AULAS 3 - ADM-3-SETOR

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GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES 
DO TERCEIRO SETOR
Aula 3
CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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TACHIZAWA, Takeshy. Organizações não governamentais e terceiro setor: criação de ONGs e estratégias de atuação. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
Cap. 14. Um Modelo de Gestão Aplicado às ONGs
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INTRODUÇÃO
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A SOCIEDADE
exigências e 
necessidades impostas
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para atender a essas exigências e necessidades impostas pela sociedade e pela própria natureza do setor, e a fim de garantir sua sobrevivência, essas organizações começaram a buscar meios e ações estratégicas. SOARES e MELO, 2010
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PRÁTICA GERENCIAL
X 
PRÁTICA SOCIAL
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as práticas gerenciais dos gestores de organizações do Terceiro Setor como uma prática social proporcionará uma melhor compreensão tanto dos processos e estruturas dessas organizações quanto das transformações e da profissionalização ocorridas no Terceiro Setor de Belo Horizonte e da sociedade de um modo geral. SOARES e MELO, 2010
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Ação Social
Não focava na Gestão
Não focava na Gestão
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Preocupadas e movidas pela ação social e baseadas em valores, as organizações do Terceiro Setor não se dedicavam a administrar no sentido clássico do termo. SOARES e MELO, 2010
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Falconer (2000) e Hudson (1999) afirmam que esse enfoque era visto como sendo do mundo dos negócios e não apropriado para essas organizações. Mas, com o grande crescimento do setor e o aumento dos desafios e problemas que passaram a ameaçar a sua sobrevivência, essas organizações começaram a discutir a gestão. 
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SOARES e MELO, 2010
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Para Teodósio (1999:290), “o campo da gestão é considerado um dos espaços centrais para o avanço das organizações do Terceiro Setor” e necessita de um desdobramento no desenvolvimento de instrumentos e mecanismos gerenciais capazes de mensurar e monitorar processos, resultados e impactos nos projetos executados, a fim de que seus objetivos sociais sejam alcançados. 
ASSIS, 2005
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SOARES e MELO, 2010
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PROFISSIONALISMO
Exigências e necessidades de práticas de 
gestão juntamente com as práticas sociais
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a crescente tendência à profissionalização das organizações do Terceiro Setor está exigindo delas e de seus gestores, para sua efetividade e consolidação, a configuração de seu campo gerencial como uma prática social, o que implica dizer que a gestão deve ter uma concepção mais realista, flexível e integrada da realidade do Terceiro Setor. SOARES e MELO, 2010
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Técnica, 
Política e 
Crítica
ABORDAGENS
Praxeológica, por 
compreender a 
gestão como uma 
prática social.
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No entender de Reed (1997:6), o estudo da função gerencial nas organizações contemporâneas fundamenta-se em questões teóricas e em práticas sociais dos processos e estruturas de gestão, que variam de acordo com o contexto social no qual se desenvolveram, “repercutindo os valores culturais e os atributos ideológicos a elas vinculados”. Nesse sentido, o autor distingue três abordagens para o aprofundamento dos estudos da gestão: as perspectivas técnica, política e crítica. O autor ainda propõe uma quarta perspectiva de análise, denominada praxeológica, por compreender a gestão como uma prática social. SOARES e MELO, 2010
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PERSPECTIVA TÉCNICA
As estruturas organizacionais são concebidas como mecanismos formais de coordenação e controle do desempenho de tarefas, determinantes de comportamentos dos atores sociais. 
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Na perspectiva técnica, a gestão é orientada para meios centrados nos mecanismos estruturais neutros e racionais que objetivam o alcance de resultados coletivos preestabelecidos e inatingíveis sem sua aplicação. Assim, as estruturas organizacionais são concebidas como mecanismos formais de coordenação e controle do desempenho de tarefas, determinantes de comportamentos dos atores sociais. Os modelos de relações sociais institucionalizados são impostos, e os gestores exercem uma espécie de controle limitado centrado no desenvolvimento organizacional, que é predeterminado e, portanto, independente da vontade e da ação humana (REED, 1997). 
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As estruturas organizacionais são concebidas como mecanismos formais de coordenação e controle do desempenho de tarefas, determinantes de comportamentos dos atores sociais. 
resultante da ação humana
imperam transações negociadas
diferentes interesses dos stakeholders 
de uma dada organização. 
PERSPECTIVA POLÍTICA
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Na segunda perspectiva, a política, Reed (1997) destaca a questão do conflito de interesses entre grupos que se relacionam com as organizações, caracterizando o ambiente organizacional como de grandes incertezas. Nessa abordagem, percebe a gestão como resultante de uma dinâmica da ação humana, constituindo-se como um sistema político em que imperam transações negociadas entre diferentes interesses dos stakeholders de uma dada organização. 
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PERSPECTIVA
CRÍTICA
Promoção e proteção dos interesses políticos e econômicos da classe dominante;
Sobrevivência do sistema econômico. 
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Na segunda perspectiva, a política, Reed (1997) destaca a questão do conflito de interesses entre grupos que se relacionam com as organizações, caracterizando o ambiente organizacional como de grandes incertezas. Nessa abordagem, percebe a gestão como resultante de uma dinâmica da ação humana, constituindo-se como um sistema político em que imperam transações negociadas entre diferentes interesses dos stakeholders de uma dada organização. 
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Reed (1997) argumenta que essas perspectivas necessitam de uma substancial reformulação, por serem incapazes de perceber a realidade das práticas gerenciais com a devida profundidade, e propõe como alternativa a gestão como prática social. 
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SOARES e MELO, 2010
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PERSPECTIVA
PRAXEOLÓGICA
Uma análise mais realista e flexível da gestão nos níveis institucional, organizacional e comportamental;
Vinculação entre ação e estrutura, esta última concebida em sua dualidade estrutural (GIDDENS, 1998); 
Trata-se de uma abordagem da gestão como “prática social” capaz de integrar diversos dilemas, aos quais as organizações e seus gestores estão submetidos no seu dia a dia.
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A perspectiva praxeológica torna possível uma análise mais realista e flexível da gestão nos níveis institucional, organizacional e comportamental, permitindo as interações entre a ação gerencial, a dinâmica organizacional e o contexto macroestrutural, de forma a possibilitar um modelo teórico sistematizado das relações entre as tarefas de gestão, as estratégias de controle e os constrangimentos macroambientais (REED, 1997). Nesse enfoque, entende-se a vinculação entre ação e estrutura, esta última concebida em sua dualidade estrutural (GIDDENS, 1998). Trata-se de uma abordagem da gestão como “prática social” capaz de integrar diversos dilemas, aos quais as organizações e seus gestores estão submetidos no seu dia a dia.
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Diagnosticar e gerenciar uma organização não governamental, parte:
de fora para dentro da organização; e
do geral para o particular.
Modelo de Gestão
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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégia
Genérica
Comuns a todas as organizações que fazem parte do mesmo setor econômico, podem subsidiar a definição das estratégias específicas (decisões de nível estratégico) e, em seu conjunto, tornam cada empresa singular.
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As estratégias específicas dependem do estilo de gestão 
do principal executivo da organização e das crenças, valores e cultura reinante na zona de atividade da organização.
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As decisões estratégicas estabelecem as regras de decisão para a camada de decisões operacionais, que, por sua vez, retroalimentam a camada decisória de nível superior (estratégica) com dados dos eventos ocorridos em seu nível operacional;
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DIAGNÓSTICO
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Adequação de planos, objetivos e ações aos resultados percebidos nas análises ambientais
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Dentre as abordagens organizacionais existentes e, tendo em vista as especificidades de tais organizações, destaca-se a Gestão Estratégica como a mais adequada, por justamente contemplar análises dos diversosambientes em que uma organização atua (interno, operacional e macroambiente) e a adequação de planos, objetivos e ações aos resultados percebidos nas análises ambientais.
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AMBIENTE EXTERNO 
(OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)
Para toda organização é de grande relevância a realização frequente de processos de análise ambiental. 
O ambiente, por sua vez, se divide em macroambiente, ambiente setorial e ambiente interno.
Suas principais fontes de recursos provêm do seu macroambiente.
Hélio Ponce Cunha
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COMPETITIVIDADE
É justamente essa competitividade que leva as entidades do terceiro setor a buscarem modelos de gestão que assegurem eficácia em sua atuação.
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GERADORES DE TECNOLOGIAS GERENCIAIS 
2º SETOR
1º SETOR
Executivos transmitem
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Isso se daria não só pela alocação de executivos (APOSENTADOS) privados nessa área, mas, também, pela ação de consultores e pela incorporação de modelos gerenciais de órgãos e empresas financiadoras e/ou controladoras das organizações do terceiro setor.
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GESTÃO
ESTRATÉGICA 
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Administração Estratégica é uma administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, como a maximização das relações interpessoais.
Oliveira (1999, p. 49) 
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SOARES e MELO, 2010
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Fatores com os quais a organização interage diretamente (clientes, fornecedores, etc.)
Ambiente Geral que afetam não apenas um setor específico (governo, cultura, economia, etc.).
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Fornecedores (poder de negociação), 
Concorrentes da Indústria (fatores que afetam a rivalidade), 
Novos Entrantes (barreiras à entrada), 
Substitutos (a ameaça gerada por eles)
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A gestão
Estratégica pode ser aplicada em todas as organizações? 
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Levando em consideração os princípios e as definições atrás abordadas, entende-se que a gestão estratégica pode ser aplicada, perfeitamente, aos diversos tipos de organizações que atuam em um cenário competitivo e mutável, que tenham que demonstrar eficácia e excelência em sua gestão, que mensurem resultados e indicadores na sua atuação. Essa aplicação se dá independente da sua natureza ou ramo de atuação, quer a organização seja pública ou privada, com fins lucrativos ou não, quer seja do primeiro, segundo ou terceiro setor.
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MONITORAMENTO
Fontes de recursos quanto a 
satisfação do público-alvo.
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Ambiente Interno
Estabelecimento de objetivos são mais difíceis para organizações sem fins lucrativos.
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Segundo Fahey (1999), virtualmente, toda organização pode definir objetivos claros. A determinação do alcance dos objetivos pode ser feita por meio da fixação de parâmetros.
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SOARES e MELO, 2010
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Formulação e 
Implementação 
de Estratégias
Segundo Oliveira (1999), estratégia é o caminho que uma organização traça para alcançar seus objetivos. 
Sua elaboração depende do pleno conhecimento dos fatores ambientais internos e externos, além das metas e objetivos organizacionais.
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PDCA
PDCA
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Você concluiu a 3ª Aula.
Na próxima aula você aprenderá acerca da 
A origem, a natureza e os papéis do Estado capitalista, bem como os da sociedade civil e os das políticas sociais.
CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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