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AULAS 3 - ADM-3-SETOR

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GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES 
DO TERCEIRO SETOR
Aula 3
CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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TACHIZAWA, Takeshy. Organizações não governamentais e terceiro setor: criação de ONGs e estratégias de atuação. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
Cap. 14. Um Modelo de Gestão Aplicado às ONGs
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INTRODUÇÃO
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A SOCIEDADE
exigências e 
necessidades impostas
‹nº›
para atender a essas exigências e necessidades impostas pela sociedade e pela própria natureza do setor, e a fim de garantir sua sobrevivência, essas organizações começaram a buscar meios e ações estratégicas. SOARES e MELO, 2010
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PRÁTICA GERENCIAL
X 
PRÁTICA SOCIAL
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as práticas gerenciais dos gestores de organizações do Terceiro Setor como uma prática social proporcionará uma melhor compreensão tanto dos processos e estruturas dessas organizações quanto das transformações e da profissionalização ocorridas no Terceiro Setor de Belo Horizonte e da sociedade de um modo geral. SOARES e MELO, 2010
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Ação Social
Não focava na Gestão
Não focava na Gestão
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Preocupadas e movidas pela ação social e baseadas em valores, as organizações do Terceiro Setor não se dedicavam a administrar no sentido clássico do termo. SOARES e MELO, 2010
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Falconer (2000) e Hudson (1999) afirmam que esse enfoque era visto como sendo do mundo dos negócios e não apropriado para essas organizações. Mas, com o grande crescimento do setor e o aumento dos desafios e problemas que passaram a ameaçar a sua sobrevivência, essas organizações começaram a discutir a gestão. 
‹nº›
SOARES e MELO, 2010
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Para Teodósio (1999:290), “o campo da gestão é considerado um dos espaços centrais para o avanço das organizações do Terceiro Setor” e necessita de um desdobramento no desenvolvimento de instrumentos e mecanismos gerenciais capazes de mensurar e monitorar processos, resultados e impactos nos projetos executados, a fim de que seus objetivos sociais sejam alcançados. 
ASSIS, 2005
‹nº›
SOARES e MELO, 2010
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PROFISSIONALISMO
Exigências e necessidades de práticas de 
gestão juntamente com as práticas sociais
‹nº›
a crescente tendência à profissionalização das organizações do Terceiro Setor está exigindo delas e de seus gestores, para sua efetividade e consolidação, a configuração de seu campo gerencial como uma prática social, o que implica dizer que a gestão deve ter uma concepção mais realista, flexível e integrada da realidade do Terceiro Setor. SOARES e MELO, 2010
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Técnica, 
Política e 
Crítica
ABORDAGENS
Praxeológica, por 
compreender a 
gestão como uma 
prática social.
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No entender de Reed (1997:6), o estudo da função gerencial nas organizações contemporâneas fundamenta-se em questões teóricas e em práticas sociais dos processos e estruturas de gestão, que variam de acordo com o contexto social no qual se desenvolveram, “repercutindo os valores culturais e os atributos ideológicos a elas vinculados”. Nesse sentido, o autor distingue três abordagens para o aprofundamento dos estudos da gestão: as perspectivas técnica, política e crítica. O autor ainda propõe uma quarta perspectiva de análise, denominada praxeológica, por compreender a gestão como uma prática social. SOARES e MELO, 2010
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PERSPECTIVA TÉCNICA
As estruturas organizacionais são concebidas como mecanismos formais de coordenação e controle do desempenho de tarefas, determinantes de comportamentos dos atores sociais. 
‹nº›
Na perspectiva técnica, a gestão é orientada para meios centrados nos mecanismos estruturais neutros e racionais que objetivam o alcance de resultados coletivos preestabelecidos e inatingíveis sem sua aplicação. Assim, as estruturas organizacionais são concebidas como mecanismos formais de coordenação e controle do desempenho de tarefas, determinantes de comportamentos dos atores sociais. Os modelos de relações sociais institucionalizados são impostos, e os gestores exercem uma espécie de controle limitado centrado no desenvolvimento organizacional, que é predeterminado e, portanto, independente da vontade e da ação humana (REED, 1997). 
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As estruturas organizacionais são concebidas como mecanismos formais de coordenação e controle do desempenho de tarefas, determinantes de comportamentos dos atores sociais. 
resultante da ação humana
imperam transações negociadas
diferentes interesses dos stakeholders 
de uma dada organização. 
PERSPECTIVA POLÍTICA
‹nº›
Na segunda perspectiva, a política, Reed (1997) destaca a questão do conflito de interesses entre grupos que se relacionam com as organizações, caracterizando o ambiente organizacional como de grandes incertezas. Nessa abordagem, percebe a gestão como resultante de uma dinâmica da ação humana, constituindo-se como um sistema político em que imperam transações negociadas entre diferentes interesses dos stakeholders de uma dada organização. 
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PERSPECTIVA
CRÍTICA
Promoção e proteção dos interesses políticos e econômicos da classe dominante;
Sobrevivência do sistema econômico. 
‹nº›
Na segunda perspectiva, a política, Reed (1997) destaca a questão do conflito de interesses entre grupos que se relacionam com as organizações, caracterizando o ambiente organizacional como de grandes incertezas. Nessa abordagem, percebe a gestão como resultante de uma dinâmica da ação humana, constituindo-se como um sistema político em que imperam transações negociadas entre diferentes interesses dos stakeholders de uma dada organização. 
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Reed (1997) argumenta que essas perspectivas necessitam de uma substancial reformulação, por serem incapazes de perceber a realidade das práticas gerenciais com a devida profundidade, e propõe como alternativa a gestão como prática social. 
‹nº›
SOARES e MELO, 2010
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PERSPECTIVA
PRAXEOLÓGICA
Uma análise mais realista e flexível da gestão nos níveis institucional, organizacional e comportamental;
Vinculação entre ação e estrutura, esta última concebida em sua dualidade estrutural (GIDDENS, 1998); 
Trata-se de uma abordagem da gestão como “prática social” capaz de integrar diversos dilemas, aos quais as organizações e seus gestores estão submetidos no seu dia a dia.
‹nº›
A perspectiva praxeológica torna possível uma análise mais realista e flexível da gestão nos níveis institucional, organizacional e comportamental, permitindo as interações entre a ação gerencial, a dinâmica organizacional e o contexto macroestrutural, de forma a possibilitar um modelo teórico sistematizado das relações entre as tarefas de gestão, as estratégias de controle e os constrangimentos macroambientais (REED, 1997). Nesse enfoque, entende-se a vinculação entre ação e estrutura, esta última concebida em sua dualidade estrutural (GIDDENS, 1998). Trata-se de uma abordagem da gestão como “prática social” capaz de integrar diversos dilemas, aos quais as organizações e seus gestores estão submetidos no seu dia a dia.
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Diagnosticar e gerenciar uma organização não governamental, parte:
de fora para dentro da organização; e
do geral para o particular.
Modelo de Gestão
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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégia
Genérica
Comuns a todas as organizações que fazem parte do mesmo setor econômico, podem subsidiar a definição das estratégias específicas (decisões de nível estratégico) e, em seu conjunto, tornam cada empresa singular.
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As estratégias específicas dependem do estilo de gestão 
do principal executivo da organização e das crenças, valores e cultura reinante na zona de atividade da organização.
‹nº›
As decisões estratégicas estabelecem as regras de decisão para a camada de decisões operacionais, que, por sua vez, retroalimentam a camada decisória de nível superior (estratégica) com dados dos eventos ocorridos em seu nível operacional;
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DIAGNÓSTICO
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Adequação de planos, objetivos e ações aos resultados percebidos nas análises ambientais
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Dentre as abordagens organizacionais existentes e, tendo em vista as especificidades de tais organizações, destaca-se a Gestão Estratégica como a mais adequada, por justamente contemplar análises dos diversos
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