Gestao de Projetos

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1ª.	
  AULA:	
  
 
Introdução	
  e	
  Preliminares	
  à	
  Disciplina	
  	
  
	
  
1	
  
§  EMENTA	
  DA	
  DISCIPLINA:	
  
	
  	
  
ü  Apresentar	
   os	
   fundamentos	
   da	
   gestão	
   de	
   Projetos:	
  
introdução	
  e	
  histórico;	
  
ü  Conceitos	
  e	
  práAcas	
  de	
  Gerenciamento	
  de	
  Projetos;	
  
ü  O	
  Contexto	
  da	
  Gestão	
  de	
  Projetos:	
  	
  
o  Fases	
  e	
  Ciclo	
  de	
  Vida	
  de	
  Projetos;	
  
ü  Desenvolvimento	
  de	
  um	
  projeto;	
  	
  
ü  Gestão	
   de	
   prazos,	
   custos,	
   qualidade,	
   recursos	
  
humanos,	
  comunicação	
  e	
  riscos;	
  
ü  Administração	
  de	
  conflitos	
  e	
  de	
  equipes;	
  	
  
ü  Sistema	
  de	
  acompanhamento	
  de	
  projetos.	
  
2	
  
Projetos	
   Como	
   Viabi l i zadores	
   de	
  
Mudanças	
  nas	
  Empresas	
  
Mercado	
  e	
  Globalização	
  
	
  
ü  Soluções	
  e	
  serviços	
  globais?	
  
ü  Os	
   produtos	
   e	
   serviços	
   tem	
   igual	
   aplicabilidade	
   ao	
  
redor	
  do	
  mundo?	
  
ü  O	
  mercado	
  está	
  se	
  consolidando	
  num	
  número	
  menor	
  
de	
  empresas?	
  
ü  O	
  negócio	
  foi	
  regulamentado	
  ou	
  recém-­‐privaAzado?	
  
ü  Existem	
  boas	
   fontes	
   de	
  matéria-­‐prima,	
   suprimentos	
  
e	
  pessoas	
  nos	
  novos	
  mercados?	
  
	
  	
  
	
  
	
  
3	
  
Projetos	
   Como	
   Viabi l i zadores	
   de	
  
Mudanças	
  nas	
  Empresas	
  
Os	
  Anseios	
  da	
  Sociedade	
  
	
  
ü  Manter-­‐se	
  sempre	
  dentro	
  da	
  éAca;	
  
ü  Planejar	
   cuidadosamente	
   táAcas	
  de	
   conAngência	
  para	
  
emergências;	
  
ü  Produzir	
   produtos	
   com	
   preocupação	
   de	
   não	
   afetar	
  
negaAvamente	
  o	
  ambiente;	
  
ü  Produzir	
   produtos	
   que	
   não	
   prejudiquem	
   a	
   saúde	
   da	
  
comunidade;	
  
ü  Dar	
  apoio	
  a	
  empregados	
  parAcipantes	
  de	
  processos	
  de	
  
downsizing,	
  reengenharia,	
  reorganização,	
  etc.	
  
	
  
4	
  
Os	
  Novos	
  Clientes	
  
	
  
ü  O	
  cliente	
  está	
  mais	
  exigente	
  e	
  menos	
  tolerante	
  
do	
  que	
  nunca;	
  
ü Qualidade	
   virando	
   commodity:	
   preocupação	
  
hoje	
  é	
  com	
  a	
  “experiência”	
  proporcionada;	
  
ü  Os	
  maiores	
  lucros	
  vêm	
  de	
  relações	
  duradouras;	
  
ü  Um	
   conhecimento	
   detalhado	
   do	
   cliente	
   e	
   o	
  
atendimento	
   personalizado	
   se	
   transformam	
  
em	
  diferencial;	
  
ü  O	
   cliente	
   exige	
   um	
   relacionamento	
   simples,	
  
direto	
  e	
  objeAvo.	
  
5	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
6	
  
Como	
  Acontecem	
  as	
  Mudanças:	
  	
  
Projetos	
  surgem	
  de	
  uma	
  Necessidade	
  
	
  
7	
  
•	
  Necessidades	
  têm	
  várias	
  fontes:	
  	
  
	
  	
  	
  interna,	
  clientes,	
  governo,	
  compeAdores,	
  etc.;	
  
	
  
•	
  Uma	
  vez	
  reconhecida,	
  a	
  necessidade	
  deve	
  ser	
  
arAculada	
   e	
   seus	
   requisitos	
   funcionais	
   e	
  
técnicos	
  estabelecidos.	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  
8	
  
Os	
  Clientes	
  sabem	
  o	
  que	
  querem?	
  
ü  Os	
  clientes	
  normalmente	
  sabem	
  exatamente	
  o	
  que	
  NÃO	
  
precisam,	
  depois	
  de	
  ver	
  o	
  produto;	
  
	
  
ü  	
   Mesmo	
   quando	
   dizem	
   que	
   sabem	
   o	
   que	
   precisam,	
   a	
  
informação	
  deve	
  ser	
  vista	
  e	
  revista	
  novamente;	
  
	
  
ü  À	
   medida	
   que	
   o	
   produto	
   se	
   desenvolve	
   (fica	
   mais	
  
tangível),	
  os	
  clientes	
  vêm	
  novas	
  possibilidades	
  e	
  tentam	
  
mudar	
  o	
  projeto	
  de	
  acordo	
  com	
  elas;	
  
	
  
ü  Seu	
   projeto	
   fracassará	
   se	
   o	
   produto	
   não	
   for	
  
corretamente	
  uAlizado	
  ou	
  não	
  atender	
  as	
  especificações	
  
de	
  seu	
  cliente.	
  	
  
Administração	
  Estratégica	
  por	
  meio	
  de	
  Projetos	
  
	
  
ü  Estratégia	
  é	
  uma	
  palavra	
  herdada	
  dos	
  gregos,	
  que	
  
a	
  usavam	
  para	
  designar	
  a	
  ‘arte	
  dos	
  generais’;	
  
	
  	
  
ü  Estrategos	
  eram	
  os	
  comandantes	
  escolhidos	
  para	
  
planejar	
  e	
  fazer	
  a	
  guerra	
  na	
  anAga	
  Grécia;	
  
ü  	
   Em	
   termos	
   genéricos,	
   na	
   administração,	
  
estratégia	
   é	
   a	
   seleção	
   dos	
   meios,	
   de	
   qualquer	
  
natureza,	
  empregados	
  para	
  aAngir	
  objeAvos.	
  	
  
	
  
9	
  
Desdobramento	
  da	
  Estratégia	
  
Empresarial	
  em	
  Projetos	
  
ü  Projetos	
   devem	
   contribuir	
   para	
   obtenção	
   de	
  
resultados	
  empresariais	
  a	
  curto	
  e	
  longo	
  prazo;	
  
	
  
ü  Gerentes	
   de	
   projeto	
   devem	
   ser	
   incenAvados	
   a	
  
entender	
   o	
   porquê	
   de	
   estarem	
   implementando	
  
determinado	
   projeto,	
   e	
   parAcipar	
   do	
   processo	
  
desde	
  sua	
  fase	
  de	
  concepção;	
  
	
  
ü  A	
   ramificação	
   das	
   estratégias	
   empresariais	
   em	
  
projetos	
  é	
  passo	
  fundamental	
  neste	
  processo.	
  
	
  	
  
	
  
10	
  
	
  A	
  Estratégia	
  e	
  a	
  Gestão	
  de	
  Projetos	
  	
  
11	
  
	
  
	
  
	
  
12	
  
PMI	
  –	
  Project	
  Management	
  Ins0tute	
  
ü  O	
   InsAtuto	
   de	
  Gerenciamento	
   de	
   Projetos	
   (PMI	
   -­‐	
  Project	
  
Management	
   Ins5tute)	
   é	
   a	
  uma	
  das	
  maiores	
  associações	
  
para	
   profissionais	
   de	
   gerenciamento	
   de	
   projetos,	
  
auxiliando	
   mais	
   de	
   700.000	
   membros,	
   profissionais	
  
cerAficados	
   e	
   voluntários	
   em	
   praAcamente	
   todos	
   os	
  
países	
   do	
   mundo	
   a	
   aumentar	
   o	
   sucesso	
   das	
   suas	
  
empresas,	
   evoluírem	
   em	
   suas	
   carreiras	
   e	
   tornar	
   a	
  
profissão	
  mais	
  madura.	
  
	
  
ü  	
  
Um	
   Guia	
   do	
   Conhecimento	
   em	
   Gerenciamento	
   de	
  
Projetos	
   (Guia	
   PMBOK®)	
   idenAfica	
   seus	
   elementos	
  
recorrentes:	
  disponível	
  na	
  5ª.ed	
  em	
  PDF	
  –	
  on	
  line.	
  
	
  
	
  	
  
	
  
	
  
13	
  
O	
  que	
  é	
  um	
  Projeto?	
  
“Processo	
  único,	
  consisAndo	
  de	
  um	
  grupo	
  de	
  aAvidades	
  
coordenadas	
  e	
  controladas	
  com	
  datas	
  para	
  início	
  e	
  
término,	
  empreendido	
  para	
  o	
  alcance	
  de	
  um	
  objeAvo,	
  
conforme	
  requisitos	
  específicos,	
  incluindo	
  limitações	
  de	
  
tempo,	
  custo	
  e	
  recursos.”	
  
ABNT	
  NBR	
  10006	
  
O	
  que	
  é	
  Gerência	
  de	
  Projetos?	
  
“Gerência	
   de	
   Projetos	
   é	
   a	
   aplicação	
   de	
   conhecimentos,	
  
habilidades,	
   ferramentas	
   e	
   técnicas	
   nas	
   aAvidades	
   do	
  
projeto	
   com	
   o	
   objeAvo	
   de	
   atender	
   os	
   requisitos	
   do	
  
projeto.”	
  
PMBOK/PMI,	
  5ª.ed.	
  ,pág.5	
  	
  
14	
  
Outros	
  conceitos:	
  
ü  Para	
   	
   Maximiano	
   (2010),	
   a	
   definição	
   de	
   projeto	
   é	
   “um	
  
empreendimento	
  temporário	
  de	
  aAvidade	
  com	
  início,	
  meio	
  e	
  
fim	
  programados,	
  que	
  tem	
  por	
  objeAvo	
  fornecer	
  um	
  produto	
  
singular	
   e	
   dentro	
   das	
   restrições	
   orçamentárias”,	
   para	
  
saAsfazer	
  as	
  necessidades	
  dos	
   stakeholders;	
  e,	
  seja	
  qual	
   for	
  o	
  
Apo	
  de	
   projeto	
  —	
   construção	
   de	
   um	
  avião,	
   desenvolvimento	
  
de	
  uma	
  nova	
  versão	
  de	
  sovware,	
  uma	
  viagem,	
  construção	
  de	
  
um	
  edixcio,	
  etc.);	
  
	
  
ü  Segundo	
   a	
   ONU	
   (1984),	
   “Projeto	
   é	
   um	
   empreendimento	
  
planejado	
   que	
   consiste	
   num	
   conjunto	
   de	
   aAvidades	
   inter-­‐
relacionadas	
   e	
   coordenadas,	
   com	
  o	
  fim	
  de	
   alcançar	
   objeAvos	
  
específicos	
   dentro	
   dos	
   limites	
   de	
   um	
   orçamento	
   e	
   de	
   um	
  
período	
  de	
  tempo	
  dados”.	
  
15	
  
Exemplos	
   de	
   projetos	
   incluem,mas	
   não	
   se	
  
limitam,	
  a:	
  
	
  
ü  Desenvolvimento	
   de	
   um	
   novo	
   produto,	
   serviço	
   ou	
  
resultado;	
  
ü  Efetuar	
   uma	
   mudança	
   na	
   estrutura,	
   envolvendo	
  
pessoas	
  e/ou	
  processos;	
  
ü  Desenvolvimento,	
   aquisição	
   ou	
   modificação	
   de	
   um	
  
sistema;	
  
ü  Realizar	
  uma	
  pesquisa	
  cujo	
  resultado	
  será	
  registrado;	
  
ü  Construção	
   de	
   um	
   prédio,	
   planta	
   industrial	
   ou	
  
infraestrutura.	
  
16	
  
Resumindo:	
  
Uma	
  Gerencia	
  de	
  Projetos	
  envolve	
  o	
  
balanceamento	
  entre:	
  
	
  
	
  ü  Escopo,	
  tempo,	
  custo	
  e	
  qualidade;	
  
	
  
ü  Stakeholders	
   com	
   diferentes	
   necessidades	
   e	
  
expectaAvas;	
  
	
  
ü  	
   Requisitos	
   idenAficados	
   (necessidades)	
   e	
  
requisitos	
  não	
  idenAficados	
  (expectaAvas).	
  
17	
  
	
  
ü  Escopo	
   se	
   refere	
   a	
   aquilo	
   que	
   se	
   pretende	
   aAngir.	
   É	
   um	
  
substanAvo	
  masculino,	
   com	
  origem	
  na	
  palavra	
  grega	
   skopos	
  
que	
  significa	
  "aquele	
  que	
  vigia,	
  que	
  protege".	
  	
  
ü  Escopo	
   é	
   a	
   finalidade,	
   o	
   alvo,	
   ou	
   o	
   intento	
   que	
   foi	
  
estabelecido	
  como	
  meta	
  final.	
  
ü  O	
  escopo	
  é	
  o	
  objeAvo	
  que	
  se	
  pretende	
  aAngir,	
  é	
  sinônimo	
  de	
  
fim,	
  propósito	
  ou	
  desígnio:	
  
o  No	
   caso	
   de	
   uma	
   auditoria,	
   o	
   escopo	
   é	
   o	
   objeAvo	
   que	
   se	
  
pretende	
  alcançar	
  com	
  a	
  auditoria;	
  
o  A	
   noção	
   de	
   escopo	
   pode	
   ser	
   explicada	
   pela	
   aritméAca	
   e	
   a	
  
lógica	
  no	
  cálculo	
  proposicional;	
  
o  Em	
   ambas,	
   se	
   demonstra	
   que	
   ambiguidades	
   podem	
   ser	
  
evitadas.	
  
	
  
18	
  
O	
  que	
  é	
  Escopo?	
  	
  
	
  
	
  	
  
19	
  
Escopo	
  do	
  projeto	
  
ü Em	
  projetos	
  pode-­‐se	
  entender,	
   também,	
  como	
  o	
   limite	
  
de,	
   ou	
   o	
   que	
   vai	
   aAngir	
   uma	
   determinada	
   operação	
   e	
  
dentro	
   de	
   quais	
   recursos	
   de	
   sistema	
   podem	
   ser	
  
uAlizados;	
  
	
  
ü 	
  São	
  as	
  tarefas	
  que	
  devem	
  ser	
  cumpridas	
  para	
  que	
  um	
  
serviço,	
  produto	
  ou	
  resultado,	
  seja	
  apresentado	
  com	
  as	
  
parAcularidades	
  determinadas	
  previamente;	
  
ü O	
  escopo	
  de	
  um	
  projeto	
  é	
  essencial,	
  e	
  quando	
  ele	
  é	
  mal	
  
definido,	
   podem	
   ocorrer	
   conflitos	
   em	
   nível	
   de	
  
orçamento	
  e	
  de	
  cronograma.	
  
	
  
	
  
O	
  que	
  são	
  stakeholders?	
  
20	
  
ü Stakeholder	
   significa	
   público	
   estratégico	
   e	
   descreve	
   uma	
  
pessoa	
   ou	
   grupo	
   que	
   tem	
   interesse	
   em	
   uma	
   empresa,	
  
negócio	
   ou	
   indústria,	
   podendo	
   ou	
   não	
   ter	
   feito	
   um	
  
invesAmento	
  neles;	
  
ü 	
  Em	
  inglês	
  stake	
  significa	
  interesse,	
  parAcipação,	
  risco;	
  holder	
  
significa	
   aquele	
   que	
   possui.	
   Assim:	
   stakeholder	
   também	
  
significa	
  parte	
  interessada	
  ou	
  interveniente;	
  	
  
ü Trata-­‐se	
  de	
  uma	
  palavra	
  em	
  inglês	
  muito	
  uAlizada	
  nas	
  áreas	
  de	
  
comunicação,	
  administração	
  e	
  tecnologia	
  da	
  informação	
  cujo	
  
objeAvo	
  é	
  designar	
  as	
  pessoas	
  e	
  grupos	
  mais	
  importantes	
  para	
  
um	
  planejamento	
   estratégico	
   ou	
   plano	
   de	
   negócios,	
   ou	
   seja:	
  
as	
  partes	
  interessadas;	
  
ü Stakeholders	
   são	
   indivíduos,	
   grupos	
   de	
   indivíduos	
   ou	
  
organizações	
   que	
   podem	
   influenciar	
   de	
   maneira	
   posiAva	
   ou	
  
negaAva	
  o	
  projeto.	
  	
  
21	
  
22	
  
Processos	
  da	
  Gerência	
  de	
  Projetos	
  
	
  
ü  Projetos	
  são	
  compostos	
  de	
  processos;	
  
	
  
ü  Um	
  processo	
  é	
  uma	
  sequencia	
  repeAAva	
  de	
  operações,	
  
com	
  o	
  objeAvo	
  de	
  produzir	
  resultados	
  padronizados;	
  
	
  
ü  Os	
  processos	
  de	
  um	
  projeto	
  são	
  realizados	
  por	
  pessoas	
  
e,	
  geralmente,	
  caem	
  de	
  duas	
  categorias:	
  	
  
o  	
   	
   Processos	
   de	
   Gerência	
   de	
   Projeto:	
   preocupados	
   em	
  
descrever	
  e	
  organizar	
  o	
  trabalho	
  do	
  projeto;	
  
o 	
   	
   Processos	
   Orientados	
   a	
   Produto:	
   preocupados	
   com	
   a	
  
especificação	
   e	
   criação	
   do	
   produto;	
   Apicamente	
   definidos	
  
pelo	
   ciclo	
  de	
   vida	
  do	
  produto	
  e	
   variando	
  de	
  acordo	
   com	
  a	
  
área	
  de	
  aplicação.	
  
23	
  
O	
  que	
  é	
  Gerenciamento	
  de	
  Projetos	
  ou	
  	
  
o	
  que	
  é	
  um	
  Projeto?	
  
ü É	
   um	
   conjunto	
   de	
   aAvidades	
   temporárias,	
   realizadas	
  
em	
   grupo,	
   desAnadas	
   a	
   produzir	
   um	
  produto,	
   serviço	
  
ou	
  resultado	
  -­‐	
  únicos.	
  
ü O	
  Gerenciamento	
  de	
  Projetos,	
  portanto,	
  é	
  a	
  aplicação	
  
de	
   conhecimentos,	
   habilidades	
   e	
   técnicas	
   para	
   a	
  
execução	
  de	
  projetos	
  de	
  forma	
  efeAva	
  e	
  eficaz.	
  	
  
o  	
   	
   Trata-­‐se	
   de	
   uma	
   competência	
   estratégica	
   para	
  
organizações,	
   permiAndo	
   com	
   que	
   elas	
   unam	
   os	
  
resultados	
  dos	
  projetos	
  com	
  os	
  objeAvos	
  do	
  negócio	
  –	
  
e,	
  assim,	
  melhor	
  compeAr	
  em	
  seus	
  mercados.	
  	
  	
  
.	
  
	
  
24	
  
Os	
  grupos	
  de	
  processos	
  do	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  
são	
  5	
  (cinco):	
  	
  
ü  Início	
  
ü  Planejamento	
  
ü  Execução	
  
ü  Monitoramento	
  e	
  Controle	
  	
  
ü  Encerramento	
  
25	
  
O	
  conhecimento	
  em	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  
é	
  composto	
  de	
  10	
  (dez)	
  áreas:	
  
ü  Gerenciamento	
  da	
  Integração	
  
ü  Gerenciamento	
  de	
  Escopo	
  
ü  Gerenciamento	
  de	
  Custos	
  
ü  Gerenciamento	
  de	
  Qualidade	
  
ü  Gerenciamento	
  das	
  Aquisições	
  	
  
ü  Gerenciamento	
  de	
  Recursos	
  Humanos	
  
ü  Gerenciamento	
  das	
  Comunicações	
  
ü  Gerenciamento	
  de	
  Risco	
  
ü  Gerenciamento	
  de	
  Tempo	
  
ü  Gerenciamento	
  das	
  Partes	
  Interessadas	
  
26	
  
Breve	
  Contextualização:	
  
ü O	
   gerenciamento	
   de	
   projetos	
   traz	
   um	
   foco	
   único	
  
delineado	
   pelos	
   objeAvos,	
   recursos	
   e	
   a	
  
programação	
  de	
  cada	
  projeto;	
  
	
  
ü  	
   	
   O	
   valor	
   desse	
   foco	
   é	
   comprovado	
   pelo	
   rápido	
  
crescimento	
  em	
  todo	
  mundo	
  do	
  gerenciamento	
  de	
  
projetos:	
   independentemente	
   da	
   sua	
   área	
   de	
  
aAvidade	
  ou	
  missão,	
  o	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  
é	
   um	
   valor	
   chave	
   que	
   ajuda	
   sua	
   organização	
   a	
  
obter	
  um	
  melhor	
  desempenho.	
  
	
  
27	
  
28	
  
Quando	
  adaptado	
  ou	
  ‘ajustado’	
  à	
  cultura	
  de	
  uma	
  
organização,	
  o	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  agrega	
  valor	
  
ao	
  aprimorar:	
  	
  
ü  A	
  execução	
  da	
  estratégia,	
  por	
  meio	
  de	
  desempenhos	
  
e	
  padronizações	
  confiáveis,	
  e	
  passíveis	
  de	
  repeAção;	
  	
  
ü  A	
   integração	
   dentro	
   da	
   organização,	
   pela	
   eliminação	
  
de	
  ‘silos’	
  e	
  uma	
  melhor	
  comunicação	
  e	
  colaboração;	
  	
  
ü  O	
  aprendizado	
  pelo	
  qual	
  uma	
  organização	
  projeAzada	
  
passa	
   quando	
   explora	
   novos	
   produtos,	
   processos	
   e	
  
mercados.	
  	
  	
  
CONSIDERAÇÕES	
  FINAIS	
  DESTA	
  AULA	
  
1.  A	
  parAr	
  desta	
  aula	
   você	
  está	
  apto	
  a	
  entender	
  o	
  
significado	
   de	
   um	
   projeto	
   e	
   sua	
   importância	
  
dentro	
  de	
  uma	
  organização;2.  Deve	
   compreender	
   o	
   mercado	
   globalizado,	
   os	
  
anseios	
   sociais	
   e	
   a	
   busca	
   constante	
   por	
   novos	
  
clientes	
  no	
  ambiente	
  ‘mercado	
  empresarial’;	
  
3.  A	
   parAr	
   desta	
   contextualização	
   observará	
   como	
  
as	
   mudanças	
   mercadológicas	
   acontecem	
   e	
  
necessitam	
  de	
  projetos	
  para	
  suas	
  implantações;	
  
	
  
29	
  
4.	
   Deve	
   perceber	
   que	
   a	
   administração	
  
estratégica	
   se	
   alavanca	
  por	
  meio	
  de	
  projetos	
  
na	
  concreAzação	
  dos	
  objeAvos	
  propostos	
  pela	
  
empresa	
  /	
  organização;	
  
	
  
5.	
  Por	
  fim,	
  verificará	
  que	
  cada	
  projeto	
  é	
  único,	
  
tem	
   inicio	
  e	
  final	
  definidos	
  em	
  seu	
  escopo,	
  é	
  
progressivo,	
   possui	
   limitação	
   de	
   recursos	
   e	
  
objeAvos	
  claros	
  e	
  viáveis.	
  
30	
  
	
  
	
  	
  
	
  
	
  GLOSSÁRIO:	
  
	
  
ABNT	
   -­‐	
   Associação	
   Brasileira	
   de	
   Normas	
   Técnicas	
   -­‐	
   é	
   o	
   Fórum	
  
Nacional	
   de	
   Normalização,	
   cujo	
   conteúdo	
   é	
   de	
   responsabilidade	
  
dos	
   Comitês	
   Brasileiros	
   (ABNT/CB)	
   e	
   dos	
   Organismos	
   de	
  
Normalização	
   Setorial	
   (ABNT/ONS),	
   e	
   são	
   elaboradas	
   por	
  
Comissões	
   de	
   Estudo	
   (CE),	
   formadas	
   por	
   representantes	
   dos	
  
setores	
  envolvidos,	
  delas	
  fazendo	
  parte:	
  produtores,	
  consumidores	
  
e	
   neutros	
   (universidades,	
   laboratórios	
   e	
   outros);	
   os	
   Projetos	
   de	
  
Norma	
   Brasileira,	
   elaborados	
   no	
   âmbito	
   dos	
   ABNT/CB	
   e	
   ABNT/
ONS,	
  circulam	
  para	
  Consulta	
  Pública	
  entre	
  os	
  associados	
  da	
  ABNT	
  e	
  
demais	
  interessados.	
  
31	
  
REFERÊNCIAS:	
  	
  
GUIA	
   PMBOK;	
   Um	
   Guia	
   do	
   Conhecimento	
   em	
  
Gerenciamento	
   de	
   Projetos.	
   5ª.	
   Ed.	
   Gerenciamento	
   de	
  
projetos.	
   Project	
   Management	
   Insgtute,	
   Inc.	
   14	
   Campus	
  
Boulevard,	
   Newtown	
   Square,	
   Pennsylvan	
   ia	
   19073-­‐3299,	
  
USA.	
  ISBN:	
  978-­‐1-­‐62825-­‐007-­‐7.	
  
MAXIMIANO,	
   Antonio	
   Cesar	
   Amaru.	
   Administração	
   de	
  
Projetos.	
  4ª.ed.	
  São	
  Paulo:	
  Atlas,	
  2010.	
  
ESPINHA,	
  Roberto	
  Gil.	
  Gestão	
  de	
  Projetos:	
  o	
  que	
  é	
  e	
  para	
  
q u e 	
   s e r v e ? 	
   A R T I A . 	
   D i s p o n í v e l :	
  
h�p://arAa.com/blog/gestao-­‐de-­‐projetos-­‐o-­‐que-­‐e-­‐para-­‐
que-­‐serve/.	
  Acesso	
  em	
  fev/2018.	
  	
  	
  
	
  
32	
  
2ª.	
  AULA:	
  
 
Relacionamentos	
  entre	
  gerenciamento	
  de	
  
por1ólios,	
  gerenciamento	
  de	
  programas,	
  
gerenciamento	
  de	
  projetos	
  e	
  gerenciamento	
  
organizacional	
  de	
  projetos.	
  
1	
  
CONTEXTUALIZAÇÃO:	
  
	
  
ü  O	
   gerenciamento	
   de	
   por7ólios,	
   o	
   gerenciamento	
   de	
  
programas	
   e	
   o	
   gerenciamento	
   de	
   projetos	
   estão	
  
alinhados	
   ou	
   são	
   acionados	
   por	
   estratégias	
  
organizacionais.	
  	
  
	
  
ü  Por	
   outro	
   lado,	
   o	
   gerenciamento	
   de	
   por7ólios,	
   o	
  
gerenciamento	
   de	
   programas	
   e	
   o	
   gerenciamento	
   de	
  
projetos	
   diferem	
   na	
   maneira	
   em	
   que	
   cada	
   um	
  
contribui	
  para	
  o	
  alcance	
  das	
  metas	
  estratégicas.	
  	
  
2	
  
	
  
	
  
3	
  
Figura:	
  Interações	
  de	
  gerenciamento	
  	
  de	
  por1olios,	
  programas	
  	
  e	
  projeto.	
  
Fonte:	
  PMBOK	
  ,	
  5ª.	
  ed.	
  	
  
ü  GERENCIAMENTO	
  DE	
  PORTFÓLIOS:	
  	
  
Alinha-­‐se	
  com	
  as	
  estratégias	
  organizacionais	
  	
  
selecionando	
  os	
  programas	
  ou	
  projetos	
  certos,	
  
priorizando	
  o	
  trabalho	
  e	
  proporcionando	
  os	
  recursos	
  
necessários.	
  
	
  
	
  
	
  
4	
  
ü  GERENCIAMENTO	
  DE	
  PROGRAMAS:	
  	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  Harmoniza	
  os	
  componentes	
  dos	
  seus	
  projetos	
  e	
  
programas	
  e	
  controla	
  as	
  interdependências	
  a	
  fim	
  de	
  
obter	
  os	
  beneLcios	
  especificados.	
  	
  
	
  
ü  GERENCIAMENTO	
  DE	
  PROJETOS:	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  Desenvolve	
  e	
  implementa	
  planos	
  para	
  o	
  alcance	
  de	
  um	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  escopo	
  específico	
  que	
  é	
  moPvado	
  pelos	
  objePvos	
  do	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  programa	
  ou	
  por7ólio	
  a	
  que	
  está	
  sujeito	
  e,	
  em	
  úlPma	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  instância,	
  às	
  estratégias	
  organizacionais.	
  	
  
GOP	
  —	
  Gerenciamento	
  Organizacional	
  de	
  Projetos	
  	
  
ü  Promove	
   a	
   capacidade	
   organizacional	
   ligando	
   os	
  
princípios	
   e	
   práPcas	
   do	
   gerenciamento	
   de	
   projetos,	
  
p rogramas	
   e	
   por7ó l ios	
   com	
   fac i l i t adores	
  
organizacionais.	
   Exemplo:	
   práPcas	
   estruturais,	
  
culturais,	
  tecnológicas	
  e	
  de	
  recursos	
  humanos;	
  
ü  Para	
   apoiar	
   as	
   metas	
   estratégicas,	
   uma	
   organização	
  
mede	
   as	
   suas	
   capacidades	
   e,	
   então,	
   planeja	
   e	
  
implementa	
   melhorias	
   visando	
   o	
   alcance	
   sistemáPco	
  
das	
  melhores	
  práPcas;	
  
	
  
ü  	
  Observe	
  o	
  exemplo	
  no	
  quadro	
  que	
  segue:	
  
5	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
6	
  	
  Quadro:	
  Visão	
  geral	
  comparaYva	
  do	
  gerenciamento	
  de	
  projetos,	
  gerenciamento	
  de	
  programas	
  e	
  gerenciamento	
  de	
  por1ólios	
  
Fonte:	
  PMBOK,	
  5ª.	
  ed.	
  
Programa	
  e	
  	
  Gerenciamento	
  de	
  Programas	
  
	
  
7	
  
ü 	
  Um	
  programa	
  é	
  definido	
  como	
  um	
  grupo	
  de	
  projetos,	
  
subprogramas	
  e	
  aPvidades	
  de	
  programa	
  relacionados	
  e	
  
gerenciados	
  de	
  modo	
  coordenado,	
  visando	
  a	
  obtenção	
  
de	
   beneLcios	
   que	
   não	
   estariam	
   disponíveis	
   se	
   eles	
  
fossem	
  gerenciados	
  individualmente.	
  	
  
	
  
ü  	
   Gerenciamento	
   de	
   programas	
   é	
   a	
   aplicação	
   de	
  
conhecimentos,	
   habilidades,	
   ferramentas	
   e	
   técnicas	
   a	
  
um	
   programa	
   a	
   fim	
   de	
   atender	
   aos	
   seus	
   requisitos	
   e	
  
obter	
  beneLcios	
  e	
  controle	
  não	
  disponíveis	
  ao	
  gerenciar	
  
projetos	
  individualmente.	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  
8	
  
Gerenciamento	
  de	
  Programas	
  (conYnuação)	
  
	
  
ü 	
  Os	
   projetos	
   dentro	
   de	
   um	
  programa	
   são	
   relacionados	
  
entre	
   si	
   por	
   meio	
   do	
   resultado	
   comum	
   ou	
   da	
   sua	
  
capacidade	
  colePva.	
  
	
  
ü  	
   Atenção:	
   se	
   o	
   relacionamento	
   entre	
   os	
   projetos	
   for	
  
somente	
   o	
   de	
   um	
   cliente,	
   fornecedor,	
   tecnologia	
   ou	
  
recurso	
   comparPlhado,	
   o	
   esforço	
   deve	
   ser	
   gerenciado	
  
como	
   um	
   por7ólio	
   de	
   projetos	
   e	
   não	
   como	
   um	
  
programa.	
  
	
  
ü  	
   O	
   gerenciamento	
   de	
   programas	
   foca	
   nas	
  
interdependências	
   do	
   projeto	
   e	
   ajuda	
   a	
   determinar	
   a	
  
melhor	
  abordagem	
  para	
  gerenciá-­‐los.	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
9	
  
Gerenciamento	
  de	
  Programas	
  (conYnuação)	
  
	
  
ü  	
   As	
   ações	
   relacionadas	
   às	
   interdependências	
   podem	
  
incluir:	
  
	
  
Ø  	
   Solução	
   de	
   restrições	
   e/ou	
   conflitos	
   de	
   recursos	
   que	
  
afetam	
  múlPplos	
  projetos	
  no	
  programa;	
  
Ø  	
   Alinhamento	
   do	
   direcionamento	
   organizacional/
estratégico	
  que	
  afeta	
  as	
  metas	
  e	
  os	
  objePvos	
  do	
  projeto	
  
e	
  do	
  programa;	
  	
  
Ø  	
   Solução	
  de	
  problemas	
  e	
  gerenciamento	
  de	
  mudanças	
  
dentro	
  de	
  uma	
  estrutura	
  de	
  governança	
  comparPlhada.	
  
Gerenciamentode	
  Por1ólios	
  
ü  Um	
   por7ólio	
   se	
   refere	
   a	
   projetos,	
   programas,	
  
subpor7ólios	
   e	
   operações	
   gerenciados	
   como	
   um	
  
grupo	
  	
  para	
  aPngir	
  objePvos	
  estratégicos;	
  
ü  Os	
  projetos	
  ou	
  programas	
  do	
  por7ólio	
  podem	
  não	
  ser	
  	
  
necessariamente	
   interdependentes	
   ou	
   diretamente	
  
relacionados;	
  
ü  Por	
   exemplo:	
   uma	
   empresa	
   de	
   infraestrutura	
   que	
  
tenha	
  o	
  objePvo	
  estratégico	
  de	
   ‘maximizar	
  o	
  retorno	
  
dos	
   seus	
   invesPmentos’	
   pode	
   compor	
   um	
   por7ólio	
  
que	
  inclua	
  uma	
  mescla	
  de	
  projetos	
  em	
  petróleo	
  e	
  gás,	
  
energia,	
  água,	
  estradas,	
  ferrovias	
  e	
  aeroportos.	
  	
  
10	
  
Gerenciamento	
  de	
  Por1ólios	
  (conYnuação)	
  
ü  A	
   empresa	
   poderá	
   decidir	
   gerenciar	
   projetos	
   relacionados	
  
como	
  um	
  programa:	
  
Ø  Todos	
   os	
   projetos	
   de	
   energia	
   podem	
   ser	
   agrupados	
   como	
   um	
  
programa	
  de	
  energia;	
  
Ø  Da	
   mesma	
   forma,	
   todos	
   os	
   projetos	
   de	
   água	
   podem	
   ser	
  
agrupados	
  como	
  um	
  programa	
  de	
  água.	
  
	
  
ü  Assim,	
  o	
  programa	
  de	
  energia	
  e	
  o	
  programa	
  de	
  água	
  tornam-­‐
se	
   componentes	
   integrais	
   do	
   por7ólio	
   empresarial	
   da	
  
empresa	
  de	
  infraestrutura;	
  
ü  O	
   gerenciamento	
   de	
   por7ólios	
   se	
   refere	
   ao	
   gerenciamento	
  
centralizado	
   de	
   um	
   ou	
   mais	
   por7ólios	
   para	
   alcançar	
  
objePvos	
  estratégicos.	
  	
  	
   11	
  
Gerenciamento	
  de	
  Por1ólios	
  (conYnuação)	
  
ü  O	
   gerenciamento	
   de	
   por7ólios	
   se	
   concentra	
   em	
  
assegurar	
   que	
   os	
   projetos	
   e	
   os	
   programas	
   sejam	
  
analisados	
  a	
  fim	
  de	
  priorizar	
  a	
  alocação	
  de	
  recursos,	
  e	
  
que	
   o	
   gerenciamento	
   do	
   por7ólio	
   seja	
   consistente	
   e	
  
esteja	
  alinhado	
  com	
  as	
  estratégias	
  organizacionais.	
  
12	
  
Projetos	
  e	
  Planejamento	
  Estratégico	
  
	
  ü  Os	
  projetos	
  são	
  frequentemente	
  uPlizados	
  como	
  um	
  meio	
  
de	
  direta	
  ou	
  indiretamente	
  alcançar	
  os	
  objePvos	
  do	
  plano	
  
estratégico	
  de	
  uma	
  organização;	
  
ü  Os	
  projetos	
  são	
  normalmente	
  autorizados	
  como	
  resultado	
  
de	
  uma	
  ou	
  mais	
  das	
  seguintes	
  considerações	
  estratégicas:	
  
	
  
Ø  	
   Demanda	
   de	
   mercado	
   (exemplo:	
   uma	
   companhia	
  
automobilísPca	
  autoriza	
  um	
  projeto	
  para	
  a	
  fabricação	
  de	
  carros	
  
energePcamente	
  eficientes	
  em	
  resposta	
  à	
  escassez	
  de	
  gasolina);	
  
Ø  	
   Oportunidade/necessidade	
   estratégica	
   de	
   negócios	
   (exemplo:	
  	
  
uma	
  empresa	
  de	
  treinamento	
  autoriza	
  um	
  projeto	
  para	
  criar	
  um	
  
novo	
  curso	
  para	
  aumentar	
  sua	
  receita);	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  ConYnua....	
  
13	
  
	
  
Projetos	
  e	
  Planejamento	
  Estratégico	
  (conYnuação)	
  
	
  
Ø  	
  Necessidade	
  de	
  natureza	
  social	
  (exemplo:	
  uma	
  organização	
  não	
  
governamental	
   de	
   um	
   país	
   em	
   desenvolvimento	
   autoriza	
   um	
  
projeto	
   para	
   fornecer	
   sistemas	
   de	
   água	
   potável,	
   latrinas	
   e	
  
educação	
   sanitária	
   às	
   comunidades	
   víPmas	
   de	
   altos	
   índices	
   de	
  
doenças	
  contagiosas);	
  
Ø  	
  Consideração	
  ambiental	
  (exemplo:	
  uma	
  companhia	
  de	
  serviços	
  
públicos	
   autoriza	
   um	
   projeto	
   para	
   criar	
   um	
   novo	
   serviço	
   de	
  
comparPlhamento	
  de	
  carros	
  elétricos	
  para	
  reduzir	
  a	
  poluição);	
  
Ø  	
   Solicitação	
   de	
   cliente	
   (exemplo:	
   uma	
   companhia	
   de	
   energia	
  
elétrica	
   autoriza	
   um	
   projeto	
   de	
   construção	
   de	
   uma	
   nova	
  
subestação	
  para	
  atender	
  a	
  um	
  novo	
  parque	
  industrial);	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  ConYnua...	
  
	
  	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
14	
  
	
  
Projetos	
  e	
  planejamento	
  estratégico	
  (conYnuação)	
  
	
  
Ø  	
   Avanço	
   tecnológico	
   (exemplo:	
   uma	
   empresa	
   de	
   produtos	
  
eletrônicos	
   autoriza	
   um	
   novo	
   projeto	
   para	
   desenvolver	
   um	
  
laptop	
   mais	
   veloz,	
   mais	
   barato	
   e	
   menor	
   em	
   decorrência	
   dos	
  
avanços	
  em	
  memória	
  computacional	
  e	
  tecnologia	
  eletrônica);	
  
Ø  	
  Requisito	
   legal	
   (exemplo:	
  um	
  fabricante	
  de	
  produtos	
  químicos	
  
autoriza	
  um	
  projeto	
  para	
  estabelecer	
  diretrizes	
  para	
  o	
  manuseio	
  
correto	
  de	
  um	
  novo	
  material	
  tóxico).	
  
ü  Portanto,	
  os	
  projetos,	
  pertencentes	
  a	
  programas	
  ou	
  a	
  por7ólios,	
  
são	
  uma	
  maneira	
  de	
  alcançar	
  metas	
  e	
  objePvos	
  organizacionais	
  
frequentemente	
  no	
  contexto	
  de	
  um	
  plano	
  estratégico.	
  	
  
15	
  
	
  
Projetos	
  e	
  planejamento	
  estratégico	
  (conYnuação)	
  
	
  
ü As	
  organizações	
  gerenciam	
  os	
  por7ólios	
  com	
  base	
  em	
  seu	
  
plano	
  estratégico;	
  	
  
ü Um	
  objePvo	
  do	
  gerenciamento	
  de	
  por7ólios	
  é	
  maximizar	
  o	
  
valor	
  do	
  por7ólio	
  por	
  meio	
  de	
  um	
  exame	
  cuidadoso	
  de	
  seus	
  
componentes:	
   os	
   programas	
   e	
   projetos	
   integrantes,	
   e	
  
outros	
  trabalhos	
  relacionados;	
  
	
  
ü  	
  Os	
  componentes	
  que	
  contribuem	
  menos	
  para	
  os	
  objePvos	
  
estratégicos	
  do	
  por7ólio	
  podem	
  ser	
  excluídos;	
  desta	
  forma,	
  
o	
   plano	
   estratégico	
   de	
   uma	
   organização	
   torna-­‐se	
   o	
   fator	
  
principal	
  de	
  orientação	
  para	
  invesPmentos	
  em	
  projetos;	
  
16	
  
	
  
Projetos	
  e	
  planejamento	
  estratégico	
  (conYnuação)	
  
	
  
ü Ao	
   mesmo	
   tempo,	
   os	
   projetos	
   fornecem	
   feedback	
  
(resposta)	
   aos	
   programas	
   e	
   por7ólios	
   por	
   meio	
   de	
  
relatórios	
  de	
  progresso,	
   lições	
  aprendidas	
  e	
  solicitações	
  de	
  
mudanças	
   que	
   podem	
   idenPficar	
   os	
   impactos	
   em	
   outros	
  
projetos,	
  programas	
  ou	
  por7ólios;	
  	
  
ü As	
  necessidades	
  dos	
  projetos,	
  incluindo	
  as	
  necessidades	
  de	
  
recursos,	
  são	
  reunidas	
  e	
  comunicadas	
  de	
  volta	
  ao	
  nível	
  do	
  
por7ólio,	
  o	
  qual,	
  por	
  sua	
  vez,	
  determina	
  a	
  orientação	
  para	
  
o	
  planejamento	
  organizacional.	
  
	
  
17	
  
	
  	
  
18	
  
Escritório	
  de	
  Gerenciamento	
  de	
  Projetos	
  
ü  Um	
  escritório	
  de	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  (EGP	
  ou,	
  
em	
   inglês,	
   PMO	
   -­‐	
   Project	
   Management	
   Office,	
   é	
   o	
  
departamento	
   responsável	
   por	
   definir	
   e	
   manter	
   os	
  
padrões	
  de	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  na	
  empresa,	
  a	
  
fim	
  de	
  oPmizaro	
  controle	
  e	
  a	
  execução	
  de	
  propostas	
  
da	
   organização	
   como	
   um	
   todo	
   ou	
   de	
   uma	
   área	
  
específica);	
  
	
  
ü  Trata-­‐se,	
   pois,	
   de	
   uma	
   estrutura	
   organizacional	
   que	
  
padroniza	
  os	
  processos	
  de	
  governança	
  relacionados	
  a	
  
projetos,	
   e	
   facilita	
   o	
   comparPlhamento	
   de	
   recursos,	
  
metodologias,	
  ferramentas	
  e	
  técnicas.	
  	
  
	
  	
  
19	
  
Escritório	
  de	
  Gerenciamento	
  de	
  Projetos	
  
(conYnuação)	
  
ü  As	
   responsabilidades	
   de	
   um	
   PMO	
   podem	
   variar	
   desde	
   o	
  
fornecimento	
   de	
   funções	
   de	
   apoio	
   ao	
   gerenciamento	
   de	
  
projetos	
   até	
   a	
   responsabilidade	
   real	
   pelo	
   gerenciamento	
  
direto	
  de	
  um	
  ou	
  mais	
  projetos;	
  
	
  
ü  Há	
  vários	
  Ppos	
  de	
  estruturas	
  de	
  PMO	
  nas	
  organizações	
  e	
  elas	
  
variam	
   em	
   função	
   do	
   seu	
   grau	
   de	
   controle	
   e	
   influência	
   nos	
  
projetos	
  da	
  organização,	
  tais	
  como:	
  
	
  
Ø  De	
   suporte:	
   os	
   PMOs	
   de	
   suporte	
   desempenham	
   um	
   papel	
  
consulPvo	
   nos	
   projetos,	
   fornecendo	
   modelos,	
   melhores	
   práPcas,	
  
treinamentos,	
   acesso	
   às	
   informações	
   e	
   lições	
   aprendidas	
   com	
  
outros	
   projetos;	
   este	
   Ppo	
   de	
   PMO	
   atua	
   como	
   um	
   repositório	
   de	
  
projetos;	
  o	
  nível	
  de	
  controle	
  exercido	
  pelo	
  PMO	
  é	
  baixo.	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  ConYnua.....	
  
	
  	
  
20	
  
Escritório	
  de	
  Gerenciamento	
  de	
  Projetos	
  
(conYnuação)	
  
	
  
Ø De	
  controle:	
  os	
  PMOs	
  de	
  controle	
  fornecem	
  suporte	
  e	
  exigem	
  
a	
  conformidade	
  através	
  de	
  vários	
  meios;	
  a	
  conformidade	
  pode	
  
envolver	
   a	
   adoção	
   de	
   estruturas	
   ou	
   metodologias	
   de	
  
gerenciamento	
   de	
   projetos	
   usando	
   modelos,	
   formulários	
   e	
  
ferramentas	
  específicas	
  ou	
  conformidade	
  com	
  a	
  governança;	
  o	
  	
  
nível	
  de	
  controle	
  exercido	
  pelo	
  PMO	
  é	
  médio.	
  
Ø  	
  DireYvo:	
  os	
  PMOs	
  direPvos	
  assumem	
  o	
  controle	
  dos	
  projetos	
  
através	
   do	
   seu	
   gerenciamento	
   direto;	
   o	
   nível	
   de	
   controle	
  
exercido	
  pelo	
  PMO	
  é	
  alto.	
  
	
  
	
  	
  
21	
  
Escritório	
  de	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  
(conYnuação)	
  
Contextualizando:	
  
	
  
ü  O	
   PMO	
   reúne	
   os	
   dados	
   e	
   informações	
   de	
   projetos	
  
estratégicos	
   corporaPvos	
   e	
   avalia	
   como	
   os	
   objePvos	
  
estratégicos	
   de	
   nível	
   mais	
   alto	
   estão	
   sendo	
  
alcançados.	
  
	
  
ü  O	
   PMO	
   é	
   a	
   ligação	
   natural	
   entre	
   os	
   por7ólios,	
  
programas	
  e	
  projetos	
  da	
  organização	
  e	
  os	
  sistemas	
  de	
  
medição	
   corporaPvos	
   (exemplo:	
   BSC	
   -­‐	
   Balanced	
  
Scorecard).	
  	
  
	
  	
  
22	
  
Escritório	
  de	
  Gerenciamento	
  de	
  Projetos	
  
(conYnuação)	
  
	
  
Contextualizando:	
  
	
  
ü  Os	
   projetos	
   apoiados	
   ou	
   administrados	
   pelo	
   PMO	
   podem	
  
não	
   estar	
   relacionados	
   de	
   outra	
   forma	
   que	
   não	
   seja	
   por	
  
serem	
  gerenciados	
  conjuntamente;	
  assim,	
  a	
  	
  forma,	
  a	
  função	
  
e	
   a	
   estrutura	
   específicas	
   de	
   um	
   PMO	
   dependem	
   das	
  
necessidades	
  da	
  organização	
  que	
  ele	
  apoia.	
  	
  
ü  Um	
  PMO	
  pode	
  ter	
  a	
  autoridade	
  para	
  atuar	
  como	
  uma	
  parte	
  
interessada	
   integral	
   e	
   um	
   importante	
   ‘decisor’	
   ao	
   longo	
   do	
  
ciclo	
  de	
  vida	
  de	
  cada	
  projeto,	
  fazer	
  recomendações,	
  encerrar	
  
projetos	
  ou	
  tomar	
  outras	
  medidas,	
  conforme	
  a	
  necessidade,	
  
para	
  manter	
  o	
  alinhamento	
  aos	
  objePvos	
  de	
  negócios.	
  	
  
	
  	
  
23	
  
Escritório	
  de	
  Gerenciamento	
  de	
  Projetos	
  
(conYnuação)	
  
Contextualizando:	
  
	
  
ü  Um	
  PMO	
  pode	
  estar	
  envolvido	
  na	
  seleção,	
  gerenciamento	
  e	
  
mobilização	
   de	
   recursos	
   de	
   projeto	
   comparPlhados	
   ou	
  
dedicados.	
  	
  
	
  
ü  A	
   principal	
   função	
   de	
   um	
   PMO	
   é	
   apoiar	
   os	
   gerentes	
   de	
  
projetos	
  de	
  diversas	
  maneiras	
  que	
  podem	
   incluir,	
  mas	
  não	
  
se	
  limitam	
  a:	
  
	
  
Ø  	
  Gerenciamento	
  de	
  recursos	
  comparPlhados	
  em	
  todos	
  os	
  projetos	
  
administrados	
  pelo	
  PMO;	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  ConYnua...	
  
	
  	
  
24	
  
Escritório	
  de	
  Gerenciamento	
  de	
  Projetos	
  
(conYnuação)	
  
Contextualizando:	
  
	
  
Ø  IdenPficação	
   e	
   desenvolvimento	
   de	
  metodologia,	
  melhores	
  
práPcas	
  e	
  padrões	
  de	
  gerenciamento	
  de	
  projetos;	
  
Ø Orientação,	
  aconselhamento,	
  treinamento	
  e	
  supervisão;	
  
Ø Monitoramento	
  da	
  conformidade	
  com	
  os	
  padrões,	
  políPcas,	
  
procedimentos	
   e	
   modelos	
   de	
   gerenciamento	
   de	
   projetos	
  
através	
  de	
  auditorias	
  em	
  projetos;	
  
Ø Desenvolvimento	
   e	
   gerenciamento	
   de	
   pol íPcas,	
  
procedimentos ,	
   modelos	
   e	
   outros	
   documentos	
  
comparPlhados	
   do	
   projeto	
   (aPvos	
   de	
   processos	
  
organizacionais);	
  	
  
Ø Coordenação	
  das	
  comunicações	
  entre	
  projetos.	
  	
  
	
  	
  
25	
  
Escritório	
  de	
  Gerenciamento	
  de	
  Projetos	
  
(conYnuação)	
  
ü Os	
   gerentes	
   de	
   projetos	
   e	
   os	
   PMOs	
   buscam	
   objePvos	
  
diferentes	
   e,	
   assim	
   sendo,	
   são	
   moPvados	
   por	
   requisitos	
  
diferentes.	
   Todos	
   esses	
   esforços	
   estão	
   alinhados	
   às	
  
necessidades	
  estratégicas	
  da	
  organização.	
  	
  
ü As	
  diferenças	
  entre	
  o	
  papel	
  dos	
  gerentes	
  de	
  projetos	
  e	
  um	
  
PMO	
  podem	
  incluir:	
  
	
  
Ø  	
  O	
  gerente	
  de	
  projetos	
  se	
  concentra	
  nos	
  objePvos	
  especificados	
  
do	
  projeto,	
  enquanto	
  o	
  PMO	
  gerencia	
  as	
  principais	
  mudanças	
  do	
  
escopo	
   do	
   programa,	
   que	
   podem	
   ser	
   vistas	
   como	
   possíveis	
  
oportunidades	
  para	
  melhor	
  alcançar	
  os	
  objePvos	
  de	
  negócios.	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  ConYnua....	
  
	
  	
  
26	
  
Escritório	
  de	
  Gerenciamento	
  de	
  Projetos	
  
(conYnuação)	
  
Ø  	
  O	
  gerente	
  de	
  projetos	
  controla	
  os	
  recursos	
  alocados	
  para	
  o	
  
projeto	
   a	
   fim	
   de	
   melhor	
   atender	
   aos	
   seus	
   objePvos,	
  
enquanto	
  oPMO	
  oPmiza	
  o	
  uso	
  de	
  recursos	
  organizacionais	
  
comparPlhados	
  entre	
  todos	
  os	
  projetos;	
  	
  
Ø  O	
   gerente	
   de	
   projetos	
   gerencia	
   as	
   restrições	
   (escopo,	
  
cronograma,	
   custo,	
   qualidade,	
   etc.)	
   dos	
   projetos	
  
individuais,	
   enquanto	
   o	
   PMO	
   gerencia	
   as	
   metodologias,	
  
padrões,	
   riscos/oportunidades	
   globais,	
   as	
   métricas	
   e	
  
interdependências	
  entre	
  os	
  projetos	
  no	
  nível	
  da	
  empresa.	
  
	
  
	
  
	
  	
  
	
  
	
  GLOSSÁRIO:	
  
ü  Por1ólio	
  é	
  uma	
  coleção	
  de	
  trabalhos	
   já	
  realizados	
  de	
  uma	
  empresa	
  ou	
  de	
  um	
  
profissional.	
   Muitas	
   organizações	
   têm	
   seus	
   por7ólios	
   separados	
   por	
  
departamentos	
   ou	
   unidade	
   de	
   negócios.	
   Existem	
   diversos	
   Ppos	
   de	
   por7ólios,	
  
dependendo	
   do	
   setor/segmento	
   da	
   empresa	
   e	
   do	
   profissional.	
   Um	
   Ppo	
   de	
  
por7ólio	
  é	
  o	
  por1ólio	
  de	
   invesYmentos,	
  que	
  são	
  o	
  conjunto	
  de	
  aplicações	
  no	
  
mercado	
  de	
  ações;	
  o	
  por1ólio	
  exploratório	
   é	
   conhecido	
  como	
  os	
  projetos	
  de	
  
empresas	
   de	
   petróleo;	
   existem	
   também	
   o	
   por1ólio	
   de	
   bens	
   quando	
   é	
   mais	
  
relacionado	
   a	
   imóveis,	
   e	
   por7ólio	
   de	
   quadros	
   e	
   fotografias,	
   por7ólio	
   de	
  
publicitários,	
   por7ólio	
   de	
   educação	
   e	
  muitos	
   outros.	
   O	
   por7ólio	
   é	
   um	
   termo	
  
vindo	
  do	
  inglês	
  e	
  tem	
  uma	
  importância	
  muito	
  grande	
  para	
  profissionais	
  com	
  a	
  
necessidade	
  de	
  mostrar	
  além	
  de	
  seu	
  currículo.	
  O	
  por7ólio	
  agrega	
  valor	
  para	
  o	
  
indivíduo	
  e	
  normalmente	
  é	
   iniciado	
  durante	
  a	
  vida	
  acadêmica,	
  principalmente	
  
para	
   profiss iona is	
   da	
   área	
   da	
   comunicação.	
   D i spon íve l	
   em:	
  
hpp://www.significados.com.br/por7olio/.	
  Acesso	
  em:	
  jan/2018.	
  
ü  Balanced	
   Scorecard	
   (BSC),	
   em	
   português,	
   seria	
   traduzido	
   como	
   "Indicadores	
  
Balanceados	
   de	
   Desempenho“.	
   É	
   uma	
   metodologia	
   de	
   medição	
   e	
   gestão	
   de	
  
desempenho	
   desenvolvida	
   em	
   1992	
   pelos	
   professores	
   da	
   Harvard	
   Business	
  
School	
   (HBS),	
   Robert	
   Kaplan	
   e	
   David	
   Norton.	
   Disponível	
   em:	
  	
  
hpps://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard.	
  Acesso	
  em:	
  jan/2018.	
  
	
  
	
  
	
  
27	
  
REFERÊNCIAS:	
  	
  
GUIA	
   PMBOK.	
   Um	
   Guia	
   do	
   Conhecimento	
   em	
  
Gerenciamento	
   de	
   Projetos.	
   5ª.	
   Ed.	
   Gerenciamento	
   de	
  
projetos.	
   Project	
   Management	
   InsPtute,	
   Inc.	
   14	
   Campus	
  
Boulevard,	
   Newtown	
   Square,	
   Pennsylvan	
   ia	
   19073-­‐3299,	
  
USA.	
  
	
  
MAXIMIANO,	
   Antonio	
   Cesar	
   Amaru.	
   Administração	
   de	
  
Projetos.	
  4ª.ed.	
  São	
  Paulo:	
  Atlas,	
  2010.	
  
	
  
ESPINHA,	
  Roberto	
  Gil.	
  Gestão	
  de	
  Projetos:	
  o	
  que	
  é	
  e	
  para	
  
q u e 	
   s e r v e ? 	
   A R T I A . 	
   D i s p o n í v e l 	
   e m :	
  
hpp://arPa.com/blog/gestao-­‐de-­‐projetos-­‐o-­‐que-­‐e-­‐para-­‐
que-­‐serve/.	
  Acesso	
  em:	
  fev/2018.	
  	
  	
  
	
   28	
  
3ª.	
  AULA:	
  
§  Relacionamento	
   entre	
   gerenciamento	
   de	
  
projetos,	
   gerenciamento	
   de	
   operações	
   e	
  
estratégia	
  organizacional	
  
	
  
§  O	
   valor	
   de	
   negócio	
   e	
   o	
   papel	
   do	
   gerente	
  
de	
  projetos	
  
 
1	
  
CONTEXTUALIZAÇÃO:	
  
	
  
ü  O	
   gerenciamento	
   de	
   operações	
   é	
   responsável	
   pela	
  
supervisão,	
   pela	
   orientação	
   e	
   pelo	
   controle	
   das	
  
operações	
  de	
  negócios;	
  	
  
ü  Tais	
   operações	
   evoluem	
   para	
   apoiar	
   os	
   negócios	
   do	
  
dia	
  a	
  dia	
  e	
  são	
  necessárias	
  para	
  alcançar	
  os	
  objeFvos	
  
estratégicos	
   e	
   táFcos	
   dos	
   negócios;	
   os	
   exemplos	
  
incluem:	
   operações	
   de	
   produção,	
   operações	
   de	
  
fabricação,	
  operações	
   contábeis,	
   suporte	
  de	
  so#ware	
  
e	
  manutenção;	
  
2	
  
	
  
CONTEXTUALIZAÇÃO:	
  
	
  
ü  Embora	
   de	
   natureza	
   temporária,	
   os	
   projetos	
   podem	
  
ajudar	
   a	
   alcançar	
   as	
   metas	
   organizacionais	
   quando	
  
estão	
  alinhados	
  com	
  a	
  estratégia	
  da	
  organização;	
  
	
  
ü  	
   Às	
   vezes,	
   as	
   organizações	
   mudam	
   suas	
   operações,	
  
produtos	
  ou	
  sistemas	
  através	
  da	
  criação	
  de	
  iniciaFvas	
  
estratég icas	
   de	
   negóc ios	
   desenvolv idas	
   e	
  
implementadas	
  pelos	
  projetos;	
  
	
  
	
  
3	
  
	
  
CONTEXTUALIZAÇÃO:	
  
	
  
ü  Os	
   projetos	
   exigem	
   aFvidades	
   de	
   gerenciamento	
   de	
  
projetos	
  e	
  conjuntos	
  de	
  habilidades;	
  
	
  
ü  Já	
   as	
   operações	
   exigem	
   gerenciamento	
   de	
   processos	
  
de	
   negócios,	
   aFvidades	
   de	
   gerenciamento	
   de	
  
operações	
  e	
  conjuntos	
  de	
  habilidades.	
  
	
  
	
  
4	
  
Gerenciamento	
  de	
  operações	
  e	
  gerenciamento	
  de	
  
projetos	
  	
  
	
  
	
  
5	
  
ü  As	
   mudanças	
   nas	
   operações	
   de	
   negócios	
   podem	
   ser	
  
objeto	
   de	
   um	
   projeto	
   dedicado,	
   especialmente	
   se	
  
houver	
   mudanças	
   significaFvas	
   nas	
   operações	
   de	
  
negócio	
   resultantes	
   da	
   entrega	
   de	
   um	
   novo	
   produto	
  
ou	
  serviço;	
  	
  
	
  
ü  As	
   operações	
   conSnuas	
   estão	
   fora	
   do	
   escopo	
   de	
   um	
  
projeto;	
   entretanto,	
   há	
   pontos	
   de	
   interseção	
   em	
  que	
  
as	
  duas	
  áreas	
  se	
  cruzam;	
  
Gerenciamento	
  de	
  operações	
  e	
  gerenciamento	
  de	
  
projetos	
  (conInuação)	
  
ü  Os	
  projetos	
  podem	
  cruzar	
  com	
  as	
  operações	
  em	
  vários	
  
pontos	
  durante	
  o	
  ciclo	
  de	
  vida	
  do	
  produto,	
  como:	
  
	
  
Ø  Em	
  cada	
  fase	
  de	
  encerramento;	
  
Ø  No	
   desenvolvimento	
   de	
   um	
   novo	
   produto,	
   na	
  
atualização	
  de	
  um	
  produto	
  ou	
  na	
  expansão	
  das	
  saídas;	
  
Ø  Na	
   melhoria	
   das	
   operações	
   ou	
   no	
   processo	
   de	
  
desenvolvimento	
  do	
  produto;	
  	
  
Ø  Até	
  o	
  final	
  do	
  ciclo	
  de	
  vida	
  do	
  produto.	
  
6	
  
Gerenciamento	
  de	
  operações	
  
7	
  
ü  O	
  gerenciamento	
  de	
  operações	
  é	
  um	
   tema	
  que	
  está	
   fora	
  
do	
  escopo	
  de	
  gerenciamento	
  ‘formal’	
  de	
  projetos;	
  
	
  
ü  Trata-­‐se	
  de	
  uma	
  área	
  de	
  gerenciamento	
  preocupada	
  com	
  a	
  
produção	
   conSnua	
   de	
   mercadorias	
   e/ou	
   serviços,	
   e	
   cujo	
  
objeFvo	
   é	
   assegurar	
   que	
   as	
   operações	
   de	
   negócios	
  
conFnuem	
  de	
  forma	
  eficiente	
  através	
  do	
  uso	
  dos	
  melhores	
  
recursos	
  necessários	
  e	
  pelo	
  atendimento	
  às	
  exigências	
  dos	
  
clientes;	
  
ü  Preocupa-­‐se	
   com	
   o	
   gerenciamento	
   dos	
   processos	
   que	
  
t rans formam	
   ent radas	
   (exemplos :	
   mater ia i s ,	
  
componentes,	
   energia	
   e	
   mão	
   de	
   obra)	
   em	
   saídas	
  
(exemplos:	
  produtos,	
  mercadorias	
  e/ou	
  serviços).	
  
ü Embora	
  o	
  gerenciamento	
  de	
  operações	
  seja	
  diferente	
  do	
  
gerenciamento	
   de	
   projetos,	
   as	
   necessidades	
   das	
   partes	
  
interessadas	
  que	
  executam	
  e	
  conduzem	
  as	
  operações	
  de	
  
negócios	
  são	
  considerações	
  importantes	
  nos	
  projetos	
  que	
  
afetarão	
  seu	
  trabalho	
  e	
  esforços	
  futuros;	
  
	
  
ü Os	
  gerentes	
  de	
  projetos-­‐	
   que	
   levam	
  em	
  consideração	
  e	
  
incluem	
   de	
   maneira	
   apropriada	
   as	
   partes	
   interessadas	
  
operacionais	
   em	
   todas	
   as	
   fases	
   dos	
   projetos	
   -­‐	
   adquirem	
  
uma	
   visão	
   mais	
   profunda	
   sobre	
   as	
   mesmas,	
   e	
   evitam	
  
problemas	
   desnecessários	
   que	
   frequentemente	
   surgem	
  
quando	
  as	
  suas	
  informações	
  são	
  negligenciadas.	
  
8	
  
Par tes	
   in te ressadas	
   operac iona i s	
   no	
  
gerenciamento	
  de	
  projetos	
  	
  	
  
ü As	
  partes	
  interessadas	
  operacionais	
  devem	
  ser	
  engajadas	
  e	
  as	
  
suas	
   necessidades	
   idenFficadas	
   como	
   parte	
   do	
   registro	
   das	
  
partes	
   interessadas	
   da	
   mesma	
   forma	
   que	
   a	
   sua	
   influência	
  
(posiFva	
  ou	
  negaFva)	
  deve	
  ser	
  abordada	
  como	
  parte	
  do	
  plano	
  
de	
  gerenciamento	
  dos	
  riscos;	
  
9	
  
Par tes	
   in te ressadas	
   operac iona i s	
   no	
  
gerenciamento	
  de	
  projetos	
  	
  (conInuação)	
  
ü Abaixo	
  se	
  inclui	
  exemplos	
  de	
  partes	
  interessadas	
  operacionais	
  
(dependendo	
  do	
  negócio):	
  	
  
10	
  
Par tes	
   in te ressadas	
   operac iona i s	
   no	
  
gerenciamento	
  de	
  projetos	
  	
  (conInuação)	
  
Operadores	
  de	
  fábrica	
   Trabalhadores	
  de	
  manutenção	
  
Supervisores	
  de	
  linhas	
  de	
  
produção	
  
Pessoal	
  de	
  televendas	
  
Coordenadores	
  de	
  centrais	
  de	
  
atendimento	
  
Pessoal	
  das	
  centrais	
  de	
  
atendimento	
  
Analistas	
  de	
  suporte	
  a	
  sistemas	
  
de	
  produção	
  
Trabalhadores	
  de	
  varejo	
  
Representantes	
  de	
  atendimento	
  
ao	
  cliente	
  
Gerentes	
  de	
  linha	
  
Vendedores	
   Profissionais	
  de	
  treinamento	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  
11	
  
Organizações	
  e	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  
	
  
ü As	
   organizações	
   usam	
   a	
   governança	
   (ver	
   glossário)	
   para	
  
estabelecer	
   a	
   direção	
   estratégica	
   e	
   os	
   parâmetros	
   de	
  
desempenho;	
  e	
  a	
  orientação	
  estratégica	
   fornece	
  o	
  objeFvo,	
  
as	
  expectaFvas,	
  as	
  metas	
  e	
  as	
  ações	
  necessárias	
  para	
  guiar	
  a	
  
busca	
   de	
   negócios	
   e	
   está	
   alinhada	
   com	
   os	
   objeFvos	
   de	
  
negócios;	
  
	
  
ü Assim,	
   as	
   aFvidades	
   de	
   gerenciamento	
   de	
   projetos	
   devem	
  
estar	
  alinhadas	
  com	
  a	
  orientação	
  de	
  negócios	
  de	
  alto	
  nível	
  e,	
  
caso	
  haja	
  uma	
  mudança,	
  os	
  objeFvos	
  do	
  projeto	
  devem	
  ser	
  
realinhados;	
  
	
  	
  	
  ConInua...	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  
12	
  
Organizações	
   e	
   gerenciamento	
   de	
   projetos	
  
(conInuação)	
  
	
  ü Em	
  um	
   ambiente	
   de	
   projeto,	
  mudanças	
   nos	
   objeFvos	
  
do	
  projeto	
  afetam	
  a	
  sua	
  eficiência	
  e	
  sucesso;	
  	
  
ü E,	
   quando	
   o	
   negócio	
   tem	
   um	
   alinhamento	
   constante	
  
com	
   o	
   projeto,	
   suas	
   chances	
   de	
   sucesso	
   aumentam	
  
consideravelmente,	
   porque	
   o	
   projeto	
   permanece	
  
alinhado	
  com	
  a	
  direção	
  estratégica	
  da	
  organização;	
  
	
  
ü Caso	
   haja	
   mudanças,	
   os	
   projetos	
   devem	
   mudar	
   de	
  
acordo.	
  	
  	
  	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
13	
  
OBPs	
  —	
  Organizações	
  Baseadas	
  em	
  Projetos	
  
ü  As	
   organizações	
   baseadas	
   em	
   projetos	
   (OBPs)	
   se	
  
referem	
   às	
   várias	
   formas	
   organizacionais	
   que	
   criam	
  
sistemas	
  temporários	
  para	
  a	
  execução	
  do	
  seu	
  trabalho;	
  
	
  
ü  As	
   OBPs	
   podem	
   ser	
   criadas	
   por	
   diferentes	
   Fpos	
   de	
  
organizações,	
   isto	
   é,	
   funcionais,	
   matriciais	
   ou	
  
projeFzadas;	
  
	
  
ü  O	
  uso	
  de	
  OBPs	
  pode	
  reduzir	
  a	
  hierarquia	
  e	
  a	
  burocracia	
  
no	
   âmbito	
   das	
   organizações	
   porque	
   o	
   sucesso	
   do	
  
trabalho	
   é	
   medido	
   pelo	
   resultado	
   final	
   e	
   não	
   está	
  
relacionado	
  a	
  cargo	
  ou	
  políFca;	
  	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
14	
  
OBPs	
  —	
  Organizações	
  Baseadas	
  em	
  Projetos	
  
(conInuação)	
  
ü  As	
   OBPs	
   conduzem	
   a	
   maior	
   parte	
   de	
   suas	
   aFvidades	
   na	
  
forma	
   de	
   projetos	
   e/ou	
   fornecem	
   abordagens	
   de	
   projeto	
  
ao	
  invés	
  de	
  abordagens	
  funcionais;	
  
	
  
ü  As	
  OBPs	
  podem	
  se	
  referir	
  a	
  empresas	
  inteiras,	
  como	
  as	
  de	
  
comunicações,	
   petróleo	
   e	
   gás,	
   construção,	
   consultorias	
   e	
  
serviços	
  profissionais,	
  consórcios	
  de	
  múlFplas	
  empresas	
  ou	
  
redes;	
  	
  
	
  
ü  Também	
   é	
   possível	
   que	
   algumas	
   organizações	
   de	
   grande	
  
porte	
   –	
   baseadas	
   em	
   projetos	
   –	
   tenham	
   áreas	
   de	
   apoio	
  
funcional	
   ou	
   que	
   a	
   OBP	
   esteja	
   aninhada	
   no	
   âmbito	
   das	
  
subsidiárias	
  ou	
  divisões	
  de	
  grandes	
  corporações.	
  
O	
  elo	
  entre	
  o	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  e	
  a	
  
governança	
  organizacional	
  
	
  
ü  Os	
   projetos	
   (e	
   programas)	
   são	
   empreendidos	
   para	
  
alcançar	
   resultados	
   de	
   negócios	
   estratégicos	
   e,	
   para	
  
isto,	
  as	
  organizações,	
  atualmente,	
  adotam	
  processos	
  e	
  
procedimentos	
  formais	
  de	
  governança	
  organizacional;	
  
	
  
ü  Os	
   critérios	
   de	
   governança	
   organizacional	
   podem	
  
impor	
   restrições	
   aos	
   projetos,	
   especialmente	
   se	
   o	
  
projeto	
  entregar	
  um	
  serviço	
  que	
  estará	
  sujeito	
  à	
  estrita	
  
governança	
  organizacional;	
  
ConInua....	
  
15	
  
O	
  elo	
  entre	
  o	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  e	
  a	
  
governança	
  organizacional	
  (conInuação)	
  
	
  
ü  Visto	
  que	
  o	
  sucesso	
  do	
  projeto	
  pode	
  ser	
  julgado	
  com	
  base	
  
no	
   nível	
   de	
   apoio	
   do	
   produto	
   ou	
   serviço	
   à	
   governança	
  
organizacional,	
   é	
   muito	
   importante	
   que	
   o	
   gerente	
   de	
  
projetos	
  seja	
  bem	
  versado	
  em	
  políFcas	
  e	
  procedimentos	
  de	
  
governança	
  corporaFva/organizacional	
  relacionadas	
  com	
  o	
  
produto;	
  
	
  
ü  Por	
  exemplo:	
  se	
  uma	
  organização	
  adotar	
  políFcas	
  em	
  apoio	
  
a	
   práFcas	
   de	
   sustentabilidade	
   e	
   o	
   projeto	
   envolver	
   a	
  
construção	
  de	
  um	
  novo	
  prédio	
  de	
  escritórios,	
  o	
  gerente	
  de	
  
projetos	
   deve	
   estar	
   c iente	
   dos	
   requis itos	
   de	
  
sustentabilidade	
  relacionados	
  com	
  a	
  construção	
  do	
  prédio.	
  
16	
  
Relacionamento	
  entre	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  e	
  
estratégia	
  organizacional	
  
	
  
ü  A	
  estratégia	
  organizacional	
  deve	
  orientar	
  e	
  direcionar	
  
o	
   gerenciamento	
   de	
   projetos,	
   especialmente	
   quando	
  
se	
   considera	
   que	
   ‘projetos’	
   existem	
   para	
   apoiar	
   as	
  
estratégias	
  organizacionais;	
  
	
  
ü  Muitas	
   vezes,	
   é	
   o	
   patrocinador	
   do	
   projeto	
   ou	
   o	
  
gerente	
   do	
   porlólio	
   ou	
   programa	
   quem	
   idenFfica	
   o	
  
alinhamento	
   ou	
   os	
   possíveis	
   conflitos	
   entre	
   as	
  
estratégias	
  organizacionais	
  e	
  as	
  metas	
  do	
  projeto	
  e	
  as	
  
comunica	
  ao	
  gerente	
  de	
  projetos;	
  
ConInua....	
  	
  
17	
  
Relacionamento	
  entre	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  e	
  
estratégia	
  organizacional	
  (conInuação)	
  
	
  
ü  Se	
  as	
  metas	
  de	
  um	
  projeto	
  esFverem	
  conflitantes	
  com	
  
uma	
   estratégia	
   organizacional	
   estabelecida,cabe	
   ao	
  
gerente	
   de	
   projetos	
   documentar	
   e	
   idenFficar	
   tais	
  
conflitos	
  o	
  mais	
  cedo	
  possível	
  durante	
  o	
  projeto;	
  	
  
	
  
ü  Às	
   vezes,	
   o	
   desenvolvimento	
   de	
   uma	
   estratégia	
  
organizacional	
  pode	
  ser	
  a	
  meta	
  de	
  um	
  projeto	
  ao	
  invés	
  
de	
   um	
   princípio	
   de	
   orientação	
   e,	
   neste	
   caso,	
   é	
  
importante	
   que	
   o	
   projeto	
   defina	
   especificamente	
   o	
  
que	
   consFtui	
   uma	
   estratégia	
   organizacional	
  
apropriada	
  que	
  sustentará	
  a	
  organização.	
  
18	
  
Valor	
  de	
  negócio	
  e	
  o	
  papel	
  do	
  gerente	
  de	
  projetos	
  
ü Valor	
  de	
  negócio	
  é	
  um	
  conceito	
  único	
  para	
  cada	
  organização;	
  
ü O	
   valor	
   de	
   negócio	
   é	
   definido	
   como	
   o	
   valor	
   inteiro	
   do	
  
negócio,	
   a	
   soma	
   total	
   de	
   todos	
   os	
   elementos	
   tangíveis	
   e	
  
intangíveis;	
  
ü  Exemplos	
  de	
  elementos	
   tangíveis	
   incluem	
  aFvos	
  monetários,	
  
aFvos	
  fixos,	
  patrimônio	
  dos	
  acionistas	
  e	
  instalações	
  uFlitárias;	
  
ü  Exemplos	
   de	
   elementos	
   intangíveis	
   incluem	
   reputação,	
  
reconhecimento	
   de	
   marca,	
   beneocio	
   público	
   e	
   marcas	
  
registradas;	
  
ü Dependendo	
   da	
   organização,	
   o	
   escopo	
   do	
   valor	
   de	
   negócio	
  
pode	
  ser	
  de	
  curto,	
  médio	
  ou	
  longo	
  prazo.	
  	
  
19	
  
VALOR	
  DO	
  NEGÓCIO:	
  
	
  
VALOR	
  DO	
  NEGÓCIO	
  
	
  
	
  	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
20	
  
ü O	
   valor	
   pode	
   ser	
   criado	
   por	
   um	
   gerenciamento	
   eficaz	
   de	
  
operações	
  conSnuas;	
  
	
  
ü  Entretanto,	
   pelo	
   uso	
   eficaz	
   do	
   gerenciamento	
   de	
   porlólios,	
  
programas	
   e	
   projetos,	
   as	
   organizações	
   estarão	
   capacitadas	
   a	
  
empregar	
  processos	
  confiáveis	
  e	
  estabelecidos	
  para	
  aFngir	
  os	
  
objeFvos	
  estratégicos	
  e	
  obter	
  maior	
  valor	
  de	
  negócio	
  de	
  seus	
  
invesFmentos	
  em	
  projetos;	
  
ü A	
  realização	
  bem	
  sucedida	
  do	
  valor	
  de	
  negócio	
  começa	
  com	
  o	
  
planejamento	
   estratégico	
   e	
   o	
   gerenciamento	
   abrangentes:	
   a	
  
estratégia	
   organizacional	
   pode	
   ser	
   expressa	
   por	
   meio	
   da	
  
missão	
  e	
  da	
  visão	
  da	
  organização,	
  incluindo	
  a	
  orientação	
  para	
  
os	
  mercados,	
  a	
  compeFção	
  e	
  outros	
  fatores	
  ambientais.	
  
	
  
VALOR	
  DO	
  NEGÓCIO	
  (conInuação)	
  
	
  
	
  	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
21	
  
ü  A	
   estratégia	
   organizacional	
   eficaz	
   oferece	
   instruções	
  
definidas	
  de	
  desenvolvimento	
  e	
  crescimento,	
  além	
  de	
  
métricas	
  de	
  desempenho	
  para	
  o	
  sucesso;	
  
ü  O	
   uso	
   de	
   técnicas	
   de	
   gerenciamento	
   de	
   porlólios,	
  
programas	
   e	
   projetos	
   é	
   essencial	
   para	
   preencher	
   a	
  
lacuna	
  entre	
  a	
  estratégia	
  organizacional	
  e	
  a	
  realização	
  
bem	
  sucedida	
  do	
  valor	
  do	
  negócio;	
  
ü  	
   O	
   gerenciamento	
   de	
   porZólios	
   alinha	
   componentes	
  
(projetos,	
   programas	
   ou	
   operações)	
   com	
   a	
   estratégia	
  
organizacional,	
   organizados	
   em	
   porlólios	
   ou	
  
subporlólios	
  a	
  fim	
  de	
  oFmizar	
  os	
  objeFvos	
  do	
  projeto	
  
ou	
   programa,	
   dependências,	
   custos,	
   linhas	
   de	
   tempo,	
  
beneocios,	
  recursos	
  e	
  riscos;	
  
	
  
VALOR	
  DO	
  NEGÓCIO	
  (conInuação)	
  
	
  
	
  	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
22	
  
ü  Por	
   meio	
   do	
   uso	
   do	
   gerenciamento	
   de	
   programas,	
   as	
  
organizações	
  estão	
  habilitadas	
  a	
  alinhar	
  múlFplos	
  projetos	
  para	
  
custos,	
   cronograma,	
   esforço	
   e	
   beneocios	
   oFmizados	
   ou	
  
integrados:	
   o	
   gerenciamento	
   de	
   programas	
   se	
   concentra	
   nas	
  
interdependências	
   dos	
   projetos	
   e	
   ajuda	
   a	
   determinar	
   a	
  melhor	
  
abordagem	
   de	
   gerenciamento	
   e	
   realização	
   dos	
   beneocios	
  
desejados;	
  
ü  Com	
   o	
   gerenciamento	
   de	
   projetos,	
   as	
   organizações	
   estão	
  
habilitadas	
   a	
   aplicar	
   conhecimentos,	
   processos,	
   habilidades,	
  
ferramentas	
   e	
   técnicas	
   que	
   aumentam	
   a	
   probabilidade	
   de	
  
sucesso	
   em	
   uma	
   vasta	
   gama	
   de	
   projetos:	
   o	
   gerenciamento	
   de	
  
projetos	
   se	
   concentra	
   na	
   entrega	
   bem	
   sucedida	
   dos	
   produtos,	
  
serviços	
  ou	
  resultados.	
  	
  
	
  
VALOR	
  DO	
  NEGÓCIO	
  (conInuação)	
  
	
  
	
  	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
23	
  
ü  Os	
  projetos	
  em	
  programas	
  ou	
  porlólios	
  são	
  um	
  meio	
  de	
  aFngir	
  
metas	
  e	
  objeFvos	
  organizacionais;	
  
ü  As	
  organizações	
  podem	
  facilitar	
  mais	
  ainda	
  o	
  alinhamento	
  dessas	
  
aFvidades	
  de	
  gerenciamento	
  de	
  porlólios,	
  programas	
  e	
  projetos	
  
pelo	
   fortalecimento	
   de	
   facilitadores	
   organizacionais	
   tais	
   como	
  
práFcas	
   estruturais,	
   culturais,	
   tecnológicas	
   e	
   de	
   recursos	
  
humanos;	
  
	
  
ü  Ao	
   conduzir	
   –	
   conFnuamente	
   –	
   o	
   alinhamento	
   e	
   a	
   oFmização	
  
estratégica	
   dos	
   porlólios	
   realizando	
   análises	
   de	
   impacto	
   nos	
  
negócios	
   e	
   desenvolvendo	
   sólidos	
   facilitadores	
   organizacionais,	
  
as	
   organizações	
   podem	
   alcançar	
   transições	
   bem	
   sucedidas	
  
dentro	
  dos	
  domínios	
  de	
  porlólio,	
  programa	
  e	
  projeto,	
  e	
  alcançar	
  
o	
  gerenciamento	
  eficaz	
  de	
  invesFmentos	
  e	
  a	
  realização	
  do	
  valor	
  
do	
  negócio.	
  
	
  
Papel	
  do	
  gerente	
  de	
  projetos	
  
	
  ü  O	
   gerente	
   de	
   projetos	
   é	
   a	
   pessoa	
   alocada	
   pela	
   organização	
  
executora	
   para	
   liderar	
   a	
   equipe	
   responsável	
   por	
   alcançar	
   os	
  
objeFvos	
  do	
  projeto;	
  
	
  
ü  O	
   papel	
   do	
   gerente	
   de	
   projetosé	
   diferente	
   de	
   um	
   gerente	
  
funcional	
   ou	
   gerente	
   de	
   operações:	
   normalmente,	
   o	
   gerente	
  
funcional	
   se	
   concentra	
   em	
   proporcionar	
   a	
   supervisão	
   de	
  
gerenciamento	
  de	
  uma	
  unidade	
   funcional	
  ou	
  de	
  negócios,	
  e	
  os	
  
gerentes	
   de	
   operações	
   são	
   responsáveis	
   pela	
   eficiência	
   das	
  
operações	
  de	
  negócios;	
  
	
  
ü  Dependendo	
   da	
   estrutura	
   organizacional,	
   um	
   gerente	
   de	
  
projetos	
  pode	
  se	
  reportar	
  a	
  um	
  gerente	
  funcional;	
  
24	
  
	
  
Papel	
  do	
  gerente	
  de	
  projetos	
  (conInuação)	
  
	
  ü  Um	
   gerente	
   de	
   projetos	
   pode	
   ser	
   um	
   dos	
   vários	
   gerentes	
   de	
  
projetos	
   que	
   se	
   reportam	
   a	
   um	
   gerente	
   de	
   programas	
   ou	
   de	
  
porlólios	
  que	
  é,	
   em	
  úlFma	
   instância,	
   responsável	
  por	
  projetos	
  
de	
  âmbito	
  corporaFvo;	
  
	
  
ü  Neste	
   Fpo	
   de	
   estrutura,	
   o	
   gerente	
   de	
   projetos	
   trabalha	
  
estreitamente	
   com	
   o	
   gerente	
   de	
   programas	
   ou	
   gerente	
   de	
  
porlólios	
   para	
   aFngir	
   os	
   objeFvos	
   do	
  projeto	
   e	
   garanFr	
   que	
  o	
  
plano	
  de	
  gerenciamento	
  do	
  mesmo	
  esteja	
  alinhado	
  com	
  o	
  plano	
  
do	
  programa	
  central;	
  
	
  
ü  O	
   gerente	
   de	
   projetos	
   também	
   colabora	
   estreitamente	
   com	
  
outras	
   funções,	
   tal	
   como	
   analista	
   de	
   negócios,	
   gerente	
   de	
  
garanFa	
  da	
  qualidade	
  e	
  especialistas	
  de	
  outras	
  áreas.	
   25	
  
	
  
Responsabilidades	
  e	
  competências	
  do	
  gerente	
  de	
  
projetos	
  
	
  ü  De	
  maneira	
  geral,	
  os	
  gerentes	
  de	
  projetos	
  são	
  responsáveis	
  pelo	
  
atendimento	
   de	
   necessidades	
   de	
   tarefas,	
   de	
   equipe	
   e	
   de	
  
necessidades	
  individuais;	
  
	
  
ü  Como	
  o	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  é	
  uma	
  disciplina	
  estratégica	
  
críFca,	
  o	
  gerente	
  de	
  projetos	
  torna-­‐se	
  o	
  elo	
  entre	
  a	
  estratégia	
  e	
  
a	
  equipe;	
  
	
  
ü  Os	
  projetos	
  são	
  essenciais	
  para	
  o	
  crescimento	
  e	
  a	
  sobrevivência	
  
das	
   organizações:	
   criam	
   valor	
   na	
   forma	
   de	
   processos	
   de	
  
negócios	
   melhorados,	
   são	
   indispensáveis	
   no	
   desenvolvimento	
  
de	
   novos	
   produtos	
   e	
   serviços,	
   e	
   tornam	
   mais	
   fácil	
   para	
   a	
  
companhia	
   responder	
   às	
   mudanças	
   relaFvas	
   ao	
   ambiente,	
   à	
  
concorrência,	
  e	
  ao	
  mercado.	
  	
   26	
  
	
  
Responsabilidades	
  e	
  competências	
  do	
  gerente	
  de	
  
projetos	
  (conInuação)	
  
	
  ü  Além	
   das	
   habilidades	
   específicas	
   a	
   qualquer	
   área	
   e	
   das	
  
proficiências	
   de	
   gerenciamento	
   geral	
   exigidas	
   pelo	
   projeto,	
   o	
  
gerenciamento	
  de	
  projetos	
  eficaz	
  exige	
  que	
  o	
  gerente	
  de	
  projetos	
  
possua	
  as	
  seguintes	
  competências:	
  
	
  
Ø  Conhecimento:	
   refere-­‐se	
   ao	
   que	
   o	
   gerente	
   de	
   projetos	
   sabe	
   sobre	
  
gerenciamento	
  de	
  projetos;	
  
Ø  Desempenho:	
  refere-­‐se	
  ao	
  que	
  o	
  gerente	
  de	
  projetos	
  é	
  capaz	
  de	
  fazer	
  ou	
  
realizar	
  quando	
  aplica	
  seu	
  conhecimento	
  em	
  gerenciamento	
  de	
  projetos;	
  
Ø  Pessoal:	
   refere-­‐se	
   ao	
   comportamento	
   do	
   gerente	
   de	
   projetos	
   na	
  
execução	
   do	
   projeto	
   ou	
   aFvidade	
   relacionada;	
   a	
   efeFvidade	
   pessoal	
  
abrange	
  aFtudes,	
  principais	
  caracterísFcas	
  de	
  personalidade,	
  e	
  liderança,	
  
que	
  fornece	
  a	
  habilidade	
  de	
  guiar	
  a	
  equipe	
  do	
  projeto	
  ao	
  mesmo	
  tempo	
  
em	
  que	
  aFnge	
  os	
  objeFvos	
  e	
  equilibra	
  as	
  restrições	
  dele.	
  
27	
  
	
  	
  
Habilidades	
  interpessoais	
  de	
  um	
  gerente	
  de	
  
projetos	
  
	
  
28	
  
ü  Os	
  gerentes	
  de	
  projetos	
   realizam	
  o	
   trabalho	
  por	
  meio	
  da	
  equipe	
  e	
  de	
  
outras	
   partes	
   interessadas,	
   e	
   os	
   gerentes	
   de	
   projetos	
   eficazes	
   devem	
  
possuir	
   uma	
   combinação	
   equilibrada	
   de	
   habilidades	
   éFcas,	
  
interpessoais	
   e	
   conceituais	
   para	
   ajudá-­‐los	
   a	
   analisar	
   situações	
   e	
  
interagir	
  de	
  maneira	
  apropriada.	
  
ü  Pode-­‐se	
  dizer	
  que	
  são	
  habilidades	
  interpessoais:	
  	
  
	
  
	
  
	
  	
  
29	
  
Conhecimento	
  em	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  
ü  Os	
  padrões	
  de	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  não	
  abordam	
  todos	
  
os	
  detalhes	
  de	
  todos	
  os	
  tópicos;	
  tal	
  padrão	
  limita-­‐se	
  a	
  projetos	
  
individuais	
   e	
   aos	
   processos	
   de	
   gerenciamento	
   de	
   projetos	
  
amplamente	
  reconhecidos	
  como	
  boa	
  práFca;	
  
ü  Outros	
   padrões	
   podem	
   ser	
   consultados	
   para	
   a	
   obtenção	
   de	
  
informações	
  adicionais	
  sobre	
  o	
  contexto	
  mais	
  amplo	
  em	
  que	
  os	
  
projetos	
  são	
  realizados,	
  tais	
  como:	
  	
  
Ø  	
   	
   O	
   padrão	
   para	
   gerenciamento	
   de	
   programas:	
   aborda	
   o	
  
gerenciamento	
  de	
  programas;	
  	
  
Ø  	
   	
   O	
   padrão	
   para	
   gerenciamento	
   de	
   porlólios:	
   aborda	
   o	
  
gerenciamento	
  de	
  porlólios;	
  	
  
Ø 	
   	
  O	
  modelo	
  de	
  maturidade	
  organizacional	
  em	
  gerenciamento	
  
de	
   projetos:	
   examina	
   as	
   capacidades	
   dos	
   processos	
   de	
  
gerenciamento	
  de	
  projetos	
  de	
  uma	
  empresa.	
  	
  
	
  
	
  	
  
	
  
	
  GLOSSÁRIO:	
  
	
  
ü Governança	
   deriva	
   do	
   termo	
   governo	
   e	
   pode	
   ter	
   várias	
   interpretações,	
  
dependendo	
   do	
   enfoque.	
   Segundo	
   o	
   Banco	
  Mundial,	
   “governança	
   é	
   a	
  maneira	
  
pela	
  qual	
  o	
  poder	
  é	
  exercido	
  na	
  administração	
  dos	
  recursos	
  sociais	
  e	
  econômicos	
  
de	
  um	
  país	
  visando	
  o	
  desenvolvimento	
  e	
  a	
  capacidade	
  dos	
  governos	
  de	
  planejar,	
  
formular	
   e	
   programar	
   políIcas	
   e	
   cumprir	
   funções”.	
   Governança	
   pode	
   ser	
   o	
  
sinônimo	
   de	
   governo,	
   o	
   órgão	
   de	
   soberania	
   ao	
   qual	
   cabe	
   a	
   condução	
   políFca	
  
geral	
  de	
  um	
  país,	
  sendo	
  o	
  órgão	
  superior	
  da	
  administração	
  pública.	
  No	
  entanto,	
  
governança	
  também	
  pode	
  dizer	
  respeito	
  às	
  medidas	
  adotadas	
  pelo	
  governo	
  para	
  
governar	
   o	
   país	
   em	
   questão.	
   São	
   oito	
   as	
   principais	
   caracterísFcas	
   da	
   boa	
  
governança:	
   Estado	
   de	
   direito,	
   transparência,	
   responsabilidade,	
   orientação	
   por	
  
consenso,	
   igualdade	
   e	
   inclusividade,	
   efeFvidade	
   e	
   eficiência	
   e	
   prestação	
   de	
  
contas.	
  Disponível	
   em:	
  hsp://www.significados.com.br/governanca/,	
   acesso	
  em	
  
jan/2017.	
  	
  
	
  
	
  	
  
	
  
	
  
	
  
30	
  
REFERÊNCIAS:	
  	
  
GUIA	
   PMBOK.	
   Um	
   Guia	
   do	
   Conhecimento	
   em	
  
Gerenciamento	
   de	
   Projetos.	
   5ª.	
   Ed.	
   Gerenciamento	
   de	
  
projetos.	
   Project	
   Management	
   InsFtute,	
   Inc.	
   14	
   Campus	
  
Boulevard,	
   Newtown	
   Square,	
   Pennsylvan	
   ia	
   19073-­‐3299,	
  
USA.	
  	
  
	
  
MAXIMIANO,	
   Antonio	
   Cesar	
   Amaru.	
   Administração	
   de	
  
Projetos.	
  4ª.ed.	
  São	
  Paulo:	
  Atlas,	
  2010.	
  
	
  
31	
  
4ª.	
  AULA:	
  
	
  
 
1	
  
INFLUÊNCIAS	
  E	
  ABRANGÊNCIAS	
  
ORGANIZACIONAIS	
  
CONTEXTUALIZAÇÃO:	
  
	
  
ü  Os	
  projetose	
   seu	
   gerenciamento	
   são	
  executados	
   em	
  
um	
   ambiente	
   mais	
   amplo	
   do	
   que	
   o	
   do	
   projeto	
  
propriamente	
  dito;	
  	
  
ü  A	
   compreensão	
   deste	
   contexto	
   mais	
   amplo	
   ajuda	
   a	
  
garan@r	
   que	
   o	
   trabalho	
   seja	
   conduzido	
   em	
  
alinhamento	
   com	
   as	
   metas	
   e	
   gerenciado	
   de	
   acordo	
  
com	
  as	
  prá@cas	
  estabelecidas	
  pela	
  organização;	
  
2	
  
	
  
CONTEXTUALIZAÇÃO:	
  
	
  
ü  Esta	
   aula	
   descreve	
   como	
   as	
   influências	
  
organizacionais	
   afetam	
   os	
   métodos	
   usados	
   na	
  
mobilização	
   de	
   pessoal,	
   no	
   gerenciamento	
   e	
   na	
  
execução	
   do	
   projeto;	
   discute	
   a	
   influência	
   das	
  
partes	
   interessadas	
   no	
   projeto	
   e	
   em	
   sua	
  
governança,	
   a	
   estrutura	
   e	
   a	
   cons@tuição	
   da	
  
equipe	
   do	
   projeto,	
   as	
   várias	
   abordagens	
   das	
  
fases	
  e	
  o	
  relacionamento	
  das	
  a@vidades	
  no	
  ciclo	
  
de	
  vida	
  do	
  projeto.	
  
	
  	
  
	
  
3	
  
Influências	
  organizacionais	
  no	
  gerenciamento	
  de	
  
projetos	
  
	
  
ü  A	
  cultura,	
  o	
  es@lo	
  e	
  a	
  estrutura	
  da	
  organização	
   influenciam	
  a	
  
maneira	
   como	
   os	
   projetos	
   são	
   executados	
   e,	
   desta	
   forma,	
   o	
  
nível	
   de	
   maturidade	
   em	
   gerenciamento	
   de	
   projetos	
   de	
   uma	
  
organização	
   e	
   seus	
   sistemas	
   de	
   gerenciamento	
   de	
   projetos	
  
também	
  podem	
  influenciar	
  o	
  projeto;	
  
	
  
ü  	
  Quando	
  um	
  projeto	
  envolve	
  en@dades	
  externas	
  como	
  as	
  que	
  
são	
  parte	
  de	
  joint	
  ventures	
  (ver	
  glossário)	
  ou	
  parcerias,	
  ele	
  será	
  
influenciado	
  por	
  mais	
  de	
  uma	
  organização;	
  
	
  
ü  As	
  seções	
  a	
  seguir	
  descrevem	
  as	
  caracterís@cas,	
  os	
  fatores	
  e	
  os	
  
a@vos	
   organizacionais	
   de	
   uma	
   empresa	
   que	
   provavelmente	
  
influenciarão	
  o	
  projeto.	
  
4	
  
Culturas	
  e	
  EsIlos	
  Organizacionais	
  
	
  
	
  ü  As	
   organizações	
   são	
   arranjos	
   sistemá@cos	
   de	
   en@dades	
  (pessoas	
  e/ou	
  departamentos)	
  que	
  visam	
  o	
  alcance	
  de	
  um	
  
obje@vo,	
  o	
  que	
  pode	
  envolver	
  a	
  realização	
  de	
  projetos;	
  
ü  A	
  cultura	
  e	
  o	
  es@lo	
  da	
  organização	
  afetam	
  a	
  maneira	
  como	
  
ela	
  conduz	
  os	
  projetos;	
  
ü  Culturas	
   e	
   es@los	
   são	
   fenômenos	
   de	
   grupo	
   conhecidos	
  
como	
   ‘normas	
   culturais’	
   e	
   se	
   desenvolvem	
   ao	
   longo	
   do	
  
tempo;	
  
ü  As	
   normas	
   incluem	
   abordagens	
   estabelecidas	
   para	
   a	
  
iniciação	
   e	
   o	
   planejamento	
   de	
   projetos,	
   os	
   meios	
  
considerados	
   aceitáveis	
   para	
   a	
   execução	
   do	
   trabalho	
   e	
   as	
  
autoridades	
   reconhecidas	
   que	
   tomam	
   ou	
   influenciam	
   as	
  
decisões.	
  	
  
5	
  
Cultura	
  Organizacional	
  
6	
  
ü  É	
   moldada	
   pelas	
   experiências	
   comuns	
   dos	
   membros	
   da	
  
organização;	
   e	
   a	
   maioria	
   das	
   organizações	
   desenvolve	
  
culturas	
  únicas	
  ao	
  longo	
  do	
  tempo	
  através	
  da	
  prá@ca	
  e	
  uso	
  
comum;	
  
ü  Essas	
  experiências	
  incluem,	
  mas	
  não	
  se	
  limitam	
  a:	
  	
  
	
  
Ø  Visões	
  compar@lhadas;	
  
Ø  Missão,	
  valores,	
  crenças	
  e	
  expecta@vas;	
  
Ø  Regulamentos,	
  polí@cas,	
  métodos	
  e	
  procedimentos;	
  
Ø  Sistemas	
  de	
  mo@vação	
  e	
  recompensa;	
  
Ø  Tolerância	
  a	
  riscos;	
  
Ø  Visão	
  das	
  relações	
  de	
  liderança,	
  hierarquia	
  e	
  autoridade;	
  
Ø  Código	
   de	
   conduta,	
   é@ca	
   de	
   trabalho	
   e	
   horas	
   de	
  
trabalho;	
  
Ø  Ambientes	
  operacionais.	
  	
  
ü  É	
   um	
   fator	
   ambiental	
   da	
   empresa:	
   culturas	
   e	
   es@los	
   são	
  
aprendidos	
  e	
  compar@lhados	
  e	
  podem	
  ter	
  uma	
  forte	
  influência	
  
na	
  capacidade	
  de	
  um	
  projeto	
  de	
  a@ngir	
  seus	
  obje@vos;	
  
	
  
ü  	
   Assim	
   sendo,	
   um	
   gerente	
   de	
   projetos	
   deve	
   entender	
   os	
  
diversos	
   es@los	
   e	
   culturas	
   organizacionais	
   que	
   podem	
   afetar	
  
um	
  projeto;	
  
	
  
ü O	
   gerente	
   de	
   projetos	
   necessita	
   saber	
   quais	
   pessoas	
   na	
  
organização	
  são	
  os	
  tomadores	
  de	
  decisões	
  ou	
  influenciadores	
  e	
  
trabalhar	
   com	
   elas	
   para	
   aumentar	
   as	
   chances	
   de	
   sucesso	
   do	
  
projeto:	
   a	
   cultura	
   torna-­‐se	
   um	
   fator	
   crí@co	
   na	
   definição	
   do	
  
sucesso	
   do	
   projeto,	
   e	
   a	
   competência	
   mul@cultural	
   torna-­‐se	
  
crí@ca	
  para	
  o	
  gerente	
  de	
  projetos.	
  
	
  	
  
7	
  
Cultura	
  Organizacional	
  (conInuação)	
  
ü  O	
  sucesso	
  do	
  gerenciamento	
  de	
  projetos	
  em	
  uma	
  organização	
  é	
  
altamente	
   dependente	
   de	
   um	
   es@lo	
   de	
   comunicação	
  
organizacional	
   eficaz,	
   especialmente	
   em	
   decorrência	
   da	
  
globalização	
  da	
  profissão	
  de	
  gerenciamento	
  de	
  projetos;	
  
	
  
ü  As	
   capacidades	
  de	
   comunicação	
  organizacional	
   exercem	
  grande	
  
influência	
  no	
  modo	
  como	
  os	
  projetos	
  são	
  conduzidos;	
  
	
  
ü  Consequentemente,	
  os	
  gerentes	
  de	
  projetos	
  em	
  locais	
  distantes	
  
estão	
  mais	
  capacitados	
  a	
  se	
  comunicar	
  eficazmente	
  com	
  todas	
  as	
  
partes	
   interessadas	
   per@nentes	
   no	
   âmbito	
   da	
   estrutura	
  
organizacional	
   a	
   fim	
   de	
   facilitar	
   o	
   processo	
   de	
   tomada	
   de	
  
decisões;	
  
8	
  
Comunicações	
  organizacionais	
  
	
  
ü As	
   partes	
   interessadas	
   e	
   os	
   membros	
   da	
   equipe	
   do	
  
projeto	
   também	
   podem	
   usar	
   meios	
   de	
   comunicação	
  
eletrônica	
   (incluindo	
   e-­‐mail,	
   mensagens	
   instantâneas	
  
de	
  texto,	
  redes	
  sociais,	
  videoconferência	
  e	
  conferência	
  
pela	
   internet,	
   além	
   de	
   outras	
   formas	
   de	
   mídia	
  
eletrônica)	
  para	
  se	
  comunicar	
  formal	
  ou	
  informalmente	
  
com	
  o	
  gerente	
  de	
  projetos.	
  
9	
  
	
  
Comunicações	
  organizacionais	
  (conInuação)	
  
	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  
10	
  
Estruturas	
  organizacionais	
  
ü  A	
  estrutura	
  organizacional	
  é	
  um	
  fator	
  ambiental	
  
da	
   empresa	
   que	
   pode	
   afetar	
   a	
   disponibilidade	
  
dos	
   recursos	
   e	
   influenciar	
   a	
   forma	
   como	
   os	
  
projetos	
  são	
  conduzidos;	
  
	
  
ü  As	
   estruturas	
   organizacionais	
   variam	
   de	
  
funcionais	
  a	
  proje@zadas	
  com	
  uma	
  variedade	
  de	
  
estruturas	
  matriciais	
  entre	
  elas;	
  
ü  Observe	
  o	
  quadro	
  seguinte:	
  	
  
Quadro:	
  Influência	
  das	
  estruturas	
  organizacionais	
  nos	
  projetos	
  
Fonte:	
  PMBOK,	
  5ª.ed.	
  
	
  
11	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
12	
  
Explicação	
  do	
  Quadro:	
  
ü  Na	
   extremidade	
   oposta	
   do	
   espectro	
   da	
   organização	
  
funcional	
  está	
  a	
  organização	
  proje@zada,	
  cujos	
  membros	
  da	
  
equipe	
  frequentemente	
  trabalham	
  juntos;	
  	
  
ü  A	
  maior	
  parte	
  dos	
   recursos	
  da	
  organização	
  está	
  envolvida	
  
no	
  trabalho	
  do	
  projeto,	
  e	
  os	
  gerentes	
  de	
  projetos	
  possuem	
  
muita	
  independência	
  e	
  autoridade;	
  
ü  Técnicas	
   de	
   colaboração	
   virtual	
   são	
   muitas	
   vezes	
   usadas	
  
para	
   a@ngir	
   os	
   benejcios	
   das	
   equipes	
   trabalhando	
   no	
  
mesmo	
  projeto;