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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO APRESENTAÇÃO #CURRÍCULO LATTES# Professor Mestre Fabio Oliveira Vaz Mestre em Administração com a linha de pesquisa em Gestão de Pessoas e Organizações pela Universidade Metodista (SP). Pós-Graduado MBA em Marketing pela Faculdade Maringá (PR). Possui graduação em Administração pela Faculdade Estadual de Educação Ciências e Letras de Paranavaí (2007) e Graduação em Sistemas para Internet. Foi Professor na Unicesumar no núcleo de EAD (Educação a Distância) e da UniFatecie - Faculdade de Tecnologia do Norte do Paraná (PR). Professor de Pós-Graduação do Instituto Paranaense de Ensino – Maringá (PR) e da MaxPós (Faculdade Ingá) de Dourados (MS). Tem experiência na área de Administração, Produção, Finanças, Logística e Marketing. Proprietário da F2 Consultoria, Marketing e Treinamentos. Coordenador dos cursos de Gestão do EAD Unifatecie-PR. Palestrante e Consultor Empresarial. Produtor de conteúdo para o canal www.youtube.com/vaznaminha. Lattes: http://lattes.cnpq.br/0504949015926787 #CURRÍCULO LATTES# http://www.youtube.com/vaznaminha http://lattes.cnpq.br/0504949015926787 APRESENTAÇÃO DA APOSTILA Olá, meu caro aluno. Neste material didático veremos a importância da negociação, comunicação e resolução de conflitos. A comunicação é algo nato do ser humano, mas podemos melhorar nossas habilidades e, além disso, aplicá-las nas empresas para atingir de forma mais eficiente os objetivos das organizações. Também temos que negociar o tempo todo, muitas de nossas escolhas e tomadas de decisão são antes intermediadas por uma boa negociação. Portanto, veremos que negociação e comunicação andam juntas, e quanto melhor entendermos e aplicarmos suas técnicas, de forma ética e profissional, melhor serão nossos resultados e das empresas. Veremos que um bom negociador necessita de algumas habilidades específicas que o ajudem a desenvolver uma negociação eficiente e eficaz. Na sequência, iremos entender porque a negociação é considerada um processo sistêmico e, ao compreendermos esta condição, será fácil preparar qualquer tipo de negociação. Abordaremos algumas maneiras que possibilitem a realização do planejamento da negociação de modo que seja possível entender o porquê da necessidade de se planejar todo o processo. Veremos também que definir uma estratégia de ação em negociação faz parte do processo de preparação, entretanto, só será possível a definição por qual estratégia utilizar quando da finalização do planejamento e preparação do processo de negociação. Tão importante quanto a escolha das estratégias definidas pelo negociador está a verificação de questões éticas que possam estar implicadas no processo. Portanto, esta unidade será dedicada a ressaltar a importância da ética para que o negociador tome os devidos cuidados e evite problemas que possam surgir com seus parceiros em uma negociação. Bons estudos! CONCLUSÃO GERAL Prezado(a) Acadêmico(a), procuramos trazer para você os principais conceitos a respeito de Negociação e Resolução de Conflitos. Para tanto, abordamos as definições teóricas e, neste aspecto, acreditamos que tenha ficado claro para você o quanto é estratégico a uma boa comunicação dentro do contexto da negociação. Tão importante que está presente diariamente em nossas vidas, e vimos também os possíveis resultados que uma negociação pode alcançar, e o quanto é fundamental agir em busca de um resultado ganha-ganha em uma sociedade que, infelizmente, proporciona muito mais resultados ganha-perde. Além dos aspectos teóricos que contribuíram profundamente para o entendimento dos assuntos aqui abordados, trouxemos vários exemplos e técnicas para uma melhor compreensão sobre Comunicação e Negociação. Importante também foi a abordagem ampla sempre buscando um contexto cultural, social e econômico que interfere em nossas relações pessoais e empresariais. Levantamos também aspectos históricos que nos levaram a chegar às formulações, processos e técnicas que hoje aplicamos nas organizações. Esse olhar para o passado para entender o presente e visualizar o futuro é algo inerente aos empreendedores que pensam em suas organizações como gestores eficientes e antenados. A questão ética também foi ressaltada, pois é essencial para aplicação dos conhecimentos aqui apresentados. Ao pensarmos em uma organização voltada à administração estratégica, como aqui abordamos, e contemplando também a comunicação como cultura organizacional, temos que sempre levar em consideração o diálogo, o respeito e o ouvir nossos parceiros de trabalho, nossos colaboradores e todos aqueles que integram nossa equipe. Obrigado e sucesso a caminhada! UNIDADE I PANORAMA DA NEGOCIAÇÃO E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Professor Mestre Fabio Oliveira Vaz Plano de Estudo: • Contextualização de Negociação e Resolução de Conflitos; • Processos de Resolução de Disputas; • A comunicação no Processo de Negociação. Objetivos de Aprendizagem: • Conceituar e contextualizar Negociação e Conflitos; • Compreender as formas de resolução de conflitos; • Estabelecer a importância da comunicação na negociação. INTRODUÇÃO A comunicação é algo nato do ser humano, mas podemos melhorar nossas habilidades e, além disso, aplicá-las nas empresas para atingir de forma mais eficiente os objetivos das organizações. Também temos que negociar o tempo todo, muitas de nossas escolhas e tomadas de decisão são antes intermediadas por uma boa negociação. Portanto, veremos que negociação e comunicação andam juntas, e quanto melhor entendermos e aplicarmos suas técnicas, de forma ética e profissional, melhor serão nossos resultados e das empresas. Passamos boa parte do nosso dia-a-dia negociando. Em nossa vida particular, negociamos com os filhos, pais, cônjuge, amigos e em nossa vida profissional negociamos com chefes, clientes e fornecedores. Com o advento da comunicação, com o estreitamento das relações interpessoais e ainda com a grande variedade de oferta de produtos e serviços no mercado, a negociação aparece como uma habilidade extremamente importante para se obter o sucesso em um campo vivencial repleto de conflitos. O estudo das negociações aparece também como ferramenta para o âmbito dos negócios e abrange as mais diversas áreas do conhecimento: vai desde o marketing até a psicologia organizacional. No intuito de demonstrar um pouco as variáveis necessárias a uma boa negociação é que essa disciplina aparece, objetivando auxiliá-lo em sua formação profissional como gestor. Ótimos estudos e sucesso na caminhada! 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE NEGOCIAÇÃO E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS ID da foto stock livre de direitos: 1504571753 Inicialmente é importante definir e compreender o que é uma negociação. Esta palavra vem sendo amplamente utilizada no mundo dos negócios, na política e também em nossos relacionamentos diários com família e amigos. Pode-se dizer que o mundo em que vivemos está em constante negociação. Wanderley (1998, p. 21) define negociação como um processo para se alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses comuns. Com os amigos, decidir onde jantar. Em casa, com a família, escolher qual programa de televisão assistir (normalmente em casas onde se tem crianças, estas são as que sempre vencem as negociações). Advogados negociam acordos antes de levarem a demanda para o tribunal. Países negociam acordos comerciais, acordos de paz. Enfim, a definição de Wanderley consegue explicar claramente o sentido de negociação. O mesmo autor continua sua definição explicando que a mesma possui algumas considerações: ● Negociação é um processo, ou seja, uma sequência de etapas que se desenrolam do início até o finalda negociação. ● Toda negociação significa alcançar objetivos. ● Uma negociação pode ser entendida dentro de uma adaptação do conceito do campo de forças desenvolvido por Kurt Lewin. ● Negociação é relacionamento e não um ato isolado. É sempre alguma coisa que se faz em conjunto. ● O que diferencia a negociação de outras formas para se alcançar objetivos é que, na negociação, isso é feito por meio de um acordo. https://www.shutterstock.com/pt/photos ● Divergências, conflitos e antagonismos estão sempre presentes de uma ou de outra forma. O conflito pode criar um ambiente improdutivo e desmotivado, causando tensão e influenciando diretamente no comportamento e na inter-relação pessoal. Dessa forma, o sucesso na resolução de conflitos acaba acontecendo quando as partes envolvidas têm uma atitude colaborativa, se dispondo a negociar na busca de objetivos comuns para solucionar o problema. O conflito não é solucionado, enfatizando seus pontos negativos. A partir do momento em que as partes forçam o acordo, colocam “panos quentes” para disfarçar os problemas, buscando apenas seus objetivos individuais ou ainda podem proceder a uma retirada estratégica. Observe a correlação existente entre colaboração, negociação e força na resolução de conflitos, estabelecida por Junqueira (2006, p. 5). É a colaboração uma consistente técnica de solução de conflito, à exceção do método da força, que pode sobrepujar-lá. A força, por seu turno, revela-se numa decidida técnica, afora os casos em que a outra parte a ela recorre. O meio-termo (negociação) cede ao solucionador de problemas (colaborador); ou aquele que força. Mas chega a um acordo com outro meio-termo, com o de “panos quentes”; ou com que se retira. O de “panos quentes”, por sua vez, prevalece sobre o que se retira, mas se submete ao confronto a força a negociação. A retirada cede a todas as outras formas de solução de conflito, exceto à própria retirada. Parte do trabalho do gerente e dos principais integrantes de uma equipe de trabalho consiste em administrar o conflito. Para os gestores, é extremamente importante conhecer e detectar um conflito, principalmente em suas fases iniciais. Isto porque cabe aos administradores e gestores a tarefa de identificar as diferenças, o objeto e a natureza do conflito, a fim de verificar a melhor forma de solucioná-lo. O bom gestor aplica as modalidades de resolução de conflito mais adequadas. Entretanto, deve-se planejar e observar os conflitos, para sempre tirar o máximo proveito da situação conflitante em benefício dos objetivos da empresa, sem influenciar negativamente nos objetivos do seu oponente. 2 PROCESSOS DE RESOLUÇÃO DE DISPUTAS ID do vetor stock livre de direitos: 1403280500 Antes de partir para a negociação do conflito, você deve analisar os fatos. Isto porque, acredita-se que é essencial, ao se verificar a existência do conflito, que o gestor e as partes envolvidas assumam a necessidade de busca de uma solução. Recusar o conflito acarreta diretamente na recusa da negociação, gerando tensão e desconforto. Declarar guerra também não é o melhor caminho, porque alguém nesse jogo sairá perdendo. Então é justamente isso que se deve ter em mente inicialmente ao diagnosticar o conflito: qual o melhor caminho? Sempre será aquele em que as partes ganhem e no qual o diálogo prevaleça. Quais são as fases para mapeamento do conflito? Para facilitar o que se chama de mapeamento do conflito, conforme Martinelli (1998, p. 12) observe, a seguir, as fases a serem cumpridas: Fase Inicial Verifique se as partes envolvidas conhecem o problema que gerou o conflito e principalmente, se elas estão dispostas a buscar uma solução. Nem sempre há uma consciência plena dos problemas e em função disso, execute as seguintes tarefas: ● Faça o levantamento dos indícios, dados e fatos ● pertinentes e discuta com as partes envolvidas; ● Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do tratamento do problema; ● Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências. https://www.shutterstock.com/pt/vectors Fase Decisiva Nesta fase, o negociador deve fazer com que apareçam as queixas, os problemas, os termos do conflito. Cuide para evitar avaliações precipitadas, solicitando os dados e os fatos envolvidos. Assim: ● Verifique quais as prioridades, divergências, riscos e pretensões das partes, diante do problema; ● Diagnostique o problema, observando suas causas, fontes e alternativas de ação. Entretanto, ao fazer o levantamento dos problemas, todo o cuidado deve ser tomado, a fim de que se possa driblar informações divergentes, enfoques e percepções diferentes do problema, valores e interesses conflitantes (o que é bom para um não o é para o outro) e, sobretudo, destacando que se negocia com pessoas, cuidar dos estados emocionais alterados. Na fase decisiva, portanto, você deverá buscar o conhecimento pleno acerca do problema, para então planejar ações necessárias ao processo de negociação, verificando além de questões técnicas, as situações emocionais e de envolvimento das partes em todo o conflito. Fase de Manutenção Após a negociação, faça o controle do acordo, verificando diretamente os resultados alcançados. Além disso, é extremamente importante observar os erros ou mesmo incorreções e agir no sentido de promover sua redefinição. Com isso, envolva diretamente as partes na manutenção do acordo do conflito. Faça com que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas oportunidades para administração de conflitos. Agora você pode concluir que diagnosticar um conflito, perpassa diretamente pelo processo de negociação, ou seja, ao perceber o problema, o negociador automaticamente busca uma solução viável. A solução de problemas é sempre utilizada? Complementando a ideia inicial de estabelecimento de fases de mapeamento, conforme Martinelli (2002), que cita Kirchof e Adams, a solução de problemas nem sempre é utilizada em todas as situações de conflitos. Isto porque são necessárias as seguintes circunstâncias especiais para se aplicar a abordagem de confronto: Todas as partes devem querer uma solução que, plenamente aceitável, considere a totalidade de seus objetivos; Todas as partes têm a responsabilidade de se mostrarem abertas e honestas a respeito dos fatos, opiniões e sentimentos; e, Todas as partes devem concordar em controlar o processo, para se chegar a um acordo, mas não em impor seu contexto final. 3 A COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO ID da foto stock livre de direitos: 681206938 As atividades de negociação fazem parte do dia a dia das organizações e podem acontecer internamente (por departamentos) ou em ambientes externos em negociação com clientes ou fornecedores, instituições governamentais, sindicatos ou com outras empresas. Pimenta (2010) afirma que é por meio das negociações que se compra e vende, se constroem parcerias, fusões e, principalmente, que se cria sinergia. “Uma negociação bem-feita possibilita que as partes envolvidas potencializem seus recursos e tirem o maior proveito deles” (PIMENTA, 2010, p. 169). Muitos dos problemas de uma organização podem estar ligados direta ou indiretamente à comunicação. Por isso, uma comunicação eficiente é a base de toda negociação. Para negociarmos bem, precisamos em primeiro lugar nos comunicar bem. Portanto, se melhorarmos nossa comunicação, automaticamente desenvolveremos nossa capacidade de negociação. Na maioria das vezes os bons negociadores são bons comunicadores, aqueles que se expressam melhor, que se relacionam melhor. Muitos fazem isso de forma instintiva. Mas existem técnicas e processos de comunicação que podem colaborar e muito para desenvolver nossas habilidades de comunicação e persuasão para uma negociação eficiente. Para Diniz (2004), o passo inicial para a formaçãode um negociador habilidoso é ampliar o seu entendimento do processo de comunicação. Nesse processo, como em qualquer ciclo de comunicação, temos três participantes principais: ● o emissor, o receptor e a mensagem. Sendo o emissor responsável pelo início do processo, e é ele (emissor) que geralmente tem um objetivo a ser comunicado. Pimenta (2010) afirma que podemos relacionar essa iniciativa do emissor com o procedimento da Atitude ou Atitudes, pois podem ser apresentadas em três atitudes principais do negociador no processo de comunicação: https://www.shutterstock.com/pt/photos Empatia: diz respeito à maneira pela qual uma situação é tratada. Sendo recomendado primeiramente ao iniciador do processo de negociação ser empático com que se está negociando. Para conseguir a empatia, capacidade de colocar-se no lugar do outro, é fundamental ouvir o interlocutor. “A escuta interessada e paciente torna-se, portanto, imprescindível ao negociador – e esta, por si só, já é uma habilidade que demanda, na maioria das pessoas, empenho para adquiri-la” (PIMENTA, 2010, p. 171). Capacidade de se distanciar da situação: este seria um exercício imaginário, quando se observa o comportamento e o discurso do interlocutor como se fosse uma pessoa de fora, o que possibilita uma avaliação mais precisa dos argumentos e das forças em questão. “Esse exame torna viável um redirecionamento tático: ser menos ou mais agressivo, fazer uma pausa ou investir mais no argumento usado, ressaltar as vantagens para outra parte etc.” (PIMENTA, 2010, p. 171). Capacidade de compartilhar: A terceira atitude que dá suporte a uma boa negociação envolve a capacidade de compartilhar, que se trata de um rompimento com a maneira convencional de uma negociação, onde, equivocadamente, cada lado busca ter vantagens sem se importar se o outro tem desvantagens. Nesse momento, a capacidade de compartilhar pode “construir uma ponte dourada até o interlocutor” e com ela ambos os lados ganham ou trocam benefícios. “É bom lembrar que a atitude é a base para a forma pela qual vai se organizar a negociação e para a definição do tipo de clima em que esta transcorrerá” (PIMENTA, 2010, p. 171). Para isso, Diniz (2004) nos apresenta os três primeiros passos básicos para a boa comunicação: 1. Observar como o receptor compreende a mensagem. 2. Estabelecer sintonia (o “rapport”). 3. Analisar a negociação sob diferentes pontos de vista. O primeiro passo que eu recomendo para a redução dos ruídos é a identificação da maneira como o receptor mais compreende a mensagem: por meio da visão, da audição ou da percepção de gestos e sensações (sinestesia). Pessoas visuais entendem melhor aquilo que veem. As mais auditivas focam mais nos sons e nas palavras. As sinestésicas são aquelas que estão mais conectadas aos sentimentos e às sensações. É fácil identificar qual o sistema representacional preferido do receptor: basta prestar atenção à sua linguagem. Pessoas visuais dizem: “Eu vejo o que você quer dizer”. Pessoas auditivas afirmam: “Isso é música para os meus ouvidos”. Já as sinestésicas falam: “Eu posso pegar essa ideia”. Identificar o sistema representacional e usá-lo com mais frequência vai melhorar muito a comunicação e o resultado de qualquer negociação. O segundo passo é o que conhecemos na programação neurolinguística como entrar em rapport, ou seja, ficar em sintonia com o receptor. Preste atenção às pessoas conversando nas ruas, bares ou reuniões. Quando a sintonia é máxima, você vai verificar que as posturas, gestos e expressões faciais são muito parecidas umas com as outras. Se uma se ajeita na cadeira, a outra também se ajeita. Isso é rapport. Ele pode até acontecer naturalmente - mas em uma negociação, se for ‘acelerado’, pode ser muito eficaz. Para isso, basta que você ‘imite’ a pessoa com quem está conversando ou negociando. Imitar, nesse caso, significa acompanhar a postura, gestos, tom de voz e ritmo do interlocutor. Esse acompanhamento, é claro, tem que ser feito da forma mais discreta e elegante possível, para que a outra pessoa não se sinta ofendida ou constrangida. O terceiro passo desse tripé da comunicação “é aprender a observar a negociação de diferentes pontos de vista – ou, como dizemos, é realizar a transição por diferentes ‘posições perceptuais’, buscando as diferentes perspectivas pelas quais se pode ver ou analisar uma negociação. Você pode enxergar uma negociação sob a sua própria ótica, sob o ponto de vista da outra pessoa ou então partindo de um lugar neutro” (DINIZ, 2004, p. 17). Estes procedimentos e técnicas de comunicação podem fazer diferença para uma boa negociação. Com isso, podemos melhorar nossas habilidades de persuasão em qualquer ambiente, mas sempre levando a ética e a responsabilidade profissional como prioridade. SAIBA MAIS COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO Negociação é o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais. Se o leitor atento substituir a palavra negociação por comunicação verá que os dois conceitos praticamente se superpõem. Nos processos de negociação (ou comunicação), ressaltam dois tipos de habilidades: habilidades técnicas e habilidades interpessoais. A primeira relaciona-se com o conhecimento de técnicas, processos, “macetes” para negociação (ex. Etapas para condução da negociação); a outra relaciona-se com o conhecimento interpessoal dos negociadores (qual o estilo de cada um, quais suas forças, fraquezas, necessidades, motivações etc). Inegavelmente, a habilidade técnica tem merecido mais atenção que a habilidade interpessoal. Uma terceira habilidade – conhecimento do negócio – é extremamente específica de cada negociação; trata-se do conhecimento mínimo do assunto objeto da negociação, fundamental até para saber se a negociação foi boa ou não. O texto completo pode ser encontrado na referência abaixo. Fonte: COSTACURTA, Junqueira. Comunicação e Negociação. Disponível em: http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artla04_comun_negoc.htm. Acesso: 05 de set, 2021. #SAIBA MAIS# CONSIDERAÇÕES FINAIS O mercado atualmente, é o que rege os sucessos e os insucessos de muitas empresas. Para que haja mais certeza no âmbito empresarial, é necessário muito estudo e principalmente, interdisciplinaridade de ações e percepções do mundo. Aprender com os exemplos de outros, também é um fator muito importante. O excelente negociador está conectado com essa realidade. A negociação aparece como fator primordial, pois ela implica em diálogo, e sem ele, pode- se iniciar uma “guerra” não desejável, influenciando as tomadas de decisões da empresa, da sua vida e também no seu ambiente interno de trabalho. O objetivo de se estudar a negociação e o conflito vem como forma de auxiliar à complementação da formação do gestor. Por isso, vale ressaltar que muitos são os assuntos pertinentes que envolvem a negociação e o conflito, portanto, continue buscando atualização dos assuntos aqui abordados. Para quem acredita em um futuro promissor, com conquistas tecnológicas importantes, com inovações e invenções humanas jamais assistidas até então, deve necessariamente mudar sua atitude, buscando o aprimoramento tanto técnico quanto comportamental, sem perder as oportunidades que se apresentarem. LEITURA COMPLEMENTAR ESTUDO REVELA QUE PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO INTERNA INTERFEREM NA PRODUTIVIDADE De acordo com os resultados do 8º Relatório Anual de Produtividade Proudfoot, as empresas brasileiras poderiam obter maiores ganhos em produtividade do que companhias de outros países, mas enfrentam vários entraves, comoproblemas de comunicação interna. Os gestores brasileiros acreditam que suas empresas poderiam aumentar sua produtividade em 17,7% nos próximos dois anos, 4 pontos acima da média global e o nível mais alto relatado na pesquisa, que incluiu 1272 executivos de 12 países (Austrália, Canadá, Brasil, Rússia, Estados Unidos, China, França, Reino Unido, Alemanha, Índia, África do Sul e Espanha). Confirmando o otimismo dos executivos brasileiros, a pesquisa apontou que os gestores acreditam que suas empresas chegarão a atingir 85% destes ganhos potenciais de produtividade. Este otimismo poderia, contudo, mascarar a realidade, pois os trabalhadores brasileiros se mostram menos produtivos do que nos últimos anos. Uma análise realizada pela Proudfoot revelou que o tempo que os trabalhadores brasileiros gastam com atividades improdutivas subiu para 39,8% da semana de trabalho em 2007, o que equivale a dois dias inteiros de improdutividade semanais. Esta é uma alta de 8 pontos em relação aos índices de 2006. Apesar do aumento do tempo improdutivo dos funcionários, 94% dos gestores brasileiros pesquisados avaliam que a produtividade de sua empresa está acima da média, os maiores índices de qualquer país listado na pesquisa. Os gestores no Brasil e nas outras economias do BRIC se mostram mais otimistas sobre a capacidade de suas empresas obterem ganhos potenciais de produtividade do que os outros países em economias mais maduras. “Houve um aumento de produtividade significativo nas empresas em todo o mundo nos últimos anos,” afirmou Luiz Carvalho, CEO da Proudfoot, sediada em Atlanta. “Entretanto, o aspecto de maior destaque foi o desempenho de empresas nos mercados emergentes, inclusive o Brasil”. “O Brasil está tendo uma oportunidade excepcional,” observou Carvalho. “Se as empresas brasileiras conseguirem atingir estes ganhos potenciais de produtividade, haverá oportunidades extraordinárias para elas no Brasil, na América Latina e no mercado global. O fator decisivo para ter acesso a estas oportunidades é solucionar e superar as barreiras críticas para o aumento da produtividade”. Os gestores entrevistados em vários países citaram problemas com a mão de obra disponível e a falta de trabalhadores qualificados como o principal entrave a uma maior produtividade, seguidos por problemas de comunicação interna, barreiras legislativas e regulatórias, baixa moral dos funcionários, alta rotatividade de pessoal e qualidade dos supervisores. Por outro lado, os gestores brasileiros citaram os problemas de comunicação interna como sendo a principal barreira para obter maior produtividade no mercado. Esta barreira foi mencionada por 47% dos gestores brasileiros, quase o dobro da média global. “Quando analisamos os problemas de comunicação interna no Brasil, descobrimos que o ponto central do problema está na comunicação de cima pra baixo e na comunicação entre departamentos,” explicou Carvalho. “30% dos gestores brasileiros afirmaram ter dificuldades para se comunicar entre departamentos, o terceiro maior nível de qualquer país pesquisado, e o maior entre os países do BRIC. Da mesma forma, o Brasil se classificou em segundo lugar nos países pesquisados em relação a problemas com comunicação de cima para baixo”. A baixa moral dos funcionários e da motivação foi a segunda principal barreira aos ganhos de produtividade citada pelos gestores brasileiros. A seguir vieram os problemas com as tecnologias de informação e de comunicação, a falta de vontade da gestão sênior em implementar programas de mudança, e a falta de alinhamento entre o desempenho do funcionário e métricas de bônus e objetivos corporativos. “É essencial que as empresas alinhem corretamente suas métricas de desempenho e planos de incentivo aos objetivos corporativos,” explicou João Currito, presidente da unidade brasileira da Proudfoot. “Se as métricas e programas de incentivo estiverem mal alinhados, você incentiva funcionários e gestores a se dedicar a atividades que vão à direção oposta de seus objetivos de negócio. Isso é contraproducente, e prejudica a capacidade da empresa de aprimorar sua produtividade em áreas-chave”. O estudo também revelou que os gestores brasileiros passam quase metade de seu tempo (49,5%) envolvidos em atividades administrativas, 7 pontos acima da norma global e o segundo maior índice entre os países pesquisados (a China ficou em primeiro lugar, com 50,5%). Em outras palavras, os gestores brasileiros passam quase 2,5 dias por semana envolvidos com tarefas administrativas. Quando indagados como prefeririam distribuir seu tempo, os gestores brasileiros sugeriram alocar 36,6% de seu tempo com tarefas administrativas. A diferença de 13 pontos entre o índice atual e o ideal pode ser uma das principais soluções para aumentar a produtividade do funcionário. “Nossa análise apontou uma correlação entre a maneira que os gestores alocam seu tempo e a produtividade do funcionário,” explicou Carvalho. “Se houver um aumento de 10 pontos no tempo que um gestor passa em supervisão ativa dos funcionários, ocorre um aumento de 2 pontos no tempo produtivo do trabalhador. No Brasil, esta diferença de 13 pontos poderia ser traduzida em um aumento de 2,6% em produtividade de funcionários.” Os gestores no mundo inteiro passam apenas 7% de seu tempo supervisionando ativamente seus funcionários. Fonte: MELO, Pollyanna. Estudo revela que problemas de comunicação interna interferem na produtividade. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/estudo-revela-que- problemas-de-comunicacao-interna-interferem-na-produtividade/19002/>. Acesso em: 02 de set. 2021. LIVRO • Título: Comunicação e Negociação: Conceitos e Práticas Organizacionais • Autor: Tajra, Sanmya Feitosa • Editora: Editora Érica (Livro Digital) • Sinopse: O livro aborda os principais conceitos do processo de comunicação e negociação nas empresas, pautando-se na ética e no respeito. Discute as etapas do planejamento de comunicação, as principais barreiras encontradas e os papéis dos profissionais da área. Explica como desenvolver uma comunicação empresarial eficaz, que fortaleça os vínculos entre os profissionais, além das formas de comunicação verbal e não verbal, com destaque às expressões corporais. Inclui técnicas de apresentação e aborda diferentes perfis de negociadores e tipos de negociação (ganha-ganha, perde-ganha, perde-perde, ganha-perde).Por fim, enfatiza a importância de pesquisas de satisfação, registros de reclamações e ouvidoria, com destaque para o Código de Defesa do Consumidor. O conteúdo pode ser aplicado para os cursos técnicos em Agenciamento de Viagem, Agente Comunitário de Saúde, Eventos, Gerência em Saúde, Guia de Turismo, Hospedagem, Lazer, Marketing, Orientação Comunitária, Vigilância em Saúde, entre outros. Possui material de apoio ao professor em www.editoraerica.com.br para download. FILME/VÍDEO • Título: Jerry Maguire - A grande virada • Ano: 1996 • Sinopse: O filme conta a história de Jerry Maguire, um agente que cai em desgraça, e que acaba por manter apenas um cliente, um famoso e problemático jogador de futebol. Através desta relação, o filme discute aspectos como amizade, solidariedade e capacidade de mudar. Há muitas habilidades de um RP que podem ser vistas neste filme. WEB • Neste vídeo vamos aprender sobre os pilares da comunicação digital, benefícios e ferramentas para implantá-la no seu negócio e aumentar as vendas. • https://youtu.be/wwpSFxaVxwM REFERÊNCIAS DINIZ, Arthur. Comunicação eficiente, negociações extraordinárias. 2004. p.16-17. Disponível em: http://www.crescimentum.com.br/home/Artigos/2004-10-Arthur- https://youtu.be/wwpSFxaVxwM ComunicacaoEficienteNegociacoesExtraordinarias-revista-Vencer.pdf. Acessoem: 01 fev. 2021. JUNQUEIRA, F. Modelagem e Simulação Distribuída de Sistemas Produtivos. 222 f. Tese (Doutorado) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo: 2006. MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atas, 1998. MARTINELLI, Dante P.; GHISI, Flávia Angeli. Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2002. PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação Empresarial: conceitos e técnicas para administradores. Campinas, SP: Editora Alínea, 2010. WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998. UNIDADE II TEORIA DO CONFLITO Professor Mestre Fabio Oliveira Vaz Plano de Estudo: • Teoria do Conflito; • Resolução de Conflitos; • Negociação nos Conflitos; • Mudança de Paradigmas e Técnicas de Negociação. Objetivos de Aprendizagem: • Entender a teoria do conflito e sua importância; • Compreender as formas de negociação e resolução de conflitos; • Estudar os resultados de uma boa técnica de negociação. INTRODUÇÃO Um bom negociador necessita de algumas habilidades específicas que o ajudem a desenvolver uma negociação eficiente e eficaz. Iremos estudar estas habilidades no decorrer desta unidade de modo a contribuir para que você, caso deseje, possa procurar ferramentas que o(a) ajudem a desenvolver as habilidades aqui apresentadas. Na sequência iremos entender porque a negociação é tão importante para a resolução de conflitos. O homem é um ser conflitivo por natureza. As relações interpessoais, por sua vez, também caracterizam a existência de conflitos. Com o intuito de facilitar o reconhecimento de um conflito e partir para a negociação, você verá como surge um conflito e quais as partes envolvidas no mesmo. Assim, esperamos que você possa aproveitar este material de modo a utilizá-lo em seu dia a dia facilitando e ajudando-o(a) a alcançar seus objetivos almejados. 1 TEORIA DO CONFLITO ID da foto stock livre de direitos: 1523259974 A negociação é vista como um processo que busca a cooperação entre as partes envolvidas. Acontece que, na grande maioria das vezes, as negociações surgem para buscar a resolução de conflitos existentes. Mas o que vem a ser um conflito? Um conflito consiste em um embate, uma discussão, uma luta; pode ainda simbolizar elementos de oposição em um jogo de forças, mas ele é, antes de tudo, uma relação interpessoal, consistindo em uma forma de interação social. Para ficar um pouco mais claro, o conflito geralmente surge de questões de discordância de objetivos, de opiniões ou mesmo por oposição e incompatibilidade entre as partes envolvidas no conflito. Entretanto, há que se ressaltar que um conflito é considerado como tal, a partir do momento em que a parte A desenvolve uma ação efetiva sobre a parte B, tornando-se necessária a sua reação, ou seja, o conflito só existe a partir de um movimento de ação e reação. (SILVA, 2006. p.16). Ainda para especificar o que é um conflito, vale destacar Hampton (1991, p.126) que diz que conflito é o processo que começa quando uma parte percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses. https://www.shutterstock.com/pt/photos 2 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Inicialmente, ao se falar em negociação, logo se imagina que a maioria delas trata efetivamente da solução de conflitos. Para alguns, há ainda que se destacar que a origem das negociações se dá através do estabelecimento de conflitos. Considera-se para isso que se não houver nenhum tipo de conflito, não haveria nenhum tipo de negociação. Mas, uma forte característica da origem dos conflitos é a existência de grupos ou mesmo de partes oponentes. Observe: ...as organizações constituem-se em verdadeiras arenas para conflitos individuais ou grupais, nos quais os participantes lutam por recursos limitados, possibilidades de progresso na carreira, privilégios e outras recompensas que possam ser proporcionadas pela empresa. Os conflitos entre grupos são muito comuns, tanto dentro quanto fora das organizações. Segundo Hampton, (1991, p. 297) o conflito pode surgir da experiência de frustração de uma ou ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir, a parte frustrada interpreta a situação projetando suas consequências, passando a comportar-se à luz da situação imaginada. A outra parte envolvida reage a este comportamento, com base em suas próprias percepções e conceituações da situação, que podem ser bem diferentes daquelas imaginadas pela outra parte. Tem-se então, os resultados do conflito, que podem ser de natureza completamente diversa para cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de frustrações ocorre em virtude da má interpretação ou incompreensão dos interesses ou necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete a situação a se modo. (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998, p. 47) Assim, pode-se dizer que um conflito surge das divergências de objetivos e/ou metas entre grupos ou partes diferentes, havendo a necessidade de uma ação e reação, ou seja, se a parte A possui um objetivo diferente da parte B, mas a parte B não se sentiu afetada, então não há um conflito entre eles. Assim, as causas das origens dos conflitos podem ser: ● Competição por recursos limitados; ● choque de valores e culturas diferentes; ● definir responsabilidades indesejáveis a quem irá executá-las; ● mudanças que geram medo e desconfiança. Para se reconhecer a melhor forma de resolução, o objeto central do conflito e planejar a negociação, é importante caracterizar as partes envolvidas no mesmo. Segundo SILVA (2006, p. 21), as partes de um conflito são: Primeira parte: é aquela que inicia um conflito e o institui em termos legais. Segunda parte: é a oponente da primeira. Consiste na parte afetada. É a segunda parte que estabelece a existência de um conflito, ao assumir suas implicações, considerando as ações da primeira parte. Terceira parte: são aqueles que estão fora do processo de formação do conflito entre a primeira e a segunda parte, mas que de alguma forma estarão envolvidos em algum momento no processo de resolução de conflitos. Geralmente consistem em gestores, ou árbitros e mediadores. Parte intermediária direta: faz parte do conflito e muitas vezes constituem a equipe técnica, ou seja, é composta por aqueles que buscam e geram as informações para constituir a resolução dos conflitos. Parte intermediária indireta: não faz parte do conflito, mas é afetada indiretamente através dos resultados da negociação. Sabe-se que as organizações, de forma geral, são fontes inevitáveis de conflitos. Desta forma, para compreendê-los melhor, é importante destacar a natureza dos conflitos. Inicialmente é importante destacar que a natureza dos conflitos é diferente de sua origem, isso porque um conflito se origina da contraposição de objetivos, ideais ou metas. A natureza consiste em definir quais seriam esses objetivos ou metas, que geraram o conflito. Assim, a natureza dos conflitos pode ser definida: Quanto aos comportamentos: observe que há influência direta do comportamento das partes que geram um conflito, podendo se estabelecer através do comportamento os conflitos de interesse, os conflitos de opinião e até mesmo falhas comportamentais conflitantes (como quando alguém extremamente agitado fica irritado com o calmo comportamento de seu oponente); Quanto aos contrários: os contrários simbolizam diretamente os conflitos individuais, hierárquicos, entre instituições e organizações, estabelecendo por vezes uma relação de força e poder entre as partes; Quanto aos momentos de ação: os momentos de ação são gerados diretamente sobre os fatos, as causas, os meios e os valores que predominamcomo objetivos entre as partes. Verifica-se que o conflito é o resultado das diferenças de ações, atitudes, crenças, pensamentos e ainda da diversidade de sistemas e estruturas sociais. Com isso, na grande maioria das vezes, o conflito é conexo a ocorrências negativas. Entretanto, vale ressaltar que eles podem servir como oportunidades de mudança, de crescimento mútuo, bem como para aquisição de habilidade de negociações construtivas – o ganha-ganha. SAIBA MAIS Podem ser os conflitos comparados às dores no organismo humano, se proveniente das mais diversas enfermidades. Haja vista que o índice de mortalidade agravar-se-ia, acentuadamente, já que as pessoas não disporiam de sinal de alerta quanto às disfunções orgânicas. Do mesmo modo que a dor pode ser aliviada por ação de adequada terapêutica, o conflito se for pronta e eficazmente tratado - poderá também ser reduzido ou eliminado. Caso contrário, tal como ocorre com a dor, é passível de apresentar agravamento ou, talvez, exigir procedimento mais radical, a exemplo de cirurgia médica. Fonte: Junqueira (2006, p .4) #SAIBA MAIS# 3 NEGOCIAÇÃO NOS CONFLITOS ID da foto stock livre de direitos: 1486821704 Antecipar tudo o que pode acontecer em uma negociação é uma forma de garantir que os problemas que possam surgir durante o processo sejam resolvidos de maneira a não atrapalhar a condução das atividades, assim, planejar o processo de negociação tem uma importância significativa de modo a contribuir para que o resultado final seja satisfatório. Wanderley (1998, p. 129) explica que planejar uma negociação é identificar todos os fatores necessários e suficientes para obter êxito e criar condições prévias para que tais fatores possam ocorrer, e recomenda: ● Antes de iniciar a preparação propriamente dita, devemos fazer um anteprojeto de preparação, encontrando respostas para as seguintes perguntas: “Qual é a importância desta negociação?”, “Quais serão as consequências se ela for mal sucedida?”, “Quanto se deve investir nela em termos de tempo e recursos humanos e materiais?”. ● A preparação deve considerar os três momentos da negociação, do momento atual até o cumprimento integral do que ficou acordado. ● É preciso ver a situação por três óticas distintas: a nossa, a do outro lado e a de um observador neutro; portanto, desempenhar três papéis diferentes. ● Procurar entender a situação do outro negociador melhor do que ele próprio é uma boa norma a ser obedecida. ● Criatividade e imaginação. Lembrar a frase de Einstein: “A imaginação é mais importante do que o conhecimento”. Portanto, devemos construir e simular vários cenários de negociação. ● A preparação tem duas fases: orientação e desenvolvimento. A fase de orientação consiste na interpretação da situação, na formulação do problema. A fase de https://www.shutterstock.com/pt/photos desenvolvimento é constituída pelos desdobramentos que devemos efetuar após o entendimento da situação. ● Três palavras-chave para uma boa preparação: oportunidade, velocidade e qualidade. Na preparação, deve-se procurar descobrir as oportunidades, portanto, não se pode fazê-la mecanicamente. Porém, mais do que nunca, velocidade é importante. Há quem considere que só vão existir duas espécies de empresa: as velozes e as que quebraram. Velocidade, entretanto, não é fruto do acaso, mas sim de muita preparação e competência. Entretanto, não adianta velocidade sem qualidade. ● Evitar alguns erros que são cometidos na preparação: 1. “Engessar”, em vez de dar liberdade. A função da preparação é abrir caminhos, não é uma trilha única. Por isso, são necessários planos contingenciais para lidar com as diversas situações; 2. Só ver a situação pelo próprio lado. Isso significa ver metade da questão; 3. Não se preparar para toda a negociação é fazer uma preparação deficiente e incompleta. ● O banco de dados. O ponto de partida para uma boa preparação é ter muitas informações. Nesse sentido, um bom banco de dados é fundamental. Ele comporta todas as informações relevantes, técnicas, mercadológicas, jurídicas ou pessoais, bem como o histórico das negociações anteriores (WANDERLEY, 1998, p. 129). Uma maneira de melhor compreender as sugestões apresentadas anteriormente por Wanderley é resumir naquilo que Martinelli e Ghisi (2002, p. 148) chamam de planejamento eficiente da negociação: ● Definir as questões. ● Juntar as questões e definir a composição da barganha. ● Definir os interesses. ● Consultar os outros. ● Identificar limites. ● Estabelecer alvos. ● Desenvolver argumentos de apoio. ● Analisar a outra parte. Definir as questões É preciso entender esta etapa como um levantamento cuidadoso de experiências anteriores em situações similares, de modo a ter informações aprofundadas sobre questões relevantes ao assunto em pauta. Juntar as questões e definir a composição da barganha Definido as questões, deve-se elaborar uma lista que abranja todas elas de modo a estabelecer prioridades naquilo que é conhecido como composição da barganha. Definir os interesses Uma maneira de se fazer isso é elaborando perguntas que respondam quais são os valores, as necessidades e os princípios que se esperam alcançar com a negociação. Martinelli e Ghisi (2002, p. 149) falam que esses interesses podem estar relacionados às próprias questões focalizadas na negociação, ao modo como os negociadores determinam a disputa, ao relacionamento atual ou futuro ou aos princípios, padrões ou normas informais que serão utilizados no processo de negociação. Consultar os outros Pode-se dividir em duas partes este item: consulta à comunidade e consulta à outra parte. A primeira deve ocorrer quando a negociação for realizada em nome de terceiros de modo a consultá-los para entender dúvidas e expectativas que se tem do processo. A consulta junto à outra parte ocorre de modo a entender os procedimentos a serem seguidos, a pauta a ser seguida, o local a ser realizada, o período de tempo estabelecido, os participantes e o que fazer em caso de falhas na negociação. Identificar limites Identificar a importância real de cada item de uma negociação tem sua importância uma vez que permite saber exatamente até onde ir, ou seja, quais são os limites que precisam ser respeitados. Estabelecer alvos Martinelli e Ghisi (2002, p. 149) referem-se não apenas à definição da alternativa preferida pelo negociador, mas também às várias outras opções existentes, ao ponto de ruptura e até mesmo ao lance de abertura de negociações. Desenvolver argumentos de apoio Neste item se busca testar procedimentos anteriormente definidos de modo a levantar hipóteses sobre os argumentos da outra parte e buscar formas criativas de fortalecer sua posição. Analisar a outra parte É a busca por informações da outra parte focando, principalmente, recursos, interesses, necessidades atuais e objetivos, além de estilo, estratégias e táticas que normalmente utilizamos em uma negociação. 4 MUDANÇA DE PARADIGMAS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO Dizer que negociar é realizar processos significa dizer que negociação é algo que tem início, meio e fim. Burbridge (2007, p. 83) comparam o processo de negociar com o treinamento de um soldado no manuseio de um rifle. O soldado é instruído a usar uma sequência de cinco passos que, quando bem executados, asseguram a precisão do tiro. Segundo o autor, na negociação também é possível treinar processos simples em que saberemos utilizar no momento certo as táticas que melhor se aplicam em cada fase do processo de negociação, aumentando, assim, as chances de sucesso. Negociação é alcançar objetivos Para ter sucesso em negociações, é necessário estabelecer claramente objetivos e desejos e, principalmente, o que estamos dispostos a dar em troca. Wanderley (1998, p. 22) lembra que esperar obter algo sem dar nada emtroca é estar esperando uma doação ou então um milagre. De uma maneira clara, para receber é preciso oferecer. O autor se utiliza de uma parábola que facilita o entendimento deste processo: Certa vez, dois seminaristas foram pedir autorização ao padre superior para fumar enquanto rezavam. O primeiro foi direto ao assunto, perguntando se podia fumar durante suas orações. O padre negou o pedido e exigiu do seminarista muitas penitências. O segundo seminarista preparou-se previamente. Descobriu qual era o santo da devoção do superior, leu sobre sua vida e foi ao encontro do padre. Estabeleceu um clima positivo e verificou o momento oportuno de fazer a sua solicitação. Falou sobre seu grande desejo de chegar à santidade e contou o que vinha fazendo nesse sentido. Entretanto, observou, tinha um pequeno problema. Algumas vezes costumava fumar, mas nos momentos em que estava fumando sentia uma vontade incontrolável de rezar. Será que nesses momentos poderia rezar? Recebeu uma resposta positiva, com a recomendação de que rezasse também para interromper esse vício (WANDERLEY, 1998, p. 21). Analisando esta parábola, é possível que se perceba que, para conseguir alcançar seu desejo, o segundo seminarista, de certa forma, precisou oferecer algo além do seu pedido, precisou aceitar a recomendação do padre de rezar para parar de fumar. Diferente do primeiro que apenas apresentou seu desejo sem nada a oferecer. Negociação como campo de forças O psicólogo Kurt Lewin desenvolveu uma teoria chamada campo de forças que, como nos mostra Ferreira (2002 p. 85), definem o comportamento das pessoas como resultado de um equilíbrio entre forças de impulsão para mudanças e forças de restrição a novas propostas e, como consequência, favoráveis à manutenção da situação atual. Figura 01: campo de forças de Lewin Fonte: Ferreira et al. (2002, p. 85) O que podemos observar na figura 1 é justamente o funcionamento dessas forças. Wanderley (1998, p. 22) continua explicando que a tendência natural, quando se pretende que uma mudança ocorra efetivamente, é que se aumente a intensidade das forças de impulsão, entretanto esse é o tipo de situação que favorece a resistência à mudança. O autor lembra que a sugestão de Lewin para que isso não ocorra é diminuir as forças de restrição mediante a identificação daquilo que esteja provocando a resistência. Assim, Wanderley (1998, p. 22) complementa dizendo que é possível entender a negociação como a passagem de uma situação atual para uma situação futura dentro do campo de forças onde estas são, justamente, os interesses comuns. Negociação é relacionamento e não um ato isolado As negociações ocorrem, na maioria das vezes, envolvendo, pelo menos, duas partes interessadas. Lewicki (2001, p. 19) reforçam essa afirmação nos colocando que, apesar de ser possível negociar consigo mesmo, a negociação é um processo interpessoal ou intergrupo. Sendo assim, efetivamente estamos falando sobre relacionamento e, quando isto ocorre, Wanderley (1998, p. 22) nos lembra de que haverá emoção e comunicação presentes, uma vez que não existe relacionamento sem a presença desses dois componentes. Lewicki (2001, p. 85) complementam nosso autor mostrando que entre duas ou mais partes, na maioria das vezes irá ocorrer um conflito de interesses, ou seja, o que um quer não é necessariamente o que outro quer e as partes devem procurar uma maneira de solucionar este conflito. Os autores continuam informando que as partes preferem tentar chegar a um acordo a gerar um impasse. Inevitavelmente, para que se conclua o processo, uma das partes acabará por ceder ou, caso contrário, se buscará uma autoridade superior para decidir. Normalmente, quando se chega nesta situação, irá ocorrer o rompimento das relações e o importante é agir para evitar que isto ocorra. E é exatamente aí que existe a diferenciação entre a negociação e outros meios para se alcançar objetivos. Negociar é tomar decisões em conjunto de modo a obter acordos mútuos, ou seja, muitas vezes será necessário vencer conflitos, divergências e antagonismos que podem acontecer, segundo Wanderley (1998, p. 23), por má comunicação ou divergência entre ideias, propostas e interesses, que, normalmente, tem origem em dificuldades de relacionamento. CONSIDERAÇÕES FINAIS Esta unidade buscou mostrar os principais conceitos a respeito de negociação, para tanto, abordamos as definições teóricas e, neste aspecto, acredito que tenha ficado claro para você o quão importante é a negociação. Tão importante que está presente diariamente em nossas vidas. Vimos também os possíveis resultados que uma negociação pode alcançar e o quanto é importante agir em busca de um resultado ganha-ganha em uma sociedade que, infelizmente, proporciona muito mais resultados ganha-perde. Por fim, tratamos sobre os elementos essenciais em uma negociação: tempo, informação e poder. Discutimos sobre seus aspectos e apresentamos a necessidade de ter conhecimento destes para, quando necessário for, termos vantagens estratégicas durante o processo de negociação. Com isso compreendemos que todo conflito precisa ser solucionado da melhor maneira possível para que haja continuidade dos relacionamentos e da produtividade de uma organização. LEITURA COMPLEMENTAR SUCESSO NAS NEGOCIAÇÕES Habilidade de Negociação é competência essencial para todos os profissionais em qualquer área da empresa onde atuem. Quer seja diretor ou supervisor, esteja na área comercial ou na de RH. Muitas são as necessidades, os problemas, as expectativas e as oportunidades que envolvem negociações. Resolver uma pendência, negociar ou renegociar contratos, conduzir e fechar negócios, administrar conflitos e disputas de poder, são situações que demandam ações eficazes dos negociadores. [...] Informação é tudo aquilo que reduz as incertezas. Quanto mais informação tem o negociador, mais poder ele terá. Informações podem ser obtidas antes da reunião, durante a negociação ou até posteriormente. [...] A maestria de trabalhar com informações recebidas ou conseguidas no ato da negociação, a capacidade de argumentar, perguntar, ouvir, recontextualizar tudo e fazer novas proposições, é próprio de quem está no domínio do processo e sabe usar adequadamente o poder de negociação que adquiriu. O fator Tempo está ligado a como as pessoas se mobilizam em direção aos seus objetivos. Em negociação, o tempo não tem o sentido cronológico do termo. Está ligado aos avanços e aos recuos que as partes fazem deliberadamente ou não, para não perder, manter ou ganhar poder e continuar negociando até à conclusão. [...] Paciência é poder numa negociação. Concentração nos diálogos, convicção nas propostas, nas argumentações e nas posições assumidas também significam poder. Ficar calado pode ser uma forma extremamente eficaz de ganhar poder, quando se é provocado ou se deseja alterar o rumo da conversação. Entusiasmo ou discrição. Tudo pode gerar poder, depende do momento. Por isso, o negociador deve ter um cuidado especial com a assimetria de poder entre as partes. Se um tem muito poder, decorrente do status, por exemplo, e outro possui poder decorrente da experiência, e ambos estão bem preparados, estão em condições de negociar. Toda negociação é única! [...] toda negociação gera continuidade. Você vai ter que falar com a outra parte muitas outras vezes. Podem ser necessárias outras reuniões para ajuste de diferenças e problemas que se apresentam ao longo do convívio das partes. Ou ainda no desempenho, ou seja, no efetivo cumprimento do acordo. As partes, quando negociando, buscam o acordo. Não importa que tipo de negociação, se salarial ou comercial. Se alguém pleiteia uma promoção ou está negociando em causa própria, mudanças de responsabilidades e funções. Sempre os negociadores têm que trabalhar com as variáveis psicológicasde cada um dos envolvidos. [...] [...] O interesse é sempre o que um indivíduo quer em determinada situação. Nem sempre é o que precisa. Muitas vezes, não deixa claro para o outro negociador o que pretende. O interesse pode ser comunicado como se fosse uma posição assumida por uma das partes, geralmente a pessoa se mantém irredutível em determinada posição. Por exemplo, “quero a laranja de qualquer jeito”. Esta é a posição declarada, o que a pessoa quer na verdade é o suco. Diz querer a laranja para provocar a outra parte, ou para demonstrar intransigência e/ou seu poder presumido. O conflito está sempre presente em todas as relações humanas, ainda que latente, não percebido e expressado. Vendedor e cliente têm interesses diversos que podem gerar conflito. Patrão e funcionário também. Assim por diante, em qualquer relação é possível observar conflitos, que quando identificados, devem ser trabalhados. [...] A melhor forma de evitar conflitos é manter um relacionamento sustentado pela cooperação entre as partes no que tange ao objetivo em si. O relacionamento harmonioso entre as pessoas gera interações positivas que beneficiam o processo de negociação. Negocia melhor quem conhece bem a natureza humana. Atitudes, ações, reações, sentimentos, pensamentos, emoções e valores de cada indivíduo sempre influenciam todo o processo de negociação por mais racional que este seja. [...] O planejamento é fundamental. Existe um ditado árabe que diz: “jamais negocie com desconhecidos”. Por isso, identificar o estilo do outro, ou dos outros negociadores, é fundamental e pode ser determinante para a eficácia. A negociação, na maioria das vezes não é tão simples como parece. Precisamos planejar muito para conseguir os resultados que queremos, sem que com isso ocorram desgastes imediatos ou a médio e longo prazo. O imediatismo é um dos maiores perigos nas negociações. Por isso, muito cuidado com os benefícios de curto prazo e os danos de longo prazo. O bom negociador aprende com cada nova situação. Desenvolve-se constantemente e busca inovar sempre. Por isso, investe em seu talento, desenvolve seu potencial e amplia o seu repertório para lidar com situações difíceis, adquirindo um “jogo de cintura” que lhe permite estar no comando sempre, mesmo quando aparentemente não está. Negociações bem-sucedidas trazem autoconfiança, melhoram a autoestima e aumentam cada vez mais a competência e as habilidades do negociador. Fonte: Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Coluna_ABTD/3600/sucesso-nas- negociacoes.html. Acesso em: 26 ago. 2021. LIVRO • Título: Negociação Empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica • Autor: Dante Pinheiro Martinelli • Editora: Manole • Sinopse: ‘’Negociação Empresarial’’ pretende mostrar a importância da visão sistêmica na negociação inter-relacionando três níveis - Negociação, Administração e Sistemas. FILME/VÍDEO • Título: O Preço de Um Resgate • Ano: 1996 • Sinopse: um milionário proprietário de uma companhia de aviação recebe um choque quando descobre que seu filho de nove anos foi sequestrado e lhe pediram um resgate de dois milhões de dólares. Inicialmente se prontifica em pagar, mas quando conclui que vão matar seu filho após o resgate ter sido pago decide reverter o jogo, e comunica pela televisão que não pagará nada aos sequestradores, mas dará uma recompensa de dois milhões de dólares para quem ajudar a capturá-los. Como isto não tem efeito imediato, ele dobra o valor da recompensa. WEB • NEGOCIAÇÃO & CONFLITOS: Os Principais Segredos! Nesta Live iremos abordar a importância da Negociação para a resolução de Conflitos e como isso impacta nos resultados pessoais e profissionais. • Link do site: https://youtu.be/0iGW0PRTurs about:blank about:blank REFERÊNCIAS BURBRIDGE, Marc R. et al. Gestão da negociação: como conseguir o que se quer sem ceder o que não se deve. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2007. FERREIRA, Ademir Antonio et al. Gestão empresarial de Taylor aos nossos dias: Evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Thomson Learning, 2002. HAMPTON, D. R. Administração: comportamento organizacional. São Paulo: McGrawHil, 1991. JUNQUEIRA, F. Modelagem e Simulação Distribuída de Sistemas Produtivos. 222 f. Tese (Doutorado) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo: 2006. LEWICKI, Roy J. et al. Fundamentos da Negociação. São Paulo: Artmed Editora, 2001. MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atas, 1998. MARTINELLI, Dante P.; GHISI, Flávia Angeli. Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2002. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998. UNIDADE III NEGOCIAÇÃO E NEGOCIADOR Professor Mestre Fabio Oliveira Vaz Plano de Estudo: • O Negociador; • Habilidades e Atitudes Necessárias; • Resultados de Uma Negociação; • O Planejamento da Negociação. Objetivos de Aprendizagem: • Conceituar e contextualizar o negociador; • Compreender as habilidades e atitudes do negociador; • Estudar o planejamento da negociação. INTRODUÇÃO Todos negociam a vida inteira e a todo momento, mesmo sem ter a noção de que estejam negociando. Reconhecer um negociador é o primeiro passo para se obter resultados de sucesso quando da resolução de conflitos ou mesmo na busca por melhores resultados para sua empresa ou organização. Um bom negociador necessita de algumas habilidades específicas que o ajudem a desenvolver uma negociação eficiente e eficaz. Iremos estudar estas habilidades no decorrer desta unidade de modo a contribuir para que você, caso deseje, possa procurar ferramentas que o(a) ajudem a desenvolver as habilidades aqui apresentadas. Precisamos entender que existem algumas maneiras que possibilitam a realização do planejamento da negociação de modo que seja possível entender o porquê da necessidade de se planejar todo o processo, e que a consequência de um bom planejamento de uma negociação proporcionará um aumento significativo nas probabilidades de sucesso desta. Então vamos lá e aproveite os estudos! 1 O NEGOCIADOR ID da foto stock livre de direitos: 129169499 As características de um negociador perpassam por peculiaridades técnicas e comportamentais. Ao se tratar das questões comportamentais muitas são as dificuldades: egos sobrepostos, emoções negativas, posições rígidas e extremamente competitivas, falta de simetria e poder e falta de preparo. Para trabalhar com situações de conflito, não se pode deixar de considerar que as mesmas causam reações que envolvem o racional e o emocional do indivíduo. Muitos são os autores que, ao longo do tempo, buscam compreender e descrever o perfil dos negociadores. Entretanto, para fins deste estudo, acompanhe a seleção de perfis de negociados enquadrados por CASSE (1995, p. 60), citado por Martinelli (2002, p. 28 e 29): O efetivo, o analítico e o relativo. O EFETIVO • Conhece detalhadamente os fatos e os explora; • Utiliza-se de um planejamento rigoroso e documenta todas as declarações feitas durante a negociação; • Responde aos questionamentos para esclarecer pontos duvidosos e ainda fornece informações complementares; • É preciso nas informações cedidas. Observa-se que os negociadores efetivos mantêm seu enfoque na pesquisa e na comunicação eficaz. Mas, por vezes podem parecer insensíveis às reações emocionais e aos sentimentos da outra parte. Com isso, a probabilidade de perda de detalhes preciosos em uma negociação, mesmo com toda a informaçãoque possui, podem ser deixados de lado. Às vezes os negociadores efetivos podem ainda argumentar contra os próprios membros de seu grupo (em uma negociação conjunta), enfraquecendo-o e fazendo com https://www.shutterstock.com/pt/photos que ele fique suscetível ao jogo de negociações. Além disso, o efetivo pode ser considerado o “durão” da negociação, isto porque geralmente ele se apresenta firme e determinado, com uma meta clara a alcançar. Ele não se intimida com as pressões e mostra-se muito crítico. O ANALÍTICO É o mais lógico e racional. Apega-se aos acontecimentos, muitas vezes mostrando-se frio e pouco comunicativo. Procura ter sempre certeza de que a estratégia planejada está sendo implementada corretamente. Sua estratégia pode ser adaptada, se for necessário, mas o analítico geralmente negocia a agenda da reunião estabelecendo as regras da mesma. É questionador e faz perguntas à outra parte com o intuito de deixar clara a racionalidade da sua posição. O lado negativo do negociador analítico é que ele busca demasiadamente argumentos e contra-argumentos, fazendo com que ele perca o foco inicial da negociação, isto porque a lógica não é a única resposta das negociações. O RELATIVO • Facilita as relações entre os membros dos grupos de negociação; • Estabelece boas relações com as partes; • É sensível às reações dos negociadores; • Examina as fraquezas do oponente. Os relativos são os tipos mais calorosos de negociadores. Sempre simpáticos, pacientes e otimistas. Entretanto, não estabelece claramente seus objetivos e acabam perdendo o foco da negociação por se envolverem demasiadamente com o lado humano. Perdem a visão da estratégia traçada podendo inclusive, revelar informações vitais. Ao explorar ainda mais o perfil de um negociador, em matéria comportamental, pode-se ainda destacar algumas características que se deve possuir, as quais são: Ética: constitui o conjunto de valores, na maioria construtivos, que a pessoa possui desde a sua formação como o respeito ao oponente e ao objeto da negociação, a integridade e o senso de justiça e responsabilidade. Empatia: essa é uma característica que além de ser nata em muitas pessoas, pode-se desenvolver ao longo do tempo, pois abrange a paciência, a flexibilidade, e a capacidade de lidar com as diferenças. Inteligência racional: a educação formal, a capacidade de preparação e de busca contínua por aperfeiçoamento resulta na inteligência racional, adquirida pelo negociador. 2 HABILIDADES E ATITUDES NECESSÁRIAS O dicionário online Houaiss descreve habilidade como “qualidade ou característica de quem é hábil”, por sua vez, hábil, segundo o mesmo dicionário, significa “que tem a mestria de uma ou várias artes ou um conhecimento profundo, teórico e prático de uma ou várias disciplinas”. Com esta definição, é possível concluir que uma pessoa habilidosa domina seu ofício de maneira diferenciada das demais. Alguns podem caracterizar estas pessoas como talentosas ou que possuem um dom, entretanto, em nosso entendimento, a habilidade surge com muito estudo, treino, persistência e disciplina em busca da competência em exercer uma atividade eficiente. Na negociação ocorre exatamente a mesma situação. É possível encontrarmos negociadores competentes que desempenham seu ofício de maneira eficiente, assim, é importante que fique claro que qualquer pessoa pode desenvolver habilidades para se tornar um negociador eficiente, basta se dispor a desenvolver algumas habilidades essenciais para o desempenho de um bom negociador, que MARTINELLI e GHISI 2002, p. 111) apresenta como 16 fatores críticos do sucesso em uma negociação: • Prepare-se cuidadosamente. • Focalize os interesses, não as posições. • Conheça suas prioridades. • Faça o tempo trabalhar por você. • Faça muitas perguntas. • Ouça atentamente. • Confirme suas necessidades. • Faça um teste com propostas condicionais. • Explores muitas opções. • Comece alto, conceda lentamente. • Verifique o que ficou combinado. • Revise seu desempenho. • Construa relacionamentos de trabalho de longo prazo. • Maximize seu poder. • Adapte sua estratégia para atender à situação (MARTINELLI e GHISI, 2002, p. 111). Perceba que estes fatores críticos nada mais são do que habilidades que podem ser alcançadas com dedicação, preparação e planejamento de um processo de negociação. Algumas atitudes também são importantes para que as habilidades sejam desenvolvidas. Para tanto, Steele, Murphy e Russil apud Martinelli e Ghisi , 2002, p. 112 sugerem como atitudes: • Seja claro sobre seu ponto de vista. • Utilize o poder com cautela. • Realize uma pausa na negociação quando se sentir pressionado. • Escute antes de falar etc. (STEELE; MURPHY; RUSSIL apud MARTINELLI e GHISI, 2002, p. 112). Martinelli e Ghisi (2002, p. 113) recomendam que se preste atenção na questão referente a utilizar o poder com cautela, uma vez que “o uso abusivo ou incorreto de alguma fonte de poder pode comprometer a negociação ou até mesmo o estabelecimento de uma parceria duradoura, pois a outra parte se sentirá lesada”. Ao estudar os conceitos teóricos relacionados com negociação, muitos autores apresentam inúmeros comportamentos que devem ser seguidos pelos negociadores. Martinelli e Almeida (1998) resumem esses pontos básicos em um conjunto de habilidades essenciais, como: • Concentrar-se nas ideias. • Discutir as proposições. • Proporcionar alternativas a outra parte. • Ter objetividade no equacionamento dos problemas. • Apresentar propostas concretas. • Saber falar e saber ouvir. • Colocar-se no lugar da outra parte. • Ter consciência de que se negocia o tempo todo. • Saber interpretar o comportamento humano e as relações das pessoas. • Separar os relacionamentos pessoais dos interesses. • Evitar estruturar um relacionamento em função de um acordo. 3 RESULTADOS DE UMA NEGOCIAÇÃO ID da foto stock livre de direitos: 528642268 https://www.shutterstock.com/pt/photos As pessoas negociam para alcançar seus objetivos e, no processo final de negociação, inevitavelmente irá se chegar a um resultado que poderá ser favorável ou desfavorável às partes interessadas. Stark (1999, p. 7) afirma que a negociação terá como resultados possíveis: perde- perde, perde-ganha, ganha-perde, ganha-ganha, ou, simplesmente, nada acontece. Wanderley (1998, p. 23) coloca que esses resultados serão obtidos graças à postura adotada durante a negociação, ou seja, para o autor existem duas condutas básicas adotadas, a conduta de se ganhar ou de se perder. Estas condutas vão gerar o que Wanderley (1998) chama de postura ganha-perde, ganha-ganha ou perde-perde, culminando nos resultados apresentados por Stark acima. Postura ganha-perde Quando o negociador tem interesse apenas em satisfazer seus objetivos, inevitavelmente irá gerar danos para a outra parte. A conduta adotada, conforme Wanderley (1998, p. 23), será: • O importante é levar vantagem em tudo. • Só os interesses próprios é que contam. O outro que trate de cuidar dos seus. • O mundo é dos espertos. • A negociação é um campo de batalha no qual os mais aptos vencem. • Quem tem pena do coitado fica no lugar dele. • O que vale é, sobretudo, o curto prazo, pois em longo prazo estaremos mortos. • Não é importante estabelecer vínculos positivos ou duradouros com o outro negociador. • O segredo é a alma do negócio. Informações falsas fazem parte do negócio. • Vale tudo. O importante é não ser pego. Como é possível perceber, negociadores com esta postura carecem de princípios éticos, desdenham das outras partes acreditando que estas não percebem suas manobras por serem ingênuas. O autor complementa sua explicação afirmando existir duas modalidades para os negociadores que adotam esta postura: a hostilidade e a manipulação. Na primeira a intençãoé intimidar a outra parte, já na segunda, procura-se cativar ou enganar o outro lado a fim de induzir a erros de interpretação não só quanto à informação, mas também quanto às verdadeiras intenções do que se pretende negociar. Postura ganha-ganha O negociador que adota uma postura ganha-ganha parte do princípio de que, para se ter um bom acordo, é necessário que ambos os interessados sejam satisfeitos de maneira a encontrar alternativas de ganho comum. Wanderley (1998, p. 24) afirma serem pessoas que agem para encontrar pontos de convergência, por mais difícil que seja, e detêm as seguintes crenças: • Querem que os seus interesses sejam atendidos. • Um bom negócio deve atender os interesses de todos os negociadores envolvidos. • O problema do outro não é só problema do outro. Ele deve ser identificado e solucionado no processo de negociação. • Embora o curto prazo seja relevante, não se pode deixar de levar em consideração as perspectivas de médio e longo prazo. • Em toda negociação, além do objeto da negociação, deve-se dedicar igual atenção ao relacionamento entre as partes. • Para que haja um bom acordo, é necessário que os dois lados estejam verdadeiramente comprometidos com a sua implementação. Postura perde-perde Wanderley (1998, p. 25) afirma existir, eventualmente, a possibilidade de se encontrar a postura perde-perde, ou seja, o negociador não se importa em perder desde que o outro também perca. É o que o autor chama de estilo kamikaze, onde todos explodem juntos. O mais importante é prejudicar o outro e não obter nenhuma vantagem para si mesmo. O autor utiliza a parábola do sapo e o escorpião para ilustrar este tipo de postura. Certa vez, um escorpião pediu a um sapo que o ajudasse a atravessar um rio. O sapo respondeu que não, pois o escorpião iria matá-lo. “Ora”, disse o escorpião, “se você morrer, eu morrerei junto, pois não sei nadar”. O sapo achou a argumentação razoável e resolveu atravessar o rio com o escorpião às suas costas. Quando chegou ao meio do caminho, o escorpião deu uma ferroada no sapo, que, atônito, perguntou: “Por que você fez isso? Agora nós dois vamos morrer”. “É verdade”, respondeu o escorpião, “eu também vou morrer, mas não pude conter meu ímpeto” (WANDERLEY, 1998, p. 25). Nenhum resultado Como vimos anteriormente, Stark (1999) sugere um resultado onde é possível que nenhuma das partes tenha seus interesses satisfeitos, ou seja, não teremos ganhador muito menos perdedor, por exemplo: Uma pessoa que tinha uma grande propriedade comercial de bom valor patrimonial decidiu vendê-la. O motivo da venda devia-se ao fato de que o governo municipal estava considerando a possibilidade de rezoneamento da área onde a propriedade estava localizada. O proprietário achou que o rezoneamento iria desvalorizar a propriedade. Chamou-se um corretor para avaliar a propriedade. Na reunião, o corretor – que por acaso era membro da comissão responsável pelo zoneamento na cidade – disse ao proprietário que ele havia recebido informações erradas e que nenhum rezoneamento seria feito na área. O corretor recomendou ao proprietário que mantivesse a propriedade, ao invés de vendê-la. O proprietário aceitou a sugestão (STARK, 1999, p. 11). O que é possível perceber no exemplo anterior é que nada aconteceu. Pode-se pensar que o corretor se utilizou de má-fé para burlar o proprietário, mas não foi o que ocorreu, na verdade, não se chegou a nenhum resultado. Em processos de negociação o que se busca, na maioria das vezes, é uma postura ganha- ganha de maneira que todos os interessados alcancem seus objetivos, o que irá estabelecer um vínculo de relacionamento positivo e duradouro. 4 O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO Antecipar tudo o que pode acontecer em uma negociação é uma forma de garantir que os problemas que possam surgir durante o processo sejam resolvidos de maneira a não atrapalhar a condução das atividades, assim, planejar o processo de negociação tem uma importância significativa de modo a contribuir para que o resultado final seja satisfatório. Wanderley (1998, p. 129) explica que planejar uma negociação é identificar todos os fatores necessários e suficientes para obter êxito e criar condições prévias para que tais fatores possam ocorrer, e recomenda: • Antes de iniciar a preparação propriamente dita, devemos fazer um anteprojeto de preparação, encontrando respostas para as seguintes perguntas: “Qual é a importância desta negociação?”, “Quais serão as consequências se ela for mal sucedida?”, “Quanto se deve investir nela em termos de tempo e recursos humanos e materiais?”. • A preparação deve considerar os três momentos da negociação, do momento atual até o cumprimento integral do que ficou acordado. • É preciso ver a situação por três óticas distintas: a nossa, a do outro lado e a de um observador neutro; portanto, desempenhar três papéis diferentes. • Procurar entender a situação do outro negociador melhor do que ele próprio é uma boa norma a ser obedecida. • Criatividade e imaginação. Lembrar a frase de Einstein: “A imaginação é mais importante do que o conhecimento”. Portanto, devemos construir e simular vários cenários de negociação. • A preparação tem duas fases: orientação e desenvolvimento. A fase de orientação consiste na interpretação da situação, na formulação do problema. A fase de desenvolvimento é constituída pelos desdobramentos que devemos efetuar após o entendimento da situação. • Três palavras-chave para uma boa preparação: oportunidade, velocidade e qualidade. Na preparação, deve-se procurar descobrir as oportunidades, portanto, não se pode fazê-la mecanicamente. Porém, mais do que nunca, velocidade é importante. Há quem considere que só vão existir duas espécies de empresa: as velozes e as que quebraram. Velocidade, entretanto, não é fruto do acaso, mas sim de muita preparação e competência. Entretanto, não adianta velocidade sem qualidade. • Evitar alguns erros que são cometidos na preparação: 1. “Engessar”, em vez de dar liberdade. A função da preparação é abrir caminhos, não é uma trilha única. Por isso, são necessários planos contingenciais para lidar com as diversas situações; 2. Só ver a situação pelo próprio lado. Isso significa ver metade da questão; 3. Não se preparar para toda a negociação é fazer uma preparação deficiente e incompleta. • O banco de dados. O ponto de partida para uma boa preparação é ter muitas informações. Nesse sentido, um bom banco de dados é fundamental. Ele comporta todas as informações relevantes, técnicas, mercadológicas, jurídicas ou pessoais, bem como o histórico das negociações anteriores (WANDERLEY, 1998, p. 129). Uma maneira de melhor compreender as sugestões apresentadas anteriormente por Wanderley é resumir naquilo que Martinelli e Ghisi (2006, p. 148) chamam de planejamento eficiente da negociação: • Definir as questões. • Juntar as questões e definir a composição da barganha. • Definir os interesses. • Consultar os outros. • Identificar limites. • Estabelecer alvos. • Desenvolver argumentos de apoio. • Analisar a outra parte (MARTINELLI e GHISI, 2002, p. 148). Tendo como base propostas de diversos autores, Martinelli e Ghisi (2006, p. 157) elaboraram um quadro no qual apresentam os procedimentos de planejamento de negociação, que se encontram no quadro 1. Quadro 1 - Procedimentos de Planejamento da Negociação Fonte: Martinelli e Ghisi (2002, p.157) REFLITA Montagem do cenário para a negociação Independente do objetivo da negociação, esta deverá ser realizada de maneira formal, assim, é necessário que estes aspectos sejam previamente preparados de modo a facilitar o desenvolvimento da negociação. Esta preparação envolve a definição de agenda, do local a ser realizada a negociação e da identificação dos participantes. Fonte: o autor. #REFLITA#
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