IBGC Pesquisa - Governança em Empresas Familiares_Um Estudo Qualitativo

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“E ste estudo não pretende esgotar o tema, tampouco os resultados visam apre-
sentar soluções padronizadas aplicáveis a toda 
e qualquer empresa familiar, mas sim inspirar e 
apresentar caminhos para outras empresas e fa-
mílias que estejam iniciando ou já trilhando sua 
caminhada de adoção de práticas de governança 
corporativa e familiar.”
GOVERNANÇA EM 
EMPRESAS FAMILIARES: 
UM ESTUDO QUALITATIVO
GOVERNANÇA EM
 EM
PRESAS FAM
ILIARES: UM
 ESTUDO
 Q
UALITATIVO
IBGC P
esquisa
IBGC – ASSOCIADOS MANTENEDORES
Governança em empresas familiares: 
um estudo qualitativo
São Paulo | 2020
Fundado em 27 de novembro de 1995, o 
Instituto Brasileiro de Governança Corpora-
tiva (IBGC), organização da sociedade civil, 
é referência nacional e uma das principais 
no mundo em governança corporativa. Seu 
objetivo é gerar e disseminar conhecimento 
a respeito das melhores práticas em gover-
nança corporativa e influenciar os mais di-
versos agentes em sua adoção, contribuindo 
para o desempenho sustentável das organi-
zações e, consequentemente, para uma so-
ciedade melhor. 
Conselho de Administração
PRESIDENTE
Henrique Luz
VICE-PRESIDENTES
Iêda Aparecida Patricio Novais
Leila Loria
CONSELHEIROS
Armando de Azevedo Henriques
Carlos Eduardo Lessa Brandão
Claudia Elisa Soares
Gabriela Baumgart
Israel Aron Zylberman
Leonardo Wengrover
Diretoria
Pedro Melo
Adriane de Almeida
Reginaldo Ricioli
Valeria Café 
A PwC Brasil conta com uma área especial-
mente dedicada a apoiar a gestão de em-
presas familiares com soluções nas áreas de 
estratégia, governança, transição de negó-
cios, gestão de patrimônio e cultura organi-
zacional, entre outras.
Fazemos parte de um Network de fir-
mas presente em 158 países e territórios, 
com mais de 250 mil profissionais dedicados 
à prestação de serviços de qualidade em au-
ditoria e asseguração, consultoria tributária e 
societária, consultoria de negócios e assesso-
ria em transações. Nosso propósito é construir 
confiança na sociedade e resolver problemas 
importantes.
Presente no país desde 1915, a PwC 
Brasil conta com mais de 4 mil profissionais 
distribuídos em 17 escritórios em todas as 
regiões brasileiras.
O aspecto mais estratégico dessa estru-
tura pulverizada é garantir que, além da ca-
pacitação e especialização inerentes a todos 
os profissionais da firma, os colaboradores 
regionais tenham amplo conhecimento das 
culturas e das vocações econômicas próprias 
de cada região.
Nossas pessoas e nossa experiência 
nos capacitam a apoiar as empresas familia-
res independentemente do tamanho ou do 
segmento de atuação.
SÓCIO-PRESIDENTE
Fernando Alves
SÓCIO E LÍDER DE SERVIÇOS PARA EMPRESAS FAMILIARES
Carlos Mendonça
CRÉDITOS
Esta pesquisa foi desenvolvida por grupo de trabalho formado por membros do IBGC e da PwC. Representaram 
as suas instituições:
IBGC: Camila Cristina da Silva, Luiz Fernando da Costa Dalla Martha, Pedro Braga Sotomaior Karam, Va-
leria Café e William Barros.
PwC: Carlos Mendonça e Elton Amaral.
AGRADECIMENTOS
Às empresas que gentilmente se dispuseram a participar desta pesquisa: Algar Telecom, Boris Berenstein Me-
dicina Diagnóstica, Centro Universitário Fametro – Unifametro, Chatuba Materiais de Construção, FCC, Grupo 
Baumgart, Grupo Moura, Implus Participações, Grupo Forza/MCA, Nakata, Auto Peças Padre Cícero, Parmê, além 
de outras que preferiram não ter seus nomes divulgados.
Aos sócios, conselheiros, executivos e ex-executivos que disponibiliza-
ram seu tempo para participar das entrevistas µ.
A Tobias Coutinho Parente, pela participação e contribuição durante sua 
jornada no IBGC. 
A toda a equipe do IBGC, pelo apoio e pelas contribuições.
PRODUÇÃO
Redação: Camila Cristina da Silva, Luiz Fernando da Costa Dalla Martha, Pedro Braga Sotomaior Karam; Edição: 
Juliana Caldas; Revisão de provas: Camila Cristina da Silva; Projeto gráfico, diagramação e capa: Kato Editorial; 
Imagem da capa: Shutterstock.
I59g Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC
 Governança em Empresas Familiares: Um Estudo Qualitativo / Instituto Brasileiro de Governan-
ça Corporativa – IBGC. - São Paulo, SP : Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, 2020.
 32 p. ; 18cm x 25,5cm. – (IBGC Pesquisa)
 Inclui bibliografia e índice.
 
 ISBN: 978-85-99645-87-1
 1. Administração de empresas. 2. Empresas familiares. 3. Governança. I. Título. II. Série. 
CDD 658
2020-385 CDU 658
Elaborado por Vagner Rodolfo da Silva – CRB-8/9410
Índice para catálogo sistemático:
1. Administração de empresas 658
2. Administração de empresas 658
µ Como alguns dos entrevistados 
solicitaram não terem seus nomes 
divulgados, o IBGC optou por 
preservar a identidade de todos eles.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) de acordo com ISBD
Sumário
INTRODUÇÃO 7
Antecedentes 8
Amostra 9
ANÁLISES 11
Governança corporativa: gatilhos, desafios e soluções 11
Gatilhos 12
Desafios 13
Soluções 15
ANÁLISE TEMÁTICA 17
Sucessão 17
Conflitos familiares 19
Conselhos 20
Gestão não familiar 22
CONSIDERAÇÕES FINAIS 25
METODOLOGIA 27
Seleção das empresas participantes 27
Coleta de dados 29
Análise de dados 29
BIBLIOGRAFIA 31
GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO QUALITATIVO 7
Introdução
E m complemento ao estudo Governança em empresas familiares: evidências brasileiras (2019), esta pesquisa objetiva aprofundar o entendimento e explorar os principais ga-
tilhos, desafios, dificuldades e soluções encontradas nas empresas familiares avaliadas em 
relação à adoção de práticas de governança. 
Para tanto, o IBGC e a PwC avaliaram as situações vivenciadas tanto por executivos ex-
ternos quanto por membros da família que atuam nas empresas analisadas, explorando os 
fatores de sucesso e as dificuldades enfrentadas para a adoção de práticas de governança em 
relação à estruturação de conselhos, à sucessão e a definições sobre a atuação da família dentro 
da empresa e outras questões.
Ressalta-se que os dados, as análises e os resultados apresentados são baseados nas 
entrevistas feitas com sócios familiares, conselheiros, executivos e ex-executivos que atuam 
ou atuaram nas empresas da amostra. Este estudo não pretende esgotar o tema, tampouco 
os resultados visam apresentar soluções padronizadas aplicáveis a toda e qualquer empresa 
familiar, mas sim inspirar e apresentar caminhos para outras empresas e famílias que este-
jam iniciando ou já trilhando sua caminhada de adoção de práticas de governança corpora-
tiva e familiar.
Introdução
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA8
Introdução
Antecedentes
Com o objetivo de apresentar um pa-norama das práticas de governança 
adotadas pelas empresas familiares brasi-
leiras de capital fechado, o IBGC e a PWC 
lançaram, em março de 2019, a pesquisa 
Governança em empresas familiares: evi-
dências brasileiras. De caráter quantitativo, 
o estudo obteve 371 questionários on-line 
µ Vale ressaltar que cada questionário preenchido 
representa uma empresa de controle familiar diferente.
respondidos, dos quais 279 foram conside-
rados válidos para compor a amostra do estu-
do µ. O Quadro 1 apresenta resumidamente 
os principais destaques da pesquisa. 
ENVOLVIMENTO DA FAMÍLIA GOVERNANÇA FAMILIAR GOVERNANÇA CORPORATIVA
O diretor-presidente é um membro 
da família controladora em 82% das 
empresas.
73% das famílias pesquisadas têm pelo 
menos uma estrutura de governança 
familiar. A mais comum é a reunião/as-
sembleia familiar.
94% das empresas têm alguma estru-
tura de fiscalização e controle. A mais 
recorrente é a controladoria.
A existência de um conselho de admi-
nistração estatutário é mais frequente 
entre as empresas que estão na terceira 
geração e em que o fundador não está 
mais atuando.
As famílias apresentam mais regras para 
tratar da entrada de familiares na empre-
sa do que para disciplinar a sua saída.
Aproximadamente 60% das empresas 
têm acordo entre os seus sócios.
Conflitos familiares são o principal mo-
tivo para a saída de sócios das empresaspesquisadas.
Apenas 28% das empresas têm plano de 
sucessão para cargos-chave. O percentual 
é ainda menor (20%) quando considera-
do o plano para o presidente do conselho 
de administração.
Somente 10% das empresas afirmaram 
nunca ter discutido a adoção de práticas 
de governança.
68% das empresas têm mecanismos 
formais para garantir a separação entre o 
patrimônio da família e o da corporação.
64% das empresas apresentam código 
de conduta/ética.
Quadro 1. Destaques da pesquisa Governança em empresas familiares: evidên-
cias brasileiras
Embora a pesquisa quantitativa tenha 
identificado as estruturas de governança das 
empresas da amostra, ela não permitiu des-
trinchar como o processo ocorre na prática. 
Questões menos objetivas, como as que en-
volvem, por exemplo, os gatilhos, os desafios 
e as principais soluções e problemas enfren-
tados na implementação, não puderam ser 
exploradas. É justamente essa lacuna que 
este estudo busca preencher.
GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO QUALITATIVO 9
Introdução
Amostra
Foram convidadas a responder esta pes-quisa algumas empresas que participa-
ram do estudo quantitativo Governança em 
empresas familiares: evidências brasileiras, 
tendo sido aplicados alguns critérios de se-
leção na tentativa de alcançar uma amostra 
diversificada µ. 
Das 22 empresas inicialmente con-
vidadas para as entrevistas, 15 aceitaram 
participar, e 19 representantes dessas em-
presas foram entrevistados – em sua maio-
ria eram membros da família empresária, 
que ocupavam diferentes posições na estru-
tura organizacional, seja como sócios, con-
selheiros, executivos ou ex-executivos. 
µ Mais detalhes sobre a seleção da amostra 
e o perfil das empresas entrevistadas podem ser 
encontrados na sessão Metodologia deste relatório.
GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO QUALITATIVO 11
Análises
Análises
E nquanto a pesquisa quantitativa traçou um panorama geral das empresas da amostra, o presente estudo, de natureza qualitativa, analisa de modo mais detalhado e aprofun-
dado a vivência dos participantes na governança corporativa. Em outras palavras, como se uti-
lizasse uma lupa, esta pesquisa permite enxergar os processos mais de perto, ampliando os 
resultados da etapa anterior para captar as nuances do processo pela óptica de quem vivenciou 
a jornada da governança nas organizações. Nessa seção, apresenta-se uma análise dos aspec-
tos relevantes na implantação e no desenvolvimento da governança nas empresas familiares 
da amostra.
Governança corporativa: gatilhos, desafios e soluções
E ste capítulo tem por objetivo apresentar ao leitor, de maneira consolidada, os principais gatilhos, desafios e soluções vivenciados pelos entrevistados no tocante à adoção de prá-
ticas de governança corporativa e em alguns casos de governança familiar. 
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA12
Análises
Quadro 2. Governança corporativa na empresa familiar: gatilhos, desafios e soluções
Gatilhos
O desenvolvimento da governança corporativa não é algo que ocorre 
espontaneamente na organização: em pra-
ticamente todos os casos, há gatilhos que 
iniciam ou estimulam o processo. Entrada 
de novas gerações no papel de acionista 
ou na gestão, conflitos geracionais ou en-
tre diferentes núcleos familiares, busca de 
financiamento externo, falecimento do(s) 
fundador(es), necessidade de profissio-
nalização µ da gestão e de cuidado com a 
sucessão são alguns dos aspectos evidencia-
dos nas entrevistas.
A entrada de novas gerações, seja no 
papel de acionista ou na gestão, tende a fo-
mentar discussões sobre governança corpo-
rativa e familiar, culminando muitas vezes na 
adoção dessas práticas pela primeira vez na 
empresa. Observou-se que, em algumas das 
empresas entrevistadas, os filhos ou netos 
foram os agentes que introduziram o assunto 
na empresa, especialmente quando assumi-
ram o papel de gestor ou de acionista. 
“Aí a terceira geração ascendeu ao pos-
to de acionista e passou a conversar de 
igual para igual [com as anteriores]. 
Numa relação hierárquica, histórica, 
é diferente; mas ali a gente tinha que 
µ Neste documento a “profissionalização” diz respeito 
à busca de habilidades e conhecimentos necessários 
para a gestão da empresa familiar, seja pela capacitação 
dos membros da família, seja pela busca de profissionais 
externos a ela. O termo não deve ser entendido de 
maneira pejorativa, como uma crítica de que empresas 
familiares não sejam bem administradas.
GATILHOS DESAFIOS SOLUÇÕESGATILHOS DESAFIOS SOLUÇÕES
Entrada de novas gerações no 
papel de acionista ou na gestão.
Concentração de poder e personalis-
mo (fundador).
Diálogo aberto e respeitoso entre os membros 
da família e os demais stakeholders.
Conflitos geracionais ou entre 
núcleos familiares diferentes.
Resistência socioemocional, espe-
cialmente o “apego” à gestão.
Aquisição de conhecimento sobre governança 
e gestão.
Necessidade de trabalhar a 
sucessão.
Falta de conhecimento em gover-
nança das gerações seniores.
Afastamento da família da gestão.
Falecimento do(s) fundador(es).
Necessidade e profissionaliza-
ção da gestão (conhecimentos 
não disponíveis na família ou 
decisão de afastamento).
Implementação do conselho (ou órgãos 
colegiados).
Criação de regras para a entrada de familiares.
Criação de holdings familiares e patrimoniais.
GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO QUALITATIVO 13
Análises
estabelecer como seria a distribuição 
de lucros, de dividendos [...]” 
(Membro da família)
Por outro lado, as entrevistas realizadas 
evidenciaram casos em que o fundador foi o 
gatilho para o início da adoção das práticas 
de governança, seja movido pela preocupa-
ção com a sucessão ou pelo desejo de desen-
volver outras atividades. 
Nas entrevistas, observou-se ainda que 
a emergência de conflitos geracionais ou entre 
diferentes núcleos da família pode estimular a 
governança corporativa. Se bem gerenciadas, 
as discordâncias que naturalmente surgem na 
empresa familiar podem expor a necessidade 
de sistematização de regras e procedimentos 
no relacionamento entre stakeholders, muitas 
vezes para evitar que esses conflitos se repitam 
no futuro. De modo semelhante, houve casos 
em que a perspectiva de um financiamento 
externo expôs a necessidade de um acordo 
entre os acionistas µ e os familiares ou de ou-
tras estratégias para aprimoramentos de go-
vernança, como medidas preventivas contra 
possíveis conflitos que viessem a ocorrer em 
decorrência do empréstimo.
No contexto ideal, a consciência da 
inevitável finitude da vida promoveria o pla-
nejamento sucessório e a adoção de práticas 
de governança corporativa relacionadas, 
de modo a programar a continuidade dos 
negócios. Essa tônica foi, de fato, observada 
em algumas das empresas familiares anali-
sadas, no entanto, a sucessão ainda tende a 
ser pouco planejada nessas empresas, como 
se observou em alguns casos analisados. 
Situações delicadas e sensíveis como o fale-
cimento do fundador, seu afastamento invo-
luntário da empresa por motivos de saúde 
ou ainda outras questões de caráter particu-
lar que o aflijam demandam das empresas 
familiares uma visão de longo prazo e, nesse 
sentido, a governança corporativa pode ser 
um mecanismo que auxilie na continuidade/
perenidade da empresa familiar, estimulan-
do o planejamento sucessório. 
Outro gatilho importante diz respeito 
à chamada profissionalização da gestão – 
que pode envolver a decisão de afastamen-
to do familiar do cargo de CEO, ou a busca 
de indivíduos com conhecimentos não ime-
diatamente disponíveis na empresa naque-
le momento. 
µ Acordos entre os sócios/acionistas regem questões 
como: compra e venda de ações pelos signatários; 
preferência para adquirir as participações dos demais 
sócios; exercício do direito a voto e poder de controle nas 
assembleias. O interesse da organização não deve ser 
colocado em risco pelo acordo.
Desafios 
M uitos foram os desafios elencados pelas empresas familiares partici-pantes deste estudo, como exemplo a con-
centração de poder nas mãos do fundador e 
o personalismo daí decorrente. É importante 
afirmar, no entanto, que frequentemente o 
fundador está legitimado, jurídica e social-
mente, para decidir estrategicamente pela 
organização, e há fundamento no seu senti-
mento de “dono da empresa”, que inexistiria 
sem o seu trabalho e persistência pioneiros. 
Por outro lado, a concentração de poder e o 
personalismo podem reduzir a confiança no 
preparo dos possíveis sucessores familiares, 
dentre outras consequências. Em qualquer 
caso, sempre deve existir respeito pela figu-
ra do fundador ou o processo pode se tornar 
ainda mais difícil.
Em geral, no início do ciclo de vida da 
empresa familiar os papéis de gestor e só-
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA14
Análises
cio/acionista se mesclam no fundador. Como 
o direito econômico e decisório se concentra 
na mesma pessoa, não existe propriamente 
o conflito de agência µ e também não há 
estímulo para adoção das 
melhores práticas de gover-
nança (por exemplo, acordo 
entre sócios, protocolo fami-
liar ou estruturas de conse-
lho), pois o fundador é o dono da empresa 
familiar, o principal responsável pelas deci-
sões e o mais impactado por elas.
O lado negativo está relacionado jus-
tamente à dependência que se cria em tor-
no dessa figura central. É comum que haja 
pouco espaço para familiares e colaboradores 
na tomada de decisão, ou que informações 
relevantes não sejam compartilhadas na re-
solução de problemas. Observa-se também 
menor grau de formalização, pois, via de 
regra, aspectos relevantes da gestão estão 
na cabeça do fundador e não são necessaria-
mente formalizados.
Mesmo quando estruturas de go-
vernança já são adotadas, a “sombra” do 
fundador sobre as gerações futuras pode 
subjugar o cumprimento de regras ou acor-
dos preestabelecidos. Esse traço personalista 
foi encontrado principalmente em empresas 
familiares na segunda geração; apesar de 
formalmente afastado da função de principal 
executivo, é ele/ela quem detém a palavra fi-
nal nas questões gerenciais do dia a dia da or-
ganização. Pode haver também o receio, por 
parte dos sucessores, de aplicar ao fundador e 
aos demais membros da primeira geração as 
regras de governança, ainda que acordadas 
previamente, em função do respeito e dos 
laços familiares envolvidos.
“[...] Qual decisão que nós tomamos 
baseada no conselho? Alavancagem 
de n milhões? Como? Porque o meu 
pai falou, eu acho que nós devemos 
fazer o negócio, ok? [...]”
(Membro da família)
Outro desafio relatado nas entrevistas 
diz respeito ao apego pela função executiva na 
empresa familiar, caracterizando uma resistên-
cia socioemocional. Observou-se que membros 
da família que ocupam funções executivas ten-
dem a compartilhar o sentimento de perda e/
ou vazio, pois, para eles, sair da gestão equiva-
le a deixar a empresa – mesmo que seja para 
assumir outros papéis, como o de acionista ou 
de conselheiro. Esse sentimento pode ser per-
cebido pela comunidade onde o negócio está 
instalado, não raro gerando ruídos para além da 
organização. Trata-se de um processo doloroso 
para a maioria dos familiares entrevistados – em 
alguns casos comparado ao fim de uma vida – e, 
por consequência, um desafio a ser enfrentado 
no processo de estruturação da governança.
Ao implementar práticas de governan-
ça corporativa, muitas vezes as famílias preci-
sam tratar de temas polêmicos e sensíveis e 
também de eventuais conflitos. Em geral, são 
assuntos que trazem desconforto em qual-
quer contexto e que se acentuam no âmbito 
da empresa familiar pelo caráter delicado das 
relações familiares e delas com o negócio. 
Logo, a tendência natural é postergar diálo-
gos importantes para o estabelecimento de 
regras e procedimentos de governança.
Outro desafio relatado por alguns en-
trevistados refere-se à falta de conhecimento 
sobre governança, relativamente comum nas 
gerações seniores. 
µ Conflito de agência: 
caracteriza-se pelo conflito de 
interesses entre acionista e gestor.
GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO QUALITATIVO 15
Análises
Soluções
S e por um lado os desafios da governan-ça são complexos, por outro as empresas 
familiares investigadas propiciaram insights 
interessantes sobre possíveis soluções e ca-
minhos para enfrentá-los.
O processo de governança, invariavel-
mente, lida com relações de poder no seio 
familiar e empresarial. Nesse sentido, a ma-
nutenção de um diálogo aberto e respeitoso 
entre familiares e demais stakeholders pode 
fazer a diferença para uma implantação bem 
ou malsucedida. Apesar da aparente simpli-
cidade, trabalhar temas sensíveis com uma 
comunicação fluida e respeitosa pode ser, na 
prática, uma tarefa bastante árdua. 
De maneira convergente, a aquisição 
de conhecimento em governança e gestão 
atua como possível solução para os desafios 
elencados. É bastante comum o relato de 
sucessores que tiveram acesso a um nível 
de educação formal que os fundadores não 
conseguiram, em universidades e institutos 
de relevância, nacionais e internacionais. A 
difusão do conhecimento sobre governança 
corporativa, reverberada na voz dos sucesso-
res ou de outros agentes, amplia o leque de 
soluções para problemas organizacionais nos 
níveis hierárquicos superiores. 
“[...] Então a primeira coisa foi começar 
a participar de eventos; a gente parti-
cipou de um evento fora do Brasil, [...] 
e foi a primeira vez que a gente ouviu 
falar de governança familiar [...]”
 (Membro da família)
A ajuda externa envolve, na maioria das 
vezes, a presença de consultores para proje-
tos ou demandas específicas. O consultor 
pode sugerir estruturas de governança como 
forma de resolver problemas relevantes (por 
exemplo, o processo de sucessão do CEO), ou 
mesmo auxiliar a implementá-las. Em ambos 
os casos, ele atua como promotor da gover-
nança, contribuindo com conhecimento 
teórico e prático, mediando diálogos entre 
membros de dentro e fora da família. Mas 
ele não é o único: o auxílio externo também 
pode ocorrer por meio da participação em re-
des (networking), com troca de informações 
e experiências com outras organizações que 
discutem o tema.
O ponto central é que a tarefa de im-
plementar estruturas de governança pode 
ser bastante árdua sem o apoio de facilita-
dores. A visão externa, imparcial e isenta de 
envolvimento emocional na teia de relacio-
namentos da empresa familiar ajuda a enxer-
gar soluções para os problemas vigentes, por 
meio da governança corporativa.
“[...] eu tinha a visão de que a gente 
sempre precisava ter uma figura de 
um agente externo, um facilitador 
pra ajudar a promover essas conver-
sas [diálogos entre as gerações, sobre 
a criação de estruturas da governança 
familiar [...]” 
(Membro da família)
 
Um aspecto importante e recorrente 
nas entrevistas realizadas para este estudo 
diz respeito à visão processual da governança: 
relatos demonstraram que existem processos 
de assimilação e maturidade na governança, 
conforme se eleva a complexidade organiza-
cional e novas estruturas são implementadas. 
É recorrente, por exemplo, que o crescimento 
da empresa familiar exija conhecimentos ou 
habilidades não prontamente disponíveis no 
seio familiar; logo, o afastamento de fami-
liares da gestão (e a contratação de um CEO 
externo) torna-se uma solução plausível para 
enfrentar os desafios do presente.
Por outro lado, as experiências, os co-
nhecimentos e o próprio legado construído 
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA16
Análises
pelas gerações não devem se esvair da orga-
nização: os familiares podem e devem se pre-
parar para assumir outras funções estratégicas. 
Nesse sentido, a estruturação de um conselho 
(ou outro órgão colegiado) pode ser o “espaço” 
ideal para que familiares e outros agentes da 
governança contribuam com a sua vivência e 
experiência em prol do desempenho de longo 
prazo da empresa familiar. Estruturas de con-
selho emergem como soluções nãosomente 
para o controle da gestão, mas também como 
forma de melhorar a qualidade do processo 
decisório estratégico – especialmente quando 
contam com membros independentes. 
“[...] Eu acho que foi muito bacana 
no nosso caso porque a gente conse-
guiu fazer tudo com muito respeito; 
por exemplo, o dia que a gente saiu 
do escritório a gente fez um ritual de 
agradecimento, fez uma placa come-
morativa. [...] Não é que a família está 
abandonando o negócio, a família está 
evoluindo o negócio pra deixar um le-
gado, pra perpetuá-lo, pra ser compe-
titiva, pra modernizar a gestão, e tudo 
com muito respeito e gratidão [...]” 
(Membro da família)
Nesse contexto, a criação de regras 
para a entrada de familiares e de holdings 
familiares e patrimoniais, como mecanis-
mos da governança familiar, ajuda nos 
princípios da transparência e da equidade. 
As regras de entrada trazem critérios cla-
ros para os familiares que desejam realizar 
sua carreira profissional na empresa fami-
liar, sem desconsiderar as exigências de 
competitividade do mercado. Observou-se 
também a existência de planos individuais 
de capacitação nas empresas entrevistadas, 
para melhor preparação da família.
Outro aspecto importante das regras 
de entrada diz respeito à percepção, muitas 
vezes comum entre colaboradores de fora da 
família, de que a contratação de familiares é 
facilitada pelos laços de parentesco – um cer-
to nepotismo organizacional. Essa observação 
muitas vezes atinge o próprio colaborador 
familiar, que pode não se sentir legitimado 
para exercer sua atividade profissional, ain-
da que tenha capacidade para tal. As regras 
minimizam esse problema, especialmente 
quando transparentes para toda a empresa.
De maneira convergente, a criação de 
holdings familiares e patrimoniais confere 
segurança jurídica para a perenidade e a con-
tinuidade da sociedade, auxiliando na delica-
da questão da gestão patrimonial. Enquanto 
a holding patrimonial auxilia na integração 
dos bens ao capital social, as holdings fami-
liares (comumente organizadas em torno dos 
diferentes ramos da família) emergem como 
soluções na gestão do patrimônio de um ou 
mais membros da família. Trata-se de meca-
nismos da governança que minimizam pro-
blemas concretos, podendo, inclusive, gerar 
benefícios fiscais e sucessórios. 
GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO QUALITATIVO 17
Análise temática
A análise temática objetiva contextualizar os resultados apresentados anteriormen-te em relação a algumas questões críticas no desenvolvimento da governança 
corporativa e familiar: i) sucessão; ii) conflitos familiares; iii) conselhos; e iv) gestão 
não familiar.
Sucessão
U ma das conclusões da pesquisa Governança em empresas familiares: evidências brasilei-ras (2019) foi a de que a presença do fundador parecia estar correlacionada a um menor 
nível de adoção de práticas de governança. Uma das hipóteses levantadas para aquele resul-
tado foi a de que o fundador poderia se configurar como um agente complicador do processo 
de implementação da governança, entre outros motivos pelo receio da perda da posição, pelo 
compartilhamento do poder decisório ou pela dificuldade de aceitar o seu afastamento do dia 
a dia da empresa.
Os resultados das entrevistas evidenciaram, no entanto, que o fundador, movido pela 
necessidade de estruturar a sucessão e deixar um legado aos herdeiros, contribui de maneira 
substancial no processo de estruturação da governança corporativa quando compreende a im-
portância dessa operação. 
Análise temática
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA18
Análise temática
Nas empresas da amostra em que o 
fundador se envolveu no exercício sucessó-
rio, evidenciou-se que, em geral, ele foi um 
apoiador do processo sob o argumento de 
que se trata de etapa importante e necessária 
para a prosperidade e a longevidade da em-
presa. Em alguns casos a discussão sobre o 
tema partiu do próprio fundador.
“[...] alguns anos atrás, participando 
de eventos do IBGC eu vi um depoi-
mento em que a pessoa disse o se-
guinte ‘olha, eu descobri que eu sou 
mortal e que no caixão eu também 
não vou levar nada’, então aí eu come-
cei a pensar também, que inicialmen-
te eu queria crescer, eu queria o meu 
nome cada vez mais forte, depois eu 
vi que queria investir em novos equi-
pamentos, então eu disse ‘pera aí, 
será que não tá na hora de você inves-
tir na sucessão e investir no sucessor 
e no sucedido?’, e aí eu comecei a me 
preparar pra essa questão, que não é 
fácil não minha gente [...]”
(Fundador)
“[...] o [fundador] mais velho foi o 
primeiro a sair da sociedade. Depois, 
ficou um [membro] da segunda gera-
ção com dois [membros] da primeira 
geração e, depois, todos [os da pri-
meira geração] saíram e ficou só se-
gunda geração. Foi muito tranquilo. A 
sucessão foi bem-feita. Claro que ha-
via ali atritos, mas eu acho que atritos 
como os que há entre os sócios, con-
flitos [atritos e conflitos comuns]. Foi 
uma transição feita por pessoas sim-
ples, muito simples, primeira geração 
são homens muito simples, imigran-
tes que não se serviram de nenhuma 
consultoria, nem prepararam, à sua 
maneira, os filhos.”
(Membro da 2° geração)
Durante o processo de sucessão, ou 
mesmo durante o planejamento da sucessão, 
muitos são os desafios e incertezas vivencia-
dos pela família empresária. Na voz do fun-
dador, há diversos sentimentos envolvidos, 
existindo casos em que relatam que o maior 
desafio enfrentado nesse processo é em re-
lação à dificuldade de desapego para com 
a empresa por ele criada, uma vez que ela 
é seu projeto pessoal e idealizado – muitas 
vezes colocada, inclusive, à frente da própria 
família na sua lista de prioridades. 
Para os fundadores, uma maneira de se 
trabalhar o desapego é buscando novas metas 
pessoais, novo propósito de vida, novas ativi-
dades e funções dentro ou fora da empresa. Al-
guns optam por diversificar os negócios, outros 
passam a ocupar um assento no conselho de 
administração, há também aqueles que bus-
cam nos esportes ou em outras atividades uma 
forma de empregar o tempo livre em decorrên-
cia do afastamento do dia a dia da empresa. 
Houve consenso entre os entrevistados 
de que é comum haver interesse dos herdeiros 
em discutir a temática da sucessão. No entanto, 
no decorrer desse processo, uma das preocupa-
ções que emerge é em relação à preparação dos 
herdeiros para assumir o papel de acionista ou 
outra função dentro da empresa. Evidenciou-
-se, por meio da pesquisa, que a preparação 
dos herdeiros não segue um padrão, existindo 
diferentes maneiras de conduzi-la:
• investimento em formação superior, 
cursos técnicos e especializações, 
tanto no Brasil quanto no exterior;
• alocação dos herdeiros em cargos 
de gestão ou operacionais da em-
presa, de modo a adquirirem conhe-
cimento sobre o funcionamento da 
corporação;
• criação de treinamentos ou planos 
de formação pela própria empresa 
para o acionista/herdeiro; e
• criação de programa de trainee espe-
cífico para os membros da família.
GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO QUALITATIVO 19
Análise temática
Nesse ínterim surgem ainda preocu-
pações com a separação do patrimônio da 
família e o da empresa. Observa-se nessas 
situações que a solução comumente adotada 
pela família é a criação de uma holding patri-
monial ou uma holding familiar µ, variando 
caso a caso. Para a instituição dessas estrutu-
ras, em todos os casos as famílias contaram 
com o suporte externo especializado, de 
modo que fosse desenhado o modelo mais 
adequado à família. 
Os desafios enfrentados pelas empre-
sas familiares no tocante à sucessão são mui-
tos e esta pesquisa não é capaz de esgotá-los, 
mas, com base no estudo realizado, além dos 
já relatados, ainda pode-se citar:
• conciliar os diferentes ritmos das ge-
rações e do fundador e seus filhos;
• criar uma estrutura adequada e pro-
pícia para a saída do fundador;
• trabalhar o núcleo familiar, focando 
na perpetuidade e união da família;
• estimulare incentivar os filhos a 
seguirem a própria vida e pensarem 
no futuro, sendo protagonistas da 
própria história, transformando a 
carreira na empresa em uma opção 
e não uma obrigação;
• equacionar o paternalismo e o patri-
monialismo no fundador;
• decidir pela venda ou não do negócio;
• preparar os filhos para serem bons 
profissionais, bons empreendedo-
res e pessoas felizes.
µ Holding patrimonial é a empresa criada visando a 
integração de bens ao capital social com o objetivo de 
facilitar a gestão do patrimônio, podendo gerar ainda 
benefícios fiscais e sucessórios. Holding familiar é a 
empresa patrimonial criada com a finalidade específica 
de gerir o patrimônio de uma ou mais pessoas membros 
da família.
Conflitos familiares 
O s conflitos tendem a ser mais recor-rentes e intensos no contexto da em-
presa familiar justamente por aquilo que a 
caracteriza: a influência do subsistema fami-
liar nas dimensões de gestão e propriedade. 
Uma série de discordâncias existentes na 
família invade a empresa – como eventuais 
rivalidades entre irmãos, brigas conjugais, 
desejo da segunda geração em se diferen-
ciar da primeira, dentre diversas outras (a 
lista é, de fato, potencialmente infinita). Por 
outro lado, também é justo dizer que dis-
putas iniciadas na empresa com frequência 
alcançam o seio familiar, não raro gerando 
separações e ocasionando traumas de difícil 
reconciliação entre os parentes – especial-
mente nas sociedades de irmãos (2ª gera-
ção) em diante. Não por acaso os resultados 
da pesquisa Governança em empresas fami-
liares: evidências brasileiras identificaram 
o conflito familiar como o principal motivo 
que leva à saída de sócios.
Praticamente todos os casos analisa-
dos indicam que os conflitos são inerentes 
também ao processo de construção da go-
vernança corporativa. Não surpreende pois, 
frequentemente, a governança lida com pa-
drões culturais e relações sociais (não raro en-
volvendo a temática do poder) já enraizados 
há muito tempo na organização. Nesse senti-
do, pode ocasionar uma profunda mudança 
de mentalidade na empresa familiar. Poucas 
vezes a governança ocorre (e talvez nem deva 
ocorrer) em pleno consenso entre os mem-
bros familiares e os demais stakeholders.
Nas entrevistas realizadas, eviden-
ciou-se que o conflito pode tanto fomentar 
quanto dificultar a construção da governança 
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA20
Análise temática
corporativa. Em determinada empresa, por 
exemplo, as discordâncias entre herdeiros 
estimularam a criação de 
um acordo de sócios para a 
segunda geração e, poste-
riormente, um family office µ 
para cuidar de questões fami-
liares. Em outra, também na 
segunda geração, os conflitos 
evidenciaram a necessidade 
de separação dos papéis de 
membro da família e de ges-
tor, iniciando um primeiro movimento de pro-
fissionalização da empresa familiar. Em outros 
dois casos, divergências entre familiares da se-
gunda e da terceira gerações foram trabalha-
das de modo a fomentar a união em prol de 
estruturas de governança – o que contribuiu 
para a criação de um consenso e de coesão 
sobre um norte em comum.
“[...] os conflitos sempre existem, né? 
Tem famílias que gostam de falar, ou-
tras não gostam de falar. Quando a 
gente começa a escutar outras famílias 
sobre essas questões, a gente vê que, 
na verdade, não estamos criando essa 
governança para não ter conflito, mas 
para ter os canais certos de discussão 
dessas questões. Então a gente... não é 
que não temos mais conflito, mas ago-
ra nós temos as regras [...]” 
(Membro da família)
Por outro lado, há também casos em 
que o surgimento de conflitos – especialmen-
te os pessoais – pode não apenas dificultar o 
avanço da governança, mas comprometer a 
própria sociedade e os relacionamentos fami-
liares. Verificou-se a ocorrência de situações 
em que os conflitos no âmbito familiar decor-
reram da falta de regras sobre a distribuição 
de dividendos:
“[...] não vai sair caixa da empresa 
não, pra quê? Aí o trem desandou de 
vez. A situação foi até maio, quando 
houve a última reunião do conselho 
consultivo. O pessoal simplesmente 
levantou e saiu, foi bem teatral mes-
mo. E aí veio a negociação, totalmente 
desgastante, que culminou na saída 
de um dos núcleos familiares [...]”
(Membro da família)
Em suma, os relatos permitem identi-
ficar os padrões em relação a conflitos e suas 
intersecções com a governança corporativa. 
A ocorrência de discordâncias e desentendi-
mentos, pode-se afirmar, é algo quase natu-
ral na construção da governança. A diferença 
parece estar na forma como esses conflitos 
são trabalhados na empresa familiar. 
Em geral, os casos mais bem-sucedidos 
foram aqueles em que as famílias:
i. encararam os conflitos como parte 
natural do processo;
ii. estabeleceram diálogo aberto e 
respeitoso, ainda que em relação a 
temas sensíveis;
iii. buscaram se antecipar aos proble-
mas por meio de regras acordadas 
entre todos os membros e/ou núcle-
os familiares.
µ Family Office é a estrutura 
que apoia a governança da família 
e presta serviços aos familiares. 
Existem vários formatos de family 
office praticados pelas famílias, os 
quais abrangem desde a simples 
prestação de serviços de concierge 
até a gestão de patrimônio ou 
de filantropia.
Conselhos
U m dos objetivos desta pesquisa foi compreender a dinâmica de consti-
tuição e funcionamento dos conselhos nas 
empresas familiares. Quando questionados 
sobre os gatilhos que fomentaram a criação 
de um conselho, seja ele de administração, 
GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO QUALITATIVO 21
Análise temática
consultivo ou familiar, os entrevistados re-
lataram diferentes motivos para sua criação. 
Para alguns, a constituição de um conselho 
foi a solução encontrada para a necessida-
de de profissionalizar a empresa, ao passo 
que, para outros, a implantação de um órgão 
colegiado, em especial o conselho de admi-
nistração, foi fator determinante para que a 
empresa pudesse pleitear a obtenção de in-
vestimentos visando seu desenvolvimento. 
Importante destacar que, apesar de não ser 
unânime entre os respondentes, o aspecto 
mais citado como motivador para a imple-
mentação de um conselho foi a intenção de 
se solucionar conflitos familiares e também 
efetivar o afastamento da família da empre-
sa, pelo menos no que diz respeito à gestão 
direta por parte da família. 
Observou-se também que a constituição 
de um conselho de administração somente 
ocorre em empresas cujas práticas de gover-
nança corporativa já estão em um estágio mais 
avançado. Ou seja, a empresa possui certa ma-
turidade em relação à governança e, comu-
mente, os membros da família já não atuam 
mais na gestão, mas apenas como acionistas. 
Nos casos de empresas de governança 
ainda incipiente, predominam os conselhos 
consultivos, muitas vezes, informais. Estes, 
na grande maioria dos casos, não cumprem 
os papéis aos quais se propõem, apresentan-
do falhas que vão desde a definição de pauta 
até a formalística das discussões do grupo. 
Atuando de maneira informal, as reuniões 
são convocadas apenas quando a família sen-
te necessidade ou ainda para suprir alguma 
demanda específica. 
“[...] durante uma época a gente ti-
nha um conselho consultivo com a 
participação de duas pessoas de fora, 
mas esse conselho consultivo funcio-
na mais nas nossas viagens, não tem 
uma coisa formal não [ ...]”
(Fundador)
“[...] esse é um ponto, né, que a gente 
precisa realmente trabalhar, porque 
é um conselho feito pelos membros 
diretivos da empresa, então ele acaba 
perdendo um pouco de governança, 
um pouco não, bastante, né?”
(Membro da família)
“[...] O conselho consultivo tempora-
riamente não está mais acontecendo. 
Então houve... eu vou chamar de um 
processo de reavaliação, outros po-
dem chamar de retrocesso, mas é o 
momento que estamos hoje [...]”
(Membro da família)
Os três excertos acima reforçam a di-
ficuldade na implantação de um conselho 
efetivo e maduro o suficientepara discutir 
temas estratégicos da empresa. Geralmente, 
o estabelecimento do conselho consultivo é 
fomentado por diversos agentes, como os 
próprios fundadores, seus sucessores ou con-
sultorias externas.
“[...] foi elaborado o plano de desen-
volvimento e tivemos aqui um con-
sultor que nos ajudou na questão do 
acordo de sócios, no levantamento 
das situações de governança, como 
iria ser, o ideal da gente já ir organi-
zando para ter alguém assumindo, e 
aí formamos o Conselho, estrutura-
mos o Conselho, hoje eu tenho um 
conselheiro independente [...]”
(Membro da família)
Algumas das empresas entrevistadas 
ainda não conseguiram avançar na constitui-
ção do conselho consultivo, logo, apresentam 
um órgão colegiado restrito aos membros da 
família, mas que também não possui carac-
terísticas de um conselho familiar, existindo 
uma confusão de papéis dos órgãos, como 
ressaltado pelos excertos a seguir: 
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA22
Análise temática
“[...] o Conselho é mais, assim, um con-
selho da família, são eles, da família, e 
aí, é lógico, quando tem uma decisão 
maior, envolvem os outros sócios, em 
geral, envolvem o [executivo] especí-
fico da empresa, que pode ter algum 
ponto ali... então existe o conselho da 
família e a gente participa... na prática, 
a gente participa com a frequência ra-
zoável quase todas as vezes... às vezes, 
participa mais para se atualizar, ver o 
que tá acontecendo de uma forma ge-
ral, mas na prática seria isso [...]”
(Ex-executivo)
“[...] eles não formaram ainda um 
conselho de administração propria-
mente dito, eles simplesmente sa-
íram da gestão e tem uma reunião 
que eles chamam de conselho, mas 
na verdade é uma reunião de acionis-
tas, uma reunião de sócios onde estão 
os sócios da empresa e não tem um 
presidente do conselho, não existe a 
figura do conselho [...]”
(Executivo externo à família)
Ao analisar os desafios enfrentados 
na implantação dos conselhos, apenas uma 
minoria de entrevistados relata resistências 
oriundas de membros da família ou do pró-
prio fundador em decorrência de disputas 
familiares, medo da perda do controle e/ou 
falta de paciência dos membros da família 
para com as novas regras criadas para o fun-
cionamento do referido órgão.
Gestão não familiar
C omo discutido até aqui, muitos são os desafios vivenciados pelas famílias 
ao longo da existência da empresa. Um de-
les é a inserção de um executivo externo à 
família na gestão da corporação, seja para 
atuar como diretor-presidente, financeiro, 
gerente de áreas operacionais críticas ou até 
mesmo no assessoramento da família em 
temas específicos. 
Ou seja, se o executivo externo muitas 
vezes é idealizado e se constitui na empresa 
familiar como uma solução para determi-
nados problemas – que englobam desde a 
ausência de um sucessor dentro da família, 
passando pela necessidade de um profissio-
nal que possua determinadas habilidades e 
conhecimentos técnicos e que não se encon-
tra no seio familiar –, em outras converte-se 
em um novo desafio a ser enfrentado em de-
corrência de atritos com a família. 
Das empresas participantes desta pes-
quisa, oito sinalizaram ter ou já ter tido em 
seu quadro um ou mais executivos externos 
à família. A iniciativa pela busca deste profis-
sional não é consenso entre os entrevistados, 
havendo casos em que a decisão pela contra-
tação dele partiu do fundador, enquanto em 
outros essa questão iniciou-se entre os mem-
bros da segunda geração. Em raros casos a 
decisão pela busca de um executivo externo 
à família iniciou-se somente a partir da ter-
ceira geração. 
A resolução de buscar um profissional 
que possua conhecimentos e experiências 
específicas no mercado, tanto para ocupar 
cargos de gestão quanto de direção (como 
um CEO, por exemplo), não é tarefa fácil para 
a família empresária. 
Abaixo são elencados os motivos que 
levaram as famílias empresárias participan-
tes desta pesquisa a inserirem em sua gestão 
um executivo externo à família: 
• solução para o problema de suces-
são (ausência de um herdeiro que 
GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO QUALITATIVO 23
Análise temática
deseje assumir a posição ou que 
esteja preparado para o posto);
• desejo do fundador de se afastar dos 
negócios;
• vontade de amadurecer a gestão da 
empresa;
• reestruturação dos negócios e da 
empresa como um todo, evitando a 
falência;
• reestruturação da empresa visando 
o afastamento dos membros da fa-
mília da atuação na empresa;
• solução para brigas familiares;
• desejo de implantação da governan-
ça corporativa;
• criação de regras e procedimentos 
para a entrada de gerações futuras 
na empresa;
• solução para áreas em que a família 
não possua expertise, como em áre-
as financeiras e de compras.
Há casos em que a contratação do 
executivo configurou-se como um baluar-
te: após a sua entrada na empresa, obser-
vou-se que ela deixa de lado a inércia e os 
problemas financeiros, operacionais e de 
gestão em que se encontrava, passando a 
ter uma atuação proativa e voltando a ex-
pandir os negócios. 
“[...] colocamos uma pessoa, uma ten-
tativa de profissionalizar a gestão. Co-
locamos uma pessoa e não deu certo 
porque tem muito envolvimento meu 
e da minha esposa. Nós concentra-
mos ainda o poder dentro da família, 
não profissionalizamos [...]” 
(Fundador)
“[...] o desafio é vencer obstáculos in-
ternos porque em uma empresa que 
foi tocada por uma família durante 
muito tempo acaba tendo muito ‘que-
rido’ do avô, muito ‘querido’ da tia, 
muito ‘querido’ do primo, muito ‘que-
rido’ da irmã, e não necessariamente 
essas pessoas são capacitadas a ocupa-
rem a posição na qual estão alocadas.”
(Executivo externo à família)
É importante destacar que, nos casos 
de sucesso de atuação do executivo externo, 
houve uma limitação da ação dos membros 
da família na empresa. Em alguns cenários, 
o executivo condicionou sua permanência 
na empresa ao afastamento da família da 
gestão e à liberdade para contestar algumas 
opiniões da família. 
A pesquisa evidenciou que a relação do 
executivo externo com a família empresária 
nem sempre se constrói em uma via pacífica. 
Embora a contratação de um executivo exter-
no se configure uma solução para os casos em 
que o fundador não dispõe de um sucessor 
preparado dentro da família, foi identificado 
em algumas entrevistas que o desligamento 
do executivo externo, em geral, estava rela-
cionado à necessidade de recuperação do 
poder decisório por parte do fundador e/ou 
da família empresária, por entenderem que 
o executivo passou a ter mais poder do que 
eles e a tomar decisões que contrariavam os 
desejos da família. 
Evidenciou-se ainda que um dos de-
safios enfrentados quando da inserção do 
executivo externo na empresa é o relaciona-
mento com a família, uma vez que nem todos 
possuem aptidão para atuarem em empresa 
familiar, principalmente no que diz respeito à 
capacidade de comunicação, ao alinhamento 
de valores e cultura, e ao compartilhamento 
de informações para a tomada de decisão.
O desfecho dessas relações, por vezes, 
materializou-se em brigas, decisões ruins, 
conflitos familiares e, consequentemente, 
no desligamento do executivo do quadro de 
profissionais da empresa. Percebeu-se ainda 
que é necessário compreender o momento da 
família e da empresa, de modo que a contrata-
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA24
Análise temática
ção do executivo ocorra em momento oportu-
no e seja acordada entre todos os familiares. 
“[...] Então, é difícil mesmo você conse-
guir alinhar entendimentos, expectati-
vas e formas de trabalho de gerações 
tão diferentes. A maior dificuldade é 
um sócio entender que tem que sentar 
e tem que conversar.”
(Executivo externo à família)
GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO QUALITATIVO 25
Considerações finais
Considerações finais
E m meio aos desafios inerentes a todo negócio, as empresas familiares também enfren-tam situações específicas justamente por seremconstituídas por membros de uma ou 
mais famílias: a convivência, harmônica ou não, entre estes indivíduos e a conciliação de di-
versos interesses. 
Diante desse cenário, este estudo buscou, a partir de entrevistas semiestruturadas, com-
preender a dinâmica de algumas famílias no tocante à adoção de práticas de governança cor-
porativa em suas empresas familiares. Para isso, buscou compreender os gatilhos, os desafios e 
as soluções experimentados pelos membros da família e pelos executivos em relação ao tema. 
Evidenciou-se que a sucessão, a constituição de um órgão colegiado, seja ele um conse-
lho de administração, consultivo ou ainda familiar, e a gestão de conflitos são assuntos pree-
minentes no discurso dos entrevistados, tanto em decorrência de preocupações futuras como 
também de experiências vividas. 
Além disso, o estudo ressaltou que não existe uma receita ou padrão perfeito a ser ado-
tado pelas empresas e que cada uma possui especificidades que devem ser tratadas no âmbito 
da família e da própria empresa, respeitando-se as particularidades inerentes a cada uma de-
las. Ou seja, uma prática adotada por uma empresa não pode ser simplesmente replicada nas 
demais, sendo necessária a observação dos anseios, das necessidades e dos desejos do núcleo 
familiar em conjugação da estratégia estabelecida para a empresa. 
Se por um lado a busca por consultoria especializada e a contratação de gestores não 
familiares é uma solução para um potencial problema de sucessão, por exemplo, há casos 
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA26
Considerações finais
em que a interferência externa resulta no 
rompimento de laços familiares. Desse 
modo, conclui-se, sobremaneira, a neces-
sidade de observação das particularidades 
de cada empresa e o estabelecimento de 
diálogo entre os membros da família e os 
agentes externos que venham a compor 
essa organização.
GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO QUALITATIVO 27
Metodologia
Metodologia
O foco desta pesquisa foi analisar empresas brasileiras, ou seja, sediadas no Brasil, e de capital fechado e de controle familiar, que não tenham natureza jurídica de sociedade 
anônima de capital aberto.
Seleção das empresas participantes
F oram convidadas a participar desta pesquisa algumas empresas que contribuíram para o estudo quantitativo Governança em empresas familiares: evidências brasileiras, tendo sido, 
ainda, aplicados alguns critérios de seleção na tentativa de obter uma amostra diversificada. 
Foram selecionadas empresas: 
i. de todos os estados em que o IBGC possui atuação (São Paulo, Ceará, Minas Gerais, 
Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e Santa Catarina);
ii. de diferentes formas jurídicas (sociedades limitadas e anônimas de capital fechado);
iii. de variados portes (pequeno, médio, médio-grande e grande);
iv. uni e multifamiliares;
v. com e sem sócios externos à família;
vi. com ao menos duas gerações familiares envolvidas na empresa, seja como acionistas, 
conselheiros ou gestores;
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA28
Metodologia
vii. com e sem a atuação do fundador;
viii. que declararam possuir algum tipo 
de conselho, seja de administração 
ou consultivo (à exceção de duas 
empresas); 
ix. cujo presidente-executivo e/ou presi-
dente do conselho seja membro da 
família (à exceção de uma empresa).
Das 22 empresas inicialmente convi-
dadas para as entrevistas, 15 aceitaram parti-
cipar (Quadro 1), e 19 representantes dessas 
empresas foram entrevistados, em sua maio-
ria membros da família empresária, que 
ocupavam diferentes posições na estrutura 
organizacional, como sócios, conselheiros, 
executivos ou ex-executivos. 
Quadro 3. Amostra de empresas entrevistadas
ESTADO PORTE
ATUAÇÃO DO 
FUNDADOR
PRESIDENTE 
EXECUTIVO 
FAMILIAR?
GERAÇÃO 
CEO
CONSELHO
GERAÇÃO 
PRESIDENTE 
DO CONSELHO
GERAÇÕES 
ENVOLVIDAS 
NA EMPRESA
CE Médio-grande Sim, na diretoria Sim 1ª Não - 1ª
CE Pequeno Não atua Sim 2ª Não - 1ª
MG Grande Não atua Sim 3ª CA estatutário 2ª 2ª;3ª
MG Pequeno Sim, no conselho Sim 2ª
Conselho 
consultivo ou CA 
não estatutário
2ª 1ª;2ª
PR Médio Não atua Sim 2ª CA estatutário 2ª 2ª
PE Pequeno Sim, em ambos Sim 1ª
Conselho 
consultivo ou CA 
não estatutário
1ª 1ª;2ª
PE Grande Não atua Sim 2ª CA estatutário 2ª 2ª;3ª
RJ Pequeno Não atua Não -
Conselho 
consultivo ou CA 
não estatutário
3ª 1ª;2ª
RJ Médio Sim, no conselho Sim 2ª
Conselho 
consultivo ou CA 
não estatutário
1ª 1ª;2ª
RJ Médio Sim, na diretoria Sim 1ª
Conselho 
consultivo ou CA 
não estatutário
1ª 1ª;2ª
RJ Médio Não atua Não -
Conselho 
consultivo ou CA 
não estatutário
2ª 1;3ª
GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO QUALITATIVO 29
Metodologia
RS Médio Sim, no conselho Não -
Conselho 
consultivo ou CA 
não estatutário
- 2ª;3ª
SP Médio-grande Não atua Não - CA estatutário 3ª 2ª;3ª
SP Médio-grande Não atua Não -
Conselho 
consultivo ou CA 
não estatutário
1ª 1ª;2ª
SP Médio Sim, no conselho Sim 2ª
Conselho 
consultivo ou CA 
não estatutário
1ª 1ª;2ª;3ª
Coleta de dados
A coleta de dados ocorreu entre os meses de maio e setembro de 2019 
e foi baseada em entrevistas semiestrutu-
radas com sócios familiares, executivos e 
ex-executivos, que atuam ou atuaram nas 
empresas. 
Análise de dados
P ara realizar a análise de dados, as en-trevistas foram transcritas e posterior-
mente avaliadas com o objetivo de encontrar 
padrões entre os relatos dos entrevistados. 
A análise dos dados objetivou aprofun-
dar o entendimento e explorar (a) os princi-
pais gatilhos; (b) os desafios e dificuldades; e 
(c) as soluções vivenciadas em relação à ado-
ção de práticas de governança nas empresas 
familiares avaliadas.
GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO QUALITATIVO 31
Bibliografia
Bibliografia
BRASIL. Código Civil. Lei nº 9.249, de 26 de dezembro de 1995.
BRASIL. Lei das S/A. Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC). Governança da família empre-
sária: conceitos básicos, desafios e recomendações. IBGC, São Paulo, 2016, (série Cader-
nos de Governança Corporativa, n. 15). Disponível em: <https://conhecimento.ibgc.org.
br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=22057>. Acesso em: 9 out. 2019.
JENSEN, Michael C.; MECKLING, William H. “Theory of the firm: managerial behavior, agency 
costs, and ownership structure”. Economics Social Institutions, Springer, Dordrecht, 1979. 
p. 163-231.
SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da. Governança corporativa no Brasil e no mundo: teoria e práti-
ca. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=22057
https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=22057
“E ste estudo não pretende esgotar o tema, tampouco os resultados visam apre-
sentar soluções padronizadas aplicáveis a toda 
e qualquer empresa familiar, mas sim inspirar e 
apresentar caminhos para outras empresas e fa-
mílias que estejam iniciando ou já trilhando sua 
caminhada de adoção de práticas de governança 
corporativa e familiar.”
GOVERNANÇA EM 
EMPRESAS FAMILIARES: 
UM ESTUDO QUALITATIVO
GOVERNANÇA EM
 EM
PRESAS FAM
ILIARES: UM
 ESTUDO
 Q
UALITATIVO
IBGC P
esquisa
IBGC – ASSOCIADOS MANTENEDORES
	pr
	Metodologia A 2: 
	Página 7: 
	Página 9: 
	Página 11: 
	Página 13: 
	Página 15: 
	Página 17: 
	Página 19: 
	Página 21: 
	Página 23: 
	Página 25: 
	Página 27: 
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