, o desenvolvimento, o gerenciamento, a execução e o controle do cronograma do projeto. 
Definição da atividade: o processo de identificação e documentação das ações específicasa serem realizadas para produzir as 
entregas do projeto. 
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Sequenciamento das atividades: o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do 
projeto. 
Estimativa de recursos da atividade: o processo de estimativa dos tipos e quantidades do material, além de recursos humanos, 
equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. 
Estimativa de duração da atividade: o processo de estimativa do número de período de trabalho que será necessário para 
terminar as atividades específicas com os recursos estimados. 
Desenvolvendo cronograma: o processo de análise das sequências das atividades, as suas durações, os recursos necessários e 
as restrições do cronograma, visando a criar o cronograma do projeto. 
Controle do cronograma: o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto, para a atualização do seu 
progresso e das mudanças feitas na linha de base do cronograma para a realização do que foi planejado. 
Conforme o Guia PMBOK (2013), o gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, 
orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Existem quatro 
processos que compõem o gerenciamento de custos, e que interagem entre si e as demais áreas do conhecimento. 
Planejar o gerenciamento dos custos: é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para 
planejamento, gestão, despesas e controle dos custos do projeto. 
Estimar os custos: é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos custos de recursos monetários necessários para 
terminar as atividades do projeto. 
Determinar o orçamento: é o processo de agregação dos custos estimados das atividades individuais ou dos pacotes de 
trabalho, para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. 
Controlar os custos: é o processo de monitoramento do andamento do projeto, para atualização no seu orçamento e 
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos. 
Para o Guia PMBOK (2013), o gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização 
executora, que, por sua vez, determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto 
satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento da qualidade possui três processos. 
Planejar a qualidade: o processo de identificação dos requisitos e padrões da qualidade do projeto e as suas entregas, além da 
documentação de como ele demonstrará a conformidade com os requisitos e padrões de qualidade. 
Realizar a garantia da qualidade: o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle 
de qualidade, para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais. 
Realizar o controle da qualidade: o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de 
qualidade, para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. 
A abordagem básica do gerenciamento da qualidade são compatíveis com a ISO, no entanto, as duas disciplinas ressaltam a 
importância de quatro pontos: satisfação do cliente, prevenção em vez de inspeção, melhoria contínua (ciclo PDCA) e 
responsabilidade da gerência. 
Para Kelly e Nokes (2012), o planejamento de recursos humanos ocorre durante a fase de planejamento do ciclo de vida do 
projeto. É durante este processo que o gerente identifica os requisitos de recursos humanos do seu projeto, incluindo as funções e 
as responsabilidades, a estrutura hierárquica e o plano de gerenciamento de pessoal. Complementando, o Guia PMBOK (2013) 
sugere quatro processos para o gerenciamento dos recursos humanos. 
Desenvolver o plano de recursos humanos: o processo de identificação e de documentação de papéis, responsabilidades, 
habilidades necessárias e relações hierárquicas. 
Mobilizar a equipe do projeto: o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e de obtenção da equipe 
necessária para terminar as atividades do projeto. 
Desenvolver a equipe do projeto: o processo de melhoria das competências, da interação da equipe e do ambiente geral para 
aprimorar o desempenho do projeto. 
Gerenciar a equipe do projeto: o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver 
problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. 
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui processos necessários para assegurar que as informações sejam geradas, 
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira apropriada, segundo o Guia PMBOK (2013). A maior 
parte do tempo do gerenciamento do projeto é gasto com a comunicação entre as partes interessadas. 
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Planejar o gerenciamento das comunicações: o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de 
comunicações do projeto com base nas necessidades de informações e de requisitos das partes interessadas, e nos ativos 
organizacionais disponíveis. 
Gerenciar as comunicações: o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e dispor, de modo final, as informações 
do projeto, de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. 
Controlar as comunicações: o processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo ciclo de vida do projeto, 
para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas. 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, 
planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos. Os riscos do projeto são sempre futuros. O risco é um evento ou 
uma condição incerta que, se ocorrer, tem efeito em, pelo menos, um objetivo do projeto. Ainda, de acordo com a bibliografia 
sugerida, existem seis processos de gerenciamento do risco. 
Planejar o gerenciamento dos riscos: o processo de definição da forma de conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos 
de um projeto. 
Identificar os riscos: o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto, além do processo de documentação 
das suas características. 
Realizar a análise qualitativa dos riscos: o processo de priorização de riscos para a análise ou a ação posterior por meio da 
avaliação e da combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. 
Realizar a análise dos riscos: o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do 
projeto. 
Planejar as respostas aos riscos: o processo de desenvolvimento de opções e de ações para aumentar as oportunidades e 
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. 
Controlar os riscos: o processo de implementar planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar 
riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. 
Para Kelly e Nokes (2012), o gerenciamento de aquisições do projeto descreve os processos necessários para adquirir produtos ou 
serviços a partir de fontes externas. A aquisição pode envolver o estabelecimento de contratos formais, tais como compra, aluguel 
ou contratação, ou arranjos não contratuais. Os processos de gerenciamento de aquisições são estes apresentados a seguir. 
Planejar as aquisições: o processo de documentação das decisões de compra de um projeto, especificando a abordagem e 
identificando os fornecedores em potencial. 
Realizar as aquisições: o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor, confecção de um 
contrato. 
Administrar as aquisições: o processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do desempenho do 
contrato, relações de mudanças e correçõesnos contratos, conforme necessário. 
Encerrar as aquisições: o processo de encerrar cada uma das aquisições do projeto. 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), o gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para 
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou ser impactados pelo projeto, e, assim, desenvolver 
estratégias de gerenciamento apropriadas para a execução. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um 
objetivo essencial. Os processos sugeridos para o gerenciamento das partes interessadas são estes apresentados a seguir. 
Identificar as partes interessadas: o processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou ser 
impactados por uma decisão, atividade ou resultado, além de analisar e documentar informações importantes relativas aos 
seus interesses. 
Planejar o gerenciamento das partes interessadas: o processo de desenvolver estratégias apropriadas pelo gerenciamento para 
engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base nas análises de suas 
necessidades, de seus interesses e do impacto potencial no sucesso do projeto. 
Gerenciar o engajamento das partes interessadas: o processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para 
atender às suas necessidades e expectativas, responder as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento 
apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto no decorrer de todo ciclo de vida dele. 
Controlar o engajamento das partes interessadas: o processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas do 
projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento dessas partes. 
O gerenciamento de integração, de acordo com Kelly e Nokes (2012), significa coordenar todos os outros processos e atividades 
do gerenciamento de projetos para garantir que os objetivos serão alcançados com o máximo de eficiência praticável. O Guia 
PMBOK (2013) afirma que o gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para 
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identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos do gerenciamento. Os 
processos de gerenciamento de integração são estes apresentados a seguir. 
Desenvolver o termo de abertura do projeto: o processo de desenvolver um documento que, formalmente, autoriza a existência 
de um projeto e dá ao gerente a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto. 
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: o processo de definir, preparar e coordenar todos os planos subsidiários e 
integrá-los a um plano de gerenciamento de projeto abrangente. 
Orientar e gerenciar a execução do projeto: o processo de liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento. 
Monitorar e controlar o trabalho do projeto: o processo de acompanhar, revisar e registrar o progresso do projeto para atender 
aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. 
Realizar o controle integrado de mudanças: o processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar estas mudanças e 
gerenciá-las nas entregas, nos ativos de processo organizacionais, nos documentos do projeto e no plano de gerenciamento do 
projeto. 
Encerrar o projeto ou fase: o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processo de gerenciamento 
do projeto, encerrando formalmente o projeto ou a fase. 
Pesquisa demonstra que empresas que utilizam a metodologia de gerenciamento de projetos gastam 13 
vezes menos recursos financeiros e são 2,5 vezes mais eficientes do que empresas que não utilizam a 
metodologia. 
Figura 6 - Prioridade do desenvolvimento de habilidades de gestão de projetos 
Fonte: PMI (2016, p. 8). 
A partir da compreensão das principais áreas do conhecimento sugeridas pelo Guia PMBOK (2013), é possível desenvolver o plano 
de gerenciamento do projeto. De acordo com o Guia, o plano de gerenciamento é o processo de documentação das ações 
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. O plano de gerenciamento se torna a fonte 
principal sobre como ele será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Todo o planejamento deve ser registrado, 
e o plano se torna a diretriz do projeto, incluindo cada ação a ser tomada em cada situação. 
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ELABORAÇÃO DO TERMO DE 
ABERTURA DE UM PROJETO (PROJECT 
CHARTER) 
Conforme o Guia PMBOK (2013), o termo de abertura é o documento que, formalmente, autoriza a existência de um projeto e dá 
ao gerente as suas delegações e autoridades necessárias para o seu gerenciamento. Na literatura, podem ser encontradas outras 
nomenclaturas dadas a esse documento (CHAGAS, 2009), no entanto, com a mesma função. Por exemplo: 
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Os processos de elaboração do termo de abertura estão divididos em três etapas: as entradas, as ferramentas e técnicas, e as 
saídas. 
Figura 7 - Grupo de processos para elaboração do termo de abertura 
Fonte: Guia PMBOK (2013). 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), as entradas são compostas por cinco tópicos: o primeiro se trata das especificações do 
trabalho do projeto (ETP), em que se descreve o produto, serviço ou resultado a ser entregue. As principais informações 
constantes em uma ETP são (1) necessidade de negócios, por exemplo, demanda de mercado, avanço tecnológico ou uma exigência 
legal; (2) descrição do escopo do produto, documentando as características do produto, serviço ou resultado que o projeto deverá 
criar; (3) plano estratégico que descreve as metas e objetivos da organização. 
O segundo tópico se refere ao business case que descreve as informações sob a perspectiva de negócio para justificar a sua 
necessidade ou não, por exemplo, necessidade organizacional, demanda de mercado, solicitação de cliente e necessidade de 
natureza social. O terceiro se trata dos acordos, que informam quais são as intenções iniciais do projeto, podendo ser 
representado por contratos, memorandos, carta de acordo, carta de intenções etc. O quarto tópico a ser analisado se refere aos 
fatores ambientais da empresa, que incluem padrões governamentais, industriais ou regulamentos, estrutura e cultura 
organizacional, além das condições de mercado. O quinto fator que pode influenciar a elaboração do termo de abertura de um 
projeto são os ativos de processos organizacionais, que podem ser descritos como os padrões de processos e modelos 
previamente estabelecidos de documentos, por exemplo. 
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A etapa de aplicação de ferramentas e técnicas, de acordo com o Guia PMBOK (2013), são duas das principais atividades a serem 
desenvolvidas. A primeira se refere às opiniões especializadas, utilizada com frequência para o desenvolvimento do termo de 
abertura. Essas opiniões podem ser oriundas das mais diferentes áreas de atuação. Por exemplo, outras unidades da própria 
organização, consultores, stakeholders , setores econômicos e escritórios de projetos. A segunda atividade, por sua vez, trata das 
técnicas de facilitação: elas auxiliam a captação de ideias para o desenvolvimento do termo de abertura e de análise das 
informações recebidas. Entre as técnicas mais utilizadas, estão: brainstorming , resolução de conflitos e gerenciamento de reuniões. 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), a última etapa trata da saída, ou seja, do resultado das etapas de entrada e de ferramentas e 
técnicas, cujo resultado gerado é o termo de abertura. Como já descrito anteriormente,ele tem a função de autorizar o projeto 
com algumas informações básicas para que seja iniciado o planejamento, tais como: 
finalidade ou justificativa do projeto; 
objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados; 
requisitos de alto nível; 
premissas e restrições; 
descrição de alto nível do projeto e seus limites; 
riscos de alto nível; 
resumo do cronograma de marcos; 
resumo de orçamento; 
lista das partes interessadas; 
requisitos para aprovação do projeto; 
gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade; 
nome e autoridade do patrocinador. 
O termo de abertura auxilia o gerente de projetos no processo de elaboração do plano de projeto (processo de definir, preparar, 
coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento abrangente), fornecendo as informações básicas 
para um planejamento mais eficiente. De acordo com Menezes (2009), o termo de abertura de um projeto deve conter as 
seguintes informações. 
Histórico: traz informações básicas para que os participantes compreendam a motivação, o apoio, a oposição e as resistências 
para a execução do projeto. 
Objetivo: deve ser passível de mensuração e de fácil compreensão. 
Produtos do projeto: apresenta quais serão os subprodutos criados pelo projeto. 
Principais marcos de controle: são indicações sobre em quais momentos no tempo do projeto as atividades serão iniciadas ou 
encerradas. 
Premissas: são fatores considerados como reais, verdadeiros ou certos, são hipóteses levantadas no planejamento do projeto. 
Riscos: fatores que poderão gerar ameaças e oportunidades ao projeto. 
Restrições: são fatores que limitarão o projeto, podem ser determinados por meio de contratos. 
Projetos inter-relacionados: são projetos que se relacionarão com o projeto que se pretende desenvolver. 
Critério de aceitação: determinação de critérios de avaliação dos subprodutos ou produtos do projeto. 
Assinatura: determinação das pessoas que poderão ser responsáveis pelo aceite ou pelas aprovações necessárias no decorrer 
do projeto. 
Revisões: deverá conter este item no termo de abertura caso as revisões do projeto sejam feitas de maneira formal. 
Plano de comunicação: neste ponto se determinam de quais formas serão feitas as comunicações com as partes interessadas, 
comunicações que podem ocorrer por meio de relatórios e reuniões formais. 
Plano de gerenciamento de mudanças: havendo necessidade de mudanças no projeto, quais serão as providências a serem 
tomadas e de qual maneira deverão ser conduzidas as mudanças. 
Complementarmente, Xavier (2009) apresenta cinco principais pontos que devem conter um termo de abertura ou estarem 
relacionados a ele de forma indireta: 
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Após a emissão do termo de abertura e a sua assinatura de autorização, o planejamento do projeto é iniciado com o gerente do 
projeto e sua equipe de planejamento. O escopo passa a ser detalhadamente descrito a partir deste momento, conforme será 
discutido nos próximos estudos. 
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ATIVIDADES 
1. Todo projeto apresenta seu ciclo de vida, que normalmente é composto por quatro fases, desde sua concepção até sua 
conclusão: (1) iniciação; (2) organização (planejamento); (3) execução do trabalho; (4) encerramento. De acordo com essas fases, 
assinale a alternativa incorreta. 
a) Na fase de iniciação de um projeto é que se identifica uma necessidade a ser atendida, é o momento em que são determinadas as 
razões para que o projeto seja levado às próximas etapas. 
b) Na fase de planejamento são feitas algumas atribuições importantes, por exemplo, a escolha da equipe e a elaboração do plano 
de projeto, no entanto, o gerente deve ser escolhido na fase anterior, ou seja, na fase de iniciação. 
c) A fase de execução é o reflexo do que foi desenvolvido inicialmente, e na fase de planejamento, as falhas das fases anteriores se 
tornam evidentes. 
d) A fase final é o momento em que o projeto é entregue e os contratos são desfeitos, as equipes encerram suas atividades e voltam 
às suas atividades rotineiras. 
e) O ciclo de vida de um projeto não deve ser confundido com o ciclo de vida do produto criado pelo projeto, pois possuem 
objetivos distintos. 
2. A análise de viabilidade de um projeto tem por objetivo identificar a sua exequibilidade, ou seja, verificar se o projeto resultará 
em retornos financeiros positivos para o patrocinador. Neste sentido, algumas ferramentas auxiliam a tomada de decisão quanto à 
viabilidade ou não. Assim, analise as afirmativas a seguir e assinale verdadeiro (V) ou falso (F). 
( ) Uma das principais ferramentas para o estudo de viabilidade é o Valor Presente Líquido (VPL), que considera o fluxo de caixa 
gerado durante toda a existência do projeto. 
( ) A interpretação do VPL pode ser resumida da seguinte forma: VPL maior que zero significa que o projeto deve ser aceito, o VPL 
menor que zero significa que o projeto também deve ser aceito, e o VPL igual a zero significa que é indiferente quanto ao aspecto 
financeiro se o projeto deve ou não ser aceito. 
( ) A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) representa o mínimo que o investidor está disposto a ganhar com o investimento e não 
deve ser utilizada como parâmetro de comparação com a Taxa Interna de Retorno (TIR). 
( ) O método de payback determina o período necessário para recuperar ou igualar o capital que será investido no projeto. 
A sequência correta para a resposta da questão, é: 
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a) V, F, F, V. 
b) F, F, F, V. 
c) V, V, F, V. 
d) V, V, V, F. 
e) F, F, V, V. 
3. O Guia PMBOK é um guia genérico das melhores práticas de gerenciamento de projetos, abrangendo uma série de processos 
que devem ser executados durante o ciclo de vida do projeto em dez áreas do conhecimento. Sobre as áreas do conhecimento 
apresentadas pelo Guia PMBOK (2013) e as suas melhores práticas, analise as afirmativas a seguir. 
I - O gerenciamento da integração significa coordenar todos os outros processos e atividades do gerenciamento de projetos para 
garantir que os objetivos sejam alcançados com o máximo de eficiência 
PORQUE 
II - o plano de gerenciamento do projeto é a principal fonte de como ele será planejado, executado, monitorado, controlado e 
encerrado. 
Está correto o que se afirma em: 
a) A afirmativa I está correta, e a afirmativa II está incorreta. 
b) A afirmativa I está incorreta, e a afirmativa II está correta. 
c) As afirmativas I e II estão corretas, e a afirmativa II não é justificativa da afirmativa I. 
d) As afirmativas I e II estão corretas, e a afirmativa II é justificativa da afirmativa I. 
e) As afirmativas I e II são falsas. 
4. De acordo com o Guia PMBOK (2013), o escopo é a soma dos produtos, serviços e resultados que são entregues em forma de 
projeto. O gerenciamento do escopo é o processo que determina quais trabalhos são necessários para atender ao objetivo do 
projeto. Sobre o gerenciamento do escopo, assinale a alternativa correta . 
a) Planejamento do escopo é o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o projeto 
será definido. 
b) Criar a EAP é o processo de subdividir as entregas em componentes maiores. 
c) O processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto é denominado de controle do escopo. 
d) O processo de monitorar o andamento do escopo do projeto é denominado de verificação do escopo. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
5. De acordocom o Guia PMBOK (2013), o termo de abertura é o documento que autoriza a existência de um projeto e atribui ao 
gerente suas delegações e autoridades. Sobre o termo de abertura de um projeto, analise as afirmativas a seguir e assinale 
verdadeiro (V) ou falso (F). 
( ) A etapa de entrada conta com cinco processos: especificação do trabalho do projeto, business case, acordos, fatores ambientais 
da empresa e ativos de processos da empresa. 
( ) O processo de ferramentas e etapas conta com dois processos: opinião especializada e técnicas de facilitação. 
( ) O processo de saída traz como resultado o termo de abertura do projeto. 
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( ) O processo de entrada, denominado como especificações do trabalho do projeto, descreve o produto, serviço ou resultado a ser 
entregue pelo projeto. 
A sequência correta para a resposta da questão é: 
a) V, F, F, F. 
b) V, V, F, V. 
c) F, V, V, V. 
d) V, V, V, V. 
e) F, V, F, V. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Neste encontro, estudamos as principais características e conceitos de um projeto, a partir de um breve relato histórico, 
compreendemos as diversas aplicabilidades do conceito de projeto, e, ainda que não tenhamos consciência, as atividades inerentes 
a sua gestão estão inseridas em nosso cotidiano. 
Compreendemos o ciclo de vida de um projeto, que, da mesma forma que um produto qualquer, apresenta a fase de início, em que 
se estudam as principais ideias que comporão o projeto e qual demanda que ele buscará atender; a fase de planejamento se trata 
de delimitar e definir os recursos que serão necessários para o atingimento do objetivo do projeto, a fase de execução é o 
momento em que tudo o que foi planejado entra em atividade. É neste momento, também, que há um maior dispêndio de recursos, 
seja material, humano ou financeiro. A fase final do ciclo de vida do projeto é o momento em que se verifica o atingimento do 
objetivo ou não, e mesmo que ele não tenha sido atingido, o projeto se encerra. 
Foram analisadas, também neste encontro, as principais ferramentas para o estudo ou a análise de viabilidade de um projeto, ou 
seja, compreendemos que, antes de se iniciar o planejamento e a execução, se faz necessária a verificação de sua viabilidade 
econômico-financeira, para determinar se o projeto gerará os resultados financeiros esperados pelos patrocinadores e demais 
envolvidos. Diante de todas as técnicas de análise apresentadas, compreendemos que cada técnica é indicada para cada situação 
específica, e que é possível, também, a aplicação de todas elas no mesmo estudo. 
Para finalizar este encontro, estudamos um dos principais documentos de iniciação de um projeto, o termo de abertura, que é o 
documento responsável pela autorização. É a partir dele que a equipe e o gerente são definidos e autorizados a planejar e executar 
o projeto. 
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Material Complementar 
Leitura 
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia 
PMBOK) 
Autor: Project Management Institute 
Editora: Saraiva 
Sinopse: o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 
fornece um conjunto amplamente reconhecido de boas práticas com o 
intuito de causar um impacto significativo no sucesso de um projeto. 
Filme 
Jobs 
Ano: 2013 
Sinopse: de hippie sem foco nos estudos a líder de uma das maiores 
empresas de tecnologia do mundo. Este é Steve Jobs (Ashton Kutcher), 
um sujeito de personalidade forte e dedicado, que não se incomoda de 
passar por cima dos outros para atingir suas metas, o que lhe traz 
dificuldades em manter relações amorosas e de amizade. 
Comentário: excelente filme para a compreensão da gestão de projetos 
sob a perspectiva de uma grande corporação. 
Acesse 
Na Web 
Palestra de um profissional em gerenciamento de projetos. Neste e-Talk, 
ele explica a importância dos projetos para criar um serviço ou produto 
único e inovador. Como fazer um projeto com foco em gestão e inovação? 
Acesse 
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REFERÊNCIAS 
CASAROTTO FILHO, N.; KOPITTKE, B. H. Análise de Investimentos . 9. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
CODAS, M. M. B. Gerência de Projetos: uma reflexão histórica. RAE - Revista de Administração de Empresas , Rio de Janeiro, v. 27, 
n. 1, p. 33-37, jan./mar. 1987. Disponível em: < http://rae.fgv. br/rae/vol27-num1-1987/gerencia-projetos-reflexao-historica >. 
Acesso em: 6 set. 2017. 
GIDO, J.; CLEMENTS, J. P. Gestão de Projetos . São Paulo: Thomson Learning, 2007. 
GITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira , 7. ed. São Paulo: Harbra, 2002. 
KEELING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002. 
KELLY, S.; NOKES, S. O Guia Definitivo do Gerenciamento de Projetos , 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
MENEZES, L. C. M. Gestão de Projetos . São Paulo: Atlas, 2009. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos . (Guia 
PMBOK) 5. ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2013. 
SAMANEZ, C. P. Gestão de Investimento e Geração de Valor . São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. C. Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 2000. 
XAVIER, C. M. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 
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APROFUNDANDO 
O orçamento de capital é um processo de análise e seleção apropriada de projetos de investimentos a longo prazo. Algumas vezes, 
esse trabalho representa mais uma arte que uma ciência. Em muitos casos, os fatores que determinam o sucesso de um projeto de 
investimento (condições econômicas gerais, concorrência, taxas de juros, regulamentações governamentais etc.) estão fora do 
controle direto das empresas. Também, o horizonte de tempo de muitos projetos se estende até um futuro distante (dez anos ou 
mais), de modo que a projeção do tempo e dos benefícios desses investimentos podem se tornar um processo altamente incerto. 
A Quaker Oats Company despende várias centenas de milhares de dólares ao ano em projetos de investimento de capital. Dado o 
volume de dinheiro envolvido, o orçamento de capital representauma importante atividade organizacional. Quando avaliamos 
qualquer projeto de capital, tentamos determinar a fonte, a época de ocorrência, o montante e a variabilidade potencial de seus 
fluxos de caixa. Um processo que, às vezes, é mais fácil de falar do que de fazer. 
Da mesma forma que muitas empresas, a Quaker tem como objetivo maximizar o retorno de seus investimentos de capital. A 
decisão de orçamento de capital depende de muitos fatores quantitativos e qualitativos, incluindo a duração do projeto, o 
emprego de tecnologias existentes ou em desenvolvimento, o tamanho e a abrangência do projeto. As técnicas utilizadas para 
avaliar a viabilidade financeira dos projetos de investimento incluem o payback, a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o Valor Presente 
Líquido (VPL). Na Quaker, há a preferência pelo VPL (fluxo de caixa descontado), porque esta técnica fornece os critérios de 
decisão mais apropriados. 
Por exemplo, suponha que a empresa considera investir 1 milhão de dólares no projeto A, com TIR de 20% e VPL de 200 mil 
dólares, ou investir 10 mil dólares em um projeto alternativo B com TIR de 100% e VPL de 10 mil dólares. A regra da TIR levaria a 
empresa a escolher o projeto B (retorno maior). Todavia, a experiência de vida (a realidade) diz que o projeto A (mais dinheiro) é a 
alternativa preferível. Mantendo inalteradas as demais variáveis, é melhor obter mais riqueza do que maiores retornos. O VPL leva 
corretamente a essa conclusão e cria um procedimento que se acredita estar mais de acordo com os objetivos dos acionistas. 
Geralmente, vários fatores são críticos para o sucesso de um projeto. Por meio da análise de sensibilidade, tenta-se entender a 
natureza e o grau de risco associados a esses fatores. Preparando uma base de suposições realistas, é possível analisar o impacto 
das mudanças das variáveis-chave nos resultados financeiros. Esta importante consideração no planejamento permite monitorar 
os fatores críticos de sucesso desde o início do projeto e ajustar rapidamente a estratégia no futuro, se necessário. 
Em geral, as características de risco em todos os vários negócios da Quaker são similares. Desta forma, aplica-se uma taxa de 
desconto coerente, entre as divisões para o orçamento de capital. Todavia, se as características de um novo projeto (processo de 
fabricação, meios de distribuição, clientes, tecnologia ou mercado geográfico) diferem significativamente dos negócios habituais, a 
empresa utiliza uma taxa de desconto maior ajustada ao risco para avaliar esse investimento. 
Finalmente, é fácil ter uma falsa impressão de confiança examinando apenas os dados numéricos de um projeto. A análise 
financeira, por si só, não deve substituir o bom senso, nem critérios baseados nos negócios. Consequentemente, antes de iniciar 
qualquer análise financeira, é necessário fazer algumas perguntas básicas: qual é a finalidade deste investimento? O que 
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acontecerá se o investimento não for realizado? As respostas a estas questões, frequentemente, determinam se um projeto é 
aceito ou não. 
As decisões de investimento baseadas no VPL, TIR e payback podem ser resumidas conforme a tabela a seguir. 
Quadro 1 - Critérios de decisão de investimento 
Fonte: adaptado de Gitman (2002). 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
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Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; IBA , Fábio Luiz; 
Gestão e Análise de Escopo em Projetos. Fábio Luiz Iba. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
43 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestão. 2. Análise. 3. Projetos. 4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
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PLANEJANDO O 
ESCOPO 
Professor : Esp. Fábio Luiz Iba 
Objetivos de aprendizagem 
Compreender os principais processos referentes ao gerenciamento do escopo. 
Analisar os processos ligados à coleta de requisitos e às principais ferramentas e técnicas para a análise das informações de 
entrada. 
Estudar as principais ferramentas e técnicas para a coleta de requisitos e a compreensão das vantagens e desvantagens de cada 
ferramenta ou técnica. 
Compreender os principais processos relacionados à atividade de definição do escopo. 
Analisar as principais ferramentas e técnicas para a definição do escopo do projeto. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
Introdução ao planejamento do gerenciamento do escopo 
Coleta dos requisitos 
Ferramentas e técnicas para coletar requisitos 
Definição do escopo 
Ferramentas e técnicas para definição do escopo 
Introdução 
Neste estudo, primaremos pela compreensão dos processos que envolvem o planejamento do escopo do projeto. Após o 
entendimento inicial dos conceitos norteadores de um projeto, a fase de planejamento se torna uma das principais etapas a serem 
desenvolvidas pelo gerente e a equipe envolvida. 
Para o desenvolvimento adequado do escopo do projeto, ou seja, para a identificação de todas as entregas que serão criadas ao 
final do projeto (produto, serviço ou demais entregas), alguns processos são imprescindíveis para o gestor do projeto, por exemplo, 
a identificação dos requisitos que atenderão às necessidades e às expectativas dos principais stakeholders (cliente, patrocinador, 
comunidade, equipe do projeto, organizações envolvidas etc.). Os requisitos determinarão se o projeto cumprirá seu objetivo de 
acordo com as exigências iniciais, e algumas ferramentas e técnicas auxiliam o gerente do projeto e a equipe de planejamento na 
atividade de coletar as informações corretamente. Atividade que, apesar de complexa, pode contribuir positivamente ao processo. 
Conseguir definir objetivamente os principais requisitos do projeto possibilita à equipe de planejamento estabelecer qual escopo o 
projeto buscará entregar, ou seja, qual o produto ou serviço que ele trará como resultado para atender a uma demanda inicial, seja 
ela de mercado ou o cumprimento de determinação legal, por exemplo. A determinação do escopo traçará o caminho para o futuro 
do projeto: se for mal elaborado, consequentemente, o projeto poderá falhar quanto ao atendimento dos requisitos dos 
stakeholders, e, assim, ser concluído sem sucesso. 
Elaborar o escopo detalhado e que atenda aos requisitos é, sem sombra de dúvidas, uma das atividades principais do gerente do 
projeto eda sua equipe, pois de nada adiantará a aplicação das técnicas e ferramentas voltadas ao gerenciamento do escopo, se 
elas não objetivarem ao atendimento das necessidades e anseios dos principais interessados. 
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INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO 
DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO 
O gerenciamento do escopo, de acordo com Kelly e Nokes (2012), é o processo de determinar quais trabalhos devem ser 
executados para que o objetivo do projeto seja atingido, aliado ao processo de controlar o escopo. Ainda, de acordo com os 
autores, qualquer atividade de planejamento ou trabalho que não tenha como foco atender ao objetivo, deve ser considerada 
desperdício e não deve ser realizada. Grande parte dos projetos, aproximadamente dois terços deles, fracassam devido à 
dificuldade de controlar as entregas, cronogramas e orçamentos. 
De acordo com o Guia PMBOK (2008, 2013), o gerenciamento do escopo do projeto inclui seis processos para que apenas o 
necessário seja feito para o atingimento do sucesso do projeto. 
Planejar o gerenciamento do escopo: é o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo que descreva como o escopo 
será definido e controlado. 
Coletar os requisitos: se trata do processo de registrar as necessidades e os requisitos das partes interessadas, com a proposta 
de atender ao objetivo do projeto. 
Definir o escopo: descreve detalhadamente o projeto e o produto criados por ele. 
Criar EAP: processo de divisão das entregas em componentes menores, facilitando o gerenciamento. 
Validar o escopo: processo de formalização das entregas do projeto. 
Controlar o escopo: o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto. 
Figura 1 - Processos de gerenciamento do escopo 
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Fonte: adaptada de Vargas (2009). 
Para Kelly e Nokes (2012), o gerenciamento do escopo também pode ser usado para as atividades envolvidas com o 
gerenciamento do escopo do projeto e do produto. Deve-se, portanto, ter claramente compreendido que os dois termos são 
definidos como: 
escopo do produto: é usado para descrever as características e funções do produto criado pelo projeto; 
escopo do projeto: é usado para descrever o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto ou serviço. 
Os processos utilizados para gerenciar o escopo, assim como as ferramentas e técnicas, podem variar de projeto para projeto. 
Figura 2 - Gerenciamento do escopo do projeto: sequência de processos e atividades 
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Fonte: adaptada de Kelly e Nokes (2012). 
Baseado nos grupos de processos de gerenciamento de escopo, é possível planejar esse gerenciamento, que, de acordo com o Guia 
PMBOK (2013, p.106), “é o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo 
será definido, validado e controlado”. O maior benefício proporcionado por esse processo é o fornecimento de instruções de como 
será feita a gerência do escopo do projeto durante todo o seu ciclo de vida. 
Figura 3 - Planejar o gerenciamento do escopo: entradas, ferramentas e técnicas, saídas 
Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), o desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo e o detalhamento prévio do 
escopo, iniciam-se com as informações contidas no termo de abertura do projeto, desenvolvido, por sua vez, na fase de iniciação. 
Para Kelly e Nokes (2012), além da utilização do termo de abertura para o desenvolvimento do planejamento do escopo, outras 
entradas são importantes a serem consideradas neste processo. Por exemplo, as condições de mercado nas quais a organização 
está inserida, a cultura da empresa, políticas e procedimentos relativos ao processo de planejamento, bem como as informações 
dos históricos de projetos anteriores que sejam relevantes para o desenvolvimento do escopo. 
Fatores como o tamanho e a complexidade do projeto influenciam a quantidade de esforços necessários 
para completar o processo de definição do escopo. Se a organização se envolve com muitos projetos 
pequenos ou semelhantes, pode fazer sentido usar um modelo padrão para gerenciamento do escopo 
(KELLY; NOKES, 2012, p. 146). 
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Ainda, de acordo com os autores, os projetos apresentam características exclusivas, no entanto é possível que sejam 
desenvolvidos pela organização um modelo genérico, em que seja passível de replicar os mais diversos projetos desenvolvidos pela 
empresa. A vantagem principal da criação de um modelo generalista de planejamento de escopo se refere ao ganho de eficiência, 
uma vez que, modelos que tenham gerado resultados positivos aos projetos anteriores, podem trazer os mesmos resultados aos 
projetos em execução. 
Os dois principais resultados gerados pelo processo de planejamento do escopo são: (1) o plano de gerenciamento do escopo; (2) o 
plano de gerenciamento dos requisitos. De acordo com o Guia PMBOK (2013), o plano de gerenciamento do escopo descreve 
como ele será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado, incluindo, como parte de seus componentes, os 
seguintes itens: 
o processo de preparação da especificação detalhada do escopo do projeto; 
o processo que habilita a criação da EAP; 
o processo que estabelece como a EAP será mantida e aprovada; 
o processo que especifica como as entregas concluídas serão aceitas; 
o processo para controlar as solicitações de mudanças no escopo do projeto. 
O plano de gerenciamento dos requisitos, de acordo com o Guia PMBOK (2013), é utilizado para descrever como os requisitos do 
projeto serão analisados, documentados e gerenciados. Os componentes do gerenciamento dos requisitos podem incluir os 
seguintes pontos: 
como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas; 
análises das mudanças do produto gerado pelo projeto; 
priorização de requisitos. 
Estes pontos são importantes para ter, claramente determinadas, quais as melhores práticas quanto ao gerenciamento dos 
requisitos. 
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COLETA DOS REQUISITOS 
De acordo com o Guia PMBOK (2013, p. 109), coletar requisitos “é o processo de determinar, documentar e negociar as 
necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto”. O principal benefício do processo de 
coletar requisitos é o embasamento para a definição e o gerenciamento do escopo. 
Figura 4 - Coletar os requisitos: entradas, ferramentas e técnicas, saídas 
Fonte: adaptada do Guia PMBOK (2013). 
O sucesso de um projeto está diretamente relacionado à capacidade das partes interessadas no levantamento dos requisitos, bem 
como pela maneira com que esses requisitos identificados serão documentados e gerenciados. Segundo o Guia PMBOK (2013), os 
requisitos são responsáveis pelo atendimento às necessidades e às expectativas do patrocinador, cliente ou outras partes 
interessadas, sendo considerados o alicerce para a elaboração de uma EAP eficiente. Os requisitos podem ser classificados de tal 
forma que permitam um maior detalhamento futuro. Entre as classificações, estão: 
necessidades de negócio: tais como as oportunidades de novos negócios para a organização patrocinadora do projeto; 
requisitos de partes interessadas:são detalhados de acordo com as necessidades a serem atendidas para suprir uma demanda 
de uma parte ou de um grupo de partes interessadas; 
requisitos de solução: detalham atributos, funções e características do produto ou serviço. Os requisitos de solução são 
divididos em: funcionais, que descrevem os comportamentos do produto, e os não funcionais, que incluem as condições 
ambientais para que o produto ou serviço seja eficaz; 
requisitos de transição: descrevem as capacidades passageiras ou temporárias; 
requisitos do projeto: são as condições que devem ser atendidas pelo projeto, por exemplo, ações ou processo a serem 
cumpridos; 
requisitos de qualidade: são os critérios necessários para que a conclusão do projeto atenda a todos os requisitos do projeto. 
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O processo de identificação e registro dos requisitos a serem atendidos pelo projeto se inicia por meio das entradas das 
informações do termo de abertura e dos planos de gerenciamento das partes interessadas, dos requisitos e do gerenciamento do 
escopo. Após coletar as informações necessárias, algumas técnicas e ferramentas são utilizadas para a interpretação e a descrição 
dos requisitos. 
O patrocínio executivo efetivo é fundamental para o sucesso das iniciativas estratégicas de uma 
organização. O envolvimento ativo de um patrocinador executivo é, na verdade, o principal motor do 
sucesso do projeto e do programa. Apesar desta descoberta, apenas três em cinco projetos envolveram 
patrocinadores executivos. 
Figura 5 - Apoio do patrocinador 
Fonte: PMI (2016). 
Sucesso de um projeto 
De acordo com Keeling (2002), nem todos os projeto chegam ao final esperado de sucesso, muitos deles fracassam durante seu 
ciclo de vida, sendo os motivos bem diversos. Independentemente de o projeto ser grandioso e complexo, ou de pequeno porte e 
mais simplificado, alguns cuidados devem ser tomados, e a atenção do gestor e da equipe do projeto deve estar voltada aos fatores 
críticos do planejamento e da execução do projeto. 
Segundo o autor, os componentes de sucesso de um projeto podem ser determinados pela avaliação dos seguintes critérios: 
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Alguns projetos fracassam ou são abandonados antes do término por diversas razões. Quando os objetivos não são alcançados 
dentro do prazo e do custo determinado, a qualidade do projeto é comprometida. De acordo com Keeling (2002), alguns projetos 
do passado também eram arriscados de serem executados. 
[...] os grandes projetos do passado eram notoriamente arriscados. O fracasso em fornecer um resultado 
condizente com as expectativas ou de concluir o projeto no prazo e dentro do orçamento era comum, e, 
quanto maior o projeto, maior o receio da escalada nos custos. Muitos empreendimentos ambiciosos eram 
abandonados a um custo elevado e após esforço prolongado; outros eram concluídos a um custo muito 
maior do que seu orçamento original (por exemplo, a Ópera de Sydney e o Eurotúnel), e ainda, outros eram 
abandonados com um mínimo de realização quando o entusiasmo pelo conceito minguava ou um 
patrocinador era incapaz de financiar custos em espiral ascendente (KEELING, 2002, p. 74). 
Nos últimos anos, no entanto, a gerência de projetos se desenvolveu, e os gerentes passaram a adquirir habilidades fundamentais 
para uma melhor avaliação da viabilidade dos projetos, da análise dos riscos, da coleta de requisitos e de métodos mais sofisticados 
de controle do projeto. 
Causas de fracasso dos projetos 
Segundo Keeling (2002), alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem determinados fatores, mas 
não estão limitados a eles: 
coordenação ineficaz de recursos e esforços; 
relações humanas deficientes ou falhas. 
Os fracassos dos projetos do Reino Unido, por exemplo, apresentam problemas um pouco diferentes, incluindo os seguintes: 
baixo desempenho da administração do projeto com o consultor ou o contratado; 
organização equivocada, ou seja, não raramente os projetos são malsucedidos devido a um equívoco na atribuição das 
responsabilidades dos envolvidos, principalmente dos envolvidos que apresentam maior impacto no desempenho do projeto; 
fracasso em avaliar a viabilidade, em calcular os riscos e planejar a contingência; 
controle ineficiente dos custos do projeto. 
Alguns outros fatores podem ser relacionados a projetos malsucedidos, e, não raro, esses não são eficientes no atingimento de 
seus objetivos devido a fatores externos ao projeto, por exemplo, instabilidade política do país em que eles estão sendo 
desenvolvidos. 
Segundo Keeling (2002), outros motivos podem estar ligados ao insucesso do projeto, tais como: objetivos inadequados, falta de 
viabilidade, planejamento inconsistente ou inadequado, controle ineficaz e relações humanas frágeis. Ainda, segundo o autor, 
algumas falhas podem ocorrer de acordo com a fase em que o projeto se encontra, conforme mostra o quadro a seguir. 
Quadro 1 - Fonte de fracasso por fase 
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Fonte: adaptado de Keeling (2002). 
De acordo com o quadro, nota-se que o fracasso de um projeto pode ser relacionado a cada fase em que ele está situado. A coleta 
dos requisitos do projeto pode refletir o insucesso no atingimento do seu objetivo final. 
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FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA 
COLETAR REQUISITOS 
De acordo com o Guia PMBOK (2013), algumas ferramentas e técnicas podem ser aplicadas no processo de desenvolvimento dos 
requisitos. Elas facilitam o processo de identificação de requisitos e serão apresentadas a seguir. 
Entrevistas 
Esta é uma técnica bastante conhecida não somente no mundo do gerenciamento de projeto. Muitos gestores, jornalistas e 
recrutadores, por exemplo, utilizam as entrevistas para obterem as informações necessárias. De acordo com o Guia PMBOK 
(2013): 
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[...] uma entrevista é um meio formal ou informal de extrair informações das partes interessadas através de 
conversas diretas com as mesmas. Ela normalmente é realizada através de perguntas preparadas ou 
espontâneas e do registro das respostas. As entrevistas são frequentemente conduzidas individualmente, 
entre um entrevistador e um entrevistado, mas podem envolver múltiplos entrevistadores e/ou 
entrevistados (GUIA PMBOK, 2013, p. 113). 
No processo de coletar requisitos, torna-se primordial a utilização das entrevistas, pois entrevistar executivos, patrocinadores ou 
pessoas qualificadas no assunto que o projeto atenderá, pode auxiliar na identificação e na descrição das entregas do projeto. 
Grupos de discussão 
Os grupos de discussão, segundo o Guia PMBOK (2013), devem ter um mediador treinado e capacitado para conduzir o grupo aos 
objetivos estabelecidos. Com esta técnica, é possível reunir pessoas qualificadas e especialistas no assunto para compartilharem 
informações pertinentes ao projeto, e que possam auxiliar no atingimento dos objetivos. 
Oficinas facilitadas 
As oficinas facilitadas reúnem as partes interessadas em sessões de discussão voltadas à identificação de requisitos. Segundo o 
Guia PMBOK (2013, p. 114), “em virtude da sua natureza de grupo interativo, sessões bem facilitadas podem gerar confiança, 
promover relações e aprimorar a comunicação entre os participantes”. Indústrias de desenvolvimento de software, por exemplo, 
utilizam de sessões de Joint Application Design (JAD) para levantamento de requisitos, enquanto indústrias de manufatura fazem 
uso do Desdobramento da Função de Qualidade (DQF). 
Técnicas de criatividade em grupo 
As identificações dos requisitos do projeto