TAREFA SEMANA 11

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DISCIPLINA: INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS – 25 - EAD 
 
 
 
 
TAREFA SEMANA 11 
Caso Chamma da Amazônia 
 
O caso da empresa Chamma da Amazônia mostra uma empresa ainda dando 
seus primeiros passos na ação internacional. O caso apresenta algumas 
peculiaridades interessantes: 
✓ É uma empresa localizada na região Norte do país, que começa a 
expandir-se nacionalmente por meio de sistema de franquias; 
✓ Têm um produto com fortes conotações ecológicas, ligadas ao conceito 
de desenvolvimento sustentável. A empresa tem uma atuação 
interessante nesse campo, o que é visto como diferencial em sua 
expansão; 
✓ O apoio institucional foi importante para o desenvolvimento da empresa. 
Trata-se de empresa incubada com sucesso na Universidade Federal do 
Pará. Além disso, a empresa recorreu diversas vezes ao Sebrae em seu 
processo de crescimento e obteve recursos da Finep. 
 
Em 2006, seus produtos eram vendidos em 22 pontos de venda em todo o 
Brasil, além de duas lojas em Portugal. A empresa tinha 20 empregados e 
produzia cerca de 3 mil unidades por mês, entre produtos de perfumaria e 
higiene corporal, maquiagem, aromatizadores, embalagens e acessórios, 
obtendo um faturamento estimado em quatro milhões de reais. 
 
Enquanto os mercados em países desenvolvidos eram já maduros, com taxas 
e crescimento baixas, os mercados emergentes, como Brasil, China e Rússia, 
mostravam bastante dinamismo, com sistemas de distribuição em expansão. O 
Brasil era o sexto mercado mundial de cosméticos, superado apenas pelos 
EUA, Japão, França, Alemanha e Reino Unido. A taxa média de crescimento, 
entre 2001 e 2005, foi de 10,7% ao ano, comparativamente com uma taxa 
média de crescimento do PIB, no mesmo período, de 2,2%. 
 
Essas altas taxas de crescimento eram atribuídas a cada vez maior 
participação da mulher no mercado de trabalho, ao desejo de manter-se jovem, 
 
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com o aumento da expectativa de vida da população, e à própria cultura 
brasileira, que valorizava a beleza e a sensualidade. Acrescia-se a isso as 
melhorias tecnológicas e de produtividade das empresas, o que levou a uma 
queda nos preços. 
 
A Chamma da Amazônia tinha como concorrente as principais empresas 
atuantes no segmento de mercado: Natura, O Boticário, Água de Cheiro, 
L’ácqua di Fiori, Phytoervas e L’Occitane. 
 
Além dessas, estimava-se a existência de 1.100 pequenas e médias empresas 
atuantes na indústria, com competências para a fabricação desses produtos, 
mas sem recursos para desenvolver as atividades de marketing necessárias, 
em particular a construção da marca e a abertura de canais de distribuição, 
dois elementos imprescindíveis para ganhar acesso ao mercado. 
 
Para os especialistas no setor, as exportações brasileiras de cosméticos 
naturais deveriam crescer no futuro, impulsionadas pelo apelo do “Made in 
Brazil” e pelo uso de ingredientes extraídos da biodiversidade brasileira. Além 
disso, a forte miscigenação da população brasileira tinha produzido uma 
variedade de tipos de cabelo e peles que faziam com que as empresas fossem 
levadas a produzir produtos que pudessem atender, praticamente a, todos os 
segmentos do mercado. Por exemplo, esperava-se que as linhas 
desenvolvidas para o mercado de consumidores de raça negra viessem a ter 
boa aceitação nos mercados africanos. Além disso, o crescente envolvimento 
das maiores empresas do setor, como Natura e O Boticário, com os mercados 
internacionais, permitia a expansão da marca Brasil, o que deveria beneficiar 
também as empresas de menor porte. Uma característica da Chamma da 
Amazônia era a sua preocupação com a natureza, o que efetivamente se 
consubstanciava não só em sua estratégia de produto como também em sua 
inserção na comunidade. 
 
 
 
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Em 2004, a empresa fechou um contrato de franquia master com um 
empresário português. Por esse contrato, o empresário adquiriu o direito de 
estabelecer lojas da empresa em todo o território português. Em 2006, o 
contrato foi renegociado, passando às mãos de um novo franqueado master, 
dessa vez, um empresário brasileiro do ramo de franquias atuando em 
Portugal. A marca tinha duas lojas naquele país, uma em Lisboa e outra no 
Aveiro. Em 2006, as exportações representavam cerca de 10% das receitas da 
empresa, sendo 50% provenientes de produtos de perfumaria e 40% de 
ecojoias. 
 
Uma das principais dificuldades enfrentadas pela empresa derivava da ampla 
variedade de exigências sanitárias existentes em cada país, sem que se 
chegue a uma harmonização das mesmas. O custo de adequar-se a tais 
exigências pode inviabilizar a entrada de empresas menores no mercado. 
A burocracia começava pelo registro da marca e prosseguia pelas licenças 
ambientais, registros sanitários, etc, conforme relata a proprietária Fátima 
Chamma: 
Você tem que contratar empresas especializadas, fazer análise de produtos. 
Para cada produto, você paga quatro mil reais por análise ... Xampu de açaí, 
você paga quatro mil; xampu de copaíba, mais quatro mil; xampú de ... Nós 
temos quarenta produtos registrados, são mais de sessenta mil reais ... E aí eu 
tenho que fazer adequações para um e para outro... Cheiro, formulação. Por 
exemplo, minha formulação é totalmente regular no Brasil, mas às vezes um 
conservante não é aceito na França. E esse conservante que a França não 
aceita é aceito nos Estados Unidos, ou vice-versa. 
 
Fátima Chamma percebia certo preconceito local com relação aos produtos da 
empresa. A exportação servira também para legitimar sua qualidade junto ao 
mercado doméstico: 
 
O público paraense rejeitava produtos paraenses. Para termos credibilidade 
aqui nós precisamos ganhar prêmios lá fora, ser notícia lá fora. As pessoas 
acham o produto caro. Por que eles acham caro? Porque é da terra. Mas não é 
porque ele é da terra que deve ser desvalorizado. Ele tem todo um 
investimento e é similar ao que os outros concorrentes [no Brasil] têm. Então 
nossa empresa, é uma empresa que tem capacidade para competir. 
 
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Começamos a mostrar que estávamos exportando. ...Quando você fala que é 
um produto exportado, as pessoas no mercado interno acreditam mais. Não, 
meu produto não é caro. Sabe por que meu produto não é caro? Porque ele é 
único. 
 
Ela acredita que o segmento-alvo mais propenso a comprar os produtos da 
empresa era maior em outros países que no Brasil: 
 
“Nosso produto é atrativo para um grupo de pessoas culturalmente bem 
informadas, ecologicamente responsáveis. Isso a cada dia se intensifica mais. 
Mas as pessoas que têm essa consciência aqui no Brasil ainda correspondem 
a um percentual muito pequeno. A maioria das pessoas diz que tem essa 
consciência, mas entre um produto que custa R$ 1 mais caro e que tem esse 
conceito e outro mais barato, as pessoas acabam comprando o que é R$ 1 
mais barato.” 
 
Os investimentos realizados pela empresa para atingir os mercados externos 
foram estimados por André Pinheiro (um dos sócios da empresa) em, 
aproximadamente, US$ 70 mil, parte em adaptação de produtos e registros e 
outra parte em eventos no exterior. 
 
 
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Caso Ivia 
 
O caso da empresa Ivia apresenta um processo de internacionalização que 
guarda três peculiaridades que merecem destaque: 
 
✓ Pertencer ao setor de serviços; 
✓ Comercializar software, um “produto” não típico da pauta de exportações 
brasileiras; 
✓ Ter origem no Nordeste do Brasil, região que não tem um histórico 
consistente de exportações na área de tecnologia da informação. 
 
Em 26 de março de 1996, a Ivia foi fundada na cidade de Fortaleza, Ceará, 
com o propósito de explorar o mercado cearense. O Estado do Ceará 
começava a surgir como umnovo pólo de produção de software no país, 
graças a diversas ações empresariais e de governo. A Ivia foi a primeira 
empresa a lançar o serviço de Internet Banking no Nordeste do Brasil e o 
primeiro provedor de acesso à internet com foco no mercado corporativo de 
Fortaleza. Dez anos depois, a Ivia desenvolvia ferramentas de negócios para a 
web, visando otimizar processos gerenciais de empresas, com base na 
tecnologia de internet. Alguns softwares desenvolvidos envolviam sites 
corporativos, portais corporativos, intranet corporativo, extranet, e-commerce, 
e-procurement, internet banking e e-government. 
 
Um estudo realizado pela Unicamp e pela Softex, em 2004, sobre o perfil das 
empresas exportadoras de software do país mostrou a seguinte distribuição 
das exportações brasileiras de software no que se refere ao mercado de 
destino: Estados Unidos (30%), União Europeia (20%), Mercosul (18%) e 
outros países da América do Sul (13%). O estudo identificou alta concentração 
das exportações em pequeno número de empresas. As empresas exportadoras 
de software apresentavam alta incidência de técnicos altamente qualificados, 
com graus de doutor e mestre, em uma proporção considerada sem “paralelo 
em qualquer outra atividade privada industrial ou de serviços no Brasil, com 
exceção da indústria de produtos químicos”. A principal fonte de financiamento 
 
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utilizada pelas empresas para financiar suas exportações era recursos 
próprios. 
 
A primeira incursão da empresa no mercado internacional aconteceu, portanto, 
em 2002, com uma prestação de serviços em Portugal. Os sócios foram 
chamados por um ex-colega da IBM que trabalhava naquele país, com o 
propósito de contratar a Ivia para fornecer um treinamento para um dos 
maiores bancos portugueses, o Banco Espírito Santo. O contrato foi firmado e 
a Ivia transferiu para lá um funcionário seu, que permaneceu em Portugal o 
tempo necessário para prestar o serviço contratado. A partir dessa experiência 
bem-sucedida, a empresa adotou uma postura mais proativa, percebendo 
dispor de algumas tecnologias mais avançadas do que as empresas 
portuguesas e até mesmo outras empresas europeias. 
 
Para poder se estabelecer de vez no país, de forma estratégica, a Ivia 
estabeleceu uma parceria com uma empresa local para apoiar os seus 
esforços comerciais na venda de software. Para tal, durante um período de 
doze meses, Alexandre Menezes (sócio da Ivia) identificou empresas de 
software daquele país e visitou “pelo menos uma dúzia delas”, observando ser 
essa uma parte intrínseca ao negócio da Ivia. 
 
Para entrar no mercado português, a empresa também fez contatos com a 
Embaixada do Brasil em Lisboa. Esses contatos, segundo Márcio Braga, 
tinham “caráter institucional”, e embora houvesse “pouca ajuda, de fato”, foi 
dada alguma orientação quanto a alguns processos que deveriam ser seguidos 
para a entrada naquele mercado. 
 
Em 2004, foi contratada uma equipe de consultores comerciais locais e a Ivia 
iniciou o processo de transferência de conhecimento. Estava previsto no 
acordo de parceria que, em 2005, as atividades passariam a ser conduzidas 
somente pelo parceiro português. 
 
 
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No que dizia respeito à política de preços, a Ivia seguia uma linha de conduta 
balizada por dois parâmetros: o custo de produção do software no Brasil, que 
era o limite mínimo, e o preço praticado pelos possíveis concorrentes no 
mercado português, como limite máximo. A empresa procurava se situar de 
acordo com esse intervalo, fixando seu preço abaixo da concorrência no 
mercado português, por entender que uma das vantagens do software 
brasileiro era ser mais barato do que seus similares internacionais. Como 
resultado dessa política a empresa obteve, em 2004, uma rentabilidade maior 
em Portugal do que no Brasil, muito embora o faturamento da Ivia no Brasil 
representasse aproximadamente 90% de suas receitas. 
 
No seu processo de internacionalização a empresa não enfrentou muitas 
dificuldades de no ambiente político. Este fato se deve, principalmente, a 
parceria estabelecida com outra empresa no país. 
 
Para Alexandre Menezes, os grandes limitadores à entrada de empresas 
cearenses no mercado internacional eram o próprio tamanho do mercado 
brasileiro, que desestimulava a busca de outros mercados, a “mentalidade de 
colonizado”, que fazia com que houvesse certo temor ao ingresso em 
mercados mais avançada, e a própria falta de tempo do empresário, mais 
preocupado em fechar negócios imediatos. Na visão de Alexandre Menezes, a 
principal área em que o governo federal deveria investir era na imagem do 
Brasil. Os estrangeiros tinham uma imagem do Brasil como país do samba, do 
carnaval, do futebol, mas não tinham uma imagem do país que fosse favorável 
aos negócios, em particular aos de uma indústria de alta tecnologia, como a de 
software. 
 
Na sua tentativa de expansão para a Espanha a empresa encontrou uma 
dificuldade, decorrente do idioma. Da mesma forma que os portugueses, os 
espanhóis desejavam dispor da literatura técnica em seu idioma. A Ivia não 
dispunha de executivos ou funcionários que tivessem o domínio do idioma 
espanhol, o que era percebido como entrave à entrada naquele mercado. 
 
 
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A experiência em Portugal mostrou aos empresários que existiam diferenças 
fundamentais entre esse mercado e o brasileiro. Isso tanto no que dizia 
respeito aos aspectos comerciais (por exemplo, uma visita de venda devia ser 
agendada junto aos clientes portugueses com, no mínimo, um mês de 
antecedência) quanto aos aspectos de linguagem (em Portugal era usual a 
tradução de termos técnicos, enquanto no Brasil os mesmos eram utilizados 
em inglês). Além disso, a Ivia, por exigência da formalidade do mercado 
europeu, colheu os benefícios de desenvolver sistemas mais aperfeiçoados, 
conforme declarou Alexandre Menezes: 
 
Nós, hoje, temos muito mais cuidado com a questão de testes e bugs de 
software. Porque é imperdoável um erro acontecer para um cliente europeu. 
Para um cliente brasileiro sempre há um jeitinho, sempre há um ‘Ah, tem esse 
erro aí, mas vamos ajeitar!’. E lá, por eles serem mais formais, temos uma 
preocupação maior. Então eu acredito que o nosso software tenha hoje muito 
menos erros do que no passado. 
 
Os gestores da Ivia viam as dificuldades encontradas como inerentes a 
qualquer expansão geográfica, acrescidas pelas diferenças culturais. Como 
sua atividade tinha como base o talento humano, a transferência das pessoas 
para outros países trazia dificuldades de adaptação que passariam 
despercebidas em ambientes mais próximos. 
 
A forma de internacionalização escolhida, por meio de parcerias, foi 
extremamente adequada para a Ivia, pois permitiu atravessar algumas 
barreiras, normalmente encontradas em outros países.