Administração de Conflitos e Técnicas de Negociação-APOSTILA

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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
 
APRESENTAÇÃO 
 
#CURRÍCULO LATTES# 
 
Professor Mestre Fabio Oliveira Vaz 
 
 
Mestre em Administração com a linha de pesquisa em Gestão de Pessoas e Organizações 
pela Universidade Metodista (SP). Pós-Graduado MBA em Marketing pela Faculdade 
Maringá (PR). Possui graduação em Administração pela Faculdade Estadual de Educação 
Ciências e Letras de Paranavaí (2007) e Graduação em Sistemas para Internet. Foi 
Professor na Unicesumar no núcleo de EAD (Educação a Distância) e da UniFatecie - 
Faculdade de Tecnologia do Norte do Paraná (PR). Professor de Pós-Graduação do 
Instituto Paranaense de Ensino – Maringá (PR) e da MaxPós (Faculdade Ingá) de 
Dourados (MS). Tem experiência na área de Administração, Produção, Finanças, 
Logística e Marketing. Proprietário da F2 Consultoria, Marketing e Treinamentos. 
Coordenador dos cursos de Gestão do EAD Unifatecie-PR. Palestrante e Consultor 
Empresarial. Produtor de conteúdo para o canal www.youtube.com/vaznaminha. 
Lattes: http://lattes.cnpq.br/0504949015926787 
 
#CURRÍCULO LATTES# 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.youtube.com/vaznaminha
http://lattes.cnpq.br/0504949015926787
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO DA APOSTILA 
 
Olá, meu caro aluno. Neste material didático veremos a importância da 
negociação, comunicação e resolução de conflitos. 
 A comunicação é algo nato do ser humano, mas podemos melhorar nossas 
habilidades e, além disso, aplicá-las nas empresas para atingir de forma mais eficiente 
os objetivos das organizações. Também temos que negociar o tempo todo, muitas de 
nossas escolhas e tomadas de decisão são antes intermediadas por uma boa negociação. 
Portanto, veremos que negociação e comunicação andam juntas, e quanto melhor 
entendermos e aplicarmos suas técnicas, de forma ética e profissional, melhor serão 
nossos resultados e das empresas. 
 Veremos que um bom negociador necessita de algumas habilidades específicas 
que o ajudem a desenvolver uma negociação eficiente e eficaz. Na sequência, iremos 
entender porque a negociação é considerada um processo sistêmico e, ao 
compreendermos esta condição, será fácil preparar qualquer tipo de negociação. 
Abordaremos algumas maneiras que possibilitem a realização do planejamento da 
negociação de modo que seja possível entender o porquê da necessidade de se planejar 
todo o processo. 
 Veremos também que definir uma estratégia de ação em negociação faz parte 
do processo de preparação, entretanto, só será possível a definição por qual estratégia 
utilizar quando da finalização do planejamento e preparação do processo de 
negociação. 
 Tão importante quanto a escolha das estratégias definidas pelo negociador está 
a verificação de questões éticas que possam estar implicadas no processo. Portanto, 
esta unidade será dedicada a ressaltar a importância da ética para que o negociador 
tome os devidos cuidados e evite problemas que possam surgir com seus parceiros em 
uma negociação. 
Bons estudos! 
 
CONCLUSÃO GERAL 
 
 
Prezado(a) Acadêmico(a), procuramos trazer para você os principais conceitos a 
respeito de Negociação e Resolução de Conflitos. Para tanto, abordamos as definições 
teóricas e, neste aspecto, acreditamos que tenha ficado claro para você o quanto é 
estratégico a uma boa comunicação dentro do contexto da negociação. 
Tão importante que está presente diariamente em nossas vidas, e vimos também 
os possíveis resultados que uma negociação pode alcançar, e o quanto é fundamental 
agir em busca de um resultado ganha-ganha em uma sociedade que, infelizmente, 
proporciona muito mais resultados ganha-perde. 
Além dos aspectos teóricos que contribuíram profundamente para o 
entendimento dos assuntos aqui abordados, trouxemos vários exemplos e técnicas para 
uma melhor compreensão sobre Comunicação e Negociação. Importante também foi a 
abordagem ampla sempre buscando um contexto cultural, social e econômico que 
interfere em nossas relações pessoais e empresariais. Levantamos também aspectos 
históricos que nos levaram a chegar às formulações, processos e técnicas que hoje 
aplicamos nas organizações. Esse olhar para o passado para entender o presente e 
visualizar o futuro é algo inerente aos empreendedores que pensam em suas 
organizações como gestores eficientes e antenados. 
A questão ética também foi ressaltada, pois é essencial para aplicação dos 
conhecimentos aqui apresentados. Ao pensarmos em uma organização voltada à 
administração estratégica, como aqui abordamos, e contemplando também a 
comunicação como cultura organizacional, temos que sempre levar em consideração o 
diálogo, o respeito e o ouvir nossos parceiros de trabalho, nossos colaboradores e todos 
aqueles que integram nossa equipe. 
Obrigado e sucesso a caminhada! 
UNIDADE I 
PANORAMA DA NEGOCIAÇÃO E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
Professor Mestre Fabio Oliveira Vaz 
 
 
 
Plano de Estudo: 
• Contextualização de Negociação e Resolução de Conflitos; 
• Processos de Resolução de Disputas; 
• A comunicação no Processo de Negociação. 
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
• Conceituar e contextualizar Negociação e Conflitos; 
• Compreender as formas de resolução de conflitos; 
• Estabelecer a importância da comunicação na negociação. 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
A comunicação é algo nato do ser humano, mas podemos melhorar nossas 
habilidades e, além disso, aplicá-las nas empresas para atingir de forma mais eficiente 
os objetivos das organizações. Também temos que negociar o tempo todo, muitas de 
nossas escolhas e tomadas de decisão são antes intermediadas por uma boa negociação. 
Portanto, veremos que negociação e comunicação andam juntas, e quanto melhor 
entendermos e aplicarmos suas técnicas, de forma ética e profissional, melhor serão 
nossos resultados e das empresas. 
 Passamos boa parte do nosso dia-a-dia negociando. Em nossa vida particular, 
negociamos com os filhos, pais, cônjuge, amigos e em nossa vida profissional 
negociamos com chefes, clientes e fornecedores. Com o advento da comunicação, com 
o estreitamento das relações interpessoais e ainda com a grande variedade de oferta de 
produtos e serviços no mercado, a negociação aparece como uma habilidade 
extremamente importante para se obter o sucesso em um campo vivencial repleto de 
conflitos. 
 O estudo das negociações aparece também como ferramenta para o âmbito dos 
negócios e abrange as mais diversas áreas do conhecimento: vai desde o marketing até 
a psicologia organizacional. 
 No intuito de demonstrar um pouco as variáveis necessárias a uma boa 
negociação é que essa disciplina aparece, objetivando auxiliá-lo em sua formação 
profissional como gestor. 
Ótimos estudos e sucesso na caminhada! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE NEGOCIAÇÃO E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
 
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Inicialmente é importante definir e compreender o que é uma negociação. Esta 
palavra vem sendo amplamente utilizada no mundo dos negócios, na política e também 
em nossos relacionamentos diários com família e amigos. Pode-se dizer que o mundo 
em que vivemos está em constante negociação. 
 Wanderley (1998, p. 21) define negociação como um processo para se alcançar 
objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses comuns. Com 
os amigos, decidir onde jantar. Em casa, com a família, escolher qual programa de 
televisão assistir (normalmente em casas onde se tem crianças, estas são as que sempre 
vencem as negociações). Advogados negociam acordos antes de levarem a demanda 
para o tribunal. Países negociam acordos comerciais, acordos de paz. Enfim, a definição 
de Wanderley consegue explicar claramente o sentido de negociação. 
 O mesmo autor continua sua definição explicando que a mesma possui algumas 
considerações: 
● Negociação é um processo, ou seja, uma sequência de etapas que se 
desenrolam do início até o finalda negociação. 
● Toda negociação significa alcançar objetivos. 
● Uma negociação pode ser entendida dentro de uma adaptação do 
conceito do campo de forças desenvolvido por Kurt Lewin. 
● Negociação é relacionamento e não um ato isolado. É sempre alguma 
coisa que se faz em conjunto. 
● O que diferencia a negociação de outras formas para se alcançar 
objetivos é que, na negociação, isso é feito por meio de um acordo. 
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● Divergências, conflitos e antagonismos estão sempre presentes de uma 
ou de outra forma. 
O conflito pode criar um ambiente improdutivo e desmotivado, causando tensão 
e influenciando diretamente no comportamento e na inter-relação pessoal. Dessa 
forma, o sucesso na resolução de conflitos acaba acontecendo quando as partes 
envolvidas têm uma atitude colaborativa, se dispondo a negociar na busca de objetivos 
comuns para solucionar o problema. 
 O conflito não é solucionado, enfatizando seus pontos negativos. A partir do 
momento em que as partes forçam o acordo, colocam “panos quentes” para disfarçar 
os problemas, buscando apenas seus objetivos individuais ou ainda podem proceder a 
uma retirada estratégica. 
 Observe a correlação existente entre colaboração, negociação e força na 
resolução de conflitos, estabelecida por Junqueira (2006, p. 5). 
É a colaboração uma consistente técnica de solução de conflito, à 
exceção do método da força, que pode sobrepujar-lá. A força, por seu 
turno, revela-se numa decidida técnica, afora os casos em que a outra 
parte a ela recorre. O meio-termo (negociação) cede ao solucionador 
de problemas (colaborador); ou aquele que força. Mas chega a um 
acordo com outro meio-termo, com o de “panos quentes”; ou com que 
se retira. 
O de “panos quentes”, por sua vez, prevalece sobre o que se retira, 
mas se submete ao confronto a força a negociação. A retirada cede a 
todas as outras formas de solução de conflito, exceto à própria 
retirada. Parte do trabalho do gerente e dos principais integrantes de 
uma equipe de trabalho consiste em administrar o conflito. 
Para os gestores, é extremamente importante conhecer e detectar um conflito, 
principalmente em suas fases iniciais. Isto porque cabe aos administradores e gestores 
a tarefa de identificar as diferenças, o objeto e a natureza do conflito, a fim de verificar 
a melhor forma de solucioná-lo. 
 O bom gestor aplica as modalidades de resolução de conflito mais adequadas. 
Entretanto, deve-se planejar e observar os conflitos, para sempre tirar o máximo 
proveito da situação conflitante em benefício dos objetivos da empresa, sem influenciar 
negativamente nos objetivos do seu oponente. 
 
 
2 PROCESSOS DE RESOLUÇÃO DE DISPUTAS 
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Antes de partir para a negociação do conflito, você deve analisar os fatos. Isto porque, 
acredita-se que é essencial, ao se verificar a existência do conflito, que o gestor e as partes 
envolvidas assumam a necessidade de busca de uma solução. 
 Recusar o conflito acarreta diretamente na recusa da negociação, gerando tensão e 
desconforto. Declarar guerra também não é o melhor caminho, porque alguém nesse jogo sairá 
perdendo. 
 Então é justamente isso que se deve ter em mente inicialmente ao diagnosticar o conflito: 
qual o melhor caminho? Sempre será aquele em que as partes ganhem e no qual o diálogo 
prevaleça. 
Quais são as fases para mapeamento do conflito? 
Para facilitar o que se chama de mapeamento do conflito, conforme Martinelli (1998, p. 
12) observe, a seguir, as fases a serem cumpridas: 
Fase Inicial 
Verifique se as partes envolvidas conhecem o problema que gerou o conflito e 
principalmente, se elas estão dispostas a buscar uma solução. Nem sempre há uma consciência 
plena dos problemas e em função disso, execute as seguintes tarefas: 
● Faça o levantamento dos indícios, dados e fatos 
● pertinentes e discuta com as partes envolvidas; 
● Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do tratamento do 
problema; 
● Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências. 
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Fase Decisiva 
Nesta fase, o negociador deve fazer com que apareçam as queixas, os problemas, os 
termos do conflito. Cuide para evitar avaliações precipitadas, solicitando os dados e os fatos 
envolvidos. Assim: 
● Verifique quais as prioridades, divergências, riscos e pretensões das partes, 
diante do problema; 
● Diagnostique o problema, observando suas causas, fontes e alternativas de ação. 
Entretanto, ao fazer o levantamento dos problemas, todo o cuidado deve ser tomado, a 
fim de que se possa driblar informações divergentes, enfoques e percepções diferentes do 
problema, valores e interesses conflitantes (o que é bom para um não o é para o outro) e, 
sobretudo, destacando que se negocia com pessoas, cuidar dos estados emocionais alterados. 
 Na fase decisiva, portanto, você deverá buscar o conhecimento pleno acerca do 
problema, para então planejar ações necessárias ao processo de negociação, verificando além 
de questões técnicas, as situações emocionais e de envolvimento das partes em todo o conflito. 
Fase de Manutenção 
Após a negociação, faça o controle do acordo, verificando diretamente os resultados 
alcançados. Além disso, é extremamente importante observar os erros ou mesmo incorreções e 
agir no sentido de promover sua redefinição. Com isso, envolva diretamente as partes na 
manutenção do acordo do conflito. 
Faça com que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas oportunidades 
para administração de conflitos. 
 Agora você pode concluir que diagnosticar um conflito, perpassa diretamente pelo 
processo de negociação, ou seja, ao perceber o problema, o negociador automaticamente busca 
uma solução viável. 
A solução de problemas é sempre utilizada? 
 
Complementando a ideia inicial de estabelecimento de fases de mapeamento, conforme 
Martinelli (2002), que cita Kirchof e Adams, a solução de problemas nem sempre é utilizada em 
todas as situações de conflitos. Isto porque são necessárias as seguintes circunstâncias especiais 
para se aplicar a abordagem de confronto: 
Todas as partes devem querer uma solução que, plenamente aceitável, considere a totalidade de 
seus objetivos; 
Todas as partes têm a responsabilidade de se mostrarem abertas e honestas a respeito dos fatos, 
opiniões e sentimentos; e, 
Todas as partes devem concordar em controlar o processo, para se chegar a um acordo, mas não 
em impor seu contexto final. 
 
 
3 A COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 
 
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As atividades de negociação fazem parte do dia a dia das organizações e podem acontecer 
internamente (por departamentos) ou em ambientes externos em negociação com clientes ou 
fornecedores, instituições governamentais, sindicatos ou com outras empresas. 
 Pimenta (2010) afirma que é por meio das negociações que se compra e vende, se 
constroem parcerias, fusões e, principalmente, que se cria sinergia. 
 “Uma negociação bem-feita possibilita que as partes envolvidas potencializem seus 
recursos e tirem o maior proveito deles” (PIMENTA, 2010, p. 169). 
 Muitos dos problemas de uma organização podem estar ligados direta ou indiretamente 
à comunicação. Por isso, uma comunicação eficiente é a base de toda negociação. Para 
negociarmos bem, precisamos em primeiro lugar nos comunicar bem. 
 Portanto, se melhorarmos nossa comunicação, automaticamente desenvolveremos 
nossa capacidade de negociação. Na maioria das vezes os bons negociadores são bons 
comunicadores, aqueles que se expressam melhor, que se relacionam melhor. Muitos fazem isso 
de forma instintiva. 
 Mas existem técnicas e processos de comunicação que podem colaborar e muito para 
desenvolver nossas habilidades de comunicação e persuasão para uma negociação eficiente. 
 Para Diniz (2004), o passo inicial para a formaçãode um negociador habilidoso é ampliar 
o seu entendimento do processo de comunicação. Nesse processo, como em qualquer ciclo de 
comunicação, temos três participantes principais: 
● o emissor, o receptor e a mensagem. Sendo o emissor responsável pelo início 
do processo, e é ele (emissor) que geralmente tem um objetivo a ser comunicado. 
Pimenta (2010) afirma que podemos relacionar essa iniciativa do emissor com o 
procedimento da Atitude ou Atitudes, pois podem ser apresentadas em três atitudes principais 
do negociador no processo de comunicação: 
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Empatia: diz respeito à maneira pela qual uma situação é tratada. Sendo recomendado 
primeiramente ao iniciador do processo de negociação ser empático com que se está 
negociando. Para conseguir a empatia, capacidade de colocar-se no lugar do outro, é 
fundamental ouvir o interlocutor. “A escuta interessada e paciente torna-se, portanto, 
imprescindível ao negociador – e esta, por si só, já é uma habilidade que demanda, na maioria 
das pessoas, empenho para adquiri-la” (PIMENTA, 2010, p. 171). 
Capacidade de se distanciar da situação: este seria um exercício imaginário, quando se observa 
o comportamento e o discurso do interlocutor como se fosse uma pessoa de fora, o que 
possibilita uma avaliação mais precisa dos argumentos e das forças em questão. “Esse exame 
torna viável um redirecionamento tático: ser menos ou mais agressivo, fazer uma pausa ou 
investir mais no argumento usado, ressaltar as vantagens para outra parte etc.” (PIMENTA, 2010, 
p. 171). 
Capacidade de compartilhar: A terceira atitude que dá suporte a uma boa negociação envolve a 
capacidade de compartilhar, que se trata de um rompimento com a maneira convencional de 
uma negociação, onde, equivocadamente, cada lado busca ter vantagens sem se importar se o 
outro tem desvantagens. Nesse momento, a capacidade de compartilhar pode “construir uma 
ponte dourada até o interlocutor” e com ela ambos os lados ganham ou trocam benefícios. “É 
bom lembrar que a atitude é a base para a forma pela qual vai se organizar a negociação e para 
a definição do tipo de clima em que esta transcorrerá” (PIMENTA, 2010, p. 171). 
Para isso, Diniz (2004) nos apresenta os três primeiros passos básicos para a boa 
comunicação: 
1. Observar como o receptor compreende a mensagem. 
2. Estabelecer sintonia (o “rapport”). 
3. Analisar a negociação sob diferentes pontos de vista. 
O primeiro passo que eu recomendo para a redução dos ruídos é a identificação da 
maneira como o receptor mais compreende a mensagem: por meio da visão, da audição ou da 
 
percepção de gestos e sensações (sinestesia). Pessoas visuais entendem melhor aquilo que veem. 
As mais auditivas focam mais nos sons e nas palavras. As sinestésicas são aquelas que estão mais 
conectadas aos sentimentos e às sensações. 
 É fácil identificar qual o sistema representacional preferido do receptor: basta prestar 
atenção à sua linguagem. Pessoas visuais dizem: “Eu vejo o que você quer dizer”. Pessoas 
auditivas afirmam: “Isso é música para os meus ouvidos”. Já as sinestésicas falam: “Eu posso 
pegar essa ideia”. Identificar o sistema representacional e usá-lo com mais frequência vai 
melhorar muito a comunicação e o resultado de qualquer negociação. 
 O segundo passo é o que conhecemos na programação neurolinguística como entrar em 
rapport, ou seja, ficar em sintonia com o receptor. Preste atenção às pessoas conversando nas 
ruas, bares ou reuniões. 
 Quando a sintonia é máxima, você vai verificar que as posturas, gestos e expressões faciais 
são muito parecidas umas com as outras. Se uma se ajeita na cadeira, a outra também se ajeita. 
Isso é rapport. Ele pode até acontecer naturalmente - mas em uma negociação, se for ‘acelerado’, 
pode ser muito eficaz. Para isso, basta que você ‘imite’ a pessoa com quem está conversando ou 
negociando. Imitar, nesse caso, significa acompanhar a postura, gestos, tom de voz e ritmo do 
interlocutor. 
 Esse acompanhamento, é claro, tem que ser feito da forma mais discreta e elegante 
possível, para que a outra pessoa não se sinta ofendida ou constrangida. 
 O terceiro passo desse tripé da comunicação “é aprender a observar a negociação de 
diferentes pontos de vista – ou, como dizemos, é realizar a transição por diferentes ‘posições 
perceptuais’, buscando as diferentes perspectivas pelas quais se pode ver ou analisar uma 
negociação. Você pode enxergar uma negociação sob a sua própria ótica, sob o ponto de vista da 
outra pessoa ou então partindo de um lugar neutro” (DINIZ, 2004, p. 17). 
 Estes procedimentos e técnicas de comunicação podem fazer diferença para uma boa 
negociação. Com isso, podemos melhorar nossas habilidades de persuasão em qualquer 
ambiente, mas sempre levando a ética e a responsabilidade profissional como prioridade. 
 
SAIBA MAIS 
COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO 
Negociação é o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou interesses, 
visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a 
negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua 
argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais. Se o 
leitor atento substituir a palavra negociação por comunicação verá que os dois conceitos 
praticamente se superpõem. 
 Nos processos de negociação (ou comunicação), ressaltam dois tipos de habilidades: 
habilidades técnicas e habilidades interpessoais. A primeira relaciona-se com o conhecimento de 
técnicas, processos, “macetes” para negociação (ex. Etapas para condução da negociação); a 
outra relaciona-se com o conhecimento interpessoal dos negociadores (qual o estilo de cada um, 
quais suas forças, fraquezas, necessidades, motivações etc). Inegavelmente, a habilidade técnica 
tem merecido mais atenção que a habilidade interpessoal. Uma terceira habilidade – 
conhecimento do negócio – é extremamente específica de cada negociação; trata-se do 
conhecimento mínimo do assunto objeto da negociação, fundamental até para saber se a 
negociação foi boa ou não. 
O texto completo pode ser encontrado na referência abaixo. 
Fonte: COSTACURTA, Junqueira. Comunicação e Negociação. Disponível em: 
http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artla04_comun_negoc.htm. Acesso: 05 de set, 2021. 
#SAIBA MAIS# 
 
 
 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O mercado atualmente, é o que rege os sucessos e os insucessos de muitas empresas. 
Para que haja mais certeza no âmbito empresarial, é necessário muito estudo e principalmente, 
interdisciplinaridade de ações e percepções do mundo. Aprender com os exemplos de outros, 
também é um fator muito importante. O excelente negociador está conectado com essa 
realidade. 
 A negociação aparece como fator primordial, pois ela implica em diálogo, e sem ele, pode-
se iniciar uma “guerra” não desejável, influenciando as tomadas de decisões da empresa, da sua 
vida e também no seu ambiente interno de trabalho. 
 O objetivo de se estudar a negociação e o conflito vem como forma de auxiliar à 
complementação da formação do gestor. Por isso, vale ressaltar que muitos são os assuntos 
pertinentes que envolvem a negociação e o conflito, portanto, continue buscando atualização 
dos assuntos aqui abordados. 
 Para quem acredita em um futuro promissor, com conquistas tecnológicas importantes, 
com inovações e invenções humanas jamais assistidas até então, deve necessariamente mudar 
sua atitude, buscando o aprimoramento tanto técnico quanto comportamental, sem perder as 
oportunidades que se apresentarem. 
 
 
 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 
 
ESTUDO REVELA QUE PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO INTERNA INTERFEREM NA 
PRODUTIVIDADE 
De acordo com os resultados do 8º Relatório Anual de Produtividade Proudfoot, as 
empresas brasileiras poderiam obter maiores ganhos em produtividade do que companhias de 
outros países, mas enfrentam vários entraves, comoproblemas de comunicação interna. Os 
gestores brasileiros acreditam que suas empresas poderiam aumentar sua produtividade em 
17,7% nos próximos dois anos, 4 pontos acima da média global e o nível mais alto relatado na 
pesquisa, que incluiu 1272 executivos de 12 países (Austrália, Canadá, Brasil, Rússia, Estados 
Unidos, China, França, Reino Unido, Alemanha, Índia, África do Sul e Espanha). Confirmando o 
otimismo dos executivos brasileiros, a pesquisa apontou que os gestores acreditam que suas 
empresas chegarão a atingir 85% destes ganhos potenciais de produtividade. 
Este otimismo poderia, contudo, mascarar a realidade, pois os trabalhadores brasileiros 
se mostram menos produtivos do que nos últimos anos. Uma análise realizada pela Proudfoot 
revelou que o tempo que os trabalhadores brasileiros gastam com atividades improdutivas subiu 
para 39,8% da semana de trabalho em 2007, o que equivale a dois dias inteiros de 
improdutividade semanais. Esta é uma alta de 8 pontos em relação aos índices de 2006. 
Apesar do aumento do tempo improdutivo dos funcionários, 94% dos gestores brasileiros 
pesquisados avaliam que a produtividade de sua empresa está acima da média, os maiores 
índices de qualquer país listado na pesquisa. 
Os gestores no Brasil e nas outras economias do BRIC se mostram mais otimistas sobre a 
capacidade de suas empresas obterem ganhos potenciais de produtividade do que os outros 
países em economias mais maduras. “Houve um aumento de produtividade significativo nas 
empresas em todo o mundo nos últimos anos,” afirmou Luiz Carvalho, CEO da Proudfoot, sediada 
em Atlanta. “Entretanto, o aspecto de maior destaque foi o desempenho de empresas nos 
mercados emergentes, inclusive o Brasil”. 
 
“O Brasil está tendo uma oportunidade excepcional,” observou Carvalho. “Se as empresas 
brasileiras conseguirem atingir estes ganhos potenciais de produtividade, haverá oportunidades 
extraordinárias para elas no Brasil, na América Latina e no mercado global. O fator decisivo para 
ter acesso a estas oportunidades é solucionar e superar as barreiras críticas para o aumento da 
produtividade”. 
Os gestores entrevistados em vários países citaram problemas com a mão de obra 
disponível e a falta de trabalhadores qualificados como o principal entrave a uma maior 
produtividade, seguidos por problemas de comunicação interna, barreiras legislativas e 
regulatórias, baixa moral dos funcionários, alta rotatividade de pessoal e qualidade dos 
supervisores. 
Por outro lado, os gestores brasileiros citaram os problemas de comunicação interna 
como sendo a principal barreira para obter maior produtividade no mercado. Esta barreira foi 
mencionada por 47% dos gestores brasileiros, quase o dobro da média global. 
“Quando analisamos os problemas de comunicação interna no Brasil, descobrimos que o 
ponto central do problema está na comunicação de cima pra baixo e na comunicação entre 
departamentos,” explicou Carvalho. “30% dos gestores brasileiros afirmaram ter dificuldades 
para se comunicar entre departamentos, o terceiro maior nível de qualquer país pesquisado, e o 
maior entre os países do BRIC. Da mesma forma, o Brasil se classificou em segundo lugar nos 
países pesquisados em relação a problemas com comunicação de cima para baixo”. 
A baixa moral dos funcionários e da motivação foi a segunda principal barreira aos ganhos 
de produtividade citada pelos gestores brasileiros. A seguir vieram os problemas com as 
tecnologias de informação e de comunicação, a falta de vontade da gestão sênior em 
implementar programas de mudança, e a falta de alinhamento entre o desempenho do 
funcionário e métricas de bônus e objetivos corporativos. “É essencial que as empresas alinhem 
corretamente suas métricas de desempenho e planos de incentivo aos objetivos corporativos,” 
explicou João Currito, presidente da unidade brasileira da Proudfoot. “Se as métricas e programas 
de incentivo estiverem mal alinhados, você incentiva funcionários e gestores a se dedicar a 
atividades que vão à direção oposta de seus objetivos de negócio. 
 
Isso é contraproducente, e prejudica a capacidade da empresa de aprimorar sua 
produtividade em áreas-chave”. O estudo também revelou que os gestores brasileiros passam 
quase metade de seu tempo (49,5%) envolvidos em atividades administrativas, 7 pontos acima 
da norma global e o segundo maior índice entre os países pesquisados (a China ficou em primeiro 
lugar, com 50,5%). Em outras palavras, os gestores brasileiros passam quase 2,5 dias por semana 
envolvidos com tarefas administrativas. Quando indagados como prefeririam distribuir seu 
tempo, os gestores brasileiros sugeriram alocar 36,6% de seu tempo com tarefas administrativas. 
A diferença de 13 pontos entre o índice atual e o ideal pode ser uma das principais 
soluções para aumentar a produtividade do funcionário. “Nossa análise apontou uma correlação 
entre a maneira que os gestores alocam seu tempo e a produtividade do funcionário,” explicou 
Carvalho. “Se houver um aumento de 10 pontos no tempo que um gestor passa em supervisão 
ativa dos funcionários, ocorre um aumento de 2 pontos no tempo produtivo do trabalhador. No 
Brasil, esta diferença de 13 pontos poderia ser traduzida em um aumento de 2,6% em 
produtividade de funcionários.” Os gestores no mundo inteiro passam apenas 7% de seu tempo 
supervisionando ativamente seus funcionários. 
Fonte: MELO, Pollyanna. Estudo revela que problemas de comunicação interna interferem na produtividade. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/estudo-revela-que-
problemas-de-comunicacao-interna-interferem-na-produtividade/19002/>. Acesso em: 02 de set. 2021. 
 
LIVRO 
 
• Título: Comunicação e Negociação: Conceitos e Práticas Organizacionais 
• Autor: Tajra, Sanmya Feitosa 
• Editora: Editora Érica (Livro Digital) 
• Sinopse: O livro aborda os principais conceitos do processo de comunicação e negociação nas 
empresas, pautando-se na ética e no respeito. Discute as etapas do planejamento de 
comunicação, as principais barreiras encontradas e os papéis dos profissionais da área. Explica 
como desenvolver uma comunicação empresarial eficaz, que fortaleça os vínculos entre os 
profissionais, além das formas de comunicação verbal e não verbal, com destaque às expressões 
corporais. Inclui técnicas de apresentação e aborda diferentes perfis de negociadores e tipos de 
negociação (ganha-ganha, perde-ganha, perde-perde, ganha-perde).Por fim, enfatiza a 
importância de pesquisas de satisfação, registros de reclamações e ouvidoria, com destaque para 
o Código de Defesa do Consumidor. O conteúdo pode ser aplicado para os cursos técnicos em 
Agenciamento de Viagem, Agente Comunitário de Saúde, Eventos, Gerência em Saúde, Guia de 
Turismo, Hospedagem, Lazer, Marketing, Orientação Comunitária, Vigilância em Saúde, entre 
outros. Possui material de apoio ao professor em www.editoraerica.com.br para download. 
 
 
 
 
FILME/VÍDEO 
 
 
• Título: Jerry Maguire - A grande virada 
• Ano: 1996 
• Sinopse: O filme conta a história de Jerry Maguire, um agente que cai em desgraça, e que acaba 
por manter apenas um cliente, um famoso e problemático jogador de futebol. Através desta 
relação, o filme discute aspectos como amizade, solidariedade e capacidade de mudar. Há muitas 
habilidades de um RP que podem ser vistas neste filme. 
 
 
WEB 
 
• Neste vídeo vamos aprender sobre os pilares da comunicação digital, benefícios e 
ferramentas para implantá-la no seu negócio e aumentar as vendas. 
• https://youtu.be/wwpSFxaVxwM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
DINIZ, Arthur. Comunicação eficiente, negociações extraordinárias. 2004. p.16-17. 
Disponível em: http://www.crescimentum.com.br/home/Artigos/2004-10-Arthur-
https://youtu.be/wwpSFxaVxwM
 
ComunicacaoEficienteNegociacoesExtraordinarias-revista-Vencer.pdf. Acessoem: 01 
fev. 2021. 
JUNQUEIRA, F. Modelagem e Simulação Distribuída de Sistemas Produtivos. 222 f. 
Tese (Doutorado) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo: 2006. 
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: como transformar confronto 
em cooperação. São Paulo: Atas, 1998. 
MARTINELLI, Dante P.; GHISI, Flávia Angeli. Negociação: aplicações práticas de uma 
abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2002. 
PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação Empresarial: conceitos e técnicas para 
administradores. Campinas, SP: Editora Alínea, 2010. 
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998. 
UNIDADE II 
TEORIA DO CONFLITO 
Professor Mestre Fabio Oliveira Vaz 
 
 
Plano de Estudo: 
• Teoria do Conflito; 
• Resolução de Conflitos; 
• Negociação nos Conflitos; 
• Mudança de Paradigmas e Técnicas de Negociação. 
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
• Entender a teoria do conflito e sua importância; 
• Compreender as formas de negociação e resolução de conflitos; 
• Estudar os resultados de uma boa técnica de negociação. 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Um bom negociador necessita de algumas habilidades específicas que o ajudem 
a desenvolver uma negociação eficiente e eficaz. Iremos estudar estas habilidades no 
decorrer desta unidade de modo a contribuir para que você, caso deseje, possa procurar 
ferramentas que o(a) ajudem a desenvolver as habilidades aqui apresentadas. 
 Na sequência iremos entender porque a negociação é tão importante para a 
resolução de conflitos. 
 O homem é um ser conflitivo por natureza. As relações interpessoais, por sua 
vez, também caracterizam a existência de conflitos. Com o intuito de facilitar o 
reconhecimento de um conflito e partir para a negociação, você verá como surge um 
conflito e quais as partes envolvidas no mesmo. 
 Assim, esperamos que você possa aproveitar este material de modo a utilizá-lo 
em seu dia a dia facilitando e ajudando-o(a) a alcançar seus objetivos almejados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 TEORIA DO CONFLITO 
 
ID da foto stock livre de direitos: 1523259974 
A negociação é vista como um processo que busca a cooperação entre as partes 
envolvidas. Acontece que, na grande maioria das vezes, as negociações surgem para 
buscar a resolução de conflitos existentes. Mas o que vem a ser um conflito? 
 Um conflito consiste em um embate, uma discussão, uma luta; pode ainda 
simbolizar elementos de oposição em um jogo de forças, mas ele é, antes de tudo, uma 
relação interpessoal, consistindo em uma forma de interação social. 
 Para ficar um pouco mais claro, o conflito geralmente surge de questões de 
discordância de objetivos, de opiniões ou mesmo por oposição e incompatibilidade 
entre as partes envolvidas no conflito. 
Entretanto, há que se ressaltar que um conflito é considerado como 
tal, a partir do momento em que a parte A desenvolve uma ação 
efetiva sobre a parte B, tornando-se necessária a sua reação, ou seja, 
o conflito só existe a partir de um movimento de ação e reação. (SILVA, 
2006. p.16). 
Ainda para especificar o que é um conflito, vale destacar Hampton (1991, p.126) 
que diz que conflito é o processo que começa quando uma parte percebe que a outra 
parte frustrou ou vai frustrar seus interesses. 
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2 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
 
Inicialmente, ao se falar em negociação, logo se imagina que a maioria delas trata 
efetivamente da solução de conflitos. Para alguns, há ainda que se destacar que a origem das 
negociações se dá através do estabelecimento de conflitos. Considera-se para isso que se não 
houver nenhum tipo de conflito, não haveria nenhum tipo de negociação. 
 Mas, uma forte característica da origem dos conflitos é a existência de grupos ou mesmo 
de partes oponentes. Observe: 
...as organizações constituem-se em verdadeiras arenas para conflitos 
individuais ou grupais, nos quais os participantes lutam por recursos limitados, 
possibilidades de progresso na carreira, privilégios e outras recompensas que 
possam ser proporcionadas pela empresa. Os conflitos entre grupos são muito 
comuns, tanto dentro quanto fora das organizações. Segundo Hampton, (1991, 
p. 297) o conflito pode surgir da experiência de frustração de uma ou ambas as 
partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir, a parte 
frustrada interpreta a situação projetando suas consequências, passando a 
comportar-se à luz da situação imaginada. A outra parte envolvida reage a este 
comportamento, com base em suas próprias percepções e conceituações da 
situação, que podem ser bem diferentes daquelas imaginadas pela outra parte. 
Tem-se então, os resultados do conflito, que podem ser de natureza 
completamente diversa para cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de 
frustrações ocorre em virtude da má interpretação ou incompreensão dos 
interesses ou necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete a 
situação a se modo. (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998, p. 47) 
Assim, pode-se dizer que um conflito surge das divergências de objetivos e/ou metas 
entre grupos ou partes diferentes, havendo a necessidade de uma ação e reação, ou seja, se a 
parte A possui um objetivo diferente da parte B, mas a parte B não se sentiu afetada, então 
não há um conflito entre eles. 
Assim, as causas das origens dos conflitos podem ser: 
● Competição por recursos limitados; 
● choque de valores e culturas diferentes; 
 
● definir responsabilidades indesejáveis a quem irá executá-las; 
● mudanças que geram medo e desconfiança. 
Para se reconhecer a melhor forma de resolução, o objeto central do conflito e planejar 
a negociação, é importante caracterizar as partes envolvidas no mesmo. 
 Segundo SILVA (2006, p. 21), as partes de um conflito são: 
Primeira parte: é aquela que inicia um conflito e o institui em termos legais. 
Segunda parte: é a oponente da primeira. Consiste na parte afetada. É a segunda parte que 
estabelece a existência de um conflito, ao assumir suas implicações, considerando as ações da 
primeira parte. 
Terceira parte: são aqueles que estão fora do processo de formação do conflito entre a primeira 
e a segunda parte, mas que de alguma forma estarão envolvidos em algum momento no processo 
de resolução de conflitos. Geralmente consistem em gestores, ou árbitros e mediadores. 
Parte intermediária direta: faz parte do conflito e muitas vezes constituem a equipe técnica, ou 
seja, é composta por aqueles que buscam e geram as informações para constituir a resolução dos 
conflitos. 
Parte intermediária indireta: não faz parte do conflito, mas é afetada indiretamente através dos 
resultados da negociação. 
Sabe-se que as organizações, de forma geral, são fontes inevitáveis de conflitos. Desta 
forma, para compreendê-los melhor, é importante destacar a natureza dos conflitos. 
Inicialmente é importante destacar que a natureza dos conflitos é diferente de sua 
origem, isso porque um conflito se origina da contraposição de objetivos, ideais ou metas. A 
natureza consiste em definir quais seriam esses objetivos ou metas, que geraram o conflito. 
Assim, a natureza dos conflitos pode ser definida: 
 
Quanto aos comportamentos: observe que há influência direta do comportamento das partes 
que geram um conflito, podendo se estabelecer através do comportamento os conflitos de 
interesse, os conflitos de opinião e até mesmo falhas comportamentais conflitantes (como 
quando alguém extremamente agitado fica irritado com o calmo comportamento de seu 
oponente); 
Quanto aos contrários: os contrários simbolizam diretamente os conflitos individuais, 
hierárquicos, entre instituições e organizações, estabelecendo por vezes uma relação de força e 
poder entre as partes; 
Quanto aos momentos de ação: os momentos de ação são gerados diretamente sobre os fatos, 
as causas, os meios e os valores que predominamcomo objetivos entre as partes. 
Verifica-se que o conflito é o resultado das diferenças de ações, atitudes, crenças, 
pensamentos e ainda da diversidade de sistemas e estruturas sociais. 
 Com isso, na grande maioria das vezes, o conflito é conexo a ocorrências negativas. 
Entretanto, vale ressaltar que eles podem servir como oportunidades de mudança, de 
crescimento mútuo, bem como para aquisição de habilidade de negociações construtivas – o 
ganha-ganha. 
 
 
SAIBA MAIS 
Podem ser os conflitos comparados às dores no organismo humano, se proveniente das 
mais diversas enfermidades. Haja vista que o índice de mortalidade agravar-se-ia, 
acentuadamente, já que as pessoas não disporiam de sinal de alerta quanto às disfunções 
orgânicas. Do mesmo modo que a dor pode ser aliviada por ação de adequada terapêutica, o 
conflito se for pronta e eficazmente tratado - poderá também ser reduzido ou eliminado. Caso 
contrário, tal como ocorre com a dor, é passível de apresentar agravamento ou, talvez, exigir 
procedimento mais radical, a exemplo de cirurgia médica. 
 
Fonte: Junqueira (2006, p .4) 
#SAIBA MAIS# 
 
3 NEGOCIAÇÃO NOS CONFLITOS 
 
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Antecipar tudo o que pode acontecer em uma negociação é uma forma de garantir que 
os problemas que possam surgir durante o processo sejam resolvidos de maneira a não 
atrapalhar a condução das atividades, assim, planejar o processo de negociação tem uma 
importância significativa de modo a contribuir para que o resultado final seja satisfatório. 
 Wanderley (1998, p. 129) explica que planejar uma negociação é identificar todos os 
fatores necessários e suficientes para obter êxito e criar condições prévias para que tais fatores 
possam ocorrer, e recomenda: 
● Antes de iniciar a preparação propriamente dita, devemos fazer um anteprojeto 
de preparação, encontrando respostas para as seguintes perguntas: “Qual é a 
importância desta negociação?”, “Quais serão as consequências se ela for mal 
sucedida?”, “Quanto se deve investir nela em termos de tempo e recursos 
humanos e materiais?”. 
● A preparação deve considerar os três momentos da negociação, do momento 
atual até o cumprimento integral do que ficou acordado. 
● É preciso ver a situação por três óticas distintas: a nossa, a do outro lado e a de 
um observador neutro; portanto, desempenhar três papéis diferentes. 
● Procurar entender a situação do outro negociador melhor do que ele próprio é uma 
boa norma a ser obedecida. 
● Criatividade e imaginação. Lembrar a frase de Einstein: “A imaginação é mais 
importante do que o conhecimento”. Portanto, devemos construir e simular vários 
cenários de negociação. 
● A preparação tem duas fases: orientação e desenvolvimento. A fase de orientação 
consiste na interpretação da situação, na formulação do problema. A fase de 
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desenvolvimento é constituída pelos desdobramentos que devemos efetuar após 
o entendimento da situação. 
● Três palavras-chave para uma boa preparação: oportunidade, velocidade e 
qualidade. Na preparação, deve-se procurar descobrir as oportunidades, portanto, 
não se pode fazê-la mecanicamente. 
Porém, mais do que nunca, velocidade é importante. Há quem considere que só vão 
existir duas espécies de empresa: as velozes e as que quebraram. Velocidade, entretanto, não é 
fruto do acaso, mas sim de muita preparação e competência. Entretanto, não adianta velocidade 
sem qualidade. 
● Evitar alguns erros que são cometidos na preparação: 1. 
“Engessar”, em vez de dar liberdade. A função da preparação é abrir 
caminhos, não é uma trilha única. Por isso, são necessários planos 
contingenciais para lidar com as diversas situações; 2. Só ver a situação 
pelo próprio lado. Isso significa ver metade da questão; 3. Não se 
preparar para toda a negociação é fazer uma preparação deficiente e 
incompleta. 
● O banco de dados. O ponto de partida para uma boa preparação é 
ter muitas informações. Nesse sentido, um bom banco de dados é 
fundamental. Ele comporta todas as informações relevantes, técnicas, 
mercadológicas, jurídicas ou pessoais, bem como o histórico das 
negociações anteriores (WANDERLEY, 1998, p. 129). 
Uma maneira de melhor compreender as sugestões apresentadas anteriormente por 
Wanderley é resumir naquilo que Martinelli e Ghisi (2002, p. 148) chamam de planejamento 
eficiente da negociação: 
● Definir as questões. 
● Juntar as questões e definir a composição da barganha. 
● Definir os interesses. 
● Consultar os outros. 
● Identificar limites. 
 
● Estabelecer alvos. 
● Desenvolver argumentos de apoio. 
● Analisar a outra parte. 
Definir as questões 
É preciso entender esta etapa como um levantamento cuidadoso de experiências 
anteriores em situações similares, de modo a ter informações aprofundadas sobre questões 
relevantes ao assunto em pauta. 
 Juntar as questões e definir a composição da barganha Definido as questões, deve-se 
elaborar uma lista que abranja todas elas de modo a estabelecer prioridades naquilo que é 
conhecido como composição da barganha. 
Definir os interesses 
Uma maneira de se fazer isso é elaborando perguntas que respondam quais são os 
valores, as necessidades e os princípios que se esperam alcançar com a negociação. 
 Martinelli e Ghisi (2002, p. 149) falam que esses interesses podem estar relacionados às 
próprias questões focalizadas na negociação, ao modo como os negociadores determinam a 
disputa, ao relacionamento atual ou futuro ou aos princípios, padrões ou normas informais que 
serão utilizados no processo de negociação. 
Consultar os outros 
Pode-se dividir em duas partes este item: consulta à comunidade e consulta à outra parte. 
A primeira deve ocorrer quando a negociação for realizada em nome de terceiros de modo a 
consultá-los para entender dúvidas e expectativas que se tem do processo. A consulta junto à 
outra parte ocorre de modo a entender os procedimentos a serem seguidos, a pauta a ser 
seguida, o local a ser realizada, o período de tempo estabelecido, os participantes e o que fazer 
em caso de falhas na negociação. 
Identificar limites 
 
Identificar a importância real de cada item de uma negociação tem sua importância uma 
vez que permite saber exatamente até onde ir, ou seja, quais são os limites que precisam ser 
respeitados. 
Estabelecer alvos 
Martinelli e Ghisi (2002, p. 149) referem-se não apenas à definição da alternativa 
preferida pelo negociador, mas também às várias outras opções existentes, ao ponto de ruptura 
e até mesmo ao lance de abertura de negociações. 
Desenvolver argumentos de apoio 
Neste item se busca testar procedimentos anteriormente definidos de modo a levantar 
hipóteses sobre os argumentos da outra parte e buscar formas criativas de fortalecer sua posição. 
Analisar a outra parte 
É a busca por informações da outra parte focando, principalmente, recursos, interesses, 
necessidades atuais e objetivos, além de estilo, estratégias e táticas que normalmente utilizamos 
em uma negociação. 
 
 
4 MUDANÇA DE PARADIGMAS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
Dizer que negociar é realizar processos significa dizer que negociação é algo que tem 
início, meio e fim. Burbridge (2007, p. 83) comparam o processo de negociar com o treinamento 
de um soldado no manuseio de um rifle. O soldado é instruído a usar uma sequência de cinco 
passos que, quando bem executados, asseguram a precisão do tiro. Segundo o autor, na 
negociação também é possível treinar processos simples em que saberemos utilizar no momento 
 
certo as táticas que melhor se aplicam em cada fase do processo de negociação, aumentando, 
assim, as chances de sucesso. 
Negociação é alcançar objetivos 
Para ter sucesso em negociações, é necessário estabelecer claramente objetivos e desejos 
e, principalmente, o que estamos dispostos a dar em troca. 
 Wanderley (1998, p. 22) lembra que esperar obter algo sem dar nada emtroca é estar 
esperando uma doação ou então um milagre. De uma maneira clara, para receber é preciso 
oferecer. O autor se utiliza de uma parábola que facilita o entendimento deste processo: 
Certa vez, dois seminaristas foram pedir autorização ao padre superior para 
fumar enquanto rezavam. O primeiro foi direto ao assunto, perguntando se 
podia fumar durante suas orações. O padre negou o pedido e exigiu do 
seminarista muitas penitências. O segundo seminarista preparou-se 
previamente. Descobriu qual era o santo da devoção do superior, leu sobre sua 
vida e foi ao encontro do padre. Estabeleceu um clima positivo e verificou o 
momento oportuno de fazer a sua solicitação. Falou sobre seu grande desejo de 
chegar à santidade e contou o que vinha fazendo nesse sentido. Entretanto, 
observou, tinha um pequeno problema. Algumas vezes costumava fumar, mas 
nos momentos em que estava fumando sentia uma vontade incontrolável de 
rezar. Será que nesses momentos poderia rezar? Recebeu uma resposta 
positiva, com a recomendação de que rezasse também para interromper esse 
vício (WANDERLEY, 1998, p. 21). 
Analisando esta parábola, é possível que se perceba que, para conseguir alcançar seu 
desejo, o segundo seminarista, de certa forma, precisou oferecer algo além do seu pedido, 
precisou aceitar a recomendação do padre de rezar para parar de fumar. Diferente do primeiro 
que apenas apresentou seu desejo sem nada a oferecer. 
Negociação como campo de forças 
O psicólogo Kurt Lewin desenvolveu uma teoria chamada campo de forças que, como nos 
mostra Ferreira (2002 p. 85), definem o comportamento das pessoas como resultado de um 
equilíbrio entre forças de impulsão para mudanças e forças de restrição a novas propostas e, 
como consequência, favoráveis à manutenção da situação atual. 
 
 
Figura 01: campo de forças de Lewin 
Fonte: Ferreira et al. (2002, p. 85) 
 
O que podemos observar na figura 1 é justamente o funcionamento dessas forças. 
Wanderley (1998, p. 22) continua explicando que a tendência natural, quando se pretende que 
uma mudança ocorra efetivamente, é que se aumente a intensidade das forças de impulsão, 
entretanto esse é o tipo de situação que favorece a resistência à mudança. O autor lembra que 
a sugestão de Lewin para que isso não ocorra é diminuir as forças de restrição mediante a 
identificação daquilo que esteja provocando a resistência. Assim, Wanderley (1998, p. 22) 
complementa dizendo que é possível entender a negociação como a passagem de uma situação 
atual para uma situação futura dentro do campo de forças onde estas são, justamente, os 
interesses comuns. 
Negociação é relacionamento e não um ato isolado 
As negociações ocorrem, na maioria das vezes, envolvendo, pelo menos, duas partes 
interessadas. Lewicki (2001, p. 19) reforçam essa afirmação nos colocando que, apesar de ser 
possível negociar consigo mesmo, a negociação é um processo interpessoal ou intergrupo. Sendo 
assim, efetivamente estamos falando sobre relacionamento e, quando isto ocorre, Wanderley 
 
(1998, p. 22) nos lembra de que haverá emoção e comunicação presentes, uma vez que não 
existe relacionamento sem a presença desses dois componentes. Lewicki (2001, p. 85) 
complementam nosso autor mostrando que entre duas ou mais partes, na maioria das vezes irá 
ocorrer um conflito de interesses, ou seja, o que um quer não é necessariamente o que outro 
quer e as partes devem procurar uma maneira de solucionar este conflito. 
 Os autores continuam informando que as partes preferem tentar chegar a um acordo a 
gerar um impasse. Inevitavelmente, para que se conclua o processo, uma das partes acabará por 
ceder ou, caso contrário, se buscará uma autoridade superior para decidir. Normalmente, 
quando se chega nesta situação, irá ocorrer o rompimento das relações e o importante é agir 
para evitar que isto ocorra. E é exatamente aí que existe a diferenciação entre a negociação e 
outros meios para se alcançar objetivos. Negociar é tomar decisões em conjunto de modo a obter 
acordos mútuos, ou seja, muitas vezes será necessário vencer conflitos, divergências e 
antagonismos que podem acontecer, segundo Wanderley (1998, p. 23), por má comunicação ou 
divergência entre ideias, propostas e interesses, que, normalmente, tem origem em dificuldades 
de relacionamento. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Esta unidade buscou mostrar os principais conceitos a respeito de negociação, para tanto, 
abordamos as definições teóricas e, neste aspecto, acredito que tenha ficado claro para você o 
quão importante é a negociação. 
 Tão importante que está presente diariamente em nossas vidas. Vimos também os 
possíveis resultados que uma negociação pode alcançar e o quanto é importante agir em busca 
de um resultado ganha-ganha em uma sociedade que, infelizmente, proporciona muito mais 
resultados ganha-perde. Por fim, tratamos sobre os elementos essenciais em uma negociação: 
tempo, informação e poder. Discutimos sobre seus aspectos e apresentamos a necessidade de 
ter conhecimento destes para, quando necessário for, termos vantagens estratégicas durante o 
processo de negociação. 
 Com isso compreendemos que todo conflito precisa ser solucionado da melhor maneira 
possível para que haja continuidade dos relacionamentos e da produtividade de uma 
organização. 
 
 
 
 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 
 
SUCESSO NAS NEGOCIAÇÕES 
 
Habilidade de Negociação é competência essencial para todos os profissionais em 
qualquer área da empresa onde atuem. Quer seja diretor ou supervisor, esteja na área comercial 
ou na de RH. Muitas são as necessidades, os problemas, as expectativas e as oportunidades que 
envolvem negociações. Resolver uma pendência, negociar ou renegociar contratos, conduzir e 
fechar negócios, administrar conflitos e disputas de poder, são situações que demandam ações 
eficazes dos negociadores. 
[...] 
Informação é tudo aquilo que reduz as incertezas. Quanto mais informação tem o 
negociador, mais poder ele terá. Informações podem ser obtidas antes da reunião, durante a 
negociação ou até posteriormente. [...] 
A maestria de trabalhar com informações recebidas ou conseguidas no ato da negociação, 
a capacidade de argumentar, perguntar, ouvir, recontextualizar tudo e fazer novas proposições, 
é próprio de quem está no domínio do processo e sabe usar adequadamente o poder de 
negociação que adquiriu. 
O fator Tempo está ligado a como as pessoas se mobilizam em direção aos seus objetivos. 
Em negociação, o tempo não tem o sentido cronológico do termo. Está ligado aos avanços e aos 
recuos que as partes fazem deliberadamente ou não, para não perder, manter ou ganhar poder 
e continuar negociando até à conclusão. 
[...] Paciência é poder numa negociação. Concentração nos diálogos, convicção nas 
propostas, nas argumentações e nas posições assumidas também significam poder. Ficar calado 
pode ser uma forma extremamente eficaz de ganhar poder, quando se é provocado ou se deseja 
alterar o rumo da conversação. Entusiasmo ou discrição. Tudo pode gerar poder, depende do 
momento. Por isso, o negociador deve ter um cuidado especial com a assimetria de poder entre 
 
as partes. Se um tem muito poder, decorrente do status, por exemplo, e outro possui poder 
decorrente da experiência, e ambos estão bem preparados, estão em condições de negociar. 
Toda negociação é única! 
[...] toda negociação gera continuidade. Você vai ter que falar com a outra parte muitas 
outras vezes. Podem ser necessárias outras reuniões para ajuste de diferenças e problemas que 
se apresentam ao longo do convívio das partes. Ou ainda no desempenho, ou seja, no efetivo 
cumprimento do acordo. As partes, quando negociando, buscam o acordo. 
Não importa que tipo de negociação, se salarial ou comercial. Se alguém pleiteia uma 
promoção ou está negociando em causa própria, mudanças de responsabilidades e funções. 
Sempre os negociadores têm que trabalhar com as variáveis psicológicasde cada um dos 
envolvidos. [...] 
[...] 
O interesse é sempre o que um indivíduo quer em determinada situação. Nem sempre é 
o que precisa. Muitas vezes, não deixa claro para o outro negociador o que pretende. O interesse 
pode ser comunicado como se fosse uma posição assumida por uma das partes, geralmente a 
pessoa se mantém irredutível em determinada posição. Por exemplo, “quero a laranja de 
qualquer jeito”. Esta é a posição declarada, o que a pessoa quer na verdade é o suco. Diz querer 
a laranja para provocar a outra parte, ou para demonstrar intransigência e/ou seu poder 
presumido. 
O conflito está sempre presente em todas as relações humanas, ainda que latente, não 
percebido e expressado. Vendedor e cliente têm interesses diversos que podem gerar conflito. 
Patrão e funcionário também. Assim por diante, em qualquer relação é possível observar 
conflitos, que quando identificados, devem ser trabalhados. [...] A melhor forma de evitar 
conflitos é manter um relacionamento sustentado pela cooperação entre as partes no que tange 
ao objetivo em si. O relacionamento harmonioso entre as pessoas gera interações positivas que 
beneficiam o processo de negociação. 
 
Negocia melhor quem conhece bem a natureza humana. Atitudes, ações, reações, 
sentimentos, pensamentos, emoções e valores de cada indivíduo sempre influenciam todo o 
processo de negociação por mais racional que este seja. [...] 
O planejamento é fundamental. Existe um ditado árabe que diz: “jamais negocie com 
desconhecidos”. Por isso, identificar o estilo do outro, ou dos outros negociadores, é 
fundamental e pode ser determinante para a eficácia. A negociação, na maioria das vezes não é 
tão simples como parece. Precisamos planejar muito para conseguir os resultados que queremos, 
sem que com isso ocorram desgastes imediatos ou a médio e longo prazo. 
O imediatismo é um dos maiores perigos nas negociações. Por isso, muito cuidado com 
os benefícios de curto prazo e os danos de longo prazo. 
O bom negociador aprende com cada nova situação. Desenvolve-se constantemente e 
busca inovar sempre. Por isso, investe em seu talento, desenvolve seu potencial e amplia o seu 
repertório para lidar com situações difíceis, adquirindo um “jogo de cintura” que lhe permite 
estar no comando sempre, mesmo quando aparentemente não está. 
Negociações bem-sucedidas trazem autoconfiança, melhoram a autoestima e aumentam 
cada vez mais a competência e as habilidades do negociador. 
Fonte: Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Coluna_ABTD/3600/sucesso-nas-
negociacoes.html. Acesso em: 26 ago. 2021. 
 
 
 
 
 
LIVRO 
 
• Título: Negociação Empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica 
• Autor: Dante Pinheiro Martinelli 
• Editora: Manole 
• Sinopse: ‘’Negociação Empresarial’’ pretende mostrar a importância da visão sistêmica na 
negociação inter-relacionando três níveis - Negociação, Administração e Sistemas. 
 
FILME/VÍDEO 
 
• Título: O Preço de Um Resgate 
• Ano: 1996 
• Sinopse: um milionário proprietário de uma companhia de aviação recebe um choque quando 
descobre que seu filho de nove anos foi sequestrado e lhe pediram um resgate de dois milhões 
de dólares. Inicialmente se prontifica em pagar, mas quando conclui que vão matar seu filho após 
o resgate ter sido pago decide reverter o jogo, e comunica pela televisão que não pagará nada 
aos sequestradores, mas dará uma recompensa de dois milhões de dólares para quem ajudar a 
capturá-los. Como isto não tem efeito imediato, ele dobra o valor da recompensa. 
 
WEB 
• NEGOCIAÇÃO & CONFLITOS: Os Principais Segredos! 
Nesta Live iremos abordar a importância da Negociação para a resolução de Conflitos e 
como isso impacta nos resultados pessoais e profissionais. 
• Link do site: https://youtu.be/0iGW0PRTurs 
 
about:blank
about:blank
 
REFERÊNCIAS 
 
BURBRIDGE, Marc R. et al. Gestão da negociação: como conseguir o que se quer sem 
ceder o que não se deve. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 
 
FERREIRA, Ademir Antonio et al. Gestão empresarial de Taylor aos nossos dias: 
Evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Thomson 
Learning, 2002. 
HAMPTON, D. R. Administração: comportamento organizacional. São Paulo: 
McGrawHil, 1991. 
JUNQUEIRA, F. Modelagem e Simulação Distribuída de Sistemas Produtivos. 222 f. 
Tese (Doutorado) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo: 2006. 
LEWICKI, Roy J. et al. Fundamentos da Negociação. São Paulo: Artmed Editora, 2001. 
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: como transformar confronto 
em cooperação. São Paulo: Atas, 1998. 
MARTINELLI, Dante P.; GHISI, Flávia Angeli. Negociação: aplicações práticas de uma 
abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2002. 
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2006. 
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998. 
 
UNIDADE III 
NEGOCIAÇÃO E NEGOCIADOR 
Professor Mestre Fabio Oliveira Vaz 
 
 
Plano de Estudo: 
• O Negociador; 
• Habilidades e Atitudes Necessárias; 
• Resultados de Uma Negociação; 
 
• O Planejamento da Negociação. 
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
• Conceituar e contextualizar o negociador; 
• Compreender as habilidades e atitudes do negociador; 
• Estudar o planejamento da negociação. 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
Todos negociam a vida inteira e a todo momento, mesmo sem ter a noção de 
que estejam negociando. 
 Reconhecer um negociador é o primeiro passo para se obter resultados de 
sucesso quando da resolução de conflitos ou mesmo na busca por melhores resultados 
para sua empresa ou organização. 
 Um bom negociador necessita de algumas habilidades específicas que o ajudem 
a desenvolver uma negociação eficiente e eficaz. Iremos estudar estas habilidades no 
decorrer desta unidade de modo a contribuir para que você, caso deseje, possa procurar 
ferramentas que o(a) ajudem a desenvolver as habilidades aqui apresentadas. 
 Precisamos entender que existem algumas maneiras que possibilitam a 
realização do planejamento da negociação de modo que seja possível entender o 
porquê da necessidade de se planejar todo o processo, e que a consequência de um 
bom planejamento de uma negociação proporcionará um aumento significativo nas 
probabilidades de sucesso desta. 
Então vamos lá e aproveite os estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 O NEGOCIADOR 
 
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As características de um negociador perpassam por peculiaridades técnicas e 
comportamentais. Ao se tratar das questões comportamentais muitas são as 
dificuldades: egos sobrepostos, emoções negativas, posições rígidas e extremamente 
competitivas, falta de simetria e poder e falta de preparo. 
 Para trabalhar com situações de conflito, não se pode deixar de considerar que 
as mesmas causam reações que envolvem o racional e o emocional do indivíduo. Muitos 
são os autores que, ao longo do tempo, buscam compreender e descrever o perfil dos 
negociadores. Entretanto, para fins deste estudo, acompanhe a seleção de perfis de 
negociados enquadrados por CASSE (1995, p. 60), citado por Martinelli (2002, p. 28 e 
29): O efetivo, o analítico e o relativo. 
O EFETIVO 
• Conhece detalhadamente os fatos e os explora; 
• Utiliza-se de um planejamento rigoroso e documenta todas as 
declarações feitas durante a negociação; 
• Responde aos questionamentos para esclarecer pontos duvidosos e 
ainda fornece informações complementares; 
• É preciso nas informações cedidas. 
Observa-se que os negociadores efetivos mantêm seu enfoque na pesquisa e na 
comunicação eficaz. Mas, por vezes podem parecer insensíveis às reações emocionais e 
aos sentimentos da outra parte. Com isso, a probabilidade de perda de detalhes 
preciosos em uma negociação, mesmo com toda a informaçãoque possui, podem ser 
deixados de lado. 
 Às vezes os negociadores efetivos podem ainda argumentar contra os próprios 
membros de seu grupo (em uma negociação conjunta), enfraquecendo-o e fazendo com 
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que ele fique suscetível ao jogo de negociações. Além disso, o efetivo pode ser 
considerado o “durão” da negociação, isto porque geralmente ele se apresenta firme e 
determinado, com uma meta clara a alcançar. Ele não se intimida com as pressões e 
mostra-se muito crítico. 
O ANALÍTICO 
É o mais lógico e racional. Apega-se aos acontecimentos, muitas vezes 
mostrando-se frio e pouco comunicativo. Procura ter sempre certeza de que a estratégia 
planejada está sendo implementada corretamente. Sua estratégia pode ser adaptada, 
se for necessário, mas o analítico geralmente negocia a agenda da reunião 
estabelecendo as regras da mesma. É questionador e faz perguntas à outra parte com o 
intuito de deixar clara a racionalidade da sua posição. 
 O lado negativo do negociador analítico é que ele busca demasiadamente 
argumentos e contra-argumentos, fazendo com que ele perca o foco inicial da 
negociação, isto porque a lógica não é a única resposta das negociações. 
O RELATIVO 
• Facilita as relações entre os membros dos grupos de negociação; 
• Estabelece boas relações com as partes; 
• É sensível às reações dos negociadores; 
• Examina as fraquezas do oponente. 
Os relativos são os tipos mais calorosos de negociadores. Sempre simpáticos, 
pacientes e otimistas. Entretanto, não estabelece claramente seus objetivos e acabam 
perdendo o foco da negociação por se envolverem demasiadamente com o lado 
humano. Perdem a visão da estratégia traçada podendo inclusive, revelar informações 
vitais. 
 Ao explorar ainda mais o perfil de um negociador, em matéria comportamental, 
pode-se ainda destacar algumas características que se deve possuir, as quais são: 
 
Ética: constitui o conjunto de valores, na maioria construtivos, que a pessoa possui 
desde a sua formação como o respeito ao oponente e ao objeto da negociação, a 
integridade e o senso de justiça e responsabilidade. 
Empatia: essa é uma característica que além de ser nata em muitas pessoas, pode-se 
desenvolver ao longo do tempo, pois abrange a paciência, a flexibilidade, e a capacidade 
de lidar com as diferenças. 
Inteligência racional: a educação formal, a capacidade de preparação e de busca 
contínua por aperfeiçoamento resulta na inteligência racional, adquirida pelo 
negociador. 
 
 
2 HABILIDADES E ATITUDES NECESSÁRIAS 
 
O dicionário online Houaiss descreve habilidade como “qualidade ou característica de 
quem é hábil”, por sua vez, hábil, segundo o mesmo dicionário, significa “que tem a mestria de 
uma ou várias artes ou um conhecimento profundo, teórico e prático de uma ou várias 
disciplinas”. 
 Com esta definição, é possível concluir que uma pessoa habilidosa domina seu ofício de 
maneira diferenciada das demais. Alguns podem caracterizar estas pessoas como talentosas ou 
que possuem um dom, entretanto, em nosso entendimento, a habilidade surge com muito 
estudo, treino, persistência e disciplina em busca da competência em exercer uma atividade 
eficiente. 
 Na negociação ocorre exatamente a mesma situação. É possível encontrarmos 
negociadores competentes que desempenham seu ofício de maneira eficiente, assim, é 
importante que fique claro que qualquer pessoa pode desenvolver habilidades para se tornar um 
negociador eficiente, basta se dispor a desenvolver algumas habilidades essenciais para o 
desempenho de um bom negociador, que MARTINELLI e GHISI 2002, p. 111) apresenta como 16 
fatores críticos do sucesso em uma negociação: 
• Prepare-se cuidadosamente. 
• Focalize os interesses, não as posições. 
• Conheça suas prioridades. 
• Faça o tempo trabalhar por você. 
• Faça muitas perguntas. 
• Ouça atentamente. 
• Confirme suas necessidades. 
 
• Faça um teste com propostas condicionais. 
• Explores muitas opções. 
• Comece alto, conceda lentamente. 
• Verifique o que ficou combinado. 
• Revise seu desempenho. 
• Construa relacionamentos de trabalho de longo prazo. 
• Maximize seu poder. 
• Adapte sua estratégia para atender à situação (MARTINELLI e GHISI, 2002, p. 
111). 
Perceba que estes fatores críticos nada mais são do que habilidades que podem ser 
alcançadas com dedicação, preparação e planejamento de um processo de negociação. Algumas 
atitudes também são importantes para que as habilidades sejam desenvolvidas. Para tanto, 
Steele, Murphy e Russil apud Martinelli e Ghisi , 2002, p. 112 sugerem como atitudes: 
• Seja claro sobre seu ponto de vista. 
• Utilize o poder com cautela. 
• Realize uma pausa na negociação quando se sentir pressionado. 
• Escute antes de falar etc. (STEELE; MURPHY; RUSSIL apud MARTINELLI e 
GHISI, 2002, p. 112). 
Martinelli e Ghisi (2002, p. 113) recomendam que se preste atenção na questão referente 
a utilizar o poder com cautela, uma vez que “o uso abusivo ou incorreto de alguma fonte de poder 
pode comprometer a negociação ou até mesmo o estabelecimento de uma parceria duradoura, 
pois a outra parte se sentirá lesada”. 
 Ao estudar os conceitos teóricos relacionados com negociação, muitos autores 
 
apresentam inúmeros comportamentos que devem ser seguidos pelos negociadores. 
 Martinelli e Almeida (1998) resumem esses pontos básicos em um conjunto de 
habilidades essenciais, como: 
• Concentrar-se nas ideias. 
• Discutir as proposições. 
• Proporcionar alternativas a outra parte. 
• Ter objetividade no equacionamento dos problemas. 
• Apresentar propostas concretas. 
• Saber falar e saber ouvir. 
• Colocar-se no lugar da outra parte. 
• Ter consciência de que se negocia o tempo todo. 
• Saber interpretar o comportamento humano e as relações das pessoas. 
• Separar os relacionamentos pessoais dos interesses. 
• Evitar estruturar um relacionamento em função de um acordo. 
 
 
 
3 RESULTADOS DE UMA NEGOCIAÇÃO 
 
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As pessoas negociam para alcançar seus objetivos e, no processo final de negociação, 
inevitavelmente irá se chegar a um resultado que poderá ser favorável ou desfavorável às partes 
interessadas. Stark (1999, p. 7) afirma que a negociação terá como resultados possíveis: perde-
perde, perde-ganha, ganha-perde, ganha-ganha, ou, simplesmente, nada acontece. 
 Wanderley (1998, p. 23) coloca que esses resultados serão obtidos graças à postura 
adotada durante a negociação, ou seja, para o autor existem duas condutas básicas adotadas, a 
conduta de se ganhar ou de se perder. Estas condutas vão gerar o que Wanderley (1998) chama 
de postura ganha-perde, ganha-ganha ou perde-perde, culminando nos resultados apresentados 
por Stark acima. 
Postura ganha-perde 
Quando o negociador tem interesse apenas em satisfazer seus objetivos, inevitavelmente 
irá gerar danos para a outra parte. A conduta adotada, conforme Wanderley (1998, p. 23), será: 
• O importante é levar vantagem em tudo. 
• Só os interesses próprios é que contam. O outro que trate de cuidar dos seus. 
• O mundo é dos espertos. 
• A negociação é um campo de batalha no qual os mais aptos vencem. 
• Quem tem pena do coitado fica no lugar dele. 
• O que vale é, sobretudo, o curto prazo, pois em longo prazo estaremos mortos. 
• Não é importante estabelecer vínculos positivos ou duradouros com o outro 
negociador. 
• O segredo é a alma do negócio. Informações falsas fazem parte do negócio. 
• Vale tudo. O importante é não ser pego. 
 
Como é possível perceber, negociadores com esta postura carecem de princípios éticos, 
desdenham das outras partes acreditando que estas não percebem suas manobras por serem 
ingênuas. O autor complementa sua explicação afirmando existir duas modalidades para os 
negociadores que adotam esta postura: a hostilidade e a manipulação. Na primeira a intençãoé 
intimidar a outra parte, já na segunda, procura-se cativar ou enganar o outro lado a fim de induzir 
a erros de interpretação não só quanto à informação, mas também quanto às verdadeiras 
intenções do que se pretende negociar. 
Postura ganha-ganha 
O negociador que adota uma postura ganha-ganha parte do princípio de que, para se ter 
um bom acordo, é necessário que ambos os interessados sejam satisfeitos de maneira a 
encontrar alternativas de ganho comum. Wanderley (1998, p. 24) afirma serem pessoas que 
agem para encontrar pontos de convergência, por mais difícil que seja, e detêm as seguintes 
crenças: 
• Querem que os seus interesses sejam atendidos. 
• Um bom negócio deve atender os interesses de todos os negociadores 
envolvidos. 
• O problema do outro não é só problema do outro. Ele deve ser identificado e 
solucionado no processo de negociação. 
• Embora o curto prazo seja relevante, não se pode deixar de levar em consideração 
as perspectivas de médio e longo prazo. 
• Em toda negociação, além do objeto da negociação, deve-se dedicar igual 
atenção ao relacionamento entre as partes. 
• Para que haja um bom acordo, é necessário que os dois lados estejam 
verdadeiramente comprometidos com a sua implementação. 
Postura perde-perde 
 
Wanderley (1998, p. 25) afirma existir, eventualmente, a possibilidade de se encontrar a 
postura perde-perde, ou seja, o negociador não se importa em perder desde que o outro também 
perca. É o que o autor chama de estilo kamikaze, onde todos explodem juntos. O mais importante 
é prejudicar o outro e não obter nenhuma vantagem para si mesmo. O autor utiliza a parábola 
do sapo e o escorpião para ilustrar este tipo de postura. 
Certa vez, um escorpião pediu a um sapo que o ajudasse a atravessar um rio. O 
sapo respondeu que não, pois o escorpião iria matá-lo. “Ora”, disse o escorpião, 
“se você morrer, eu morrerei junto, pois não sei nadar”. O sapo achou a 
argumentação razoável e resolveu atravessar o rio com o escorpião às suas 
costas. Quando chegou ao meio do caminho, o escorpião deu uma ferroada no 
sapo, que, atônito, perguntou: “Por que você fez isso? Agora nós dois vamos 
morrer”. “É verdade”, respondeu o escorpião, “eu também vou morrer, mas não 
pude conter meu ímpeto” (WANDERLEY, 1998, p. 25). 
Nenhum resultado 
Como vimos anteriormente, Stark (1999) sugere um resultado onde é possível que 
nenhuma das partes tenha seus interesses satisfeitos, ou seja, não teremos ganhador muito 
menos perdedor, por exemplo: 
Uma pessoa que tinha uma grande propriedade comercial de bom valor 
patrimonial decidiu vendê-la. O motivo da venda devia-se ao fato de que o 
governo municipal estava considerando a possibilidade de rezoneamento da 
área onde a propriedade estava localizada. O proprietário achou que o 
rezoneamento iria desvalorizar a propriedade. Chamou-se um corretor para 
avaliar a propriedade. Na reunião, o corretor – que por acaso era membro da 
comissão responsável pelo zoneamento na cidade – disse ao proprietário que 
ele havia recebido informações erradas e que nenhum rezoneamento seria feito 
na área. O corretor recomendou ao proprietário que mantivesse a propriedade, 
ao invés de vendê-la. O proprietário aceitou a sugestão (STARK, 1999, p. 11). 
O que é possível perceber no exemplo anterior é que nada aconteceu. Pode-se pensar 
que o corretor se utilizou de má-fé para burlar o proprietário, mas não foi o que ocorreu, na 
verdade, não se chegou a nenhum resultado. 
 Em processos de negociação o que se busca, na maioria das vezes, é uma postura ganha-
ganha de maneira que todos os interessados alcancem seus objetivos, o que irá estabelecer um 
vínculo de relacionamento positivo e duradouro. 
 
 
4 O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO 
Antecipar tudo o que pode acontecer em uma negociação é uma forma de garantir que 
os problemas que possam surgir durante o processo sejam resolvidos de maneira a não 
atrapalhar a condução das atividades, assim, planejar o processo de negociação tem uma 
importância significativa de modo a contribuir para que o resultado final seja satisfatório. 
 Wanderley (1998, p. 129) explica que planejar uma negociação é identificar todos os 
fatores necessários e suficientes para obter êxito e criar condições prévias para que tais fatores 
possam ocorrer, e recomenda: 
• Antes de iniciar a preparação propriamente dita, devemos fazer um anteprojeto 
de preparação, encontrando respostas para as seguintes perguntas: “Qual é a 
importância desta negociação?”, “Quais serão as consequências se ela for mal 
sucedida?”, “Quanto se deve investir nela em termos de tempo e recursos 
humanos e materiais?”. 
• A preparação deve considerar os três momentos da negociação, do momento 
atual até o cumprimento integral do que ficou acordado. 
• É preciso ver a situação por três óticas distintas: a nossa, a do outro lado e a de 
um observador neutro; portanto, desempenhar três papéis diferentes. 
• Procurar entender a situação do outro negociador melhor do que ele próprio é uma 
boa norma a ser obedecida. 
• Criatividade e imaginação. Lembrar a frase de Einstein: “A imaginação é mais 
importante do que o conhecimento”. Portanto, devemos construir e simular vários 
cenários de negociação. 
• A preparação tem duas fases: orientação e desenvolvimento. A fase de orientação 
consiste na interpretação da situação, na formulação do problema. A fase de 
 
desenvolvimento é constituída pelos desdobramentos que devemos efetuar após 
o entendimento da situação. 
• Três palavras-chave para uma boa preparação: oportunidade, velocidade e 
qualidade. Na preparação, deve-se procurar descobrir as oportunidades, 
portanto, não se pode fazê-la mecanicamente. Porém, mais do que nunca, 
velocidade é importante. Há quem considere que só vão existir duas espécies de 
empresa: as velozes e as que quebraram. Velocidade, entretanto, não é fruto do 
acaso, mas sim de muita preparação e competência. Entretanto, não adianta 
velocidade sem qualidade. 
• Evitar alguns erros que são cometidos na preparação: 1. “Engessar”, em vez de 
dar liberdade. A função da preparação é abrir caminhos, não é uma trilha única. 
Por isso, são necessários planos contingenciais para lidar com as diversas 
situações; 2. Só ver a situação pelo próprio lado. Isso significa ver metade da 
questão; 3. Não se preparar para toda a negociação é fazer uma preparação 
deficiente e incompleta. 
• O banco de dados. O ponto de partida para uma boa preparação é ter muitas 
informações. Nesse sentido, um bom banco de dados é fundamental. Ele 
comporta todas as informações relevantes, técnicas, mercadológicas, jurídicas ou 
pessoais, bem como o histórico das negociações anteriores (WANDERLEY, 1998, 
p. 129). 
Uma maneira de melhor compreender as sugestões apresentadas anteriormente por 
Wanderley é resumir naquilo que Martinelli e Ghisi (2006, p. 148) chamam de planejamento 
eficiente da negociação: 
• Definir as questões. 
• Juntar as questões e definir a composição da barganha. 
• Definir os interesses. 
 
• Consultar os outros. 
• Identificar limites. 
• Estabelecer alvos. 
• Desenvolver argumentos de apoio. 
• Analisar a outra parte (MARTINELLI e GHISI, 2002, p. 148). 
Tendo como base propostas de diversos autores, Martinelli e Ghisi (2006, p. 157) 
elaboraram um quadro no qual apresentam os procedimentos de planejamento de negociação, 
que se encontram no quadro 1. 
 
 
Quadro 1 - Procedimentos de Planejamento da Negociação 
Fonte: Martinelli e Ghisi (2002, p.157) 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFLITA 
 
Montagem do cenário para a negociação Independente do objetivo da negociação, esta 
deverá ser realizada de maneira formal, assim, é necessário que estes aspectos sejam 
previamente preparados de modo a facilitar o desenvolvimento da negociação. Esta preparação 
envolve a definição de agenda, do local a ser realizada a negociação e da identificação dos 
participantes. 
 
Fonte: o autor. 
 
#REFLITA#CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O autoconhecimento, além das habilidades técnicas, faz com que o gestor possa observar 
melhor e traçar suas metas com maior facilidade, a fim de sempre buscar seus objetivos iniciais. 
O negociador de sucesso, por sua vez, está sempre buscando desenvolver habilidades 
tanto comportamentais, como técnicas e também de observação. Quanto mais se reconhece o 
oponente como um ser humano e quanto mais procurar entendê-lo, maior será a facilidade de 
um acordo favorável para todas as partes envolvidas. 
Foi possível verificar que a negociação deve ser conduzida por meio de um processo, o 
que a caracteriza como um sistema, uma vez que possui entrada, processamento e saída. 
 
 
 
 
 
LIVRO 
 
• Título: Como Conduzir Uma Negociação - Chegar ao Sim 
• Autor: Roger Fisher 
• Editora: Sextante 
• Sinopse: Em Como Conduzir uma Negociação, Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton 
propõem - a partir do trabalho que desenvolveram no Projeto Negocial de Harvard - uma 
estratégia comprovada para levar a melhor em qualquer negociação. Os autores ajudam-no 
ainda a reforçar as suas capacidades e a criar o seu próprio plano para cada situação. Como verá, 
neste livro de culto negociar é sempre sinônimo de ganhar. 
 
 
FILME/VÍDEO 
 
• Título: O Negociador 
• Ano: 1997 
• Sinopse: Em São Francisco, Scott Roper é um agente especializado em negociar a libertação de 
reféns com métodos pouco ortodoxos. Ele enfrenta seu maior desafio quando sua namorada, 
Ronnie Tate, é raptada por Michael Korda, um criminoso psicótico com sede de vingança. 
 
 
WEB 
 
• NEGOCIAÇÃO & CONFLITOS: Os Principais Segredos 
Vídeo sobre a importância da Negociação para a resolução de Conflitos e como isso 
impacta nos resultados pessoais e profissionais. 
 
• Link do site: https://youtu.be/0iGW0PRTurs 
 
https://youtu.be/0iGW0PRTurs
 
REFERÊNCIAS 
 
CASSE, Pierre. Preparando-se em uma hora para negociar com sucesso. Tradução de 
Lucy Moraes Rosa Petroucic. São Paulo: Nobel, 1994. 
Dicionário Online Houaiss, 2021. <http://houaiss.uol.com.br> 
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: como transformar confronto 
em cooperação. São Paulo: Atas, 1998. 
MARTINELLI, Dante P.; GHISI, Flávia Angeli. Negociação: aplicações práticas de uma 
abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2002. 
STARK, Peter B. Aprenda a negociar: o manual de táticas ganha-ganha. São Paulo: 
Littera Mundi, 1999. 
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998. 
 
 
 
 
UNIDADE IV 
NEGOCIAÇÃO, ESTRATÉGIAS E COMUNICAÇÃO 
Professor Mestre Fabio Oliveira Vaz 
 
 
Plano de Estudo: 
• As Estratégias dos Negociadores; 
• Comunicação como base da Negociação; 
• Comunicação Empresarial Estratégica; 
• A Ética nas Negociações. 
 
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
• Entender as estratégias dos negociadores; 
• Compreender a importância da comunicação na negociação; 
• Estabelecer a importância da postura ética. 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Um dos pontos muito importantes que necessita ser apresentado são as 
estratégias escolhidas pelos negociadores em um processo de negociação. 
Quando estamos em uma negociação deve, mas, antecipadamente, decidir por 
qual estratégia utilizar no processo para garantir um resultado do tipo ganha-ganha 
entre os participantes da negociação. Entretanto, se decidir por qual linha seguir não 
significa que esta deverá ser utilizada até o final do processo. 
Durante o mesmo, em caso de necessidade, é perfeitamente aceitável que se 
troque de estratégia para evitar que o resultado da negociação seja desfavorável para 
uma das partes. 
A escolha da estratégia de negociação é muito importante, mas é necessário que 
se tenha cuidado com a maneira pela qual todo o processo de negociação é conduzido, 
de forma a manter-se em uma linha eticamente aceitável. Por isso, estudar as questões 
que envolvam a ética em negociações também é de grande importância. Por este 
motivo, dedicamos uma parte para estudar conceitos que envolvem a ética em 
negociação. 
Para finalizar, acreditamos que, com as informações que iremos apresentar a 
seguir, poderemos contribuir com seu desenvolvimento profissional. 
Bons estudos e sucesso! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 AS ESTRATÉGIAS DOS NEGOCIADORES 
 
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Quando estamos em uma negociação, o resultado que se espera ao fim desta é 
aquele que foi definido como sendo o objetivo a ser alcançado no planejamento do 
processo de negociação. 
 A negociação caracteriza-se como um processo com entradas, processamentos 
e saídas, e a preparação deste exige planejamento para que seja possível aumentar as 
possibilidades de sucesso ao final da negociação. É aí que entra a estratégia, ou seja, 
durante o planejamento é deve-se definir que tipo de estratégia ou estratégias deverão 
ser utilizadas durante cada negociação. 
 Fernandes e Berton (2005, p. 9) explicam que a palavra estratégia pode ser 
entendida como um meio para se chegar a um fim. “A estratégia nunca é um fim em si, 
mas um caminho”, ou seja, é a maneira pela qual se irá alcançar determinado objetivo. 
A estratégia permeia nossa vida em todos os sentidos. Sempre que se deseja alcançar 
algum objetivo, realiza-se um planejamento intrinsecamente a este. Von Clausewitz 
(1976, p. 177 apud MINTZBERG et al. 2003, p. 24) traz um exemplo de estratégia 
utilizada no campo militar, ou seja, neste contexto, a estratégia está relacionada à 
criação de um plano de guerra, preparação das campanhas individuais e, dentro delas, 
decisão de comprometimento individual. 
 Com esta definição, podemos concluir que, ao pensarmos estratégia no contexto 
da negociação, esta tem a característica de assumir as ações que os negociadores 
estarão dispostos a utilizar no decorrer de todo o processo de negociação, podendo, 
inclusive, mudar de estratégia durante a mesma. 
 
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2 COMUNICAÇÃO COMO BASE DA NEGOCIAÇÃO 
 
As atividades de negociação fazem parte do dia a dia das organizações e podem 
acontecer internamente (por departamentos) ou em ambientes externos em 
negociação com clientes ou fornecedores, instituições governamentais, sindicatos ou 
com outras empresas. 
 Pimenta (2010) afirma que é por meio das negociações que se compra e vende, 
se constroem parcerias, fusões e, principalmente, que se cria sinergia. 
“Uma negociação bem-feita possibilita que as partes envolvidas potencializem seus 
recursos e tirem o maior proveito deles” (PIMENTA, 2010, p. 169). 
Muitos dos problemas de uma organização podem estar ligados direta ou 
indiretamente à comunicação. Por isso, uma comunicação eficiente é a base de toda 
negociação. Para negociarmos bem, precisamos em primeiro lugar nos comunicar bem. 
 Portanto, se melhorarmos nossa comunicação, automaticamente 
desenvolveremos nossa capacidade de negociação. Na maioria das vezes os bons 
negociadores são bons comunicadores, aqueles que se expressam melhor, que se 
relacionam melhor. Muitos fazem isso de forma instintiva. 
 Mas existem técnicas e processos de comunicação que podem colaborar e muito 
para desenvolver nossas habilidades de comunicação e persuasão para uma negociação 
eficiente. 
 Para Diniz (2004), o passo inicial para a formação de um negociador habilidoso é 
ampliar o seu entendimento do processo de comunicação. Nesse processo, como em 
qualquer ciclo de comunicação, temos três participantes principais: o emissor, o 
receptor e a mensagem. Sendo o emissor responsável pelo início do processo, e é ele 
(emissor) que geralmente tem um objetivo a ser comunicado. 
Pimenta (2010) afirma que podemos relacionar essa iniciativa do emissor com o 
procedimento da Atitude ou Atitudes, pois podem ser apresentadas em três atitudes 
principais do negociador no processo de comunicação:● Empatia: diz respeito à maneira pela qual uma situação é tratada. Sendo 
recomendado primeiramente ao iniciador do processo de negociação ser 
empático com que se está negociando. Para conseguir a empatia, 
capacidade de colocar-se no lugar do outro, é fundamental ouvir o 
interlocutor. “A escuta interessada e paciente torna-se, portanto, 
imprescindível ao negociador – e esta, por si só, já é uma habilidade que 
demanda, na maioria das pessoas, empenho para adquirí-la” (PIMENTA, 
2010, p. 171). 
● Capacidade de se distanciar da situação: este seria um exercício 
imaginário, quando se observa o comportamento e o discurso do 
interlocutor como se fosse uma pessoa de fora, o que possibilita uma 
avaliação mais precisa dos argumentos e das forças em questão. “Esse 
exame torna viável um redirecionamento tático: ser menos ou mais 
agressivo, fazer uma pausa ou investir mais no argumento usado, 
ressaltar as vantagens para outra parte etc.” (PIMENTA, 2010, p. 171). 
● Capacidade de compartilhar: A terceira atitude que dá suporte a uma 
boa negociação envolve a capacidade de compartilhar, que se trata de 
um rompimento com a maneira convencional de uma negociação, onde, 
equivocadamente, cada lado busca ter vantagens sem se importar se o 
outro tem desvantagens. Nesse momento, a capacidade de compartilhar 
pode “construir uma ponte dourada até o interlocutor” e com ela ambos os 
lados ganham ou trocam benefícios. “É bom lembrar que a atitude é a 
base para a forma pela qual vai se organizar a negociação e para a 
definição do tipo de clima em que esta transcorrerá” (PIMENTA, 2010, p. 
171). 
Além dos procedimentos de atitude, é muito importante o emissor ou iniciador 
do processo de comunicação tentar eliminar ao máximo os possíveis ruídos na 
mensagem e com isso conseguir melhores resultados em uma negociação. 
 
 
3 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL ESTRATÉGICA 
 
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Nesta etapa vamos abordar a comunicação como ela deve ser encarada, uma importante 
ferramenta estratégica para as organizações. Para isso, precisamos reforçar que a Comunicação 
Empresarial não pode e não deve estar à margem dos planejamentos organizacionais, e 
principalmente evitarmos o erro fatal de acioná-la somente em momentos de crise. 
 Para que a Comunicação Empresarial seja assumida como estratégica, é necessário que 
as organizações favoreçam esse papel e desenvolvam uma gestão com uma cultura de 
comunicação, disponibilizando os recursos necessários para a atividade (humanos, tecnológicos 
e financeiros). 
Logo, se esses pressupostos não estiverem devidamente satisfeitos, será 
prematuro concluir pelo caráter estratégico da Comunicação Empresarial. Mais 
ainda: a comunicação não será estratégica em função unicamente do trabalho 
mais ou menos competente dos profissionais de comunicação. Há exigências 
outra que infelizmente fogem do controle (BUENO, 2009, p. 54). 
Portanto, a Comunicação Empresarial Estratégica depende de um ambiente específico e 
favorável para que ela possa entrar em vigor. Bueno (2009) explica que a Comunicação 
Estratégica, só ocorre de fato em determinadas culturas ou sistemas de gestão, porque decorre 
de um processo organizacional pautado na administração estratégica. 
A Comunicação Empresarial não se sustenta em ambientes organizacionais em 
que essa perspectiva de planejamento esteja ausente. Ela só pode ser pensada, 
implantada e exercida se a organização (empresa pública ou privada, ONG, 
entidade) adota e pratica administração estratégica. Dificilmente se poderia 
surpreender uma Comunicação Empresarial estratégica numa organização que 
fosse avessa a um sistema de gestão comprometido com esse paradigma 
organizacional (BUENO, 2009, p. 59). 
Com base nesses argumentos sobre a necessidade das organizações focarem sua gestão 
em uma administração estratégica, vamos ver como definir uma estratégia organizacional 
eficiente. 
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 Argenti (2006) apresenta os passos para a estratégia organizacional em paralelo com a 
Comunicação Estratégica: 
A primeira parte de uma estratégia de comunicação empresarial eficiente está 
relacionada à própria organização. Os três subconjuntos de uma estratégia 
organizacional incluem (1) determinar os objetivos da comunicação; (2) decidir 
que recursos estão disponíveis para alcançar tais objetivos e (3) diagnosticar a 
reputação da organização (ARGENTI, 2006, p. 29). 
 
DETERMINANDO OBJETIVOS 
Uma organização tem vários motivos diferentes para decidir se comunicar, como por 
exemplo, anunciar aos funcionários uma mudança no seu pacote de benefícios, eliminando os 
benefícios de saúde dos aposentados em razão dos crescentes custos dos planos de saúde. 
Nesse caso, seu objetivo é mais do que anunciar a mudança; envolve também 
convencer os funcionários de que a empresa tem um bom motivo para tirar algo 
deles. Assim, o objetivo é conseguir que os funcionários aceitem uma mudança 
com um mínimo de protesto (ARGENTI, 2006, p. 29). 
Outro exemplo de determinação de objetivos: Um fabricante de balas japonês decidiu 
entrar no mercado norte-americano e para estimular o interesse dos consumidores por seus 
doces, a empresa decidiu fazer um material impresso explicativo sobre o que é o produto e 
apresentá-lo como uma extensão da cultura japonesa (ARGENTI, 2006). “O objetivo da empresa, 
portanto, é criar uma demanda entre os consumidores norte-americanos por algo que eles não 
conhecem nem desejam” (ARGENTI, 2006, p. 30). 
Observe que, nos dois casos, a resposta do público em questão é o mais importante. Qual 
é a base para definir um objetivo: o que a organização espera de cada público-alvo como 
resultado da comunicação? A especialista em comunicação Mary Munter escreve em seu Guide 
to Managerial Communication que a comunicação gerencial só é bem-sucedida se a resposta 
desejada for obtida do seu público. Para conseguir a resposta, é preciso pensar estrategicamente 
sobre a comunicação, incluindo a definição de objetivos claros (ARGENTI, 2006, p. 30). 
 
 
DECIDINDO QUE RECURSOS ESTÃO DISPONÍVEIS 
Um plano de comunicação e seus objetivos dependem em grande parte dos recursos 
disponíveis para implantá-lo e executá-lo com eficiência, esses recursos incluem dinheiro, 
recursos humanos e tempo. 
Dinheiro: Entre os recursos disponíveis para uma estratégia de comunicação organizacional 
eficiente, o dinheiro permite a contratação de bons e adequados profissionais e a produção e 
distribuição de materiais adequados aos públicos de interesse, como exemplifica Argenti (2006, 
p. 31): 
No exemplo anterior, envolvendo cortes de benefícios dos planos de saúde dos 
funcionários, a empresa precisa decidir se é melhor simplesmente anunciar o 
programa da forma mais clara possível aos funcionários, por meio do boletim da 
empresa, e-mail ou na internet da empresa, ou contratar um consultor em 
benefícios com experiência em ajudar empresas a vender a redução de 
benefícios aos funcionários. A primeira opção parece menos cara do que a 
segunda no curto prazo, mas, se os funcionários se revoltarem por sentir que 
estão perdendo algo sem um bom motivo, a empresa poderá acabar gastando 
muito mais do que gastaria se, de início, tivesse contratado um consultor 
experiente (ARGENTI, 2006, p.31). 
Nesse caso, Argenti (2006) argumenta que infelizmente a maioria das empresas erra 
buscando soluções baratas e de curto prazo para os problemas de comunicação. 
Isso ocorre quando a organização não se coloca na perspectiva do público-alvo. Muitas 
vezes gestores analisam suas próprias necessidades em vez das do público e por isso acabam 
tendo dificuldade em atingir seu objetivo de comunicação. 
Recursos humanos: Os recursos humanos são um fator crítico que pode determinar o sucesso 
ou o fracasso da empresa em alcançar seus objetivos. O que geralmente ocorre quando a 
organização decide implantar um processo de comunicação, é que esteé designado aos 
colaboradores sem experiência ou qualificação na área e em uma equipe reduzida sem preparos, 
os resultados são pequenos ou nenhum. 
 
 Imagine uma empresa que tenha aberto o capital e tenha decidido criar uma função de 
relações com os investidores para tratar do relacionamento com os acionistas e da comunicação 
com os analistas de títulos. 
A empresa pode designar para assumir todas estas funções ou pode decidir que 
realmente precisa de três pessoas. A melhor escolha dependerá do tamanho da 
empresa e da sua base de acionistas. Vamos analisar o caso e uma empresa 
conhecida e multibilionária que delegou essa função a uma pessoa com pouca 
aptidão comunicativa, em vez de designar dois ou três especialistas para lidar 
com os diferentes públicos-alvo envolvidos. No caso da empresa, não se tratava 
de uma questão de dinheiro para pagar alguém que fizesse o trabalho de modo 
certo correto, mas de falta de entendimento sobre a real importância da 
comunicação empresarial e as limitações impostas aos recursos humanos 
necessários para realizar determinada tarefa (ARGENTI, 2006, p. 31). 
Tempo: Dentro dos recursos disponíveis para determinar a estratégia de comunicação de uma 
organização, o tempo é também um fator crítico. 
Neste ponto, Argenti (2006, p. 32) apresenta duas abordagens para lidar com alguns dos 
problemas que envolvem a distribuição de tempo: 
No caso do fabricante de balas japonês mencionado anteriormente, a empresa 
decidiu produzir uma brochura com a ajuda de uma empresa de consultoria em 
comunicação) descrevendo seu produto mais de dois anos antes de ser 
realmente necessário. Levava-se tanto para conseguir que todos na empresa 
aceitassem o texto desenvolvido para o folder e o design gráfico, que foram 
necessários quase dois anos para produzir um folheto de oito páginas. As 
diferenças culturais entre os estilos empresariais norte-americanos e japoneses 
contribuíram para a tremenda quantidade de tempo necessário para 
desenvolver a peça. 
Para uma empresa norte-americana, é inconcebível dedicar tanto tempo a um 
projeto considerado simples. As empresas americanas produzem folders 
semelhantes, do início ao fim, em questão de semanas. Mas será que esta é 
realmente a melhor abordagem? (ARGENTI, 2006, p. 32). 
No exemplo acima ficou claro que a distribuição de tempo deve ser determinada pelo que 
realmente será necessário para alcançar o objetivo da empresa. 
 
SOLUÇÕES EM CURTO PRAZO QUASE NUNCA SÃO AS MELHORES. 
 
Em alguns casos, isso pode significar alocar mais recursos do que a organização 
gostaria para alcançar o resultado desejado; mas, quase sempre, a empresa terá 
sucesso se alocar os recursos logo de início (ARGENTI, 2006, p. 32). 
Portanto, o melhor é o planejamento e alocação adequados dos recursos, a fim de não 
utilizar o tempo, por exemplo, para corrigir erros e “apagar incêndios”. 
 Um dos maiores problemas que as organizações enfrentam é o de só contratar 
profissionais de comunicação (recursos humanos e dinheiro) para gerirem seu processo de 
comunicação quando surge uma crise. Isso quase sempre acaba em prejuízos financeiros, e pior 
prejuízo da imagem da organização. 
 
DIAGNOSTICANDO A REPUTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
Além de definir os objetivos para a comunicação e decidir que recursos estão disponíveis 
para realizar este objetivo, as organizações também precisam diagnosticar qual a sua reputação 
com o público-alvo em questão: 
A reputação tem base na percepção do público-alvo sobre a organização, em vez 
de na realidade da organização em si. Como exemplo, pense em uma 
universidade interessada em gerar publicidade positiva na imprensa nacional. 
Se a universidade não for bem conhecida fora de sua região, essa poderá ser 
uma tarefa muito difícil. Sua reputação nessa situação seria inexpressiva, porque 
os representantes da imprensa nacional teriam experiência limitada com a 
instituição, se comparada com outra que já tenha um nome reconhecido 
nacionalmente. Assim, independentemente do tipo de recurso utilizado pela 
universidade, seria uma batalha difícil (ARGENTI, 2006, p. 32-34). 
Em outros casos, a reputação de uma organização pode sofrer sérios danos e entrar em 
colapso por circunstâncias que vão além do controle da empresa. 
 Argenti (2006) exemplifica com o caso das empresas do setor de energia, que enfrentou 
um questionamento coletivo de suas reputações na ocasião do escândalo financeiro da norte-
americana Enron. 
Muitas começaram a ter problemas com os detentores de títulos da dívida, os 
reguladores e os investidores após o escândalo, pois foram consideradas 
culpadas de se envolver em práticas semelhantes às da ex-gigante de energia. 
 
Uma estratégia possível para combater essa “culpa por associação” teria sido a 
empresa estabelecer um programa de comunicação que buscasse ativamente 
distingui-la da Enron de forma altamente visível (ARGENTI, 2006, p. 34). 
Diagnosticar a reputação de uma organização faz grande diferença na hora de se 
estabelecer os objetivos da comunicação. Ela (a reputação) pode ser o ponto crítico determinante 
entre o fracasso e o sucesso em uma estratégica de comunicação. Argenti (2006) ressalta que 
muitas empresas estão, cada vez mais, reconhecendo esse fato e dedicando os recursos 
necessários para avaliar sua reputação empresarial. 
Uma delas é a FedEx. Uma vez por ano, seus principais executivos se reúnem na 
matriz em Memphis para avaliar os diferentes riscos enfrentados pela empresa. 
Além de considerar o possível impacto financeiro de cada cenário, e suas 
implicações para a continuidade dos negócios, eles examinam o que aconteceria 
com a reputação da empresa. “Acreditamos que uma sólida reputação pode 
servir como salva-vidas em uma situação de crise e como um vento de popa, 
quando a empresa está na ofensiva”, afirma Bill Margaritis vice-presidente 
corporativo de comunicações mundiais e de relações com os investidores da 
FedEx. Além dessa análise de situação hipotética, a FedEx conduz uma pesquisa 
trimestral para verificar como é percebida por stakeholders externos e realiza 
um exercício semelhante com seus funcionários anualmente (ARGENTI, 2006, p. 
34). 
Como vimos, existem elementos importantes para determinar uma estratégia de 
comunicação eficiente: definir objetivos, decidir sobre a alocação adequada de recursos e 
diagnosticar a reputação da organização. 
 Com base nesses elementos, é possível nortear planos e ações mais assertivas para a 
comunicação. 
 
 
4 A ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES 
 
Em uma negociação, sempre existirá diversos interesses que, muitas vezes, podem 
assumir condições conflituosas. Desta forma, é preciso estar atento na maneira pela qual se irá 
conduzir o processo de negociação, uma vez que existe uma grande chance de algumas atitudes 
serem mal compreendidas e transformarem o que antes era uma negociação em um conflito 
generalizado. Sendo assim, analisar questões éticas que possam estar envolvidas neste processo 
deve ser uma preocupação recorrente em todo negociador. 
 O dicionário online Houaiss traz como uma das definições da palavra ética um “conjunto 
de regras e preceitos de ordem valorativa e moral de um indivíduo, de um grupo social ou de 
uma sociedade”, ou seja, a ética está diretamente relacionada com os valores morais de um 
grupo social. Cada sociedade tem preceitos éticos e morais muito particulares relacionados com 
suas tradições culturais o que nos leva a concluir que a ética pode ser vislumbrada e entendida 
de maneira diferente pelas pessoas. (Martinelli e Almeida, 1998, p. 176) refere-se à ética como 
uma conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, além disso, 
a relaciona ao aspecto moral. E com relação às negociações? 
Lewicki et al. (2001, p. 217) propõe a análise da relação dos comportamentos éticos e 
legais com o processo de negociação, onde: 
a) Comportamentos que não sejam nem éticos e nem legais. 
Normalmente, são compostospor um conjunto de problemas que 
tornam as táticas de negociação muito perigosas. 
b) Comportamentos que sejam éticos, porém não legais. Neste 
caso, segundo os padrões éticos daquela coletividade, considera-se 
o comportamento como ético; porém, não sendo legal, está sujeito 
às punições previstas pela legislação. 
c) Comportamentos considerados legais que, porém, não são 
éticos. Embora aceitos pela legislação, esses comportamentos 
podem ser refutados pelos padrões éticos, de acordo com os valores 
das pessoas envolvidas. 
 
d) Comportamentos legais e éticos segundo os padrões daquele 
grupo. Esta seria uma zona da matriz na qual os comportamentos 
sejam considerados aceitáveis pelo grupo, tanto em termos éticos 
quanto em termos legais. Então, seria a zona em que os 
comportamentos são considerados como ótimos, e são aqueles que 
devem ser buscados constantemente pelo grupo (LEWICKI et al. 
2001, p. 217). 
O que o autor coloca é a preocupação que se deve ter quando da utilização de certos 
comportamentos por parte do negociador, de modo a evitar problemas éticos que possam surgir 
por diferenças entre valores que, consequentemente, mudam as condutas éticas adotadas. 
 Martinelli e Almeida (1998, p. 176) lembram que, em termos éticos, não existem padrões 
formais nem nenhuma declaração escrita que sirva de modelo para os negociadores. Os autores 
afirmam que “a ética de um negociador irá depender de algumas questões pessoais, tais como a 
formação filosófica e religiosa do negociador, sua experiência, formação, valores pessoais, dentre 
outros aspectos importantes”. 
 
CRITÉRIOS PARA TOMADA DE DECISÕES ÉTICAS 
Quando estamos negociando, basicamente estamos atuando em um processo de tomada 
de decisão e, a consequência desta pode ser benéfica ou não para o processo final da negociação, 
e ainda, ter questões éticas envolvidas que serão determinantes para a execução desta. 
Martinelli e Almeida (1998, p. 180) apresentam o que eles consideram critérios para uma 
tomada de decisão ética: 
Enfoque utilitário: considera que comportamentos morais representam o maior 
bem, para o maior número de pessoas possíveis. 
Enfoque individualista: representa que as ações são morais por promoverem o 
interesse individual. 
Enfoque moral: parte de premissa de que os seres humanos têm direito à 
liberdade, não podendo ser cerceado em suas decisões individuais. 
Enfoque de justiça: indica que as decisões morais estão baseadas nos princípios 
de equidade, probidade e imparcialidade (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998, p. 
180). 
 
A ética sempre será uma questão importante em negociações, até porque, em alguns 
momentos, os negociadores estarão em situações onde suas decisões poderão ser questionáveis 
com relação à ética. O importante é seguir seus valores de modo a minimizar o impacto junto aos 
valores de sua contraparte. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Nesta unidade, nosso foco de estudo se deu em estratégias de negociação e a ética 
envolvida no processo. 
Primeiramente, estudamos diversas estratégias para a realização de boas negociações 
que devem ser utilizadas de acordo com o contexto em que as partes estejam inseridas. Isto 
passa a ser muito importante tendo em vista que, a partir deste contexto, surgem questões éticas 
que precisam ser levadas em conta no decorrer da negociação. 
Por este motivo foi que dedicamos uma unidade à ética. Entretanto, há de se manter o 
bom senso durante todo o processo tendo em vista que ética está muito ligada a cultura e valores 
de uma sociedade. 
Esperamos que esta unidade tenha sido de bastante proveito e que o(a) ajude a alcançar 
seus objetivos almejados. 
 
 
 
 
 
 
 
LIVRO 
 
Título: Aprenda a negociar: O manual de táticas ganha/ganha 
Autor: Perter B. Stark 
Editora: Littera Mundi 
Sinopse: um livro de leitura obrigatória para a sobrevivência nos negócios e para a eficácia 
pessoal. Conheça uma abordagem passo a passo das técnicas de negociação, que irão ajudá-lo 
a obter um resultado ganha-ganha em praticamente qualquer situação. 
 
 
 
 
 
FILME/VÍDEO 
 
Título: A Rede Social 
Ano: 2010. 
Sinopse: Em uma noite de outono em 2003, o estudante de Harvard e gênio da computação Mark 
Zuckerberg se senta em seu computador e começa a trabalhar em um novo conceito que acaba 
se transformando em uma rede social global. Seis anos e 500 milhões de amigos mais tarde, 
Zuckerberg se torna o mais jovem bilionário da história com o sucesso de sua rede social. Mas 
sua ascensão sem precedentes traz complicações legais e pessoais. 
 
 
 
 
WEB 
 
• COMUNICAÇÃO DIGITAL: O que é e Para Que Serve? 
Vamos aprender sobre os pilares da comunicação digital, benefícios e ferramentas para 
implantá-la no seu negócio e aumentar as vendas. 
• https://youtu.be/wwpSFxaVxwM 
https://youtu.be/wwpSFxaVxwM
 
REFERÊNCIAS 
 
ARGENTI, Paul, P.. Comunicação Empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
 
BUENO, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial: políticas e estratégias. São Paulo: 
Saraiva, 2009. 
 
Dicionário Online Houaiss, 2021. <http://houaiss.uol.com.br> 
DINIZ, Arthur. Comunicação eficiente, negociações extraordinárias. 2004. p.16-17. 
Disponível em: http://www.crescimentum.com.br/home/Artigos/2004-10-Arthur-
ComunicacaoEficienteNegociacoesExtraordinarias-revista-Vencer.pdf. Acesso em: 01 
fev. 2021. 
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Berton, Luiz Hamilton. Administração Estratégica: 
da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005. 
LEWICKI, Roy J. et al. Fundamentos da Negociação. São Paulo: Artmed Editora, 2001. 
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: como transformar confronto 
em cooperação. São Paulo: Atas, 1998. 
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: como transformar confronto 
em cooperação. São Paulo: Atas, 1998. 
MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos 
selecionados. São Paulo: Bookman, 2003. 
PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação Empresarial: conceitos e técnicas para 
administradores. Campinas, SP: Editora Alínea, 2010.