TCC - Universidade Corporativa no Desenvolvimento das Pessoas da Organização

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ASSUNÇÃO 
UNIFAI 
 
 
 
 
 
Allan Marcel Domingos Andrade 
 
 
 
 
 
 
 
 
A UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO 
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS DA 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2011
Allan Marcel Domingos Andrade 
 
 
 
 
 
 
 
 
A UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO 
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS DA 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
____________________________________________________________________ 
ORIENTADOR (a): Prof. Msc. MARIA LUIZA MARQUES DE ABRANTES 
 
 
 
São Paulo 
2011
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao Curso de Administração 
para obtenção parcial do grau de 
Bacharel em Administração. 
 
Allan Marcel Domingos Andrade 
 
 
 
 
 
 
 
 
A UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO 
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS DA 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aprovado em dezembro de 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
____________________________________________________________________ 
ORIENTADOR (a): Prof. Msc. MARIA LUIZA MARQUES DE ABRANTES
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao Curso de Administração 
para obtenção parcial do grau de 
Bacharel em Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A minha mãe, irmã, noiva e 
amigos pelo apoio recebido 
durante a elaboração deste 
trabalho. 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus por mais uma conquista em minha vida, que 
durante quatro anos lutei muito para que se realizasse o sonho de me formar, 
agradeço a todos, desde aqueles que me ajudaram de alguma maneira e mais 
significativa até aqueles que me ajudaram de maneira mais singela como os meus 
colegas de sala de aula e de faculdade, obrigado. 
 
À Profª. Maria Luiza Marques de Abrantes, por sua dedicação e colaboração 
no decorrer desta pesquisa, sempre apresentando observações importantes em 
seus comentários. 
 
À Profª. Vera Lúcia de Jesus, pela colaboração extremada, na fase inicial 
deste trabalho. 
RESUMO 
 
 
O objetivo deste trabalho é demonstrar a importância das Universidades 
Corporativas e demonstrar como as Universidades Corporativas desenvolvem 
pessoas. Para tanto foi utilizado à pesquisa bibliográfica e os autores, Alperstedt, 
2001; Eboli, 1999; Fleury, 1999; Meister, 1999 e Senge, 1999. Os resultados 
demonstram que a Universidade Corporativa é uma grande quebra de paradigmas 
dentro da organização. Ela permite o envolvimento total das pessoas que rodeiam 
as empresas no âmbito interno e externo, possibilitando o conhecimento da 
organização, cultura, tradições, projeto, qualidade, resultando num envolvimento 
muito maior com o negocio e os objetivos da empresa. A Universidade Corporativa 
tem a função de preparar as pessoas para um novo contexto organizacional, 
caracterizado por mudanças constantes e alta competitividade. A humanidade está 
inserida na fase da economia do conhecimento. As pessoas estão, cada vez mais, 
realizando trabalhos que necessitam de maior informação. É nesse patamar que se 
passa a não considerar mais a qualificação manual, e sim mental. 
 
 
Palavras-chave: Universidade Corporativa, Desenvolvimento, Aprendizagem.
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO 9 
2. CONCEITO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA 11 
2.1 O Termo Universidade 12 
2.2 Universidade ou Educação no Ambiente Corporativo? 13 
2.3 Princípios e Características da Universidade Corporativa 15 
2.4 Estratégias, Dificuldades, Limitações e Legalização da Educação Corporativa 
no Brasil 17 
2.5 O Que São Universidades Corporativas? 20 
2.5.1 Missão, Objetivos da Universidade Corporativa 21 
2.5.2 Estruturação da Universidade Corporativa 26 
2.5.2.1 Planejamento de uma Universidade Corporativa 27 
2.5.2.2 Operação / Funcionamento de uma Universidade Corporativa 28 
2.5.2.3 Envolvimento dos Líderes com o Aprendizado 29 
3. UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO MUNDO 30 
3.1 Universidades Corporativas no Brasil 35 
3.1.1 AMBEV 36 
3.1.2 AMIL 37 
3.1.3 PETROBRÁS 38 
3.1.4 Análise das Empresas 40 
3.2 Perfil das Universidades Corporativas no Brasil 41 
4. UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO ALAVANCA DA VANTAGEM 
COMPETITIVA 45 
4.1 O Ensino Superior em busca da excelência 46 
4.2 Da Educação Formal à evolução dos modelos de educação 47 
4.3 Tendências da Educação Superior para o século XXI 49 
4.4 Educação Corporativa 50 
 
 
4.5 Principais diferenças entre a Educação Formal e a Educação Corporativa 51 
4.6 Universidades Corporativas lutam por certificação 53 
4.7 Universidades Corporativas e Gestão do Conhecimento 54 
4.8 Universidade Corporativa como fonte de vantagem competitiva 55 
4.9 Motivação para a Universidade Corporativa 57 
4.9.1 Benefícios 59 
CONCLUSÃO 61 
REFERÊNCIAS 64 
9 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Nos dias atuais o conhecimento é tratado como ativo dentro das 
organizações. A velocidade com que ocorrem as mudanças tem levado muitas 
organizações bem- sucedidas a refletir e comprovar que é necessário treinar os seus 
colaboradores de acordo com suas necessidades e manter um processo de 
aprendizado contínuo para desenvolver qualificações. 
 
As Universidades Corporativas surgiram em momentos de grandes mudanças 
na sociedade, na educação e na busca de qualificação profissional. Nos anos 50, 60 
e 70, nos Estados Unidos, as grandes e pequenas empresas formaram grupos para 
ensinar aos trabalhadores profissionais como fazer melhor o seu trabalho. Essas 
infra-estruturas educacionais, dentro das organizações, proliferaram em todo o país 
e ficaram conhecidas como universidades, institutos ou faculdades corporativas. A 
meta era que os profissionais estivessem a par ou adiante de todos os 
acontecimentos. 
 
A missão da Universidade Corporativa é formar e desenvolver os talentos 
humanos nos negócios, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do 
conhecimento organizacional, por meio de um processo de aprendizagem ativa e 
contínua, gerando resultados. 
 
As Universidades Corporativas são gerenciadas pelo departamento de 
recursos humanos da empresa, sendo que reúne instituições e professores 
escolhidos pela capacidade que têm de desenvolver projetos de capacitação com 
qualidade, vidando encontrar novas idéias e soluções, explorando novas maneiras 
de disseminar o conhecimento para melhorar pó desempenho do trabalho. 
10 
 
O objetivo desta pesquisa é demonstrar a importância da UC e demonstrar 
como as UC’s desenvolvem pessoas nas organizações. 
 
Para tanto foi utilizada à pesquisa bibliográfica que consiste em: leitura, 
fichamento, elaboração e apresentação de conceitos. 
 
Os autores utilizados foram: Alperstedt, 2001; Eboli, 1999; Fleury, 1999; 
Meister, 1999 e Senge, 1999. 
 
A estrutura do trabalho está dividida em quatro capítulos. 
 
O primeiro capítulo apresentará a introdução do trabalho. 
 
O segundo capítulo abordará os conceitos da Universidade Corporativa, 
histórico, evolução, princípios, conceitos necessários para um melhor entendimento 
da importância da Universidade Corporativa e missão e objetivos. 
 
No terceiro capítulo será apresentada a Universidade Corporativa no mundo e 
no Brasil e características. Para complementação da teoria serão apresentados 
exemplos de empresas que possuem suas próprias universidades corporativas, 
como a Ambev, Amil e Petrobrás. 
 
O quarto abordará os diversos conceitos de vantagem competitiva, a 
aprendizagem organizacional em busca da vantagem competitiva, diferenças entre a 
Educação Formal e a Educação Corporativa e gestão do conhecimento. 
 
Os resultados do estudo apresentam o conceito de Universidade Corporativa 
como instrumento de aprendizagem contínua dentro das organizações, de modo que 
essa aprendizagem crie vantagem competitiva para o colaborador e para a empresa, 
pois o valor não está no conhecimento em si, e sim em como ele é aplicado. 
11 
 
2. CONCEITO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA 
 
As Universidades Corporativas (UC’s)estão tomando conta do mundo 
empresarial e começando a mudar o conceito da educação profissional. As 
empresas objetivam adquirir vantagem competitiva sustentável, tornando-se mais 
flexíveis e atentas às questões relacionadas com a empregabilidade e a redução nos 
prazos do conhecimento de seus funcionários, dentro de um modelo globalizado de 
educação geral. 
 
Observa-se que o modelo de educação profissional, apresentado pelas UC’s, 
visa um melhor gerenciamento do capital intelectual e do conhecimento de seus 
pares. Para tanto, as empresas assumem o desenvolvimento de seus treinamentos, 
fazendo uso de modernas tecnologias associadas às teorias pedagógicas, buscam 
romper barreiras (legais e culturais). Fazem convergir seus treinamentos aos 
objetivos de negócio da empresa. 
 
O tema universidade ou educação corporativa, segundo Fleury (1999), 
destaca- se por sinalizar a superação dos modelos tradicionais de treinamento e 
desenvolvimento – T&D – pelas empresas. Novas formas e relações para 
aprendizagem, gerando uma permuta de informações através das parcerias, podem 
ser irradiadas na cadeia produtiva, de suprimento ou na interação com as 
instituições de ensino. 
 
Na formação inicial da pessoa, compete às universidades e instituições 
formais de ensino desempenhar um papel primeiro e único no processo de 
aprendizagem, construindo os alicerces de conhecimentos teóricos, sociais e 
metodológicos, os quais constituirão a base para o desenvolvimento das 
competências necessárias para a organização. A formação profissional definitiva é 
transmitida no mercado de trabalho, que dá continuidade na aprendizagem, alinhada 
com os objetivos estratégicos da empresa que o acolhe. 
12 
 
Dentro deste cenário é que vem surgindo a “Universidade Corporativa” como 
um sistema eficaz de desenvolvimento de competências e talentos humanos nas 
empresas não sendo uma ameaça as Universidades Tradicionais, nem significando 
esvaziamento no papel das mesmas (EBOLI, 1999). 
 
Pelo contrário, a autora acrescenta que: 
 
[...] as experiências mais bem-sucedidas de Universidades Corporativas 
são aquelas que realizaram parcerias com algumas universidades que 
têm a competência para agregar valor a estes programas corporativos, 
contribuindo assim para que as empresas realizem com mais 
competência e resultado o processo de gestão do conhecimento, 
considerado crítico para o sucesso do negócio. 
 
Complementa a autora que é crescente no mundo a implantação de UC’s 
e que os impactos positivos de seu surgimento refletem-se logo nos resultados do 
negócio da organização. A adoção de Sistemas Educacionais Competitivos 
configura-se como uma alternativa de estratégia empresarial na busca de 
melhorias na gestão do conhecimento e na valorização das competências como 
vantagem competitiva (EBOLI, 1999). 
 
 
2.1 O Termo Universidade 
 
A natureza do termo Universidade, ao longo da história, deu importância e 
prestígio para quem desta associação fazia parte. Na Idade Média o prestígio 
repousava sobre a admiração pela “educação”, com o relato de dois reinos (o prático 
e o filosófico). 
 
Já “a Universidade Medieval existiu para preparar religiosos, monges e 
frades, professores e mestres” e era desacreditada pela sua baixa contribuição 
à ciência e tecnologia. No século XVII com as teorias de Newton e Locke é que 
desabrocham como fornecedoras de idéias técnicas estimulantes para a sociedade. 
13 
 
Momento em que foram ajustadas para treinar profissionais para áreas específicas e 
necessárias à sociedade (MINOGUE, 1981). 
 
Foi em meados deste século que Hobbes, precursor da visão funcional, 
apresentou a seguinte versão: “O que agora é chamado Universidade é um 
agrupamento e uma incorporação de muitas escolas públicas, sob um governo, em 
uma mesma localidade ou cidade”. O mesmo autor argumenta que explorar o 
conceito de universidade exige que seja apresentada a visão filosófica que 
acomode, muito incomodamente, os campos da educação e da teoria político e 
social. Considerando-as, ainda, como usinas intelectuais e as circunstâncias 
históricas de sua criação (MINOGUE, 1981). 
 
Segundo as leis brasileiras, universidade se faz pela indissociabilidade das 
atividades de produção, transmissão e, socialização do conhecimento. O DECRETO 
no. 2.306, de 19 de agosto de 1997, no “Art. 9º estabelece que”: 
 
As universidades, na forma do disposto no art. 207 da Constituição 
Federal, caracterizam-se pela indissociabilidade das atividades de 
ensino, de pesquisa e de extensão, atendendo ainda, ao disposto no 
art. 52 da Lei n. 9.394, de 1996. 
 
Parágrafo único. A criação de universidades especializadas, admitidas 
na forma do parágrafo único do art. 52 da Lei n. 9.394, de 1996, dar-
se-á mediante a comprovação da existência de atividades de ensino e 
pesquisa tanto em áreas básicas como nas aplicadas. 
 
 
2.2 Universidade ou Educação no Ambiente Corporativo? 
 
O conceito apresentado por Meister (1999), diz que Universidade Corporativa: 
 
[...] é o guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e educação 
de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às 
estratégias empresariais de uma organização. Com ênfase no 
autogerenciamento, nas realizações individuais e de equipe e na 
identificação com o aperfeiçoamento da carteira de qualificações do 
funcionário, ou seja, o aprendizado permanente. 
14 
 
Na opinião de Eboli (1999) “é, sobretudo um processo e uma mentalidade que 
permeiam toda a organização, e não apenas um local físico de aprendizado”. O uso 
na empresa traz prestígio para quem dela se torna responsável dentro da 
organização, além disso: 
 
[...] pode causar uma ótima impressão aos clientes ou sócios se o 
diretor- presidente de uma empresa puder dizer que “nosso pessoal 
está sendo treinado em nossa própria universidade”, ou “se nós 
assinarmos este acordo de parceria poderá abrir as portas de nossa 
universidade para seus empregados” (Eboli, 1999). 
 
Embora precisem dos alunos formados nas universidades acadêmicas, os 
empresários alegam que os universitários recém formados levam muito tempo para 
atender as exigências de produtividade e competitividade das empresas que os 
contratam. As empresas contratam os jovens e, formam-nos com um aprendizado 
específico e aplicado unicamente ao seu negócio, em paralelo à sua graduação 
buscam acelerar o processo de obsolescência do conteúdo programático dos cursos 
a que pertencem. Agem assim, com o intuito de minimizar os problemas gerados 
pela velocidade de mudanças, impostas pela dinâmica atual dos mercados. 
Essa é uma polêmica que merece investigação mais profunda. 
 
Diante do exposto é possível afirmar que o termo universidade corporativa, 
embora satisfaça a vaidade de quem dela faz parte nas organizações empresariais, 
não aplica o conceito em sua plenitude. Em geral, as UC’s não dispõem de espaço 
fixo, laboratórios destinados à aprendizagem. Além disso, na sua maioria não são 
credenciadas com a finalidade de promover a educação geral ou profissional. 
Porém, a proliferação de programas de formação nas organizações conduz, entre 
outras coisas, a um compromisso social das empresas. 
 
Finalmente, a partir do referencial teórico, se propõe adaptar um conceito que 
consiga reunir todas as ações educativas no ambiente de trabalho e os níveis 
funcionais atingidos pela proposta da organização. Assim, a educação corporativa é 
um processo de mudança das práticas de treinamento, a começar pela oferta da 
formação de base a funcionários e clientes, considerando os aspectos culturais, 
15 
 
tecnológicas e organizacionais, com a incorporação ou não das novas tecnologias, 
com foco no negócio e no aumento de competitividade da organização. 
 
 
2.3 Princípios e Características da Universidade Corporativa 
 
O modelo de universidade corporativa se organiza em torno de princípios e 
objetivos,com foco nos funcionários e no intuito de que eles formem uma força de 
trabalho de altíssima qualidade, para tornar a empresa mais competitiva no 
mercado globalizado (MEISTER, 1999). 
 
São consideradas características mais comuns ao tipo de sistema de 
aprendizagem, entre outras: oportunizar a formação segundo as necessidades da 
organização; considerar o modelo UC um processo; elaborar currículos que 
trabalhem os aspectos de cidadania, estruturação contextual e competência 
básica; assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem; 
criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos. 
 
Meister (1999) e Eboli (1999) defendem o uso do termo Universidade 
Corporativa e afirmam que o conceito corresponde a implementar os seguintes 
pressupostos: 
 
a) objetivo principal – desenvolver as competências críticas ao invés de habilidades; 
b) foco do aprendizado – privilegia o aprendizado organizacional, fortalecendo a 
cultura corporativa e não apenas o conhecimento individual; 
c) público-alvo – interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), ao invés 
de somente funcionários; 
d) ênfase dos programas – concentra-se nas necessidades dos negócios, tornando 
o escopo estratégico e não focado, exclusivamente, nas necessidades individuais; 
e) missão – consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos 
negócios, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento 
organizacional, através de um processo de aprendizagem ativa e contínua. 
 
16 
 
A idéia defendida pelas autoras, citadas acima, no tocante ao 
desenvolvimento das competências críticas ao invés de habilidades, que 
usualmente já era o foco dos programas de formação empresariais, é ainda 
questionada. Dado que esse é o objetivo das universidades acadêmicas e segundo 
o que foi comprovado na revisão bibliográfica é um modelo rejeitado pelos 
empresários. Fica a interrogação: O modelo dessas universidades é ou não similar 
ao acadêmico? Essa idéia não vai contra o que já foi predefinido como objetivo da 
UC? 
 
O sucesso dos projetos nessas universidades, associados à gestão do 
conhecimento, considera fatores como: os culturais orientados ao conhecimento; a 
infra- estrutura técnica e organizacional, o apoio da alta gerência, a vinculação 
do valor econômico e setorial, a orientação para o processo, a clareza de visão e 
linguagem, os elementos motivadores não triviais e a estruturação do 
conhecimento em múltiplos canais, oportunizando a transferência em todos os 
níveis organizacionais. 
 
As iniciativas de utilizar estratégias, para a gestão do conhecimento, 
tomam força com o uso em larga escala, de intranets, softwares de mapeamento 
de processos, aplicações de Gerenciamento Estatístico de Dados, programas de 
colaboração e de integração de equipes de trabalho, sistemas para captação e 
disseminação de conhecimento, sistemas de e-learning entre outras. 
 
Normalmente, as UC’s são gerenciadas pelo responsável do departamento 
de recursos humanos da empresa. Empreitada que reúne as instituições e 
professores escolhidos pela capacidade que têm de desenvolver e oferecer 
projetos de capacitação com qualidade. As empresas querem programas 
educacionais mais flexíveis que muitas vezes não é encontrado nas IES. Por 
essa, entre outras razões, Meister (1999) afirma que essas universidades contam 
com o “melhor dos melhores professores das instituições”. 
 
A pesquisa identificou que existem espalhadas por todo o país, empresas 
que oferecem aos seus funcionários oportunidades de educação geral e 
17 
 
profissional. No Brasil, as organizações que adotam o termo UC estão, na sua 
maioria, reunidas nas regiões Sul e Sudeste e o foco de seu programa educacional 
são os níveis táticos e estratégicos. Reafirma-se a importância de inserir e prestigiar 
as várias manifestações de formação profissional no ambiente corporativo, por isso 
a investigação adota o termo educação corporativa. 
 
2.4 Estratégias, Dificuldades, Limitações e Legalização da Educação 
Corporativa no Brasil 
 
A educação corporativa é implantada numa unidade criada pelas 
empresas, para ministrar cursos focados nas estratégias de negócios da 
companhia, em geral no departamento de recursos humanos. Cresce o interesse 
das organizações empresariais em investir em treinamento, na educação formal e 
continuada de seus funcionários, fornecedores e parceiros. O investimento na 
formação profissional é uma estratégia da alta direção que permite a transferência 
de informações com geração de conhecimento, não apenas para os funcionários, 
mas para toda a cadeia de abastecimento. 
 
Com facilidade na aquisição de equipamentos inovadores e com os 
avanços constantes associados aos meios de comunicações, o desafio é 
desenvolver projetos de educação que atendam aos objetivos das organizações, 
maximizando o uso da tecnologia na aprendizagem e fazendo parcerias com 
instituições de ensino. 
 
O problema atual da implantação destes modelos nas organizações, não é 
só o gerenciamento instrucional, mas o administrativo. No caso das corporações 
brasileiras falta-lhes um plano estratégico que oriente na gestão do negócio, com a 
melhor utilização da ferramenta disponível. 
 
O cenário da aprendizagem corporativa no país, pela Internet, (e-learning) 
está em processo de aprendizagem, sendo sua implementação, pouco a pouco 
alinhada com o plano de negócio da empresa (Business Plan), provocando 
18 
 
mudança cultural na visão estigmatizada de que treinar é sinônimo de despesa 
(custo). 
 
No caso das UC’s do Brasil, as empresas repetem a experiência de seguir 
o exemplo do modelo americano, migrando os seus departamentos de Recursos 
Humanos para esta nova forma de administrar programas de treinamento, sem, 
contudo, realizarem um estudo prévio e muito menos um planejamento 
estratégico de longo prazo. 
 
A dificuldade começa pela falta de investimento. Os empresários 
brasileiros conhecem o tamanho do problema e sabem onde estão os focos de 
ineficiências e distorções que emperram a competitividade da produção doméstica 
e a atratividade da inversão de capitais na economia brasileira. 
 
No entanto, as questões relacionadas com a educação nas empresas são 
sempre colocadas à parte, pela sua complexidade e por se tratarem de questões 
de mais longo prazo, requerendo um tratamento mais aprofundado e uma análise 
específica. 
 
Assim, o modelo de universidade que adotam considera somente os 
parâmetros de mercado e o aumento da produtividade em curto prazo. A eficiência 
e a eficácia do aprendizado têm ênfase no resultado prático no produto da 
empresa. Lidam-se, agora, com os cursos como geradores de soluções de 
problemas. 
 
Quadro 1: Conflitos da Educação Profissional no Brasil 
Cenário Atual 
Foco 
Meta 
Instituição 
de Ensino 
Apresenta-se tradicionalmente acadêmica na formação de 
seus egressos, mas fazem experimentos usando 
tecnologias e reformulam currículos. 
Transformaçã
o humana e 
social 
Longo 
Prazo 
Governo Preocupado com os índices de desemprego ofertam 
Programas de Formação para Empreendedores e 
avaliam seus resultados baseados em números de 
atendimentos feitos. Não existe um projeto de educação 
profissional amplo. 
Sócio-
econômico 
Médio 
Prazo 
19 
 
Empresa Convive com problemas de Alta Rotatividade e não dispõe 
de mão-de-obra especializada. Embora digam que Educação 
é responsabilidade do governo querem maximizar seu 
investimento. Tornam-se abertas a novas opções e a 
parcerias para formação (Universidade Corporativa-Trainee, 
pós). 
Competitividade Curto 
Prazo 
 FONTE: Quadro Elaborado pelo autor (2011). 
 
 
A questão tempo é um fator limitante, pois gera conflitos entre Empresa, 
Instituições de Ensino e Governo. O cenário observado nesses órgãos mostra que 
cada um tem foco e meta diferentes, para os problemas relacionadoscom o 
indivíduo e a empregabilidade no futuro. 
 
Todos os conflitos são fatores que dificultam e limitam o crescimento da 
educação corporativa nas organizações brasileiras. 
 
O momento é propício para repensar a educação e o modelo brasileiro de 
preparação para o mercado de trabalho. Há um enorme esforço marcado pela busca 
da universalização do ensino e da democratização, não só do acesso e das 
oportunidades de aprendizagem, mas, também, no que diz respeito a sua gestão. 
 
As empresas estão investindo muito dinheiro em tecnologia de 
educação à distância. As dificuldades passam pela forma de gerir a estrutura a 
distância, com a mentalidade do quadro e giz e por continuar tratando seus 
funcionários como se não fossem adultos. O problema não está na cultura do e-
learning, que estaria se disseminando e criando a oportunidade das pessoas 
aprenderem no seu ritmo, mas na cultura organizacional. 
 
Nos EUA existe uma comissão Web-Based Education Comission (WBEC) 
para discutir a regulamentação do ensino pela Internet. A comissão está estudando 
questões como: conteúdo do material didático, credenciamento das instituições de 
ensino, direito autoral e medidas de segurança. Discussões sobre o tema no Brasil 
ainda são insipientes, mas cresce nos meios acadêmicos estudos e pesquisas, 
fazendo uso dessas tecnologias. 
20 
 
2.5 O Que São Universidades Corporativas? 
 
As principais menções às Universidades Corporativas surgiram há pelo 
menos 40 anos, desde que a General Electric lançou a Crotonville, em 1955, mas o 
verdadeiro surto de interesse na criação de uma Universidade Corporativa, como 
complemento estratégico do gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos 
funcionários de uma organização, ocorreu no final da década de 80. 
 
Durante esse período as empresas perceberam que o desenvolvimento de 
suas forças de trabalho não poderia ser dependente apenas das instituições de 
ensino tradicionais, pelo contrário, o papel da organização dentro do sistema de 
aprendizagem deveria ser mais incisivo e voltado para as metas e estratégias da 
corporação. 
 
As organizações que vêm adotando o modelo de Universidade Corporativa 
estão percebendo o valor da aprendizagem como ativo empresarial. Essa 
constatação tem permitido um incremento nas funções de educação dentro da 
empresa, inclusive no que diz respeito à concessão de tempo para estudos. 
 
O conceito de Universidade Corporativa pode ser definido conforme os 
autores a seguir: 
Para Meister (1999) as Universidades Corporativas são um guarda-
chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, 
fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias 
empresariais da organização. 
 
Ainda segundo a autora, 
As Universidades Corporativas têm como objetivo: Sustentar a 
vantagem competitiva, inspirando um aprendizado permanente e um 
desempenho excepcional dos valores humanos e, conseqüentemente, 
da organização. 
 
Eboli (1999) define como seu objetivo principal o desenvolvimento e a 
instalação das competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas 
essenciais para a viabilização das estratégias negociais. 
21 
 
As Universidades Corporativas centralizam a solução de aprendizado para 
cada cargo e função dentro da organização e representam um poderoso instrumento 
para que a base humana sustente a desenvolvimento estratégico da empresa. 
 
As empresas que direcionam recursos para a criação dessas universidades 
corporativas acreditam fervorosamente que a chave do seu sucesso e de sua 
vantagem competitiva no mercado está em oferecer aos funcionários maior acesso à 
atualização de seu conhecimento e de suas qualificações. 
 
As Universidades Corporativas trabalham para encontrar novas idéias e 
soluções, explorando novas maneiras de disseminar o conhecimento para melhorar 
o desempenho no trabalho. Trabalham como laboratórios de aprendizagem, 
desenvolvendo e explorando novos métodos institucionais, tecnologias de 
aprendizagem, ferramentas de auto-desenvolvimento e transferência de 
conhecimento. 
 
Na era do conhecimento, as Universidades Corporativas se consolidam como 
um dos meios mais eficientes de educação continuada para as empresas. Com um 
nome imponente, as Universidades Corporativas estão ganhando espaço nas 
organizações que optaram pela sofisticação de seus sistemas de capacitação 
profissional, sendo o seu maior trunfo a possibilidade de alinhar as estratégias de 
negócios e as competências da empresa, e a partir daí desenvolver as 
competências individuais e em grupos. 
 
2.5.1 Missão, Objetivos da Universidade Corporativa 
 
Eboli (1999) define que a missão da Universidade Corporativa é formar e 
desenvolver os talentos humanos na gerência dos negócios, promovendo a gestão 
do conhecimento organizacional, incluindo sua geração, assimilação, difusão e 
aplicação. 
 
A mesma autora complementa que o principal objetivo das Universidades 
Corporativas é o desenvolvimento e a instalação das competências profissionais, 
22 
 
técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilização das estratégicas 
da organização. Para tanto é necessário que exista dentro da organização a 
capacidade de identificar qual é a sua competência empresarial, o que realmente 
constituirá seu diferencial competitivo e conseqüentemente o sucesso da 
organização. 
 
Eboli (1999) acredita que para a implementação das Universidades 
Corporativas é importante que sejam observados os pontos a seguir: 
 
a) Definição clara do que é crítico para o sucesso da empresa e realização de 
diagnóstico das competências essenciais. 
b) Objetivo principal - desenvolvimento das competências essenciais – 
humanas e empresariais. 
c) Foco do aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa 
voltada à aprendizagem, inovação e mudança, e não apenas o conhecimento 
individual. 
d) Públicos-alvo – público interno e externo, incluindo toda a cadeia de 
agregação de valor: de cliente, fornecedores, distribuidores, parceiros e 
comunidade, e não somente funcionários. 
e) Ênfase dos programas orientados para as necessidades dos negócios, 
tornando o escopo estratégico, e não apenas nas necessidades individuais. 
 
Os autores Junqueira e Vianna, Sales (2002), afirmam que a composição das 
Universidades Corporativas é formada por: 
 
a) Missão: combater com rapidez a obsolescência do conhecimento, acelerar 
o seu fluxo dentro da organização, hoje imperativo da sociedade globalizada. 
b) Objetivo: difundir conhecimento, dar aos executivos oportunidades de 
ensinar e acelerar o fluxo desse conhecimento. 
c) Características: foco no negócio, a demonstração do custo/benefício de 
suas atividades e a imagem de um centro de lucros. 
d) Campo de ação: atividades de treinamento e desenvolvimento deixam de 
ser apenas solucionadoras de problemas que já ocorreram (passado), elas deverão 
estar focadas no futuro, a partir de uma abordagem proativa. 
23 
 
e) Escopo: reforçar a cadeia de relacionamento empresa / clientes / 
fornecedores / comunidade, atuar não apenas atendendo a clientes internos. 
 
A Universidade Corporativa é, sobretudo, um processo no qual a principal 
meta é vincular a aprendizagem oferecida às exigências estratégicas da 
organização. Deve ser tratada como uma mentalidade que permeia toda a 
organização, e não apenas um local físico de aprendizado. Procura estimular as 
pessoas a compartilharem os conhecimentos e as competências, criando e 
fortalecendo uma rede interna e externa de conhecimentos. 
 
Considerar o modelo como um processo, que pode ser alcançado de 
múltiplas formas (aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar), e não 
necessariamente um espaço físico destinado à aprendizagem. 
 
Os objetivos pelos quais aspiram as Universidades Corporativas são 
aumentar a aptidão dos funcionários pela aprendizagem, incorporando neles o 
comprometimento e oacesso a uma aprendizagem permanente. De modo que a 
Universidade Corporativa deve alcançar todos os indivíduos da organização pela da 
junção das múltiplas formas de aprendizagem disponíveis atualmente, estando a 
educação disponível a qualquer hora e em qualquer lugar, não dependendo 
necessariamente de um espaço físico específico. A aprendizagem virtual tem 
impactado fortemente a maneira de as empresas repensarem seus tradicionais 
centros de treinamento. 
 
As experiências mais bem-sucedidas em Universidades Corporativas estão 
fundamentadas no Ensino a Distância e na utilização intensiva da tecnologia para se 
criar um ambiente organizacional propício à aprendizagem. 
 
Segundo Eboli (1999), há uma tendência para que na fase final de 
implantação das Universidades Corporativas apenas 20 a 30% dos programas de 
desenvolvimento de pessoas sejam presenciais, e os outros 70 a 80% sejam 
“distribuídos” pelos diversos canais tecnológicos. Esse aspecto têm-se mostrado 
essencial para aumentar a autonomia dos “aprendizes” e descentralizar o processo 
de aprendizado, favorecendo assim o aprendizado coletivo de forma concreta e não 
24 
 
apenas retórica. 
 
Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas, ou 
apenas três C’s, devem ser parte obrigatória dos programas das Universidades 
Corporativas. 
 
As empresas precisam realizar um diagnóstico cuidadoso das competências 
organizacionais, corporativas e humanas consideradas críticas para o sucesso do 
negócio, pois esse é o ponto de partida para se desenhar programas de 
treinamento, desenvolvimento e educação que estejam alinhados com as estratégias 
empresariais. 
 
Conjuntamente, exercitar a cidadania individual e corporativa também se 
evidencia em uma prática eficaz no desenvolvimento de pessoas talentosas e 
competentes que se responsabilizam pelas suas ações, desempenhando seu papel 
de ator social na construção e transformação da realidade organizacional, e 
contribuindo para que a organização também cumpra seu papel de empresa-cidadã. 
 
A eficácia do trabalho da universidade corporativa vem de sua amplitude, ou 
seja, não se deve limitar apenas aos funcionários, mas também a todos os membros 
importantes da cadeia produtiva, cliente, fornecedores e parceiros comerciais. O 
sucesso dos parceiros e fornecedores é chave também do sucesso da organização. 
 
Parcerias com instituições tradicionais de ensino são de grande valor para as 
organizações e garantem resultados principalmente pela experiência em realização 
de pesquisas (geração de conhecimento) e educação (assimilação de 
conhecimento), contribuindo assim para que as empresas realizem com mais 
competência e resultado o processo de divulgação e aplicação dos conhecimentos 
considerados críticos para o sucesso do negócio. 
 
Muitas Universidades Corporativas procuram estimular as lideranças internas 
(e não agentes externos) a participarem ativamente do processo e, com isso, 
efetivamente incorporarem em suas atribuições a responsabilidade pelo processo de 
aprendizagem. A intenção é que suas experiências sirvam de modelo para o 
25 
 
processo de aprendizagem, e esse envolvimento estenda-se desde o processo de 
diagnóstico das competências essenciais até o desenho e formatação dos 
programas, principalmente nas suas aplicações. O que contribui positivamente para 
que os gestores criem um ambiente de trabalho em que os membros de sua equipe 
se sintam motivados para a aprendizagem e para o desenvolvimento de seus 
talentos. 
 
Os indicadores utilizados tradicionalmente como, número de dias de 
treinamento, horas de treinamento por funcionário, média do custo de treinamento, 
número de pessoas treinadas, número de cursos oferecidos, medem apenas o 
investimento e não o resultado produzido de modo que, pouco auxiliam na 
compreensão de quanto o negócio foi realmente beneficiado com o treinamento. É 
importante que se estabeleçam indicadores de mensuração que estejam 
estreitamente vinculados aos resultados do negócio como, melhor qualidade dos 
produtos e serviços, atendimento e imagem, maior participação no mercado, 
prêmios recebidos, lançamento de novos produtos, ser referencia no mercado. O 
crucial é avaliar e mensurar o impacto dos produtos e serviços fornecidos pela 
Universidade Corporativa nos resultados do negócio. 
 
Os recursos recebidos pelas Universidades Corporativas, de forma ideal, 
serão ditados pelo mercado, com base nos serviços prestados e nas necessidades 
dos clientes. O pagamento desses serviços pelas unidades de negócios à 
Universidade Corporativa é o que vai sustentá-la, criando uma organização auto-
sustentável que para perpetuar precisa atender às demandas de seus “clientes”, 
seja a organização, sejam os parceiros comerciais. É importante lembrar que a 
estratégia de obtenção de recursos via remuneração por serviços, evolui à medida 
que a Universidade Corporativa vai amadurecendo, à medida que elas vão 
comprovando seu valor, a remuneração torna-se uma evolução natural de um 
negócio que tem como foco o cliente. 
 
As Universidades Corporativas devem buscar soluções de aprendizagem que 
permitam aos funcionários da organização competir com sucesso no mercado 
global. 
 
26 
 
É preciso prover o desenvolvimento necessário para que a empresa consiga 
entrar nos mercados globais, entendendo as particularidades de cada local, as 
necessidades de cada cliente e suas expectativas. Utilizar a Universidade 
Corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados. 
 
Com esse objetivo algumas empresas estão buscando posicionar-se como 
consultoria em produtividade para seus clientes. Esse compromisso de usar a 
educação como meio de obter novos clientes e entrar em novos mercados está 
sendo implementado porque muitos mercados já dão sinais de insatisfação. Com a 
redução do ciclo de vida de um produto e com a facilidade de emulação da 
tecnologia, as empresas precisam participar mais da cadeia de valor. Isso significa 
transformar a si próprias em consultores e aconselhar clientes em áreas que variam, 
abrangendo desde qualidade e educação de funcionários até produtividade e 
inovação. 
 
Conforme afirma Meister (1999), 
As empresas que aplicam os princípios evidentes nas Universidades 
Corporativas estão olhando além dos programas de educação de 
funcionários, à procura de uma população-alvo – funcionários internos 
– e criando sistemas de aprendizagem que reúnem clientes, 
funcionários e a cadeia de fornecimento em busca do aperfeiçoamento 
constante. O desafio é criar um ambiente de aprendizagem no qual 
todo funcionário da empresa compreenda a importância da 
aprendizagem contínua vinculada às metas empresariais. 
 
2.5.2 Estruturação da Universidade Corporativa 
 
Para que uma Universidade Corporativa tome forma e funcione, dois passos 
são necessários: Planejamento e a Operação / Funcionamento. 
 
Portanto, o que se estará mostrando nos próximos parágrafos que compõe 
esta parte são idéias do modelo de como funciona uma Universidade Corporativa, 
segundo Jeane MEISTER. É importante ressaltar que ela tem sido a maior 
27 
 
referência mundial neste assunto e, por isso mesmo seu modelo tem sido adotado 
em muitas organizações. 
 
Certamente muitas organizações ainda seguirão ou adaptarão este modelo e 
também não se tem por objetivo agora questioná-lo, mas estudá-lo e verificar sua 
possibilidade de aplicação em empresas brasileiras. 
 
Assim como muitos governos criam Universidades Públicas tradicionais 
como forma de sistematizar o conhecimento, especialmente o ensino superior, 
também as organizações tem aderido a este modelo como forma de sistematizar 
as essências de sua cultura e, com isso evitar duplicações desnecessárias e 
organizar as experiências de aprendizagem de seus funcionários e garantir que elas 
sejam permanentes. 
 
Tal modelo passa por inúmeros tópicos, osquais podem ser divididos nos 
dois pontos acima citados: Planejamento e Operação / Funcionamento de uma 
Universidade Corporativa. Vejamos cada um deles: 
 
2.5.2.1 Planejamento de uma Universidade Corporativa 
 
Aqui serão abordados os seguintes aspectos: 
 
1. Oportunidades de Aprendizagem como sustenção ás questões 
empresariais 
 
O planejamento da aprendizagem precisa estar diretamente conectado às 
estratégias empresariais para que tenha razão de existir. Mas nem sempre isso 
acontece porque os mecanismos para que esta aproximação ocorra não são 
devidamente trabalhados. 
 
Aproximar os objetivos dos funcionários dos objetivos da organização é sem 
dúvida algo bastante difícil de fazer, mas que pode surtir grandes resultados. A 
partir do momento que o cliente interno percebe que existe uma lacuna entre o ponto 
28 
 
onde hoje ele está e onde almeja chegar, ou entre o que deve ser feito e o que 
efetivamente se está fazendo, tudo o que se precisa ajustar ou descobrir é como 
essa lacuna pode ser preenchida. 
 
Assim, um programa de aprendizagem que contemple esta dinâmica do 
crescimento e desenvolvimento profissional individual, será muito mais facilmente 
absorvido pelos funcionários. 
 
2.5.2.2 Operação / Funcionamento de uma Universidade Corporativa 
 
Os seguintes aspectos são destacados em relação ao funcionamento / 
operação de uma Universidade Corporativa: 
 
1. Universidade Corporativa como processo e não como espaço físico 
 
Este é um ponto fundamental para que se veja a diferença entre o antigo 
departamento de treinamento e a atual Universidade Corporativa. Ao se chamar a 
atenção para o fato de que esta não tem por prioridade o local físico, está se 
tentando dizer também que o foco tem objetivos mais “nobres”. Em outras palavras, 
a preocupação está na troca de experiências entre os alunos, experiências estas 
que não são filosofias somente, estão diretamente envolvidas na resolução de 
problemas empresariais reais. Por mais “nobres” também poderíamos entender a 
ocupação com o desenvolvimento constante e a aprendizagem contínua. Como 
conseqüência direta deste processo ainda se teria a formação de equipes, tão 
buscada ultimamente. 
 
Apesar de se enfatizar o processo e não o local físico, grande parte das 
grandes organizações norte americanas com U niversidades Corporativas optaram 
por edificações próprias, locais onde os funcionários de qualquer parte do mundo 
pudessem se reunir para trocarem as melhores práticas e adquirirem qualificações e 
visão estratégica, pois a Universidade Corporativa se tornou um novo campo de 
negócios e espaço de promoção da organização. 
29 
 
2.5.2.3 Envolvimento dos Líderes com o Aprendizado 
 
Uma das grandes deficiências do treinamento tradicional é que ele usa, em 
sua grande maioria, instrutores externos. O maior problema disso é que estes 
instrutores passam muito pouco tempo em contato com a cultura da organização e, 
assim como chegam, vão embora. Estes instrutores externos, por vezes, possuem 
excelentes currículos e são realmente especialistas em suas áreas. O problema é 
que só o conhecimento transmitido não basta, é necessário que ele entre em contato 
com a cultura, os valores da organização para que surja o efeito esperado. 
 
Desta forma, uma das grandes modificações que as Universidades 
Corporativas têm imprimido ao treinamento tradicional é o fato de usar, em 
grande escala, instrutores internos, em sua grande maioria o próprio corpo diretivo e 
gerencial. Desta forma toda a interação necessária, todos os conhecimentos que 
precedem um treinamento, bem como o acompanhamento deste programa, são 
problemas que estarão automaticamente resolvidos. Além disso, são exatamente 
estas as pessoas que detém a expertise do negócio e o que é melhor para o seu 
desenvolvimento. 
30 
 
3. UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO MUNDO 
 
A General Motors foi a primeira empresa a abrir uma Universidade dentro da 
organização, quando criou a General Motors Engineering and Management Institute 
(GMI), em 1927. O princípio fundamental da GMI de incrementar produtividade por 
meio do desenvolvimento do capital humano é à base da estrutura presente das 
Universidades Corporativas. 
 
A GMI desenhou e entregou os programas e aulas de desenvolvimento dos 
funcionários sem parcerias, pelo menos no início. A empresa manteve a educação 
completamente interna e centralizada. De qualquer modo, a intenção da GMI de 
produzir um conjunto de trabalhadores mais inteligentes com os resultados de 
aumento de produção e de competitividade configura a primeira tendência de tornar-
se uma organização de aprendizagem por meio da abordagem de Universidade 
Corporativa (BARLEY, 1998). 
 
No início do século XX, existiam iniciativas de programas de treinamento para 
desenvolver e manter a mão-de-obra que eram totalmente voltadas para os 
funcionários internos. O foco estruturava-se em torno dos objetivos da organização, 
com pouca ênfase em créditos e diplomas. 
 
Escolas corporativas popularizaram- se com o progresso da revolução 
industrial em indústrias como química, manufatura, seguradora, editora e de serviço 
público. Visto que diplomas e graus acadêmicos não eram necessários, muitas 
empresas decidiram fornecer seus próprios programas de desenvolvimento de 
funcionários, o que algumas vezes eram esforços para manter o controle sobre o 
seu conteúdo. 
31 
 
Nessa época, o termo Universidade Corporativa não existia. Mas a tentativa 
dessas empresas de trazer treinamento e aprendizagem para o local de trabalho 
contribui para o surgimento de um movimento em prol da Educação Corporativa. 
 
Tendo como exemplo a GM, algumas empresas, como Generais Electric e 
Walt Disney, resolveram desenvolver a educação de seu próprio corpo de 
funcionários dentro das empresas. Em 1955, a General Electric criou a Crotonville. 
 
Esse suporte de investimento em capital humano sem a ajuda de parceiros 
educacionais externos à organização conduziu a um crescimento da credibilidade 
corporativa. Isso levou alguns Programas de Treinamento Corporativo a obterem 
reconhecimento em meados do século XX. 
 
De 1920 a 1980, várias empresas conquistaram a autoridade de outorga de 
diplomas. Na década de 1980, contudo, a aprendizagem no local de trabalho passou 
do controle rígido exemplificado pelos modelos da GM e da GE para abordagens 
mais amplas, que podem ser vistas nos dias de hoje em Universidades Corporativas, 
como a Disney University e a Motorola University. Nos exemplos citados, a 
aprendizagem é central para a organização. Meister (1999) percebeu essa mudança 
e tentou distingui-la com uma alteração na terminologia. Meister chamou exemplos 
como GE e GM de “Universidades Corporativas” e de “Universidade de Qualidade 
Corporativa” (Corporate Quality University) para modelos mais abrangentes que 
foram se desenvolvendo. 
 
A diferença entre os dois conceitos é que as Universidades Corporativas 
oferecem programas de treinamento não necessariamente alinhados com os planos 
de negócio, mas coerentemente reativos ao observar problemas nos locais de 
trabalho. A maior parte dos programas é direcionada para o nível gerencial e acima, 
com algumas seleções para funcionários de linha de frente. 
 
As Corporate Quality Universities são uma iniciativa de mudança, em que as 
empresas treinam toda a sua cadeia empresarial, não somente a gerência, e vêem 
treinamento como uma maneira de inculcar stakeholders-chave na visão, valores, 
tradições e cultura da organização. 
32 
 
Senge (1990), que explorou as cinco disciplinas que dão origem às 
organizações de aprendizagem, iniciou essa mudança de postura ante a 
aprendizagem no local de trabalho. Na seqüência, várias pesquisas sobre as 
organizações de aprendizagem foram sendo aprimoradas, na tentativa de tornar as 
empresas mais competitivas e mais ágeis na resposta aos avanços tecnológicos.O fim da década de 1980 e o início da década de 1990 marcam a explosão do 
número de universidades corporativas, período em que as empresas começam a 
reconhecer a importância do aprendizado vitalício com as práticas no pensamento 
sistêmico desenvolvido por Senge. 
 
Tornar-se uma organização de aprendizagem é o status desejado pelas 
empresas. Ter isso atingido significa repensar a filosofia corporativa rumo ao 
desenvolvimento dos funcionários. Gerentes aceitam a necessidade de educar e 
continuamente reeducar seus funcionários, mas fazer uma mudança organizacional 
acontecer parece ser um desafio árduo e complicado, com um conjunto de 
necessidades e demandas, pressões para permanecer competitivo durante os 
períodos de transição e desejos de gerar lucro. Termos como reengenharia, 
reinvenção e mudança organizacional dominaram o mundo corporativo. 
 
O caráter centralizador e controlador dos programas de desenvolvimento de 
funcionários do passado não alcançariam esses objetivos corporativos. A alternativa 
de se tornar uma organização de aprendizagem casou com a necessidade de ser 
competitivo, o que despertou, ao menos em parte, o movimento da Universidade 
Corporativa. 
 
A Universidade Corporativa é o guarda-chuva centralizado que oferece 
soluções de aprendizagem com relevância estratégica para cada família de cargos 
dentro da organização, transformando a organização numa estrutura de aprendizado 
permanente. 
 
Ela deve ter foco na estratégia e nos valores organizacionais próprios da 
empresa à qual está atrelada. Sua implementação é o intuito da organização em 
desenvolver sua força de trabalho, organizando, sistematizando e agilizando seus 
33 
 
esforços de aprendizagem, tornando o processo mais coeso e determinado 
(MEISTER, 1999). 
 
As Universidades Corporativas trouxeram ao anterior departamento de 
treinamento e desenvolvimento as seguintes abordagens (ALPERSTEDT, 2001): 
 
a) O conceito de competência foi incorporado à prática organizacional. 
b) Não-restrição dos serviços educacionais aos funcionários, com destaque 
para abertura ao público externo em geral. 
c) Estabelecimento de parcerias com instituições de ensino superior, com 
destaque para a validação dos créditos cursados e a possibilidade de conferição de 
diplomas. 
 
Bayma (2004) trabalha com algumas possíveis definições de Universidade 
Corporativa para chegar a uma definição simples que servirá de guia para sua 
compreensão, pois uma definição simples e largamente aceita é evasiva. 
 
O conceito apresentado por Bayma (2004), diz que Universidade Corporativa: 
 
[...] é uma entidade educacional que é uma ferramenta estratégica 
designada a auxiliar sua matriz no alcance de sua missão pela 
condução de atividades que cultivam aprendizagem individual e 
organizacional, conhecimento e sabedoria. 
 
A maior parte das Universidades Corporativas não solicita nem conquista 
reconhecimento de crédito, e isso não tem sido um requisito para o uso do termo 
“Universidade” em nenhuma das definições mencionadas. O termo foi utilizado pela 
primeira vez pela Walt Disney, na década de 1950, e se espalhou pelas empresas, 
gerando reações tanto negativas quanto positivas. Do lado positivo, o uso do termo 
“Universidade” passa a idéia de credibilidade. 
 
 Do lado negativo, sua utilização sem o devido reconhecimento de crédito 
corrompe e torna ilegítima a instituição. Para evitar tais distorções no uso desse 
34 
 
termo, muitas empresas preferiram chamar de formas diferentes seus programas de 
desenvolvimento e treinamento corporativo. 
 
Na literatura há uma variedade de termos que apresentam o mesmo 
significado e propósito de uma universidade corporativa: academia corporativa, 
instituto de aprendizagem, organização de aprendizagem, faculdade empresarial, 
escola empresarial, entre outros (BARLEY, 1998). 
 
A característica que mais define uma universidade corporativa, segundo 
Bayma (2004), é a sua conexão com a estratégia da sua matriz. O treinamento é 
uma atividade da universidade corporativa, mas um departamento de treinamento 
por si só não se qualifica como uma universidade corporativa, pois suas atividades 
normalmente não têm uma ligação estratégica direta com a missão da organização e 
raras vezes são designadas a cultivar aprendizagem organizacional, conhecimento e 
saber. 
 
 
Quadro 2: Características Essenciais de uma Universidade Corporativa 
Características das UC’s Base Teórica 
Alinhamento das ações da UC deve estar 
em congruência com a estratégia 
corporativa. 
Guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de 
funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender 
às estratégias empresariais. A característica que mais define uma 
universidade corporativa é a sua conexão com a estratégia da sua 
matriz. 
Incorporado o conceito de competência à 
prática organizacional. 
O modelo de universidade é baseado em competências. A UC é 
um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão 
de pessoas por competências. 
Estrutura e equipe de gestão. Criar uma organização: algumas funções são centralizadas por 
motivos de custo e eficiência, e outras continuarão 
descentralizadas. 
Amplitude de atendimento: não-restrição 
dos serviços educacionais aos funcionários, 
com destaque para abertura ao público 
externo em geral. 
Público-alvo: adotar o conceito de educação inclusiva, 
desenvolvendo competências críticas no público interno e externo 
(familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros 
comerciais e comunidade), e não somente nos funcionários. 
Treinar a cadeia de valor e parceiros. 
35 
 
Estabelecimento de parcerias com 
instituições de ensino superior. 
Selecionar parceiros de aprendizagem: parceiros podem ser 
desde fornecedores de treinamento, consultores e instituições de 
educação superior até empresas de educação com fins lucrativos. 
Programas e cursos continuados. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e 
não um espaço físico destinado à aprendizagem. 
FONTE: Quadro Elaborado pelo Autor (2011). 
 
 
3.1 Universidades Corporativas no Brasil 
 
Para a investigação dos motivos para a criação e das formas de atuação de 
Universidades Corporativas no Brasil, optou-se por realizar um estudo de casos. O 
critério de escolha das empresas foi o de acessibilidade. As empresas participantes 
da pesquisa estão entre as maiores do Brasil, ocupam posição de destaque nos 
mercados em que atuam e têm passado por significativas mudanças no seu 
ambiente de negócios. 
 
Aspectos como privatização, regulamentação ou desregulamentação 
governamental, entrada de novos competidores, exposição à competição global, 
fusões e desbravamento de novos negócios estão presentes nos casos estudados. 
O Quadro 3, apresenta as características principais dessas empresas. 
 
 Quadro 3: Características das Empresas Pesquisadas 
Empresas 
 Ambev Amil Petrobrás 
Características 
Controle Acionário Privado Nacional Privado Nacional Estatal 
Ramo de Negócio Bebidas Assistência Médica Petróleo, Gás e 
Energia 
Posição no Mercado 
de atuação 
 
1º 
 
3º 
 
1º 
 
Área de Atuação 
 
 
Nacional e 
Internacional 
 
Nacional e 
Internacional 
 
Nacional e 
Internacional 
 FONTE: Quadro Elaborado pelo autor (2011). 
36 
 
3.1.1 AMBEV 
 
Universidade Corporativa da Ambev tem visão manter vivos os sonhos e a 
cultura da companhia, preparando nossos funcionários para novos desafios. Visando 
desenvolver as competências e a gestão de conhecimento da Ambev, mantemos um 
programa de capacitação e treinamento dos profissionais que trabalham conosco: a 
Universidade Ambev (UA). 
 
Criada em 1995, inicialmente como Universidade Brahma, a iniciativa 
promove a troca de experiências entre as equipes, e suas atividades englobam 
todas as unidades e níveis organizacionais. 
 
Em 2010, a Ambevinvestiu R$ 22,5 milhões no treinamento de mais de 40 mil 
pessoas. Foram 74 programas, 712 cursos e mais de 38 mil horas de treinamento, 
em módulos presenciais e on-line. 
 
Os números refletem o crescimento em relação a 2009, quando houve um 
aporte de R$ 16,3 milhões nos 54 programas e 654 cursos, envolvendo 39 mil horas 
em módulos presenciais e on-line e a presença de aproximadamente 32 mil 
pessoas. 
 
A ênfase do investimento em gente rendeu à Ambev um dos mais importantes 
reconhecimentos no setor: o de destaque na categoria "Gestão de Talento" no 14º 
Guia Você - Exame - as Melhores Empresas para Você Trabalhar. 
 
O conteúdo do programa Universidade Ambev é dividido em cinco eixos 
temáticos: 
 
1) Prática de liderar - Voltado para gestores que lideram ou liderarão equipes 
e tiveram foco na retenção de talentos; 
2) Excelência operacional - Aborda o conhecimento técnico necessário para 
melhorar, desenvolver e aprimorar o desempenho operacional, visando ao alcance 
das metas coletivas e individuais. 
37 
 
3) Sistema de Gestão - Tem a metodologia Seis Sigma, voltada para 
diretores, gerentes, coordenadores, especialistas, supervisores e analistas; 
4) Cultura Ambev - Trata do alcance do sonho impossível, a retenção e 
desenvolvimento das melhores pessoas, a meritocracia, o espírito de dono, o foco 
em resultados, a qualidade de nossos produtos e marcas e a eficiências de custos; 
(5) Relação com a sociedade - Visa promover o relacionamento e a sintonia 
com o mercado, distribuidores, revendedores, comunidades e clientes para estreitar 
os vínculos da Ambev com seus públicos. 
 
Cada eixo temático conta com programas que estimulam o crescimento 
profissional em duas direções: a transição de funções e cargos (o chamado 
crescimento vertical) e a evolução dentro da própria função (crescimento horizontal). 
 
Para preparar gestores, a Ambev mantém parceria com a Business School 
São Paulo. Na instituição de ensino, os executivos recebem uma visão geral do 
negócio da companhia e conhecem melhores práticas e ferramentas de 
gerenciamento do mercado. Outro programa importante é o de aprendizado idiomas, 
com bolsas de estudos parciais em cursos presenciais e à distância. 
 
3.1.2 AMIL 
 
A Amil RH - Universidade Corporativa começou promovendo treinamentos e 
eventos de relacionamento e motivacionais para os colaboradores. Entretanto, 
diante do sucesso das iniciativas, os eventos passaram a ser voltados também para 
outros importantes públicos da empresa, como vendedores, atendentes da rede 
credenciada e filhos de médicos. Amil 2020, Jovem Vip, Think About e Projeto Saber 
Amil são algumas das atividades desenvolvidas pela empresa. 
 
Além disso, desde 1989, a Amil promove seminários com os principais 
autores de Marketing e Administração. Philip Kotler, Regis McKenna e Al Ries foram 
alguns dos palestrantes que estiveram no Brasil a convite da Amil. Assim, os 
objetivos foram ampliados, fazendo da Universidade um alicerce imprescindível para 
38 
 
o crescimento e o desenvolvimento da Amil e de seus públicos. Em 2001, a Amil 
investiu mais de R$ 5 milhões no desenvolvimento dos recursos humanos. 
 
Os programas da Amil RH - Universidade Corporativa são oferecidos a todos 
os funcionários, aos parceiros do negócio e também à sociedade em geral, por meio 
de convites. São programas específicos do negócio, de gestão empresarial e de 
cultura geral, muitos deles com total liberdade de crítica. Os programas são 
realizados, predominantemente, no formato presencial. 
 
Segundo o entrevistado, esse método de ensino está em sintonia com o 
objetivo do negócio, em que a qualidade do relacionamento interpessoal é 
valorizada como fator decisivo para a satisfação do cliente. O ensino a distância e, 
em particular, o e-learning, são considerados pela empresa como muito impessoais, 
não conduzindo ao desenvolvimento das habilidades de relacionamento e, por isso, 
tem utilização limitada a alguns programas técnicos e de vendas. 
 
A empresa apresenta uma carga horária média anual de 70 horas de 
treinamento por funcionário, o que a coloca, segundo o entrevistado, numa posição 
de destaque no Brasil e no mundo. Um cenário de importância crescente dos 
programas de desenvolvimento é vislumbrado pelos executivos da empresa. Eles 
afirmam que ela é uma empresa visionária; que mesmo antes da propagação dos 
conceitos de aprendizagem organizacional, já os praticava, o que contribuiu 
decisivamente para o seu bom desempenho ao longo dos anos. 
 
3.1.3 PETROBRÁS 
 
Uma das melhores do mundo, a Universidade Petrobras é responsável pelo 
treinamento e desenvolvimento das competências necessárias aos funcionários. 
Todos os dias, cerca de mil pessoas são treinadas nas unidades do Rio de Janeiro, 
São Paulo e Salvador. 
 
39 
 
Desenvolver os profissionais sempre foi prioridade devido à necessidade de 
mão-de-obra especializada na indústria de petróleo no país. O resultado desse 
investimento é o reconhecimento da qualificação de nosso corpo técnico. 
 
Edifício ecossustentável - Concebido conforme os padrões do US Green 
Building Council, o prédio da Universidade Petrobras, no Rio de Janeiro, segue os 
mais modernos conceitos de sustentabilidade. Os cuidados começaram já na 
construção, que utilizou madeira certificada, tintas com baixa emissão de gases 
corrosivos e insumos reciclados. 
 
Toda a água destinada à irrigação de jardins, descargas e lavagem de vasos 
sanitários se origina da captação pluviométrica e do reúso de água do sistema de ar-
condicionado. Além disso, a luz natural substitui, em grande parte, a artificial. Vidros 
nas fachadas internas e externas e um átrio central coberto por uma clarabóia de 
900 metros tornam isso possível. 
 
Em tempos em que a ecoeficiência se torna cada vez mais necessária e a 
consciência ecológica deve estar presente na vida das pessoas, a Companhia dá 
uma lição de sustentabilidade. 
 
Os investimentos em treinamento e desenvolvimento têm sido uma 
preocupação constante na história da empresa, principalmente em relação a 
programas técnicos que contribuem para o destaque internacional que ela possui. 
 
Com as mudanças na cultura da empresa, tornando-a mais ágil e mais 
sensível ao ambiente de negócios, o antigo modelo de treinamento e 
desenvolvimento mostrou-se desatualizado. Os executivos da companhia 
perceberam que seria necessária uma contribuição mais significativa da área de RH 
para o alcance dos objetivos da empresa e a consecução da visão de longo prazo. 
 
A Universidade Corporativa surgiu, então, com o objetivo prioritário de alinhar 
o treinamento e o desenvolvimento às estratégias empresariais, empreendendo 
programas de educação corporativa que eliminassem as lacunas de competência 
40 
 
que podem inviabilizar os objetivos da organização. Programas de gestão 
empresarial têm destaque nessa Universidade Corporativa. 
 
Embora a Universidade tenha surgido num movimento interno da área de 
Recursos Humanos, foi nela própria que enfrentou resistência. Com o argumento de 
que o modelo tradicional de treinamento e desenvolvimento, de foco técnico, era um 
sucesso, pois havia contribuído para elevar a empresa a uma posição de destaque, 
alguns integrantes da área resistiram à criação da Universidade Corporativa. 
 
Operando num modelo misto de campus físico e campus virtual, a 
universidade tem a maioria de seus programas apresentada por meio do ensino 
presencial. 
 
No entanto, é seu objetivo acelerar a utilização do ensino a distância via canal 
interno de televisão e e-learning. Essa Universidade Corporativa tem significativa 
integração com os modelos de gestão do conhecimento e gestão por competências 
da empresa, e é esse tripé que visa dotá-la de novos instrumentos que possibilitem 
o desenvolvimento de conhecimento e competência essenciais para a manutenção 
da vantagem competitiva que ela possui.3.1.4 Análise das Empresas 
 
Insatisfação com o modelo anterior de treinamento e desenvolvimento foi 
identificada como um motivo que contribuiu para a criação das universidades 
corporativas. Faz-se, agora, um elo entre os programas realizados e as estratégias 
empresariais. Os executivos principais das Universidades Corporativas e das áreas 
de Recursos Humanos estão inseridos no processo de desenvolvimento da 
estratégia empresarial e, com base nesta, identificam as ações a serem 
desenvolvidas pelas universidades. 
 
Todavia, dificuldades de implantação das Universidades Corporativas foram 
percebidas em função da resistência às mudanças por parte dos próprios 
profissionais da área de treinamento e desenvolvimento. Relatos desse tipo foram 
41 
 
explicitados na Petrobrás e pode-se inferir que a resistência à mudança também 
esteve presente no caso da empresa A, nos quais o processo de implantação da 
Universidade Corporativa deu-se com a ruptura total do antigo modelo de 
treinamento e desenvolvimento. Os relatos de dificuldades de aceitação do modelo 
por profissionais das outras áreas da empresa foram muito restritos, apenas na 
empresa Ambev foram registrados pequenos problemas. 
 
Os objetivos e formas de atuação das Universidades Corporativas 
pesquisadas são similares. Em 80% delas os programas são oferecidos a todos os 
níveis hierárquicos, à cadeia de valor e a parceiros da empresa. O método 
presencial é a principal tecnologia instrucional. 
 
Nos casos estudados verifica-se uma integração da atuação da Universidade 
Corporativa com as práticas de gestão por competências e gestão do conhecimento. 
No caso da gestão por competências, as três empresas analisadas estão 
implantando esse sistema. Esse sistema influenciará decisivamente a identificação 
das necessidades individuais e organizacionais de treinamento e desenvolvimento. 
Com relação à gestão do conhecimento, nas duas empresas que adotam essa 
prática foi verificada a atuação da Universidade Corporativa no processo. 
 
Há, nos três casos estudados, grande ênfase em incutir a cultura da empresa 
nos funcionários. A Universidade Corporativa da Ambev tem um único programa e a 
da Amil apenas alguns programas cuja liberdade de crítica é uma prática. No caso 
da Petrobrás, a filosofia de aprendizagem da Universidade Corporativa é claramente 
doutrinária. 
 
3.2 Perfil das Universidades Corporativas no Brasil 
 
Buscou-se traçar um perfil das Universidades Corporativas de empresas no 
Brasil partindo-se de dados e informações fornecidos pelas próprias empresas. 
 
Com relação ao motivo de criação de sua Universidade Corporativa, as 
empresas sinalizaram os mais variados. Uma questão fundamental a ressaltar é que 
42 
 
não existe homogeneidade quando se fala de Universidade Corporativa; cada 
empresa adota estrutura e práticas de acordo com necessidades particulares, porém 
todas elas cultivam em comum a busca pela educação continuada e pelo 
desenvolvimento de pessoas e competências específicas ao negócio. 
 
Os objetivos a que se propõe sua adoção também são muito particulares às 
necessidades das empresas. Há uma preocupação em se alinhar ações de 
treinamento à estratégia da organização, como também em melhorar o desempenho 
organizacional. 
 
A adoção do modelo de Universidade Corporativa também apresentou como 
objetivos administrar o conhecimento e as competências e fortalecer a imagem da 
organização. Observou-se que a Universidade Corporativa representa um papel 
importante no processo estratégico da empresa, apesar de apresentar-se sob 
diferentes graus de comprometimento. 
 
A maioria caracterizou-se como colaboradora e divulgadora da estratégia da 
empresa. Todas as Universidades Corporativas pesquisadas ocupam altos níveis 
hierárquicos na organização, o que facilita sua influência nas questões estratégicas 
da empresa. As Universidades Corporativas são dirigidas por ocupantes do cargo de 
gerência geral, da gerência de recursos humanos ou do cargo de executivo da área 
de educação corporativa. 
 
O número de funcionários que trabalham para as Universidades Corporativas 
oscila entre 4 e 200 pessoas, dependendo do porte da empresa. Grandes empresas 
apresentaram a necessidade de maior número de pessoas trabalhando nas 
Universidades Corporativas. 
 
O público-alvo foi caracterizado pelos seguintes elementos: gerentes; 
funcionários; público; clientes; parceiros e prestadores de serviços. A definição do 
público das universidades corporativas está diretamente ligada ao objetivo proposto 
pelas suas ações, programas e estratégias de ensino. 
43 
 
Por isso os programas podem tanto atender os funcionários quanto o público 
em geral, dependendo da estratégia de aprendizado da empresa e do que ela 
espera obter com o aprendizado. 
 
Os pré-requisitos exigidos para participar dos programas das universidades 
corporativas costumam ser algum tipo de vínculo com a empresa (clientes, 
fornecedores, funcionários, parceiros) ou até mesmo partir da indicação do superior 
(no caso dos funcionários) para fazer o curso pretendido. Numa das Universidades 
Corporativas, os pré-requisitos citados foram: 
 
“ser gestor ou consultor da empresa, ter alto potencial ou alto 
desempenho, ser indicado em consenso pela chefia e pelo RH para 
participar do programa, inglês mínimo intermediário, ter formação 
superior e passar por assessment pessoal”. 
 
As Universidades Corporativas no Brasil não participam do processo de 
seleção dos funcionários, ficando essa tarefa a cargo do departamento de recursos 
humanos. Com relação aos cursos oferecidos, as Universidades Corporativas 
buscam incorporar os três C (Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e 
Competências Básicas) nos programas de treinamento, conforme exemplo da Caixa 
Econômica Federal (Fonte: CEF). 
 
Os cursos pertencem a cinco escolas: Escola de Gestão (cursos para atuais 
ou futuros gestores da empresa); Escola de Cidadania (cursos sobre 
responsabilidade social e ambiência corporativa); Escola de Suporte Operacional 
(cursos para áreas de suporte, como jurídico, engenharia, RH, compras, obras etc.); 
Escola de Negócios (cursos sobre os novos produtos da empresa) e Núcleo de 
Formação Ampliada (incentivo a cursos de graduação e pós) (Fonte: CEF). 
 
Todas as Universidades Corporativas pesquisadas fornecem certificados aos 
participantes, embora não sejam, na sua maioria, reconhecidos pelo MEC (Ministério 
da Educação). Essa ação traz maior credibilidade aos cursos e programas 
oferecidos pela UC. 
 
44 
 
A totalidade das Universidades Corporativas pesquisadas recebe 
investimento e são sustentadas pelas próprias empresas, não cobrando dos 
participantes os cursos ofertados e dependendo exclusivamente de orçamento 
disponível para os gastos com a educação corporativa. 
 
Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o 
“autofinanciamento” pelas unidades de negócio é um desafio para as Universidades 
Corporativas, pois muito dessa situação pode ser explicado por essa fase inicial em 
que as Universidades Corporativas encontram-se no País. Conforme Meister (1999) 
sinaliza, a estratégia de obtenção de recursos via remuneração por serviços evolui à 
medida que a Universidade Corporativa vai amadurecendo. 
 
No que diz respeito à estrutura, boa parte das universidades surgiu a partir de 
centros de treinamento ou departamentos de recursos humanos, aos quais muitas 
ainda permanecem vinculadas. No entanto, é possível perceber que elas realmente 
incorporaram o papel mais amplo da Universidade Corporativa, que, segundo Eboli 
(DALMAU, 2001), é o desenvolvimento de competências críticas, seja qual for à 
função desempenhada pelo profissional na esfera organizacional. 
 
Com relação ao envolvimento dos líderes no aprendizado, os estudos sobre 
as Universidades Corporativas mostram que o envolvimento por partede todos os 
funcionários, englobando todos os níveis, com a aprendizagem é fator crucial para 
que o processo seja contínuo e gere frutos. Sem dúvida, o papel da gerência nesse 
aspecto é muito importante, pois serão os gerentes os grandes multiplicadores. 
45 
 
4. UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO ALAVANCA DA 
VANTAGEM COMPETITIVA 
 
 O mundo vem passando por constantes e significativas transformações que 
colocam as empresas diante da necessidade de se adaptarem a um novo ambiente 
bastante competitivo, veloz e permeado por incertezas. O grande desenvolvimento 
tecnológico observado e vivido por todos nas últimas décadas contribuiu para essa 
mudança. O conhecimento está se tornando o fator de produção mais importante, 
deixando para trás o capital e a mão-de-obra. 
 
Diante disto, as organizações vêem-se obrigadas a alterar sua forma de 
atuação para responder ao mercado. As empresas devem acompanhar as 
mudanças com velocidade, o que significa dizer que os indivíduos que fazem parte 
dessa organização devem acompanhar essas mudanças, na mesma velocidade. Isto 
se reflete no crescente investimento das empresas em treinamento de seus 
profissionais, que tem um enfoque estratégico e amplo, oferecendo a compreensão 
do contexto no qual a organização está inserida. 
 
Neste sentido, surgem as Universidades Corporativas como complemento 
estratégico do gerenciamento, do aprendizado e desenvolvimento dos funcionários 
de uma empresa. Uma vez que as organizações necessitam que as pessoas 
aprendam mais rápidas, acompanhando a velocidade da geração de conhecimento 
do mundo atual, elas vêm com a missão de alinhar as iniciativas de treinamento com 
a estratégia da organização, considerando a cultura organizacional, o contexto 
organizacional (indústria, fornecedores, mercado) e as competências essenciais. 
 
Para Eboli (2003), a crença de que as competências, habilidades e o 
conhecimento formam a base de vantagem competitiva reforça a necessidade de 
intensificar o desenvolvimento dos funcionários nesses âmbitos e justifica, portanto, 
a existência da Universidade Corporativa. 
46 
 
Na verdade, as Universidades Corporativas personificam a filosofia de 
aprendizagem da organização, cuja meta é oferecer, a todos os funcionários, o 
conhecimento e as competências necessárias para que os objetivos estratégicos 
sejam alcançados. Elas também percorrem o processo de seleção de parceiros 
de aprendizagem, que envolvem profissionais de treinamento, consultores e 
instituições de educação superior. 
 
4.1 O Ensino Superior em busca da excelência 
 
O desafio do ensino superior será o do reconhecimento de sua pertinência, 
tendo em vista a rapidez e a amplitude das mutações em curso e os 
desdobramentos esperados, tanto em âmbito mundial como no âmbito de cada 
sociedade. A sociedade está se tornando cada vez mais cognitiva e dependente, 
portanto, da qualidade do ensino superior e de sua abertura internacional. 
 
A sociedade do século XXI será uma sociedade da comunicação. A 
chegada dessa sociedade provoca inúmeras consequências no mundo do 
trabalho: a tomada de decisão afasta-se cada vez mais dos lugares de produção 
e pode se fazer, em tempo real, a milhares de quilômetros de distância; o dinheiro 
circula não mais em espécie nem em papel, mais virtualmente; as contabilidades 
tornam-se cada vez mais deslocadas; os lugares de produção, de distribuição e 
de pesquisa estão cada vez mais separados espacialmente, mais interligados em 
rede, graças às novas tecnologias UNESCO (1999). 
 
 É um elemento essencial investir na formação superior, mas os governos 
estão conscientes de que sustentar o ensino superior, que tem necessidade de 
pesquisadores e professores de alto nível, é um esforço que demanda recursos 
de longo prazo. 
 
O ensino superior é chamado em todos os lugares à melhor adaptar e 
responder às exigências de uma época em que as possibilidades novas que se 
abrem seguem lado a lado com a emergência de novos desafios e profundas 
47 
 
perturbações. O ensino superior, como muitos outros graus e formas de 
educação, é chamado a reexaminar, levando em consideração suas relações com 
a sociedade, e em particular com o setor econômico, a forma como é organizado 
e, especialmente no plano institucional, financiado e administrado. É preciso que 
ele, com a ajuda de todos os seus parceiros, cheguem a uma visão global de 
seus objetivos, tarefas e fundamentos. 
 
No futuro, presume-se que o ensino superior deve avançar para que possa 
responder aos desafios evolutivos do mundo do trabalho de acordo com muitos 
experts no assunto, desde que: - continue a considerar essencial a equidade de 
acesso em função das origens sócio-biográficas; diversifique mais suas estruturas 
e, portanto, as condições de estudos e os ensinos propostos; dê mais atenção às 
competências genéricas, às qualificações sociais e ao desenvolvimento da 
personalidade; prepare os estudantes para a globalização e a internacionalização 
das dimensões econômicas e societárias da vida; sirva aos estudantes, 
oferecendo-lhes, além do ensino e da aprendizagem, serviços de comunicação e 
de aconselhamento fora dos cursos, da oferta de diversas categorias de 
experiência de trabalho e de vida, ou, ainda, apoio à busca de emprego, 
implementando formas de comunicação regulares entre o ensino superior e o 
mundo do trabalho. 
 
4.2 Da Educação Formal à evolução dos modelos de educação 
 
A educação formal, em nível superior, dá-se em Universidades, centros 
universitários, faculdades integradas, faculdade e escola ou instituto superior. 
 
Com a profissionalização do ensino, as Universidades identificaram 
primeiramente as matérias básicas e, secundariamente, àquelas específicas para 
a utilização no mercado de trabalho. 
 
A educação formal pode oferecer, ao mundo empresarial, cursos e 
programas destinados ao aperfeiçoamento e à especialização profissional, em 
48 
 
nível de pós-graduação (atualização, aperfeiçoamento, especialização ou 
mestrado profissional), seqüenciais (para complementação de estudos ou para 
formação para o trabalho) ou de extensão (cursos de duração menor, com o 
objetivo de reciclagem/atualização profissional ou de informação e atualização de 
conhecimentos gerais). Os programas podem ser abertos à comunidade 
empresarial ou fechados, especialmente planejados para determinada 
organização, levando-se em consideração as necessidades do cliente e as 
características de seu negócio. 
 
A Educação Superior deve decidir, segundo Meister (1999), se continuará a 
dedicar-se apenas ao aluno tradicional (o jovem de 18 a 27 anos de idade, que 
pode freqüentar a Universidade em tempo integral) ou se passará a considerar 
também, em seu modelo acadêmico, o público adulto profissional e a necessidade 
de aprendizagem permanente, que já vêm sendo atendidos não apenas pelas 
Universidades Corporativas, mas também por consórcios (grupos de empresas 
que atuam como corretores de treinamento, adquirindo conteúdo das instituições 
tradicionais ou Universidades Corporativas para depois oferecê-lo no mercado 
aberto), Universidades Virtuais (instituições de ensino a distância que oferecem 
cursos de graduação) e empresas de educação com fins lucrativos. 
 
Meister (1999) diz que a saída para as Instituições Tradicionais está em 
repensar seu relacionamento com as empresas e reexaminar suas metodologias, 
produtos, serviços e veículos de apresentação, pois, a partir do momento em que 
assumirem seu papel de parceiros empresariais, poderão adotar um leque maior 
de estratégias orientadas para os mercados, que variam de uma presença de 
local em uma organização ao licenciamento/merchandising de seu currículo. 
 
A evolução no modelo educacional, proporcionado pelas empresas e pelo 
mercado, passa do treinamento pontual, correspondente a um evento, para um 
processo contínuo e sistemático.