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CENTRO EDUCACIONAL DO NORTE – UNINORTE
ANA ELIZA DO CARMO DA SILVA
ASHILEY RAISSA B. DO NASCIMENTO
DEBORA ALENCAR CALDAS
ELYSE BENTES PEREIRA
TALIA SENA FONSECA
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – ARCELORMITALL
MANAUS-AM
2021
ANA ELIZA DO CARMO DA SILVA
ASHILEY RAISSA B. DO NASCIMENTO
DEBORA ALENCAR CALDAS
ELYSE BENTES PEREIRA
TALIA SENA FONSECA
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – ARCELORMITALL
Diagnóstico apresentado como requisito, para obtenção de nota parcial da disciplina Laboratório de Gestão e Prática Profissional II do curso de Administração da Uninorte da turma UNN0020107NNA.
Orientadora: Prof. Msc. Fabiana Viegas Brandão Lima
MANAUS-AM
2021
SUMÁRIO
1.	INTRODUÇÃO	5
1.1.	Breve histórico	5
1.2.	Identificação do problema	5
1.3.	Objetivos	6
1.3.1.	Objetivo geral	6
1.3.2.	Objetivo específico	6
1.4.	Justificativa	7
1.5.	Metodologia	7
1.6.	Resultados esperados	8
2.	REFERENCIAL TEÓRICO	8
2.1.	Fluxo de Informações	10
2.2.	Causas e efeitos do problema pela ótica do individuo	12
2.3.	Mudança Organizacional	13
2.4.	Comunicação Interna Organizacional	14
3.	PERFIL ORGANIZACIONAL	15
3.1.	Definição do negócio	15
3.2.	Missão	16
3.3.	Visão	16
3.4.	Valores	16
3.5.	Público alvo	16
4.	ESTRUTURA ORGANIZACIONAL	16
5.	ANÁLISE AMBIENTAL	19
5.1.	Análise interna	19
5.2.	Analise externa	20
6.	DESEMPENHO ORGANIZACIONAL	22
6.1.	Políticas de marketing	22
6.2.	Principais produtos e serviços	23
6.3.	Ciclo de vida do produto	24
6.4.	Principais fornecedores	25
6.5.	Principais concorrentes	26
6.6.	Canais de distribuição	27
6.7.	Canais de relacionamento	27
6.8.	Parcerias	28
7.	DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL	28
7.1.	Mapeamento do processo atual	28
7.2.	Mapeamento do processo futuro	31
8.	RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS	33
9.	CONSIDERAÇÕES FINAIS	33
REFERÊNCIAS	34
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. Breve histórico
Maior produtora de aço da América Latina, a ArcelorMittal Brasil, constituída em 2006 sob a forma de sociedade anônima de capital fechado, oferece produtos e soluções em aços longos (laminados e trefilados) e planos (placas e laminados) para satisfazer às mais rigorosas exigências em termos de qualidade, eficiência e sustentabilidade no mercado interno e também no exterior, com aplicação nas indústrias automobilística, de eletrodomésticos, construção civil, agronegócio e naval, entre outros segmentos econômicos. Com capacidade de produção de 11,3 milhões de toneladas de aço bruto por ano, em torno de 15 mil empregos diretos e 29 unidades de negócio, a empresa opera em sinergia com outras unidades de negócios na América Latina.
A sede da empresa no Brasil fica situada em Belo Horizonte, desde 2007, o Escritório Central Administrativo conta com cerca de 500 colaboradores que atuam na Diretoria e no Centro Corporativo. E como parte desse setor, o escritório de vendas regional do Norte que se encontra em Manaus – Amazonas.
Fonte: ADICIONAR FONTE
1.2. Identificação do problema
O fluxo de informação é um processo de comunicação dinâmico, que ocorre em diferentes ambientes informacionais, com o objetivo de transmitir informações, com valor agregado, de um emissor para um receptor ou múltiplos receptores, visando responder as mais complexas necessidades informacionais e possibilitando a geração de conhecimento. 
Em julho de 2021 a empresa ArcelorMittal - multinacional, reconhecida por ser referência na produção exclusiva de aço especiais para o setor automotivo - vem enfrentando problemas de comunicação interna. Um problema recorrente entre seus setores no que diz respeito a comunicação entre si, onde funcionários de unidade localizada em Manaus estavam reclamando por não serem informados sobre a mudança no direcionamento de determinadas demandas. 
Como tudo é tratado através de e-mail, pedidos de fornecimento, transporte, liberação de material, cobranças, cotação e etc. O problema não parecia ser algo tão importante até o momento que apresentou de forma negativa pontos que atrapalharam o serviço da empresa, bem como o atraso de alguns produtos/serviços, o qual tem afetado negativamente a produção, processo e desenvolvimento das partes relacionadas. 
Como base nas informações acima como a empresa poderá otimizar e/ou melhorar a comunicação interna dentro da organização, envolvendo todos os setores de todas as unidades e os mantendo informados, visto que eles precisam sempre está inteirado a quem devem direcionar os e-mails, para evitar que os encaminhem para as pessoas erradas e ocorra atrasos, retrabalhos e perdas de tempo? (OS ITENS MARCADOS EM VERMELHO FORAM TRANSFERIDOS PARA O TÓPICO “MAPEAMENTO DE PROCESSO ATUAL”).
Como a ausência de comunicação interna entre setores e unidades pode impactar no processo produtivo da empresa? (SUGESTÃO)
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo geral
Realizar um diagnóstico no fluxo de comunicação interna reformulando o processo de comunicação afim de manter todos os setores inteirados sobre o quadro de funcionários a quem se deve dirigir, para que não mais haja falha de comunicação entre setores e unidades.
Analisar o processo de comunicação interna entre os setores e unidades. (SUGESTÃO)
1.3.2. Objetivo específico
· Identificar a falha na intercomunicação; (SUGESTÃO: analisar o processo atual de comunicação entre os setores e unidades);
· Melhorar a transmissão entre setores (SUGESTÃO: identificar os pontos de melhorias na transmissão de informações entre os setores);
· Melhorar o direcionamento de demandas entre seus respectivos setores;
1.4. Justificativa
Levando em conta a unidade do setor de vendas localizado na cidade de Manaus, tendo o caráter de pesquisa em que se propôs debater, junto à funcionários e colaboradores em que numa primeira etapa assumiu como embasamento teórico, as categorias analíticas de um possível gargalo na área de comunicação interna e externa da organização.
Esse estudo visa mostrar a importância que tem o informe correto e sem ruídos entre colaboradores para com aqueles que utilizam dessas informações todos dias para que cumpram sua demanda. Uma vez que, uma pequena falha no encaminhamento pode acarretar atrasos inconvenientes num todo. Em se tratando da informação em ambientes organizacionais, Tarapanoff (2006, p. 23) ressalta a importância da informação na melhoria de processos, produtos e serviços, destacando seu valor estratégico.
1.5. Metodologia
Para esse estudo de caso foi realizada uma pesquisa exploratória no qual usamos como metodologia pesquisas teóricas e experimentações práticas, com o objetivo de reunir e analisar o processo de comunicação interna entre os setores da organização, fazendo com que novas aplicações sejam feitas e, com isso, trazer resultados positivos para a empresa.
Para um estudo mais detalhado da organização, baseou-se no conhecimento interno da empresa, bem como a observação direta; materiais adquiridos através da internet; conhecimento profissional e análise interna. No qual foi necessário entrevistar outros funcionários para a obtenção de conhecimentos dos processos internos que englobam a organização, principalmente a análise do fluxo interno.
1.6. Resultados esperados
Contribuir com a organização através do diagnóstico organizacional, uma vez que o mesmo proverá muitos impactos positivos.
Sendo, inicialmente, percebidas melhorias que acarretarão em um aumento na produtividade interna, seja através de mudanças nas atividades internas organizacionais ou no atendimento a clientes, o que proporcionará a organização condições para cumprir sua demanda com eficiência, assim como contribuir para o relacionamento da equipe.
Não menos importante, fazer desse trabalho uma forma de engrandecimento pessoal para seus autores.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O diagnóstico organizacional é um meio de colher informações da empresa, com o propósito de conhecer a realidade interna e externa, descrever o perfil da organização, para que o gestor tome conhecimento de todas os âmbitos envolvidos. Buscando descobrir a atual situação da empresa para então recomendar ao tomador de decisão, estratégias adequadas para melhoriados resultados. Neste sentido, diagnóstico é buscar e verificar a melhor estratégia da organização com os recursos existentes, descobrir quais os pontos fortes e vulneráveis, e o melhor aproveitamento das oportunidades e dos recursos existentes (GOMES et al, 2007). 
De acordo com Oliveira (2006), o diagnóstico contempla o envolvimento de um agente externo a organização, não estando ligado as suas atividades. Esta participação é para dar suporte aos gestores e ou proprietários na tomada das decisões dos processos. Segundo Lima (2010), diagnóstico organizacional é uma radiografia de como a empresa e seu sistema de gestão se encontram. Podendo ser realizado de duas maneiras, uma com um olhar mais amplo visando toda gestão da empresa e outra a partir de enfoques específicos. O diagnóstico permite ao gestor ter um olhar mais amplo e integral de sua organização, facilitando o encaminhamento e soluções dos problemas (ROSA, 2001). Para Santos e Canêo (2009), o diagnóstico organizacional tem como finalidade a identificação e análise de toda a empresa estudada reconhecendo a importância de toda sua diversidade, o que resulta em observações de variados pontos, sejam eles econômicos, estruturais ou organizacionais. Também para Newman e Warren (1980), o diagnóstico organizacional é uma análise ampla da organização que deve ser feita de modo temporal e espacial. Este diagnóstico visa elencar os desvios de desempenho; analisar o ambiente interno e externo, buscando identificar os procedimentos falhos, e posteriormente trata-los ou adequá-los para o melhor funcionamento da empresa.
Em conformidade a Rosa (2001, p. 5), “diagnóstico empresarial é o levantamento e análise das condições de uma empresa com a finalidade de se avaliar qual é o seu grau de saúde ou eficiência”. Nesta concepção, o diagnóstico é uma ferramenta que proporciona reconhecer os obstáculos que impedem a execução de toda capacidade dos processos, o mesmo oferece indicadores para elaborar ações de resolução dos problemas (ROSA, 2001). Silva (2010) destaca que a etapa mais complexa do processo administrativo é a realização do diagnóstico organizacional, pois, nesta que é feita a avaliação detalhada dos aspectos internos e externos coletados em pesquisas quantitativas e 25 qualitativas na busca de elencar e entender os indícios das deficiências nos processos. Desta mesma maneira Chiavenato (2006, p. 438) expõe que: Diagnóstico organizacional: da análise dos dados colhidos, passa-se a sua interpretação e diagnóstico: procura-se identificar preocupações e problemas, suas consequências, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e objetivos. 
Conforme consideração de Oliveira (2006), encontramos quatro fases para elaboração do diagnóstico organizacional. Inicia-se com a suposição e identificação de problema que atingi a empresa. Na sequência, se colhem informações sobre o problema a ser tratado. Na terceira fase se faz uma reflexão sobre a informação, confrontando as diversas hipóteses, buscando a definição do problema. 
A última fase se se compreende pelo levantamento do histórico das experiências e cenários passados para uma comparação com o problema identificado com o intuito de corrigi-lo. Segundo Chiavenato (2006, p. 438), o diagnóstico “inclui técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional, as relações entre seus elementos ou subsistemas e as maneiras para identificar problemas e assuntos importantes”. Cavalcanti e Mello (1981) enumeram algumas vantagens com a realização do diagnóstico organizacional. Destacam as mais relevantes: 
a. Identificar os problemas importantes por ordem de prioridade para resolvê-los; 
b. Definir as dificuldades a serem superadas utilizando medidas e controle de resultados; 
c. Quando houver modificações necessárias, irá permitir preparação psicológica; 
d. Através da participação em atividades, busca incentivar a criatividade dos colaboradores; 
e. Propicia a renovação de técnicas de trabalho; 
f. Estudar os motivos que distanciam a organização de seus objetivos; 
g. Promove um olhar sistêmico ao empresário. 
Como etapas iniciais, Cavalcanti e Mello (1981) citam alguns aspectos primordiais para realizar uma análise empresarial de qualidade. Estes aspectos iniciam-se com o contato do pesquisador com o responsável por ceder autorização de pesquisa na empresa. 
Em segundo, é essencial realizar visita técnica à empresa, e assim, através da observação direta colher informações aparentes. Para elaboração do diagnóstico organizacional, o consultor deve obter ferramentas para o levantamento de dados. Como por exemplo: a entrevista; a observação direta; e a utilização de questionários, para coleta de dados mais fidedignos. (CAVALCANTI; MELLO, 1981). Depois de o pesquisador coletar os dados, é primordial o uso de outros instrumentos mais eficazes para análise dos dados buscando melhores resultados. (CAVALCANTI, 2009). Neste trabalho foi utilizado como instrumentos as seguintes ferramentas: a observação direta; a Matriz, do inglês, Streghts, Weaknesses Opportunities e Threats (SWOT), em português, forças, oportunidades fraquezas e ameaças (FOFA); e a Matriz PESTEL (Política, Economia, Social e Tecnologia, Ambiental e Legal) que é uma ferramenta utilizada para identificar as forças macro (externas) que afetam a organização.
2.1. Fluxo de Informações
A informação é um conjunto de dados, sobre um tema, acontecimentos ou fatos. O fluxo de informações, é como esses dados circulam pela organização, assim gerando conhecimento e contribuindo para a melhoria da comunicação entre os setores.
Dentro de uma grande organização, onde existem vários setores e departamentos, as informações circulam sem parar, e até chegar no destino, muitas vezes ocorre de acontecer algumas falhas, tanto por exageros de informações, quanto pela falta.
O fluxo de informações de uma empresa, precisam estar aliados a comunicação, pois esses dois são a chave mais importante na tomada de decisões, e fazem o negócio ir para a frente.
Para isso, os profissionais que fazem parte da organização, devem procurar saber onde estão os gargalos maiores, que impede da informação circular, e criar alguma forma de padronizar a comunicação entre os colaboradores, trazendo a melhor maneira para todos se manterem informados sobre as ocorrências da empresa.
No âmbito da Ciência da Informação, estudos sobre fluxo de informação apresentados entre outros autores, por Tomaél, Alcará e Chiara (2005) que evidenciam a importância do compartilhamento de informações para a construção de conhecimento entre integrantes do ambiente em rede. O estudo de Valentim e Souza (2013) ressalta que os fluxos de informação em ambiente organizacional subsidiam o processo de inteligência competitiva organizacional por serem insumos para a tomada de decisão´´.
Em relação à informação em ambientes organizacionais, Valentim (2008) destaca que nesses ambientes a informação “não é óbvia, não é transparente, não é compreendida por todos os sujeitos que nela atuam” (p. 20). Diante dessa afirmação, pode-se dizer que o critério de definição do que é informação para o sujeito se realiza por meio de um processo individual e subjetivo, sofrendo influência do ambiente no qual ele se insere.
Em se tratando da informação em ambientes organizacionais, Tarapanoff (2006, p. 23) ressalta a importância da informação na melhoria de processos, produtos e serviços, destacando seu valor estratégico. Segundo a autora, a concepção da informação como recurso estratégico evoluiu depois da mudança da Gestão da Informação, que ampliou seu foco inicial de gestão de documentos e dados, para recursos informacionais, destacando resultados em relação à eficiência operacional, evitando desperdício e automatizando processos. 
Essa abordagem se espalhou por grandes corporações privadas, que passaram a instituir uma estrutura formal, muitas vezes ligada a área estratégica da organização para zelar dos recursos informacionais.
2.2. Causas e efeitos do problema pela ótica do individuo
A questão da troca de informação emambiente organizacional ocupa o contexto de discussão central dessa pesquisa, ao considerar a importância do fluxo de informação para a construção de conhecimentos individual e coletivo da ArceloMittal. Se abre uma questão importante dentro da organização quando por um certo período as se abre um gargalo de entre os setores. Sobre o comportamento da informação em ambiente organizacional e a importância do fluxo de informação é tão necessária para partilhar as informações de modo efetivo bem como sobre a contribuição que a Ciência da Informação pode oferecer nesse sentido.
Discorrendo sobre os efeitos dessa falta de troca de informações destacamos alguns pontos que interferiram no fluxo de vendas, mais especificamente no escritório.
· Atrasos de entregas dos fornecedores
· Problemas de comunicação com outros setores 
· Lentidão nos processos de vendas
· Necessidade de alinhamento entre os setores
Desta forma o compartilhamento da informação dentro da organização e principalmente entre os setores está estreitamente relacionado com o seu contexto, e isso é determinante para que ocorram as trocas de informações de forma clara e assim trazendo efetivação dos fluxos de informação no ambiente organizacional. O conhecimento por seus atributos: coletivo, subjetivo, elemento de transformação da informação, entre outros, representa potencialidade de expressão de forma explícita e tácita, porém nem sempre é passível de difusão mesmo entre pessoas inseridas em um ambiente ou em uma rede de informação. 
Segundo Davenport e Prusak (1998) o comportamento informacional é considerado como sendo o modo dos indivíduos tratarem a informação, considerando os processos de busca, uso, alteração, troca e acúmulo. Tendo em vista a importância do compartilhamento da informação para o fluxo de informação, Davenport e Prusak esclarecem que o compartilhamento de informações, como um tipo de comportamento que precisa ser gerenciado, possibilita que os fluxos de informação, formais e informais, sejam efetivados entre setores e departamentos, valorizando os fluxos horizontais entre os indivíduos; situação que parece intensificar as trocas de informação (Davenport & Prusak, 1998, p. 116).
2.3. Mudança Organizacional
Para alcançar resultados diferentes você precisa ter atitudes diferentes. Essa frase resume a importância da mudança: é a única forma de obter resultados melhores. E para que isso aconteça, ter uma visão clara de onde se pretende chegar é o primeiro passo. Toda a organização precisa saber exatamente o que se espera alcançar com as mudanças. 
Em termos simples é ter uma missão e propósito definidos e guiar as ações para atingi-los. Na visão de Morgan (1996, p. 53) as “organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais”. Ao mesmo tempo, diz que à medida que as organizações sedimentam as suas identidades, podem iniciar transformações mais amplas na ecologia social a que pertencem. 
Podem também estabelecer as bases para a própria destruição, ou então criar as condições que permitirão a elas evoluírem simultaneamente ao ambiente. Nesse sentido, a mudança organizacional tem atraído interesse de pesquisadores nos últimos anos devido a dois fatores principais: as modificações nos ambientes organizacionais após a alteração da conjuntura mundial de competitividade pela abertura de novos e livres mercados, e também pela percepção que a mudança não é apenas o oposto de estático, mas um processo constante no ambiente organizacional (MENDONÇA; VIEIRA, 1999).
Segundo Hernandez e Caldas (2001) as organizações mudam para fazer face à crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentações, introduzir novas tecnologias ou atender às variações nas preferências de consumidores ou de parceiros. Enquanto Cardoso e Serralvo (2009, p. 63) ressaltam que “o mundo das organizações e da sociedade em geral apresenta níveis elevados de complexidade, oscilações, instabilidades, auto-organização e profundas mudanças”, o que sugere um olhar mais crítico com relação à mudança. No entanto, mesmo que todos saibam disso pela experiência, mudar constitui um processo difícil que supõe fases boas e ruins, mas que, de modo geral, resulta num desfecho plausível.
2.4. Comunicação Interna Organizacional
Com sua importância fundamental dentro de qualquer organização, a comunicação interna tem um papel estratégico no alinhamento de valores e objetivos com funcionários, assim como também contribui para o clima organizacional, e mantém a equipe informada, motivada e engajada.
Segundo Nassar (1999 apud SILVA,2003) Elton Mayo que, entre 1927 e 1932, demonstrou que, “para o bem da produtividade, as pessoas não podiam ser encaradas pelos gestores como extensões das máquinas”. A comunicação interna passa a ser a ferramenta que vai permitir que a administração torne comuns mensagens destinadas a motivar, estimular, considerar, diferenciar, promover, premiar e agrupar os integrantes de uma organização. A gestão e seu conjunto de valores, missão e visão de futuro, é que vai proporcionar as condições para a comunicação empresarial poder atuar com eficiência. E Du Brin (2001 apud HANDARA, 2005) diz que, as mensagens nas organizações viajam em quatro direções: para baixo, para cima, horizontal e diagonalmente. A comunicação para baixo, é aquela que parte do superior da empresa para os subordinados – envolve os relatórios administrativos, manuais de políticas e procedimentos, jornais internos da empresa, cartas e circulares, relatórios escritos sobre desempenho, manuais de empregados e etc. A comunicação para cima, do subordinado para o superior. Envolve: memorandos escritos, relatórios, reuniões grupais planejadas, conversas informais com o superior. Apresenta propósito informativo e auxilia na tomada de decisão. 
Comunicação Horizontal – trata-se do envio de informações entre funcionários do mesmo nível organizacional. Comunicação Diagonal – transmissão de mensagens de níveis organizacionais mais altos ou mais baixos em diferentes departamentos, demonstrando maior dinamismo no que se refere às decisões da comunicação.
A comunicação interna tem importância fundamental dentro das organizações e segundo Marchiori (1995 apud SILVA,2003) “os executivos que querem obter sucesso organizacional devem dirigir sua atenção para as necessidades com o público interno em primeiro lugar”. Nassar (1999 apud SILVA, 2003) ainda afirma que a administração torne comuns mensagens destinadas a motivar, estimular, promover e agrupar os integrantes de uma organização. O trabalho em equipe precisa ser incentivado com uma postura de empatia e cooperação eliminando assim, os afastamentos e as falhas na comunicação. 
O envolvimento dos colaboradores em todo o processo organizacional desenvolvendo a capacidade de boa comunicação interpessoal é condição imprescindível ao bom andamento da organização. Segundo Gustavo Matos (2005 apud NEVES, 2007), a falta de cultura do diálogo, de abertura à conversação e a troca de ideias, opiniões, impressões e sentimentos, é, sem dúvida alguma, o grande problema que prejudica o funcionamento de organizações e países.
3. PERFIL ORGANIZACIONAL
3.1. Definição do negócio
A ArcelorMittal é uma siderúrgica mundial presente em mais de 60 países da África, Ásia, Europa e Américas. Com mais de 260 mil colaboradores, é a principal produtora de aço do mundo, e atua nos campos da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação tecnológica. Conta com plantas industriais instaladas em mais de 20 países, responsáveis pela fabricação de aproximadamente 6% de toda a produção mundial de aço bruto. No Brasil, sua capacidade de produção alcança 13 milhões de toneladas de aço bruto por ano. 
Outras áreas de atuação são mineração, geração de energia para uso próprio, produção de biorredutor renovável, serviços, tecnologia da informação e responsabilidade social.
3.2. Missão
Ser líder inquestionável no setor de aço.
3.3. Visão
Ser a produtora mais admiradano mundo – a referência global no setor.
3.4. Valores
Sustentabilidade, qualidade e liderança.
3.5. Público alvo
· Industria automobilística;
· Empresas de eletrodomésticos;
· Empresas de embalagens;
· Construção civil e naval;
· Mineração;
· Geração de energia;
· Produção de biorredutor renovável e tecnologia da informação.
· Sua ampla rede de distribuição atende as demandas dos mercados domésticos e internacional.
4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Uma estrutura organizacional define os setores, cargos e tarefas, além de quem são os superiores e subordinados e suas responsabilidades.
A estrutura organizacional tem relação direta com os objetivos e estratégias da empresa. Ela é definida pela alta direção da empresa e contém a hierarquia da organização.
Figura 1. Estrutura organizacional
Fonte: ADICIONAR FONTE
Jefferson de Paula assumiu, dia 01/10/21, a presidência da ArcelorMittal Brasil, mas também seguirá nos cargos de CEO da ArcelorMittal Aços Longos Latam e Mineração Brasil. 
De Paula, que atua na indústria do aço desde a década de 1980, se reportará ao CEO do Grupo ArcelorMittal, Adytia Mittal.
Marcelo Marino Pena Luz é o novo CEO da Acindar Grupo ArcelorMittal, na Argentina. Ele exerceu a função de Vice-Presidente de Operações da ArcelorMittal Aços Longos até o final de 2017. O executivo ingressou na empresa como Engenheiro de Produção na Usina de Cariacica em 1999. Em sua trajetória, trabalhou na área Comercial de Aços Longos, foi Gerente de Exportação entre 2007 e 2009 e coordenou o projeto de implantação da Skyline no Brasil. 
Waldenir Luciano de Souza Lima assume a função de Vice-Presidente de Operações da ArcelorMittal Aços Longos Brasil. O executivo trabalhou na ArcelorMittal Juiz de Fora por 24 anos e exerceu funções gerenciais na área Industrial, Engenharia, Manutenção e Aciaria. Em setembro de 2011, ocupou a Gerência Geral da Usina de Piracicaba. Em 2012, foi indicado para a Diretoria da Unidade de Juiz de Fora. Ele é formado em Engenharia Química pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro e pós-graduado em Gestão Estratégica e em Engenharia Metalúrgica.
Ricardo Garcia da Silva Carvalho foi nomeado diretor executivo da Belgo Bekaert Arames (BBA), uma parceria entre a ArcelorMittal e o Bekaert Group no Brasil para o negócio de arames. Anteriormente, ele exercia o cargo de vice-presidente de Recursos Humanos e TI da Arcelor-Mittal Central e América do Sul. Ele assumiu o novo cargo a partir de 1º de fevereiro de 2018. 
Fábio Paiva Scárdua é o novo CFO - Diretor de Finanças e Governança, Riscos & Compliance Longos LATAM e Gustavo Canaan assumiu o cargo de Diretor de Vendas Corporativas de Aços Longos.
Scárdua ingressou no Grupo em 2004, como Consultor de Controladoria na unidade de Tubarão (ES) e passou a Especialista de Controladoria, em Belo Horizonte. Em seguida, foi promovido a Gerente de Controladoria Long Carbon North América e México. Assumiu ainda a Gerência Financeira da ArcelorMittal Mineração Serra Azul e a Gerência de Análise de Negócio, em Tubarão. 
Paula Harraca é uma executiva empreendedora e líder. Ela atua há mais de 18 anos na ArcelorMittal, empresa líder mundial em aço. Tem liderado com sucesso equipes em 6 países diferentes, promovendo transformações e quebrando paradigmas. Sua trajetória é marcada pelo esporte, o empreendedorismo e o mais autêntico “self-made woman”. Ela acaba de assumir a recém-criada “Diretoria do Futuro” na ArcelorMittal Aços Longos LATAM e Mineração Brasil, que congrega agendas relevantes para o futuro da companhia, como Estratégia, ESG, Inovação, Venture Building, PMO, Transformação do Negócio, Cultura Organizacional, Diversidade e Inclusão, Comunicação, Branding e Investimento Social.
René Kahler Junior foi nomeado Diretor de Vendas Regionais para o segmento de aços longos da ArcelorMittal Brasil. Ele integra o Grupo desde 1992 e iniciou a sua trajetória como representante comercial. 
Em 2001, passou a atuar como Gerente de Vendas no Rio Grande do Sul. Assumiu em 2007 a Gerência Geral de Distribuição, posição que manteve até o momento. René é graduado em Ciências Econômicas pela Universidade de Caxias do Sul, possui formação em Gestão, Custos e Liderança pelo INDG, INSEAD-França, Escola de Marketing Industrial e Fundação Dom Cabral.
Francisco Ricardo de Assis é Gerente Regional de vendas região norte, desde 2017 ele é responsável pelas unidades de distribuição dos estados de Santarém, Rio Branco, Manaus, Belém, Marabá, Ji- Paraná e Porto Velho.
Ricardo entrou na Arcelormittal como estagiário, foi assistente, vendedor e agora Gerente Regional,
Querollen Pinto trabalha com Ricardo Assis como assistente comercial no escritório de vendas em Manaus, dando suporte a equipe de vendas, de todos os estados que ele gerencia, fazendo monitoramento da carteira e criação de relatórios de indicadores.
Talia Sena é estagiaria e trabalha no escritório de vendas em Manaus, junto com Querollen e Ricardo, como auxiliar de escritório e assistente. Dando suporte no monitoramento de mercado, carteira de clientes, relatórios de indicadores, acompanhamento de metas dos vendedores.
5. ANÁLISE AMBIENTAL
O conceito de análise de ambiente pode ser definido como um processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que interferem na atuação das empresas, no cumprimento de sua missão e em sua capacidade de atingir as metas estipuladas.
5.1. Análise interna
A análise do ambiente interno terá como finalidade colocar em evidência os pontos Fortes (qualidades da empresa) e pontos fracos (deficiências) que a Arcelor Mittal está inserida no mercado. 
Essa análise deverá tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do setor da Construção Civil, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
Esta análise interna é baseada no escritório de vendas em Manaus.
Quadro 1. Matriz SWOT
	FORÇAS
	FRAQUEZAS
	· Empresa bem renomada
· Sustentabilidade
· Atendimento operacional eficiente
· Boa gestão
· Treinamento para equipe
	· Falhas Intercomunicação
· Alto custo
· Atraso na entrega de materiais saindo das usinas
· Falta de estoque mensal
	OPORTUNIDADES
	AMEAÇAS
	· Clientes fidelizados
· Incentiva o feedback de funcionários
· Investimentos de empresas no setor
· Projetos de engajamento
	· Empresas concorrentes
· Novas regulamentações
· Pandemia
Fonte: elaborada pelos autores, 2021.
INSERIR TEXTO EXPLICANDO OS TÓPICOS LEVANTADOS NA MATRIZ SWOT.
5.2. Analise externa
Atualmente a Siderúrgica Arcelor Mittal é considerada a maior produtora de aço do Mundo. Abaixo o gráfico que identifica que a Arcelor Mittal atingiu sua produção de aço bruto de 94 milhões de toneladas em 2012 e que destacou se como líder de produção com relação aos seus concorrentes. Este fator é uma oportunidade que favorece a sua posição no mercado e interferi positivamente seus negócios. 
Enquanto como principal ponto de fraqueza a ArcelorMittal tem participação menor no Brasil comparando com o Grupo Gerdau que está com uma fatia de mercado de 47%, isto ocorre porque a atuação da concorrente em âmbito Nacional é maior, enquanto a ArcelorMittal atua mais fortemente e possui mais fábricas nos outros países. 
Para aumentar o share a ArcelorMittal utiliza uma forte estratégia comercial, esta estratégia é proporcionar excelência na prestação de serviços, que possui um forte corpo técnico que faz visitas preventivas para os clientes. Este é um ponto de vista estratégico da empresa que faz com que crie maiores vínculos de parceria e visão de futuro com o cliente.
Quadro 2. Matriz pestel
	Fator politico
	Fator econômico
	Fator social
	Fator tecnológico
	Fator ambiental
	Fator legal
	Corrupção
	Economia local
	Distribuição de renda
	Antifraudes
	Regulamentos ambientais
	Legislação em vigor
	Mudança de governo
	Tributação
	Atitudes e opiniões dos consumidores
	Proteção de dados
	Redução da pegada de carbono
	Legislação futura
	Relações entre países
	Inflação
	Padrões de compras dos consumidores
	Disponibilidade de internet
	Sustentabilidade
	Leis trabalhistasPolíticas governamentais
	Taxas de câmbio
	Problemas éticos
	Taxa de tecnologia
	Gestão de resíduos
	Proteção do consumidor
	Política de exportação
	Problemas sazonais
	
	Regulamentos de transferências de tecnologia
	Poluição
	Normas de saúde segurança
	Políticas fiscais
	
	
	Pesquisa e inovação
	
	Normas específicas da indústria
Fonte: elaborada pelos autores, 2021.
6. DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
6.1. Políticas de marketing
O aço integra a vida das pessoas e está presente na estrutura das casas e edifícios, nos automóveis, pregos e parafusos, aparelhos eletroeletrônicos, linha branca e até nas molas dos colchões. “ArcelorMittal é aço, e queremos essa mensagem na mente de todos, a começar pela própria equipe, que deve se orgulhar da marca e de trabalhar na maior siderúrgica do mundo”, afirma Silmara Vernucio, gerente de Comunicação de marketing da ArcelorMittal.
Segundo o gerente geral de Marketing e Controle de Preços, João Garcia Ramalho, agora que a marca ArcelorMittal substitui definitivamente a marca Belgo, inclusive nos vergalhões, a empresa quer cravar, inclusive junto ao consumidor final, a posição de ser uma das maiores especialistas mundiais em aço, com presença em todos os segmentos. “Para isso, contamos com a grande campanha desenvolvida pela Rino, que vai difundir a mensagem que ArcelorMittal é Aço”, diz ele.
A campanha também prevê uma forte participação nas plataformas eletrônicas. Entre os recursos disponíveis, a Rino Com elegeu vitrines, como dinamização dos resultados de busca no Google, conteúdos mobiles na Veja+, anúncios e páginas no Facebook, vídeos e banners institucionais e promocionais no Youtube e nos principais portais de notícias, esporte e publicidade.
Para atender aos mais variados mercados, a empresa mantém rede de distribuição física e virtual. No final de 2020, contava com 95 unidades comerciais abrangendo todo o território nacional, 23 unidades de serviço, 17 lojas varejistas e 30 em parceria com empreendedores, com perspectivas de chegar a 100 pontos de venda direta até o final de 2021. 
A empresa também inova com a implementação de e-commerce, a primeira loja virtual de venda de aço diretamente do fabricante no país (loja.arcelormittal.com.br), oferecendo as contínuas iniciativas em inovações desenvolvidas pela ArcelorMittal Brasil foram reconhecidas por diferentes premiações em 2020: 1º lugar em Inovação no ranking Empresas Mais, elaborado pelo jornal O Estado de S.Paulo; 2º lugar 100 Open Corps; e Grow + Innovation Awards (case DNA Inovador). Isso porque a cultura de inovação da empresa é colocada em prática por meio de diferentes ações e programas de incentivo ao desenvolvimento tecnológico e relacionamento com as principais Instituições de Ciência e Tecnologia e hubsde inovação do Brasil e do mundo para o desenvolvimento de projetos variados.
6.2. Principais produtos e serviços
Para a ArcelorMittal, o aço é o tecido da vida, um produto tão essencial que está presente em cada momento do nosso cotidiano. Do pequeno grampo de cabelo às torres de energia eólica, dos eletrodomésticos aos grandes navios, dos projetos de infraestrutura aos pilares da sua casa, dos veículos mais leves e econômicos.
 A ArcelorMittal Brasil acompanha os desafios do desenvolvimento sustentável com soluções inovadoras e eco eficientes para aplicações na construção civil, na geração de energia, no agronegócio e nas indústrias de automóveis e eletrodomésticos.
Figura 2. Principais produtos
Fonte: ADICIONAR FONTE
6.3. Ciclo de vida do produto
Figura 3. Vergalhão CA 50s soldável
Fonte: ADICIONAR FONTE
ArcelorMittal lança vergalhão de alta resistência para a Construção Civil, é uma solução com alta resistência e apresenta um limite de escoamento mínimo de 700 Mpa. A nova solução propiciará, em algumas aplicações, uma melhor taxa de utilização do aço e potencial redução de concreto. O desafio do projeto foi criar um vergalhão com alta competência técnica, focado em aplicações especiais e que atende à norma ABNT NBR 7480.
Um dos produtos mais vendidos pela internet é o Arame Farpado Motto, com opções de 250 metros e 500 m. Arame farpado de maior durabilidade do mercado, ele é produzido com camada pesada de zinco, é de fácil manuseio e instalação, sendo indicado para a confecção de cercas de contenção em áreas rurais e urbanas.
Figura 4. Matriz BCG
Fonte: elaborada pelos autores, 2021.
6.4. Principais fornecedores
A Cemig contribui com fornecimento de energia elétrica ao Grupo ArcelorMittal. A empresa fornece montantes de energia escalonados que atingem 313,5 MW médios, que equivalem ao consumo de uma cidade de 650 mil habitantes. É um dos maiores acordos já realizados no “Ambiente de Contratação Livre” no Brasil, a Cemig passa a fornecer energia elétrica a todas as unidades industriais da ArcelorMittal e também da Belgo Bekaert, nas regiões Sudeste e Nordeste do país. Estiveram presentes à assinatura o presidente da Cemig, Djalma Bastos de Morais, e o CEO da ArcelorMittal Aços Longos, Paulo Geraldo de Sousa, além de diretores, superintendentes e gerentes das empresas. 
Além disso ArcelorMittal é líder nos principais mercados globais de aço, incluindo o mercado automotivo, de construção, eletrodomésticos e embalagens. Conta com substanciais fontes próprias de matérias-primas e uma vasta e bem aparelhada rede de distribuição.
6.5. Principais concorrentes
· CSN
Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) é a maior indústria siderúrgica do Brasil e da América Latina, e uma das maiores do mundo. Sua usina, chamada Usina Presidente Vargas, situa-se na cidade de Volta Redonda, no médio Paraíba, no sul do estado do Rio de Janeiro, tendo suas minas de minério de ferro e outros minerais na região de Congonhas e Arcos, ambas cidades do estado de Minas Gerais e também de carvão na região de Siderópolis no estado de Santa Catarina. Sua principal usina hoje produz cerca de 6 milhões de toneladas de aço bruto e mais de 5 milhões de toneladas de laminados por ano, sendo considerada uma das mais produtivas do mundo.
· Gerdau
É a maior empresa brasileira produtora de aço e uma das principais fornecedoras de aços longos nas américas e de aços especiais no mundo. No Brasil, também produz aços planos, além de minério de ferro para consumo próprio. A companhia está presente em 10 países e conta com mais de 30 mil colaboradores diretos e indiretos em todas as suas operações. Maior recicladora da América Latina, a Gerdau tem na sucata uma importante matéria-prima: 73% do aço que produz é feito a partir desse material. Todo ano, são 11 milhões de toneladas de sucata que são transformadas em diversos produtos de aço. As ações da Gerdau estão listadas nas bolsas de valores de São Paulo (B3), Nova Iorque (NYSE) e Madri (Latibex).
· A Vallourec & Sumitomo Tubos do Brasil (VSB)
É uma empresa siderúrgica brasileira pertencente à joint venture formada pelo grupo francês Vallourec e pelo japonês Nippon Steel & Sumitomo Metal Corporation (NSSMC). O complexo siderúrgico da VSB está instalado no município de Jeceaba, a 100 km de Belo Horizonte, em Minas Gerais, e possui uma área industrial de 2,5 milhões de m². A VSB tem a capacidade de produzir 1 milhão de toneladas de aço bruto anualmente, dais quais 600 mil toneladas na forma de tubos de aço sem costura.
6.6. Canais de distribuição
Localizada estrategicamente junto ao mar e a uma complexa infraestrutura de transportes, a ArcelorMittal está integrada a diferentes modais de transporte. Sua logística é focada em racionalizar recursos e atender às demandas de diferentes segmentos, com abrangência de modais, custos competitivos e qualidade. 
· Ferroviário: Atende a clientes dos grandes centros pelo modal ferroviário. 
· Marítima: Utiliza este modal para embarque de produtos siderúrgicos para exportação e também para entrega em outros portos brasileiros. 
· Rodoviária: Utilizado para a distribuição de produtos siderúrgicos em todo o território brasileiro e também na exportação para países da América do Sul. 
· Tarifas Portuárias: Relação dos serviços prestadosno Terminal de Produtos Siderúrgicos (TPS), e seus respectivos preços.
6.7. Canais de relacionamento
A ArcelorMittal Brasil busca atuar seguindo as premissas registradas em seu Código de Conduta, dessa forma, mantém um relacionamento de respeito, integridade e transparência com seus clientes. Assim acredita que a pesquisa de satisfação é um instrumento eficiente para que a Empresa conheça a avaliação de seus produtos e serviços e possa trabalhar para melhor atender as expectativas dos clientes. 
· Fale conosco 
Para entrar em contato com a ArcelorMittal Brasil basta enviar sua mensagem preenchendo o formulário ou ligar em um dos telefones indicados. 
· Telefone: 0800 015 1221 
· WhatsApp: 553184532235 
· E-mail: arcelormittalnet@arcelormittal.com.br 
· Site: www.brasilacelormittal.com 
A ArcelorMittal possui um Canal de Denúncia, ferramenta do Programa de Integridade, onde qualquer pessoa pode reportar situações de não conformidade das quais tenha conhecimento, de forma anônima se assim desejar. As denúncias recebidas são avaliadas e investigadas, com garantia de confidencialidade e proteção dos denunciantes contra eventuais retaliações. 
Este canal se destina a denúncias de situações em que há violação do nosso Código de Conduta, das Políticas da ArcelorMittal ou da legislação vigente.
6.8. Parcerias
A ArcelorMittal Brasil mantém parceria com o Grupo Bekaert na gestão da Belgo Bekaert Arames (BBA) e da Belgo-Mineira Bekaert Artefatos de Arames (BMB) para a produção de trefilados a partir do fio-máquina fornecido pelas plantas industriais do segmento de aços longos.
Como um dos maiores investimentos privados da história de Santa Catarina, a ArcelorMittal Vega contribuiu para criar um polo de negócios dinâmico na região, desenvolvendo empregados, contratados e fornecedores para as atividades do setor siderúrgico, capacitando-os com base nas políticas de segurança, saúde e meio ambiente embasadas nos valores do Grupo ArcelorMittal. A unidade forma, junto com três empresas parceiras instaladas em seu parque fabril (Veolia Brasil, CRC do Sul e Sankyu), o condomínio Vega, que gera mais de mil empregos diretos.
7. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
7.1. Mapeamento do processo atual
O Mapeamento de Processos é uma ferramenta utilizada para identificar todas as etapas, fluxos e objetivos de um determinado processo da organização. Conseguimos observar que ArcelorMittal segue o modelo neoclássico do mapeamento.
O fluxo de informação é um processo de comunicação dinâmico, que ocorre em diferentes ambientes informacionais, com o objetivo de transmitir informações, com valor agregado, de um emissor para um receptor ou múltiplos receptores, visando responder as mais complexas necessidades informacionais e possibilitando a geração de conhecimento. 
Em julho de 2021 a empresa ArcelorMittal, reconhecida por ser referência na produção exclusiva de aço especiais para o setor automotivo, vem enfrentando problemas de comunicação interna. Um problema recorrente entre seus setores no que diz respeito a comunicação entre si, onde funcionários da unidade em Manaus estavam reclamando por não serem informados sobre a mudança no direcionamento de determinadas demandas.
Como tudo é tratado via de e-mail, pedidos de fornecimento, transporte, liberação de material, cobranças, cotação, entre outros, o problema não parecia ser algo tão importante até o momento que apresentou de forma negativa pontos que atrapalharam o serviço da empresa, bem como o atraso de alguns produtos/serviços no qual tem afetado negativamente a produção, processo e desenvolvimento das partes relacionadas.
Figura 5. Fluxograma do processo atual
Fonte: elaborada pelos autores, 2021.
7.2. Mapeamento do processo futuro
Foi identificado que assim como a maioria das grandes organizações tem feito, ela tem reduzido seus níveis hierárquicos tornando um ambiente enxuto na organização e tornando-a mais simples e propondo mais aproximação da base com o topo tornando assim mais ágil e competitiva.
Figura 6. Fluxograma do processo futuro
Fonte: elaborada pelos autores, 2021.
8. RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS
Com a uso da 5W2H foi possível encontrar a solução para o plano de ação que foi desenvolvido. O 5W2H é uma ferramenta de gestão simples, completa e eficiente. É usada para fazer ajustes e modificações mesmo quando os planos de ação já estão sendo colocados em prática. Abaixo apresentamos a proposta estudada.
Quadro 3. 5W2H
Fonte: elaborada pelos autores, 2021.
Através da ferramenta 5w2h podemos observar que conseguimos encontrar a solução, e que foram feitos os ajustes e as modificações necessárias neste plano de ação que foi desenvolvido.
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o notável crescimento, estudado e explanado neste trabalho, pode-se perceber ao longo desta pesquisa, da importância e necessidade de avaliar os serviços e produtos da ArcelorMittal que visa, contribuir com a organização através do diagnóstico organizacional, pois o mesmo proverá resultados positivos para a organização.
Sendo, inicialmente, percebidas melhorias que acarretarão em um aumento na produtividade interna, seja através de mudanças nas atividades internas organizacionais ou no atendimento a clientes, o que proporcionará à organização condições para cumprir sua demanda com eficiência, assim como contribuir para o relacionamento da equipe.
Primeiramente, o estudo busca identificar a falha na intercomunicação identificando estas falhas e buscar melhorias para que não haja gargalos nas informações ou serviços dentro da organização.
Em seguida, melhorar a transmissão entre setores realizar diagnóstico do fluxo de comunicação interna e reformular o processo de comunicação para manter os setores inteirados sobre o quadro de funcionários e a quem se deve dirigir, para não tenha falhas de informações e comunicação entre as unidades e setores. O direcionamento de demandas entre seus respectivos setores e mostrar o quanto é importante ter o informe correto e sem ruídos entre colaboradores para que cumpram sua demanda e metas.
Por fim, pondo em prática as melhorias destes objetivos expostos acima que visam contribuir com uma melhoria na comunicação da organização que acarretaram no aumento de produtividade interna e no atendimento ao cliente.
REFERÊNCIAS
https://meethub.com.br/vendor/paula-harracameethub-com-br/
https://www.aquecimentoindustrial.com.br/mudancas-executivas-na-arcelormittal-2/
https://blog.arcelormittal.com.br/novo-vergalhao/
https://brasil.arcelormittal.com/a-arcelormittal/estrutura-organizacional
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Matriz-BCG.PDF
https://vidadeproduto.com.br/ciclo-de-vida-do-produto/
https://www.agendor.com.br/blog/matriz-bcg-exemplos/
https://neilpatel.com/br/blog/ciclo-de-vida-do-produto/
https://www.cidademarketing.com.br/marketing/2021/10/06/arcelormittal-cria-campanha-institucional-para-comemorar-100-anos/
https://brasil.arcelormittal.com