GESTAO E LIDERANCA - F11-compactado

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GEsTÃo 
eLiDErANÇA
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE
Curso
GEsTÃo 
eeLiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇA
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A GEsTÃo
DA PEQuENA 
EmPrEsA FAmiLiAr: 
ADmiNisTrANDo 
CoNFLiTos E CoLHENDo 
rEsuLTADos
ViViANNE mENDoNÇA
11
FAsCÍCuLo
Apresentação
1. A empresa e a dinâmica familiar – 
dançando conforme a cultura
2. Conflitos nas empresas familiares: 
“ruim com eles, pior sem eles”
3. Profissionalizando a empresa familiar – 
família, família. Negócios, à parte!
Referências
163
164
167
171
175
sumário
163
O ano de 2020 surpreendeu o mundo 
com a chegada da pandemia ocasionada 
pelo novo coronavírus. O isolamento social 
gerou grandes transformações em diver-
sas áreas da vida dos indivíduos; com essas 
transformações, o coronavírus vem afetan-
do as fi nanças de todo o mundo. Uma saída 
encontrada por muitas pessoas para se reer-
guer fi nanceiramente foi começar a investir 
em um negócio próprio envolvendo basica-
mente parentes e amigos nesta empreitada. 
Assim, a empresa familiar chega com força 
maior na confi guração destas novas formas 
de empreender. 
Sabendo que empreender em família 
possui certas peculiaridades, o presente fas-
cículo traz refl exões e contribuições sobre a 
compreensão da cultura e dinâmica da em-
presa familiar, discute acerca da administra-
ção dos confl itos gerados pelos laços afeti-
vos e aponta como cuidar da governança e 
da profi ssionalização da gestão familiar. 
APrEsENTAÇÃo
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE164
1
No Brasil, a origem das empresas 
familiares data de 1543, quando o rei 
de Portugal dom João III organiza, 
em capitanias hereditárias, as terras 
encontradas por Pedro Álvares Cabral 
em 1500. Na divisão das capitanias 
hereditárias, a primogenitura regia a 
gestão das propriedades. O obje-
tivo central era preservar a unidade, 
evitando sua fragmentação. Com o 
tempo, a primogenitura sai de foco e 
a herança é dividida entre todos os 
fi lhos (BERNHOEFT, 1999).
SAIBA 
MAIS
Não existe um conceito universal para explicar o que são empresas familiares, porém o que se pode dizer é que são organizações fun-
dadas e compostas por membros de uma 
mesma ou mais famílias, envolvendo até 
amigos mais próximos. Não signifi ca ne-
cessariamente que todos os colaboradores 
tenham parentesco. O negócio pode contar 
com profi ssionais de fora da família, incluin-
do o responsável pela gestão, contanto que 
o grupo familiar detenha o maior percentual 
do quadro societário da empresa e/ou do 
conselho administrativo.
As empresas familiares costumam come-
çar com um empreendedor ou um casal que 
deseja mudar de vida. Esta empresa começa 
a crescer e, aos poucos, vai necessitando de 
mais colaboradores. Dentre eles, muitas vezes, 
vão agregando outros membros da família.
De forma global, as empresas familia-
res (de grande, médio ou pequeno porte) 
predominam sobre as empresas não fami-
liares, tendo um papel signifi cativo no de-
senvolvimento econômico, social e político 
de vários países. De acordo com a KPMG – 
Board Leadership Center, em uma pesquisa 
realizada em 2017, as empresas familiares 
chegam a aproximadamente 80% do total 
de empresas no mundo, representando 
cerca de 70% do PIB global. Segundo o Ins-
tituto Brasileiro de Geografi a e Estatística 
(IBGE), 90% das empresas no Brasil têm 
perfi l familiar, representando cerca de 65% 
do PIB e são responsáveis por empregar 
75% dos trabalhadores no País.
No Brasil e no mundo, esta confi gu-
ração de empresa traz um maior retorno 
econômico e apresenta celeridade em seu 
crescimento, o que a torna atraente para o 
mercado fi nanceiro –independentemente 
de ser um pequeno ou médio negócio, ou 
ainda uma grande corporação. No Brasil 
podemos citar alguns exemplos: Novartis, 
Rede Globo, Itaú-Unibanco, TAM, Volkswa-
gen, Grupo Votorantim, Gerdau, Grupo Aço 
Cearense, Grupo Pague Menos, Grupo Ed-
son Queiroz, Grupo M. Dias Branco, Pinhei-
ro Supermercado, Super Mercadinhos São 
Luiz, dentre outros (as seis últimas são de 
origem familiar cearense).
O que possibilita toda esta lucrativida-
de é a cumplicidade e os objetivos em 
comum entre os membros pertencentes 
à empresa familiar. Apesar das difi culda-
des inerentes a este tipo de confi guração e 
dinâmica empresarial, o fator família gera 
um compromisso diferenciado devido a 
vantagens como: confi ança mútua e autori-
dade defi nida e reconhecida; facilidade na 
transmissão da informação; fl exibilidade 
de processos; projetos a longo prazo; per-
manência da cultura e dos valores; e maior 
dedicação e envolvimento pessoal.
A cultura de uma empresa familiar se 
inicia com a idealização do fundador. Mes-
mo o pequeno negócio tocado por paren-
tes de maneira informal (um barzinho na 
frente da casa; costura e reforma de rou-
pas realizada no quarto de hóspedes; um 
pequeno restaurante) tem sua estrutura 
baseada nas ideias e valores daquele que 
dá início ao negócio. Essas crenças são 
infl uenciadas pela cultura e ideias locais 
(bairro, cidade, estado, país), e consequen-
temente compartilhadas com os membros 
familiares empreendedores. A soma destas 
culturas compõe o DNA organizacional, 
carrega uma história com o sobrenome da 
empresa – que, para muitos, é motivo de 
orgulho e zelo –, formando vínculos e laços 
que geram a união dos colaboradores em 
torno da identidade da empresa.
A EmPrEsA E A 
DiNÂmiCA FAmiLiAr – 
DANÇANDo CoNFormE 
A CuLTurA
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 165
O caso da Ypióca (da famosa cachaça), 
que permaneceu por mais de 100 anos 
nas mãos da mesma família, é uma 
exceção quanto ao tempo de existên-
cia no Brasil. Pesquisa realizada pela 
KPMG mostrou que 31% das empresas 
familiares têm longevidade de 21 a 40 
anos, 18% delas fi caram no mercado 
por mais de 70 anos e 43% das em-
presas chegam à segunda geração da 
família. O número cai drasticamente 
até chegar à quinta geração: 2% 
(MOURA, 2020, p.27).
SAIBA 
MAIS
A cultura organizacional está em cons-
tante mutação, sua linguagem, expressões 
e valores são adaptados no transcorrer do 
tempo, de acordo com os avanços tecno-
lógicos e socioeconômicos e o cenário do 
mercado. Assim, o maior desafi o de uma 
empresa familiar no mundo inteiro é quan-
to ao seu tempo de existência. Geralmente 
elas chegam até a terceira e quarta geração 
nas mãos da mesma família. De cada 100 
empresas familiares brasileiras, 30% che-
gam à segunda geração e apenas 5% à ter-
ceira geração.
A passagem da gestão da empresa de 
uma geração para outra, mesmo sendo 
uma tendência natural, é um processo 
complexo e delicado, pois envolve não 
apenas um negócio, mas laços familiares 
e afetivos, já que os objetivos organiza-
cionais (missão, visão e valores) estão di-
retamente relacionados com a cultura da 
estrutura familiar. Os padrões afetivos na 
família e suas funções se entrelaçam com 
os papéis e funções designados na empre-
sa. As tensões e os desencontros de comu-
nicação existentes nas relações familiares 
infl uenciam o desempenho e os resultados 
da empresa familiar. 
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE166
Como nas famílias, as empresas familia-
res passam por fases de estruturação e de-
senvolvimento, o que chamamos de ciclo 
de vida empresarial familiar. Cada fase 
contempla características específi cas, an-
seios, difi culdades e superações de aconte-
cimentos estressores. Adizes (1990) compa-
ra as fases de desenvolvimento da empresa 
às fases de desenvolvimento de um indiví-
duo. Para melhor entendimento, apresen-
tamos a seguir os estágios descritos por 
Ichac Adizes (1998 apud SEBRAE, E-Book: 
Etapas das empresas familiares, p.3-4): 
1. Namoro (amadurecimento da ideia do 
empreendimento): organização ainda é 
um “caso” prestes a se tornar real.
2. Infância(fase de grande vulnerabili-
dade, com risco de mortalidade): pou-
ca ou nenhuma diretriz; administração 
centralizadora com poucas reuniões; 
assumem-se vários compromissos e 
há difi culdade para satisfazer as ne-
cessidades dos clientes; grande neces-
sidade de capital operacional.
3. Toca–Toca (a organização se vol-
ta para o mercado, aproveitando as 
oportunidades): estabilidade de forne-
cedores e conhecimento do processo 
produtivo; muito entusiasmo do fun-
dador com o aumento das vendas; não 
há planejamento de vendas; os novos 
funcionários ainda não compartilham 
dos valores, princípios e políticas; falta 
de controle na institucionalização.
4. Adolescência (a organização está 
buscando sua independência longe 
do fundador): delegação de autorida-
de; necessidade de contratar uma ad-
ministração profi ssional; elaboração 
de regras; surgimento de hierarquia; 
existência de confl itos pode gerar di-
vórcio entre os sócios.
5. Plenitude (a organização atinge o 
equilíbrio entre o autocontrole e a 
fl exibilidade): sistemas e estruturas or-
ganizacionais funcionais defi nidos; vi-
são e criatividade institucionalizadas; 
orientação para os resultados; plane-
jamento; supera as expectativas de de-
sempenho e mantém o crescimento 
das vendas; gera novas organizações.
6. Estabilidade (primeiro estágio do en-
velhecimento; o fi m do começo): perda 
de fl exibilidade; assumem-se menos 
riscos; menos estímulos para manter a 
sua visão original; expectativas meno-
res de crescimento; concentra-se nas 
realizações do passado; maior interes-
se nas relações interpessoais.
7. Aristocracia (estágio em que os pro-
blemas começam a aparecer): investi-
mento em sistemas de controle mais do 
que em inovação; há grande formalida-
de; diminuição da sua fatia do mercado.
8. Burocracia insipiente (nesta fase os 
aspectos culturais e éticos dos diri-
gentes favorecem o aparecimento de 
confl itos): muitas brigas e confl itos: a 
paranoia paralisa a organização; nin-
guém quer mostrar o jogo; existência 
de guerras territoriais internas; o clien-
te externo torna-se um aborrecimen-
to; os melhores e mais competentes 
membros, por serem os mais temidos, 
são desligados ou pedem demissão.
9. Burocracia e morte (pouca funcio-
nalidade e descontrole; as organiza-
ções burocráticas podem continuar 
vivendo um prolongado estado de 
coma): sistemas numerosos, comple-
xos e pouca funcionalidade; não há 
compromissos com clientes a serem 
honrados; interesses políticos man-
têm viva a organização; a extinção ou 
morte pode levar anos.
O conhecimento destas fases nos au-
xilia a compreender em que momento as 
empresas familiares se encontram e que 
possíveis confl itos estão acontecendo ou 
prestes a acontecer. De posse dessas in-
formações, pode-se pensar em estratégias 
para solucioná-las. Também servirá para 
os planejamentos da governança familiar e 
corporativa. 
A empresa familiar mais longeva do 
mundo (chegou à 40ª geração com os 
herdeiros) foi a Kongo Gumo (539-
2006), responsável pela construção de 
vários templos no Japão. No Brasil, a 
empresa familiar de maior atuação no 
mercado foi a fabricante de destilados 
Ypióca (na cidade de Maranguape, no 
Ceará, 1846-2012), que chegou à 4ª 
geração com a mesma família.
SAIBA 
MAIS
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 167
2
CoNFLiTos 
NAs EmPrEsAs 
FAmiLiArEs: 
“ruim Com ELEs, 
Pior sEm ELEs”
Os confl itos familiares continuam sendo a principal ameaça para as empresas familiares. O negócio cresce e em conjunto crescem os 
confl itos. A maioria dos confl itos envolve as 
relações entre dinheiro e/ou poder entre os 
membros da família. Quando perguntaram 
a Freud o que ele considerava o segredo da 
vida plena, sua resposta tinha três palavras: 
“Lieben und arbeiten” (amar e trabalhar). As-
sim, para a maioria das pessoas, esses dois 
fatores apontados por Freud são os mais im-
portantes para sua vida; daí podemos calcu-
lar o potencial que é uma empresa familiar, 
que alia as duas coisas. De acordo com Ger-
sick (2017, p.2-3), 
[...] estar em uma empresa familiar 
é algo que afeta a todos os participan-
tes. O papel do presidente do con-
selho é diferente quando a empresa 
foi fundada por seu pai, e sua mãe e 
seus irmãos participam das reuniões, 
assim como se sentam em torno da 
mesa de jantar. O trabalho de um CEO 
é diferente quando o vice-presidente, 
na porta do lado, é também uma irmã 
mais nova. O papel de sócio é diferen-
te quando o outro sócio é um cônjuge 
ou fi lho. O papel de representante de 
vendas é diferente quando uma pes-
soa cobre o mesmo território que vinte 
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE168
anos atrás era coberto por seu pai e, 
vinte e cinco anos antes dele, por seu 
avô. Até mesmo passar pela porta da 
empresa em seu primeiro dia de traba-
lho, seja em uma linha de montagem 
ou no setor de faturamento, é diferen-
te se o nome acima da porta é o seu.
Por volta do início dos anos 1980, o pro-
fessor Renato Tagiuri, da Universidade de 
Harvard, e o então doutorando John Davis 
elaboraram a “Teoria dos Três Círculos”, 
cuja estrutura expunha a empresa em três 
dimensões: família, propriedade e gestão 
(GERSICK, 2017). Neste modelo, a dinâmica 
do relacionamento entre os parentes, os 
potenciais pontos de tensão e o impacto 
sobre os negócios podem ser verifi cados, 
por intermédio de suas intersecções. O mo-
delo é aplicável em empresas de todos os 
portes, em qualquer segmento econômico 
e com a presença de diversas gerações na 
composição da família empresária. 
São muitas as causas que podem levar 
a confl itos e à queda de uma empresa fami-
liar. As mais comuns prendem-se sobretudo 
à difi culdade em separar o plano pessoal 
do profi ssional. Levando em consideração 
a “Teoria dos Três Círculos”, os problemas 
surgem quando existe confusão de papéis e 
funções na estruturação da empresa familiar. 
As pessoas podem ocupar ao mesmo tempo 
obrigações presentes em mais de um círculo. 
Por exemplo: membros que são da família e 
proprietários (sócio ou acionista), mas que 
não participam da gestão podem estar volta-
dos mais para os lucros e a sobrevivência da 
empresa; membros que são gestores, mas 
não são proprietários (sócio ou acionista) 
nem membros da família focam mais o avan-
Gestores 
familiares 
proprietários
(em geral o 
fundador)
Gestores 
proprietários
não familiares
Gestores não 
familiares e não 
proprietários
Proprietários
familiares
não gestores 
Gestores 
familiares
não proprietários
Proprietários
não gestores
e não familiares 
 familiares não 
gestores e não 
Proprietários 
Propriedade
Família
62 3
7
1
4 5
Governança na empresa familiar
ço da carreira e a administração e sucesso da 
empresa; ou membros que são familiares, 
porém não são gestores nem proprietários, 
têm necessidades relativas à sustentação 
econômica da família e ao bem-estar pesso-
al. Esses confl itos de interesses abrem espa-
ço para uma série de divergências e deses-
truturações familiares e organizacionais se 
não forem bem trabalhadas. 
Algumas características das empresas 
familiares, como o conservadorismo, a cen-
tralização na tomada de decisões, o ciúme 
do negócio, o protecionismo, os confl itos 
geracionais, a confusão entre os laços de 
afeto e os laços contratuais, dentre outros, 
potencializam os desentendimentos. O 
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pe-
quenas Empresas (Sebrae) listou, no texto 
“Empresas familiares: resolvendo confl itos 
com soluções efi cientes”, alguns confl itos 
mais comuns presentes na rotina das em-
presas familiares. Dentre eles: 
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 169
1. Os pais acreditam que todos os fi lhos 
devem trabalhar na empresa e um ou 
mais dos fi lhos não têm interesse e/
ou aptidão para o negócio.
2. Um dos irmãos se sente preterido 
nas decisões da empresa em rela-
ção aos demais ou sente que traba-
lha mais que os outros e deveria ser 
mais valorizado.
3. Filhos que não trabalham na empresa 
queremopinar nos negócios e outros 
membros da família discordam.
4. Os fi lhos constituem suas próprias fa-
mílias, agregando novos membros na 
relação empresa-família, que come-
çam a opinar ou trabalhar na empresa.
5. As novas gerações desejam alterar 
a forma como a empresa é adminis-
trada e implantar inovações; contu-
do, os mais velhos acreditam que 
“em time que está ganhando não se 
mexe”, por exemplo.
6. Parentes (tios, primos, sobrinhos) são 
escolhidos para trabalhar na empresa 
por causa do grau de parentesco, e 
não pela competência em contribuir 
com o negócio.
7. Há divergência na escolha do suces-
sor do fundador da empresa.
Podemos falar também dos casos em 
que, devido a ligações afetivas, os fundado-
res, gestores e/ou proprietários, agregam 
familiares e/ou amigos à empresa sem que 
eles tenham habilidade para a condução 
do cargo designado – o que pode ocasionar 
resultados catastrófi cos para a companhia. 
Ainda podemos relatar a difi culdade do 
fundador em se preparar para a sucessão 
ou, então, quando este opta por um gestor 
sucessor que está fora do núcleo familiar. 
Esses fatos podem desencadear uma sé-
rie de desentendimentos, desestruturando 
toda a rotina da empresa. Divórcio e morte 
do fundador são outros fatores que podem 
levar ao desmembramento das empresas 
e/ou a decadência das propriedades.
A palavra confl ito, que constantemente 
está associada a problema, crise ou des-
conforto, precisa ser vista como viabiliza-
dora de possibilidades e transformações, já 
que os confl itos são inerentes à existência 
humana. Os confl itos, muitas vezes, exter-
nam o que não se consegue expressar, ex-
põe a diversifi cação de pensamentos e é 
um termômetro de que algo não vai bem. 
Logo, se aproveitarmos o confl ito para am-
pliarmos nossa visão, encontraremos um 
grande aliado para quebrarmos antigos pa-
radigmas e reinventarmos os processos das 
empresas familiares, mantendo-as compe-
titivas no mercado. Para alcançar resulta-
dos positivos dos confl itos, é importante:
a. Melhorar a comunicação: espaço para 
falar, disposição para ouvir e respeito 
às diferentes visões.
b. Encontrar pontos em comum: equilí-
brio no interesse dos sócios.
c. Fazer um acordo familiar – gover-
nança corporativa: conjunto de re-
gras e de normas (estabelecido e 
acordado por todos) que determina 
como será a relação entre a família, 
os sócios e a empresa.
Dessa forma, como aproveitamos os 
confl itos como aliados no processo de ges-
tão? Como gerir e como evitar os confl itos 
na empresa familiar? Compreendendo que 
a governança corporativa é diferente da go-
vernança familiar e quais providências de-
vem ser tomadas para a profi ssionalização 
da sua empresa. 
Fica a Dica
Livros sobre o tema: 
1) “Cartas a um jovem 
herdeiro”, de Renato 
Bernhoeft e Renata 
Bernhoeft ; 2) “Sucessão 
e confl ito na empresa 
familiar”, de João Bosco 
Lodi; 3) “Empresa familiar – é 
sim – um bom negócio!”, de 
José Renato de Miranda; 4) 
“Empresas familiares: como 
salvar ou destruir? – Casos 
práticos sob a análise da 
governança corporativa”, de 
Cláudio Fróes Peña e Robert 
Juenemann.
Fica a Dica
Livros sobre o tema: 
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE170
Fica a Dica
Vale assistir à série 
“Dynasty” (“Dinastia”), 
um estudo de caso 
sobre confl itos familiares 
e sua repercussão na 
empresa. Disponível em:
www.netfl ix.com
Fica a Dica
Vale assistir à série 
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 171
3
ProFissioNALiZANDo 
A EmPrEsA FAmiLiAr 
– FAmÍLiA, FAmÍLiA. 
NEGÓCios, À PArTE!
A profi ssionalização das empresas fa-miliares, cada vez mais, está sendo exigida pelo mercado. O essencial para o sucesso do empreendimen-
to familiar é o alinhamento dos sócios e da 
família em temas fundamentais, como a vi-
são de futuro do negócio, do patrimônio e 
da família empresária. No entanto, a com-
preensão do que seja profi ssionalizar não se 
mostra muito precisa, pois em geral envolve 
apenas a gestão fi nanceira, o marketing e o 
contrato social, deixando de profi ssionalizar a 
própria família. 
Segundo o Instituto Brasileiro de Go-
vernança Corporativa (IBGC) e as prin-
cipais consultorias de gestão familiar, a 
profi ssionalização da empresa só ocorrerá 
mediante a interação equilibrada entre: fa-
mília-gestão-propriedade. Corre-se o risco 
de falência do negócio, pois é comum os 
familiares tratarem a empresa como uma 
herança e lidarem com foco na sustentabi-
lidade do seu próprio padrão de vida. Para 
tal, é fundamental as empresas desenvol-
verem suas estratégias de governança. Vale 
destacar que a governança familiar aliada 
à governança corporativa é essencial para 
o sucesso de uma empresa, visto que esta-
belece fronteiras e facilita os canais de co-
municação entre os gestores.
De acordo com Gabriela Baumgart, em-
presária familiar e membro do Conselho de 
Administração do IBGC, a governança fa-
miliar tem entre seus principais objetivos a 
harmonização da família, a integração dos 
membros, a preservação dos valores, do le-
gado e da história familiar, a manutenção 
do sentimento de pertencimento, o acom-
panhamento dos processos sucessórios, a 
educação e o aperfeiçoamento dos acio-
nistas e dos herdeiros (IBGC, 2019). Logo, 
A governança familiar é importan-
te para a longevidade do empreendi-
mento familiar. Não basta somente 
implementar a governança corporativa; 
é preciso cuidar da família. Empresas 
familiares são construídas em torno de 
valores e com um propósito aspiracio-
nal. É a governança familiar que dá sus-
tentação a esse legado. As regras de go-
vernança dependem de muitos fatores, 
como o estágio do negócio, a cultura 
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE172
corporativa, os valores e o histórico da 
família. O desenvolvimento de regras 
antes que elas sejam necessárias é uma 
oportunidade para as famílias lidarem 
com problemas potencialmente sensí-
veis antes que eles se tornem pessoais. 
As regras devem ser construídas de for-
ma participativa, com o envolvimento 
de diversas gerações para que tenham 
legitimidade (IDEM, p.32). 
De acordo com o IBGC (2016, p.32-37), 
as estruturas de governança familiar mais 
recorrentes são: 
a. Reunião e/ou assembleia familiar: 
fórum de caráter informativo, orien-
tativo e/ou deliberativo, no qual são 
discutidos o alinhamento e o posicio-
namento familiares. Participam todos 
os membros da família.
b. Conselho de família: formado por um 
grupo de familiares, é responsável 
por propor e monitorar as atividades 
da família e pela interface com os ou-
tros órgãos de governança.
c. Family off ice: estrutura que apoia a 
governança da família e presta servi-
ços aos familiares.
d. Comitê de sócios: órgão sem papel 
deliberativo que discute temas socie-
tários ou que dizem respeito exclusi-
vamente aos sócios. 
Veja dicas do Sebrae, extraídas do 
texto “Empresas familiares: resolvendo 
confl itos com soluções efi cientes”, para a 
constituição de um conselho familiar:
Participantes: podem ser incluídos 
todos os membros da família ou alguns 
que representam o interesse de todos e 
pessoas externas à empresa, como outros 
empresários e consultores. Não esqueça: 
familiares que não trabalham na empre-
sa não recebem salário (pró-labore), mas 
legalmente têm direitos sobre a empresa. 
Por isso, pode ser importante incluí-los nas 
grandes decisões do negócio, tanto nas de-
fi nições do Acordo Familiar quanto do Con-
selho Familiar.
Periodicidade: é importante deci-
dir quando o conselho vai se reunir e por 
quanto tempo, levando em consideração o 
objetivo dessas reuniões.
Objetivo: por meio do conselho, mui-
tas empresas familiares decidem o código 
de ética, fazem o planejamento estratégico, 
avaliam como está o cumprimento das me-
tas estabelecidas, defi nem os critérios para 
ingresso de membros da família na empre-
sa, decidem o processo de preparação de 
herdeiros e de sucessão na gestão da em-
173EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA
A governançacorporativa é uma série 
de regras que alinha os interesses de todos 
os envolvidos no processo de gestão de 
uma empresa, tendo como objetivo maior 
o sucesso da empresa a longo prazo. Sua 
implantação
[...] protege a corporação dos pro-
blemas causados pela divergência de 
interesses entre executivos e acionis-
tas e permite a eliminação dos riscos e 
redução de fraudes. Algumas medidas 
podem ser tomadas por este tipo de 
governança: contratação de audito-
ria independente, implementação de 
medidas de controle, contratação de 
seguros contra danos provocados por 
atos desonestos de administradores, 
estabelecimento da remuneração dos 
agentes vinculada ao aumento da ri-
queza dos acionistas, a ampla divulga-
ção de informações, entre outras regras 
(MOURA, 2020, p.89-91).
Inserido na governança corporati-
va, há o processo sucessório. A sucessão 
é fundamental para a longevidade das 
empresas familiares. Conforme Pesquisa 
Global da PwC sobre empresas familiares 
referente ao ano de 2018, 44% das empre-
sas desse tipo não têm um plano de suces-
são e 72,4% não apresentam uma sucessão 
defi nida para cargos-chave como os ligados 
a diretoria, presidência, gerência e gestão.
Em uma empresa familiar, o processo 
sucessório deve ser planejado levando em 
consideração as particularidades de cada 
grupo familiar e empresarial. É fundamen-
tal planejar antecipadamente a sucessão 
de pessoas na empresa familiar, para que 
se tenha tempo hábil de se preparar o su-
cessor e não ser pego de surpresa pelos 
Fica a Dica
Mulheres ainda são 
minoria no grupo de 
executivos e no alto 
escalão empresarial. 
Alguns casos brasileiros 
de sucesso são um 
sinal de que isso está 
mudando: Luiza Helena 
Trajano, da Magazine 
Luiza; Sônia Regina Hess 
de Souza, da Dudalina; 
Janete Vaz e Sandra 
Soares Costa, da Sabin 
Medicina Diagnóstica. 
Para se aprofundar sobre 
o assunto, leia o livro 
“Supergovernança: Um 
olhar ampliado sobre os 
desafi os das empresas 
familiares” (2020), 
escrito por Mariana 
Moura, vice-presidente 
do Instituto Conceição 
Moura (herdeira da 
“Baterias Moura”). Lá 
você encontra outras 
referências sobre casos 
de sucesso.
Fica a Dica
Mulheres ainda são 
presa. É também o momento de resolver 
problemas, confl itos e crises da empresa.
Inclusão de terceiros na resolução 
de confl itos: ao surgirem confl itos, é pos-
sível optar por buscar ajuda de terceiros, 
ou seja, pessoas que não são membros 
da família e não fazem parte da gestão do 
negócio, para mediar os confl itos, como 
consultores terceirizados, empresários 
parceiros, mentores. O papel desses me-
diadores é auxiliar as partes interessadas 
a chegar a um consenso.
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE174
acontecimentos e fatalidades da vida. O 
processo sucessório deve ser iniciado com 
a presença do fundador da empresa e a 
participação ou aval de todos os envolvi-
dos. Tudo deve ser documentado e forma-
lizado, e os herdeiros devem ser conscienti-
zados de que não vão herdar uma empresa, 
mas uma sociedade composta por pessoas 
que não se escolheram. 
Para auxiliar nesta empreitada de su-
cessão, pode-se se recorrer a um mentor. 
O mentor e sua equipe exercem um papel 
fundamental na formação dos gestores e 
dos herdeiros. Alguns quesitos devem ser 
levados em consideração neste processo: 
preparar não só o sucessor, mas também o 
sucedido; cuidar dos confl itos individuais e 
das pessoas; preparar a família para os de-
safi os da empresa.
Antes de planejar um processo de su-
cessão, deve-se perguntar:
 • Quem será o novo responsável pelo co-
mando da empresa?
 • Quando acontecerá a transição?
 • Como será o processo de sucessão?
 • Quem pode e quem não pode fazer parte 
da empresa?
 • Qual é o limite para a admissão de mem-
bros da família na empresa?
 • Como será exercida a autoridade?
 • Que preparação será necessária para o 
processo de transição?
 • O que será feito se o processo sucessório 
não for bem-sucedido?
 • Quem pode ter cotas da empresa?
 • Como serão avaliados e pagos os mem-
bros da família?
 • O que acontecerá em caso de divórcio ou 
falecimento?
 • Que responsabilidades há em relação à 
comunidade?
 • Que responsabilidades há em relação 
aos funcionários mais antigos?
 • Que responsabilidades há em relação 
aos outros membros da família?
Fonte: SEBRAE, “Negócios familiares: 
entenda como eles funcionam”.
Dessa forma, podemos obter como 
aprendizado neste fascículo a importância 
de se preparar a família empresária para 
o manejo dos confl itos que possam surgir 
no decorrer de seus empreendimentos e 
relações (familiares e de negócios). A es-
truturação de uma governança corporativa 
e familiar é essencial para os trâmites ad-
ministrativos, logísticos e relacionais dos 
negócios. A prevenção, por meio de diálo-
gos e planejamentos – dos papéis, funções 
e limites de cada membro da família –, é a 
melhor forma de se encontrar equilíbrio na 
gestão de uma empresa familiar. 
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 175
Referências
ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações: Como e por 
que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. 
São Paulo: Pioneira, 1998. 
BERNHOEFT, Renato R. et al. Empresas familiares brasilei-
ras: Perfi l e perspectivas. São Paulo: Negócio, 1999.
GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMILTON, Marion Mc-
Collom; LANSBERG, Ivan. De geração para geração: Ciclos 
de vida da empresa familiar. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
_____. De geração para geração: Ciclos de vida da empre-
sa familiar. Boston: Harvard Business School, 1997.
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Go-
vernança em empresas familiares: evidências brasileiras. 
São Paulo: IBGC, 2019.
_____. Governança em Empresas Familiares: um estudo 
qualitativo. São Paulo: IBGC, 2020.
_______. Governança da Família Empresária: conceitos 
básicos, desafi os e recomendações. São Paulo: IBGC, 2016.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. 
Governança em empresas familiares: evidências bra-
sileiras. São Paulo, SP: IBGC, 2019. (Série IBGC Pesquisa). 
60p. Disponível em: https://www.pwc.com.br/pt/estudos/
setores-atividades/pcs/2019/pesquisa-gov-emp-fam-19.pdf. 
Acesso em: 25 set. 2020.
KPMG – Board Leadership Center. Retratos de família: um 
panorama do histórico e perspectivas das empresas fami-
liares brasileiras. 2017, 2ª ed. Disponível em: https://assets.
kpmg/content/dam/kpmg/br/pdf/2017/06/br-retratos-de-
familia-2017.pdf. Acesso em: 25 agosto 2020.
MOURA, Mariana. Supergovernança: um olhar ampliado 
sobre os desafi os das empresas familiares. São Paulo: Tre-
visan Editora, 2020.
SEBRAE. Negócios em família. Disponível em: https:// www.
sebrae.com.br/integra_noticia?noticia=10526463. Acesso 
em: 10 set. 2020.
SEBRAE. É importante planejar a sucessão na empresa 
familiar. Disponível em: https:// www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/artigos/e-importante-planejar-a-su-
cessaona-empresa familiar,d5e89e665b182410VgnVCM-
100000b272010aRCRD. Acesso em: 10 set. 2020. 
SEBRAE. Como resolver confl itos em empresas familia-
res. Disponível em: http://www. Referências Bibliográfi cas 
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-resolver-
-confl itos-em-empresas-fami liares,48e7b08847c9a510VgnV
CM1000004c00210aRCRD. Acesso em: 18 set. 2020. 
SEBRAE. Minha empresa é familiar. E agora? Disponível 
em: http://www.sebrae.com. br/sites/PortalSebrae/artigos/
minha-empresa-e-familiar-e-agora,5b98cc19f40e5510 Vgn-
VCM1000004c00210aRCRD. Acesso em: 21 set. 2020. 
SEBRAE. As características dos negócios familiares. Dis-
ponível em: http://www. sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ar-
tigos/as-caracteristicas-de-negocios-familiares,4 8e89e665b-
182410VgnVCM100000b272010aRCRD. Acesso em: 21 set. 2020. 
SEBRAE. O futuro de seu negócio: Empresas familiares. 
E agora? Disponível em: http:// www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/bis/o-futuro-de-seu-negocio-empresas-familia
res,0e78000e96127410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Aces-
so em 10 set. 2020. 
SEBRAE. Etapas dasempresas familiares. Disponível em: 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae. Acesso em 
15 set. 2020. E-book.
VRIES, Kets de; Manfred F. R.; CARLOCK, Randel S; FLORENT-
-TREACY, Elizabeth. A empresa familiar no divã: uma pers-
pectiva psicológica. Tradução André de Godoy Vieira. Porto 
Alegre: Bookman, 2009.
Fica a Dica
Para fi car atualizado sobre 
governança em empresas 
familiares, acesse o site 
do Instituto Brasileiro de 
Governança Corporativa 
(IBGC) e leia as pesquisas: 
“Governança em empresas 
familiares: evidências 
brasileiras” e “Governança 
em Empresas Familiares: um 
estudo qualitativo”.
Em: https://www.ibgc.org.br/
Fica a DicaTemos de aprender a separar o “lar” da 
“empresa”. Assim, o estabelecimento de 
reuniões e/ou assembleia familiar, conse-
lho de família, family off ice, comitê de só-
cios, processos sucessórios, dentre outros, 
viabiliza a profi ssionalização. Esta profi s-
sionalização, além de reduzir os confl itos 
familiares/empresariais tão temidos, in-
fl uenciará positivamente nos resultados da 
empresa e contribuirá para uma maior lu-
cratividade de seus investimentos, produ-
zindo um bom desempenho no mercado.
Patrocínio Realização Correalização Apoio
ViViANNE mENDoNÇA (autora)
É mestre em Memória Social e Documentos pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (Unirio-RJ) e especialista em Teoria Psicanalítica pelo 
Instituto Brasileiro de Medicina de Reabilitação (IBMR-RJ). Tem formação em Gestalt-Terapia pelo Instituto Gestalt do Ceará e é psicóloga formada pela 
Universidade de Fortaleza (Unifor). É especializanda em Terapia Sistêmica de Família e Casal e membro da Associação Cearense de Terapia.
rAFAEL LimAVErDE (ilustrador)
Nascido em Belém/PA, naturalizado cearense, formado em Artes Visuais pelo Instituto Federal do Ceará (IFCE), é xilogravurista e ilustrador. Possui mais de 
40 livros ilustrados em diversas editoras do país. É um dos organizadores do “Festival de Ilustração de Fortaleza”, evento que já está em sua quarta edição e 
é realizado dentro da Bienal do Livro do Ceará.
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