Administração de Conflito e Negociações

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Administração de 
Conflitos e Negociações 
Profª. Me. Cláudia Müller 
Oportunidades de aprendizagem 
Apresentar os principais conceitos e fundamentos da Administração de Conflitos, os seus efeitos positivos e negativos e 
as perspectivas acerca do tema. Demonstrar os tipos de conflitos existentes e as competências para a negociação e a 
administração desses conflitos. 
Apresentação Geral da Disciplina 
Quem nunca, não é verdade? Quem nunca passou por momentos tensos no trabalho ou na vida atire a primeira pedra. É 
sobre isto que falaremos: conflito, tensão, emoção, desfecho no ambiente de trabalho. 
Conheçamos a situação pela qual passou uma coordenadora de RH em uma empresa. Ângela foi promovida ao cargo, e 
foi aí que seus problemas começaram. Como coordenadora, Ângela tinha uma equipe de 12 pessoas que precisava 
liderar, sem nunca ter feito isso na prática, e um par — outro coordenador de área que decidiu competir com ela. O jogo 
era simples: tudo o que ela fazia era criticado e comentado para as equipes (dele e dela), logicamente, eram críticas 
desmoralizantes, instalando um clima de “fofoca” intenso e colocando as pessoas contra Ângela. O colega não deixava 
de se sentar em frente ao diretor responsável pelas duas áreas para falar dos defeitos que ele acreditava que Ângela 
tinha, conforme o seu ponto de vista, sobre o trabalho dela. Quando ela percebeu a situação, porque não poderia 
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acreditar nisso ao considerar a amizade que tinham até então, percebeu, também, que precisava tomar decisões. Aqui, 
foi o seu grande momento de dificuldade, ou seja, ela não sabia o que fazer e se sentia vulnerável dentro dessa situação. 
Não sentia o respeito e credibilidade de sua equipe em relação a ela, pessoas passaram a não cumprimentá-la e a falar 
mal de tudo o que ela fazia e representava. 
Por outro lado, frente às outras áreas e empresas do grupo, Ângela tinha um imenso respeito e era valorizada pela 
história que havia construído ao longo dos anos. Era procurada por diretores e demais pessoas da empresa para trocar 
ideias, conselhos e orientações. O que dizia tinha muito valor. Ela se sentia muito orgulhosa por ser referência para 
algumas pessoas, mas muito incomodada com a situação que se tornava recorrente. Frequentemente, alguém 
comentava que o colega coordenador havia falado algo que a desqualificava e que ela deveria se cuidar. Por outro lado, 
percebia que seu diretor não tomava qualquer atitude. Ela pensava em duas possibilidades: o diretor não concordava 
com o coordenador nas suas observações sobre ela, ou ele não queria se envolver, pois teria que dar um basta à 
situação. De qualquer forma, a tensão no trabalho aumentava a cada dia, fazendo com que ela perdesse o foco nas suas 
entregas e se atrapalhasse com a equipe, deixando de exercer sua liderança como devia. 
E agora? Que atitude tomar? Ângela estava tensa e com medo do rumo que as coisas poderiam tomar. Parou para 
pensar em como resolver essa situação que se formou a partir de sua promoção. Uma ideia estava clara para ela: não 
sabia se defender. Entretanto, algumas hipóteses surgiram: 
Devo conversar com esse colega para entender o porquê de tamanha hostilidade? 
Devo conversar com meu diretor para entender, sob a visão dele, o que estava acontecendo e sondar qual era a 
opinião dele a respeito das atitudes do colega e qual era a visão que tinha sobre ela? 
Devo chamar uma consultoria externa de RH para trabalhar a relação da equipe comigo e reforçar meu papel de 
liderança? 
Devo pedir para mudar de área e ir para outra empresa do grupo? 
Devo me aconselhar com outras pessoas da empresa em quem confio e conhecem o colega? 
Devo pedir demissão, já que não estou fazendo um bom trabalho? 
Talvez, a saída mais fácil para Ângela fosse pedir para sair da empresa, seja ao se demitir ou ao se transferir para outra 
do grupo. Ela, porém, ficou impactada com essas possibilidades, pois acreditava que poderia fazer um bom trabalho se 
tivesse um ambiente mais propício. Frente a isso, a decisão de conversar com seu diretor para levantar a percepção dele 
sobre o caso e entender o porquê de ele não tomar nenhuma atitude poderia caracterizar um pedido de ajuda, a 
depender do tom da conversa. Contudo, antes disso, ela poderia ter outra visão sobre o assunto ao conversar com 
outras pessoas de sua confiança e que conheciam os dois. Apesar disso tudo, não considerou conversar com o colega, 
pois seu sentimento em relação a ele já não era dos mais nobres. A contratação de uma consultoria externa para 
reforçar sua liderança e seu papel na equipe, blindando-a de influências negativas externas, era a solução mais 
simpática para ela, sem, contudo, deixar de falar com o seu diretor. 
Conflito pode ser entendido como um momento de tensão promovido pela falta de convergência entre interesses, 
pensamentos, valores e princípios entre duas pessoas, entre áreas ou entre empresas. Nesterkin, Porterfield & Li (2016) 
dividem os conflito em dois: tarefas — quando não há entendimentos sobre uso de recursos, papéis, prioridades — e 
comportamentais — quando ações de pessoas geram tensão, discórdia e afastamento. Os efeitos negativos do conflito 
estão associados aos conflitos disfuncionais que levam ao embate e tensão, contudo podem nos levar a rever posições e 
chegar a outras soluções que nos proporcionam crescimento e, até, estreitamento de laços (conflitos funcionais). 
Garbeline (2016) aponta que, se não ocorrem conflitos, a tendência é de acomodação de ideias por não haver 
divergências que levariam à resolução de problemas de forma criativa, aumentando a produtividade e eliminando a 
estagnação. A autora segue afirmando que, quando deixamos de ver uma situação como problema e a percebemos 
como oportunidade, ela se torna um estímulo para o crescimento. Por isso, as lideranças precisam estar atentas sobre o 
que acontece nas relações e interações das pessoas de sua equipe, entre ela e entre os demais da empresa. Assim, com 
uma leitura do cenário, tem a condição de saber se está na hora de intervir e se é pertinente essa intervenção. 
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Até meados de 1960, a preocupação com conflito não fazia parte do escopo das lideranças e não era bem-vinda. 
Descreve-se, aqui, a perspectiva racional. Ela é focada na tarefa, ou seja, objetivos mal formulados e comunicados, 
procedimentos mal realizados eram insumo para desavenças e tensão (ARAÚJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005). A 
perspectiva natural está fundamentada pela escola das relações humanas. O comportamento das pessoas passa a ser 
percebido pelos líderes, mas ainda com conotação disfuncional. A perspectiva dos sistemas abertos traz um olhar para o 
conflito sob a ótica interorganizacional e intraorganizacional, ou seja, de dentro e fora da empresa (ARAÚJO; 
GUIMARÃES; ROCHA, 2005). Já o modelo interacionista é mais contemporâneo. Esse modelo sustenta que o conflito 
precisa ser estimulado para que encoraje os líderes a manterem suas equipes autocríticas e criativas (ROBBINS, 2005; 
MOREIRA, 2012). Assim, entende-se que o modelo interacionista promove que a equipe se desenvolva, mas sem deixar 
de ser gerida da melhor forma. 
As consequências que os conflitos trazem, portanto, podem ser positivas ou negativas. Isso dependerá de como a 
organização e a liderança pretendem encará-los. Há aspectos positivos e negativos a serem considerados para tomar a 
decisão sobre o fenômeno que está acontecendo. 
Então, como será que se deu o desfecho do caso da Ângela? Depois de muito pensar, ela conversou com o seu diretor e 
entendeu que a falta de sua intervenção era porqueele não queria se envolver no conflito e achava que os dois 
coordenadores deveriam resolver suas questões sozinhos. Então, ela solicitou a intervenção de uma consultoria 
externa que fizesse um trabalho de desenvolvimento com ela e com a equipe. Foi um momento importante, em que as 
pessoas puderam alinhar suas semelhanças e diferenças entre si e com a coordenadora. Para Ângela, ouvir de sua 
equipe suas necessidades e o quanto esperavam dela foi determinante para que construísse sua atuação enquanto 
liderança. Assim, começou a enfrentar os ataques mais à frente usando de diplomacia e respaldada pela própria equipe 
e sua história na empresa. 
Nesse meio tempo, veio o convite de uma das empresas para que assumisse uma posição mais estratégica, com atuação 
nacional, e não somente local, como estava no presente. Feitas as ponderações e combinações, Ângela aceitou o desafio 
e trocou de empresa dentro do grupo. No entanto, os problemas não acabaram, surgiram outros conflitos com outras 
pessoas, mas isso é assunto para a próxima unidade! 
Ao viver essa situação, Ângela percebeu que três competências estavam associadas ao seu perfil e que foram 
importantes para que houvesse o desfecho adequado para a situação: 
Resiliência: no sentido de transformar o que estava acontecendo em algo que fosse benéfico para si e sua equipe. 
Foi capaz de olhar para frente e traçar um futuro mais próximo do que desejava. 
Resolução de problemas complexos: capacidade de analisar o contexto e tomar decisões com atitudes que 
pretendem resolver a situação. 
Manejo do estresse: capacidade de controlar emoções sendo inteligente emocionalmente, direcionando seus 
sentimentos para algo que construa uma nova perspectiva e contribua para um novo e melhor desfecho. 
Em pauta 
Acesse e ouça o podcast pensado para você. Nele, você poderá conhecer o ponto de 
vista de alguém experiente sobre como perceber o conflito nas organizações. É a vida 
real traduzida em tempo real. Aproveite! 
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UNIDADE 1 
Você já se encontrou em uma situação em que precisava entregar o projeto e, como gestor desse projeto, dependia de uma equipe 
coordenada pelo arquiteto de aplicações, Larry Berman, que começa a apresentar problemas de comportamento, prejudicando as 
entregas e colocando sua posição em risco? Essa é a situação que Carlos Guerrero, diretor de estratégia digital, está enfrentando. 
Sua empresa fechou um grande negócio com um cliente importante e precisa entregar um aplicativo de venda de comida em 
determinado prazo. A CEO e o conselho da empresa estão cobrando os resultados, e Carlos se encontra entre a equipe que está 
perdida pela ausência de Larry e pela dificuldade de comunicação com ele e o comportamento inadequado que o coordenador 
apresenta. 
Larry não comparece há dias na empresa, as pessoas não sabem o que já foi feito do projeto, quais contratos foram efetivados, e 
quais ações, tomadas. A equipe percebe que Larry trabalha de casa, às vezes, por toda a madrugada e continua durante o dia, ou 
seja, não dorme. Por vezes, vai à noite para a empresa e responde a vários questionamentos por e-mail, dando o posicionamento 
do projeto e dorme na sala de reuniões. Por meio desses retornos, Carlos e a equipe têm condições de agir no backlog do projeto. 
Mike, o desenvolvedor, é quem cumpre o papel de liderança da equipe na ausência de Larry. Ele está preocupado com o colega, pois 
seu comportamento está piorando a cada dia. Por vezes, Larry atende aos telefonemas sendo ríspido em sua fala, mas, outras, não. 
Quando Larry vai até a empresa, trabalha o dobro do que o restante da equipe. Mike contou que Larry estava morando sozinho 
após sua separação e que notou a diferença quanto à sua aparência, a qual está totalmente descuidada: usa roupas sujas, e há 
nítida falta de banho. A equipe já avisou a Carlos que o prazo de entrega não será cumprido, o que é inadmissível pela CEO e pelo 
conselho. 
Carlos está em um dilema sobre o que fazer com Larry, considerando os conflitos que ele mesmo está enfrentando consigo, com a 
equipe, com sua CEO e o conselho e com o cliente. Que atitude Carlos deveria tomar em relação a Larry? Ele não está contribuindo 
para facilitar uma decisão. Como diretor e líder do projeto, Carlos tem o papel de contemporizar todos os envolvidos e responder 
as demandas de todos: subordinados, superiores e cliente. A possibilidade de adiar a entrega do aplicativo está descartada por ele, 
por outro lado, tem uma equipe estressada, cobrando uma atitude dele. Coloque-se no lugar do diretor de estratégia digital e o 
ajude a pensar sobre o que fazer em relação a Larry e ao projeto. Tudo certo? Como Carlos, pergunte-se: 
Quais são os reflexos que as atitudes de Larry trazem para a equipe do projeto? 
O que a equipe espera que eu faça? 
Abro a situação para minha CEO e argumento o atraso do projeto? 
Converso com Larry, explicando a situação e verificando possíveis alternativas de solução? 
Como eu estou me sentindo com essa situação? 
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O que eu faço com Larry? 
Ao levar em conta todo o cenário, talvez, a solução mais simples, ou até óbvia, seria a demissão de Larry, mas isso não é 
considerado devido ao histórico anterior apresentado pelo arquiteto de aplicações. Carlos poderia pedir ajuda ao departamento 
de RH da empresa, o qual teria um papel de interlocutor e pensaria alternativas junto a ele. Poderia, também, seguir uma postura 
de liderança mais humana ao indicar um terapeuta que fizesse uma avaliação psicológica e indicasse tratamento e medicação que o 
fizessem retomar o prumo, afastando Larry enquanto se trata, assim Carlos e Mike poderiam assumir a coordenação interina do 
projeto, salvaguardando o prazo de entrega. Carlos poderia conversar com Larry e expressar sua preocupação com ele e com seu 
comportamento imprevisível, que está afetando o seu trabalho e a equipe. 
DEFINIÇÃO E CONCEITOS 
O conflito é estudado há milênios, pois ele faz parte da natureza humana. Em nossas vidas, passamos o tempo todo resolvendo 
conflitos. Por exemplo: lembra, hoje pela manhã, quando o seu despertador tocou? “Levanto ou fico mais cinco minutos?”, você 
pensou. E, no café da manhã, “só mais uma torradinha... Como ou não como?”. E assim em diante, até chegar em seu trabalho e se 
deparar com outras sequências de conflitos. A questão está em como resolvemos cada um deles. Para isso, vamos entender um 
pouco mais sobre o que são conflitos no âmbito organizacional? 
A boa notícia é que o termo conflito e a maneira para resolvê-lo evoluíram ao longo do tempo, à medida em que eram vivenciados e 
percebidos. Isso ocorreu devido ao novo posicionamento dos consumidores quanto às suas exigências, à competitividade dos 
mercados, ao ciclo de vida dos produtos mais curtos, às relações de trabalho com outras configurações, dentre outros motivos. 
Assim, as empresas se adaptavam por meio de reestruturações ou sucumbiam às novas formas do ambiente ao qual pertenciam. 
Consequentemente, a definição de conflito passa a ser ampla e se modifica conforme a evolução da sociedade (ALVAREZ; 
AGUIAR; FORMOSO, 2017). 
Precisamos considerar que há diferenças entre as organizações baseadas no conhecimento e as organizações tradicionaisno que 
se refere ao paradigma de negócios, tendo características específicas e distintas, processos organizacionais, estilo de gestão e 
estratégia de negócios, além de enfrentarem dificuldades na gestão de pessoas e de seus conflitos (LIU; QU; SUN, 2009). 
Conflito nas organizações, de qualquer maneira, sempre foi visto como algo complicado e inadmissível, mas inevitável. Embora 
tenham ocorrido mudanças na forma como é gerenciado ao longo do tempo, ele sempre foi visto como reclamações e disputas 
entre colaboradores e empresa, entre pessoas e grupos (CURRIE et al., 2017). Para ilustrar a evolução do tema, conheceremos 
algumas definições que mostram exatamente o que estamos falando: 
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Quadro 1 - Definições de Conflito / Fonte: a autora. 
Ao conhecermos os diversos ponto de vista sobre o conceito de conflito, percebemos algo em comum entre as definições: tensão 
entre pessoas desencadeada por divergências nas tarefas e no relacionamento interpessoal, os quais dificultam e limitam a coesão 
e a eficiência do grupo. Costa e Martins (2011 p. 3) afirmam que : 
[...] o conflito de tarefa ou cognitivo decorre da percepção de desacordo entre os membros de 
um grupo sobre o conteúdo de suas decisões, podendo desenvolver diferentes pontos de vista, 
ideias e opiniões. Conflitos relacionais ou conflito emocional decorre da percepção de 
incompatibilidade interpessoal, envolvendo tensão, irritação e raiva envolvendo os membros do 
grupo considerando suas possíveis consequências para o grupo. 
Na visão de Ayoko e Härtel (2006), os líderes de equipes não podem se furtar da capacidade de perceber e reconhecer processos 
emocionais das pessoas, bem como de promover processos emocionais positivos. Portanto, reconhecer conflitos é premente na 
função da liderança. Para identificá-los, o(a) líder necessita estar atento(a) às seguintes situações (FERNANDES NETO, 2005): 
Choque entre a cultura organizacional e os valores do funcionário. 
Problemas de comunicação entre setores da organização. 
Estratégias erradas adotadas pela gestão. 
Metas inatingíveis definidas pela gestão. 
Poucos funcionários para atingir uma produtividade excessiva. 
Estresse diário. 
O(A) líder deve ter bem claro que negligenciar a administração do conflito é colocar o negócio em risco, já que a reação da equipe 
pode ser de boicote aos resultados a serem entregues. Esse comportamento pode prejudicar a imagem da empresa no mercado e 
junto ao cliente. Portanto, a liderança precisa estar atenta aos níveis de conflito e buscar estratégias para dirimi-los. Assim, 
inclusive, aumenta seu poder de influência, persuasão e espaço de liderança junto à sua equipe e à empresa como um todo. 
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EFEITOS POSITIVOS E EFEITOS 
NEGATIVOS DO CONFLITO 
Percebemos que o conflito está por toda parte, inclusive, na sua empresa, já que, onde dois ou mais estiverem reunidos, o que 
configura um grupo de pessoas, as divergências de ideias, objetivos e demais fatores poderão ocorrer. Os conflitos podem ser 
vistos pelos gestores como problemas, mas podem trazer benefícios às atividades da organização (FRIEDRICH; WEBER, 2014). 
Estamos falando de interação entre pessoas, as quais são imprevisíveis e dependerão do grau de maturidade emocional de cada 
um. Por isso, uma das competências mais importantes são todas aquelas relacionadas à inteligência emocional. Contudo, 
trataremos dela com mais afinco na Unidade 2. 
Enfim, conflito é bom ou ruim? A própria palavra já nos induz a pensar que algo desagradável está acontecendo e que nos levará a 
discussões, embates e perda de produtividade (conflito disfuncional). Contudo, esses embates podem nos levar a rever posições e 
chegar a outras soluções dos conflitos que nos proporcionam crescimento e, até, estreitamento de laços (conflitos funcionais). 
Garbeline (2016) aponta que, se não ocorrem conflitos, a tendência é de acomodação de ideias por não haver divergências que 
levariam à resolução de problemas de forma criativa, aumentando a produtividade e eliminando a estagnação. A autora segue 
afirmando que, quando deixamos de ver uma situação como problema e a percebemos como oportunidade, ela se torna um 
estímulo para o crescimento. Assim, procuramos novas formas de nos recriarmos e superarmos desafios. São os conflitos 
funcionais que nos levam até uma resolução positiva e nos fazem crescer. Já os conflitos disfuncionais atrapalham o desempenho 
do grupo, uma vez que são gerados por disputas e desacordos pessoais. 
As repercussões positivas dos conflitos apontadas por Garbeline (2016) são elencadas a seguir: 
São indicadores para avaliar o que é preciso melhorar. 
Acrescentam ao crescimento profissional e organizacional. 
Contribuem para que as metas sejam alcançadas. 
Estimulam a criatividade. 
Promovem a coesão entre as pessoas, à medida que se unem para resolver problemas. 
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A partir disso, os ganhos para a organização passam a ser: incentivo a novos pensamentos, levantamento de dúvidas, construção 
de relacionamentos, abertura a novas possibilidades, esquivamento da estagnação (LEIGH, 2015). 
Quando os conflitos não são percebidos ou tratados, porém, trazem repercussões negativas à empresa (GARBELINE, 2016): 
Tensão e desacordo entre os envolvidos. 
Desmotivação e incertezas impactando a produtividade. 
Desvio do foco principal. 
Desperdício de tempo e esforços. 
A autora complementa que todos esses aspectos geram desperdício de tempo, esforço e dinheiro, pois toda energia que deveria 
estar no trabalho é deslocada para resolver conflitos que também acarretam em desequilíbrio emocional. O resultado é um 
ambiente de trabalho negativo e desagradável a todos, considerando que as animosidades entre as pessoas e setores dificultam a 
evolução das pessoas e do trabalho. 
Quadro 2 - Pontos positivos e negativos do conflito / Fonte: Garbeline 
(2016, p. 49). 
Os conflitos funcionais, então, por sua vez, podem contribuir para o crescimento da empresa ao gerar vantagem competitiva e 
colocá-la na vanguarda dos negócios. No entanto, e os conflitos disfuncionais? Eles são a antítese dos conflitos funcionais por 
trazerem prejuízos ao convívio dos envolvidos, enfraquecendo sua disposição de trabalho e de trazer resultados. Identificamos 
esse conflito quando percebemos disputas de ideias, inveja, ciúmes e competição pessoal. Ainda: desmotivação, indisposição e mal 
entendidos sucessivos. Duhá (2007) atribui a esses comportamentos a personalidade dos envolvidos e os critérios afetivos, o que 
dificulta que se concentrem no seu trabalho e pode levar, inclusive, a medidas drásticas de demissão ou troca de setores por parte 
da empresa. O conflito disfuncional pode acarretar algumas ações: insubordinação, produtividade reduzida, clima organizacional 
negativo, criação e inovação em baixa e prazos descumpridos (GARBELINE, 2016). 
De qualquer maneira, a liderança necessita estar atenta ao que ocorre em sua equipe e empresa para que não seja surpreendida 
com a falta de resultados oriunda de conflitos disfuncionais não tratados. 
Quando o conflito é moderado e bem gerenciado, torna-se um aspecto positivo para a 
instituição (...) Contudo, quando o conflito é grande, a equipe o vivencia a maior parte do tempo, 
buscando possíveis soluções, desviando seu foco do restante do trabalho e “guerreando” entre si 
(GARBELINE, 2016, p. 55). 
É necessária uma intervenção da liderança para a retomada de propósito e resultados e coragem para administrar todas as 
demandas que o conflito impõe. 
PERSPECTIVAS RACIONAL, NATURAL E 
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DOSSISTEMAS ABERTOS E CRÍTICAS 
SOBRE CONFLITOS 
O nosso objetivo com este tópico é definir as perspectivas sobre o conflito: racional (existência mediante deficiência da 
organização) e relacional ou natural (situação normal), bem como as perspectivas dos sistemas abertos (oportunidades para o 
desenvolvimento organizacional). 
Para seguir adiante, voltaremos um pouco no tempo. Vamos até a Administração Científica de Taylor, o qual se preocupava com a 
eficiência da produção, simplificando o trabalho e padronizando procedimentos com o intuito de achar a melhor maneira de se 
realizar a tarefa e reduzir os custos de produção (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999). Dessa forma, espaço para conflitos não era a 
preocupação dos gestores e não era bem-vindo, os conflitos eram indesejados. Essa perspectiva seguiu até meados da década de 
1960: tratava-se da perspectiva racional (ARAÚJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005). 
Seguindo um pouco adiante nos estudos, chegamos à Escola das Relações Humanas, que se conecta com a perspectiva natural ou 
relacional, e, por fim, à Escola das Contingências, de Galbraith, que compactua com a perspectiva dos sistemas abertos. Nesse 
momento, a abordagem mais atual é a interacionista ou contemporânea — que defende a administração do conflito e 
entendimento do seu fenômeno (ARAÚJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005). 
Entendamos um pouco mais sobre cada uma das perspectivas, iniciando pela racional. Scott (1998) afirmou que o conflito seria 
gerado pela falta de definições claras sobre objetivos ou formalização da organização. Com regras bem descritas e controles 
assertivos para o alcance de objetivos, não haveria espaço para conflito, pois ele estaria alicerçado na estrutura, e não nas pessoas. 
A perspectiva natural ou relacional surge quando fatores correlacionados ao comportamento humano passam a ser percebidos, 
demonstrando, assim, as limitações da perspectiva racional. Essas limitações se tornaram claras pela inabilidade dos gestores para 
resolver problemas, perceber falta de recursos e acesso a informações. Surge o foco na coletividade, já que o comportamento 
humano passa a ser considerado e estudado. Despontam as estruturas informais que consideram os objetivos das pessoas em 
detrimento das estruturas formais que se alicerçam nos objetivos organizacionais. Por consequência, o conflito social passou a ter 
mais importância, incluindo as atitudes dos indivíduos. Dessa forma, o conflito passou a ser visto como um fenômeno natural nas 
empresas. Contudo, alguns ainda acreditavam que ele era maléfico ao cotidiano, ressaltando a visão disfuncional[SC1] [CM2] [SC3] 
(ARAÚJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005). Entretanto, outros já pensavam como apontado por Robbins (2005, p. 327): “seus 
seguidores racionalizam a existência do conflito: ele não pode ser eliminado e há ocasiões em que ele pode ser até benéfico para o 
desempenho do grupo.” 
A terceira perspectiva ressalta a organização como um sistema aberto, pois as outras perspectivas consideravam a empresa como 
um sistema fechado. Um sistema é aberto quando está sob influência do ambiente que está à sua volta, o qual é fonte de recursos e 
produtos, portanto é preciso que a organização seja sensível e se ajuste às demandas do ambiente onde se encontra (WAGNER III; 
HOLLENBECK, 1999). 
Agora, as organizações estão mais complexas pela falta de demarcação de limites, o que torna a coordenação mais problemática. É 
um campo fértil para o fenômeno do conflito por dois fatores: interorganizacionais (trabalho em rede) e intraorganizacionais 
(influência do sistema internamente e aos seus integrantes) (ARAÚJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005). 
Nesse momento, surge o modelo interacionista, o qual trata, de forma mais contemporânea, o conflito. Esse modelo sustenta que o 
conflito precisa ser estimulado para que encoraje os líderes a manterem suas equipes autocríticas e criativas (ROBBINS, 2005; 
MOREIRA, 2012). Assim, entende-se que o modelo interacionista promove que a equipe se desenvolva, mas sem deixar de ser 
gerida da melhor forma. Robbins (2005) enfatiza que, enquanto o modelo das relações humanas aceita o conflito, os 
interacionistas o estimulam, baseados na visão de que um grupo harmonioso e cooperativo tende a não atender às necessidades 
de inovação e mudança. Portanto, acreditam que se deve manter um nível razoável de conflito para que impulsionem os processos 
organizacionais como a criatividade e a aprendizagem organizacional. 
Uma vez que se pode afirmar que as escolas de Administração contribuíram para a visão sobre o conflito, também é correto 
afirmar que o entendimento sobre conflito evoluiu junto. Hoje, tem-se a decisão entre evitá-lo e motivá-lo, considerando qual 
escolha será mais adequada para a situação vivida. Por vezes, eliminar o conflito não será a melhor opção, sendo o caráter 
funcional e disfuncional o elemento que apoiará a decisão do gestor (MOREIRA, 2012). 
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Em pauta 
Ouçamos a discussão de profissionais em uma mesa, intitulada “Como surgiu esse conflito?”. 
Este podcast tem como objetivo trazer a visão de como os gestores podem entender a origem do 
conflito nas organizações e as suas repercussões nos resultados. Surpreenda-se com essa 
discussão e aprenda como os gestores pensam essa questão. Imperdível! 
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MANIFESTAÇÕES E CONSEQUÊNCIAS 
DO CONFLITO 
Neste tópico, definiremos os cinco estágios do conflito organizacional e as consequências de conflitos não resolvidos para as 
pessoas e organizações. Robbins (2005) sugere a análise de conflitos para que possam ser identificados, compreendidos e 
resolvidos pelo gestor ao utilizar cinco estágios, os quais conheceremos a seguir: 
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Quadro 3 - Processo do conflito / Fonte: adaptado de Robbins 
(2005). 
A partir de agora, aprofundaremos em cada um dos estágios no seu entendimento, já que Robbins (2005), por meio do processo de 
conflito, oferece ao gestor uma ferramenta para saber gerenciar situações de conflito. Cada estágio é uma sequência de ações, 
perceba. 
Estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade 
Esse estágio se refere à gênese de uma situação conflituosa. Aqui, é possível perceber as fontes de conflito. Robbins (2005, p. 327) 
traz a ideia de que “o primeiro passo do processo do conflito é a presença de condições que criam a oportunidade para o seu 
surgimento”. Entretanto, basta a presença de uma delas para que ele aconteça, mesmo que tais condições não necessariamente 
levem ao conflito propriamente dito. 
Robbins (2005) divide esse estágio em três subcategorias: 
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Quadro 4 - Categorias do estágio I / Fonte: adaptado de 
Robbins (2005). 
A partir do momento em que o autor sintetiza as fontes de conflito nesses três subgrupos, os quais se relacionam com o ambiente 
organizacional, é possível analisar a forma como se manifestam e são notados no ambiente. 
Estágio II: cognição e personalização 
É neste estágio que o conflito é percebido, contudo, só se manifestará se a situação instigar, na parte afetada, aspectos emocionais 
negativos, ou seja, é necessário haver a percepção por uma ou mais partes, que tomarão consciência do que está ocorrendo. 
Mesmo assim, pelo fato de ser percebido, não quer dizer que será personalizado. Ele se caracteriza somente quando o sentimento 
é envolvido, como ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade (ROBBINS, 2005). 
Quadro 5 - Processo do conflito: síntese do estágio II / Fonte: 
adaptado de Moreira (2012). 
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Estágio III: intenções 
Robbins (2005) explica esse estágio ao afirmar que conflitos são provocados pelo equivocado entendimento sobre a intenção da 
outra pessoa. Complementa seu pensamento assegurando que ocorre um certo tempo entre a intenção e o comportamento, 
fazendo com que o comportamento não reflita fielmente as intenções da outra pessoa. Por isso, entende-se que as intenções são 
postas entre percepções, emoções e o comportamento explícito da pessoa, determinando a maneira de agir. 
Percebe-se, então, que as intenções orientam a forma de agir, uma vez que os envolvidos definem seus propósitos. Inclusive, as 
intenções podem mudar ao longo do processo do conflito seja por reconceituação da situação ou por reação emocional ao 
comportamento da outra parte (ROBBINS, 2005). 
As intenções primárias, descritas por Robbins (2005), são definidas da seguinte forma: 
Competir: não há preocupação com o impacto que isso terá sobre as outras partes, apenas a busca da satisfação de seus 
próprios interesses. 
Colaborar: é a busca de resultados mutuamente benéficos pelas partes conflitantes. Há um desejo de satisfazer os 
interesses de ambas. 
Evitar: é a tentativa de livrar-se do conflito, porém sem deixar de reconhecê-lo. 
Acomodar-se : quando uma das partes se dispõe a colocar seus interesses antes do outro, tentando apaziguar a situação. 
Conceder: quando se encontra uma solução que satisfaça, parcialmente, os interesses de ambas as partes, e a outra 
concede. Divide-se o conflito e se aceita a condição de que não há vencedores ou vencidos. 
Para gerenciar essas intenções primárias, a liderança terá um papel de mediador, contando com 
o comportamento de cada um da equipe. Robbins (2005, p. 331) aponta que “em uma situação 
de conflito, algumas pessoas sempre querem ganhar a qualquer preço, outras procuram uma 
solução ótima, algumas tentam fugir do conflito, outras tentam se acomodar e há as que 
procuram ‘repartir a diferença’” 
Estágio IV: comportamento 
O que ocorrerá nesse estágio será fruto do que foi promovido nos estágios dois e três, ou seja, a análise do comportamento em 
relação à situação de conflito será reflexo das consequências de tais situações. Aqui, os conflitos se tornam explícitos, 
identificados, muitas vezes, pelos comportamentos antagônicos manifestados pelas divergências de ideias e percepções. 
Nesse estágio, passa-se a observar, fisicamente (ações e reações), o que antes era percepção do indivíduo. Esse comportamento 
conflituoso é relevante para o estudo da gestão do conflito (ROBBINS, 2005). 
Estágio V: consequências 
O último dos estágios do processo de conflito é o resultado das ações e reações frente ao nível do conflito manifesto e sobre as 
intenções de cada parte (MOREIRA, 2012). De qualquer forma, os resultados podem ser funcionais (bons/positivos) ou 
disfuncionais (maus/negativos) para o grupo. Veja as considerações de Robbins (2005): 
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Quadro 06 – Processo do conflito: síntese do estágio V / Fonte: adaptado de Moreira 
(2012). 
Mesmo em um ambiente em que haja condições, é difícil pensar em funcionalidade em situações de conflito. A tendência é pensar 
nas consequências indesejadas: descompasso de comunicação, redução da coesão do grupo, subordinação das metas do grupo a 
prioridades das lutas entre seus componentes e, inclusive, anestesia do grupo, ameaçando a sua sobrevivência (MOREIRA, 2012). 
De qualquer maneira, valendo-se da teoria interacionista, pode-se extrair, de uma situação conflituosa, uma série de benefícios, 
tais como: a motivação e a criatividade, não só no sentido da interação interpessoal, mas, também, para a resolução de conflitos 
(MOREIRA, 2012). 
Quando falamos em responsabilidade para a resolução de conflitos, colocamos esse papel na função do líder, porém não será 
somente ele o responsável sobre qual caminho seguirá a questão conflituosa, já que cada membro do grupo, também, é agente 
sobre os rumos pelos quais as coisas seguirão. Por causa disso, é premente que a habilidade de saber lidar com esse tipo de 
situação seja ensinada e desenvolvida nas pessoas e na figura da liderança, por causa da iniciativa em tomar a frente para dirimir 
situações que precisam ser avaliadas. A decisão entre tomar uma atitude ou não dependerá de uma série de fatores que já 
descrevemos neste material, mas é importante estar consciente de que consequências surgem quando os conflitos não são 
tratados. 
Garbeline (2016) alerta que, quando a energia da equipe se concentra em “guerrear”, falta fôlego para cumprir as metas 
organizacionais. Assim, os conflitos disfuncionais se ampliam, prejudicando o andamento dos planos da empresa e desgastando as 
relações. 
Nascimento e Sayed (2002) já afirmavam que as consequências de não se observar o lado negativo dos conflitos gerava as 
seguintes consequências: 
Desvio do foco dos reais objetivos, colocando as lentes no conflito do grupo envolvido e mobilizando recursos e esforços 
para a sua solução. 
Percepção de que, sempre, o mesmo grupo perde, prejudicando a sua compreensão e socialização com as pessoas na 
organização. 
Desenvolvimento de estereótipos em relação aos envolvidos, surgindo os perdedores e os ganhadores, os culpados e os 
inimigos. 
Os conflitos podem ser gerados por várias causas, como já vimos neste material, e entendidos diferentemente também. Nesse 
contexto, consequências podem surgir. Tentemos antever alguns motivos que podem causar situações conflituosas e que 
consequências podem trazer para as pessoas e a organização. Glinow e McShane (2014) elencaram seis condições que podem 
gerar conflitos, são elas: 
Objetivos incompatíveis: quando duas pessoas ou mais não possuem os mesmos objetivos, eles são discrepantes e 
desencontrados, as intenções são diferentes e não se complementam, excluem-se. Dessa forma, nada acontece. Passam a 
perseguir objetivos diferentes, tornando-se opositores, inclusive, fora da empresa — pode ocorrer. 
Diferenciação: aqui, as pessoas possuem os mesmos objetivos, mas discordam da forma para atingi-los quanto a 
treinamento, valores, crenças e experiências dificultando a criação de procedimentos operacionais para chegar ao resultado. 
Geralmente, esse tipo de condição ocorre quando os membros de equipe tem diferentes níveis de instrução, experiência, 
valores e princípios. Ocorre muita discussão e muito desgaste até conseguirem iniciar o trabalho, caso consigam — por 
vezes, o mediador precisa intervir. 
Interdependência: ocorre quando departamentos precisam compartilhar recursos, informações ou conhecimentos. Os 
autores falam de dois tipos de interdependência: a combinada, quando compartilham recursos, mas não trabalham juntos, 
tendo atividades distintas. Aqui, o conflito de compartilhar se instala quando a pressão pela entrega aumenta, e um julga que 
precisa mais do recurso do que o outro. Há, também, a sequencial, quando o trabalho é complementar como em uma linha de 
produção, em que um depende que o outro faça o trabalho para iniciar o seu. Atrasos são motivos para discórdia. 
Recursos escassos: há uma disputa pelos recursos disponíveis para que não ocorram atrasos, o que que gera disputa pelo 
recurso, e, nisso, desavenças ocorrem. 
Regras ambíguas: a falta de regras ou de clareza sobre elas, também, gera conflito. Se não estão claras e entendidas, dão 
margem para que sejam burladas ou interpretadas conforme a experiência e necessidade de cada um, adaptando-as à sua 
vontade. Mais divergências. 
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Problemas de comunicação: por sua falta ou inadequação. Pode ocorrer entre pares — desencontro de informações, 
estereótipos formados e ideias preconcebidas. A falha de comunicação entre superiores e seus colaboradores pode ocorrer 
pelo usode canais inadequados, distorcendo a comunicação pela falta de diplomacia, constrangendo ou ofendendo alguém, 
o que gera uma ideia negativa e resistência à execução adequada dos planos e desencadeando outros conflitos. 
As fontes de conflitos são inúmeras, mas a boa notícia é que todas são administráveis, desde que haja uma liderança disposta a 
olhar e resolver as questões que se apresentam, antes que se desenvolvam e prejudiquem o bom desempenho da empresa. Como 
resolvê-los? Isso é assunto para a próxima unidade. Não perca! Antes, porém, para começarmos a “esquentar” sobre o assunto, 
assista ao vídeo indicado a seguir. Vale muito a pena! 
Conecte-se 
Abraçando Conflitos , por Tomas Drunkenmolle — estudioso das ciências de comportamento 
que pesquisou temas como negociação, tomada de decisões e resolução de conflitos na Harvard 
Business School e Neurociência Educacional e Desenvolvimento de Adultos na Harvard 
Graduate School of Education. Possui excelência na área de Cognitive and Behavioral Profiling. 
Neste TEDx, aborda-se como o conflito age e como lidamos com ele na vida pessoal e 
profissional. 
Disponível aqui 
Na prática 
Aqui, neste vídeo, falaremos sobre a diferença entre conflito e problema. Você saberia dizer qual 
seria essa diferença? Um conflito nasce de um problema, ou um problema gera um conflito? 
Assista! 
Disponível aqui 
Finalizemos o caso que começamos a conhecer lá no início da unidade. Tudo que Carlos mais desejava era resolver aquela situação 
de tensão gerada a partir do comportamento de Larry. Havia a pressão da CEO e do conselho e a expectativa da equipe para que 
ele tomasse uma atitude. Ponderou todas as possibilidades e decidiu ser honesto com os seus princípios: tinha a convicção de que 
deveria atualizar sua CEO sobre os reais motivos dos atrasos e problemas de entrega de sua equipe. Acreditava muito que essa 
ação tranquilizaria a equipe, que não teria mais sobre ela o peso de imaginar o que os gestores e o cliente poderiam pensar sobre a 
competência deles de realizar um trabalho por causa do colega. 
Seguir pelo caminho de conversar com Larry, com uma atitude empática, dizendo que entendia o momento pelo qual ele estava 
passando, afinal, também, já esteve sob muita pressão, já havia passado por um divórcio e que essas são situações que realmente 
desestabilizam a pessoa. Larry foi resistente no início, mas aceitou as ponderações de Carlos. Não foi muito simpático à ideia de um 
tratamento psicológico e um afastamento temporário até se fortalecer para voltar, mas acabou cedendo. Com isso, Carlos 
reestruturou os papéis dentro da equipe, passando Mike para a posição de líder do projeto. 
Com essas atitudes, Carlos tranquilizou sua CEO quanto à entrega do projeto, recuperou seu espaço de liderança frente à equipe, 
que trabalhou com mais afinco e motivação, e deu o suporte necessário ao seu colaborador em um momento de crise. A visão 
positiva das equipes em relação à empresa oportunizou o crescimento do comprometimento afetivo, já que perceberam que 
poderiam contar com o suporte psicossocial quando precisassem. Com Carlos mais tranquilo, organizado e centrado, tudo deu 
certo. 
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Na prática 
Para conhecer outro caso na prática, sugiro a leitura deste artigo, o qual trata sobre a 
importância de não negar a existência de um conflito, já que as condutas que se adotam para 
resolvê-lo estão ligadas a impedir que impactos negativos ocorram para as pessoas e 
organizações, abrindo espaço para estímulos e motivações, aumentando as potencialidades dos 
envolvidos. 
Disponível aqui 
Sutto (2021), em seu artigo sobre o Fórum Econômico Mundial de 2020 trouxe as 15 competências que os profissionais precisam 
possuir ou desenvolver para enfrentar os problemas e desafios futuros a partir de um contexto de pandemia. Complementando a 
lista, foram elencadas 15 competências emergenciais específicas para o Brasil. Dentre eles, destaco três competências que são 
compatíveis com o material em estudo. São elas: 
Persuasão e negociação : capacidade de influenciar outra pessoa e chegar a termo em uma decisão ou conflito. 
Resiliência, tolerância ao estresse e flexibilidade : capacidade de antever o futuro, antecipando e transformando a realidade, 
olhar para a frente e tomar ações para que esse futuro ocorra sem danos à saúde mental e física, usando o senso de 
coerência. 
Resolução de problemas complexos : capacidade de fazer uma leitura de ambientes internos e externos, analisando todos os 
vieses que podem ajudar ou atrapalhar o alcance de resultados. 
Avançar 
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AGORA É COM VOCÊ 
Após todo o conteúdo e todas as reflexões até o momento, acredito que você já está apto(a) a dar uma consultoria em 
administração de conflito para uma supervisora que enfrenta uma dificuldade em sua equipe. Leia o caso e sugira a melhor solução. 
Leila Martins era supervisora de operações industriais em uma companhia de médio porte. Uma recente mudança nos 
procedimentos da companhia tornou possível para os empregados se envolverem em um sistema de rotação de trabalho. Em uma 
reunião para discutir essa possibilidade, Leila se deu conta de que dois subordinados queriam mudar para uma programação de 
rotação de trabalho, enquanto outro não queria. Depois de ponderar o problema, Leila determinou que quatro alternativas 
poderiam ser seguidas para administrar essa situação de conflito: 
Simplesmente dizer aos três subordinados que a rotação de trabalho começará imediatamente. 
Convencer os três de que os seus bons sentimentos uns com os outros são mais importantes do que qualquer redesenho de 
tarefa, ou não, dependendo do que manterá a harmonia no grupo. 
Trabalhar um arranjo em que a rotação de trabalho acontece durante algum tempo, pare durante algum tempo e assim por 
diante, permitindo que cada pessoa tenha a sua vez. 
Mudar de ideia sobre fazer qualquer alteração no processo de trabalho e esquecer a primeira possibilidade considerada. 
Orientação de resposta 
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EDITORIAL 
CLÁUDIA MÜLLER 
Psicóloga (PUC/RS) e mestre em Psicologia (UFRGS), com ênfase em 
Liderança Autêntica, Job Crafting , Engajamento no Trabalho e Recursos 
Pessoais — Psicologia Organizacional Positiva. Formação em Dinâmica 
dos Grupos (SBDG), em Implantação de Programas de Mentoria 
Organizacional, especialização em Gestão Empresarial (FGV) e em 
Gestão de Pessoas (UFRGS). Especialização, também, em Business 
Coaching, Executive Coaching e Personal and Self Coaching (IBC). 
Vivência em elaboração de programas de desenvolvimento de gestores, 
assessment e coaching de liderança e carreira. Desenvolvimento de 
equipes de alto desempenho, diagnóstico organizacional, de clima e de 
cultura organizacional, employer branding e employee experience . Prática 
em planejamento estratégico, métodos ágeis e indicadores de 
desempenho. Atuação e redesenho dos processos na área de Gestão de 
Pessoas em todos os seus subsistemas. Lattes 
O que não tem no meu currículo 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
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Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
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a Distância; MÜLLER, Cláudia. 
Administração de Conflitos e Negociações. 
Cláudia Müller. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1.Administração. 2. Conflito. 3. Negociações. 
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Administração de 
Conflitos e Negociações 
Profª. Me. Cláudia Müller 
Oportunidades de aprendizagem 
Apresentar as possibilidades dos diferentes conflitos nas organizações para definir as estratégias mais adequadas para 
lidar com cada tipo de situação conflituosa, bem como apresentar os principais tipos de comportamento e o método 
para lidar com conflitos. Complementar a aprendizagem com a definição dos modelos de processos terceirizados ou 
realizados por terceiros e seus segmentos no processo de negociação de conflitos: mediação, conciliação e arbitragem. 
Avançar 
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UNIDADE 2 
Você se lembra do caso da coordenadora de RH que conhecemos na Unidade 1? Ele não terminou ali. Outras situações 
aconteceram. Ao analisar o caso, pense como um(a) gestor(a): como você trataria a situação que se apresentou? Você seria capaz 
de identificar o conflito que se apresentava e de avaliar se suas competências conseguiriam suprir a necessidade do momento ou 
se precisaria desenvolver outras para definir o método para resolver os conflitos que se apresentariam ao longo do tempo? Vamos 
conhecer a história da Ângela? Ela enfrentou vários problemas na transição que culminaram no desfecho de sua história. 
Então, depois de aceitar o convite para passar a atuar no RH corporativo, onde trabalharia criando políticas de RH nacionais, 
alguns percalços aconteceram. O primeiro deles foi na transferência de empresa. Ficou combinado que Ângela seria desligada de 
uma empresa e admitida em outra. A empresa de origem se comprometeu a pagar a indenização de forma integral, assim como 
ocorreu com outros colegas de trabalho que passaram por essa transição de carreira. Cabe comentar que, nesse momento, Ângela 
já não se reportava diretamente ao diretor, foi contratado um superintendente que assumiu a posição para coordenar todo o 
trabalho das áreas de desenvolvimento da empresa. Esse executivo se envolveu nessa negociação e fez todos os acordos. Além 
disso, o convite era para assumir a assessoria corporativa de RH dentro do subsistema de treinamento e desenvolvimento com um 
salário X. 
Pois bem, Ângela assumiu a sua posição e, no primeiro dia de trabalho no corporativo, foi-lhe dito que assumiria o subsistema de 
recrutamento e seleção com um salário menor do que tinha e abaixo do que estava sendo pago aos colegas de área que eram 
contratados no mercado. Apenas foi comunicada dessa decisão, mas não era isso que havia negociado. A essa altura, não podia 
voltar para a posição antiga. Decidiu perguntar ao seu novo gerente o porquê da mudança, o qual não soube explicar. Ângela 
entendeu que ele foi induzido pelo superintendente da empresa de origem a fazer isso. Ela perguntou qual era o seu “gap” em 
relação aos profissionais que eram contratados e que justificaria um salário menor. Ele também não soube dizer e, passados alguns 
dias, comunicou a ela que estava equiparando os salários — Ângela teria o mesmo salário dos colegas, mas permaneceria em 
recrutamento e seleção, já que havia sido contratado outro profissional para treinamento e desenvolvimento. Depois de um mês 
na nova função, ela ainda estava um pouco perdida sobre o que deveria fazer e desenvolver, e o seu gerente também não sabia lhe 
dizer. Ele não fazia ideia sobre qual era o papel da nova área, suas atribuições e responsabilidades, e nem quais projetos deveriam 
ser desenvolvidos. 
Enquanto isso, Ângela foi atrás de resolver a sua transferência. Sem nenhuma justificativa, o gerente informou que não seria 
demitida na outra empresa, ela deveria pedir demissão para ser contratada na outra. Portanto, tudo o que havia combinado não 
aconteceu. Conversou com o superintendente, que apenas disse que seria assim e ponto, que era possível sacar o fundo de 
garantia para comprar a casa própria — mas pasmem: ela nunca falou que precisava do fundo de garantia para esse fim, ela não 
pensava em comprar uma casa nova. A essa altura, o pensamento que lhe ocorria era queo superintendente queria mostrar 
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serviço à sua nova diretoria ao mostrar o seu “poder” para eles com tais atitudes. Ela foi obrigada a escrever uma carta de demissão 
para ser admitida na empresa atual. Imagine como estavam os sentimentos e a motivação de Ângela para trabalhar. 
Coloque-se no lugar de Ângela e tente sentir o que ela estaria sentindo nesse momento. Além de sentir, procure entender o seu 
ponto de vista: 
Ela vivia um momento tenso, tentando reconstruir sua posição na antiga empresa depois de viver conflitos interpessoais com 
seu colega coordenador. 
Surge a possibilidade de um trabalho mais desafiador que acaba não se concretizando. 
Acordos são quebrados e não cumpridos. 
Começa a se dar conta de que fez a escolha errada ao trocar de empresa. 
Sente-se desvalorizada e desmotivada com a situação. 
Percebe que está sozinha e sem suporte que a ajudasse a resolver isso internamente. 
Seus colegas de trabalho eram solidários, mas não podiam fazer algo naquele momento, nem caberia. 
Como Ângela sairia dessa situação, retomando o gosto pelo trabalho e pela empresa na qual teve seu desenvolvimento 
profissional? Afinal, foram sete anos da sua vida profissional dedicados a essa empresa. Em suas reflexões aventou a possibilidade 
de realmente se desligar da empresa, aproveitando a ocasião, porém o momento pessoal não era dos melhores. Ângela era casada, 
tinha uma filha de um ano, e o salário de seu marido não os sustentaria até que ela se recolocasse no mercado. Estava vivendo um 
conflito pessoal entre ficar ou ir embora. Sabia que, se ficasse, deveria se resignar com as decisões que tomaram em relação a ela e 
tentar retomar o sentido no trabalho. Seria um esforço para tentar esquecer o que aconteceu e seguir em frente. Havia, até então, 
tomado o caminho de tentar entender o que havia mudado ao conversar com os envolvidos, mas não obtinha respostas para as 
suas indagações. 
Conflitos individual, interpessoal e 
intergrupal 
Veremos, agora, as definições e conceitos relacionados ao conflito, de forma que o(a) gestor(a) possa distingui-los e reconhecê-los 
no cotidiano das organizações. 
Esse campo de estudo nos deixa bem claro que controlar emoções não é sufocá-las, mas entendê-las e usá-las a seu favor 
(WEISINGER, 1997). Vejamos um exemplo: você está em uma reunião, e seu chefe menospreza uma contribuição sua e ainda faz 
um comentário depreciativo sobre a sua atitude. Nesse momento, poderia se instalar um grande conflito se você respondesse a ele 
o quanto foi insensível e limitado em não perceber a riqueza da sua contribuição. Experimente essa atitude e sofra as 
consequências — discussão, repreensão na frente de outros ou demissão. Agora, ao agir de forma emocionalmente inteligente, 
você percebe a sua raiva, presta atenção nos seus pensamentos — depois de uma palavra mental de baixo calão, você se diz que ele 
está sendo irracional —, não deixa transparecer a raiva, presta atenção nas manifestações do seu corpo e tenta respirar para 
relaxar, sai da sala para uma água e, depois de finalizada a reunião, procuraria uma solução para o fato de ter sido menosprezado(a) 
por seu chefe (WEISINGER, 1997). 
“A inteligência emocional é simplesmente o uso inteligente das emoções, isto é, fazer intencionalmente com que suas emoções 
trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus 
resultados” (WEISINGER, 1997, p. 14). Complementando essa ideia, pode-se afirmar que: “o conflito nos tempos atuais é inevitável 
e sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para seu sucesso pessoal e profissional” 
(BERG, 2012, p. 18). 
Por outro lado, ao considerar a realidade, o conflito é visto como um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e se 
caracteriza pela existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis (BERG, 2012). Franque (2006) dividiu os 
conflitos em níveis: 
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Quadro 1 - Níveis de conflito. / Fonte: adaptado de Franque 
(2006). 
Complementando Franque (2006), no que se refere ao conflito intrapessoal, Berg (2012) descreve o conflito pessoal ou individual 
como aquele que se refere aos conflitos internos, como questões referentes à autoestima e à forma de pensar e agir na resolução 
de problemas e no processo decisório. Contudo, é necessário ressaltar que “o conflito atinge o bem-estar físico, a autoestima, a 
estabilidade emocional, a capacidade de percepção clara e a integridade espiritual” (LEDERACH, 2012, p. 38). Seja em que nível 
for, inclusive, ele pode interferir na entrega de resultados, na performance de pessoas e equipes, pode atingir o faturamento, 
desgastar a confiança, prejudicar o fluxo de informações, promover o desgaste do tempo e a tomada de decisão demorada ou 
temerosa. Esses são os aspectos negativos que os conflitos podem trazer. 
Por outro lado, quando o conflito é resolvido de forma adequada, consegue trazer alguns ganhos para a empresa e para as pessoas. 
Observa-se que a identificação de problemas e de soluções passa a ser mais assertiva, a motivação é retomada, o grupo se torna 
mais coeso, a criatividade e o conhecimento se aperfeiçoam, e os objetivos voltam a ser vistos como desafios (LEDERACH, 2012). 
De qualquer forma, o que dirá se o conflito contribui ou não é a forma de gestão, visualizada na maneira como se resolvem os 
conflitos, por isso, a necessidade de eficiência por parte dos gestores na sua condução para um melhor desfecho (SOUZA; 
SANTOS; VANCONCELLOS, 2014). 
Uma pesquisa recente indica que o conflito de tarefas e relacionamentos está altamente correlacionado com o que vimos, na 
Unidade 1, nas considerações de Nesterkin, Porterfield e Li (2016). Foram os estudos de Peterson et al. ([2021]) que observaram 
que os aspectos positivos do conflito de tarefas — por exemplo, maior motivação e melhor compartilhamento de informações — 
são difíceis de alcançar sem os efeitos negativos do conflito de relacionamento — por exemplo, foco reduzido na tarefa. Simons e 
Peterson (2000), que inspiraram a referida pesquisa, sugeriram que a confiança modera essa associação entre o conflito da tarefa e 
o conflito de relacionamento[SC1] [CM2] [SC3] . Eles observaram que essa relação não se dá em grupos com alta confiança 
intragrupo, argumentando que eles podem se beneficiar do conflito de tarefas sem os problemas associados aos conflito de 
relacionamento. Peterson et al. ([2021]) encontraram apoio em uma amostra de 90 equipes de trabalho em Taiwan, a qual mostrou 
que o efeito moderador da confiança é restrito a indivíduos que valorizam: 1) autodireção em relação à segurança (individualistas); 
e/ou 2) benevolência e confiança sobre poder e realização (aqueles que valorizam a confiança para sua causa). Os achados da 
pesquisa sugeriram que os valores moderam o conflito de tarefas — elo de conflito de relacionamento por confiança intragrupo. 
Agora que você já tem uma noção de onde os conflitos podem estar alocados, entenderemos como lidar com eles. 
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Desenvolvendo as competências para a 
negociação e administração de conflitos 
O objetivo, aqui, é definir as estratégias mais adequadas para lidar com cada tipo de situação conflituosa. De acordo com a 
pesquisa mencionada, a base está na confiança. Podemos inferir que os conflitos — sejam intergrupais ou intragrupais — sofrem o 
efeito moderador da tarefa. 
Conceituando 
Abriremos um parêntese para explicar o que é umefeito moderador, caso você não tenha 
familiaridade com termos estatísticos, ok? Não custa! Efeito moderador é qualitativo — por 
exemplo, sexo, raça, classe — ou uma variável quantitativa — por exemplo, nível de recompensa 
— que afeta a direção e/ou força da relação entre uma variável independente ou preditora e uma 
variável dependente ou critério (BARON; KENNY, 1986). Ou seja, uma precisa que a outra 
ocorra para ter força e interferir no resultado. Nesse caso, conflitos gerados pela tarefa 
precisam ocorrer para que se instalem os conflitos intergrupais e intragrupais, de acordo com a 
pesquisa mencionada. Contudo, a confiança pode ter um efeito mediador, suponhamos. 
Peterson et al . ([2021]) chegaram a descobertas que reforçam a relação entre conflitos de tarefas e conflitos relacionais 
(intragrupais e intergrupais). Encontraram dados que indicam que os valores pessoais atuam nas várias fases do conflito de tarefa, 
transformando-se em conflito relacional, assim caracteriza-se a correlação entre ambos. Contudo, são os valores pessoais que 
desempenham um papel fundamental para entender como os conflitos de tarefa e relacional se cruzam. Esse fato, alertam os 
autores, indica qual é a melhor intervenção, ou seja, intervenções que gerem confiança funcionam melhor em grupos que se 
caracterizam por terem alto grau em autodireção e/ou benevolência. Em grupos com alto grau de poder e realização e/ou 
segurança, ocorre diferente: é importante adotar intervenções que aumentem a consciência dos benefícios do conflito de tarefas e 
que enfatizem os benefícios do espírito de equipe — para pessoas com alto poder pessoal e realização. 
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Estamos, aqui, para falar, eminentemente, sobre como desenvolver competências para negociar e resolver conflitos. Já vimos, 
pelas contribuições da pesquisa, que os valores pessoais têm um papel importante ao tornar o conflito de tarefa em conflito de 
relação (intrapessoal/ interpessoal). Contudo, as intervenções mencionadas anteriormente dependerão daquilo que Brené Brown 
(2020) chamou de coragem, e podemos elegê-la como uma das primeiras competências para resolver conflitos. Para a autora, 
coragem e medo não são sentimentos que se excluem, são vividos ao mesmo tempo, o que faz com que nos sintamos vulneráveis — 
sim, essa é a pesquisadora desse tema, que é autora de A Coragem de ser Imperfeito e de outros). Para passar por esse confronto — a 
divisão entre medo e coragem —, Brown (2020) afirma que precisamos de linguagem, habilidades, ferramentas e práticas 
compartilhadas que nos ajudem a passar pelo confronto. 
O confronto é uma discussão, conversa ou reunião definida pelo compromisso de abraçar a 
vulnerabilidade (conflito pessoal), se manter curioso e generoso, persistir no processo de 
identificação e solução dos problemas, dar uma pausa e voltar atrás quando necessário, ser 
destemido ao assumir nossas responsabilidades e ouvir com o mesmo entusiasmo com que 
desejamos ser ouvidos. Acima de tudo, quando alguém diz ‘vamos confrontar’, recebemos a 
deixa de que devemos comparecer de coração e mente abertos para servir ao trabalho e aos 
outros, não aos nossos egos (BROWN, 2020 p. 27-28). 
A autora assevera que a coragem é um combinado de quatro grupos de habilidades que podem ser aprendidas, assim como todas 
as habilidades, e mensuradas: 
Encarar a vulnerabilidade 
Viver de acordo com os nossos valores 
Desafiar a confiança 
Aprender a crescer (BROWN, 2020, p. 28). 
Ela coloca, porém, uma questão importante: dentre todas elas, a capacidade de enfrentar a vulnerabilidade é a mais importante, já 
que, sem isso, é difícil desenvolver as outras três. Paremos um pouco com o conteúdo, aqui, e façamos uma reflexão: descreva o 
que é vulnerabilidade para você. E então, a qual conclusão chegou? 
Brown (2020, p. 35) definiu vulnerabilidade da seguinte forma: “é o sentimento que experimentamos durante períodos de 
incerteza, instabilidade e exposição emocional (...) vulnerabilidade não é ganhar ou perder, é ter coragem de agir quando não se 
pode controlar o resultado”. Imagine a cena: você recebe uma mensagem de seu chefe, que precisa falar com você, sem falta, ainda 
hoje. Você olha no relógio, e são quase 18:00 de uma sexta-feira. Ele não dá detalhe algum sobre o conteúdo da conversa. Como se 
sente até chegar à sala dele? Sim, isso é vulnerabilidade — portanto, ser vulnerável não é ser fraco. Você entrou na sala — com 
coragem, mas com medo —, e ele disse o que queria: uma carona até casa, pois estava sem carro e não poderia se atrasar para o 
jantar de 25 anos de casamento. Ufa! Não fui demitido(a). 
O que podemos aprender com a situação citada? 
As experiências que envolvem vulnerabilidade não são fáceis; 
Elas podem nos deixar inseguros e ansiosos; 
Elas sempre nos trazem o desejo de nos protegermos; 
Viver essas experiências com plenitude e sem armaduras nos exige coragem (BROWN, 2020, p. 36). 
Assim, administrar conflitos nos coloca em vulnerabilidade e requer coragem para resolvê-los. Se isso não é enfrentado, a sensação 
de desconforto e ineficiência sempre o acompanhará, abalando a sua autoestima profissional e pessoal. Provavelmente, outras 
áreas de sua vida também estão à espera de um “confronto”. 
Garbelini (2016) contribui quando afirma que gerenciar conflito não significa eliminá-lo ou amenizá-lo, mas atenuá-lo por meio da 
interação entre as pessoas, mediando vontades e expectativas e conciliando emoções. Encontrar soluções satisfatórias faz parte 
do processo, mas exige habilidades específicas. Aqui, entram as negociações consideradas por todos os profissionais como um 
objeto de conciliação entre interesses, mantendo o bom relacionamento e a convivência saudável para atingir o sucesso pessoal e 
profissional. 
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Quadro 2 - Competências para o processo de gerenciamento de conflito e 
negociação. / Fonte: a autora 
No gerenciamento do conflito, negociar é importante pela disposição de enfrentar conversas difíceis. Por meio da coragem, somos 
capazes de usar nosso poder de persuasão e influência para alcançar o sucesso e retomar os planos iniciais ou ousar modificá-los, 
conforme os resultados em termos interpessoais e estruturais que se apresentam. Portanto, lembre-se que um conflito 
organizacional tende a ter a sua origem na tarefa e, necessariamente, transformar-se-á em relacional. Como lidar com ele? 
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Estilos de administração de conflitos 
Você já deve ter percebido que o conflito nem sempre é mau, mas nem sempre é bom, porém ele acontece, e, às vezes, é necessário 
para que se perceba que algo está ocorrendo. De qualquer forma, a gestão dos conflitos é necessária para que suas consequências 
sejam tratadas (GARBELINI, 2016). 
Brown (2020) questiona o custo que a desconfiança e a desconexão podem ter em termos de produtividade, desempenho e 
engajamento. Garbelini (2016) também já havia alertado que o(a) gestor(a) precisa conciliar objetivos pessoais e organizacionais 
na promoção de recursos para o sucesso da sua gestão e evitar desmotivação e desentendimento entre pessoas e grupos que traga 
possíveis conflitos para a gestão. 
Agora, reflita um pouco. Qual das duas situações você escolheria: os líderes precisam alocar um pouco de seu tempo para lidar com 
medos e sentimentos ou alocar seu tempo para gerenciar comportamentos que gerarão ineficiência e improdutividade? Como 
você está dominando o assunto, responderá que a primeira alternativa é a mais lógica. No entanto, será que as situações sempre 
acontecem assim, de forma tão linear? Devo dizer que não… Aqui, entra a coragem para ser curioso e trazer sentimentos e 
experiências emocionais