Larissa Indalecio Wagner- TCC II

Prévia do material em texto

UNIDADE CENTRAL DE ENSINO FAI FACULDADES 
UCEFF ITAPIRANGA 
Curso de Engenharia Civil 
 
 
 
 
 
 
 
 
Larissa Indalecio Wagner 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS E OBRAS 
Um estudo na cidade de Itapiranga-SC 
 
 
 
 
 
 
 
Itapiranga – SC 
(2020) 
 
 
 
 
 
Larissa Indalecio Wagner 
 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS E OBRAS 
Um estudo na cidade de Itapiranga- SC 
 
 
 
 
Projeto para o Trabalho de Conclusão de Curso de 
Graduação apresentado à disciplina de Trabalho de 
Conclusão de Curso II, do Curso de Engenharia Civil 
UCEFF de Itapiranga, como parte dos requisitos 
necessários para a obtenção do título de Bacharel em 
Engenharia Civil. 
 
 
Orientador(a): Profa. Ma. Mirdes Fabiana Hengen 
 
 
 
 
 
Itapiranga – SC 
 
 
 
 
FOLHA DE APROVAÇÃO 
 
AVALIAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS E OBRAS 
Um estudo na cidade de Itapiranga-SC 
 
Este trabalho de conclusão de curso foi julgado adequado para obtenção do Título de Bacharel 
em Engenharia Civil e aprovada em sua forma final pela UCEFF – Unidade Central de Ensino 
FAI Faculdade. 
 
 
 
Prof. Me. Mirdes Fabiana Hengen 
Orientadora 
 
Banca Examinadora: 
 
__________________________ 
Profa. Me. 
 
__________________________ 
Prof. 
 
Itapiranga – SC, (01) de dezembro de 2020 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço, primeiramente a Deus pela minha vida e por estar comigo em todos os 
momentos me permitindo chegar até aqui. Agradeço, ao meu pai pela dedicação e esforço 
durante esses anos de faculdade, nada disso seria possível sem você comigo ao longo desses 
anos. 
Em especial a minha Vó que agora é a minha estrela preferida, por todo amor e carinho e 
principalmente por ser o maior exemplo de vida, obrigada por me ensinar a ser alguém melhor 
todos os dias. A levar a vida com fé pra saber lutar nos dias ruins e agradecer pelos dias bons. 
Gostaria de agradecer a todos os professores por todo o conhecimento repassado durante 
a faculdade, em especial a minha professora orientadora Mirdes pela paciência, 
companheirismo, conselhos e até mesmo pelos puxões de orelha, mas acima de tudo por sempre 
acreditar em mim e no meu potencial. 
Aos meus amigos que estiveram comigo me apoiando e que foram a minha família 
durante esse tempo, obrigada por todos os momentos incríveis. Em especial a uma das melhores 
coisas que esses cinco anos me trouxeram a minha pessoa Rafa, obrigada por tudo e por tanto, 
você foi essencial para que as coisas ficassem mais fáceis, obrigada por estar comigo sempre 
que precisei e especialmente por ser você. A minha duplinha dinâmica da faculdade Manu, a 
faculdade não seria a mesma sem você comigo durante esses anos, obrigada pela parceria, pôr 
as noites e madrugadas juntas e por estar aqui, espero que você brilhe na nossa profissão da 
mesma forma que sempre brilhou na minha vida e de todos aqueles que estão ao seu redor. 
Gratidão pela melhor surpresa da vida em todos esses cincos anos, Júlia obrigada por ser 
você, obrigada pela calmaria e paciência, essa trajetória ficou bem mais linda com você aqui 
comigo e todos os momentos incríveis ao seu lado, amo você. 
Por fim, agradeço a todos que de alguma forma me ajudaram a chegar até aqui. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
O setor da construção civil possui grande importância econômica e é responsável por 
movimentar vários setores da economia, contudo, o setor ainda enfrenta grandes desafios como 
a improdutividade, a falta de controle de atividades, ausência de uma boa gestão e a carência 
de soluções que diminuam as grandes perdas e garantam o prazo e custo planejados, garantindo 
a qualidade esperada. Dessa forma é necessário mudanças que permitam o aumento da 
produtividade do setor desde a elaboração do projeto, uma vez que o mesmo sofre com grandes 
perdas durante a sua execução. Diante disso, visto que uma gestão eficiente tanto na parte de 
processo de projetos como no canteiro de obras é essencial, o presente trabalho tem como 
objetivo o acompanhamento e identificação das práticas durante o processo de projeto de dois 
escritórios de engenharia e arquitetura na cidade de Itapiranga-SC além do acompanhamento 
da execução de duas obras residenciais também localizadas na mesma cidade. O 
acompanhamento das obras tem como principal objetivo rever as práticas e avaliar os métodos 
utilizados, identificando os principais erros durante a execução, além da procura de ações de 
melhorias e de ferramentas que auxiliem nesse processo, no gerenciamento, planejamento e 
execução da obra, garantindo e respeitando contratos, cronogramas e orçamentos que 
determinam o início e fim do projeto e sua execução. A pesquisa trouxe como resultado a falta 
de um gerenciamento de obras e ausência de um planejamento apropriado tanto na parte de 
desenvolvimento de escopo, cronogramas, orçamentos, layout de canteiro e gestão de compra 
de materiais tanto como na valorização e qualificação da mão de obra afetam de forma 
significativa no desperdício de tempo e recursos. Por fim, destaca-se a importância de uma 
gestão eficiente, juntamente com ferramentas que auxiliem esse processo permitindo uma 
correta avaliação das etapas durante a execução, observando prazos de entrega, equipamentos, 
e a produtividade da obra. 
 
Palavras-chave: Setor da construção civil, Gestão, Cronogramas, Orçamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The construction sector has great economic importance and is responsible for moving various 
sectors of the economy, however, the sector still faces major challenges such as improductivity, 
lack of control of activities, lack of good management and the lack of solutions that reduce large 
losses and guarantee the planned time and cost, ensuring the expected quality. Thus, changes 
are needed to increase the productivity of the sector, since it suffers from large losses, especially 
in the execution phase. Therefore, since an efficient management both in the part of the project 
process and in the construction site is essential, the present work aims to monitor and identify 
practices during the design process of two engineering and architecture offices in the city of 
Itapiranga-SC in addition to monitoring the execution of two residential works also located in 
the same city. The main objective of monitoring the works is to review the practices and 
evaluate the methods used, identifying the main errors during execution, in addition to the 
search for improvement actions and tools that assist in this process, in the management, 
planning and execution of the work, ensuring and respecting contracts, schedules and budgets 
that determine the start and the end of the project and its execution. The research brought as a 
result the lack of a management of works and lack of appropriate planning both in the part of 
scope development, schedules, budgets, layout of construction site and management of 
purchase of materials both in the valorization and qualification of labor affect significantly in 
the waste of time and resources. Finally, we highlight the importance of efficient management, 
together with tools that assist this process allowing a correct evaluation of the steps during 
execution, observing delivery times, equipment, and the productivity of the work. 
 
Keywords: Construction sector, Management, Schedules, Budget. 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1 - PIB 2004 a 2019 ...................................................................................................... 14 
Figura 2 - Procedimentos metodológicos ................................................................................. 28 
Figura 3 - Kanban ..................................................................................................................... 34 
Figura 4 - Canteiro de obras .....................................................................................................36 
Figura 5 - Canteiro de obras ..................................................................................................... 37 
Figura 6 - Disposição de resíduos na obra A ............................................................................ 39 
Figura 7 - Disposição de resíduos na obra B ............................................................................ 39 
Figura 8 - Baias de madeira ...................................................................................................... 40 
Figura 9 - Caçamba................................................................................................................... 41 
Figura 10 - MS Project ............................................................................................................. 44 
Figura 11 - Gráfico de Gantt..................................................................................................... 46 
Figura 12 - Presto ..................................................................................................................... 47 
Figura 14 -Riscos nas Obras ..................................................................................................... 49 
Figura 13 - Ciclo PDCA ........................................................................................................... 50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS E QUADROS 
 
Quadro 1 - Checklist para acompanhamento da obra ............................................................... 29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 11 
2 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 13 
2.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................. 13 
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................... 13 
3 SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................................................... 14 
3.1 PROJETO ................................................................................................................. 15 
3.1.1 O processo de projeto ......................................................................................... 15 
3.2 CONTROLE E GERENCIAMENTO DE PROJETO ............................................. 16 
3.3 GERENCIAMENTO DE OBRAS ........................................................................... 18 
3.3.1 Layout do Canteiro ............................................................................................. 19 
3.4 GERENCIAMENTO DE ETAPAS ......................................................................... 20 
3.5 GERENCIAMENTO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS ............................... 21 
3.5.1 Redução de desperdícios e disposição de entulhos ............................................ 22 
3.6 GERENCIAMENTO DE EQUIPEs ......................................................................... 23 
3.7 GERENCIAMENTO DE RISCOS NA OBRA........................................................ 24 
3.8 GESTÃO DE QUALIDADE ................................................................................... 24 
3.9 FATORES DETERMINANTES NO GERENCIAMENTO DE OBRAS ............... 25 
3.10 GERENCIAMENTO DE ORÇAMENTO E CRONOGRAMA .............................. 25 
3.11 PAPEL DO ENGENHEIRO CIVIL NA GESTÃO DE OBRAS ............................ 26 
4 MATERIAIS E MÉTODOS ............................................................................................. 27 
5 RESULTADO E DISCUSSÃO ........................................................................................ 33 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 53 
 
 
 
APENDICE A: OBRA A ......................................................................................................... 54 
APENDICE B: OBRA B .......................................................................................................... 60 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 66 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
Com o atual momento da economia, foram criadas novas perspectivas para o setor da 
construção civil que volta a ser um ramo em crescimento devido a presente demanda por 
construções de residências, estradas, indústrias, entre outros, reforçando sua importância por 
ser essencial ao desenvolvimento de cidades e na economia do país. Entretanto com essa nova 
perspectiva de crescimento o setor enfrenta desafios na área de construção, gerando uma 
necessidade de impulsionar o aumento da sua produtividade (FIRJAN,2018). 
De acordo com Lopes (2019) o aumento da produtividade dentro da construção civil é 
um grande desafio, uma vez que o setor apresenta elevados índices de desperdício de materiais, 
de tempo, mão de obra e falta de planejamento. Estas perdas representam porcentagens 
significativas dos custos da execução e diminuir ou acabar com essas perdas é a solução para o 
aumento da qualidade, redução de custos e consequentemente uma maior lucratividade. 
O setor da construção civil ainda está atrasado em relação a outros setores, e isso ocorre 
ao elevado índice de desperdício de materiais e equipamentos, a baixa produtividade e a 
lentidão na execução de etapas. De acordo com Chagas, Padilha Junior e Teixeira (2015) a 
solução está no gerenciamento de todos os recursos que são capazes de interferir diretamente 
na obra. Souza e Cabette (2014) ainda reforçam que as alterações existentes no setor em relação 
ao planejamento, suprimento de recursos, mão de obra e a ineficiência no gerenciamento que 
são caracterizadas pela falta de planejamento e o excesso de improvisos. 
Com isso pode-se concluir que a falta de gerenciamento na elaboração de projetos e 
dentro do canteiro de obras geram complicações em todas as etapas da execução, essas 
complicações criam incertezas de prazo, de custo e de garantia da qualidade final do serviço. 
Outro fator que deve ser considerado é a falta de gestão de equipes, a ausência de treinamento 
e incentivo, o que afeta diretamente na produtividade e na qualidade de serviço (SILVA; 
SILVA; SOUSA, 2019). 
De acordo com Silva e Pimentel (2019) para enfrentar os novos desafios, é indispensável 
mudanças em seus processos, e qualificação da mão de obra, bem como a utilização de sistemas 
de controle gerencial tanto na fase de projetos, como nas obras. O gerenciamento tem por 
objetivo atingir uma maior qualidade e produtividade na execução do projeto e na obra, ou seja, 
atingir os padrões de prazo, custo e qualidade estabelecidos. 
12 
 
 
Portanto, a importância da construção civil na economia, em contraste aos desperdícios 
presentes no setor, mostra a necessidade de novas práticas para o desenvolvimento do mesmo. 
Práticas como boa gestão, controle de custos, treinamento de equipes, equipamentos e materiais 
de qualidade e planejamento são essenciais (TONETTO,2016). 
Diante desse cenário, se faz a seguinte pergunta: quais são os maiores erros encontrados 
na gestão de projetos e no gerenciamento de obras que causam impactos negativos no setor da 
construção civil? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
2 OBJETIVOS 
2.1 OBJETIVO GERAL 
Avaliar a gestão do processo de projetos e o gerenciamento de obras em duas empresas 
de engenharia no município de Itapiranga-SC. 
2.2 OBJETIVOSESPECÍFICOS 
a. Identificar os perfis das empresas e levantar informações referentes a forma 
em que é realizada a gestão de projetos e práticas existentes; 
b. Identificar o uso das práticas existentes em relação a gestão de obras, em obras 
cedidas pelas empresas; 
c. Propor ações de melhorias, se necessárias, tanto na parte de processo de 
projetos quanto na parte de obras. 
d. Se necessário propor a utilização de alguma ferramenta de gestão tanto na fase 
de projetos como na execução de obras; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
 
3 SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL 
De acordo com o Ministério da Educação (MEC, 2000) o setor da construção civil 
compreende todas as atividades de construção. Nestas estão incluídas as funções de 
planejamento e projeto, execução e manutenção, restauração de obras em diferentes segmentos, 
como edifícios, estradas, portos, aeroportos, canais de navegação, túneis, instalações prediais, 
obras de saneamento, fundações e de terraplanagem. 
Conforme Bonatelli (2019) devido a sua grande extensão de atividades o setor da 
construção civil possui uma fundamental importância econômica, representando 6,2% do 
Produto Interno Bruto (PIB) do país e é responsável por movimentar mais de 70 setores da 
economia, com um faturamento anual de mais de R$ 1 trilhão. Afetado de forma direta pela 
situação político-econômica o setor sofreu um ciclo de retração que perdurou de 2014 a 2018. 
Contudo após cinco anos consecutivos de queda o setor teve um crescimento de 1,7% no ano 
de 2019, como mostra a figura 1. 
Figura 1 - PIB 2004 a 2019 
 
Fonte: CBIC (2019). 
 
Ainda segundo Bonatelli (2019), para 2020 é esperado um aumento de 3,0% no setor 
da construção civil no PIB, mostrando uma aceleração quando comparado a 2019. Com isso a 
15 
 
 
expectativa é que as construções de edificações residenciais continuem como o principal 
impulso para a retomada da economia, inclusive do setor da construção civil. 
Este é o primeiro registro positivo da construção civil após o setor passar por um 
período de desaceleração nos últimos anos. Esse crescimento trouxe novos olhares e 
expectativas para o setor, porém com novos desafios. Por ser um mercado extremamente 
competitivo e ligado em outros setores é essencial que as empresas explorem soluções para 
atender as necessidades estratégicas e contribuir com o crescimento (SANTOS, 2020). 
De acordo com a Firjan (2018) são necessárias mudanças que permitam o aumento de 
produtividade no setor, para isso é essencial a gestão eficiente tanto na fase dos projetos como 
no canteiro de obras, mão de obra qualificada e utilização de sistemas que auxiliem no controle 
do cronograma e diminuição de custos. 
3.1 PROJETO 
O projeto é composto por um conjunto de informações que tem como objetivo 
conseguir a melhor solução para a construção, tendo que apresentar os aspectos legais, o 
entorno, as pretensões do cliente, a forma de construir, os materiais que serão utilizados, as 
técnicas construtivas, as tecnologias que serão aplicadas no decorrer da obra, a funcionalidade 
do espaço, o conforto ambiental, a necessidade do usuário final da edificação, o custo, e a beleza 
(CAIADO, 2004). 
Sendo assim, o projeto é uma etapa importante pois estuda e direciona as fases de um 
projeto, definindo quando e por quem as operações serão realizadas. Com a análise do projeto, 
todas as atividades desenvolvidas são mais precisas e o seu processo é otimizado, garantindo 
um bom resultado final (SANTOS, 2012). 
3.1.1 O processo de projeto 
De acordo com Fabrício (2002) e Mayr (2007), o processo de projeto envolve toda a 
formulação de um negócio, desde a seleção do terreno, até o planejamento de execução da obra, 
sendo os responsáveis pelo projeto os profissionais de arquitetura e engenharia e todos aqueles 
que possuem alguma relação com a montagem, concepção e planejamento do mesmo. 
O processo de elaboração e desenvolvimento do projeto deve ser realizado com 
domínio compatível a complexidade dos empreendimentos de construção com suas diferentes 
dimensões, agentes e interesses, podendo sempre ser aprimorado da melhor forma para atender 
16 
 
 
as partes envolvidas. Contudo existe a necessidade de respeitar contratos, cronogramas e 
orçamentos, que determinam o início e o fim do projeto (FABRICIO,2002). 
Porém mesmo com planejamento, alterações indesejáveis podem ocorrer ao longo do 
processo. Essas alterações procedem de incertezas no processo do projeto. No entanto, muitas 
vezes as alterações ocorrem para atender aos requisitos e necessidades do cliente, que costumam 
mudar durante o processo (AVILA,2010). 
O primeiro passo para garantir a qualidade do processo de projeto é identificar cada 
etapa que compõe esse processo. Normalmente são definidas no mínimo três etapas: estudos, 
preliminares, anteprojeto e projeto definitivo. Outra etapa chamada de “projeto legal” é 
desenvolvida juntamente com o anteprojeto, e realizada para obter as aprovações necessárias 
em órgãos públicos (SANTOS,2012) 
Souza et. al (1994) descrevem as etapas de uma construção como etapas consecutivas 
ao projeto, nas quais ocorre a divisão do processo de desenvolvimento das atividades técnicas 
do projeto. As etapas são divididas da seguinte forma: levantamento de dados, programa de 
necessidades, estudo de viabilidade, estudo preliminar, anteprojeto, projeto pré- executivo, 
projeto básico, projeto executivo, detalhes da execução, especificações, gerenciamento de 
projetos, acompanhamento a execução e projeto as-built1. 
Já a norma NBR 13531 - Elaboração de projetos de edificações – (ABNT, 1995) 
conceitua a seguinte divisão do desenvolvimento das atividades técnicas do projeto de 
edificação: levantamento, programa de necessidades, estudo de viabilidade, estudo preliminar, 
anteprojeto, projeto legal, projeto básico e projeto para a execução. 
Uma maneira de facilitar o desenvolvimento das atividades e garantir os resultados 
esperados é a gestão de processo de projetos que é o processo de planejamento de obra, 
execução e controle do processo construtivo, do início ao fim, cumprindo o objetivo final em 
um curto período, com um determinado custo e por meio da mobilização de recursos humanos 
e de materiais de construção (SANTOS e FARIAS FILHO,2011). 
3.2 CONTROLE E GERENCIAMENTO DE PROJETO 
Segundo Firmino (2005) e Nocêra (2006), empregar boas práticas de gerenciamento de 
projetos apresentam diversos benefícios, tanto para o cliente como para a construtora. Esses 
 
1 As-built: como construído (NBR 14645-1:2000 – Como construído (as-built) para edificações) 
17 
 
 
benefícios estão ligados a redução de custos e tempo para o desenvolvimento de novos projetos, 
a antecipação de situações desfavoráveis, agilização das decisões, aumento da produtividade, 
controle das atividades, o que diminui o uso de materiais e minimiza gastos, evitando 
desperdícios e contribuindo para uma execução correta dos serviços, além disso a satisfação 
final do cliente. 
Segundo Martins (2013) o gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender todos os seus 
requisitos. Realizado por meio de processos de gerenciamento de projeto que estão agrupados 
em cinco grupos de processo: 
a. Iniciação; 
b. Planejamento; 
c. Execução; 
d. Monitoramento e controle; 
e. Encerramento. 
Para Sena (2016) o controle de projeto é responsável por deixar claro, de forma simples 
e rápida, o andamento do projeto, as atividades que foram concluídas, as que ainda precisam 
ser realizadas e ações que serão necessárias para que todas as expectativas originais 
apresentadas pelo projeto sejam atendidas. 
De acordo com Sigma Gerenciamento de Projetos (2017), é essencial que o profissional 
tenha conhecimento de ferramentas para auxiliar no gerenciamento de projetos. Especialmente 
em projetos de grande proporção, comequipes maiores, ou executado em um local diferente 
que exija grande mobilização de recursos. A realização de um gerenciamento adequado sem o 
uso de ferramentas especificas é quase impossível. 
Morett e Oliveira (2020) afirmam que a gestão de projetos é responsável por aplicar 
técnicas, conhecimentos e habilidades durante o processo de elaboração para que ele tenha 
sucesso, ou seja o gerenciamento serve para que o objetivo do projeto seja atingido de acordo 
com os requisitos estabelecidos durante o planejamento, juntamente com um correto 
gerenciamento de obras. O gerenciamento de obras tem como objetivo a execução de projetos 
de arquitetura e engenharia, garantindo que tudo seja realizado dentro do prazo proposto, 
respeitando o orçamento estabelecido e garantindo a qualidade final da obra 
18 
 
 
3.3 GERENCIAMENTO DE OBRAS 
O gerenciamento de obras ainda é uma atividade pouco conhecida, mesmo fazendo parte 
da rotina de várias pessoas e do desenvolvimento de lugares, ambientes e cidades. É uma 
atividade complexa que exige um amplo conhecimento, que começa na elaboração do 
planejamento e vai até a definição de orçamento, recursos e o controle de execução dos projetos 
(ROCHA, 2016). 
Conforme Azevedo (2018) gerenciamento de obras é a atividade responsável pela 
execução da obra ou projeto. Ou seja, cabe ao gerenciamento de obras administrar uma série de 
fatores que estão relacionados à obra até que ela seja concluída, isto é, seja executada, no tempo 
proposto e dentro do que foi planejado. 
Segundo Gabriele (2018) para a eficácia do gerenciamento de obras é necessário 
gerenciar não só os recursos pessoais e materiais, mas também o tempo, custos, controle de 
qualidade da obra, entre outras questões, fazendo com que a obra atenda aos seus objetivos e 
satisfaça todos os envolvidos. Normalmente são apontados três fatores sobre o gerenciamento, 
sendo eles: 
a. Funções: As funções significam o que gerenciar; 
b. Processos: Os processos dizem respeito à maneira como gerenciar o 
desenvolvimento das atividades; 
c. Etapas: As etapas são formas de facilitar o gerenciamento da obra a longo prazo. 
Dentro do gerenciamento de obras, há o gerenciamento de canteiro, o qual de acordo com 
Salgado (2009) o canteiro de obras, por mais simples que seja, é o local aonde são realizado 
todos os trabalhos intermediários e preparativos da obra, além de ser destinado aos depósitos 
de materiais, e muitas vezes, a construção das instalações operacionais e de convivência, como 
os escritórios, almoxarifados, refeitórios e sanitários. 
Ainda segundo Salgado (2009) o canteiro de obras acaba recebendo impactos de todas 
as atividades quanto a realização de um empreendimento, por ser o espaço para a transformação 
do projeto em realidade. Sendo assim o processo de criação de um canteiro de obras ocorre por 
meio de um processo interativo, onde cada etapa da execução da obra vai gerando uma melhor 
solução para o mesmo. 
Vieira (2006) afirma que deve ser adotado um roteiro de abordagem para o 
planejamento do canteiro que procure simplificar e organizar as tomadas de decisões. O canteiro 
19 
 
 
de obras deve conter as instalações necessárias de forma planejada, no sentido de organizar a 
produção dos trabalhos de forma correta conforme determinado no projeto de execução. 
Diante disso, segundo Cézar Neto (2014) nenhum canteiro é igual ao outro, porém eles 
podem ser agrupados de forma que os que tenham características próximas possam ser 
analisados numa visão mais especifica. Os canteiros podem ser classificados como um dos três 
tipos: restritos, amplos e longitudinais 
Os canteiros restritos são mais comuns em áreas urbanas, e costumam ter o formato 
retangular. Sua principal característica é a delimitação da área que é cercada por tapumes ou 
muros, com um portão que permite o acesso ao local. Toda a execução da obra é realizada 
dentro do limite do canteiro, e por ser uma área restrita, o planejamento da logística é 
fundamental para não tumultuar a área de produção (SAURIN, 2006). 
Ainda seguindo a definição de Saurin (2006) os canteiros do tipo amplo, tem como 
exemplo o levantamento de pontes, com as atividades da construção atingindo áreas amplas, 
sem delimitação e com diversos pontos de suporte de logística. Geralmente esses canteiros 
possuem grandes máquinas, e durante diferentes momentos é necessário interagir com outras 
pessoas e entidades que não participam diretamente da obra, como as prefeituras, departamentos 
de trânsito e cidadãos comuns. 
Já conforme Pereira (2018) canteiros longitudinais ou longos, podem ter características 
dos canteiros do tipo restrito ou amplo. A diferença encontra-se na dificuldade da organização 
física, pois a movimentação no canteiro é mais complexa e as distâncias de percurso aumentam. 
Pode-se citar como exemplos as construções de rodovias, obras pluviais e sanitárias urbanas. 
Normalmente, esse tipo de canteiro é estreito, dificultando o fluxo adequado de pessoas, 
equipamentos e materiais. 
3.3.1 Layout do Canteiro 
É indiscutível que um estudo detalhado do layout e da logística do canteiro deve ser uma 
das primeiras ações, para a melhor utilização de todos os recursos materiais e humanos 
empregados na obra, independente da sua dimensão (CÉZAR NETO,2014). 
De acordo com Serra (2001), cada tipo de canteiro representa uma forma de organização, 
uma vez que existem diferentes formas de transporte e movimentação de materiais e 
funcionários, tipos de equipamentos e localização das instalações do canteiro. A sequência de 
20 
 
 
execução das atividades também se altera conforme o planejamento podendo ocorrer diferentes 
tipos de tarefas ao mesmo tempo. 
Cézar Neto (2014) aponta que os princípios para a elaboração do layout de um canteiro 
de obras deve ser o mesmo do layout industrial, que são: 
a. Integração de todos os elementos e fatores: almoxarifados, estradas e saídas para 
operários distintos, para os clientes, disposição dos equipamentos etc.; 
b. Mínima distância: o transporte não produz, dessa forma deve ser minimizado e se 
possível eliminado; 
c. Fluxo de operações: evitar cruzamentos, retornos, interferências e congestionamentos; 
d. Racionalização de espaço: aproveitar as quatro dimensões (geométrica e temporal), 
subsolo, espaço superiores para transporte, canalizações, depósitos sem utilização; 
e. Segurança do trabalhador: promover a redução de riscos de acidentes; 
f. Flexibilidade: possibilidade de mudança dos equipamentos conforme a evolução de 
etapas. 
Um item importante dentro do layout de canteiro são as vias de circulação que ser tornam 
essenciais pois interferem diretamente na produção, no transporte de materiais, movimentação 
de pessoas e trabalhadores e equipamentos usados no decorrer da obra, além de diminuir os 
riscos de acidentes de trabalho (CEZAR NETO, 2014). 
De acordo com Saurin e Formoso (2006) as vias de circulação de pessoas e equipamentos 
no canteiro devem ser determinadas na elaboração do layout por meio de linhas de fluxo. No 
canteiro, devem ser pavimentadas e delimitadas, de preferência por meio de cones, corrimãos 
metálicos ou corrimãos de madeira. 
3.4 GERENCIAMENTO DE ETAPAS 
Etapas construtivas são o conjunto de serviços de obra, aonde atividades dependentes e 
que se completam definem elementos que contribuem com as características definitivas da obra, 
que após concluídas permitem o início da próxima etapa. Essas etapas vão se desenvolvendo e 
se completando até a conclusão do projeto (SANTOS,2016). 
De acordo com Queiroz (2012), as etapas construtivas mais comuns em uma obra de 
edificação, exceto em edificações especiais são: 
a. Serviços preliminares; 
b. Instalação e locação da obra; 
21 
 
 
c. Infraestrutura ou fundações; 
d. Superestrutura, supra estrutura ou estrutura; 
e. Alvenaria; 
f. Tratamentos térmicos, acústicos e impermeabilizações; 
g. Cobertura; 
h. Instalaçõeselétricas; 
i. Instalações hidrossanitários; 
j. Aparelhos e metais sanitários; 
k. Esquadrias (janelas e portas); 
l. Revestimentos de paredes; 
m. Revestimentos cerâmicos; 
n. Vidros; 
o. Pintura; 
p. Paisagismo; 
q. Instalações mecânicas; 
r. Testes; 
s. Limpeza. 
Santos (2016) afirma que é fundamental o conhecimento das etapas construtivas de uma 
obra e de suas atividades complementares para o bom desenvolvimento do gerenciamento da 
obra, pois ele permite que os envolvidos trabalhem com mais facilidade e segurança nas 
atividades de orçamento, elaboração de cronogramas, compras e no acompanhamento de obras, 
dessa forma alcançando os resultados desejados. 
3.5 GERENCIAMENTO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS 
O setor da construção civil é um dos setores com índices de desperdícios elevados, com 
origens em diversas etapas do processo de execução o que necessita de um planejamento de 
todos os processos e recursos de uma obra. Porém o gerenciamento de obras não é suficiente 
para garantir a qualidade na execução da obra, é necessário considerar um gerenciamento de 
materiais e equipamentos e a qualidade na execução de cada etapa da obra (SENA,2016). 
As perdas referentes aos equipamentos são grandes, considerando problemas com uso 
excessivo ou inadequado. De acordo com Martins (2017) existem diversos equipamentos que 
são utilizados nos canteiros de obras, alguns de uso obrigatórios e outros que são obtidos após 
22 
 
 
análise da possibilidade da sua utilização no canteiro de obras. Uma forma de gerenciar os 
equipamentos é otimizando a sua utilização, criando critérios de aquisição, logística, instalação 
uso dentro dos canteiros, e um plano de manutenção trazendo dessa forma uma redução de 
custos. 
Segundo Almeida (2006) o gerenciamento de materiais compreende as funções de 
identificar, adquirir, distribuir e dispor dos materiais necessários para a execução do projeto. 
Seus principais objetivos são garantir a qualidade dos materiais necessários, conseguir o melhor 
valor na compra, estudar a logística para fornecer um baixo custo de transporte, segurança e 
armazenamento dos materiais dentro do canteiro de obras, além de reduzir o excesso de 
materiais evitando gastos e desperdícios desnecessários. 
3.5.1 Redução de desperdícios e disposição de entulhos 
De acordo com Souza (2005) todas as obras lidam com desperdícios, onde pesquisas 
apontam que os gastos com materiais chegam a ser 8% a mais do que é planejado no orçamento 
inicial. O uso inadequado de materiais e a desorganização no canteiro aumentam os 
desperdícios, mas não são os únicos responsáveis, existem outros fatores que causam o 
desperdício, como: 
a) O excesso de compra de materiais; 
b) Falta de controle de estoque; 
c) Falta de organização no canteiro de obras; 
d) Falta de logística no transporte de equipamentos e materiais; 
e) Utilização de materiais de forma inadequada; 
f) Armazenamento impróprio dos materiais; 
g) Execução de procedimentos sem controle de qualidade. 
Segundo Saurin e Formoso (2006) em áreas de circulação de materiais aonde não é 
realizado o contrapiso, é comum as perdas de materiais, redução de produtividade e a ocorrência 
de acidentes de trabalho. Para tanto, além de uma boa gestão e monitoramento das atividades, 
Cézar Neto (2014) aponta algumas maneiras para a redução de desperdícios, entre elas: 
planejamento, treinamento e qualificação da mão de obra, organização, reaproveitamento de 
materiais e a utilização de tecnologias. 
Outro item importante, segundo Aguiar (2016), para garantir a qualidade dos serviços 
executados em uma obra, independentemente do tamanho da construção é o armazenamento de 
23 
 
 
materiais. O armazenamento realizado de forma inadequada nos canteiros de obra traz inúmeras 
desvantagens como atrasos na execução e na rotina de trabalho dos colaboradores, perdas e 
desperdícios de material e muitas vezes danos irreversíveis na obra já finalizada. 
O trabalho é ainda mais complexo pela diversidade de materiais encontrados dentro de 
uma obra, pois cada um possui suas próprias características e aplicações. A armazenagem deve 
ser feita da melhor forma possível e respeitando o tipo de material, eles não devem ser 
guardados todos no mesmo local, já que existem materiais mais sensíveis a alteração como o 
cimento e madeira (SAURIN E FORMOSO, 2016). 
Diante disso, de acordo com Morais (2006) a geração de entulhos em obras mesmo que 
indesejável sempre acontece, em maior ou menor quantidade, necessitando de processos 
adequados para transporte e armazenamento. O transporte ideal é a descarga por meio de tubos 
coletores, evitando, assim, desperdício de mão de obra e equipamentos para sua deslocação. 
Segundo Schalch (2002) é necessário ser construídos depósitos separados para o entulho 
gerado na obra e para o lixo orgânico, tendo em vista a coleta de lixo seletiva e seu possível 
reaproveitamento. Com isso é recomendado também a disposição separada para o entulho 
reaproveitável e para o entulho não reaproveitável. O deposito deve estar próximo ao local de 
descarga do entulho, isto é, junto a saída do tubo coletor ou próximo ao elevador de carga, e em 
local que permita o acesso do caminhão de coleta (AGUIAR, 2016). 
3.6 GERENCIAMENTO DE EQUIPES 
A gestão de equipes em obras é algo importante, equipes alinhadas, treinadas e motivadas 
alcançam resultados desejados de forma ágil e sem erros. No entanto, é necessário conduzir 
essas equipes da melhor forma para aumentar a produtividade e atingir os objetivos 
estabelecidos (ROCHA, 2016). 
De acordo com Batistão (2019) atualmente existem muitas ferramentas que podem ser 
utilizadas e sistemas de gestão que auxiliam nesse processo. Os sistemas de gestão apontam 
alguns passos para uma melhor gestão dos colaboradores, entre eles: comunicação, 
planejamento, acompanhamento e utilização da tecnologia, ou seja uma boa administração dos 
profissionais envolvidos nas atividades gera resultados positivos devido ao processo 
de comunicação e controle de execução eficaz. 
https://blog.exati.com.br/como-melhorar-a-comunicacao-no-canteiro-de-obras-saiba-aqui/
24 
 
 
3.7 GERENCIAMENTO DE RISCOS NA OBRA 
O canteiro de obras, particularmente em áreas urbanas, tem um nível elevado de riscos 
devido a extensa série de incertezas envolvidas em uma obra. De acordo com a gestão de riscos 
na construção, analisar o projeto é a primeira medida para diminuição de riscos, servindo para 
identificar os principais riscos durante a execução (BRITO, 2013). 
Segundo Guilherme (2015) gerenciamento de riscos aplicado ao campo da construção 
civil pode ser definido como o conjunto de processos que tende a controlar, monitorar e 
organizar os riscos associados as atividades pertencentes ao projeto e à obra. Neste sentido, o 
gerenciamento identifica e avalia os riscos e suas consequências. 
De acordo com Brito (2013) para criar um processo de gestão de riscos que seja eficaz e 
aplicável em várias obras, é necessário conceitos objetivos, claros e de fácil identificação, de 
modo que seja bem interpretado e adaptado em outros projetos, considerando que cada obra é 
única e tem suas características como, dimensão, localização, prazos, equipes, etc. 
3.8 GESTÃO DE QUALIDADE 
A implantação de um sistema de gestão de qualidade proporciona uma série de vantagens 
como o nível de organização interna, controle de administração e produtividade, além da 
redução de custos e do número de falhas durante o processo de projeto e execução da obra 
(LOPES, 2013). 
De acordo com Santos (2016) as ferramentas de estratégias que facilitam a gestão de 
qualidade são de grande importância para um bom funcionamento do sistema. Ferramentas que 
unam simplicidade e facilidade de utilização e que tragam os resultados esperados. Um exemplo 
dessas ferramentas são o ciclo PDCA, a ISO 9000, PBQP-H, 5S, Kanban, Diagrama espinha de 
peixe, entre outros. Os sistemasde qualidade que tem por finalidade reduzir o desperdício de 
tempo e de material, conseguindo assim diminuir custos e procurando desenvolver serviços 
especializados com profissionais capacitados para que o produto final tenha qualidade. 
Segundo Braga (2016) os sistemas de gestão de qualidade são um conjunto de ações que 
as construtoras desenvolvem com o objetivo de melhorar a qualidade final dos produtos com o 
intuito de obter a certificação exigida por agentes financiadores ou para corresponderem as 
exigências impostas pelas licitações. 
25 
 
 
3.9 FATORES DETERMINANTES NO GERENCIAMENTO DE OBRAS 
De acordo com Lucariny (2013) e Amaral (2018) no gerenciamento de obras, prazo, custo 
ou qualidade são fatores determinantes para o sucesso da obra. Entretanto fatores como 
definição clara e precisa do escopo de projeto e obra, conhecimentos dos riscos, planejamento 
e controle preciso, comunicação e envolvimento com o cliente, e monitoramento de controle da 
produção são essenciais em uma boa gestão. 
 O escopo é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou 
resultado com as características e funções especificadas. O escopo é responsável por orientar 
todo o planejamento e acompanhamento do projeto. Ele deve apresentar diversos fatores, como 
por exemplo, prazos, custos e equipes envolvidas (SANTOS,2012). 
O gerenciamento permite uma correta avaliação das etapas de execução, observando 
prazos de entrega, equipamentos, produtividade, e a cada etapa uma avaliação do impacto no 
orçamento, garantindo que o mesmo fique dentro do previsto. Dessa forma, garante-se que a 
obra na fase de execução, tenha um bom andamento evitando imprevistos que aumentam custos 
e afetam negativamente nos prazos (BRAGA, 2016). 
Porém, muitas vezes esse gerenciamento não existe ou é insuficiente causando vários 
problemas durante a execução. De acordo com Tonetto (2016) a má gestão está ligada 
diretamente com a falta de controle das atividades, a ausência de uma boa gestão diminui a 
produtividade e aumenta os custos. Fatores como a falta de planejamento, organização, 
acompanhamento, ferramentas que auxiliem na execução e o desperdício de materiais são os 
principais erros cometidos em uma gestão. 
3.10 GERENCIAMENTO DE ORÇAMENTO E CRONOGRAMA 
O planejamento da execução consiste na organização, e inclui o orçamento e cronograma 
da obra. O orçamento é responsável para o entendimento das questões econômicas como a 
previsão de serviços, materiais e equipes necessárias para a execução de um projeto. Essa tarefa 
consiste em planejar, prever custos e estabelecer valores dos serviços que serão realizados 
(QUEIROZ, 2012). 
De acordo com Fiqueiredo (2009) o cronograma está relacionado com a distribuição das 
atividades conforme o prazo. Podemos dizer que o cronograma é aonde estarão descritos os 
serviços necessários para a execução das etapas, assim como os custos previstos e os prazos 
26 
 
 
para a conclusão de cada um. As etapas são organizadas de forma linear no cronograma, ou 
seja, primeiro é descrito as etapas preliminares e depois os processos de acabamento. 
 
3.11 PAPEL DO ENGENHEIRO CIVIL NA GESTÃO DE OBRAS 
O engenheiro civil como gestor de uma obra tem a responsabilidade de gerenciar as mais 
diversas atividades de todos os setores: administrativo, comercial, técnico e financeiro. Possui 
como principal objetivo fazer da obra a sua empresa e ligar todos os setores da construção em 
busca do objetivo final do cliente, procurando realizar a execução da obra no prazo, com os 
custos mínimos e garantindo a qualidade dos serviços (ROMANO, 2016). 
De acordo com Chaves (2017) a gestão de uma obra compreende múltiplos aspectos que 
envolvem as áreas administravas, logísticas, comercial, marketing, recursos humanos e 
operacional. O responsável pela gestão deve ter habilidades técnicas, humanas e conceituais. 
Habilidade técnica significa ter domínio para aplicar conhecimentos, métodos, técnicas, 
materiais e equipamentos necessários para o desenvolvimento das tarefas operacionais da obra. 
Ainda segundo Chaves (2017) esta habilidade é muito requerida para profissionais 
ligados a gestão de obra, pois significa ter visão de um todo, e entender a complexidade da obra 
de acordo com a sua dimensão, para dessa forma agir e tomar decisões. Também consiste na 
capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e 
motivações e liderar grupo de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
4 MATERIAIS E MÉTODOS 
Por meio de dois escritórios de Arquitetura e Engenharia na cidade de Itapiranga - SC, 
foi solicitado obras em que poderiam ser realizado o acompanhamento das mesmas, nas quais 
uma em seu estágio inicial e a outra apenas com um projeto de reforma e ampliação. Também 
foi requerido o acompanhamento no processo de um projeto aos dois escritórios afim de avaliar 
o processo de projetos e se existe a gestão do mesmo, dessa forma identificar falhas durante o 
processo de projeto. 
O presente trabalho classifica-se como sendo uma pesquisa de campo e os seus 
procedimentos em um estudo de caso. Para a realização da pesquisa foram adotados os 
seguintes procedimentos metodológicos descritos no fluxograma (Figura 2). 
 
 
 
 
28 
 
 
 
Fonte: O autor (2020). 
E
s
c
ri
tó
ri
o
 A
 e
 B
Processo 
de projeto
Identificar os perfis das 
empresas e levantar 
informações referentes a 
forma em que é realizada a 
gestão de projetos e 
práticas existentes
Obra 
Acompanhamento 
das atividades 
Etapas 
Construtivas
Avaliar cronogramas e 
orçamento
Identificar e avaliar as 
falhas e atrasos 
Gerenciamento 
de Equipes
Analisar a comunicação 
entre colaboradores e 
empresa
Identificar a disposição de 
equipes em obra
Gerenciamento 
de riscos 
Identificar os fatores de 
riscos dentro do canteiro de 
obras
Gerenciamento 
de Resíduos
Identificar deficiências no 
armazenamento e coleta 
Gerenciamento de 
Equipamentos e 
Materiais 
Identificar as perdas e uso 
excessivo ou inadequado dos 
equipamentos
Identificar a origem dos 
desperdicios e perdas de 
materiais 
Figura 2 - Procedimentos metodológicos 
29 
 
 
Após a solicitação das obras foi iniciado o acompanhamento das mesmas, realizadas em 
dois turnos em dois dias alternados da semana. Foi realizado o acompanhamento das etapas 
durante a execução e a identificação de ações e práticas que geram diminuição na produtividade, 
aumento de desperdícios, custo e tempo da obra, assim como a identificação de ocorrência de 
problemas e imprevistos durante a execução. Foi feita uma análise na existência do 
gerenciamento de equipes, materiais e equipamentos. Para o acompanhamento das obras foi 
elaborado um checklist de obra que foi utilizado como auxílio para o acompanhamento. 
(Quadro 01). 
Quadro 1 - Checklist para acompanhamento da obra 
 Checklist 
Data: Relatório Nº: 
Dia da Semana: Empresa: 
Obra: Endereço 
Condição Climática 
Tempo: 
Manhã 
 
Claro 
Nublado 
Chuvoso 
Tarde 
 Claro 
Nublado 
Chuvoso 
 
Condição: 
Manhã 
 
 
Praticável 
Impraticável 
Tarde 
 
 
Praticável 
Impraticável 
 
Gerenciamento de Equipes 
30 
 
 
 
 
Mão de Obra Direta: 
Mestre de obra 
 Pedreiro 
Servente 
Ajudante 
Eletricista 
Gesseiro 
Outros: 
Mão de Obra Indireta: 
Engenheiro 
Arquiteto 
Estagiário 
Outros: 
Comunicação: 
Existente 
Inexistente 
Observações: 
 
 
Equipamentos e Materiais 
Desperdícios e perdas de materiais 
Existe 
Inexistente 
Identificação das perdas: 
Controle e qualidade dos materiais 
Existe 
Inexistente 
Observações: 
Local de armazenamento de materiais 
Existe 
Inexistente 
Observações: 
 
Utilização dos equipamentos: 
Correta 
Incorreta 
Identificação do uso inadequado: 
Local de armazenamento de 
equipamentos e ferramentas 
Existe 
Inexistente 
Observações:Gerenciamento de Resíduos Gerenciamento de Riscos 
31 
 
 
 
 
Armazenamento Coleta 
Existente Existente 
Inexistente Inexistente 
Observações: 
 
Descrição de fatores de riscos 
dentro do canteiro de obras 
 
 
 
 
Utilização de EPI’s 
Existe 
Inexistente 
Observações: 
 
Acidente de trabalho 
Tipo de ocorrência: 
Layout do Canteiro 
 
Layout de canteiro 
Existe 
Inexistente 
Observações: 
 
Integração de elementos 
Almoxarifados 
Estradas e saídas 
Disposição dos equipamentos 
Transporte de materiais 
Racionalização do espaço 
Flexibilidade 
Segurança do trabalhador 
Observações: 
Gerenciamento de Etapas 
32 
 
 
Falhas e atrasos 
Alteração de projeto 
Dia chuvoso 
Dia parado 
Falta de equipamento 
Falta de material 
Falta de mão de obra 
Horas improdutivas 
Retrabalho 
Solicitação fora do escopo 
Solicitação do cliente 
Outros 
 
 
Descrição: 
Relatório Fotográfico 
 
Fonte: O autor (2020). 
 
 
 
 
 
33 
 
 
5 RESULTADO E DISCUSSÃO 
Afim de atender os objetivos propostos na pesquisa, foram primeiramente identificados 
os perfis das duas empresas, classificadas como empresa A e empresa B. A empresa A é uma 
empresa que atua no desenvolvimento de projetos em geral como; arquitetônico, elétrico, 
esgoto, água fria, preventivo, estrutural, tanto em projetos residenciais, comerciais e industriais, 
assim como na realização de maquetes eletrônicas. 
Possui atualmente, 4 profissionais sendo um engenheiro e um arquiteto formados e dois 
estudantes de arquitetura, o engenheiro é responsável pelos projetos complementares, estrutural 
e acompanhamento das obras. O profissional de arquitetura é responsável pela criação dos 
estudos residenciais, comerciais e de interiores, além disso é responsável também por 
determinar qual será a atividade dos estagiários, que atuam principalmente no desenvolvimento 
de projetos técnicos como, cortes, fachadas e a parte de renderização dos projetos por ser uma 
etapa mais trabalhosa e demorada. 
O processo de projeto da empresa A é feito através da divisão de trabalho, ou seja, cada 
um é responsável por uma determinada etapa do projeto. Esse processo produz eficiência e 
rapidez na conclusão das atividades. 
A empresa B, também atua no desenvolvimento de projetos em geral como; arquitetônico, 
elétrico, esgoto, água fria, preventivo, estrutural, tanto em projetos residenciais, comerciais e 
industriais, assim como na realização de maquetes eletrônicas. 
Ela conta com 4 profissionais, sendo eles, um arquiteto responsável pelo desenvolvimento 
dos projetos arquitetônicos, um estagiário que auxilia no desenvolvimento dos projetos e dois 
engenheiros civis aonde um é responsável por realizar os projetos de elétrica, hidrossanitários, 
e todos os demais projetos complementares, e um por conferir todos os projetos tanto 
arquitetônicos como os complementares e o desenvolvimento de orçamentos. 
O processo de projeto na empresa B é feito por meio de uma folha A4 aonde é descrito 
todos os projetos que estão sendo desenvolvidos atualmente com informações como o nome 
dos clientes, qual etapa está sendo desenvolvida, ou seja, se está no arquitetônico, 
complementares ou passando pela aprovação na prefeitura e quem é o responsável pela etapa 
que está sendo desenvolvida. 
Uma forma de melhorar e otimizar o processo de desenvolvimento de projeto em ambas 
as empresas é por meio da utilização de ferramentas que auxiliem os profissionais durante o 
processo, um exemplo dessas ferramentas é o Kanban. De acordo com Veloso (2018), o Kanban 
34 
 
 
é um método de organização que utiliza cartões de cores ou tamanhos diferentes para designar 
e especificar tarefas como mostra a figura 3. Sendo assim, melhorando a administração com a 
inserção de cartões de sinalização para controle de fluxos. Dessa forma, se sabe quais são as 
tarefas que precisam ser feitas, as que estão sendo feitas e as que foram concluídas. 
Figura 3 - Kanban 
 
Fonte: Egestor (2020) 
A aplicação da ferramenta pode ser feita por meio de um quadro branco dividido em três 
etapas, fazer, fazendo e feito e a fixação de post-its de acordo com o desenvolvimento da tarefa, 
dessa maneira organizando o processo de projeto dentro da empresa. Conforme Veloso (2018) 
além de ser uma ferramenta simples e fácil de se aplicar durante o processo de projeto, o Kanban 
apresenta algumas vantagens com a sua aplicação, como: 
a) Priorização de tarefas: com a adequação de cores, ordem ou colunas, é possível 
destacar uma tarefa para demonstrar a importância da mesma. 
b) Aumento da produtividade: considerando que o Kanban mostra aos 
colaboradores futuras tarefas, não há improdutividade entre os profissionais. 
Também, se especifica o que deve ser feito, não sendo necessário o retrabalho. 
35 
 
 
c) Reduz o tempo gasto para a execução dos processos: Ao deixar disponível a 
todos os colaboradores as etapas e os prazos, eles produzem mais e mais rápido. 
A obra A se tratava de um projeto com porta na chave, ou seja, a empresa era responsável 
pela execução total do projeto, aonde a contratação de equipe era uma das responsabilidades da 
empresa. Já a obra B se tratava de uma equipe terceirizada e a contratação foi feita pelos 
próprios clientes. 
Ainda com o intuito de atender os objetivos de identificar o uso das práticas existentes 
em relação a gestão de obras durante a execução foi realizado o acompanhamento das obras, o 
qual pode ser também visto no apêndice A com o preenchimento do checklist, o preenchimento 
do mesmo foi feito durante todas as visita, aonde foi analisado e identificado os principais erros 
durante a execução das mesmas. Fatores como a falta de um gerenciamento de etapas, e um 
gerenciamento de equipamentos e materiais são as principais causas para um aumento do prazo 
e custo da obra. 
 De acordo com Alcantara (2016) a falta de um gerenciamento afeta de forma direta a 
execução da mesma, gerando problemas diários dentro do canteiro de obras, como a falta de 
materiais e equipamentos, inexistência de um cronograma definindo quais atividades devem ser 
realizadas e o responsável por cada etapa ocasionando obras com prazos maiores do que o 
necessário e com custos elevados. 
Outro fator é o gerenciamento do próprio canteiro, ou seja, a falta de um layout gera 
inúmeras desvantagens durante a execução, canteiros desorganizados, perdas de materiais e 
equipamentos, dificuldade de circulação e um mal uso de recursos materiais e humanos (Figura 
4). 
No decorrer do acompanhamento de ambas as obras A e B, foi notável que são vários os 
problemas causados pela falta de um layout do canteiro. Problemas como uma grande perda de 
tempo na realização das atividades, além de um uso inadequado dos recursos pessoais e 
materiais, de tempo, custos e controle da qualidade da obra. 
Na obra A por possuir um grande espaço para canteiro de obras como mostra a figura 4, 
afetava de forma significativa na perda de tempo para o transporte de materiais e locomoção 
dos colaboradores. Com a realização do layout seria essencial uma disposição correta dos 
materiais e equipamentos dentro do canteiro de obras, dessa forma diminuindo o tempo. 
 
 
36 
 
 
Figura 4 - Canteiro de obras 
 
Fonte: O autor (2020). 
 
Na obra B, o espaço de canteiro era limitado e isso era um grande problema uma vez que 
o mesmo não possuía nenhuma organização, muitas vezes algumas etapas tinham que ser 
interrompidas por falta de espaço para os colaboradores se locomoverem dentro do canteiro de 
obras, uma perda significativa de recurso humano e de tempo. A falta de um local para a 
disposição correta dos equipamentos fazia com que os mesmos fossem deixados jogados em 
qualquer local, como mostra a figura 5. 
 
 
 
 
 
 
37 
 
 
Figura 5 - Canteiro de obras 
 
Fonte: O autor (2020). 
 
Uma ação de melhoria para o canteiro de obras tanto da empresaA quanto da empresa B, 
seria realizar o planejamento do mesmo incluindo etapas de coleta de dados para o 
desenvolvimento do layout e uma avaliação do planejamento. O planejamento do canteiro de 
acordo com Cézar Neto (2014) se divide em três etapas, sendo elas: o diagnóstico do canteiro 
de obras existente, padronização das instalações e dos procedimentos de planejamento e 
planejamento do canteiro de obras. 
Com tudo conforme o decorrer da obra, o canteiro pode mudar para atender a necessidade 
da etapa que está sendo executada. Uma forma de realizar a manutenção da organização dos 
canteiros da melhor forma possível, é a aplicação do programa 5S. De acordo com Saurin e 
Formoso (2006) esse programa tem como princípios criar uma organização do ambiente através 
de cinco praticas: descarte (seiri), ordem (seiton), limpeza (seiso), asseio (seiketsu) e disciplina 
(shitsuke). 
38 
 
 
A primeira prática, o descarte, tem como princípio identificar materiais ou objetos que 
são desnecessários no local de trabalho e descartar retirando canteiro de obras, dessa forma 
liberando áreas do canteiro de obras. A segunda prática, a organização, visa estabelecer lugares 
certos para todos os objetos, diminuindo o tempo de busca pelos mesmos. A implementação da 
prática pode se dar através de comunicação visual e padronização. 
A terceira prática, a limpeza, tem como objetivo tornar mais agradável o ambiente de 
trabalho e facilitar a manutenção dos equipamentos e ferramentas. Um local mais limpo é mais 
transparente, permitindo a identificação visual de problemas e facilitando o acesso aos 
equipamentos. 
A quarta prática, o asseio, tem como objetivos conscientizar os trabalhadores a respeito 
da importância de manter a higiene individual, assim como de manter condições ambientais 
satisfatórias de trabalho, tais como os níveis de ruído, iluminação e de temperatura. 
 A última prática, a da disciplina, tem como finalidade desenvolver a responsabilidade 
individual e a iniciativa dos trabalhadores, podendo ser desenvolvida através do planejamento 
de canteiros de obra e gestão de processos através do treinamento. 
De acordo com a norma regulamentadora NR 18 – Condições e meio ambiente de trabalho 
na indústria da construção – o canteiro de obras deve apresentar-se organizado, limpo e 
desimpedido, notadamente nas vias de circulação, passagens e escadarias. O entulho e 
quaisquer sobras de materiais devem ser regulamente coletados e removidos. 
De acordo com o acompanhamento foi nítido a falta de um gerenciamento de resíduos 
dentro do canteiro de obras. A resolução do Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA 
Nº 307/2002), estabelece os procedimentos necessários para a gestão dos resíduos da 
construção civil. De acordo com o CONAMA foi definido que: 
Resíduos da construção civil: são os provenientes de construções, reformas, reparos e 
demolições de obras de construção civil, e os resultantes da preparação e da escavação 
de terrenos, tais como: tijolos, blocos cerâmicos, concreto em geral, solos, rochas, 
metais, resinas, colas, tintas, madeiras e compensados, forros, argamassa, gesso, 
telhas, pavimento asfáltico, vidros, plásticos, tubulações, fiação elétrica etc., 
comumente chamados de entulhos de obras, caliça ou metralha (Conama Nº 
307/2002). 
No acompanhamento da obra da empresa A, foi observado que não existe uma disposição 
correta dos resíduos, a disposição é feita num canto do canteiro aonde o resíduo é apenas 
entulhado como mostra a figura 6. 
http://www.mma.gov.br/port/conama/legiabre.cfm?codlegi=307
http://www.mma.gov.br/port/conama/legiabre.cfm?codlegi=307
39 
 
 
Figura 6 - Disposição de resíduos na obra A 
 
Fonte: O autor (2020). 
 
Já na obra da empresa B foi visto que não é feita uma disposição correta dos resíduos, a 
disposição dos resíduos é feita no meio do canteiro de obras sem nenhum tipo de classificação 
como mostra a figura 7. 
Figura 7 - Disposição de resíduos na obra B 
 
Fonte: O autor (2020). 
40 
 
 
Visando atender as legislações a respeito da gestão e descarte de RCC, que são a resolução 
307/2002 da Conama e a Lei 12.305/2010 , uma forma de fazer a gestão correta desses resíduos 
é por meio de um acondicionamento correto dos mesmos, no caso da obra da empresa A poderia 
ser utilizada baias de madeira feitas com a própria madeira da obra, já que o canteiro possui 
grande espaço, dessa forma deixando o canteiro organizado, limpo e realizando a disposição 
correta dos resíduos. Outra opção seria utilizar esses resíduos para fazer o aterramento do 
terreno. 
Figura 8 - Baias de madeira 
 
Fonte: Oliveira e Mendes (2008) 
Já na obra B, o ideal seria a utilização de caçambas já que a obra é apenas reforma e 
ampliação e o canteiro de obras não conta com um grande espaço. Esses resíduos devem ser 
classificados e separados conforme sua natureza. 
41 
 
 
Figura 9 - Caçamba 
 
Fonte: Oliveira e Mendes (2008) 
De acordo com o Conama (Nº 307/2002), esses resíduos podem ser classificados em 
quatro diferentes classes, de acordo com sua natureza e possibilidades de reutilização ou 
reciclagem, sendo elas: 
a) Classe A: Resíduos recicláveis e passíveis de reutilização provenientes de 
construção, demolição, reformas e reparos de edificações, pavimentação e 
raspagem de ruas, de obras de infraestrutura, inclusive solos provenientes de 
terraplanagem, além de tijolos, blocos, telhas, placas de revestimento, argamassa 
e concreto; 
b) Classe B: Resíduos recicláveis formados por plásticos, papéis, metais, vidros e 
madeiras em geral, incluindo gesso; 
c) Classe C: Resíduos para os quais não foram desenvolvidas tecnologias ou 
aplicações economicamente viáveis para recuperação ou reciclagem, como por 
exemplo a lã de vidro usada para isolamento térmico; 
d) Classe D: Resíduos perigosos oriundos do processo da construção, como tintas, 
solventes, óleos, amianto, produtos de demolições, reformas e reparos em clínicas 
radiológicas, instalações industriais e outras. 
Conforme as legislações a respeito da gestão e descarte de RCC, que são a resolução 
307/2002 da Conama e a Lei 12.305/2010 que instituem e dispõem sobre a Política Nacional 
https://www.ecycle.com.br/471-amianto.html
https://www.ecycle.com.br/component/content/article/35-atitude/1119-residuos-da-construcao-civil-terao-plano-especifico-de-descarte-com-a-pnrs.html
42 
 
 
de Resíduos Sólidos (PNRS), o gerenciamento de resíduos da construção civil é 
responsabilidade e competência atribuída e compartilhada entre geradores, transportadores e 
administradores municipais. 
Dessa forma, bem como o poder público, os pequenos, médios e grandes geradores 
também são responsáveis pela destinação final do RCC, quando não existe possibilidade de 
reutilização ou reciclagem na própria obra. Desta forma ficam responsáveis por todos os 
resíduos que são retirados e manuseados, em caso de disposição e descarte irregular os 
responsáveis podem ser multados. 
 Conforme a Lei 12.305/2010 na gestão e gerenciamento de resíduos sólidos, deve ser 
observada a seguinte ordem de prioridade: não geração, redução, reutilização, reciclagem, 
tratamento dos resíduos sólidos e disposição final ambientalmente adequada dos rejeitos. 
Sendo assim, os resíduos da construção civil não poderão ser dispostos em aterros de 
resíduos sólidos urbanos, em áreas de vazadouros, em encostas, corpos d'água, lotes vagos e 
em áreas protegidas por lei. 
Conforme a Resolução CONAMA n° 307 de 2002, o gerenciamento de resíduos da 
construção civil deve abranger o conjunto de ações exercidas, direta ou indiretamente, nas 
etapas de coleta, transporte, tratamento e destinação final ambientalmente adequada dos 
resíduos sólidos. 
Um correto gerenciamento de resíduos deve ter uma caracterização dos resíduos que irão 
ser gerados, essa definição encaminha as próximas etapas do Plano de Gerenciamento de 
Resíduos da Construção Civil(PGRCC), como segregação, acondicionamento, transporte, 
incluindo o tratamento dos resíduos e a disposição final dos rejeitos. 
a) Segregação: Nesta fase deve-se prever a triagem dos resíduos entre as diferentes 
classes, e, ainda, quais resíduos demandam uma separação exclusiva; 
b) Acondicionamento: O acondicionamento deve garantir, conforme planejado na 
etapa de segregação, a separação dos resíduos, bem como facilitar o transporte do 
canteiro de obras para encaminhamento ao tratamento e destinação final. De 
acordo com Resolução RDC Nº 222 os dispositivos definidos para o 
acondicionamento devem ser compatíveis com o tipo e quantidade de resíduos, 
com o objetivo de evitar acidentes, o aumento de vetores, minimizar odores e o 
impacto visual negativo. Nesta etapa podem ser utilizados big bags, baias, 
caçambas, lixeiras comuns e entre outros; 
https://www.ecycle.com.br/component/content/article/35-atitude/1119-residuos-da-construcao-civil-terao-plano-especifico-de-descarte-com-a-pnrs.html
43 
 
 
c) Transporte: A etapa do transporte define-se pela remoção dos resíduos dos locais 
de origem para estações de transferências, centros de tratamento ou, então, 
diretamente para o destino final, por diferentes meios de transporte; 
d) Tratamento e destinação final: O tratamento dos resíduos são ações corretivas que 
podem trazer benefícios, conforme estabelecido na PNRS, como a valorização dos 
resíduos e os inserindo novamente na cadeia produtiva, ganhos ambientais com a 
redução do uso dos recursos naturais, pela minimização da poluição, pelo aumento 
da vida útil de operação dos locais de disposição final e a geração de emprego e 
renda. Conforme Resolução CONAMA n° 307 de 2002, os resíduos possuem 
tratamentos e destinações ou disposições finais de acordo com a classe a que 
pertencem. 
Além de toda essa problemática, com o acompanhamento das obras, foi perceptível a 
importância e necessidade do gerenciamento de etapas e o quanto a falta de um cronograma se 
torna um grande problema no decorrer da obra. Problemas como lentidão na execução das 
etapas pela falta de uma definição de um responsável por cada uma e pela falta de uma 
hierarquia das mesmas. Foi observado durante o acompanhamento que por mais que os 
colaboradores estivessem alinhados entre si muitas vezes acabam se perdendo por não saber 
qual a próxima etapa e nem quem é o responsável por realizar determinada função. 
O cronograma é responsável por definir todas as etapas do projeto, a sequência de todas 
as etapas, estimar os recursos para cada etapa e a duração de cada uma. A realização de um 
cronograma tende a evitar ou diminuir os conflitos de atividades, aumento de prazos, erros que 
acabam gerando um retrabalho e uma diminuição de desperdícios (SILVA, 2018). 
Um exemplo visto durante o acompanhamento na obra da empresa A dos problemas 
causados pela falta de um cronograma, é a parada de serviço aonde era feita uma disposição da 
equipe responsável pela execução em outras obras, ou seja, a obra ficava parada por uma 
semana, ou as vezes até duas. Havia casos aonde apenas um colaborador ficava responsável por 
determinada etapa e o restante da equipe ficava em outra obra. 
Já na empresa B, muitas vezes era necessário a realização de um retrabalho das atividades 
por erro dos colaboradores ou por falta de comunicação entre a equipe e o engenheiro 
responsável. Um exemplo disso é a realização de retrabalho por três vezes da montagem da 
fôrma da escada, por falta de informações os colaboradores não sabiam ao certo como realizar 
a execução da etapa. 
44 
 
 
Um exemplo claro da falta de um gerenciamento de etapas, é o aumento do prazo das 
duas obras, nenhuma das duas será entregue de acordo com o prazo proposto. 
O desenvolvimento de um cronograma é uma boa forma de gestão uma vez que o mesmo, 
define todas as etapas da obra e o responsável por cada uma. Dessa forma diminuindo a perda 
de tempo entre os colaboradores para definir o que vai ser feito e quem irá realizar determinada 
atividade, além de diminuir o tempo e custos da obra. 
A elaboração de um cronograma é uma das etapas mais importantes, uma vez que o 
mesmo é responsável por acompanhar o andamento e realização de toda a execução da obra, 
aumentando a produtividade, redução de desperdícios, controle eficiente dos processos e 
execução de tarefas, além do cumprimento de prazos e orçamentos (SILVA,2018). 
Para auxiliar o desenvolvimento do cronograma e sua aplicação, existem algumas 
ferramentas que podem ser aplicadas para auxiliar, como o MS Project. O MS Project é uma 
ferramenta de apoio com vários tipos de recursos para gerenciar um projeto do início ao fim. 
Essa ferramenta disponibiliza aos profissionais calendários detalhados, distribuidores 
automáticos de tarefas e visualização de dados em diversos ângulos, entre outras vantagens, 
conforme figura 8. 
Figura 10 - MS Project 
 
Fonte: O autor (2020) 
 
45 
 
 
De acordo com Paixão (2017), essa ferramenta permite ao profissional responsável pelo 
planejamento, execução ou controle de uma sequência de atividades que se relacionam, 
trabalhar de forma alinhada a utilização de todos os recursos, custos, cronograma e as principais 
áreas do gerenciamento de projetos. O MS Project envolve várias práticas de gerenciamento 
como: gestão da integração e comunicação, gestão de escopo, tempo e recursos. 
Além disso, através do MS Project é possível: 
a. Planejar e determinar o escopo do projeto; 
b. Acompanhar o desenvolvimento e progresso das atividades; 
c. Previsão das situações de riscos e imprevistos; 
d. Maior controle de recurso pessoal e financeiro; 
e. Controlar jornadas de trabalho; 
f. Monitoramento dos custos; 
g. Obter produtividade; 
h. Definir níveis hierárquico das atividades; 
i. Desenvolvimento de relatórios e gráficos. 
De acordo com o que foi observado, é necessário a utilização de ferramentas simples que 
podem ser utilizadas tanto pelos profissionais que irão desenvolver o projeto, como pelos 
colaboradores que irão executar a obra. Exemplo disso é o gráfico de Gantt, também conhecido 
como diagrama de barras que também seria ideal para usar no desenvolvimento de 
cronogramas. 
Ele consiste em marcações de segmentos de barras. É configurado por ter listadas as 
atividades em colunas verticais, o período de tempo na sua coluna horizontal e a marcação das 
atividades com início, meio e fim em barras, como mostra a figura 9. Segundo Lima (2018) o 
gráfico de Gantt é utilizado principalmente para representar a programação e o controle das 
atividades, também é muito utilizado para representar a programação e o controle de mão de 
obra, materiais e equipamentos, o que é ideal para ser utilizado dentro do canteiro de obras. 
 
 
 
 
 
 
46 
 
 
Figura 11 - Gráfico de Gantt 
 
Fonte: Lima (2018) 
 
Além do cronograma se torna indispensável a realização do orçamento, este é responsável 
por estimar todos os custos de materiais, equipamentos e recursos humanos necessários para a 
execução da obra, garantindo que a obra seja entregue dentro do custo previsto. 
Conforme Oliveira (2017), a elaboração de um orçamento é uma das principais etapas 
para um bom gerenciamento, a previsão correta de custos e andamento da execução é 
fundamental para atender as expectativas do projeto. Com o orçamento detalhado existe uma 
facilidade no planejamento e controle da obra, além de uma redução de custos por falta de 
materiais e uma maior diversidade de empresas para a compra de materiais. 
Foi visto em ambas as obras A e B, que um orçamento inadequado afeta principalmente 
na compra de materiais e disposição desses materiais no decorrer da obra. Em muitos casos 
existe uma compra de uma quantidade maior do que o necessário e esses materiais acabam 
sobrando depois. Como também uma falta de materiais em determinada etapa da obra que faz 
com que a obra pare e com que os preçosdesses materiais sejam maiores pela necessidade de 
compra imediata sem tempo para uma procura do melhor orçamento. 
Uma forma de auxiliar e facilitar o desenvolvimento do orçamento, é a utilização de 
alguma ferramenta como o Presto (figura 10). O Presto é um software para orçamento de obras 
47 
 
 
que conta como com módulos para planejamento e controle. Com uma interface gráfica bastante 
simples e parecida com o Excel®, o módulo de orçamentos conta com recursos de bases de 
dados, geração de relatórios, atualização de preços e ajuste automático do orçamento 
(ALVES,2017). 
Figura 12 - Presto 
 
Fonte: Alves (2017) 
De acordo com o acompanhamento nas obras notou-se que há um gerenciamento de 
equipes, são equipes pequenas de até 6 colaboradores que são conduzidas por um colaborador 
responsável, os colaboradores possuem uma comunicação clara e direta. Durante o 
acompanhamento foi visto que normalmente as mesmas equipes realizam diversas obras 
durante o mesmo período de tempo e por isso é feito uma disposição dos colaboradores de 
acordo com as necessidades de cada obra e as etapas que estão sendo executadas. 
De acordo com Silva (2019) a equipe está diretamente ligada com a qualidade e 
produtividade da execução da obra. Há uma necessidade de capacitação dos colaboradores, pois 
profissionais capacitados são eficientes e capazes de executar as demandas que surgem 
diariamente. A falta de motivação das equipes afeta o desempenho da execução da obra, uma 
vez que profissionais motivados apresentam um desempenho superior nas funções 
desenvolvidas. 
48 
 
 
Exemplo visto em ambas as obras, é a falta de uma determinação do responsável por cada 
etapa e uma distribuição das atividades entre os colaboradores, muitas vezes os colaboradores 
não sabiam qual etapa realizar e ficavam parados ou procurando algo para fazer. 
Ainda segundo Silva (2019) existe uma ausência na identificação das habilidades de cada 
profissional e destinar a mão de obra para os setores aonde os colaboradores apresentam uma 
maior competência, impulsionando a eficiência e a valorização de habilidades individuais. 
Uma forma de melhorar a eficácia das equipes seria identificar as habilidades de cada um, 
instigando os colaboradores há realizar as etapas que apresentam uma maior facilidade em 
realizar e definir o responsável por cada etapa da obra. Definir também a quantidade de 
colaboradores necessários para atender a obra e fazer a disposição da equipe em demais obras 
de forma que não interfira no prazo da obra. 
Outra forma de melhoria que poderia ser aplicada dentro do canteiro de obras é a 
utilização de mão de obra terceirizada nas atividades, uma vez que na maioria das vezes essas 
equipes apresentam várias vantagens, como agilidade durante a execução, disposição correta 
da equipe e dos materiais utilizados. Além de um correto gerenciamento de etapas, aonde essas 
equipes definem um colaborador responsável por cada etapa da atividade, garantindo a 
execução correta da etapa dentro de um período menor de tempo. 
Outro fator visto em ambas as obras foi a falta de um gerenciamento de riscos 
direcionados a segurança e saúde do trabalho (SST) , mesmo sendo obras de pequeno porte 
existem vários fatores de risco aos colaboradores como mostra a figura 12, rampas sem 
corrimão, andaimes fora das normas, falta de utilização de EPI’s quando necessários são alguns 
dos erros vistos durante o acompanhamento. 
49 
 
 
Figura 13 -Riscos nas Obras 
 
Fonte: O autor (2020) 
De acordo com Brito (2013) a identificação de riscos relacionados a SST a construção 
civil permite que engenheiros e gestores detectem as situações que podem causar prejuízos ou 
danos à empresa e aos seus colaboradores. Identificar os riscos significa erradicar ou diminuir 
os acidentes mais recorrentes nos canteiros de obras, bem como cumprir as exigências das 
Normas Regulamentadoras (NRs). 
O canteiro de obras, possui um elevado nível de riscos devido as incertezas envolvidas 
no decorrer da execução da obra. Uma forma de prever e diminuir esses riscos é analisar o 
projeto e identificar os principais riscos durante a execução. Além disso é possível criar um 
processo de gestão de riscos que pode ser aplicável em várias obras, com conceitos objetivos, 
claros e de fácil identificação, de forma que possa ser adaptado para outros projetos, 
considerando as características únicas de cada obra. 
Além disso realizar o treinamento e fornecer informações aos trabalhadores sobre como 
agir de maneira preventiva e sobre os riscos além de fiscalizar a implementação de todas as 
medidas determinadas pela NR 35, algumas delas são, capacitação de profissionais, disposição 
50 
 
 
de equipamentos de proteção individual e planejamento e gestão das atividades a serem 
realizadas em altura. 
De acordo com Rodrigues (2013), o treinamento é uma das atividades mais importantes 
voltadas à prevenção de acidente e é obrigatório, colaboradores bem treinados dificilmente 
sofrerão acidentes de trabalho, além disso pode auxiliar seus colegas por meio de orientação, 
ajudando a apontar e identificar os riscos e contribuindo para prevenção de acidentes. 
Diante disso nota-se que assim como as boas práticas de gestão, ferramentas que auxiliem 
essa gestão são essenciais, um exemplo é o ciclo PDCA, que segundo Mattos (2010) se encaixa 
perfeitamente na construção civil, em virtude da grande quantidade de variáveis envolvidas, 
como mão de obra, materiais, intempéries, interferências, retrabalhos, enfatizando a relação 
entre o planejamento, controle e ações cabíveis. 
O ciclo PDCA é um método conhecido pelo desenvolvimento da melhoria continua de 
um serviço como mostra a figura 11. Nessa estrutura fica claro a necessidade de um 
monitoramento além do planejamento do serviço, havendo uma comparação dos resultados 
obtidos com os planejados. 
Figura 14 - Ciclo PDCA 
 
 
Fonte: Periard (2011). 
 
51 
 
 
De acordo com Mattos (2010), o ciclo constitui-se das seguintes etapas: 
a. Plan (Planejar) – etapa em que é feito o planejamento estratégico levando em 
consideração os requisitos do produto para desenvolver métodos e procedimentos 
afim de atingir os objetivos do empreendimento. 
b. Do (Execução): fase em que é executado o plano feito na etapa plan. Nessa etapa é 
necessário o treinamento da mão de obra conforme os procedimentos executivos 
adotados no planejamento. 
c. Check (Verificação): momento em que é feita a avaliação dos serviços realizados. É 
feita a comparação dos dados obtidos no canteiro de obras com o previsto no 
planejamento. 
d. Act (Ação): etapa em que vão discutir os resultados obtidos no processo tendo como 
base os esperados pelo planejado. 
Além disso tem-se a ISO 9001 e o PBQP-H que são programas que padronizam e 
promovem a qualidade do setor da construção civil. De acordo com Costa (2016), a ISO 9001 
é um conjunto de normas que visa atender os requisitos da SGQ, que especifica como requisitos 
para a gestão de qualidade alguns princípios como, foco no cliente, liderança, engajamento de 
pessoas, abordagem de processos, melhoria, tomada de decisões com base em evidências e 
gestão de relacionamento. 
Já o sistema do PBQP-H busca contribuir para a evolução da qualidade do setor da 
construção civil, aonde sua meta é organizar o setor da construção civil em torno de duas 
questões principais que são a melhoria da qualidade do habitat e a modernização dos processos 
produtivos. De acordo com Brasil Ministério do desenvolvimento Regional, para atingir esses 
objetivos, algumas ações devem ser realizadas entre elas: avaliação da conformidade de 
empresas de serviços e obras, melhoria da qualidade de materiais, formação e requalificação de 
mão-de-obra, normalização técnica, capacitação de laboratórios, avaliação de tecnologias 
inovadoras, informação ao consumidor e estimulo da comunicação entre os setores envolvidos.