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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
ALEXANDRE PEREIRA
AURÉLIA ADRIANA DE MELO
CARLOS EDUARDO DOS SANTOS SABRITO
GUSTAVO DA SILVA COSTA
IZABEL CRISTINA DA ROSA DOS SANTOS
IVAN BRASIL GALVÃO DOS SANTOS
JONAS CARDONA VENTURINI
JOSÉ FERNANDO DRESCH KRONBAUER
JOSEFINA MARIA FONSECA COUTINHO
JUSSANA RAMOS DOS SANTOS
LUCIANA MAINES DA SILVA
MAIARA BITTENCOURT LAUXEN
ODAIR GONÇALVES
RODRIGO ROCHA GUTTERRES
VANESSA DE SOUZA BATISTI (ORG.)
Editora Unisinos, 2014
SUMÁRIO
Apresentação
Parte I
Capítulo 1 – Empreendedorismo e inovação: começando as discussões
Capítulo 2 – O empreendedor: definições, tipologias e suas implicações
Capítulo 3 – Identificação e análise de oportunidades para negócios
Parte II
Capítulo 4 – O Plano de Negócios – Uma introdução
Capítulo 5 – Modelando o negócio: o uso de ferramentas inovadoras para
pensar na definição do produto ou serviço
Capítulo 6 – O marketing e as vendas
Capítulo 7 – As operações
Capítulo 8 – As finanças
Capítulo 9 – As questões estratégicas
Parte III
Capítulo 10 – Organização e constituição de empresas
Capítulo 11 – Parques tecnológicos e incubadoras: ambientes de inovação
e empreendedorismo
Apêndice A – Roteiro do Plano de Negócio
Apêndice B – Indicações para complementação de estudos
Informações técnicas
APRESENTAÇÃO
Este livro faz parte da coleção de obras destinada aos alunos dos
cursos de graduação da modalidade a distância da UNISINOS. Tem como
objetivo principal apoiar o desenvolvimento das competências previstas
para a atividade de Empreendedorismo e Plano de Negócios do curso
superior de Tecnologia em Gestão Comercial da universidade.
Os temas propostos têm em vista colaborar para o entendimento da
importância do empreendedor e de inovar na economia e na sociedade
em que vivemos hoje. Mais do que abrir um novo negócio, o
empreendedorismo deve ser visto como uma competência que diferencia
as pessoas no mercado, a qual pode ser reconhecida nos indivíduos que
fazem acontecer. O empreendedorismo também deve ser encarado como
um processo social, que praticamos desde muito cedo, quando ainda na
infância damos os nossos primeiros passos e realizamos nossas
primeiras descobertas.
Assim, acreditando nesta abordagem mais ampla de
empreendedorismo e na necessidade de mostrar aos seus estudantes
outra possib ilidade de carreira, a UNISINOS intensificou sua oferta de
atividades curriculares sobre o tema, nos cursos de graduação a partir de
2011. A partir daí, constituiu um grupo de professores de diversas áreas de
formação para trabalhar estas atividades sob uma perspectiva
multidisciplinar. Alguns desses professores, participaram ativamente da
produção deste livro.
O livro é dividido em três partes, totalizando 11 capítulos. A Parte I
introduz o leitor à temática do empreendedorismo, para depois trabalhar
com o comportamento e o processo empreendedor. Ela aborda os
conceitos básicos de empreendedorismo, os fatores de estímulo ao ato de
empreender, o comportamento e as tipologias dos empreendedores, além
do processo empreendedor — detalhando especialmente a primeira etapa
do processo de identificação e análise de oportunidades. A Parte II traz as
ferramentas necessárias para que o empreendedor avance no processo de
empreender, ou seja, para o planejamento do seu negócio: o Business
Model Generation, ou modelo Canvas, o Design Thinking e o plano de
negócios. Por fim, a Parte III apresenta os aspectos relacionados à
abertura e registro de empresas, além de abordar os ambientes de
inovação, como parques tecnológicos e incubadoras de empresas.
Pretende-se, com isso subsidiar aos que se interessarem em abrir seu
próprio negócio com informações que possam guiar os próximos passos.
Ao final do livro, o leitor ainda encontra dois apêndices — (A) o roteiro
sugerido de plano de negócio e (B) indicação de sites e vídeos para
aprofundamento do estudo.
A partir da leitura deste livro, que, obviamente, não esgota o tema,
espera-se que mais estudantes despertem para o empreendedorismo —
lembrando que empreendedor não é somente o indivíduo que cria um
novo negócio, mas, sim, aquele que quer fazer a diferença, transformando
sua realidade.
Boa leitura e bom proveito!
Vanessa de Souza Batisti
PARTE I
Introdução à temática do empreendedorismo.
Características do comportamento e processo empreendedor.
“Ser um empreendedor é executar os sonhos, mesmo que haja
riscos.
É enfrentar os problemas, mesmo não tendo forças.
É caminhar por lugares desconhecidos, mesmo sem bússola.
É tomar atitudes que ninguém tomou.
É ter consciência de que quem vence sem obstáculos triunfa sem
glória.
É não esperar uma herança, mas construir uma história...”
Augusto Cury
CAPÍTULO 1
EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO: COMEÇANDO AS
DISCUSSÕES
Izabel Cristina da Rosa dos Santos1 
Maiara Bittencourt Lauxen2 
Vanessa de Souza Batisti3
Inicialmente, este capítulo contempla os conceitos básicos de
empreendedorismo, o histórico do empreendedorismo no mundo e no Brasil, além de
apresentar a relação do empreendedorismo com a inovação. O capítulo ainda comenta
os fatores de estímulo ao empreendedorismo, como o histórico familiar, a base
educacional e o perfi l psicológico. Por fim, o processo do empreendedor e suas etapas
são abordados.
1.1 Empreendedorismo
O termo empreendedorismo é de origem francesa
(entrepreneurship), sendo utilizado para identificar os estudos voltados ao
empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e seu
universo de atuação. Este termo é considerado um fenômeno cultural e os
empreendedores podem nascer por influência do meio em que vivem
(DOLABELA, 2006). Para Drucker (2002, p. 60), empreendedorismo não é
arte nem ciência, mas sim uma prática, uma disciplina, uma busca
constante de mudanças e novas oportunidades de negócios. Para esse
autor, a inovação sistemática é uma característica singular dos
empreendedores.
Para Baron e Shane (2011), o empreendedorismo, em essência,
requer o ato de criar ou de reconhecer uma aplicação comercial para uma
coisa nova. Quando se indica a nova aplicação comercial, entende-se que
esta pode assumir diferentes formas. No entanto, simplesmente inventar
uma nova tecnologia, produto ou serviço ou produzir uma nova ideia não é,
por si só, suficiente. Ao contraponto de que não oferecem um benefício
comercial, muitas invenções nunca resultaram em produtos reais, talvez
até porque nunca tenha se imaginado comercializá-las, e, dessa forma,
não serve de base para uma nova empresa lucrativa.
Em quase todas as definições de empreendedorismo, temos um
consenso comum de que se está discutindo um tipo de comportamento
que abrange: tomar iniciativa; organizar e reorganizar mecanismos tanto
sociais, quanto econômicos com o intuito de remodelar recursos e
situações para proveito prático; e aceitar os riscos, de sucesso ou
fracasso (SHAPERO; SKOL, 1982).
Nas últimas décadas, é possível perceber que ocorreram alterações
na economia, de forma significativa, apontadas como um dos fatores para
a expansão do empreendedorismo, inclusive no Brasil. Além disso, o
empreendedorismo pode ser considerado um dos principais elementos
de um processo dinâmico de criação de riquezas que proporciona ciclos
de crescimento econômico por indivíduos que assumem riscos, que
buscam a inovação constante, que investem tempo e perspectivas de
carreira, para que possam produzir bens e serviços com recursos que lhes
são disponibilizados (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).
Podemos caracterizar, então, o termo empreendedorismo como um
processo de conceber algo novo, dinâmico e inovador, agregando valor
tanto econômico quanto social, dedicando tempo e esforços necessários,
assumindo os riscos calculados financeiros e sociais e inerentes a
qualquer tipo de negócio e recebendo as recompensas da satisfação e
independência econômica e pessoal, consequências do esforço, da
dedicação e do comprometimento empregado na realização do negócio.
1.1.1 Empreendedorismo na história
A história do empreendedorismo é capaz de ser entendida quando
analisada com algumas ciências sociais,que dão o embasamento e
contribuem para sua compreensão. Dentre essas ciências, citam-se a
sociologia, a psicologia, a antropologia e a economia (CHIAVENATO,
2008).
Cronologicamente, torna-se mais fácil contar esta história fazendo
referência aos primeiros traços de surgimento do empreendedorismo que
marcaram as épocas. De acordo com Dornelas (2014), o
empreendedorismo assumiu sua primeira forma no Oriente Médio, com as
rotas comerciais e seus intermediários, maneira como foram
denominados os então empreendedores. Marco Polo foi o primeiro a
intermediar contratos de venda de mercadorias com capitalistas.
Hisrich e Peters (2004) lembram que empreendedores, na Idade
Média, eram identificados como administradores de grandes projetos, que
eram financiados por recursos alheios. Nesse sentido, correr risco é uma
expressão que define os empreendedores desde os primórdios de sua
existência. Antes mesmo de serem definidos de fato como
empreendedores, utilizando-se de todo sentido que há por trás dessa
denominação, o fato de correrem algum tipo de risco já os diferenciava dos
demais administradores. No século XVII, ao firmarem contratos de valor
fixado com o governo, esses administradores passaram a correr risco, em
que ganhar ou perder ficava por conta do empreendedor (DORNELAS,
2014).
Dornelas (2014) ainda traz que, no século XVIII, juntamente com a
industrialização, considerou-se uma nova forma de enxergar esses
administradores, ou seja, os que necessitavam de capital e os que
detinham capital. Assim, diferenciou-se o empreendedor que executaria o
projeto daquele fornecedor de capital, que, efetivamente, correria os riscos.
Aqui, percebe-se que a forma de empreendedorismo existente nos dias de
hoje é apenas um reflexo aprimorado de toda a base constituída em
séculos passados. Assim, o empreendedorismo é a junção de todos os
fatos dispersos nos séculos, formando um novo perfil a partir do antigo.
Seguindo ainda na compreensão do empreendedorismo ao longo
das ciências sociais, torna-se possível analisar a sua forma de
entendimento pela ótica dos economistas, que revelam os porquês do seu
acontecimento, trazendo explicações relevantes sobre o seu surgimento e
interação com a economia. Segundo Cantillon (1755, apud CHIAVENATO,
2008), empreendedores eram aqueles que adquiriam matérias-primas a
um determinado valor e as revendiam a um preço incerto. No seu
entendimento, obter lucro além do esperado dava-se pela inovação. Ainda
para este autor, empreendedores estavam intimamente ligados ao risco, à
inovação e ao lucro, ou seja, buscavam oportunidades que lhes fossem
lucrativas, mesmo diante dos riscos.
De acordo com Drucker (2010), em meados dos anos 1970, a
economia dos Estados Unidos teve uma brusca mudança de
posicionamento. Antes de caráter estritamente gerencial, voltava-se, então,
ao empreendedorismo, não só porque a população jovem, ingressante no
mercado de trabalho, aumentava significativamente seus índices, mas
também porque mulheres casadas, até então inexistentes nesse espaço,
começaram a buscar também uma fatia desse mercado.
O mesmo autor afirma que a economia dos Estados Unidos
desenvolveu-se plenamente nessa época, à medida que o número de
novos empregos também crescia ao mesmo nível em que era
demandado. A dinâmica dessa economia era concentrar-se em empresas
já estabelecidas e grandes, com tendência de crescer cada vez mais,
como governo federal, estadual e municipal, universidades, escolas e
hospitais.
Essa economia empreendedora pode ser interpretada tanto como
evento cultural e psicológico, como econômico ou tecnológico. Toda essa
mudança de percepções sociais e econômicas deve-se às novas formas
de utilização de uma tecnologia chamada de administração (DRUCKER,
2010). Como exemplo dessa nova forma de administração, pode-se citar:
novos empreendimentos, diferindo sua aplicação de empresas já
existentes;
pequenos empreendimentos, devendo-se pensar a
administração para pequenos e não grandes estabelecimentos;
empreendimentos não comerciais, desligando a imagem de que
administração refere-se somente ao ato de administrar
empresas;
inovação, novas oportunidades, satisfação dos desejos e
necessidades humanas.
Mas e no Brasil? O termo empreendedorismo é recente no Brasil.
Segundo Dornelas (2014), ele começou a tomar consistência no início da
década de 1990, com o processo de abertura econômica pelo qual o país
passou, que estimulou a concorrência e a instituição das seguintes
entidades: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae) e Sociedade Brasileira para Exportação de Softwares (Softex).
Antes disso, o empreendedor não possuía nenhum apoio na busca por
informações e instruções de como iniciar seu próprio negócio, e tinha à
sua frente um ambiente político e econômico muito mais instável que o
atual.
O Sebrae foi criado com o objetivo de oferecer suporte aos
pequenos e microempresários do país na abertura de seu negócio, bem
como prestar consultoria para solucionar problemas que possam ocorrer
na gestão do negócio. Em relação à Softex, o intuito foi o de estimular e
aumentar a participação das empresas brasileiras de softwares nas
exportações. O surgimento destas instituições foi essencial para despertar
o movimento empreendedor no país (DORNELAS, 2014). Dessa forma, o
tema empreendedorismo começou a ser conhecido e a despertar o
interesse no Brasil com o apoio do Sebrae, dos programas criados pela
Softex, em conjunto com incubadoras de empresas e instituições de
ensino.
A pesquisa GEM4 apresenta o estudo sobre o empreendedorismo e
a inovação no Brasil. Esse estudo, de 2012, conta com a participação do
Brasil pelo 13º ano consecutivo, sendo considerado o maior estudo
contínuo sobre a dinâmica empreendedora no mundo. Começou com uma
parceria entre a London Business School e a Babson College, em 1999,
com a participação de dez países. Hoje, são mais de 68 países, sendo
que a primeira participação do Brasil ocorreu no ano 2000.
O estudo revelou que o brasileiro empreende. Isto é um fato real,
independentemente do nível de sofisticação dos empreendimentos e dos
motivos que levaram ao estabelecimento de novos negócios. É
considerado como extremamente positivo o fato de ter entre as suas
principais bases a mentalidade e a atitude da população. Este fato pode
beneficiar as sociedades com a presença de pessoas que “[...] sejam
capazes de reconhecer oportunidades de negócios no ambiente, bem
como por aqueles que percebem a própria capacidade e habilidades para
explorar tais oportunidades” (GEM, 2014).
Considerando que a alteração do cenário no mundo e no Brasil não
fica restrita à economia, as pessoas também mudam. Mudam sua visão e
personalidade no sentido de imaginar o mercado de trabalho, no qual em
vez de estarem nele por estar, querem compor, atuar de forma efetiva,
ampliando e vislumbrando novos horizontes, não mais apenas como
peças executoras de um processo. O espírito contido nos
empreendedores está também presente em todas aquelas pessoas que
cercam esse universo descrito, em que, mesmo sem fundarem uma
empresa ou possuírem seus próprios negócios, estão preocupadas e
focadas em assumir os riscos e inovar continuamente (CHIAVENATO,
2008).
Inovar, inovação. Todas, ou talvez a maioria das definições do
empreendedorismo, correlacionam-se com esta palavra ou ato. Na
seguinte seção, serão abordados alguns fatores contextuais que darão
melhor embasamento e entendimento dos porquês dessa ligação.
1.1.2 Empreendedorismo e inovação
Muitas são as definições de empreendedor. Para Schumpeter
(1949), o empreendedor é aquele indivíduo que destrói a ordem
econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela
concepção de novas formas de organização ou pela exploração de novos
recursos materiais, o que de fato permite sinalizar a introdução da
inovação nos conceitos do empreendedorismo. A palavra novo/a é citada
diversas vezes por Schumpeter talvez na tentativa de salientar ao leitor a
importância, a ligação e a constante presença da inovação noempreendedorismo e vice-versa. A destruição criada por parte dos
empreendedores nada mais é do que a reformulação do mundo dos
negócios. Com a introdução dessa nova forma de perceber a
administração e a economia por parte das empresas, até as mais
clássicas voltam-se ao que é inovador, mesmo que seja de forma forçada.
Se as empresas não inovarem tanto em produtos e serviços como na
forma de enxergar o mercado, o mercado inova e muda a forma de
enxergar as empresas.
Autores como Filion (1991) caracterizam os empreendedores como
pessoas criativas, capazes de estabelecer e atingir objetivos, mantendo
alto nível de conhecimento sobre o ambiente em que vivem e utilizando
esse conhecimento para detectar novas oportunidades de negócio. Ainda
para o mesmo autor, empreendedor é aquele que imagina, desenvolve e
realiza visões.
Boa parte do progresso norte-americano é produto do indivíduo
que teve uma ideia, foi atrás dela, modelou-a, ateve-se
firmemente a ela durante todas as adversidades e então produziu
essa ideia, vendendo-a e lucrando com ela. (HUMPHREY, 1966
apud BARON; SHANE, 2011, p. 4).
Por isso, o empreendedor é aquele que tem uma ideia, acredita, vai
atrás, ajusta, melhora até tirá-la do papel. Todos esses passos para
empreender podem ser relacionados à inovação, uma vez que a ideia se
mistura e se confunde com a concepção do novo, do desconhecido.
A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o
meio pelo qual eles exploram a mudança como uma
oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente.
Ela pode bem ser apresentada como uma disciplina, ser
apreendida e ser praticada. Os empreendedores precisam buscar,
com propósito deliberado, as fontes de inovação, as mudanças e
seus sintomas que indicam oportunidades para que uma inovação
tenha êxito. E os empreendedores precisam conhecer e pôr em
prática os princípios da inovação bem-sucedida. (DRUCKER,
2010, p. 25).
Para Hisrich e Peters (2004), a inovação e a novidade são partes
integrantes do conceito de empreendedorismo. De fato, inovar ou lançar
algo novo ao mercado é uma das tarefas mais difíceis para o
empreendedor. Ele deve ter mais do que a capacidade de criação e
contextualização, ele deve ter a capacidade de entender todas as forças
que cercam o ambiente. Como exemplo, a inovação pode ser desde um
novo produto ou processo, um novo sistema e até mesmo um novo
método de desenvolver uma diferente estrutura organizacional.
Na literatura, é possível encontrar definições a respeito da inovação
conceituando a sua aparição a partir de dois conceitos distintos, sendo
que um trata da inovação como radical, e o outro a traduz de forma
incremental. Autores como Luecke (2003, apud BENEDETTI; REBELLO;
REYES, 2006) exemplificam que a inovação radical é algo absolutamente
novo e que, consequentemente, envolve novos meios de produção e
tecnologia. E, ainda, a inovação incremental é aquela mergulhada em
processos, tecnologias e produtos já conhecidos a fim de desenvolver
melhorias em suas performances. O mesmo autor ainda esclarece que
ambas as inovações são passíveis de serem vistas lado a lado, uma vez
que a inovação radical cria e a inovação incremental estuda essa primeira
para que sejam aprimorados seus processos.
Bessant e Tidd (2009) exemplificam de maneira clara que a
inovação faz, realmente, uma grande diferença para todas as empresas,
independentemente de tipos e tamanhos. E a explicação é simples: uma
vez que se estagna aquilo que é oferecido ao mundo, sem mudanças nos
bens ou serviços, na forma de criação ou até mesmo na oferta, corre-se o
risco de ser superado por quem os faça.
Conforme citado por Silva e Libermann (2010), inovar é quebrar a
lógica existente, fazendo diferente na prática. As empresas procuram
inovar com o intuito de melhorar seu desempenho diante do mercado, no
qual a apresentação de uma nova descoberta tecnológica pode
proporcionar vantagem competitiva a esse inovador. Se a inovação surgir
por parte de um processo, a empresa poderá ganhar em termos de
produtividade, reduzindo, assim, seus custos. Já, se surgir por parte de um
produto ou serviço, a empresa pode mudar seu posicionamento por ser a
pioneira no lançamento de um produto inovador no mercado. Quando
inova, a empresa cria as condições necessárias para dar sustento ao seu
crescimento e lucratividade (GAMBIM, 1998 apud BENEDETTI; REBELLO;
REYES, 2006).
A inovação e o empreendedorismo andam juntos, senão na forma
de elaborar produtos novos, na forma de readaptar aquilo que já existe,
dando uma cara nova ao cenário em que estão inseridos. O
empreendedorismo tem sido visto como um engenho que direciona a
inovação e promove o desenvolvimento econômico (REYNOLDS, 1997;
SCHUMPETER, 1934 apud CHIAVENATO, 2008). Mas o que influencia um
indivíduo a empreender e como ocorre tal processo? É o que veremos nas
próximas seções.
1.2 Fatores estimuladores do empreendedorismo
Entendendo os anseios e as características pessoais dos
empreendedores (veja o Capítulo 2), torna-se necessário compreender
quais os fatores ambientais que regem e estimulam tais atitudes. Se
esses indivíduos já nascem dotados dessas características ou se estas
surgem como meio de resposta ao cenário em que estão inseridos,
sendo, portanto, uma reação e uma soma de características pessoais,
com os fatores expostos e contidos no ambiente.
Sabe-se que o empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou
seja, é fruto de hábitos, práticas e valores das pessoas. Existem
famílias (assim como cidades, regiões, países) mais
empreendedoras do que outras. Na verdade, a pessoa aprende a
ser empreendedora no convívio com outros empreendedores, num
clima em que ser dono do próprio nariz, ter um negócio é
considerado algo muito positivo. Pesquisas indicam que as
famílias de empreendedores têm maior chance de gerar novos
empreendedores e que os empreendedores de sucesso quase
sempre têm um modelo, alguém que admiram e imitam. (FILION,
1991 apud DORNELAS, 2008, p. 29).
Dornelas (2008) considera que três tipos de relações podem
explicar os fatores motivacionais e estimulantes ao empreendedorismo:
(a) o nível primário de relações, que se refere ao convívio familiar e com
pessoas conhecidas, em diferentes atividades; (b) o nível secundário de
relações, no qual situam-se os relacionamentos gerados a partir de
determinadas atividades, rede de ligações; (c) o nível terciário de relações,
no qual estão os cursos, os livros, as viagens, os congressos e eventos
etc. O autor ainda afirma que a principal fonte formadora de
empreendedores encontra-se no nível primário das relações, ou seja, na
família e nas amizades.
Sarkar (2008) cita Gibb (1987) na identificação de cinco principais
etapas, nas quais se torna possível estar diante dessas influências e
adquiri-las: na infância, na adolescência, na idade adulta, na meia idade e,
por fim, na terceira idade. O Quadro 1 apresenta as influências
identificadas em cada etapa.
Quadro 1 – Etapas versus influências empreendedoras
Etapas Influências
Infância A influência é disseminada por intermédio dos pais ou da família,
ocorrendo a partir da forma e situação de trabalho destes, ou também
dos valores e objetivos de vida observados.
Adolescência Nessa fase, observam-se cinco fatores influenciadores, iniciando pela
escolha feita pelos pais e família na educação. Seguem esses fatores
a preferência vocacional, que está interligada ao terceiro fator, sendo
este as escolhas disponíveis para a educação. O quarto fator é
observado na forma como a educação dispõe os valores e objetivos.
O último fator relaciona-se à amizade e comunidade.
Idade adulta Aqui são considerados cinco fatores estimulantes ao
empreendedorismo, sendo o primeiro relacionado à possibil idade de
escolha para educação e formação. Seguem os fatores baseados nas
escolhas da turma, na comunidade em que se insere (sociedade e
círculo de amizades), influência residual da família e a natureza do
trabalho que se exerce.
Meia idade Durante a meia idade, fatores externos podem vir a influenciar a
atitudeempreendedora, sendo visto como a mobilidade entre as
classes, a natureza e as relações de trabalho, a família e os amigos, a
recompensa e a satisfação no trabalho e as interações com este
ambiente, tanto de maneira social, como no formato da execução.
Terceira
idade
Nessa fase, as principais influências surgem por intermédio do
rendimento obtido, a situação familiar, os objetivos relacionados à
comunidade a que se pertence, as oportunidades extras e satisfação
no trabalho, aposentadoria antecipada e pensões.
Fonte: elaborado pelas autoras com base em Gibb (1987, apud SARKAR, 2008, p. 64).
Independentemente do autor ou do formato em que se discutem os
fatores motivacionais e influenciadores ao processo empreendedor, fica
claro que esses fatores são resultado e também resposta às relações do
meio e dos indivíduos com quem convivem estes possíveis
empreendedores. Assim, suas opções e também os fatores educacionais
interferem diretamente nesse processo.
Bessant e Tidd (2009) avaliam que a tentativa de explicar o
comportamento empreendedor deve ser um exame minucioso da junção
entre suas características e traços individuais, com a influência dos fatores
contextuais e externos. Ambas as perspectivas devem estar relacionadas.
Os mesmos autores ainda declaram que fatores como histórico religioso e
familiar, educação formal e experiência profissional prévia e o perfil
psicológico são também possíveis estímulos à abertura de novos
empreendimentos.
O efeito do histórico familiar deve-se ao fato de que, muitas vezes, o
empreendedor já possui pais empreendedores, servindo-lhe de modelo e
apoio. E quanto ao efeito religioso, observa-se em algumas religiões uma
predisposição para terem mais empreendedores técnicos, não sabendo
se a fonte geradora, nesses casos, é a cultura a que pertencem, ou a sua
situação de minoria.
A base educacional interfere nesse processo empreendedor no
sentido de que indivíduos com grau de escolaridade menor têm maior
propensão ao empreendedorismo. A educação e o grau de escolaridade
inferior estimulam ou até forçam certos indivíduos a buscarem sua
realização e satisfação profissional em atividades diferentes daquelas
ditas convencionais.
O tipo de educação e as experiências profissionais prévias podem
ter um efeito mais profundo. Apesar de muitas escolas, faculdades
e universidades, atualmente, terem aulas e cursos sobre
empreendedorismo, as tradições de pedagogia e aprendizado,
em geral, ainda refletem a necessidade do emprego e enfatizam
o conteúdo e a aquisição de conhecimento em vez de
habilidades e prática. (BESSANT; TIDD, 2009, p. 290).
Quanto ao perfil psicológico dos empreendedores, basta aqui
mencionar que empreendedores possuem traços marcantes e
específicos, que serão abordados no Capítulo 2 deste livro. Esses traços e
características resultam nesse comportamento empreendedor. É relevante
ressaltar que treinamento, prática, experiência e apoio podem fomentar tal
comportamento. Dessa forma, Bessant e Tidd (2009) concluem que o
empreendedorismo não é uma marca inerente, mas sim, de forma mais
ampla, pode ser desenvolvido e requerido. A personalidade do indivíduo
interage, então, com o desenvolvimento, o contexto e a oportunidade.
1.3 Processo empreendedor
O processo empreendedor inicia quando existe um evento gerador
de fatores que possibilitem ao empreendedor aproveitar uma oportunidade
de negócio. Este processo poderá ser o somatório de fatores
condicionados ao ambiente social e de aptidões pessoais, que serão
direcionados à produção de resultados positivos para a empresa ou para
a criação do próprio negócio (DORNELAS, 2014).
É importante compreender que o processo empreendedor não é um
processo pronto, que possa ser adquirido. Na verdade, ele varia de acordo
com cada empreendedor e empreendimento, cada ambiente, cada
mercado, cada visão e cada talento. É o start de tal processo. Tal processo
inclui a prática do saber e, principalmente, reconhecer as limitações
impostas, a fim de minimizar problemas e maximizar resultados.
O talento empreendedor resulta da percepção, direção,
dedicação e muito trabalho dessas pessoas especiais, que fazem
acontecer. Onde existe este talento, há a oportunidade de crescer,
diversificar e desenvolver novos negócios. Mas talento sem ideias
é como uma semente sem água. Quando talento é somado à
tecnologia e as pessoas têm boas ideias viáveis, o processo
empreendedor está na iminência de ocorrer. Porém, existe ainda
a necessidade de um combustível essencial para que finalmente
o negócio saia do papel: o capital. O componente final é o know-
how, ou seja, o conhecimento e a habilidade de conseguir
convergir em um mesmo ambiente o talento, a tecnologia e o
capital que fazem a empresa crescer. (TORNATZKY et al., 1996
apud DORNELAS, 2014, p. 41).
Independentemente do tipo e do perfil do empreendedor, o processo
de empreender — seja um novo negócio, seja determinado projeto —
contempla a identificação e avaliação de uma oportunidade; o
planejamento do projeto ou do negócio; a captação dos recursos
necessários; a implementação; e o gerenciamento e acompanhamento.
Para Dornelas (2014), após a decisão de tornar-se empreendedor
há uma sequência proposta de quatro fases para a efetivação do processo
empreendedor, sendo que estas fases não precisam ser completamente
concluídas, de forma sequencial, para que se inicie a fase seguinte. São
elas: identificar e avaliar a oportunidade; desenvolver o plano de negócios;
determinar e captar recursos necessários; e gerenciar a empresa criada,
conforme Figura 1.
Figura 1 – O processo empreendedor.
Fonte: Dornelas (2014, p. 32).
A primeira fase, de identificação e avaliação da oportunidade, é o
processo no qual o empreendedor percebe a oportunidade para um novo
empreendimento. Na segunda fase — desenvolvimento do plano de
negócios —, é realizada a descrição da direção futura da empresa, ou
seja, seu norte. Na terceira fase, de determinação e captação dos recursos
necessários, o empreendedor define o montante de recursos que será
necessário para começar a operar seu negócio. Por fim, na quarta fase, de
gerenciamento da empresa criada, o empreendedor administra a empresa
resultante desse processo.
Na concepção de Chiavenato (2008), o processo empreendedor
pode ser dividido em seis passos: (1) identificação e desenvolvimento de
uma oportunidade na forma de visão; (2) validação e criação de um
conceito de negócio e estratégias que ajudem a alcançar essa visão, por
meio de criação, aquisição, franquia etc.; (3) captação dos recursos
necessários para implementar o conceito, ou seja, talentos, tecnologia,
capital e crédito, equipamentos etc.; (4) implementação do conceito
empresarial ou do empreendimento para fazê-lo começar a trabalhar; (5)
captura da oportunidade por meio do início e crescimento do negócio; e (6)
extensão do crescimento do negócio por meio da atividade
empreendedora sustentada.
1.4 Ideias destacadas neste capítulo
Empreendedorismo não é arte e sim prática. Muito mais
transpiração que inspiração.
Historicamente, o termo empreendedorismo evoluiu, iniciando
com a prática dos homens que intermediavam o comércio nas
rotas do Oriente Médio, aos administradores de grandes projetos
da Idade Média, chegando aos indivíduos que correm riscos.
No Brasil, o empreendedorismo tornou-se relevante apenas a
partir da década de 1990, com a abertura comercial, a
estabilização econômica e a criação de instituições de apoio
como Sebrae e Softex.
O empreendedorismo, visto como processo capaz de promover o
desenvolvimento socioeconômico, relaciona-se com a inovação,
seja para conceber novos produtos e serviços, seja para adaptar
aquilo que já existe mantendo as empresas competitivas no
mercado.
Diversos fatores podem estimular ou não o indivíduo a
empreender, dentre os quais destacam-se: o histórico familiar e
religioso, a base educacional, a experiência profissional precoce
e o perfil psicológico.
O processo de empreender inicia a partir da identificação e
análise de uma oportunidade de negócio. Emseguida, o
empreendedor deve planejar seu negócio, utilizando ferramentas
como o plano de negócios. Depois é necessário identificar e
captar os recursos necessários para, na sequência, implantar o
negócio. Por fim, após sua implantação, o empreendedor tem de
gerenciar e acompanhar seu negócio em operação.
REFERÊNCIAS
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processo. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
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Dagmar Rosana (org.) Atitude empreendedora e análises de
oportunidades. São Leopoldo: Ed. UNISINOS, 2012.
__________
1 Izabel Cristina da Rosa dos Santos. Mestre em Ciência da Comunicação e graduada
em Administração – Comércio Exterior, ambas pela UNISINOS. Atualmente, assessora
da gerência acadêmica da Unidade Acadêmica de Graduação (Uagrad) da UNISINOS
e professora nos cursos de graduação e pós-graduação nesta mesma universidade.
http://www.gemconsortium.org
2 Maiara Bittencourt Lauxen. Graduada em Administração de Empresas pela
UNISINOS.
3 Vanessa de Souza Batisti. Doutoranda em Planejamento Urbano e Regional pela
UFRGS, mestre em Economia pela UNISINOS e graduada em Ciências Econômicas
pelo Unilasalle. Atualmente, coordenadora do Núcleo de Empreendedorismo e
Inovação (NEI), coordenadora do curso de graduação tecnológica em Processos
Gerenciais e professora nos cursos de graduação e pós-graduação da UNISINOS.
4 A pesquisa GEM estuda os indivíduos que criam e fazem a gestão de um negócio e
entende que o empreendedorismo é um processo. As observações deste estudo são em
relação às ações dos empreendedores que estão em diferentes fases do processo de
criação e desenvolvimento de um negócio.
CAPÍTULO 2
O EMPREENDEDOR: DEFINIÇÕES, TIPOLOGIAS E SUAS
IMPLICAÇÕES
Aurélia Adriana de Melo5 
Izabel Cristina da Rosa dos Santos
Este capítulo volta sua atenção para o empreendedor. Principal agente do
empreendedorismo, a definição e funções do empreendedor foram sendo elaboradas
ao longo do tempo até tomar o formato que se observa nos dias atuais. Este texto
resgata essa trajetória e, apoiando-se na literatura sobre o tema, apresenta e discute
características comportamentais e tipologias sobre o empreendedor.
2.1 Definindo o termo empreendedor
O empreendedor é o agente do empreendedorismo. Esta definição,
a priori simples, carrega consigo a mesma dificuldade encontrada para
definir e investigar o fenômeno empreendedorismo: ter diversidade de
definições e ausência de consensos. Boava e Macedo (2007) relacionam
tal dificuldade ao estágio de amadurecimento epistemológico em que se
encontra a área de conhecimento. Para os autores, este campo de estudo
encontra-se em construção, configurando uma fase pré-paradigmática em
que consensos ainda são difíceis e diversas áreas de conhecimento, a
exemplo da economia, sociologia, antropologia, psicologia, gestão,
finanças, marketing, engenharia, apropriam-se de aspectos distintos na
tentativa de compreender e explicar o fenômeno.
Entretanto, para Danjou (2002 apud BOAVA; MACEDO, 2007), é
possível identificar três abordagens de investigação sobre
empreendedorismo: (1) a do contexto: explora as condições da ação
empreendedora; (2) a do ator: enfatiza o empreendedor; (3) a da ação:
focaliza o processo empreendedor. Neste texto, a discussão tem como
foco a segunda abordagem, ou seja, o ator. Nosso objetivo aqui é entender
quem é este agente e quais são suas características comportamentais.
Nesta linha, primeiramente, é importante ressaltar o desenvolvimento do
termo empreendedor ao longo do tempo. Neste esforço, Hisrich et al.
(2009) resgatam a origem francesa da palavra, entrepreuner, que significa
intermediário. Assim, empreendedor era, inicialmente e de forma geral,
aquele que intermediava a transação entre uma necessidade e uma oferta.
Com base nesse significado, os autores remontam à Idade Média,
quando era designado empreendedor aquele que administrava ou
participava de grandes projetos de produção usando recursos fornecidos
pelos governos. Nesta função, um típico empreendedor era o clérigo. Já no
século XVII, empreendedor era a pessoa que firmava um acordo contratual
com o governo para fornecer produtos ou serviços estipulados, assumindo
os riscos da transação. Como o valor do contrato era fixo, lucros ou
prejuízos eram do empreendedor (HISRICH et al., 2009). É desta época a
primeira associação do termo com o aspecto riscos. Esta associação foi
feita por Richard Cattilon, economista franco-irlandês, em 1755, no Essai
sur la nature du commerce en général. Assim, empreendedor passou a
ser aquele que se lançava em um empreendimento e corria riscos.
No século XVIII, a figura do empreendedor adquiriu novos papéis, os
quais se aproximam da perspectiva atual que se tem para o termo. Era
empreendedor quem tinha uma ideia e a executava, porém faltavam-lhe os
recursos financeiros. Estes eram providos pelo capitalista (atual investidor
de risco). Logo, o empreendedor era quem também criava o
empreendimento, além de desenvolver e implantar um projeto, mas não
necessariamente o financiava.
No final do século XIX e XX, a perspectiva econômica assume
centralidade na discussão. Nela, é também considerado empreendedor
aquele que dirige negócios e, nesta direção, reforma e revoluciona um
padrão de produção vigente por meio da exploração de uma invenção
(HISRICH et al., 2009). Nesta perspectiva, vale recuperar algumas ideias
do trabalho de Schumpeter, desenvolvido no início do século XX (primeira
publicação da obra em alemão ocorre em 1911, com tradução para o
inglês em 1934), e no qual se discute o fenômeno do desenvolvimento
econômico.
No texto, Schumpeter (1985) ressalta a existência, na esfera social,de um grupo especial de indivíduos caracterizados por um comportamento
econômico voltado para a concepção de novos bens ou serviços visando à
obtenção de vantagem econômica. Para o autor, são estes indivíduos que,
via de regra, iniciam as mudanças revolucionárias que promovem o
desenvolvimento econômico. São eles que apresentam o novo e, por esta
razão, também são eles que ensinam e educam os consumidores a
querer o novo. Nas palavras de Schumpeter, o que move estes indivíduos
é“a alegria de criar, fazer as coisas ou simplesmente exercitar a energia e
a engenhosidade. [...] Eles buscam as dificuldades, mudam por mudar,
deliciam-se com a aventura”(SCHUMPETER, 1985 p. 65). O autor também
diferenciava os capitalistas (bancos/investidores) — cujo papel era
fornecer crédito — dos empreendedores, homens de negócio voltados à
criação.
Outras definições para empreendedor vão ser encontradas na
literatura acadêmica ao longo dos séculos XX e XXI, conforme apresenta o
Quadro 2.
Quadro 2 – Definições de empreendedor ao longo dos séculos XX e XXI
Autor Definição
Knight
(1921)
Empreendedor é aquele que toma decisões em condições de incerteza.
McClelland
(1961)
Empreendedor é o indivíduo que controla os meios de produção e
produz mais do que consome, correndo riscos moderados.
Druker
(1969)
Empreendedor é aquele que maximiza oportunidades.
Hayeck
(1974)
Empreendedor é aquele que capta e uti l iza informações para encontrar
oportunidades.
Liles (1974) O empreendedor é aquele que identifica, cria oportunidades e inova.
Albert
Shapero
(1975)
Empreendedor é o indivíduo que organiza meios econômicos e sociais
para obtenção de resultados e aceita o risco do fracasso.
Casson
(1982)
O empreendedor é o indivíduo que lida com recursos escassos e sabe
discernir.
Carland et
al. (1984)
Empreendedor é aquele que inova.
Stevenson
e Gumpert
(1985)
Empreendedor é aquele que persegue oportunidades sem se deixar
limitar pelos recursos que controla.
Bracker,
Keats e
Pearson
(1988)
Empreendedor é aquele que, por meio da gestão estratégica, inova.
Dornelas
(2001)
Empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem. Ele antecipa-se
aos fatos e tem uma visão de futuro.
Hisrich et
al. (2009)
Empreendedor é o indivíduo que, movido por uma ideia, dedica tempo
e esforço necessários à sua implantação, assumindo os riscos financeiros,
psíquico e sociais e recebendo as consequentes recompensas da
satisfação e da independência financeira e pessoal.
Fonte: adaptado pelas autoras com base em Boava e Macedo (2007) e Hisrich (2009).
Nas definições aqui apresentadas, é possível identificar alguns
aspectos recorrentes: identificação de oportunidades, criação de valor,
assunção de riscos, expectativas de recompensas. Tais aspectos, por sua
vez, possibilitam entender o empreendedor como o agente principal de um
processo que se inicia pela identificação de uma oportunidade e pela sua
subsequente implementação. Nesta caminhada, ele é movido por uma
visão de futuro, na qual se observam expectativas de recompensa
financeira e de satisfação pessoal. Tal visão é o combustível que lhe
permite antecipar, compreender e suportar riscos de natureza financeira,
social e psíquica.
Ressalta-se, porém, que essa tentativa de consolidação das
diversas definições de empreendedor carrega consigo uma questão
iminente que suscita admitir que, em uma sociedade, os empreendedores
constituem um grupo específico e diferenciado de indivíduos. De um lado,
tal concepção já é encontrada na perspectiva schumpeteriana e também
aparece em autores mais atuais, a exemplo de Dornelas (2014, p. 8), para
quem os empreendedores
[...] são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular,
são apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais
um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas,
referenciadas e imitadas, querem deixar um legado.
De outro lado, porém, há os que, apoiados em uma perspectiva de
estudo mais contextual do fenômeno do empreendedorismo, acentuam a
importância das condições ambientais na geração de empreendedores
(FILION, 1991; DOLABELA, 2006; BOAVA; MACEDO, 2007, HISRICH et al.,
2009). Nesta linha, e segundo Dolabela (2006, p.28), “o empreendedor é
um ser social, produto do meio em que vive (época e lugar). Se uma
pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor é visto como algo
positivo, então terá motivação para criar seu próprio negócio”. O meio em
que vive o empreendedor pode ser considerado a família, a escola, os
amigos com os quais ele convive e que poderão contribuir para sua
formação empreendedora (FILION, 1991). Assim, se um indivíduo vive em
um ambiente favorável à prática do empreendedorismo, ele o perceberá
como algo positivo e se sentirá estimulado a esta prática.
A concepção que advoga ser o empreendedor o produto do seu
contexto alimenta iniciativas deliberadas de fomento ao
empreendedorismo e ao seu resultado mais esperado: a criação de valor
via inovação. Assim, são encontradas ações de estabelecimento de
parques tecnológicos tendo-se como exemplo icônico o Vale do Silício, na
Califórnia, modelo de região concebida para fomentar o
empreendedorismo e fixar empreendedores — inicialmente, estudantes
da Universidade de Stanford. No Brasil, esta iniciativa também se espalha
por quase todas as regiões do país. Na Região do Vale dos Sinos,
encontra-se, por exemplo, o Parque Tecnológico de São Leopoldo
(Tecnosinos).
Somado a este esforço, o estímulo à geração de empreendedores
também encontra espaço nos meios virtuais. Tal propósito é flagrante na
missão de organizações voltadas à promoção da cultura empreendedora
no mundo, a exemplo da Endeavor (2014), de cuja página é possível extrair
frases como: “somos um agente que mobiliza a sociedade para promover
mudanças e multiplicar o número de empreendedores que transformam o
Brasil”.
A missão de promover o empreendedorismo por meio da formação
de empreendedores suscita entendê-lo como uma competência que pode
ser adquirida. Como a competência consubstancia-se no conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) expresso pelo indivíduo
quando diante de uma determinada situação (MUNCK et al., 2010), é
possível concluir que a formação do empreendedor demanda sua
instrumentalização teórica sobre o processo empreendedor, a
possibilidade de praticá-lo visando desenvolver conhecimento tácito e,
consequentemente, habilidades empreendedoras, e, por fim, a
identificação e promoção de situações que provoquem respostas
comportamentais na direção do que se espera do empreendedor.
Em outras palavras, e conforme Dolabela (1999), além do conjunto
de conhecimentos formal e tácito, demanda-se do empreendedor a
introjeção de valores e atitudes manifestos nas formas de percepção do
mundo e de si mesmo e dirigidos às atividades em que o risco, a
capacidade de inovar, de perseverar e de conviver com a incerteza. Dessa
forma, para a formação empreendedora, faz-se necessário fazer emergir
um comportamento proativo do indivíduo, por meio do qual ele deve
desejar “aprender a pensar e agir por conta própria” (DOLABELA, 1999,
p.12).
2.2 Características do comportamento empreendedor (CCE)
Como apresentado antes, o desenvolvimento da competência
empreendedora impõe um tratamento do aspecto comportamental. Pode-
se argumentar que este aspecto, enquanto detonador do processo de
formação daquele que deseja ser empreendedor, assume importância
crucial, pois a tomada de decisão nesta direção é de fórum íntimo. Porém,
para decidir sobre algo, faz-se necessário conhecimento prévio, o que
reforça a necessidade da introdução de conteúdos sobre
empreendedorismo nos diversos níveis de qualificação formal pelos quais
passa um indivíduo. Talvez seja este um dos principais pontos na criação
de um contexto favorável ao empreendedor.
No que tange ao aspecto comportamental, quanto mais cedo for o
indivíduo despertado para o conjunto de atitudes empreendedoras, mais
naturalmente poderá cultivá-las e desenvolvê-las. Para tanto, faz-se
necessária a identificação destas atitudes. Com esteobjetivo, um dos
trabalhos importantes foi realizado na década de 1980, sob coordenação
de David McClelland. Intitulado “Projeto de Desenvolvimento do Espírito
Empreendedor e da Pequena Empresa”, este estudo visou à identificação
das características pessoais associadas ao espírito empreendedor e à
iniciativa empresarial bem-sucedida (MARIANO, 2008).
Financiado durante cinco anos pela Agência dos Estados Unidos
para Desenvolvimento Internacional (Usaid), o projeto confirmou a ideia de
que era possível treinar pessoas para que elas pudessem desenvolver o
comportamento empreendedor, o que determinou a criação do Empretec,
um importante programa de desenvolvimento de capacidades
empreendedoras conduzido pela Organização das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (UNCTAD). O Empretec adota um conjunto de dez
características do comportamento empreendedor (CCE) distribuídas em
três indicadores comportamentais listados a seguir (MARIANO, 2008):
2.2.1 Conjunto de realização
Busca de oportunidade e iniciativa: o empreendedor deve ser
proativo, ou seja, agir antes de ser solicitado ou de ser forçado
pelas circunstâncias e, também, deve procurar identificar
oportunidades, novas áreas de atuação, produtos ou serviços
relacionados ao seu negócio.
Persistência: o empreendedor reage diante de um obstáculo,
procurando ter a humildade necessária para mudar a estratégia,
quando necessário, para que possa enfrentar o desafio ou
superar obstáculo, assumindo responsabilidade de atingir as
metas e os objetivos.
Comprometimento: focado em objetivos, o empreendedor agrega
esforços para que estes sejam atingidos. Assim, ele assume um
compromisso com sua equipe de trabalho e, principalmente, com
seus clientes.
Exigência de qualidade e eficiência: o empreendedor deve buscar
sempre a melhor relação custo-benefício para cada ação,
procurando cumprir os prazos e garantir padrões de excelência,
não interferindo na qualidade desta ação.
Hábito de correr riscos calculados: deve ser permanente para o
empreendedor o controle das ações, procurando buscar
alternativas, de forma sistemática, para consequências não
desejadas e de riscos.
2.2.2 Conjunto do planejamento
Estabelecimento de metas: o empreendedor define metas e
objetivos de curto e longo prazo, que sejam mensuráveis e que
possam garantir o sucesso do negócio.
Busca constante de informações: o empreendedor deverá dedicar-
se, constantemente, a obter informações referentes aos seus
clientes, fornecedores e concorrentes, investigando como fabricar
um determinado produto ou mesmo como fornecer um serviço.
Além disso, deve procurar consultar especialistas no intuito de
obter assessoria técnica ou comercial e participar de eventos
especializados naquilo em que esteja inserido.
Planejamento e monitoramento sistemáticos: o empreendedor
divide de forma clara as tarefas com sua equipe para que possa
desenvolver e acompanhar permanentemente os resultados que
serão obtidos e operar as mudanças circunstanciais. Outro ponto
importante neste item é a preocupação em manter os registros
das ações e utilizá-los para tomada de decisões.
2.2.3 Conjunto de poder
Rede de contatos: a preocupação em formar rede de apoio em
suas relações sociais e comerciais é outro aspecto importante no
comportamento empreendedor. Estas redes facilitam a obtenção
de informação e suportam o andamento de ações. Com este
objetivo, o empreendedor deve agir eticamente para desenvolver,
manter e fortalecer a rede de apoio. Saber com quem falar e a
quem se dirigir justamente para articular e mediar é uma atividade
que deve ser constante.
Independência e autoconfiança (otimismo): o empreendedor
precisa se engajar em propostas nas quais ele acredite, pois,
desta forma, mesmo que esteja diante de oposições ou de
resultados inicialmente desfavoráveis, ele irá expressar confiança
ao longo de todo o desenvolvimento e execução do desafio.
Para Filion (apud Dolabela, 1999), as características dos
empreendedores alteram-se de acordo com as atividades executadas em
uma determinada época ou etapa de desenvolvimento do
empreendimento em que atua. Tais alterações são naturais e decorrentes
da aquisição e consolidação de habilidades empreendedoras. Neste
processo, à medida que experimenta situações diversas, o empreendedor
elabora um modus operandi, uma espécie de heurística que se fortalece e
se institucionaliza pela obtenção de resultados exitosos (MARTINELLI;
FLEMING, 2010).
2.3 Tipos de empreendedor
Embora características comportamentais e o conjunto de
conhecimentos e habilidades empreendedoras sejam de natureza
genérica, ou, conforme palavras de Dornelas (2001, p. 11), “tornar-se
empreendedor é algo que pode acontecer a qualquer um”, a investigação
da trajetória de vida de empreendedores sugere a estruturação de
tipologias que permitem evidenciar grupos de empreendedores
caracterizados tanto pela natureza da ação empreendedora como pelo
fator mobilizante desta ação.
Para Dornelas (2001), há diversas possibilidades de
empreendedorismo. Apoiando-se em pesquisa realizada com 399
empreendedores, o autor propõe uma tipologia estruturada em oito tipos
de empreendedores (Quadro 3).
Quadro 3 – Tipologia de empreendedores, segundo José Dornelas
Tipo de
Empreendedor
Descrição
Nato
(Mitológico)
Em geral, tem origem pobre, começou a trabalhar muito jovem e
conseguiu criar e desenvolver grandes negócios.
Aprendiz
(Inesperado)
Tipo de indivíduo que começa a empreender por acaso. Antes disso,
julgava-se incapaz de assumir riscos.
Serial Indivíduo que gosta da emoção de iniciar empreendimentos,
Serial Indivíduo que gosta da emoção de iniciar empreendimentos,
desenvolvê-los e passá-los adiante.
Corporativ o Indivíduo que desenvolve a ação empreendedora no interior de
organizações das quais é funcionário. Embora não tenha total
autonomia, destaca-se pelo poder de persuasão.
Social Indivíduo engajado em causas humanitárias, comprometido com o
sonho de construir um mundo melhor. Este tipo de empreendedor
realiza-se criando oportunidades para aqueles que não tiveram
acesso a elas.
Herdeiro
(Sucessão
familiar)
Empreendedor que descende de família empreendedora e tem
como missão levar adiante seu legado. Há aqueles que cumprem
esta missão rompendo com o status quo e os conservadores.
Por
necessidade
Indivíduo que começa a empreender porque não tem outra
alternativa para se manter, seja porque foi demitido ou mesmo
porque não consegue se inserir no mercado de trabalho. Este tipo de
empreendedor geralmente se envolve em negócios informais.
Normal
(Planejado)
Empreendedor que gosta de estabelecer planos formais, com metas
e indicadores definidos.
Fonte: adaptado pelas autoras com base em Dornelas (2001).
Miner (1998 apud SARKAR, 2008; LENZI; VENTURI; DUTRA, 2005),
que aborda a personalidade do empreendedor em uma perspectiva
funcional, desenvolve uma tipologia baseada em quatro tipos de
empreendedores apresentados no Quadro 4:
Quadro 4 – Tipologia de empreendedores, segundo John Miner (1998)
Tipo de
Empreendedor
Descrição
Gerente Gosta de operar por rotinas, respeita a autoridade e almeja obtê-la.
É competitivo, decidido e aprecia promoções, apresenta elevada
capacidade de supervisão e comunicação. Util iza persuasão eficaz
e lógica. Destaca-se por levar empreendimentos a crescimentos
significativos.
Gerador de
ideias
Empreendedor que gosta de resolver problemas de forma
inovadora. Destaca-se pela elevada tolerância ao risco e
autoconfiança. É fortemente atraído para o mundo das ideias.
Superv endedor Empreendedor com elevada habilidade para construir alianças.
Caracteriza-se pela empatia e por valorizar o processo social e os
relacionamentos.
Realizador Empreendedor com elevada motivação interna. Gosta de planejar e
estabelecer metas para realizações futuras. Dotado de muita
estabelecer metas para realizações futuras. Dotado de muita
iniciativa e forte compromisso com o empreendimento.
Fonte: adaptado pelas autoras com base em Lenzi, Venturi, Dutra (2005) e Sarkar
(2008).
É interessante observar que as descriçõesdos tipos propostos por
Miner (1998), ao enfatizar a forma como a ação empreendedora é
desenvolvida, aplicam-se tanto a empreendedores que criam um
empreendimento quanto a empreendedores que implementam ou dirigem
um empreendimento, ou seja, empreendedores corporativos, conforme
tipologia de Dornelas (2001). Miner (1998) observa ainda que é possível a
um empreendedor apresentar um perfil que resulte da combinação dos
tipos apresentados no Quadro 4. Segundo o autor, há empreendedores
que apresentam os quatro estilos e podem se envolver em atividades
diversas. Porém, ele também recomenda a empreendedores não perder
tempo em atividades estranhas às suas características.
Apesar de também considerar as diversas possibilidades de
empreendedorismo e da ação empreendedora, Martinelli e Fleming (2010)
orientaram esforços no sentido de evidenciar traços comuns na
personalidade empreendedora. Os resultados de seus estudos revelaram
que empreendedores que atuam em empreendimentos de risco
evidenciam necessidade de controle de sua própria ação empreendedora.
Apoiados no trabalho de Caird (1991) e Hisrich et al. (2009), Martinelli e
Fleming (2010) enfatizam a importância de observar o locus deste controle.
Este pode ser interno ou externo. Para os autores, a atitude de empreender
baseada na assunção de riscos é mais intensa em indivíduos
impulsionados por uma necessidade interna de vencer. Além disso, estes
empreendedores também apresentam um forte sentimento de
independência e consciência de que o sucesso depende,
preponderantemente, de esforço e trabalho dedicados.
2.4 Diferenças entre empreendedor e empresário
Se, como afirmou Dornelas (2001), qualquer um pode se tornar um
empreendedor, é também possível observar que nem todos manifestam
todas as características do comportamento empreendedor voltadas à
abertura de novos negócios, haja vista as tipologias apresentarem um tipo
de empreendedor que atua dentro de organizações. Schumpeter, em 1911,
já chamava atenção para este fato ao caracterizar o trabalho do dirigente
(empresário). Para o autor, o trabalho do empresárioé criativo na medida
em que estabelece seus próprios fins e toma decisões. Para tanto, ele
toma como referência os sinais do ambiente externo e suas tendências.
Assim, segue as mudanças da melhor forma que pode, removendo
discrepâncias. Seu objetivo é atender necessidades objetivas e
conhecidas. Já o empreendedor schumpeteriano diferencia-se por não
seguir tendências nem atender necessidades, mas criá-las.
Mais recentemente, a diferença entre empresário e empreendedor
ainda é um tema em pauta. Dolabela (1999, p. 120) afirma que esta
diferença está na “[...] forma de abordar a empresa, no comportamento,
nas atitudes e visão de mundo”. Sua caracterização do trabalho do
empresário e do empreendedor aproxima-se da visão schumpeteriana,
conforme pode ser visto no Quadro 5.
Quadro 5 – Comparação entre empresário e empreendedor
Empresário Empreendedor
A disponibil idade de recursos e sua
otimização é o ponto de partida para
o estabelecimento de metas.
Primeiramente, estabelece objetivos e metas,
para depois localizar os recursos.
Opera dentro de uma estrutura
organizacional existente.
Transforma a estrutura organizacional, por
meio da definição de novos papéis e funções.
Prioriza aquisição de conhecimentos
gerenciais e técnicos (conhecimento
formal).
Investe na aquisição de conhecimento formal,
mas também busca adquirir habil idades
(know-how) e formas de relações (know-who),
apoiando-se na autoimagem e na visão de
futuro.
Adapta-se a mudanças. Inicia mudanças.
Opera processos existentes. Desenvolve novos processos.
Seu padrão de trabalho implica
análise racional.
Seu padrão de trabalho envolve inovação e
criatividade.
Apoia-se na cultura de afil iação. Apoia-se na cultura de liderança.
Centrado no trabalho em grupo e na
comunicação grupal.
Ênfase na realização individual.
Volta-se para o desenvolvimento de
habilidade(know-how) em
gerenciamento de recursos e na sua
especialidade.
Volta-se para o desenvolvimento de
habilidade(know-how) em definir contextos
que levem à ocupação de mercados.
Desenvolve padrões para a busca de
regras gerais e abstratas. Busca
princípios que possam se transformar
Lida com situações concretas e específicas.
Considera que uma situação é única e deve
ser tratada de forma diferenciada.
em comportamentos empresariais de
eficácia.
Fonte: adaptado pelas autoras com base em Dolabela (1999, p. 119).
A observar o comportamento de pequenos empresários e de
gerentes e compará-lo ao de empreendedores, Filion (1999, p. 12) conclui:
Gerentes e pequenos empresários buscam atingir metas e
objetivos a partir dos recursos disponíveis, dentro de uma estrutura
predefinida ou copiada. Os empreendedores, por outro lado,
gastam boa parte de seu tempo imaginando onde querem chegar
e como farão para chegar lá. De alguma forma, os
empreendedores são detectores de espaços de mercado e
criadores de contextos.
Para o autor, as qualidades da “consciência de si” (self-awareness)
de empresários e empreendedores diferem muito. Também é diferente o
conhecimento, uma vez que o empresário é voltado para a organização de
recursos da empresa, enquanto o empreendedor se direciona para a
definição de contextos onde a empresa está inserida (DOLABELA, 1999, p.
120).
2.5 Ideias destacadas neste capítulo
Neste capítulo, recupera-se a trajetória de elaboração do significado
do termo empreendedor, visando identificar convergências entre as
diversas definições que apareceram desde o momento inicial de aplicação
do termo. Com este objetivo, propõe-se definir o empreendedor como o
agente principal de um processo que se inicia pela identificação de uma
oportunidade e pela sua subsequente implementação. Nesta caminhada,
ele é movido por uma visão de futuro, na qual se observam expectativas de
recompensa financeira e de satisfação pessoal. Tal visão é o combustível
que lhe permite antecipar, compreender e suportar riscos de natureza
financeira, social e psíquica.
O processo protagonizado pelo empreendedor demanda-lhe
competências que se consubstanciam em um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes. Tal conjunto pode ser adquirido e
fomentado em contextos específicos voltados à promoção do
empreendedorismo. Nesta linha, o empreendedor competente tem
conhecimento sobre o processo empreendedor no que concerne a suas
etapas, bem como aos instrumentos e técnicas necessários à
operacionalização das mesmas. Por meio da aplicação deste
conhecimento em situações reais, ele desenvolve habilidades
empreendedoras e, ao mesmo tempo, depara-se com a necessidade de
manifestar atitudes comportamentais importantes para efetivar a ação de
empreender.
Porém, o papel do empreendedor deve ser concebido em uma
abordagem mais ampla e, ao mesmo tempo, focada na realização de um
empreendimento, o que não se restringe à abertura de novos negócios,
mas contempla também outros formatos e outras possibilidades de
empreender, como é o caso dos empreendedores corporativos.
À guisa de conclusão, este texto alia-se a perspectivas que veem o
homem como um ser para empreender (BOAVA; MACEDO, 2007), um
arquiteto de sua própria existência, um ser que se faz, que se projeta.
Assim, a natureza empreendedora é um aspecto do ser humano que, ao
encontrar contextos favoráveis, revela o empreendedor.
REFERÊNCIAS
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nacional de pós-graduação em Administração (Anpad), 2007, Rio de
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ZARPELLON, Sérgio Cristóvão. O empreendedorismo e a teoria
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Empresariales y Economía, Universidad de La Empresa, Montevideo,
Uruguay, ISSN 1688-6631, n. 1, jan. 2010, p. 47-55. Disponível em:
<http://www.ibqp.org.br/portal/files/artigoEntrevista/20090304_SZarpellon_RevistaIberoamericana.pdf
Acessado em: 30 abr. 2010.
__________
5 Aurélia Adriana de Melo. Doutora em Administração pela UFRGS, mestre em Política
Científica e Tecnológica e graduada em Engenharia Mecânica, ambas pela Unicamp,
além de especialista em Gestão da Produção pela UFRGS. Atualmente, professora nos
cursos de graduação da UNISINOS.
http://www.ibqp.org.br/portal/files/artigoEntrevista/20090304_SZarpellon_RevistaIberoamericana.pdf
CAPÍTULO 3
IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE OPORTUNIDADES PARA
NEGÓCIOS
Gustavo da Silva Costa6 
Luciana Maines da Silva7 
Vanessa de Souza Batisti
Este capítulo trata da identificação e da análise de oportunidades de negócios,
uma das mais importantes etapas do processo empreendedor. Para tanto,
primeiramente apresenta-se a diferença entre ideia e oportunidade. Depois, como
identificar as ideias e oportunidades, incluindo os tipos de oportunidades. Por fim, os
critérios para avaliação das oportunidades são expostos, a partir de três propostas
distintas.
3.1 Diferença entre ideia e oportunidade
O sonho de todo empreendedor é o de que a oportunidade “bata à
sua porta”. Mas para que isso ocorra é imprescindível que o
empreendedor perceba o que pode ser uma oportunidade, e o que não é.
O poeta e escritor português Fernando Pessoa, no final da década de
1920, já falava sobre oportunidade.
Uma das palavras que mais maltratadas têm sido, no
entendimento que há delas, é a palavra oportunidade. Julgam
muitos que por oportunidade se entende um presente ou favor do
destino, análogo a oferecerem-nos o bilhete que há de ter a sorte
grande. Algumas vezes assim é. Na realidade cotidiana, porém,
oportunidade não quer dizer isto, nem o aproveitar-se dela
significa o simplesmente aceitá-la. Oportunidade, para o homem
consciente e prático, é aquele fenômeno exterior que pode ser
transformado em consequências vantajosas por meio de um
isolamento nele, pela inteligência, de certo elemento ou
elementos, e a coordenação, pela vontade, da util ização desse
ou desses. Tudo mais é herdar do tio brasileiro ou não estar onde
caiu a granada. (PESSOA, 1928 apud CHÉR, 2002, p. 60).
Muitas pessoas confundem ideia com oportunidade. Seriam ideia e
oportunidade a mesma coisa? Seriam complementares? E como
identificar uma oportunidade?
Ideia e oportunidade são diferentes. A ideia é a base da
oportunidade. Quando o empreendedor se depara com uma determinada
situação, que lhe gera uma ideia, o passo seguinte será identificar se
essa ideia é uma oportunidade, ou não, a partir da avaliação da
oportunidade.
3.1.1 Como identificar uma ideia
“Gênio é 1% de inspiração e 99% transpiração.”
(Thomas Edison)
Às vezes, algumas pessoas se perguntam “por que não pensei
nisso antes?” Quando estas pessoas se dão conta disso, é porque
alguém já pensou. Muitas vezes, também, os indivíduos se consideram
pouco criativos e sem boas ideias. Mas para se ter boas ideias e
desenvolver a criatividade (sim, é possível desenvolvê-la), é imprescindível
ter a mente aberta e estar sempre questionando, criticando e duvidando
(DORNELAS, 2014).
O empreendedor deve ficar atento a tudo o que acontece a sua volta.
Notícias de jornal, novos negócios no bairro, conversa com amigos, são
algumas das fontes para vislumbrar a possibilidade de um novo negócio.
Além disso, a pesquisa acerca das linhas de financiamento que estão
sendo oferecidas pelos governos (no âmbito municipal, estadual e
federal), assim como recursos internacionais voltados para determinadas
áreas, também servem de inspiração. E a fonte de inspiração mais
simples, e que pode gerar grandes ideias, é verificar que problemas do
cotidiano são enfrentados.
O seu problema pode trazer uma boa ideia de negócio
Ideia inspirada no cotidiano de uma mãe
A partir de um dilema que a carioca Carla Coelho Coutinho enfrentava no seu dia a
dia como mãe (não encontrava para comprar uma bolsa que comportasse todos os
seus objetos e os que precisava levar para sua fi lha como mamadeira, chupeta,
fralda, papinha, lenços umedecidos, brinquedos…), durante a gravidez de sua
segunda fi lha, começou a desenhar modelos de bolsas que unissem essas
características.
Fonte: adaptado pelos autores com base em Papo de Empreendedor (2014).
Juntamente com os problemas e da vivência do dia a dia, as ideias
também podem se originar das seguintes fontes: experiência pessoal do
empreendedor, clientes, concorrentes, fornecedores e canais de
distribuição, funcionários, associações e outras entidades empresariais,
dentre outras (SARKAR, 2008). Dornelas (2014) ainda traz outros exemplos
de como gerar ideias:
pesquisar novas patentes e licenciamentos de produtos, em
áreas nas quais o empreendedor tem intenção de atuar com um
novo negócio, pode produzir conclusões interessantes que
definirão a estratégia da empresa;
estar atento aos acontecimentos sociais de sua região,
tendências, preferências da população, mudanças no estilo e
padrão de vida das pessoas e hábitos dos jovens (futuros e até
atuais consumidores para determinados produtos e serviços) e
também dos mais velhos (mercado promissor e em crescente
ascensão em virtude do aumento da expectativa de vida da
população);
visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios
etc.;
participar de conferências e congressos da área.
O mais importante é ter em mente que, nesta etapa, tudo é válido,
das ideias mais simples até as mais absurdas, pois é somente na
próxima etapa (análise da oportunidade), que critérios mais racionais de
negócio serão explorados.
3.1.2 Como identificaruma oportunidade
“As oportunidades são criadas, ou construídas, uti l izando-se
ideias e criatividade empreendedora.”
(Dornelas, 2010)
Ter a ideia de um novo negócio é relativamente simples, o desafio
maior é transformar tal ideia em oportunidade real de negócio (AIDAR,
2007, p. 29). Ou seja, a dificuldade não está na ideia, mas sim na
capacidade do empreendedor, que vislumbrou a ideia, de criar valor para o
cliente, atendendo às necessidades de certo público com o produto ou
serviço a ser desenvolvido e ofertado no mercado.
Todo negócio deve atender às necessidades de clientes,
mediante a oferta de algum produto ou serviço, pelo qual eles
estão dispostos a pagar. Portanto, o caminho principal para
identificar oportunidades de negócio é procurar necessidades de
potenciais clientes que não estão sendo satisfeitas e desenvolver
produtos ou serviços para satisfazê-las a um custo que os clientes
estejam dispostos a pagar. (DEGEN, 2009, p. 32).
Tais necessidades podem ser percebidas a partir de diversas fontes
de ideias empreendedoras, conforme apresentado anteriormente. Porém,
pesquisadores no assunto apontam três principais fontes de
oportunidade: (1) mudança tecnológica; (2) mudança política ou de
regulamentos; e (3) mudança social e demográfica.
3.1.2.1 Fatores tecnológicos
Por vários séculos, a vida das pessoas pouco ou quase não
mudava. O meio de transporte, a forma de fazer negócio, as rotinas diárias,
tudo acontecia da mesma forma por gerações.
Há pouco mais de um século, vive-se em constante transformação.
Invenções como o motor a vapor (ou máquinas a vapor, na Inglaterra do
século XVIII) deram início a uma transformação na forma de se produzir e
transportar bens. De lá para cá, muito foi criado e passou a se tornar item
necessário em nossas vidas. Não se vive mais sem celular ou internet.
Desde produtos tecnológicos a sistemas de gestão, existe um universo de
oportunidades aguardando pelo empreendedor, que reforça a importância
do fator tecnológico como fonte de oportunidade.
3.1.2.2 Fatores político-regulatórios
O empreendedor pode perceber duas fontes de oportunidade no
que se refere aos fatores político-regulatórios. O primeiro deles é
aproveitar a desregulamentação, pois, nesses casos, facilita a entrada de
novos participantes em setores específicos. Pode-se utilizar como
exemplo o setor de telecomunicações no Brasil, que, até 1998, era
explorado com exclusividade por instituições públicas. A partir dessa data,
empresas privadas puderam participar do setor.
A segunda fonte é a regulamentação que protege específicos tipos
de atividades, pois permite que pessoas que respondem adequadamente
às mudanças obtenham ganhos. A “Lei Seca”, por exemplo, compromete o
faturamento de bares e restaurantes, pois inibe o consumo. Por outro lado,
gera oportunidade para aqueles que oferecem serviços de transporte aos
seus clientes.
3.1.2.3 Fatores sociais e demográficos
As mudanças sociais e demográficas são fortes fontes de
oportunidade, pois ambas alteram a demanda por produtos e serviços ao
criar oportunidade para produzir coisas diferentes. Além disso, a solução
para atender necessidades dos clientes normalmente é mais produtiva do
que as disponíveis atualmente.
Como exemplo de oportunidade nas mudanças sociais aponta-se o
crescente número de pessoas que moram sozinhas. Com isso, surgiu
uma gama de produtos alimentícios em porções menores ou individuais,
principalmente de congelados. Como exemplo de mudança demográfica
destaca-se o aumento da expectativa de vida da população. Com isso,
empresas de turismo estão oferecendo pacotes de viagem para o público
da terceira idade, que tem algumas restrições de locomoção e cuidados
com a saúde.
O Caso Nespresso
E a família, como vai?
Uma bala azedinha: o cheiro de pão feito em casa; o som da feira; o nhoque da avó;
um abraço. Todas estas lembranças nos remetem a bons momentos de nossas vidas,
momentos estes que nos alegram e tornam a vida mais leve.
Assim, a Nestlé descobriu uma nova oportunidade em um segmento em que nunca
havia alcançado a liderança, o segmento de café. Com a NESPRESSO, a Nestlé não
reinventou o café, mas simplesmente a forma de bebê-lo. Em casa ou no escritório, o
objetivo da NESPRESSO é lembrar o consumidor que beber um bom café é uma das
boas coisas da vida, assim como tantas outras que nos remetem a boas recordações.
Resumindo, a estratégia comercial da NESPRESSO era bastante simples.
Transformar o ato de beber um bom café em um momento confortável, alegre e
descontraído.
Na década de 1970, o departamento de P&D da Nestlé desenvolveu uma máquina
de café expresso que util izava cápsulas de café moído em porções específicas, com
um sabor que imitava os cafés de maior categoria italianos. Registrada a sua patente
em 1976, a NESPRESSO só começou a ser vendida em 1986, quando foi definida a
estratégia de marketing do novo produto.
Nos últimos anos, a NESPRESSO optou pela estratégia de um produto cada vez mais
premium, caracterizando seus consumidores como membros do clube (consumidores
que compram a máquina de café expresso e/ou participam interativamente das
discussões e promoções da NESPRESSO em seu site). Atualmente, a empresa é líder
mundial do mercado de café premium em porções individuais, atuando em mais de
cinquenta países. Pelo terceiro ano consecutivo, foi nomeada a marca de crescimento
mais rápido do Grupo Nestlé. Remeter os consumidores a boas recordações, além de
tornar seus consumidores uma família em torno de um produto, foi a oportunidade
identificada pela Nestlé para sofisticar um produto que até vinte anos atrás era
praticamente uma commodity dentro do mercado, concorrendo unicamente por
distribuição e preço.
Fonte: adaptado pelos autores com base em Nespresso (2011).
3.1.3 Formas de exploração da oportunidade
Cada uma das fontes de oportunidade (mudança tecnológica,
mudança política ou de regulamentos, ou mudança social e demográfica)
pode ser explorada de cinco formas distintas: novo produto ou serviço,
nova forma de organização, novo mercado, novos métodos de produção e
nova matéria-prima. O Quadro 6 apresenta estas possibilidades de
exploração, a partir da fonte mudança tecnológica.
Quadro 6 – Formas de exploração da oportunidade a partir de mudanças
tecnológicas
Forma de
Exploração
da
Oportunidade
Mudança
Tecnológica
Exemplo de
uma Ideia de
Negócio em
Resposta à
Oportunidade
Justificativ a
Novo produto
ou serviço
Comunicação Telefone
celular
Permite a comunicação em diferentes
lugares.
Nova forma
de
organização
Internet Sites de
compra
coletiva
Venda de produtos para um número
maior de pessoas.
Novo
mercado
Medicina
estética
Botox Criado originalmente como alternativa
para o tratamento não cirúrgico do
estrabismo, hoje é uti l izado para
eliminar ou reduzir as rugas de
expressão.
Novos Computador Telecirurgia Sistema em que especialistas
métodos de
produção
movimentam os braços robóticos
durante a cirurgia por meio de um
joystick acoplado ao computador.
Nova matéria-
prima
Plástico
Verde
Embalagem
de produtos
Possui propriedades idênticas às do
plástico tradicional e tem aplicação
em mercados como o automobilístico,
indústria de brinquedos, embalagens
para alimentos e produtos de higiene,
entre outras.
Fonte: adaptado pelos autores com base em Baron e Shane (2007).
Da mesma forma que se realizou este exercício pensando-se
exemplos de negócios da fonte de oportunidade e mudança tecnológica,
pode-se fazê-lo para as duas outras fontes aqui não exploradas.
3.2 Critérios para avaliação de oportunidades de negócio
Depois de identificar ideias e oportunidades para novos negócios, a
etapa seguinte refere-se à avaliação da oportunidade identificada. Existem
diversas bases para comparar ou julgar uma oportunidade de negócios;
porém, como as chances de cometer um erro nunca são iguais a zero, é
importante possuir um argumento racional que guie os passos do
empreendedor em futuros empreendimentos. Tais bases, que na
sequência serão tratadas como roteiro ou plano, “[...] nãoé um plano de
negócio, porque foca a ideia e o mercado (a oportunidade) da ideia — não
o empreendimento” (HIRSCH; PETERS; SHEPHERD, 2009, p. 174).
Quanto à estrutura, de forma geral, esses roteiros para avaliação de
oportunidades contemplam a descrição do produto ou serviço a ser
desenvolvido e ofertado, além dos aspectos mercadológicos do novo
negócio, como setor, concorrentes, fornecedores, clientes. Alguns ainda
incluem análises preliminares de viabilidade econômico-financeiras,
enquanto outros trazem um plano dos próximos passos para colocar o
negócio em operação.
A seguir serão abordados alguns dos principais pontos a se
considerar no momento da avaliação de uma oportunidade de negócios,
com base nas propostas desenvolvidas por Sarkar (2008), Dornelas,
Timmons e Spinelli (2010), Hirsch, Peters e Shepherd (2009) e Maximiano
(2011). É claro que cada avaliação depende de vários fatores, tanto
internos quanto externos. De toda forma, é bastante importante ter um guia
para orientar o empreendedor durante este processo.
3.2.1 Plano de avaliação de uma oportunidade
Antes de apresentar o seu plano de avaliação de uma oportunidade,
Sarkar argumenta que a avaliação da oportunidade “[...] é talvez o elemento
mais crítico para o processo empreendedor” (2008, p. 220). Este plano
deve ser menor que o plano de negócios, centrando-se na oportunidade, e
não na empresa como um todo, fornecendo subsídios para a tomada de
decisão de avançar ou não com o empreendimento.
Um plano de avaliação de uma oportunidade inclui os seguintes
passos: a descrição do produto ou do serviço, uma avaliação da
oportunidade, uma avaliação do empreendedor e da equipe e a
especificação de todas as atividades e recursos necessários (humano e
financeiro) para traduzir a oportunidade em uma empresa viável (SARKAR,
2008, p. 221). No Quadro 7, é possível observar na íntegra as questões
que devem ser respondidas pelo plano de avaliação de uma oportunidade.
Quadro 7 – Questões de um plano de avaliação de uma oportunidade
Questão Detalhamento
O quê?
Resumo da
Ideia
Geralmente chamada de elevador pitch, significa explicar a ideia de
forma resumida, dizer por que ela é viável etc.
Para quem?
Mercado
Identifica os potenciais clientes, a determinação da dimensão do
mercado-alvo e do preço que seria possível cobrar nesse mesmo
mercado pelo novo produto/serviço.
Contra
quem?
Concorrência
Identifica os potenciais concorrentes, diretos ou indiretos, a análise da
facil idade e das barreiras à entrada no mercado etc.
Baseado em
quê?
Mais sobre o
produto ou
serviço
Detalha vários aspectos sobre as características do novo bem, como o
seu grau de inovação, sua sofisticação tecnológica, sua
sustentabil idade e a base de sua vantagem competitiva.
Como será
possív el?
Recursos
necessários
Identifica os recursos necessários para preencher a necessidade
identificada no mercado.
Como
v amos
Define onde será sediada a empresa, como é o processo de produção
etc.
v amos
fazer?
etc.
Por que eu
(ou nós)?
Identifica as garantias que você e sua equipe oferecem para uma
concretização bem-sucedida do projeto.
Fonte: adaptado pelos autores com base em Sarkar (2008).
3.2.2 Roteiro de análise de oportunidade a partir da estrutura e da
demanda de mercado
O roteiro de análise de oportunidade com base na estrutura e na
demanda de mercado é uma adaptação de duas propostas: Dornelas,
Timmons e Spinelli (2010) e Hirsch, Peters e Shepherd (2009). Este roteiro
aborda, basicamente, a análise de mercado, a partir de seis aspectos a
serem analisados:
1. Perspectivas de mercado: análise das principais expectativas do
mercado quanto aos prazos relativos a clientes, benefícios para
o usuário, valor agregado e tempo de vida do produto. As
perspectivas relacionadas a prazos (curto, médio e longo) são
importantes para avaliar a correlação entre a potencialidade do
negócio e o valor de capital de giro para manutenção do mesmo
por parte do empreendedor.
2. Estrutura do mercado: análises dos diferentes tipos de
concorrência setorial (concorrência ou liderança de mercado),
em relação ao mercado a ser atingido (fragmentado, em
expansão ou consolidado). Quanto maior a pressão da
concorrência sobre determinado mercado, menor a lucratividade
do mesmo. Porém, em geral, esses são os mercados em que
os negócios atingem maior porte e maior faturamento bruto.
3. Tamanho do mercado: análise do tamanho (pequeno, médio ou
grande) do mercado a ser atingido. Possui correlação direta com
o tipo de produto/serviço da empresa.
4. Capacidade do mercado: prognóstico de quanto o mercado
possui de espaço (fortemente, razoavelmente ou pouco
ocupados) para novos negócios. Quanto menos ocupados são
os mercados, maiores as margens de lucro, porém também
maiores as necessidades de inovação e disposição ao risco da
empresa.
5. Taxa de crescimento do mercado: prognóstico de quanto o
mercado possui de espaço de crescimento (mercados em
expansão, estagnados ou em declínio), mantendo-se as
variáveis econômicas estáveis.
6. Perspectivas futuras do negócio: assume o negócio como um
ativo de longo prazo do empreendedor, considerando:
Valor futuro de venda da empresa (valuation): definição
do valor do negócio para uma venda, baseado em
dados passados da empresa e projeções futuras,
levando em conta, entre outros, aspectos como
faturamento, lucro operacional, capacidade produtiva e
medidas de mercado.
Barreiras de saída do negócio: fatores do ambiente ou
da própria empresa que impedem que o empreendedor
se desvincule dela. Em geral, caracterizam-se como:
apego emocional a empresa, restrições
governamentais para a venda ou fechamento do
negócio, altos custos (tipo passivos trabalhistas) para o
encerramento da empresa.
Potencial de valor agregado: quando a empresa possui
um valor estratégico significativo para empresas
concorrentes ou de outros setores. Neste caso, o
faturamento ou o porte da empresa não são
fundamentais para seu valor de avaliação, mas sim
fatores como patentes, marca, ponto comercial, entre
outros.
O Quadro 8 apresenta exemplos para cinco aspectos desta análise.
Quadro 8 – Detalhamento dos aspectos de análise de oportunidade, a
partir da estrutura e da demanda de mercado
Perspectiv as de mercado
Perspectiv as
Prazos
Curto Médio Longo
Clientes Acessíveis; possuem
necessidade
contínua de
consumo; baixa
relação
custo/benefício;
medida de satisfação
imediata.
Possuem uma
concepção de compra
anterior; têm
necessidade de uso
normal para a
satisfação de sua
necessidade;
valorizam experiências
anteriores.
Possuem diversos
motivos para compra;
verificam o ciclo de
vida temporal do
produto; analisam
com maior ênfase os
benefícios/riscos
percebidos.
Benefícios
para o
usuário
Imediatos no
momento da venda;
podem ser uti l izadas
vendas de impacto;
resolve necessidades
de forma imediata.
Necessita um processo
de pré-venda; não há
uma relação de
necessidade imediata;
o produto pode ser
usado ou guardado por
um prazo médio.
Produto de
necessidade contínua;
produto de
necessidade futura;
possui apelo de
compra duradoura.
Valor
agregado
Baixo; pouca
comparação de
preços.
Relativo; ênfase maior
na disponibil idade do
que no preço.
Produtos de maior
valor agregado; há
uma pesquisa mais
intensiva de preços.
Tempo de
v ida do
produto
Consumo
praticamente
imediato.
Sujeito à moda ou
atualizações
constantes.
Percepção do cliente
de um longo ciclo de
vida em relação ao
custo.
Exemplos de
negócios
Food service. Lojas de cosméticos. Indústria moveleira.
Estrutura do mercado
Tipo de
mercado
Mercado a ser atingido
Fragmentado Em expansão Consolidado
Concorrência Muitos concorrentes,
de pequeno porte;
forte aspecto do
ponto comercial ou
do canal de
distribuição.
Concorrentes de
grande e médio porte;
pouca colaboração
entre os mesmos;
ênfase no atendimento
e busca por novos
clientes.
Concorrentes de
grande e médio
portes, já
consolidados; fortes
barreiras de entrada;
forte concorrência por
preço.
Liderança de
mercado
Lideranças regionais.Lideranças por
segmento.
Liderança por custos
de escala (P&D,
produção, compras,
publicidade).
Exemplos de
setor
concorrencial
Lavanderias. Livrarias. Lojas de móveis e
eletrodomésticos.
Tamanho do mercado
Enfoque
Porte do mercado
Pequeno Médio Grande
Porte de
mercado
Forte busca por
nichos; necessita de
um mix de produtos
mais amplo para
geração de escala;
Presente em classes
sociais específicas;
bom espaço para
penetração de novos
produtos; foco
Presente em todas as
fatias da sociedade;
possui grandes valores
de venda e de escala;
alto valor de
necessita amplitude
do canal de
distribuição.
geográfico pontual. faturamento bruto.
Exemplos de
porte de
mercado
Produtos para
diabéticos.
Comidas congeladas. Commodities, como
arroz, feijão, sal.
Capacidade do mercado
Percentual
Espaço de mercado ocupado
Fortemente Razoav elmente Pouco
Percentual de
capacidade
Mercados já
dominados por
grandes players;
perspectiva de
consumo limitada
pelo crescimento da
população.
Mercados com relativa
intensidade da
concorrência;
capacidade de
expansão medida pela
evolução do produto
ou tendências.
Mercados de grande
apelo de consumo via
desenvolvimento de
novas necessidades;
normalmente,
mercados de
tecnologia.
Exemplos de
capacidades
de mercado
Eletrodomésticos
(linha branca).
Vestuários (moda). Tablets.
Taxa de crescimento do mercado
Taxa
Espaço de crescimento do mercado
Expansão Estagnados Em declínio
Taxa de
expansão do
mercado
Novos mercados com
altas expectativas de
crescimento do
consumo; taxa
média de
crescimento de 30 a
50% ou mais.
Mercados com
consumo estável;
crescimento de acordo
com a economia.
Mercados que
apresentam
decréscimo de
consumo; taxa média
de diminuição acima
de 10%.
Exemplos de
expansão de
mercado
E-books. Supermercados. CDs.
Fonte: adaptado pelos autores com base em Dornelas, Timmons e Spinell i (2010) e
Hisrich, Peters e Shepherd (2009).
3.2.3 Avaliação de ideias de negócios
Independentemente da origem da ideia ou da oportunidade,
nenhuma delas é garantia de sucesso, sendo necessário considerar e
planejar vários aspectos entre o surgimento da ideia e a criação do
negócio. Contudo, o empreendedor ou potencial empreendedor ainda “[...]
acredita mais na ideia do que na necessidade de fazer qualquer espécie
de avaliação” (MAXIMIANO, 2011, p. 28). Com base nessa crença, muitas
ideias são fadadas ao fracasso, quando se transformam em negócio.
Com vistas a auxiliar na análise de ideias, Maximiano (2011) em sua
proposta de critérios para avaliar produtos e negócios (Quadro 9), aborda
os seguintes aspectos: viabilidade de mercado, concorrência, viabilidade
de produção, controle governamental e investimento inicial e retorno.
Quadro 9 – Critérios para avaliar produtos e negócios
Critério Questões
Viabilidade de mercado O produto tem compradores potenciais?
Com que frequência o produto seria comprado?
Quem compraria?
Quantos comprariam?
Onde estão os compradores?
Qual preço aceitariam?
Há sazonalidade?
Concorrência Quem são os concorrentes?
Quantos são?
Onde estão?
Quais são suas vantagens competitivas?
Qual é o alcance e a eficácia de seus canais de
distribuição?
Há barreiras para novos ingressantes?
Quais são os fornecedores dos concorrentes?
Viabilidade de produção Existem componentes e matérias-primas para fazer o
produto?
Existem máquinas, equipamentos e instalações?
Existe a mão de obra?
Qual a necessidade de desenvolvimento e
experimentação?
Qual o investimento necessário?
Controle gov ernamental Há controles governamentais sobre o produto ou tipo de
negócio?
Há necessidade de licenciamento ou aprovação?
Qual o investimento necessário para atender a
legislação?
Inv estimento inicial e
retorno
Qual o investimento necessário?
Qual o período de retorno desse investimento?
Fonte: adaptado pelos autores com base em Maximiano (2011).
O critério viab ilidade de mercado preocupa-se com a existência de
mercado, real ou potencial, para a ideia. Isto porque, segundo o autor,
determina-se a viabilidade da ideia pelo mercado, ou seja, indivíduos com
poder aquisitivo e disposição de comprar. Entretanto, entre os clientes e o
empreendedor estão os concorrentes — segundo aspecto a ser analisado.
Além das questões dispostas no quadro sobre a concorrência, o
empreendedor também deve estudar o ramo de atividade escolhido,
especificamente, em relação à estrutura deste mercado (existência de
poder de mercado exercido por uma ou poucas organizações e suas
implicações para o negócio). A análise mercadológica (clientes e
concorrentes) deve possibilitar uma estimativa de potencial de receitas do
futuro negócio.
Analisado o mercado consumidor e concorrente, o empreendedor
deve avaliar a viab ilidade de produção do produto ou serviço, a qual “[...]
refere-se à capacidade efetiva de fornecer o produto ou serviço, no
presente ou no futuro” (MAXIMIANO, 2011, p. 30). Verificada que a produção
ou prestação do serviço é viável, o empreendedor tem de considerar o
controle governamental a que estará sujeito (quarto critério a ser avaliado),
como questões de legislação, regulamentação, licenciamento, entre
outras. Por fim, o último critério a ser analisado é o investimento inicial, ou
seja, o montante necessário para iniciar a operação do negócio, e o
retorno esperado, com base nas estimativas de receitas e no investimento
inicial, para auxiliar na decisão do empreendedor de prosseguir ou não
com a implantação do novo negócio.
3.3 Ideias destacadas neste capítulo
Ideias e oportunidades não são sinônimos.
Tão importante quanto o comprometimento do empreendedor
com o negócio, é sua atividade de pesquisa em relação ao
mesmo.
Excelentes oportunidades de negócios são jogadas fora por falta
de um trabalho anterior de pesquisa, levantamento de dados de
mercado, conhecimento do produto a ser oferecido e elaboração
de uma boa pesquisa para análise de oportunidades.
Uma oportunidade de negócio pode ser identificada analisando-
se três fontes básicas: as mudanças tecnológicas; as mudanças
políticas ou de regulamentos; e as mudanças sociais e
demográficas.
Depois de identificar a oportunidade para um novo negócio, a
avaliação da oportunidade identificada deve ser realizada.
Diversos autores apresentam roteiros distintos para a avaliação.
De qualquer forma, em geral, um roteiro de avaliação de
oportunidades contempla: a descrição do produto ou serviço a ser
desenvolvido e ofertado, além dos aspectos mercadológicos do
novo negócio, como setor, concorrentes, fornecedores, clientes.
REFERÊNCIAS
AIDAR, Marcelo M. Empreendedorismo. São Paulo: Thomson Learning,
2007. Coleção – Debates em Administração.
BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do
processo. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre:
Bookman, 2009.
CHÉR, Rogério. O meu próprio negócio: todos os passos para avaliação,
planejamento, abertura e gerenciamento de um negócio próspero. 4. ed.
São Paulo: Elsevier, 2002.
DEGEN, Ronald J. O empreendedor: empreender como opção de carreira.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
DORNELAS, José. Empreendedorismo: transformando ideias em
negócios. Rio de Janeiro: LTC, 2014
DORNELAS, José; TIMMONS, Jeffry A.; SPINELLI, Stephen. Criação de
novos negócios. São Paulo: Elsevier, 2010.
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P.; SHEPHERD, Dean A.
Empreendedorismo. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
HUNGRIA, Camila. O seu problema pode trazer uma boa ideia para um
novo negócio. In: Papo de Empreendedor. Disponível em:
<http://www.papode empreendedor.com.br/inovacao/o-seu-problema-pode-
trazer-uma-boa-ideia-para-um-novo-negocio/>. Acessado em: 20 mar.
2014.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Administração para empreendedores. 2. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
NESPRESSO. E a família como vai. In: Site da Nespresso. Disponível em:
<http://www.nespresso.com>. Acessado em: 20 out. 2011.
RODRIGUES, Lorena.Entenda o setor de telecomunicações no Brasil. In:
Folha on-line. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/
ult91u395749.shtml>. Acessado em: 19 dez. 2011.
SARKAR, Soumodip. O empreendedor inovador: faça diferente e conquiste
seu espaço no mercado. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
SHRADER, C. B.; MULFORD, C. L.; BLACKBURN, V. L. Strategic and
operational, uncertainty, and performance in small firms. Journal of Small
Business Management, v. 27, n. 4, oct. 1989, p. 45-60.
STEVENSON, H. H.; JARILLO, J. C. A paradigm of entrepreneurship:
Entrepreneurial management. Strategic Management Journal, v. 11, 1990,
p. 17-27.
__________
6 Gustav o da Silv a Costa. Mestre em Administração e Negócios e graduado em
Ciências Econômicas, ambas pela PUCRS. Atualmente, professor nos cursos de
graduação e pós-graduação da UNISINOS e gestor da empresa Crivella Laboratório
Industrial.
7 Luciana Maines da Silv a. Mestre em Administração pela UNISINOS. Especialista em
Controladoria pela UFRGS e em Finanças pela PUCRS, e graduada em Administração
de Empresas pela Faculdade São Judas Tadeu. Atualmente, professora nos cursos de
graduação e pós-graduação da UNISINOS e escriturária no Banco do Estado do Rio
Grande do Sul (Banrisul).
http://www.papode empreendedor.com.br/inovacao/o-seu-problema-pode-trazer-uma-boa-ideia-para-um-novo-negocio/
http://www.nespresso.com
http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/%20ult91u395749.shtml
PARTE II
Ferramentas necessárias para o empreendedor.
“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai
acontecer.
O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que
trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro.
O produto final do planejamento não é informação: é sempre o
trabalho.”
Peter Drucker
CAPÍTULO 4
O PLANO DE NEGÓCIOS – UMA INTRODUÇÃO
José Fernando Dresch Kronbauer8 
Vanessa de Souza Batisti
Este capítulo introduz o plano de negócios, uma das ferramentas mais uti l izadas
para o planejamento de um novo negócio. Primeiramente, apresenta-se o conceito e
como deve ser o seu formato. Depois, descreve-se melhor as seções iniciais do plano: o
sumário executivo e a apresentação da empresa.
4.1 Palavras iniciais
Criar, investir, arriscar e não temer talvez sejam as palavras-chave
para um empreendedor. A insatisfação e o inconformismo em relação ao
que está à sua volta são o que predispõem a descobertas e propostas
propositivas para si mesmo e para os outros. Empreendedorismo é a
criação de valor por pessoas e organizações trabalhando juntas para
implementar uma ideia criativa, transformando aquilo que comumente se
chamaria de risco, sendo isto um dos entendimentos sobre o que é
empreendedorismo e o principal fator promotor do desenvolvimento
econômico e social de um país (DOLABELA, 2008).
Inovação é a ferramenta específica do empreendedor, o meio pelo
qual ele explora a mudança como uma oportunidade para o seu negócio
ou serviço (DRUCKER, 2008). Isso é capaz de ser apresentado como uma
disciplina, capaz de ser aprendido, de ser praticado, como em um
laboratório ou em uma biblioteca, ou onde se tem oportunidade para se
estudar tecnologia do ponto de vista de conhecimentos científicos e
empíricos aplicáveis à produção ou à melhoria de bens ou serviços,
observando e acumulando os passos das inovações anteriores,
promovendo com isso um ganho ou um rearranjo do estado social e
econômico.
Além disso, é preciso sonhar. Talvez seria melhor dizer “sonhar
acordado”. Mas o que seria sonhar acordado? Como ter um futuro
promissor e feliz, como obter uma posição de destaque e respeito na
sociedade e a independência financeira? Uma resposta muito provável
seria o sonho de ser um empresário, de abrir seu próprio negócio.
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de
São Paulo (Sebrae-SP), em pesquisa sobre condicionantes e taxa de
mortalidade de empresas no Brasil realizada em 2009, aponta que este
sonho é levado à prática, fazendo com que o país seja constantemente
citado como um país de pessoas empreendedoras. De fato, o relatório da
pesquisa GEM de 2012 refere que o Brasil se situa em uma das primeiras
posições, mundialmente falando, na criação de novas empresas. Tão
impressionante quanto a quantidade de empresas que abrem anualmente
no Brasil é o fato de que mais da metade (55,64%) delas estará fechada
menos de três anos após sua abertura (SEBRAE-SP, 2009).
As causas deste percentual elevado de fechamento precoce são
variadas e foram alvo de estudo. O Sebrae-SP, como já mencionado,
realizou pesquisa de campo no início dos anos 2000 para investigar as
empresas fechadas. Segundo esta pesquisa, encontram-se em primeiro
lugar entre as causas do fracasso questões relacionadas a falhas
gerenciais na condução dos negócios. Em segundo lugar, predominam as
causas econômicas conjunturais, como falta de clientes, maus pagadores
e recessão econômica no país, sendo que a falta de clientes pressupõe,
também, falhas no planejamento inicial da empresa. A Tabela 1 ilustra as
principais informações obtidas nessa pesquisa.
Tabela 1 – Causas das dificuldades e razões para o fechamento de
empresas
Categorias Rankings Dificuldades/Razões Empresários
(%)
Falhas gerenciais 1º Falta de capital de giro. 42
3º Problemas financeiros. 21
8º Ponto/local inadequado. 8
9º Falta de conhecimentos
gerenciais.
7
Causas econômicas
conjunturais
2º Falta de clientes. 25
4º Maus pagadores. 16
6º Recessão econômica no
país.
14
Logística operacional 12º Instalações inadequadas. 3
11º Falta de mão de obra
qualificada.
5
Políticas públicas e
arcabouço legal
5º Falta de crédito bancário. 14
10º Problemas com a
fiscalização.
6
13º Carga tributária elevada. 1
17º Outra razão. 14
Fonte: Sebrae-SP (2009).
Nota: A questão admitia múltiplas respostas.
Constatada a dificuldade em abrir uma empresa e mantê-la, não só
funcionando mas constituindo fonte satisfatória de renda para seus
proprietários, parece de suma importância efetuar uma análise prévia e
qualificada das oportunidades idealizadas. Essa análise deve permitir ao
empreendedor deixar de se guiar apenas pela intuição e dispor de
informações e ferramentas para tomar uma decisão de fato, que é a de
entrar ou não no mercado, efetuar ou não o investimento. Ainda que esta
análise de oportunidade não consiga, por si só, garantir o sucesso do
empreendimento, pelo menos diminuirá a possibilidade de vícios de
origem, ajudando a diminuir o risco da empreitada.
É aqui que entra o plano de negócio, uma das ferramentas mais
adequadas para que os riscos sejam cada vez menores e os objetivos
sejam atingidos. O sucesso na trajetória do empreendedor não está
vinculado apenas às características pessoais e ao perfil psicológico, é
necessário um bom planejamento para auxiliar na implantação e na
gestão do empreendimento. Bernardi (2003, p. 70), enfatiza que “uma
preparação não adequada e superficial é pré-requisito a um provável
insucesso”. O principal objetivo de se fazer um plano de negócios é prover
uma ferramenta gerencial para o planejamento e desenvolvimento inicial
da empresa, oportunizando aos empreendedores pensar e consolidar em
um documento único todas as questões referentes ao empreendimento
(DORNELAS, 2014). Mas o que é o plano de negócio? É o que veremos na
próxima seção.
4.2 Conceituando plano de negócio
Para que se faça a avaliação de uma oportunidade de negócio e
para que este venha a termo, é necessário estruturar o projeto do referido
negócio. Este projeto é chamado de plano de negócio, o guia para a
existência de uma empresa, o mapa rodoviário para avançar pela estrada
do sucesso, a planta para construir sua empresa e a chave para abrir a
porta para o empréstimo bancário.
O plano de negócio compreende um momento de planejamento do
empreendedor. Pode ser ainda um documento escrito que descreve os
objetivos de um negócio e seus respectivos passos necessários para sua
realização. É também entendido como uma proposta ou um plano de ação
para o referido empreendimento, a partir dealguns pontos decisivos para
sua concretização, como testar a viabilidade da ideia, prover um plano de
ação que indicará o que fazer e quando fazer e, finalmente, servir de
documento de apresentação para busca de financiamento, sendo que a
função essencial do plano de negócio é descrever em detalhes a missão e
o propósito essencial do seu empreendimento, seus produtos e serviços,
mercado, estratégia, metas, estrutura organizacional e planejamento
financeiro (BERLE; KIRSCHNER, 1995; CHÉR, 2002).
No entendimento de Aidar (2007, p. 73), o plano de negócios “é um
documento que explica a oportunidade de negócios, identifica o mercado a
ser atendido e fornece detalhes de como os planos serão perseguidos”.
Hisrich, Peters, Shepherd (2009) definem o plano de negócios como “um
documento preparado pelo empreendedor em que são descritos todos os
elementos externos e internos relevantes envolvidos no início de um novo
empreendimento” (ib idem , p. 219). Ainda conceituando o que é plano de
negócio, Bernardi (2006) justifica sua elaboração não somente pelo fato de
auxiliar na fase inicial do negócio, mas também
[...] como uma boa prática de gestão no desenvolvimento da
empresa, seja para revisar periodicamente o atual modelo de
negócios, seja para projetos estratégicos específicos ou para
estabelecer e avaliar as premissas fundamentais ao
desenvolvimento do negócio. (ibidem, p. 3).
Ao confeccionar o plano de negócios da ideia empresarial, poderá
ser verificado, ao se transpor as diversas etapas preconcebidas, se o
negócio idealizado possui consistência, sendo muito mais fácil corrigir na
fase de concepção do negócio do que em uma empresa efetiva. O
exercício de transformar a ideia de empreender em um projeto obriga o
empreendedor a testar premissas e formatá-las conforme a realidade.
Esse será o momento para avaliar e projetar em números e prazos do
investimento e do retorno sobre o capital. O plano também servirá para
determinar os passos do empreendedor no sentido de avaliar o
desempenho do seu negócio em relação ao que planejou (CHÉR, 2002).
Nesse sentido, o Quadro 10 apresenta os principais benefícios da
elaboração do plano de negócios.
Quadro 10 – Principais benefícios da elaboração do plano de negócios,
segundo Degen
Principais Benefícios da Elaboração do Plano de Negócios
1. Reunir ordenadamente todas as informações e ideias sobre o novo negócio.
2. Escrever o plano do negócio força o candidato a empreendedor a analisar,
formalizar e justificar todos os aspectos críticos do novo negócio.
3. Vender o negócio para si mesmo.
4. Simular as consequências de diferentes estratégias competitivas, ofertas de valor,
de planos financeiros etc.
5. Apresentar o plano de negócio a pessoas experientes e de confiança para validá-
lo, ouvir sugestões, críticas etc.
6. Motivar e focalizar a atenção do candidato a empreendedor e dos possíveis
sócios e colaboradores nos riscos do negócio e como superá-los, além de focar
nos aspectos críticos para o sucesso deste negócio.
7. Testar a oportunidade de negócio, o conhecimento, a motivação e a dedicação
do candidato a empreender e dos possíveis sócios e colaboradores do novo
negócio.
8. Convencer possíveis sócios, investidores, financiadores, fornecedores e futuros
clientes do sucesso do novo negócio e, assim, obter os recursos necessários para
realizá-lo.
9. Orientar a montagem e a operação do novo negócio no primeiro ano.
10. Controlar o investimento da montagem e os custos de operação por meio da
projeção do fluxo de caixa do novo negócio no primeiro ano.
Fonte: elaborado pelos autores com base em Degen (2009).
Planos de negócio, ao demonstrarem e avaliarem um objeto
dinâmico, que são as empresas, apresentam esta mesma característica
de dinamismo, por esse motivo não são documentos para ficarem
esquecidos após sua confecção, ao contrário, devem ser constantemente
revisados e atualizados, pois de tempos em tempos qualquer plano
deverá receber ajustes, visto que é muito comum se perceber metas
superavaliadas ou detalhes inadvertidamente ignorados, pois estão
constantemente sujeito a mudanças, são muito efêmeros (CHÉR, 2002;
SIEGEL et al., 1993).
4.3 Estrutura do plano de negócio
Diversos autores apresentam uma sugestão de formato para a
montagem do plano de negócio, com pequenas variações entre si, sendo
que não há uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de
negócio. O importante é se observar as particularidades e as
peculiaridades de cada negócio, não havendo um modelo, um padrão.
[...] não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever
um plano de negócios, pois cada negócio tem particularidades e
semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de
plano de negócios que seja universal e aplicado a qualquer
negócio. [...] Mas qualquer plano de negócios deve possuir um
mínimo de seções as quais proporcionarão um entendimento
completo do negócio. (DORNELAS, 2014, p. 97).
Embora existam variações entre as propostas de plano de negócio,
há uma estrutura básica que se repete em vários modelos existentes na
literatura. Esta estrutura, em geral, contém ao menos seis itens:
sumário ou resumo executivo;
apresentação da empresa e/ou do negócio;
análise estratégica;
plano de marketing;
plano operacional;
plano financeiro;
anexos.
O certo é que todos os autores buscam um roteiro lógico e coerente
para organizar a apresentação da empresa, de seu negócio e
possibilidades visando facilitar o entendimento e a aprovação de quem for
analisar o plano de negócios. Neste livro, o roteiro sugerido (que pode ser
encontrado no Apêndice A) é composto por oito itens, a saber:
1. Sumário executivo.
2. Apresentação da empresa.
3. Definição dos produtos e/ou serviços.
4. Mercado, marketing e vendas.
5. Operações.
6. Finanças.
7. Estratégias.
8. Anexos.
Os primeiros itens — sumário executivo e apresentação da
empresa — serão detalhados na sequência. Os demais itens, por fins
didáticos e para possibilitar um maior aprofundamento em cada tema,
serão detalhados nos próximos capítulos deste livro:
Capítulo 5: com ferramentas inovadoras originadas na área do
design, este capítulo buscará auxiliar na definição do(s) produto(s)
e/ou serviço(s) que será(ão) ofertado(s) pelo negócio em
planejamento.
Capítulo 6: detalha as questões relacionadas ao mercado, ao
marketing e às vendas da empresa.
Capítulo 7: aborda os aspectos referentes às operações do novo
negócio, como processos operacionais, infraestrutura e layout,
gestão de pessoas e estrutura organizacional.
Capítulo 8: trata das finanças do empreendimento, abordando o
investimento inicial, os custos, as vendas, as projeções de
resultados, além de alguns indicadores.
Capítulo 9: fecha o plano com as questões estratégicas do
negócio, conceituando estratégia e abordando a análise
ambiental e a matriz SWOT.
4.3.1 Sumário executivo
A apresentação do negócio que está sendo planejado inicia-se com
um sumário executivo, que resume as principais características da
empresa, sendo, portanto, a principal seção do plano de negócios, pois
prepara e atrai o leitor para a leitura integral do conteúdo, visto que se trata
de uma versão condensada do plano inteiro, proporcionando ao leitor uma
compreensão relativamente sólida daquilo que será apresentado em
maiores detalhes em todo o plano.
Baron e Shane (2011) relatam que o sumário executivo, chamado
pelos autores de resumo executivo, “[...] deve responder às questões-
chave com brevidade, porém detalhadas o suficiente para que o leitor
possa ter ideia clara sobre o que é o novo empreendimento” (ib idem , p.
190). Já para Bernardi (2006), esta seção “é uma síntese introdutória do
projeto, com o objetivo de fornecer uma visão geral e preliminar da
natureza do negócio” (ib idem , p. 172).
Quem for preparar um sumário executivo deverá fazê-lo ao final da
elaboração do plano, embora ele apareça no início do documento
(DORNELAS, 2014). O sumário executivo deverá responder às seguintes
questões.
Quadro 11 – Questões que devem ser respondidas no sumário executivoQuestão Exemplos
O quê? Qual o propósito do seu plano? O que você está apresentando? O que é a
sua empresa? Qual é seu produto/serviço?
Onde? Onde será localizada a empresa? Onde está seu mercado e os seus
clientes?
Por quê? Por que se precisa do dinheiro requisitado para o negócio?
Como? Como será empregado o dinheiro na empresa? Como está a saúde
financeira do negócio? Como está o crescimento da empresa?
Quanto? Quanto de dinheiro será necessário para investimento? Como se dará o
retorno sobre o investimento?
Quando? Quando o negócio foi ou será criado? Quando se precisará dispor do
capital requisitado? Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?
Fonte: elaborado pelos autores com base em Dornelas (2014).
Finalmente, é importante ter em mente que o sumário executivo do
plano de negócios deve ser dirigido ao público-alvo, ou seja, enfatizando
os assuntos que mais interessam àqueles que irão analisá-lo
(DORNELAS, 2014; SIEGEL et al., 1993).
4.3.2 Apresentação da empresa
Nesta seção, deve ser apresentado um breve resumo da
organização da empresa, sua história e o status atual. É recomendado
apresentar as razões de mercado que justificam a criação do negócio,
ressaltando, também, a qualificação e a experiência dos profissionais nos
níveis de comando (DORNELAS, 2014).
Neste sentido, não pode faltar na apresentação da empresa uma
introdução sucinta com a explicação da origem do negócio (para situar o
leitor) e o que a empresa faz, ou seja, o que ela é (NAKAGAWA, 2013). Na
apresentação da empresa, o empreendedor deve descrever
[...] a empresa procurando mostrar o porquê de sua criação, qual
o seu propósito, a natureza dos serviços ou produtos fornecidos,
como ela se desenvolveu ou se desenvolverá, qual é o seu
modelo de negócios e diferenciais. (DORNELAS, 2014, p. 130).
Dornelas (2014) ainda enfatiza que a equipe de gestão é o principal
foco dos investidores que analisam planos de negócios. Somente depois
é que eles avaliam a ideia, a oportunidade e a possibilidade de ganhos.
É aconselhável que, além da equipe gerencial, constem nesta
seção do plano de negócios outros tópicos como: estrutura legal,
localização e infraestrutura, terceiros, parceiros estratégicos, dentre outros
(DORNELAS, 2014; CHÉR, 2002).
4.4 Ideias destacadas neste capítulo
Ao tomar a decisão de empreender, é importante ter em mente
que ser empreendedor/dono do próprio negócio não é tão
“romântico” quanto parece. Abrir uma empresa e, mais do que
isto, mantê-la funcionando e competitiva é um grande desafio.
O ato de planejar deve ser uma prática do empreendedor,
especialmente no estágio inicial de formação do novo negócio. A
oportunidade identificada tem de ser qualificada e analisada,
permitindo ao empreendedor não se guiar apenas pela intuição e
dispor de informações e ferramentas para tomar uma decisão de
entrar ou não no mercado, efetuar ou não o investimento.
Mesmo que planejar não garanta, por si só, o sucesso do
empreendimento, certamente diminuirá a possibilidade de vícios
de origem, ajudando a diminuir o risco da empreitada.
O plano de negócio compreende um momento de planejamento
do empreendedor. Pode ser ainda um documento escrito que
descreve os objetivos de um negócio e seus respectivos passos
necessários para a sua realização. É também entendido como
uma proposta ou um plano de ação para o referido
empreendimento.
O roteiro sugerido para o plano de negócios é composto por oito
itens, a saber: (1) sumário executivo; (2) apresentação da
empresa; (3) definição dos produtos e/ou serviços; (4) mercado,
marketing e vendas; (5) operações; (6) finanças; (7) estratégias; e
(8) anexos.
REFERÊNCIAS
AIDAR, Marcelo Marinho. Empreendedorismo. São Paulo: Thomson
Learning, 2007.
BARON, Robert A.; SHANE, Scott Andrew. Empreendedorismo: uma visão
do processo. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
BERLE, Gustav; KIRSCHNER, Paul. Plano de negócios instantâneo. Rio de
Janeiro: Axcel Books, 1995.
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gestão:
fundamentos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2006.
CHÉR, Rogério. O meu próprio negócio: todos os passos para avaliação,
planejamento, abertura e gerenciamento de um negócio próspero. 4. ed.
São Paulo: Elsevier, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito
empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2005.
DEGEN, Ronaldo Jean. O empreendedor: empreender como opção de
carreira. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura Editores
Associados, 2008.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando
ideias em oportunidades. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
DRUCKER, Peter. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios.
São Paulo: Cengage Learning, 2008.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. A. Empreendedorismo. 7.
ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
NAKAGAWA, Marcelo. Empreendedorismo: elabore seu plano de negócio e
faça a diferença! Rio de Janeiro: Ed. Senac Nacional, 2013.
SEBRAE-SP (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas –
SP). Fatores condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das
micro e pequenas empresas no Brasil | 2003–2005. Disponível em:
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/8F5BDE79736CB99483257447006CBAD3/$File/NT00037936.pdf
Acessado em: 19 set. 2011.
SIEGEL, Eric S. et al. Guia da Ernst & Young para desenvolver seu plano de
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__________
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/8F5BDE79736CB99483257447006CBAD3/$File/NT00037936.pdf
8 José Fernando Dresch Kronbauer. Mestre em Saúde Coletiva e graduado em
Administração – Comércio Exterior, ambos pela UNISINOS, e especialista em
Administração e Planejamento Hospitalar pela Fiocruz. Atualmente, coordenador do
intercâmbio do curso de Administração de Empresas e professor nos cursos de
graduação da UNISINOS.
CAPÍTULO 5
MODELANDO O NEGÓCIO: O USO DE FERRAMENTAS
INOVADORAS PARA PENSAR NA DEFINIÇÃO DO PRODUTO
OU SERVIÇO
Jussana Ramos dos Santos9 
Alexandre Pereira10
É possível afirmar que todos nós somos criativos? A resposta é sim. Todos nós
conseguimos, de uma forma ou de outra, gerar boas ideias. O que nos falta são
estímulos para acreditar e desenvolver melhor a proposta de um novo produto ou
serviço que nos vem à mente. Nesse caso, os empreendedores podem colocar suas
ideias em prática, arriscar e enfrentar inevitáveis frustrações que poderão surgir,
uti l izando ferramentas que possibil item chegar o mais próximo possível do público o
qual pretende atingir. As ferramentas do design thinking nos permitem “pensar como
designers” e, como futuros líderes de novos negócios, a pensar “fora da caixa”, ou seja,
refletir e modelar os novos negócios de forma criativa, entendendo melhor onde se
pretende chegar.
5.1 Iniciando a discussão
O objetivo deste capítulo é apresentar uma discussão sobre o tema
modelagem de negócio e sua importância, partindo da ideia gerada para
um produto ou um serviço. Para isso, são apresentadas ferramentas que
contribuem para a reflexão do que este produto ou serviço se propõe,
porém sob uma forma não convencional, mas explorando o lado criativo e
inovador do futuro empreendedor. Ao final deste capítulo, será possível
compreender e detalhar melhor o processo de geração de uma ideia e sua
consequente integração a um modelo de plano de negócios.
Antes de focar na aplicação das ferramentas, é importante
apresentar o conceito que leva as pessoas a usarem a criatividade para
solucionar problemas ou conduzir ideias para novos negócios de uma
forma não convencional. Conforme Bessant e Tidd (2009), novas conexões
surgem do processo criativo que permitem experimentar diferentes formas
e pontos de vista, gerando algo valioso para todos, seja para o indivíduo,
grupo ou sociedade. Dentro do contexto de permitir diferentes visões e
formas de propor soluções para determinados problemas é que surge a
abordagem do design thinking.
5.2 Pensando “fora da caixa” com o design thinking
O design thinking,ou apenas DT, é um processo colaborativo,
também chamado de processo de cocriação, o qual usa a sensibilidade e
técnicas criativas e coletivas para suprir as necessidades das pessoas
(BROWN, 2010). Esses processos de colaboração abrem espaços para
questionamentos com o objetivo de entender melhor o problema a ser
respondido, solucionado.
De acordo com a Escola de Design Thinking (2014), a solução não
está dentro do mesmo raciocínio em que o problema foi gerado. A partir da
visão do designer, as alternativas para resolver o problema são criadas,
gerando um padrão distinto do estabelecido pelos modelos mentais das
organizações. Dentro desse contexto, surge a ideia de “pensar fora da
caixa”, ou seja, contrapor um status quo corporativo com base em ideias
inovadoras.
Para alguns, tais formas de pensar e agir acabam sendo estranhas
e difíceis de serem entendidas. Para outros, essas práticas de resolver
problemas e situações organizacionais acabam sendo prazerosas e
divertidas. Tal dualidade de percepção sobre o DTestá alinhada ao que
chamamos de dominância cerebral, que pode ser dividida da seguinte
maneira: o lado esquerdo do cérebro é responsável pelo nosso perfil mais
analítico e controlador, enquanto o lado direito é responsável por
experiências e relações. Se traçarmos esta leitura para as organizações,
notaremos que a maioria delas preza pelas características dinamizadas a
partir do lado esquerdo, análise e controle. Tais características são
essenciais para que a empresa tenha foco e efetividade em seus
negócios, porém seriam suficientes para gerar boas e novas ideias?
Assim, o design thinking permite que as pessoas das organizações
mobilizem, além de suas já utilizadas características analíticas e
controladoras, também suas características e reflexões no que tange a
experimentações e relações. A abordagem do DT trata-se de um “modelo
mental”, no qual é oferecida oportunidade para geração de ideias “sem
pré-julgamentos”, o que força a refletir e sair da “zona de conforto”
(ESCOLA DE DESIGN THINKING, 2014). Nesse caso, é preciso permitir
esses movimentos agindo de forma ousada nas atividades que exigirem
contribuições para solucionar problemas organizacionais e da sociedade.
Na sequência, é apresentado um roteiro sintético das etapas que
compõem a execução de um processo de design thinking, ou seja, de
como utilizar tal ferramenta, seja na sua organização ou até mesmo no seu
cotidiano. A empresa carioca de design e inovação MJV, que compartilha
sua experiência no livro Design Thinking – Inovação em Negócios, realiza
projetos de DT em três etapas: (1) Imersão; (2I) Ideação; (3) Prototipação
(Figura 2).
Figura 2 – Esquema representativo das etapas do processo de design thinking.
Fonte: Vianna et al. (2011).
O Quadro 12 a seguir descreve sucintamente cada uma destas
etapas.
Quadro 12 – Descrição das etapas do design thinking utilizadas pela
empresa MJV
Etapa Descrição
Imersão A primeira etapa a ser realizada é a imersão, a qual pode ser dividida
em duas etapas: preliminar e em profundidade. A etapa preliminar tem
como objetivo o reenquadramento e o entendimento inicial do
problema a ser tratado, enquanto a segunda etapa, realizada em
profundidade, destina-se à identificação de necessidades e
oportunidades que irão nortear a geração de soluções na fase seguinte
do projeto. Após as etapas de levantamento de dados da fase de
imersão, os próximos passos são análise e síntese das informações
coletadas. Para tal, os insights são organizados de maneira a obter-se
padrões e a criar desafios que auxil iem na compreensão do problema.
Esta etapa é crítica no sentido de permitir à organização sinalizar
“tri lhas” e “problemáticas” que servirão de pano de fundo para a etapa
seguinte, a ideação.
Ideação A fase de ideação geralmente se inicia com a equipe de projeto
realizando brainstormings (uma das técnicas de geração de ideias mais
conhecidas) ao redor do tema a ser explorado e com base nas
ferramentas. Nesta fase, o grupo de trabalho deve romper “padrões” e
efetivamente permitir-se olhar o problema considerando diferentes
perspectivas. Em seguida, monta-se uma ou mais sessões de cocriação
com usuários ou equipe da empresa contratante, dependendo da
necessidade do projeto. As ideias geradas ao longo desse processo são
capturadas em cardápios de ideias, as quais são constantemente
validadas em reuniões com o cliente, uti l izando, por exemplo,
prototipações.
Prototipação O protótipo é a tangibil ização de uma ideia, a passagem do abstrato
para o físico de forma a representar a realidade — mesmo que
simplificada — e propiciar validações. É um instrumento de
aprendizado sob dois aspectos: (1) ótica da equipe de projeto: ao dar
forma à ideia, é preciso elaborá-la com mais detalhes, aumentando os
níveis de fidelidade da solução ao longo do processo; (2) ponto de
vista do usuário: ao interagir com o modelo criado, em diferentes
níveis de contextualidade, o usuário pode avaliá-lo e fornecer insumos
para sua evolução e aperfeiçoamento.
Fonte: elaborado pelos autores com base em Vianna et al. (2011).
Vale salientar que o processo de design thinking visa permitir as
organizações desvendarem tendências e/ou insights até então
desconhecidos. Tal processo carece de uma abertura por parte da
empresa para com seus colaboradores, especialmente no que tange à
aceitação de novas ideias, evitando-se manifestações de desconforto ao
longo do mesmo. Segundo Julian Jenkins (2009), consultor sênior de
design: “Sem mudanças nos processos e atitudes da companhia, o
investimento em design pode não vingar.”
O mesmo consultor identifica nove cultos (costumes)
organizacionais que podem comprometer um processo de DT, sendo eles:
culto do controle e hierarquia; culto do desempenho e sucesso em curto
prazo; culto da eficiência e redução de custos; culto da produtividade e do
extremamente ocupado; culto da competição e construção de um império;
culto da conformidade e garantia; culto da anulação de riscos; culto de
jogar a culpa e esconder os erros; e o culto do rigoroso processo de
salvação (LOCKWOOD, 2009).
Cada um desses cultos pode comprometer o bom andamento do
design thinking e, para não prejudicar o processo, Jenkins (LOCKWOOD,
2009) sugere ambientes culturais de design favoráveis ao design para
contrapor cada um dos cultos aqui citados. São eles: cultura do
empoderamento e autorização; cultura do aprendizado a partir dos erros e
visão no longo prazo; cultura da efetividade e da criação de valor; cultura da
reflexão e da ação focada; cultura da colaboração e compartilhamento de
propósito; cultura do julgamento e da confiança; cultura da possibilidade e
da experimentação; cultura da disseminação da verdade e da crítica
honesta; e cultura da heurística e da agilidade.
Assim, podemos notar que design thinking passa muito mais pela
cultura organizacional do que por estratégias e táticas, e que o agente
transformador desta realidade é o gestor da empresa no momento em que
minimiza os cultos e potencializa novas culturas.
5.3 Desenvolvendo modelos de negócios com o modelo Canvas
Como mencionado, o conceito de design thinking nos leva a pensar
de uma forma mais leve, aberta e aguçada. Para agir e pensar assim, tal
abordagem apresenta algumas ferramentas que nos ajudam a conduzir
discussões e reflexões em um formato mais criativo. Uma das
ferramentas foi pensada para ensaiar algumas inovações em modelos de
negócios — o modelo Canvas.
Esse modelo foi desenvolvido por Alexandre Osterwalder e Yves
Pigneur e gerou o livro Inovação em modelos de negócios (Business Model
Generation). De acordo com os Osterwalder e Pigneur (2011), esse
modelo permite não só compreender como ocorre o processo de um
modelo de negócios, bem como experimentar algumas inovações. Nesse
sentido, o modelo Canvas é utilizado para praticar uma discussão da ideia
do produto ou serviço, ou seja, o modelo de negócio é desenhado a partir
dessa ferramenta que contribui com questionamentos para reflexões
sobre uma oportunidade que está sendo desenvolvida.Segundo
Osterwalder e Pigneur (2011), um modelo de negócios segue a lógica de
criação, entrega e captura de valor das pessoas.
O modelo Canvas é trazido por Osterwalder e Pigneur (2011) em um
formato de quadro, porém, mesmo em um desenho que simule “caixas”,
tem como objetivo estimular o processo criativo para discussão do que
será apresentado como resultado em cada um dos espaços do modelo.
Como uma inovação em modelo de negócios, esse quadro foge das
propostas tradicionais trazidas pelas empresas. O objetivo é provocar o
espírito criativo e reflexivo de quem já tem em mente uma ideia e que
servirá para modelar este novo produto ou serviço.
Como dito anteriormente, o modelo Canvas é um quadro, cujos
espaços são preenchidos com base em sessões em grupo, que geram
discussões sobre o negócio que será moldado, ou seja, desenhado.
Osterwalder e Pigneur (2011) propõem nove componentes básicos que
conseguem atender a uma estrutura organizacional que pretende gerar
valor aos seus usuários, a partir de seus produtos ou serviços ofertados.
Esses nove componentes envolvem quatro principais pilares de uma
empresa: cliente, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Nesse caso, quatro questões-chave já podem ser exploradas como
início de uma reflexão pelos responsáveis do modelo do negócio: Para
quem vamos fazer? O que vamos fazer? Como vamos fazer? Quanto?
Essas questões são desdobradas nos nove elementos mencionados
anteriormente: (1) segmento de clientes; (2) proposta de valor; (3) canais;
(4) relacionamento com clientes; (5) fontes de receita; (6) recursos
principais (chaves); (7) atividades-chave; (8) parcerias principais; (9)
estrutura de custos. Os elementos, que podem ser observados na Figura
3, serão detalhados a seguir, já organizados dentro das quatro áreas
principais da organização propostas por Osterwalder e Pigneur (2011).
Figura 3 – Quadro do modelo Canvas.
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011).
Um dos pontos que deve ser pensado envolve o cliente, ou seja,
para quem iremos ofertar o produto ou o serviço? Devemos, nesta
discussão, focar nas pessoas que vão utilizar esse novo negócio. O
componente que envolve o segmento de clientes tem como objetivo definir
os diferentes grupos que, para melhor atendê-los, a empresa deverá
agrupá-los, seguindo características e comportamentos em comum
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Ao definir esses diferentes grupos,
será mais fácil de a empresa desenvolver algo focado nas necessidades
específicas desses indivíduos.
Outro elemento que devemos nos preocupar é com o valor que será
entregue ao cliente. Trata-se da proposta de valor, ou seja, este
componente descreve o produto ou o serviço que gera valor à pessoa que
irá consumi-lo. Nesse caso, a reflexão deverá ser em torno dos motivos
pelos quais os clientes irão preferir o seu produto do que a oferta de um
concorrente (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Outras questões que
podem contribuir para a compreensão e definição deste elemento estão
relacionadas a: Qual o problema que estamos ajudando a resolver? Que
necessidades estamos satisfazendo? Quais melhorias estamos
provocando com esta oferta? etc.
O elemento canais está relacionado em como a empresa deverá se
comunicar para se aproximar do segmento de clientes definido e em como
entregar o valor proposto. Conforme Osterwalder e Pigneur (2011), “Os
canais são o ponto de contato dos clientes e desempenham um
importante papel na sua experiência geral” (ib idem , p. 26). Para detalhar e
facilitar a discussão deste bloco, algumas questões podem ser lançadas,
como: Quais os canais que os nossos clientes gostariam de ser
contatados? Que canais apresentam uma melhor funcionalidade, custo e
benefício? Quais são mais familiares aos clientes? etc.
Os canais estão ligados também à forma como será a relação com
os clientes. Nesse caso, pensar no relacionamento com clientes torna-se
importante e é por isso que o modelo de negócios deve prever um espaço
para esta reflexão. Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 28), “Uma
empresa deve esclarecer o tipo de relação que quer estabelecer com cada
segmento de cliente” e que pode ser guiada por algumas motivações,
como: conquista e retenção do cliente e ampliação das vendas. Nesse
caso, focar em uma experiência positiva que o cliente poderá ter nesta
relação ajudará a discutir melhor este elemento. Hoje, uma das formas de
transformar o contato com o cliente em uma experiência positiva é por
meio da cocriação, ou seja, as empresas fogem do modelo tradicional de
relacionamento “cliente-vendedor” para um modelo no qual os clientes são
envolvidos no processo de construção de um produto ou um serviço.
Nesses casos, os clientes entram como colaboradores e participam nas
definições das ofertas, o que permite se aproximar cada vez mais do que
está sendo pensado pela empresa.
Também é importante prever o valor que o segmento de clientes
está pensando em pagar por este produto ou serviço. Para isso, o
elemento que envolve as fontes de receita deverá ser detalhado no modelo
de negócios. Conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 30), “se o cliente é
o coração de um modelo de negócios, o componente fontes de receita é a
rede de artérias”. Neste caso, explorar os valores que os clientes estão
dispostos a pagar, como costumam e preferem pagar são pontos
importantes que podem ajudar na definição deste elemento. Ao explorar
essas questões, poderá ser mais fácil, por exemplo, definir formas de
precificação dos produtos ou serviços, promoções dos mesmos etc.
Partindo para uma discussão em “como” colocar em prática o
modelo de negócios, torna-se essencial refletir sobre os principais
recursos para que o negócio funcione. Para isso, o elemento recursos
principais (recursos-chave) tem por objetivo descrever tudo o que uma
empresa precisa para oferecer a sua proposta de valor, atingir seu cliente
potencial, manter o contato e o relacionamento com esses clientes e obter
receita (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Estes recursos, de acordo com
os autores, podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos.
Ainda dentro da reflexão em “como” modelar melhor o negócio, outro
componente envolve as atividades-chave, ou seja, quais são as ações que
devem ser tomadas para que o negócio funcione. Segundo Osterwalder e
Pigneur (2011), tais ações se tornam importantes para que a empresa
execute e opere com sucesso o seu negócio. Para facilitar a discussão
desse elemento, questões como, por exemplo, O que a empresa precisa
fazer para a entrega da proposta de valor para os canais de contato e
relacionamento com os clientes? Conforme Osterwalder e Pigneur (2011,
p. 37), as atividades-chave podem ser categorizadas em: “produção,
resolução de problemas e plataforma/rede”. A atividade de produção
envolve a atenção quanto à fabricação e entrega de produtos, tanto em
quantidades como em qualidade superior. A resolução de problemas
relaciona as atividades focadas na prestação de serviço e tais modelos de
negócios exigem o “gerenciamento de conhecimento e treinamento
contínuo”. A última categoria (plataforma/rede) envolve modelos de
negócios projetados por meio de uma rede, plataforma ou sistemas
(softwares). Essas atividades exigem o gerenciamento, o fornecimento de
serviços e a promoção das plataformas (OSTERWALDER; PIGNEUR,
2011).
Depois de pensar no que queremos entregar de valor aos clientes,
qual o segmento que queremos atingir, como queremos alcançar e nos
relacionar com esses clientes, o que vamos receber em troca deste
produto o serviço, como vamos executar nosso negócio e o que será
executado, precisaremos refletir sobre quem mais poderá contribuir com a
nossa ideia? Para isso, é preciso mapear as parcerias principais
(parcerias-chave), para definir a rede de parceiros e fornecedores que
contribuirão com o funcionamento do modelo de negócios. Hoje, é comum
as empresas estabelecerem parcerias do que investir em
desenvolvimento de áreas que não de sua competência. Assim, de acordo
com Osterwalder e Pigneur (2011, p. 38),“empresas criam alianças para
otimizar seus modelos, reduzir riscos ou adquirir recursos.. Ainda,
segundo os autores, há quatro diferentes tipos de parcerias que podem
ser adotados pelos modelos de negócios: “alianças estratégicas entre não
competidores; competição: parcerias estratégicas entre concorrentes; joint
ventures para desenvolver novos negócios; e relação comprador-
fornecedor para garantir suprimentos confiáveis” (ib idem , p. 38).
Por fim, um dos principais elementos que merece atenção envolve a
estrutura de custos. Tudo o que for pensado e desenhado incorre em
custos que, conforme Osterwalder e Pigneur (2011), podem ser facilmente
mapeados depois de identificados os recursos, atividades e parcerias-
chave. De acordo com os autores, normalmente os custos são
minimizados em todos os modelos de negócios. No entanto, mesmo
sendo a opção da grande maioria, algumas empresas optam pela
estrutura de custos focada no valor a ser entregue ao cliente e não no
baixo custo. Em caso de estrutura focada no custo, o modelo de negócio é
projetado para minimizar as despesas sempre que possível. Conforme
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 41), a estrutura de baixo custo utiliza
“proposta de valor de baixo preço, automação máxima e terceirizações
extensivas”. Já na estrutura direcionada pelo valor, os modelos de
negócios são projetados sem uma preocupação com os custos, por isso o
foco na entrega de valor ao cliente acaba sendo direcionado.
Até aqui foi apresentado o modelo Canvas como forma inovadora de
desenhar modelo de negócios. Essa ferramenta possibilita uma visão
holística de um modelo de negócios desenhado seguindo alguns
questionamentos e reflexões importantes para o seu desdobramento. No
entanto, como mencionado anteriormente, o universo do design thinking
nos permite ir além, ousar e nos manter repletos de boas ideias e
construções criativas. Nesse sentido, abordaremos uma técnica que
poderá ajudar ainda mais no processo de projetar o modelo de negócios,
técnica de desenhar modelos de negócios por meio dos insights dos
clientes.
Conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 125), o “trabalho de um
designer é estender os limites do pensamento, apresentar novas opções
e, em resumo, criar valor para os usuários.” Nesse sentido, a técnica de
design de modelos de negócios por meio dos insights dos clientes
conduzirá a uma experiência de construir um modelo de negócio a partir da
perspectiva do consumidor. Em outras palavras, o negócio é projetado
“pelos olhos do cliente” (ib idem , p. 128). Para as empresas, fica o desafio
de entender e se aproximar ao máximo de quem irá consumir o produto ou
serviço criado. Assim, na hora de construir o modelo de negócios, será
mais fácil utilizar as informações levantadas a partir dessa compreensão.
Tais informações não se referem ao que os consumidores querem, mas
sim ouvi-los sem se preocupar com o modelo de negócios. A experiência
torna-se rica quando o contato com os clientes ocorre de forma aberta e
sem questionamentos óbvios. Lembre-se de que estamos pensando “fora
da caixa”. Osterwalder e Pigneur (2011, p. 129) exemplificam a questão de
não direcionar as questões de forma óbvia se referindo ao pioneiro
fabricante de automóveis Henry Ford: “Se eu perguntasse aos meus
clientes o que eles queriam, teriam me dito ‘um cavalo rápido’”.
5.3.1 Modelando negócios com os insights dos clientes — mapa da
empatia
A técnica de construir modelos de negócios através dos insights dos
clientes é realizada com base em um mapa da empatia. Esse recurso
permite transcender as características demográficas indo ao encontro de
entender melhor o que está por trás do ambiente, dos comportamentos,
atitudes e ambições dos usuários (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
A seguir, para facilitar o entendimento desta ferramenta, apresenta-
se um passo a passo proposto por Osterwalder e Pigneur (2011, p.131):
1. Brainstorming: antes de realizar o levantamento com os
possíveis clientes, realize uma sessão de brainstorming para
avaliar os possíveis segmentos de clientes, de acordo com o
modelo de negócios imaginado.
2. Seleção dos clientes: escolha três potenciais clientes
(segmentos) e selecione um para exercitar o mapa da empatia.
3. Caracterizando o cliente: dê a esse cliente um nome e inclua
algumas caraterísticas demográficas, como renda, estado civil
etc.
4. Utilizando o mapa: trata-se de um diagrama que contém
algumas perguntas que deverão ser feitas ao recém-nomeado
cliente.
As perguntas têm por objetivo aprofundar situações e experiências
do entrevistado(a), cujas respostas não conduzirão ao óbvio, mas sim a
um aprofundamento para conhecer quem está ao nosso redor e o que
poderá nos ajudar na construção do modelo de negócios. O mapa,
demonstrado na Figura 4, apresenta as seguintes questões
(OSTERWALDER; PIGNEUR, p. 131): O que ela vê? O que ela escuta? O
que ela realmente pensa e sente? O que ela diz e faz?, Qual a sua dor? O
que ganha a cliente?.
Ao ser questionado sobre o que a pessoa vê, o objetivo é explorar o
que a pessoa percebe em seu ambiente, ou seja, Como é esse ambiente?
Quem está em torno dessa pessoa? Quem são seus amigos? Quais
problemas encontra no seu dia a dia? etc. Com relação ao o que a pessoa
escuta, o foco está na descrição de como o ambiente influencia o
entrevistado, ou seja, O que os amigos, colegas, familiares e outros
influenciadores dizem? Há outros canais que podem influenciá-la, como,
por exemplo, mídia?
Perguntas para explorar o que a pessoa sente e pensa têm como
objetivo descrever o que acontece em sua mente, ou seja, é possível tentar
obter informações que talvez não fossem ditas publicamente. Nesse caso,
perguntar o que é importante para ela, o que a motiva, seus desejos e
sonhos, podem gerar insights importantes para a construção do modelo
de negócios. Explorar situações que mostrem atitudes comportamentais,
ou seja, o que o cliente diz e faz, pode envolver perguntas com relação ao
que ele faria em determinado momento da vida. Ao narrar uma situação
vivenciada, será possível focar nos conflitos entre o que a pessoa pode
dizer e o que ela realmente faz.
Outros insights podem ser importantes ao explorar questões quanto
à dor, ou seja, Quais as maiores frustrações? Quais os obstáculos entre o
que ela quer e o que ela precisa obter? etc. Ao contrário da dor e dos
riscos que a pessoa tem de enfrentar, explorar questões quanto aos
ganhos contribui para entender melhor quais seus desejos e
necessidades. Além disso, explorar o que a pessoa usa para atingir seu
sucesso, torna-se importante para compreender seus objetivos de vida.
Figura 4 – Mapa de empatia.
Fonte: adaptado pelos autores com base em Osterwalder e Pigneur. (2011, p. 130).
Ao explorar as questões do mapa da empatia será mais fácil de
encontrar “as melhores propostas de valor, as maneiras mais
convenientes de alcançar os clientes e um diálogo mais apropriado com o
cliente” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 131).
5.4 Ideias destacadas neste capítulo
O objetivo deste capítulo foi o de apresentar uma discussão sobre a
importância do tema modelagem de negócio. Inicialmente, optou-se em
reforçar a ideia de que todos nós somos criativos e que devemos nos
permitir para aceitar e desenvolver essa ideia. Para isto, a abordagem do
design thinking entra em questão para permitir o pensamento “fora da
caixa”. A discussão segue nesta linha e nos conduz a refletir sobre um
novo negócio com base no modelo Canvas, uma ferramenta inovadora
para a construção de modelos de negócios.
Além desta instigante ferramenta, apresentamos a técnica do mapa
de empatia, que contribui para gerar mais informações e conteúdos
importantes para a construção do modelo de negócios. Esta técnica facilita
o entendimento do negócio partindo dos insights trazidos pelos clientes.
Todas as ideias geradas são trazidas para o Canvas com o objetivo
de detalhar o máximo possível o que temos em mente para um plano de
negócios de muito sucesso.
REFERÊNCIAS
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre:
Bookman,2009.
BROWN, Tim. Design thinking: Uma metodologia poderosa para decretar o
fim das velhas ideias. Campus, 2010.
ESCOLA DE DESIGN THINKING. Abordagem. In: Site Escola de Design
Thinking. Disponível em:
<http://www.escoladesignthinking.com.br/abordagem/>. Acessado em: 4
mar. 2014.
LOCKWOOD, Thomas. Design thinking – Integrating innovation, Customer
Experience and Brand Value. New York: Allworth Press, 2009.
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation:
Inovação em modelos de negócios: um manual para visionários,
inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
VIANNA, Maurício et al. Design thinking: inovação em negócios. Rio de
Janeiro: MJV Press, 2012.
__________
9 Jussana Ramos dos Santos. Mestre em Design, pós-graduada em Gestão de
Pessoas e graduada em Administração de Empresas pela UNISINOS. Atualmente,
coordenadora de Marketing e Relacionamento da Unidade de Pesquisa e Pós-
Graduação (Uappg) da UNISINOS e professora nos cursos de graduação nesta mesma
universidade.
http://www.escoladesignthinking.com.br/abordagem/
10 Alexandre Pereira. Doutorando e mestre em Administração, e graduado em
Administração – Comércio Exterior pela UNISINOS. Atualmente, coordenador do curso
de graduação Administração – Comércio Exterior e professor nos cursos de graduação e
pós-graduação nesta mesma universidade.
CAPÍTULO 6
O MARKETING E AS VENDAS
Jonas Cardona Venturini11 
Rodrigo Rocha Gutterres12 
Josefina Maria Fonseca Coutinho13
Este capítulo objetiva apresentar os temas marketing e vendas e sua importância
na concepção de um negócio. A área de marketing é responsável por elaborar a
estratégia e a abordagem que a empresa irá realizar no mercado, definindo quem é o
cliente-alvo e como o produto deve ser ofertado a ele. Mas somente desenvolver uma
estratégia de marketing não é suficiente. É preciso pensar como será comercializado o
produto e qual o processo de vendas mais adequado para o mercado-alvo. Imagine
iniciar suas tarefas diárias na empresa sem saber o primeiro passo? Que resultados se
quer atingir? Quem é o responsável pela empresa? Portanto, as ações de marketing
devem seguir um plano escrito, o qual apresenta uma lógica referente às ações
concernentes a tais atividades, tendo como proposta sua aplicação. Assim, este capítulo
irá discorrer a sequência de passos que compõem um plano de marketing e,
posteriormente, abordar as vendas e o processo de vendas.
6.1 Marketing
Em um mundo economicamente instável, suscetível a variações e
totalmente maleável, as empresas devem se preocupar cada vez mais
com o mercado atual: oscilante, inseguro e instável. Para alavancar as
empresas, estudos devem ser desenvolvidos, clientes devem ser
reconhecidos e melhorias devem ser estabelecidas. Neste contexto, é
fundamental entender a disciplina que estuda o mercado de modo a
desmistificar o significado de valor e implementá-lo nas políticas
organizacionais.
Neste capítulo, conceitua-se marketing realizando um comparativo
entre as obras de alguns autores renomados, a partir do relato de suas
ideias e proposições sobre o assunto, analisando-as e desenvolvendo o
fechamento conceitual do tema.
6.1.1 O que é marketing?
No contexto geral das organizações, poucos administradores
conseguem compreender o verdadeiro sentido de marketing. Em geral, é
mais fácil entendê-lo como o ato relacionado à venda de um determinado
produto, mercadoria ou serviço, mas, à medida que se estuda o conteúdo
e a completa absorção do tema, conclui-se que marketing vai muito além
do simples ato de vender um produto ou serviço. Na verdade, abrange um
fluxo de operações para designar o valor do produto, marca, localização e
pesquisa, ou seja, infinitas variáveis que deverão ser adsorvidas pelos
clientes-alvo. O marketing, portanto, é um conglomerado de informações
variáveis.
Marketing é uma atividade central das instituições modernas,
crescendo em sua busca de atender eficazmente alguma área de
necessidade humana. Para sobreviver e tornar-se bem-sucedidas,
as instituições devem conhecer seus mercados, atrair recursos
suficientes, converter esses recursos em programas, serviços e
ideias apropriadas e distribuí-los eficazmente aos vários públicos
consumidores. (KOTLER; FOX, 1994, p. 23).
Na contemporaneidade, período em que vivemos, comparando-a
com as percepções de Kotler e Fox (1994), pode-se associar o marketing
como uma preocupação das organizações por melhor atender seus
clientes, de modo a financiar o crescimento da atividade dentro da
organização creditando prospecção do setor. Para isto, as empresas
deverão conhecer seus mercados, de maneira a atrair os propósitos
organizacionais, sejam eles financeiros, de clientes ou de outros,
transformando as análises obtidas em políticas empresariais e
programas.
Alguns autores conseguem resumir marketing em poucas palavras,
como é o exemplo de Drucker (1973), que aponta que o propósito do
marketing é fazer uma venda supérflua. Para isto, o cliente deverá perceber
todo o combinado de informações atribuídas ao ato de venda e valorizá-lo
de modo a simplificar o próprio produto.
Em outra de suas obras, Kotler (2006) descreve o objetivo de
marketing como o ato de conhecer e entender o cliente de maneira que o
produto ou serviço se venda sozinho. Já Las Casas (2009) conceitua o
marketing como uma função organizacional composta por um
conglomerado de processos de criação e comunicação de forma a
entregar valor ao cliente, juntamente da administração do relacionamento
com eles, objetivando beneficiar a organização e seus interessados.
Fazendo uma análise de todas as métricas que embasam os
conceitos do marketing atual, percebe-se a complexidade do
entendimento. Muitas organizações costumam confundir o tema com
setores empresariais ou ações que compunham o assunto, como:
comercial, vendas, publicidade, distribuição, pós-vendas. Pertencentes ao
conjunto dos processos de marketing, isto não deverá designar o seu
significado final. O tema está relacionado ao ato de criar valor para o
cliente, utilizando-se técnicas que deverão ser transformadas em políticas,
promoções, ações, ideias dentro das organizações e aplicadas a todos os
setores, de modo a criar uma identidade à marca desenvolvida, auxiliada a
partir do estudo de mercado.
Atualmente, os principais autores e mentores empresariais já o
conceituam de maneira mais objetiva para facilitar seu entendimento de
maneira que o propósito claro do marketing seja o ato de buscar satisfazer
as necessidades e os desejos dos clientes-alvo, que, a partir de uma
análise periódica de mercado, norteará a organização do planejado.
6.1.2 Plano de marketing
O plano de marketing é um documento que organiza as ações nas
empresas, pois identifica as oportunidades mais promissoras de
negócios e traça formas de ingressar, conquistar e manter posições nos
mercados identificados. De acordo com Westwood (1996), o plano de
marketing global da empresa pode ser composto a partir de uma série de
planos menores para produtos/serviços ou áreas individuais. Além disso,
quando ele é conduzido de acordo com critérios técnicos auxilia os
gestores a identificar em quais pontos os esforços devem estar
concentrados, maximizando as oportunidades no mercado (CHURCHILL;
PETER, 2000).
O plano de marketing proposto neste capítulo possui um objetivo de
aplicabilidade, podendo apresentar variações de acordo com alguns
autores. Para instigar sua curiosidade em conhecer a estrutura de plano
de mais autores, apresentamos a seguir alguns exemplos.
6.1.2.1 Churchill e Peter (2007)
O modelo de plano de marketing de Churchill e Peter (2007) é
composto por quatro etapas:
1. exame do plano estratégico organizacional, que inclui a missão
e os objetivos da organização;
2. análise ambiental, dos ambientes interno e externo;
3. desenvolvimento de objetivos e estratégias de marketing,
englobando o estabelecimento de objetivos de marketing,
seleção dos mercados-alvo, desenvolvimento de compostos de
marketing para servir cada mercado-alvo e avaliação doscustos
e benefícios financeiros;
4. determinação dos custos necessários para executar o plano e os
benefícios financeiros prováveis de serem alcançados.
6.1.2.2 Ferrell e Hartline (2005)
O modelo de Ferrell e Hartline (2005) possui a seguinte estrutura:
1. sumário executivo: sinopse e principais aspectos do plano de
marketing;
2. análise da situação: análises do ambiente interno, do ambiente
do consumidor e do ambiente externo;
3. análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças):
análise da matriz SWOT e estabelecimento de um foco
estratégico;
4. metas e ob jetivos de marketing: descrição das metas e objetivos
do plano; estratégias de marketing: mercado-alvo primário e
composto de marketing, mercado-alvo secundário e composto
de marketing;
5. implementação de marketing: questões estruturais e atividades
de marketing tático;
6. avaliação e controle: controles formal e informal de marketing, e
avaliações financeiras.
6.1.2.3 Westwood (2007)
O plano proposto por Westwood (2007) apresenta as seguintes
etapas:
1. estabelecimento de objetivos corporativos;
2. realização de pesquisa interna e externa;
3. realização da análise SWOT;
4. formulação de suposições que dizem respeito a fatores
econômicos externos, tecnológicos e competitivos;
5. estabelecimento de objetivos de marketing e estimação dos
resultados esperados;
6. desenvolvimento das estratégias de marketing (que englobam
os elementos do composto de marketing: produto, preço,
promoção e praça) e preparação dos planos de ação;
7. definição de programas, determinando quem fará o que, quando,
onde e como;
8. elaboração de orçamentos;
9. redação do plano e comunicação às partes envolvidas;
10. controle, implementação e avaliação do desempenho, e, se
necessário, revisão e atualização do plano.
Tenha em mente que opções não faltam para qualificar seu
conhecimento sobre o tema plano de marketing. A seguir, será detalhado o
plano de marketing proposto neste capítulo.
6.1.3 Etapas propostas para o plano de marketing
O plano de marketing possui uma sequência de ações as quais
são desenvolvidas de acordo com uma ordem lógica. Neste capítulo,
serão consideradas oito etapas, como pode ser observado no Quadro 13.
Quadro 13 – Etapas do plano de marketing
Etapa Descrição
Primeira Apresentação de um resumo do plano.
Segunda Análise do micro e do macroambiente.
Terceira Seleção de mercados-alvo.
Quarta Escolha do posicionamento da oferta.
Quinta Definição de objetivos e metas.
Sexta Desenvolvimento das estratégias do mix de marketing.
Sétima Implementação do plano de marketing.
Oitava Avaliação e controle do plano.
Fonte: elaborado pelos autores (2014).
6.1.3.1 Apresentação de um resumo do plano
O resumo é como a “carta de apresentação” do plano, portanto, deve
ser sintético, esclarecedor, instigando o leitor a conhecer os detalhes
sobre o trabalho que será realizado. Inicie apresentando as características
principais do negócio e, na sequência, relate a situação presente, objetivos
e estratégias a alcançar, principais definições do projeto e ações
necessárias.
Lembre-se de iniciar com fatos positivos como, por exemplo,
prospecção de ganhos (seja lucro ou novos mercados), pois estará
aguçando a curiosidade do leitor e seu reconhecimento para a aprovação
do plano.
A ideia geral do seu negócio deve ser clara para que todos os
envolvidos a compreendam.
6.1.3.2 Análise do micro e do macroambiente
Para o desenvolvimento de ações de marketing, é necessário,
primeiramente, analisar os pontos positivos e negativos da empresa. Para
tanto, realize um diagnóstico contemplando: dados sobre vendas, pedidos
e margem de lucro relacionados aos produtos/serviços e áreas
abrangidas pela empresa, participações de mercado por área geográfica e
tipo de indústria para produtos individuais e no total. Tais fatores são
importantes para a qualificação do processo decisório da organização.
Depois da análise do cenário interno, passa-se a avaliar o externo.
No entanto, ao realizar tal análise, deve-se ter em mente que existem dois
grupos de variáveis intervenientes no ambiente externo: as
macroambientais e as microambientais.
As variáveis macroambientais são incontroláveis, portanto, as
empresas não possuem gestão sobre elas, restando-lhes aproveitar as
oportunidades e tentar minimizar suas ameaças. As forças
macroambientais compreendem aquelas variáveis que afetam todas as
empresas, como: demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas,
político-legais e socioculturais. Na sequência, explica-se cada uma delas.
Demográfico: busque dados sobre o tamanho e a taxa de
crescimento da população de diferentes cidades, regiões e
países, a distribuição das faixas etárias e sua composição étnica,
os níveis de instrução, e as características e os movimentos
regionais.
Econômico: avalie aspectos relacionados ao poder de compra
dos consumidores, identificando as principais tendências na
renda e nos padrões de consumo da população.
Natural: identifique a perspectiva de escassez de matérias-
primas, o custo mais elevado de energia e os níveis mais altos de
poluição.
Tecnológico: visualize a possibilidade de mudanças mais velozes
que afetem o desenvolvimento de produtos/serviços e a
regulamentação crescente das patentes tecnológicas.
Político-legal: considere as mudanças de governos, novas leis e
regulamentos que afetam o setor em que a empresa atua.
Sociocultural: avalie o cenário presente e futuro que envolva os
valores básicos, as percepções, as preferências e o
comportamento da sociedade.
A empresa não poderá mudar os fatores aqui citados, mas é
possível criar estratégias que venham a maximizar ou minimizar seus
efeitos. Na sequência, serão avaliados os agentes microambientais que
afetam diretamente a organização, compostos por: fornecedores, canais
de distribuição, consumidores/clientes, públicos e concorrentes.
Quanto aos fornecedores, identifique a quantidade existente, a
qualidade dos insumos que oferta, preço praticado e o
cumprimento do prazo de entrega dos produtos /serviços.
Identifique quantos canais de distribuição ou intermediários
potenciais existem para disponibilizar os produtos/serviços da
empresa. Avalie, em cada canal, a oferta de produtos/serviços e
as vantagens apresentadas por cada um dos concorrentes.
Estude os clientes criteriosamente, pois esta é uma tarefa
preponderante para que os profissionais de marketing possam
planejar estratégias efetivas. Em geral, as empresas podem ter
clientes individuais e famílias, organizacionais e governamentais.
Identifique quantos concorrentes diretos e indiretos existem, quais
produtos/serviços comercializam, seus diferenciais e suas
principais estratégias.
Já os públicos, embora não sejam necessariamente
consumidores dos produtos/serviços da organização, podem ser
formadores de opinião. Portanto, avalie o que pensam de sua
empresa.
Quando todas essas informações tiverem sido coletadas, o material
precisará ser avaliado e apresentado de forma a ajudar na tomada de
decisão. Nesse caso, utiliza-se a matriz SWOT — mais bem detalhada no
Capítulo 9 deste livro. Após analisar o ambiente de marketing, chega o
momento de definir o mercado-alvo.
6.1.3.3 Seleção de mercados-alvo
O mercado é o ambiente social ou virtual propício às condições para
a troca de bens e serviços. Também se pode entender como a instituição
ou organização mediante a qual os ofertantes (vendedores) e os
demandantes (compradores) estabelecem uma relação comercial com o
fim de realizar transações, acordos ou trocas comerciais.
Para a identificação de mercado, cabe o desenvolvimento de uma
pesquisa que deverá captar o público-alvo do negócio. A pesquisa poderá
analisar a viabilidade de um novo negócio, o reconhecimento do mercado-
alvo, a identificação de necessidades locais ou das carências
mercadológicas. A pesquisa de mercado pode ser flexível, conforme seus
métodos de aplicação. Com frequência, são aplicadas por meio de
questionários ou roteiros de entrevistas com perguntas abertas ou
fechadas, podendo ser analisadaspor especialistas observadores de
mercado e detentores de percepção crítica sobre ele.
O Quadro 14 apresenta os elementos que devem ser considerados
para se identificar, analisar e quantificar um mercado. Para o
reconhecimento do mercado, alguns fatores qualitativos embasam a
chamada análise dos 7 Os.
Quadro 14 – Análise dos 7 O’s
Qualitativ a (7 Os) Quantitativ a
Quem constitui o mercado? (Occupants) Tamanho do mercado.
O que o mercado compra? (Objects) Market share.
Por que o mercado compra? (Objectives) Potencial de mercado.
Quem participa da compra? (Organizations) Taxa de crescimento de mercado.
Como o mercado compra? (Operations)
Quando o mercado compra? (Occasions)
Onde o mercado compra? (Outlets)
Fonte: elaborado pelos autores (2014).
As organizações, ao optarem pela atuação em um mercado,
normalmente já possuem, a priori, as características do consumidor-alvo
que querem atingir. Contudo, é necessário saber o tamanho e potencial
desse mercado, para, então, estimar o volume de vendas. Para tanto, é
preciso ter informações de quantos consumidores existem no nicho
pretendido, crescimento, rentabilidade e risco.
As empresas devem ter consciência de que os compradores
diferem entre si em um ou mais aspectos. Tais diferenças podem se
apresentar em termos de desejos, atitudes e práticas de compra e
localização geográfica. Assim, identificadas tais características, poderá ser
definida uma estratégia pontual, propiciando melhores decisões quanto ao
composto de marketing e permitindo ao gestor vislumbrar a manutenção e
a conquista de novos clientes. No Quadro 15 a seguir, alguns
questionamentos necessários para definir o perfil do consumidor.
Quadro 15 – Critério de segmentação do cliente x características do perfil
do consumidor
Critério de
segmentação
Características do consumidor final
CLIENTE FINAL
Geográficos Qual país, estado, município, bairro ou região está localizado o
consumidor pretendido?
Demográficos Qual sua faixa etária? Qual o sexo?
Qual o estado civil? Qual a nacionalidade, religião e raça? Qual
a renda?
Qual a escolaridade? Qual a ocupação profissional?
Benefícios Quais são os benefícios físicos, psicológicos, sociais e
emocionais que o consumidor busca no produto/serviço?
Graus de
utilização
Os consumidores compram muito, medianamente ou pouco o
produto/serviço?
Qual a frequência e a variedade de uso do produto/serviço?
Psicográficos Qual o estilo de vida; fatores psicológicos; autoconceito;
personalidade; valores; atividades, interesses e opiniões desses
consumidores?
CLIENTE
ORGANIZACIONAL
Geográfico Qual região, cidade ou bairro existe maior concentração de
clientes?
Qual é a tendência de crescimento da área?
Tipos de clientes Os compradores são intermediários? Órgãos do governo?
Comportamento do
comprador
Qual é a compra média? Qual é a frequência de uso?
Qual critério o cliente usa para comprar?
Fonte: adaptado pelos autores com base em Churchil l e Peter (2000).
Quanto mais se detalha o mercado, maiores são chances de os
produtos e serviços se adequarem ao perfil do consumidor. Ao definir o
segmento de mercado, utilize o maior número de critérios possível para
melhor identificar o consumidor.
6.1.3.4 Escolha do posicionamento da oferta
Outra definição a ser realizada refere-se ao posicionamento do
produto/serviço no mercado. Desse modo, a empresa definirá as
possíveis vantagens competitivas sobre as quais irá construir sua posição,
de modo a apresentar um desempenho melhor que os concorrentes na
oferta de algo que o consumidor valorize. Faça algumas perguntas, como,
por exemplo: Qual a imagem que se quer transmitir a seu cliente? A
imagem transmitida é clara e diferenciada se comparada a dos
concorrentes? A empresa possui vantagens em relação aos concorrentes?
Quais vantagens ou desvantagens são apresentadas?
Lembre-se de que o cliente está avaliando seu negócio. Não
coloque em risco a credibilidade de sua marca. Faça a diferença, realize
um diagnóstico da forma de agir de seus concorrentes. A partir de então,
aperfeiçoe sua atuação, crie diferencial e evite as ameaças de seus
concorrentes. Oferte benefícios adicionais, mas que a empresa possa
cumprir. Saiba que o cliente percebe quando uma organização o está
enganando.
6.1.3.5 Definição de objetivos e metas
Ao definir os objetivos de marketing, é primordial que os executivos
identifiquem o seu alinhamento com as macroações da organização.
Contudo, esses objetivos, os quais prospectam os resultados de forma
mais abrangente, devem ser alcançáveis e desafiadores, servindo de
padrão para medir o desempenho da organização (LAMB; HAIR;
MCDANIEL, 2004). A definição de metas, ou seja, a quantificação dos
objetivos, deve ser pontual e avaliada em termos de valores e tempo.
Os objetivos corporativos (definidos pela cúpula da empresa) e os
de marketing devem estar alinhados (WESTWOOD, 1996). O Quadro 16
mostra um exemplo de definição de objetivos e suas respectivas metas.
Quadro 16 – Objetivos x metas
Objetiv os Metas
Ampliar as exportações para o México, na
linha de móveis de madeira.
Exportar 1000 unidades/ano de
móveis de madeira em 2014.
Util izar a capacidade ociosa da linha de
produção para móveis de madeira.
Aumentar em 20% a capacidade
ociosa da fábrica em 2014.
Aumentar a produção para 1000
peças/mês em 2014.
Aumentar o faturamento em R$
150.000,00 em 2014.
Contratar mão de obra especializada.
Adquirir máquinas específicas para móveis de
madeira.
Contratar 10 empregados em 2014.
Adquirir uma máquina em 2014.
Fonte: elaborado pelos autores (2014).
6.1.3.6 Desenvolvimento das estratégias do mix de marketing
Após a análise do ambiente, público-alvo e posicionamento de
mercado, os gestores de marketing devem definir quais os métodos
tornarão a empresa capaz de atingir seus objetivos e metas. Eles se
relacionam com as decisões vinculadas aos elementos do mix de
marketing: produto, preço, promoção e praça ou canal de distribuição.
Assim, para cada objetivo, precisam ser desenvolvidas estratégias
individuais e elaborados questionamentos como: O que será feito?
Quando será feito? Quem fará? Quanto custará?
Na sequência, serão apresentadas as principais decisões em
relação ao mix de marketing.
Quanto ao produto, os gestores devem definir aspectos
relacionados à variedade, qualidade, design, características,
nome de marca, embalagem, serviços, garantias e devoluções. É
a ferramenta mais básica do composto de marketing, pois
representa a parte tangível da empresa para o mercado. Deve-se
lembrar que o produto é o elemento-chave no composto de
marketing, pois define o negócio e as atividades da empresa,
influenciando na formação de preço, comunicação, distribuição,
desenvolvimento, pesquisa, clientes e fornecedores.
No desenvolvimento do preço, devem ser definidas as estratégias
de precificação inicial e eventuais ajustes. Lembre-se de que o
preço é um dos elementos mais sensíveis do composto de
marketing, mas pode ser rapidamente modificado para atender
às condições do mercado e da concorrência, o que não acontece
com as características de um produto ou com os compromissos
assumidos com o canal de distribuição.
Na estratégia de distribuição ou praça, é necessário que o
executivo de marketing defina quais intermediários e o número
que irá utilizar. Para alguns tipos de produtos, a estratégia de
multicanais pode ser efetiva, para outras não. No processo de
decisão de canal, a empresa deve levar em consideração que o
tipo utilizado refletirá a própria imagem do produto.
A definição assertiva do composto promocional torna-se
preponderante, pois é por meio dele que se poderá comunicar as
características e os benefícios de um produto ao mercado-alvo
pretendido e, assim, alavancar vendas ou a imagem da empresa.
Deve-se lembrar que a promoção refere-se a todas as formas de
comunicação usadas pelas organizações para informar, lembrar,
influenciar as atitudes e o comportamento de compra de clientes
e outras pessoas. As opções que a empresa possui são a
propaganda, promoção de vendas, publicidade,venda pessoal,
relações públicas, marketing direto.
6.1.3.7 Implementação do plano de marketing
Depois de definidas as estratégias do mix de marketing, é o
momento de desenvolver o detalhamento das ações, o que significa
planificar as ações, período, forma de execução, responsáveis e o custo.
Para tanto, é preciso traçar um plano para implementar as ações,
conforme detalhado no Quadro 17.
Quadro 17 – Exemplo de estrutura de plano de ação
Estrutura Detalhamento Exemplo
Ações O que fazer?
Liste as atividades que devem ser
realizadas.
Ampliar as exportações
para o México.
Período Quando fazer?
Defina o prazo inicial e final para a
execução da ação.
De janeiro a dezembro de
2011.
Forma de
execução
Como fazer?
Identifique o modo de execução das
ações.
Identifique o potencial de
mercado.
Defina o público-alvo.
Liste os principais canais
de venda.
Defina novos produtos.
Escolha o composto
promocional.
Aumente a capacidade
produtiva.
Responsáv eis Quem faz?
Defina responsáveis pela execução de
cada uma das ações e do plano como
um todo.
Gerente de marketing.
Custos Quanto custa?
Faça levantamentos financeiros, pois
cada ação demanda um custo
específico.
Custo de compra de novas
máquinas: R$ 100.000,00.
Custo de contração de
funcionários/mês: R$
20.000,00.
Custo anual de divulgação
no México: R$
200.000,00.
Custo de exportação do
produto: R$ 10.000,00 por
carga.
Fonte: elaborado pelos autores (2014).
Percebe-se que a implementação de um plano de ação exige dos
gestores e funcionários envolvidos uma capacidade de interação entre as
diversas áreas da empresa, considerando que cada parte é fundamental
para completar o todo, que é a organização.
6.1.3.8 Avaliação e controle do plano
A avaliação permanente e o controle devem ser elementos
essenciais em um plano de marketing. Monitorar por meio de um
processo contínuo é assegurar que prejuízos financeiros e de imagem
sejam evitados, pois à medida que evolui é possível implementar ações
corretivas quando o desempenho se desviar do padrão estipulado. Dessa
forma, Westwood (1996) lembra que o sistema de controle definido pelos
gestores deve ser de fácil interpretação e operacionalização. Para Kotler
(1996), existem três tipos de controles: do plano anual, de rentabilidade e
estratégico.
O controle do plano anual refere-se à verificação se a empresa, por
exemplo, está atingindo seus objetivos de vendas e lucros. Portanto, é
importante que os gestores estabeleçam metas. A avaliação contínua
inclui análise de desempenho, positivo ou negativo, e, a partir daí,
desenvolvimento de ações corretivas, se for o caso. Já o controle de
rentabilidade refere-se à medição da rentabilidade real dos produtos,
grupos de consumidores, canais de distribuição e pedidos. O controle
estratégico, por sua vez, está relacionado à avaliação da estratégia de
marketing da empresa, identificando sua apropriação, as condições de
competitividade e necessidades dos clientes, visto que as mudanças são
características previsíveis no ambiente de marketing.
É importante salientar que o sistema de avaliação e de controle do
plano de marketing permite criar mecanismos para que a empresa trace
um paralelo entre o desempenho efetivo/real e aquele prospectado. Ao agir
proativamente, os gestores podem desenvolver em tempo ações
preventivas e corretivas, garantindo não só a máxima eficácia do plano,
mas também a satisfação do grupo de interessados na organização.
Finalmente, é pertinente lembrar que as etapas elencadas no
decorrer do capítulo são uma das formas de operacionalizar o plano de
marketing, considerando que os autores possuem diferentes paradigmas,
em função de suas experiências pessoais e acadêmicas.
6.2 Vendas
Para o empreendedor, a área de vendas é uma área-chave do seu
negócio, uma vez que será a responsável por comercializar o produto junto
aos clientes e, ao mesmo tempo, trazer para a empresa informações
importantes sobre o mercado.
Na concepção de Raimar Richers (1994), venda é o processo
pessoal ou impessoal de troca de um valor percebido e satisfatório, por
condições ou preços possíveis e de interesse mútuo entre as partes
envolvidas. Ou seja, o foco é a troca de bens ou serviços por um preço
viável para a empresa e o cliente.
6.2.1 Processo de vendas
Após a elaboração de um plano de marketing para o negócio, é
importante compreender as principais etapas do processo de vendas, que
irá efetivamente colocar o produto no mercado. O processo de vendas
pode ser visto como um guia que permite analisar, mensurar compreender
em qual etapa o vendedor se encontra durante o ciclo de uma venda. Já
Moreira et al. (2007) enfatizam que uma venda possui três grandes fases:
a pré-venda, a venda e o pós-venda.
A fase da pré-venda contempla aspectos como a pré-abordagem, o
planejamento da abordagem e a análise do potencial do cliente. Já a fase
da venda envolve a sondagem, a apresentação do produto ou serviço, a
negociação e o fechamento da venda. A fase da pós-venda tem como
objetivo gerar satisfação e fidelização no cliente. Inclui o acompanhamento
da instalação e utilização do produto, assistência técnica,
acompanhamento da cobrança e avaliação da compra por parte do
consumidor.
Dentro dessas três grandes etapas de vendas, está presente um
processo de vendas com técnicas a serem conhecidas, desenvolvidas e
aperfeiçoadas pelo vendedor. O passo a passo deste processo está
ilustrado na Figura 5.
Figura 5 – Passo a passo do processo de compra do consumidor organizacional.
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 216).
Vários autores descrevem o processo de vendas, detalhando mais
ou menos o mesmo, mas considera-se que essas oito etapas são as
mais comumente consideradas como principais.
É de suma importância na concepção de um negócio delinear não
somente a estratégia de marketing, mas também a estratégia de vendas
mais adequada para o mercado no qual o produto será disponibilizado.
Isso ampliará significativamente as chances de sucesso do
empreendimento. A seguir serão detalhados os tipos de vendas.
6.2.2 Tipos de vendas
As vendas podem ser classificadas em três tipos: transacional,
consultiva e empreendedora. A Figura 6 sintetiza o processo de vendas no
contexto organizacional para cada um dos tipos de vendas.
Figura 6 – O papel das vendas no contexto organizacional.
Fonte: Almeida (2009, p.10).
Vejamos a seguir cada um dos tipos de vendas.
6.2.2.1 Venda transacional
A venda transacional “é o conjunto de capacitações, estratégias e
processos de vendas que combina com mais eficácia com as
necessidades de compradores de valor intrínseco, que tratam seus
fornecedores como commodities e estão, principal ou exclusivamente,
interessados em preço e conveniência” (MAGALDI, 2009, p. 96).
Pela perspectiva do cliente, na venda transacional não há benefícios
adicionais que o vendedor possa agregar ao produto. Os compradores já
têm um entendimento de suas necessidades e também estão bem
informados sobre os produtos/serviços que querem comprar. Estes
consumidores buscam valor somente no produto (HOFSTATTER, 2013).
6.2.2.2 Venda consultiva
 A venda consultiva “[...] se baseia em vendedores que desenvolvem
um estreito relacionamento com seus clientes e que têm uma profunda
compreensão das questões envolvidas nos negócios do cliente. Trata-se
de um
[...] conjunto de capacitações, estratégias e processos que
funciona com maior eficácia junto a compradores de valor
extrínseco. Esses clientes demandam — e estão dispostos a pagar
por isso — um esforço de vendas que crie novo valor e ofereça
benefícios adicionais fora dos produtos. (RACKHAM; VICENTIS,
2007, p. 75).
A força de vendas na venda consultiva tem como objetivo criar valor,
principalmente de três maneiras:
ajudando o cliente a entender seus problemas, questões de
negócio e oportunidades de uma maneira nova ou diferente;
ajudando os clientes a descobrir uma solução melhor ou nova
para os seus problemas (solução à qual não conseguiram chegar
por si próprios);
atuando como consultores do cliente para entregar soluções
customizadasou exclusivas que atendam às necessidades
especiais do cliente.
Na venda consultiva, os compradores não entram no processo
sabendo o suficiente para tomar uma decisão confortável — ou porque têm
um entendimento incompleto do produto ou porque talvez não tenham
definido com clareza seus problemas, necessidades, dúvidas. O vendedor
poderá criar valor mediante o aumento da consciência de alguns fatores
ocultos, acrescentando algum insight ao problema do cliente e
desenvolvendo soluções inovadoras e únicas (HOFSTATTER, 2013).
6.2.2.3 Venda empreendedora
A venda empreendedora é o tipo de venda iniciado em um nível
muito alto dentro da organização. Refere-se ao
[...] conjunto de capacitações, estratégias e processos que
funcionam com maior eficácia junto a clientes estrategicamente
importantes que demandam um nível extraordinário de criação
de valor de um fornecedor-chave. Na venda empreendedora,
tanto o produto quanto a força de vendas ficam em segundo
plano. A função primordial da venda empreendedora é alavancar
todo e qualquer ativo corporativo do fornecedor, de forma a
contribuir para o sucesso estratégico do cliente. (RACKHAM;
VICENTIS,2007, p. 80).
Este tipo de venda está profundamente ligado à direção estratégica
do cliente e, em geral, é implementado por equipes multifuncionais de
ambos os lados do relacionamento.
6.3 Ideias destacadas neste capítulo
Pode-se conceituar marketing como o ato de buscar satisfazer as
necessidades e os desejos dos clientes-alvo; a partir de uma
análise periódica de mercado, norteará a organização do
planejado.
O plano de marketing é um documento que organiza as ações
nas empresas, pois identifica as oportunidades mais
promissoras de negócios e traça formas de ingressar, conquistar
e manter posições nos mercados identificados.
O processo de vendas é composto por três fases: pré-vendas,
vendas e pós-vendas. Os três principais tipos de vendas são a
transacional, a consultiva e a empreendedora.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Sérgio. Princípios para encantamento do cliente. São Paulo.
Casa da Qualidade, 2009.
CHURCHILL JR., Gilbert A; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os
clientes. São Paulo: Saraiva, 2000, 2007.
FERRELL, O. C.; HARTLINE, Michael D. Estratégia de marketing. 3. ed. São
Paulo: Thomson Learning, 2005.
HOFSTATTER, Cássia Rebelo (org.). Processo e técnicas de vendas. São
Leopoldo: Ed. UNISINOS, 2013.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 3.0.
Rio de Janeiro: Campus, 2010.
LAMB, Charles W.; HAIR, Joseph F.; McDANIEL, Carl. Princípios de
marketing. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
MAGALDI, Sandro. Vendas 3.0: uma nova visão para crescer na era das
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
MOREIRA, Júlio César Tavares (org.). Administração de vendas. São Paulo:
Saraiva, 2007.
RICHERS, Raimar. O que é marketing. São Paulo: Ed. Brasiliense, 1994.
WESTWOOD, John. O plano de marketing. 2. ed. São Paulo: Pearson
Education, 1996.
______. O plano de marketing. 3. ed. São Paulo: M. Books, 2007.
__________
11 Jonas Cardona Venturini. Doutorando em Sociologia e doutor em Administração,
ambas pela UFRGS. Mestre em Administração, especialista em Estatística e
Modelagem Quantitativa e graduado em Administração de Empresas e em Ciências
Contábeis, ambos pela UFSM. Atualmente, coordenador do curso de graduação
tecnológica em Processos Gerenciais, na modalidade EAD, e professor nos cursos de
graduação, também na UNISINOS. Sócio diretor da JV Inteligência Empresarial e da
Bruke Investimentos.
12 Rodrigo Rocha Gutterres. Mestre em Filosofia pela UNISINOS e graduado em
Administração de Empresas pela Ulbra. Atualmente, coordenador do curso e graduação
tecnológica em Gestão Comercial, na modalidade EAD, e professor nos cursos de
graduação e pós-graduação da UNISINOS. Diretor Regional da Smart E-commerce do
Brasil Tecnologia Ltda.
13 Josefina Maria Fonseca Coutinho. Doutora em Comunicação Social pela PUCRS e
mestre em Administração pela PUC-RJ. Especialista em Administração de Marketing,
graduada em Administração de Empresas, ambos pela UNISINOS e, atualmente,
professora nos cursos de graduação e pós-graduação nesta mesma universidade.
CAPÍTULO 7
AS OPERAÇÕES
Carlos Eduardo dos Santos Sabrito14
No contexto do plano de negócios, a construção do plano operacional apresenta-
se como o elemento-chave que permite ao empreendedor ou investidor visualizar o
empreendimento funcionando. Aqui, devem ser apresentados elementos e ações que a
empresa planeja para o funcionamento de seu sistema produtivo e de operações,
detalhando, por exemplo, os processos operacionais; a infraestrutura e o layout; a
gestão de pessoas; e a estrutura organizacional.
7.1 Processos operacionais
Qualquer que seja o segmento, é necessário que a organização
defina os objetivos, os processos e os procedimentos para sua execução.
Também deve descrever como serão realizadas as principais atividades de
seu negócio, desde a chegada da matéria-prima necessária para o
desenvolvimento de seu produto ou serviço até a entrega desse produto ou
serviço a seu cliente final.
Os processos operacionais devem ser construídos em harmonia a
fim de permitir que o produto ou serviço seja entregue ou executado sem a
ocorrência de situações indesejáveis que possam comprometer a
integridade da empresa. A qualidade da entrega está condicionada à
sincronização dos setores envolvidos no processo (TADEU; SALUM, 2012).
Em geral, os planos operacionais remetem a aspectos
relacionados à indústria. No entanto, as operações não estão ligadas
somente a atividades industriais, mas também a empresas comerciais e
de prestação de serviços. As áreas comercial e de serviços se diferenciam
da industrial pela intermediação do produto entre as fontes de produção e
o consumidor final.
Respeitadas as particularidades de cada uma delas, aqui devem
ser detalhados os processos voltados ao cliente (atendimento, vendas,
cobrança, [...]), os processos de integração (compras, logística,
distribuição, [...]) e os processos gerenciais (fixação de metas, qualidade,
alocação de recursos, [...]). A formação de processos pode ser descrita a
partir de etapas complementares que envolvem desde as entradas até a
obtenção dos resultados (TADEU; SALUM, 2012):
Entradas correspondem a recursos e informações a serem
transformados; as operações em si proporcionam valor agregado
às demandas dos clientes, em função da respectiva percepção de
qualidade e custo; a ação gerencial especifica, a partir do
planejamento, o formato da implantação e os itens de controle do
processo.
Saídas correspondem às informações, produtos e serviços
processados. Os processos podem ser classificados como
essenciais, aqueles que justificam a existência da empresa e são
focados no cliente, e como apoio, os quais viabilizam o
funcionamento dos processos essenciais sendo focados na
organização.
A correta descrição dos processos permite demonstrar os
diferenciais do negócio em relação ao que é oferecido pelo mercado.
Busca-se, assim, a exploração de vantagens competitivas de forma
planejada e, ainda, esclarecer suficientemente os procedimentos para que
clientes e investidores entendam os benefícios e as limitações envolvidas.
A fim de evidenciar tais diferenças, seguem exemplos de elementos a
detalhar por processo (FINCH, 2006):
compras: escolha dos insumos, negociação com fornecedores;
estoques: controle de estoques, devoluções, inventário;
expansão: contatos com imobiliárias, negociação de aluguéis,
contatos com advogados;
projeto arquitetônico: dinâmica de trabalho com projetistas,
arquitetos, construtores e fornecedores;
gestão: procedimentos e sistemas de gestão.
Ao esclarecer a operação de seu empreendimento, é importante
dedicar especial atenção ao controle operacional, principalmente no caso
deser necessário lidar com investidores. Nesse sentido, é imprescindível
demonstrar como ocorre o controle dos elementos que impulsionam o
negócio e o quanto se tem de consciência sobre o que está acontecendo,
bem como o que fazer em casos de problemas.
É muito bom redigir um documento contendo uma estratégia
ideal, mas o investidor quer saber se você tem os conhecimentos,
os sistemas e as habilidades para fazer as coisas acontecerem e
lidar com as coisas quando elas derem errado. Em praticamente
todos os empreendimentos, por mais bem-sucedidos que sejam,
as coisas dão errado... (FINCH, 2006, p. 57).
No que diz respeito ao fornecimento, quanto mais complexas as
atividades, maior a ênfase necessária nesse processo. Por exemplo, em
negócios de atacado, varejo ou distribuição, em que o fornecimento é
muito relevante, é fundamental verificar o poder de barganha dos
fornecedores, dimensionar o impacto da falta de mercadorias ou insumos,
os níveis de estoque, fornecedores alternativos etc.
Nas questões relativas à gestão, faz-se necessário o
desenvolvimento e acompanhamento de procedimentos-padrão, os quais
vão garantir a qualidade da entrega dos produtos ou serviços para os
clientes. Nesta questão, o apoio de softwares, especializados ou
genéricos, auxiliam a tomada de decisões em todos os níveis, permitindo,
inclusive, modificações na estratégia da empresa a partir do desenho de
novos fluxos de trabalho.
7.2 Infraestrutura e layout
Ao dimensionar a infraestrutura, cabe estimar a capacidade
operacional, isto é, a capacidade que a empresa tem de prestar um
serviço ou sua capacidade de produção.
Nesse cálculo, influem o número de funcionários, o maquinário, a
capacidade de entrega por parte de seus fornecedores, a capacidade de
distribuição e armazenamento dos produtos pela empresa, entre outros
fatores. Basicamente, é o quanto a empresa pode produzir em
determinado período, ou quanto serviço essa empresa pode prestar em
determinado período. Bernardi (2011, p. 118) entende que a infraestrutura é
a definição dos meios de apoio às operações da empresa, incluindo grau
de informatização, tecnologia da informação, sistemas e softwares
aplicáveis e equipamentos.
Quanto ao layout, remete-se à eficiência e eficácia do arranjo físico
da empresa. Se a empresa é uma indústria, é necessário demonstrar
onde está localizado o maquinário responsável por cada etapa do
desenvolvimento do produto, onde fica o depósito da empresa, onde está
situada a área administrativa etc. Se a empresa for uma loja, onde está
localizado o caixa, onde está o depósito, se a loja é dividida em setores,
onde fica cada setor, se a empresa possui um escritório, onde está
localizado cada item do escritório.
Por fim, é necessário verificar o período em que os clientes mais
compram (sazonalidade), elaborar a projeção do volume de vendas,
serviços, produtos e observar se cada elemento atenderá a demanda, para
que não sobre ou não haja desperdícios e para que seja possível
dimensionar corretamente o fluxo de produção/operações a ser suportado
pela infraestrutura e pelo layout. Fazer com que eles sejam elementos
facilitadores do processo, adaptáveis às mudanças e alinhados à
estratégia do negócio, torna-se determinante na busca da competitividade
e viabilização do plano de negócios.
7.3 Gestão de pessoas
Esse elemento, em nível de plano operacional, consiste em verificar
como distribuir os empregados na sua empresa: seus cargos, atribuições
e competências. Se a empresa ainda não foi montada e os empregados
ainda não estão definidos e contratados, é possível descrever quais os
cargos que serão futuramente ocupados e quais as qualificações que um
candidato precisa para ocupá-lo. Além de sua função no plano de
negócios, essa descrição pode auxiliar durante as etapas de recrutamento
e seleção.
Os aspectos relativos à gestão de pessoas (Quadro 18) também
devem ser contemplados a fim permitir que a empresa conte com as
competências necessárias para se manter competitiva por intermédio dos
colaboradores, compreendendo: planejamento; recrutamento e seleção;
capacitação e desenvolvimento; avaliação de desempenho; remuneração;
e relações de trabalho.
Quadro 18 – Descrição dos aspectos da gestão de pessoas
Aspectos da
Gestão de
Pessoas
Descrição
Planejamento Dimensionamento do número de pessoas e das respectivas
atividades a partir do desenho e do fluxo operacional.
Recrutamento e
seleção
Exposição das vagas disponíveis na organização a fim de
localizar candidatos, bem como avaliar e escolher aqueles mais
adequados às necessidades atuais e futuras da organização.
Capacitação e
desenv olv imento
Dimensionamento e provisão das necessidades de conhecimento
e competências associadas ao negócio de forma contínua,
envolvendo aspectos operacionais e gerenciais.
Av aliação de
desempenho
Monitoramento e feedback dos resultados individuais em nível de
resultados operacionais, comportamentais e de desenvolvimento
de potencial.
Remuneração Dimensionamento do pacote de remuneração compreendido por
salários, benefícios e incentivos oferecidos aos empregados,
considerando-se a competitividade e a capacidade de
pagamento da empresa.
Relações de
trabalho
Monitoramento das condições de higiene, segurança e qualidade
de vida no trabalho, bem como o cumprimento da legislação
trabalhista e previdenciária, relações com sindicatos etc.
Fonte: elaborado pelo autor (2014).
Para o melhor dimensionamento desses aspectos, faz-se
necessário compreender o contexto no qual a organização está inserida e
sua realidade, pois as pessoas contratadas deverão ser capazes de tomar
decisões e/ou agir de forma adequada diante de ambientes de maior ou
menor estabilidade. As competências pessoais necessárias devem ser
aqui dimensionadas no sentido de garantir o aporte correto de
conhecimentos, habilidades, atitudes e capacidade de julgamento
voltados às atividades da empresa.
[...] o importante é entender que ninguém é competente para
tudo, mas as pessoas são sim capazes de buscar conhecimento,
maneiras de colocá-lo em prática e ações que tragam resultados,
de preferência positivos, caso haja estímulo para tal. Aliás,
entenda que a expressão “de preferência” foi uti l izada, pois
variáveis externas podem interferir no processo e fazer com que
não se alcance o resultado esperado. (ARAÚJO; GARCIA;
MARTINES, 2011, p. 118).
Cabe aqui destacar que, observar o mercado de trabalho no que diz
respeito à qualidade e quantidade dos profissionais disponíveis e quanto
às posições abertas pela concorrência, confere mais segurança ao
empreendedor no momento do dimensionamento de seu quadro de
pessoal. Esse movimento permite dimensionar o quanto se quer investir,
por exemplo, em recrutamento e seleção quando não há muitos
candidatos preparados, o quanto é necessário investir em capacitação,
como avaliar as pessoas de maneira adequada e alinhada às estratégias,
como dimensionar o pacote de remuneração etc.
No que se refere à capacidade das lideranças, é importante expor
no plano operacional o quanto estas pessoas estão preparadas para lidar
com os desafios do alinhamento das pessoas às estratégias do negócio e
com as mudanças decorrentes do ambiente competitivo. Finch (2006, p.
57-58) destaca que,
[...] você provavelmente vai precisar aludir a sua experiência na
parte sobre operações para dar provas de que pode conduzir o
negócio de que está tratando. Quanto menor for a experiência
obviamente relevante que você e sua equipe tiverem, mais
atenção irão precisar dar a explicar como controlar o
empreendimento.
A escolha adequada da fonte de profissionais, orientando-se pela
qualidade dos candidatos a serem contratados, pelos recursos
disponíveis para tal e pela escolha criteriosa das escolas, centros de
formação e/ou universidades que vão prover os profissionais para a
empresa, constituem elementos importantes para o sucesso do plano de
negócios.
7.4 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional representa a definição das áreas, funções
e atividades da empresa de modo gráficoou descritivo, permitindo aos que
acessarem o plano de negócios ter uma visão da administração e dos
níveis hierárquicos dimensionados para o empreendimento.
As atividades são decorrentes da natureza do negócio e não
implicam diretamente a existência de uma pessoa responsável por cada
área específica. Isso varia de acordo com o estágio evolutivo da empresa,
sua complexidade e os recursos disponíveis. A estrutura organizacional
pode ser desenhada de forma adaptada para cada caso específico
(BERNARDI, 2012).
Ao abordar a questão da estrutura organizacional, vale lembrar que
não existe apenas um modelo. O mais comum é a departamentalização
por funções, em que os empregados são divididos em departamentos de
acordo com seu cargo ou função. Essa hierarquia tem como vantagem a
especialização dos funcionários e pode servir muito bem para uma
empresa mais conservadora. Além desse, existe também os modelos de
departamentalização por clientes, por produtos e serviços, por processos,
além dos modelos mistos.
Ao desenvolver o modelo de departamentalização da empresa, é
preciso levar em conta as particularidades do negócio. Alguns modelos
funcionam melhor em empresas de um determinado setor em relação a
outro. Chiavenato (2004) apresenta quatro modelos: por funções; por
clientes; por produtos e serviços; e por processos. Veja no Quadro 19 as
características, vantagens e desvantagens.
Quadro 19 – Características, vantagens e desvantagens dos modelos de
departamentalização
Por funções
Características Agrupamento das atividades de acordo com as
funções principais da empresa.
Vantagens Desv antagens
Agrupa especialistas comuns.
Garante plena util ização das
habilidades técnicas das
pessoas.
Permite economia de escala
pela uti l ização integrada de
pessoas e produção.
Orienta as pessoas para uma
atividade única e específica.
Indicada para condições de
maior estabil idade.
Reduz a cooperação interdepartamental.
Inadequada quando a tecnologia e o ambiente são
rapidamente mutáveis.
Dificulta adaptação e flexibil idade a mudanças
externas.
Por clientes
Características Agrupamento das atividades de acordo com os tipos
de clientes atendidos.
Vantagens Desv antagens
Quando a satisfação do
cliente é o aspecto mais
crítico da organização.
Quando o negócio depende
de diferentes tipos de
clientes.
Predispõe os executivos a
pensar em satisfazer as
necessidades dos clientes.
Permite concentrar
competências sobre distintas
necessidades dos clientes.
Risco das demais atividades da organização se
tornarem secundárias ou acessórias em face da
preocupação exclusiva com o cliente.
Risco de os demais objetivos da organização, como
lucratividade, produtividade, eficiência, serem
sacrificados em função da satisfação do cliente.
Por produtos e serv iços
Características Agrupamento das atividades de acordo com o
resultado da organização, ou seja, de acordo com o
produto ou serviço realizado.
Vantagens Desv antagens
Fixa a responsabilidade dos
departamentos para um
produto ou serviço.
Facil ita a coordenação
interdepartamental.
Dispersa os especialistas em subgrupos orientados
para diferentes produtos.
Pode provocar temores e ansiedades dos
colaboradores em função da instabil idade.
Enfatiza a coordenação em detrimento da
Facilita a inovação, que
requer cooperação e
comunicação de vários
grupos.
Indicada para circunstâncias
externas mutáveis, permite
mais flexibil idade.
especialização.
Por processos
Características Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do
processo produtivo.
Vantagens Desv antagens
Garante plena util ização e
vantagens econômicas do
equipamento ou tecnologia.
A tecnologia passa a ser o
foco e o ponto de referência.
Enfatiza o processo.
Permite ações de
reengenharia e de
otimização dos processos.
Risco de pouca flexibil idade a mudanças internas ou
externas.
Risco de centralização demasiada no processo
produtivo.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2004).
Um modelo baseado em projetos pode servir muito bem para uma
empresa de construção civil, na qual cada novo empreendimento é um
projeto, mas pode não funcionar muito bem para uma empresa comercial,
em que a compra e venda de produtos é o foco da empresa, já que não
trabalha com projetos. Portanto, torna-se imprescindível avaliar com
cuidado e estudar cada alternativa para determinar qual modelo a
empresa irá seguir.
7.5 Ideias destacadas neste capítulo
Sucintamente, estes foram os principais aspectos do plano
operacional ou de operações em nível de negócio. O detalhamento dos
aspectos operacionais — processos, infraestrutura e layout, pessoas e
estrutural organizacional — correlacionados e alinhados aos demais
elementos, como o plano de marketing e o plano financeiro, fazem com
que o plano de negócios se torne ainda mais eficaz e atraente para todos
os interessados, sejam eles investidores, parceiros e/ou o próprio
empreendedor.
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luis C. G.; GARCIA, Adriana A.; MARTINES, Simone. Gestão de
processos: melhores resultados e excelência organizacional. São Paulo:
Atlas, 2011.
BERNARDI, Luiz A. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos
estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2. ed., 2012.
______ . Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e
estruturação. São Paulo: Atlas, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de
Janeiro: Campus, 2004.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em
negócios. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
FINCH, Brian. Como redigir um plano de negócios. São Paulo: Clio Editora,
2006.
TADEU, Hugo F. B.; SALUM, Fabian A. Estratégia, operações e inovação:
paradoxo do crescimento. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
__________
14 Carlos Eduardo dos Santos Sabrito. Doutorando em Informática na Educação e
graduado em Administração de Empresas, ambas pela UFRGS, e mestre em
Administração e Negócios pela PUCRS. Atualmente, professor nos cursos de graduação
da UNISINOS.
CAPÍTULO 8
AS FINANÇAS
Gustavo da Silva Costa
Este capítulo mostra a importância do planejamento e da análise financeira
dentro de plano de negócios. O presente texto está dimensionado de forma a
acompanhar o desenvolvimento da planilha financeira em Excel, de forma processual
e, de certo modo, autoexplicativa. Inicialmente, apresenta-se uma caraterização do
demonstrativo de investimentos a serem efetuados em um plano de negócios, seguido
das definições da taxa interna de retorno (TIR), do valor presente líquido (VPL), do
retorno sobre o investimento (ROI) e do payback.
8.1 Entendendo as finanças no contexto do negócio
O estudo das finanças é tão antigo quanto à própria história dos
negócios. Desde os primeiros cálculos das caravanas comerciais, até os
modernos softwares de gestão, nunca se deixou de estudar nem
aperfeiçoar a literatura sobre os sistemas financeiros.
Poucas coisas existem sem recursos financeiros. Por isto, os
planos financeiros são fundamentais não só para negócios
empreendedores, mas para todo tipo de empresas, organizações e até
para as pessoas individualmente. Seguir com rigidez um plano financeiro
permite traduzir todos os objetivos para uma unidade única de medida — o
resultado financeiro — o que possibilita compará-los e identificar com
mais clareza as prioridades.
O plano financeiro é importante também para o empreendedor à
medida que ele pode simular situações de risco, investimentos com
recursos de terceiros e perspectivas futuras para o negócio. Posterior ao
plano de negócios, a administração dos recursos financeiros de uma
empresa constitui o grande foco das finanças da organização.
Orçamentos, análises de risco e crédito, capital de giro, tudo isto faz parte
do dia a dia das finanças empresariais de estabelecimentos de qualquer
porte.
Além disso, os indicadores financeiros devem ser acompanhados
diariamente, refletindo o nível geral da empresa. O acompanhamento
desses indicadores, juntamente com os de clientes, fornecedores, custos
e operações, mostra, além do bom desempenho da empresa, que a
organização tem competitividadesuficiente para a atração de novos
investimentos e para um crescimento sustentável de curto e médio prazo.
Dentre os indicadores do negócio, o financeiro apresenta as
métricas mais palpáveis (quantitativos) para se definir qual o risco
envolvido no negócio. Quando reconhecemos e avaliamos o risco de um
negócio, fazemos a avaliação das probabilidades mais ou menos
previsíveis de lucro ou prejuízo. Normalmente, o risco em um novo negócio
está baseado em três fatores: falta de controle, falta de informação e falta
de tempo. A melhor tomada de decisão fundamenta-se em ter o maior
controle, as melhores informações e o maior tempo possível para
avaliação das duas primeiras.
De posse desses três fatores, cabe ao empreendedor reconhecer e
avaliar os riscos dessas situações; ajustar e escolher as melhores
decisões a serem tomadas; e, por fim, monitorar as prováveis situações
de risco. O plano financeiro encaixa-se nessas avaliações, dando um
caráter mais numérico, mais preciso da viabilidade ou não do negócio ou
de alguma decisão mais pontual de investimento.
O risco do negócio cresce quanto menor for a capacidade do
empreendedor de prevê-lo. Bons planos financeiros estabelecem
perspectivas futuras mais sólidas ao negócio, tanto para tranquilidade do
empreendedor quanto para torná-los mais atraente a um possível
investidor. Instinto, sorte, intuição não são aspectos sólidos para se confiar
na montagem de um negócio. Por esta razão, nas próximas páginas
veremos as características mais utilizadas para uma montagem efetiva e
precisa de um plano financeiro.
8.2 Características de um plano financeiro
O plano financeiro, dentro do escopo do plano de negócios, tem por
objetivo agrupar e organizar dados que foram conhecidos durante a
montagem das demais etapas do plano. A finalidade desse agrupamento
é verificar se o empreendimento tem viabilidade financeira tanto para a
abertura do negócio, quanto para o médio e longo prazo. Os fatores
principais a serem analisados em um plano financeiro estão descritos a
seguir.
O primeiro é o fluxo de caixa, que retrata a movimentação do
dinheiro de curto e médio e prazo dentro da empresa. Segundo estudo
realizado recentemente pelo Sebrae (2011), uma das principais causas de
fracasso em novos negócios é a falta de capital de giro, que, em geral, é
demonstrada pelo descontrole no fluxo de caixa.
Outro fator é a avaliação dos investimentos em negócios, ou
indicadores de retorno do investimento. Existem vários e bons indicadores
para isto, e, neste livro, trabalharemos com alguns deles, como a TIR, o
VPL, o ROI e o payback. Se colocarmos em perspectiva que quanto maior
o horizonte de tempo a ser previsto, maiores são as incertezas, torna-se
natural que as empresas procurem diminuir seus riscos optando por
projetos que tenham um retorno do capital dentro de um período de tempo
razoável.
O terceiro fator é ponto de equilíbrio, ou seja, quando a soma das
entradas se iguala à soma das saídas de capital. Neste momento, tanto o
lucro quanto o prejuízo são iguais a zero. Quanto mais rápido se atinge o
ponto de equilíbrio, maior é a motivação do empresário para continuar
investindo e trabalhando em seu empreendimento. Em resumo, o ponto de
equilíbrio é quando a empresa ajusta linearmente as receitas com as
despesas do empreendimento.
O quarto fator é a formação do preço de venda. De forma
quantitativa, e alinhada ao plano de marketing, o preço de um produto ou
serviço é formado com base nos custos diretos e indiretos, tendo como
fator de lucratividade o valor que ele representa para o cliente. Assim, a
primeira coisa a fazer é verificar o valor que os clientes atribuem ao seu
produto, para não correr o risco de perder dinheiro, ou ter que diminuir o
valor para se tornar rentável.
Equilibrando tais fatores, podemos ter uma perspectiva estratégica
do negócio como um todo, mostrando seu equilíbrio financeiro, bem como
os ganhos e riscos do empreendimento. Na próxima seção, serão
expostos, passo a passo, os principais itens para a montagem de uma
planilha financeira para o plano de negócios.15
8.3 Principais itens de um plano financeiro
Diversos itens devem ser contemplados em um plano financeiro,
quando se planeja um novo negócio. Primeiramente, deve-se estimar o
investimento necessário para se colocar o empreendimento em
funcionamento. Depois, é importante calcular adequadamente os custos
— fixos e variáveis — e as vendas (receitas), para se chegar a uma
projeção de resultados. Para fechar as análises no que se refere às
finanças, calculamos alguns indicadores.
8.3.1 Investimento
Todo negócio, para iniciar, crescer ou se reinventar, necessita de um
aporte de investimento inicial. Este investimento deverá ser retornado ao
investidor no curto, médio ou longo prazo, dependendo do desempenho
obtido. O investimento inicial compreende aquilo que chamamos de ativos
imobilizados do negócio.
Em geral, estes ativos imobilizados são as construções (prédios);
máquinas e equipamentos; móveis e utensílios; computadores e
periféricos; softwares; taxas de franquia e licenciamento; outros ativos que
possam ser necessários pontualmente para a montagem do negócio.
No investimento, calculam-se as despesas pré-operacionais e o
capital de giro, necessários para a manutenção do caixa inicial da
empresa. Este capital inicial investido serve para a manutenção da
empresa enquanto a mesma não atinge o seu ponto de equilíbrio, ou seja,
ainda não possui receitas para custear essas mesmas despesas.
As despesas pré-operacionais são aquelas necessárias à
organização e implantação da empresa, inclusive as de cunho
administrativo, pagas ou que incidem no início de suas operações. A
despesa pré-operacional pode ocorrer em duas fases da vida da empresa:
antes do início das atividades da empresa e/ou posteriormente, para a
execução de novos projetos, sendo a despesa pré-operacional o custo
antecipado de cada etapa.
É importante observar, contabilmente, o que caracteriza uma
despesa pré-operacional, pois elas, contabilmente, enquadram-se em um
ponto específico do balanço patrimonial, diferentemente das “despesas
pagas antecipadamente”, lançadas no ativo realizável ou circulante.
Segundo o inciso II do art. 325 do Regulamento do Imposto de Renda
(RIR/1999), podem ser consideradas despesas pré-operacionais:
despesas com pesquisas científicas ou tecnológicas, inclusive
com experimentação para a criação ou aperfeiçoamento de
produtos, processos, fórmulas e técnicas de produção,
administração ou venda;
juros eventualmente pagos ou creditados a acionistas durante o
período que anteceder o início das operações sociais ou de
implantação do empreendimento inicial;
despesas com prospecção e cubagem de jazidas ou depósitos,
realizadas por concessionárias de pesquisa ou lavra de minérios,
sob a orientação técnica de engenheiro de minas;
custos e despesas de desenvolvimento de jazidas e minas ou de
expansão de atividades industriais, classificadas como ativo
diferido até o término da construção ou da preparação para
exploração;
despesas, custos e outros encargos com a constituição,
instalação e organização da empresa;
encargos financeiros;
despesas administrativas: ordenados, salários, honorários,
encargos trabalhistas, viagens; parte dos custos, encargos e
despesas operacionais registrados como ativo diferido durante o
período em que a empresa, na fase inicial da operação, utilizou
apenas parcialmente o seu equipamento ou suas instalações;
gastos com estudos de viabilidade econômica, elaboração de
projetos técnicos;
juros durante o período de construção e pré-operação;
custos, despesas e outros encargos com a reestruturação,
reorganização ou modernização da empresa.
Já o capital de giro é o montante em dinheiro disponível para o
funcionamento diário da empresa, como: pagamento de funcionários,
fornecedores e impostos; estoques; despesas fixas; financiamentos a
prazo. Normalmente, quando o prazo de recebimento dos clientes é maior
que o prazo de pagamento aos fornecedores, maior é a necessidade de
capital degiro. Ou seja, o capital de giro tem relação direta com o ciclo
operacional da empresa.
A correta avaliação da necessidade de capital de giro constitui um
dos maiores desafios do empreendedor. Um alto volume de capital de giro
irá desviar recursos financeiros que poderiam ser aplicados nos ativos
permanentes da empresa. Todavia, um capital de giro muito reduzido
encurtará a capacidade de operação e de vendas da empresa (como
oferecer prazos mais longos de pagamento aos clientes).
Uma das formas mais utilizadas para calcular a necessidade de
capital de giro (NCG) é verificar o somatório do prazo médio do giro de
estoque (PMGE) com prazo médio das contas a receber (PMCR) e prazo
médio das contas a pagar (PMCP), em dias. Depois, multiplica-se pelas
vendas diárias, conforme pode ser observado na fórmula no Boxe 1.
Boxe 1 – Fórmula para o cálculo da necessidade de capital de giro
NCG = (PMGE + PMCR – PMCP) x Vendas diárias
Os valores demonstrados na planilha de investimentos serão mais
tarde avaliados no retorno sobre o investimento (que se encontra na última
planilha — Indicadores). Após avaliar o investimento, obtém-se o capital
inicial para constituir a empresa, que corresponde à soma do total de
investimento realizado com o imobilizado (móveis, equipamentos, imóvel
etc.), capital de giro próprio ou de terceiros, despesas pré-operacionais,
custos fixos e custos variáveis para iniciar o negócio.
8.3.2 Custos fixos
Os custos fixos incorrem sobre as despesas necessárias para a
manutenção do negócio todos os meses, independentemente de haver ou
não receita. São despesas pagas regularmente, como aluguel, contador,
funcionários, água, luz, entre outros. Não importa o quanto você fature em
um mês, essas despesas praticamente não sofrem alteração.
Os custos fixos são fatores simples, sem maiores dificuldades de
interpretação, como aluguéis, contador, internet e salários. A grande
dificuldade em tratar com o custo fixo é planejar sua organização, e, como
tudo na empresa, tentar fazer mais com menos.
Alguns conceitos mais específicos a serem tratados dentro dos
custos fixos são a depreciação mensal e o pró-labore dos sócios que
trabalham efetivamente no negócio. Como exemplo de depreciação
mensal, pode observar as máquinas, equipamentos e ferramentas de
uma empresa, que, como as obras civis dos prédios, desgastam-se ou
tornam-se ultrapassados com o passar do tempo.
Para calcular a depreciação, pode-se usar um cálculo simples,
como no exemplo mostrado a seguir. Primeiro, verifica-se qual a vida útil
de determinado bem da empresa, como uma ferramenta. Depois, divide-
se o valor desta ferramenta pela sua vida útil (tem-se a depreciação anual).
Por fim, divide-se o custo anual desta depreciação por 12 (12 meses do
ano), para estimar a depreciação mensal. Veja no Boxe 2 um exemplo.
Boxe 2 – Exemplo de cálculo de depreciação mensal
Preço da ferramenta = R$ 1.000,00
Vida útil = 5 anos
Depreciação anual: R$ 1000/5 = R$ 200 por ano
Depreciação mensal: R$ 200/12 = R$ 16,67 por mês
É importante observar que a depreciação não é aleatória. Os prazos
considerados pela Receita Federal para efeito de vida útil de um bem são:
obras civis como imóveis têm vida útil de 25 anos;
instalações e maquinário têm vida útil de 10 anos;
móveis e utensílios possuem vida útil também de 10 anos;
equipamentos e veículos têm vida útil estimada em cinco anos;
computadores têm vida útil aproximada de três anos.
Já o pró-labore (em latim, pelo trabalho) significa o “salário” dos
sócios que participam efetivamente da gestão do negócio. Todos os sócios
recebem a distribuição dos lucros (se houver), habitualmente ao término
do ano fiscal. Os sócios que operam o negócio no dia a dia têm direito a
um salário mensal (pró-labore), enquanto os sócios investidores recebem
somente a distribuição dos lucros. Não existe uma fórmula padrão para
calcular o pró-labore. Na maioria dos casos, ele é acordado entre os
sócios.
Conforme visto antes, os custos fixos fazem parte da despesa da
empresa, quer ela esteja faturando pouco, muito, ou até mesmo não
esteja faturando. Já os custos variáveis são previstos em virtude do
aumento das vendas e são proporcionais a elas, conforme será visto a
seguir.
8.3.3 Custos variáveis
São caracterizados como custos variáveis aqueles que variam de
acordo com o faturamento mensal da empresa, ou seja, o valor deste
custo depende do volume de negócios da empresa. São exemplos de
custos variáveis as matérias-primas, insumos em geral, comissões de
vendas, entre outros.
Os custos variáveis são previstos a partir da projeção de vendas da
empresa (que será visto nas seções seguintes), que, em grande parte das
vezes, é oriunda da pesquisa de mercado. A importância do custo variável
é que a partir dele é apresentado o resultado operacional16 da empresa
em relação a suas vendas. Podemos também caracterizar os custos
variáveis como os relacionados à produção.
Os custos variáveis são compostos por dois grupos de despesas:
os custos variáveis regulares, como água, luz, fretes, serviços de terceiros,
comissões e outros, e os custos variáveis oriundos da formação dos
produtos, como o custo discriminado das matérias primas e insumos.
Podemos ainda ter uma divisão entre custos variáveis e custos
semivariáveis. Os custos semivariáveis variam a partir de uma faixa de
volume de produção, como, por exemplo, o custo com a premiação por
vendas. As comissões são valores proporcionais fixos,
independentemente do volume de venda, porém podem crescer a partir de
uma faixa predefinida, acima de determinado volume.
Tanto os custos variáveis como os custos fixos avaliados sozinhos
podem gerar erros interpretativos em qualquer análise financeira. Na
próxima seção, serão expostas as projeções de custos, em que é efetuado
o alinhamento entre os dois custos, e sua projeção geral sobre a análise
financeira do plano de negócios.
8.3.4 Projeção de custos
A projeção de custos é a parte do plano financeiro que estima
quanto o empreendedor está disposto a gastar e, consequentemente,
ganhar, em um período de tempo futuro. Na maior parte dos planos de
negócios, estima-se esta projeção anualmente.
Um dado importante é que a projeção de custos é diferente da
previsão de custos. Ao prever custos, o empreendedor supõe que os
fatores que contribuem para os custos (número de empregados, custos de
matéria-prima, entre outros) permanecem os mesmos. Já quando os
custos são projetados, as modificações previstas podem ser
consideradas nos cálculos.
O “instinto empresarial” que muitas vezes observamos é de que
sempre se deve estar trabalhando com vistas ao corte de custos, muitas
vezes de maneira irracional, produzindo resultados sustentáveis apenas
no curto prazo e colocando em risco o objetivo principal do
empreendimento. A projeção de custos, porém, deve ter como foco o
impulso à eficiência do negócio, como o capital de giro, a qualidade dos
produtos, a precisão de fabricação, a maximização do uso dos
equipamentos e, evidentemente, as pessoas.
Em planos de negócios, as projeções de custos são realizadas
para até cinco anos, dado como período inicial a fundação do negócio. As
projeções de custos podem levar em conta aspectos do ambiente externo
para suas estimativas, como câmbio, inflação, perspectivas políticas e
sociais, e não somente aspectos de projeção de mercado. Porém, os
determinantes pontuais, que mais interferem nas projeções futuras de
qualquer empresa, são as projeções financeiras de vendas.
8.3.5 Projeção financeira de vendas
As projeções financeiras de vendas nada mais são que as
estimativas elaboradas pelo empreendedor de quanto espera vender,
pagar de impostos e, consequentemente, ganhar nos próximos meses ou
anos. As projeções financeiras de vendas devem ter por base o potencial
de mercado, a capacidade de produção e venda da empresa, a
sazonalidade dos produtos, ou seja, levar em consideração tanto as
previsões de ambiente interno quanto externo da empresa.
Todo aumento de vendas leva a um proporcional aumento de
custos, sejameles prévios ao aumento das vendas (como os custos de
marketing), paralelos (pagamento de impostos e necessidade de capital
de giro) ou futuros (aumento das instalações e produção). Esta análise
sistêmica, tanto de custos quanto de faturamento, caracteriza a
importância de se projetar financeiramente as vendas da empresa. O
objetivo mais pontual desta projeção é permitir que o empresário consiga
planejar quanto irá precisar levantar de empréstimos, ou investir do próprio
bolso, para a expandir sua empresa no período proposto.
As projeções financeiras de vendas levam em conta, em termos de
cálculo matemático, as quantidades previstas multiplicadas pelo preço
unitário. Depois, calcula-se o percentual de impostos sobre as previsões.
Somente a partir das projeções financeiras de custos e de vendas o
empreendedor chegará à conclusão de que o negócio é viável no médio e
longo prazo, e, ainda, se possui recursos suficientes ou se é necessário
recorrer a recursos de terceiros (empréstimos bancários, sócios) para
levar adiante a expansão. Uma forma bastante clara de se verificar o
alinhamento entre ambas é o demonstrativo de resultados da empresa,
que contempla os diversos pontos financeiros vistos até agora de uma
forma unificada e sistêmica.
8.3.6 Demonstrativo de resultados
O demonstrativo de resultados (DRE) é a parte do plano, ou de
qualquer análise financeira, que detalha e quantifica as receitas e
despesas de uma empresa. Em termos de dinheiro, o DRE mostra o que
a empresa recebe, o quanto gasta e o resultado final da operação do
negócio. O DRE apresenta essas informações em um intervalo de tempo
determinado, que pode ser mensal, trimestral, semestral, anual ou até
cinco anos.
A sua importância se caracteriza por conhecer com precisão a
realidade econômico-financeira da empresa, especialmente porque ele
responde a algumas das perguntas mais comuns no meio empresarial:
Houve lucro ou prejuízo? Qual a previsão de ganhos? Qual foi o balanço
financeiro? Medindo o resultado do período, pode-se ter maior segurança
para estimar a vida futura da empresa, projetando com maior segurança
vendas, custos, investimentos, margens brutas e líquidas, entre outros
indicadores que o empreendedor achar necessário.
O DRE deve prever todas as receitas e custos da empresa, e,
assim, chegar na sua margem de contribuição (Boxe 3). A margem de
contribuição (MC) é o resultado do preço de venda, ou receita bruta total
(PV), menos o custo da mercadoria vendida (CMV) somado os custos
variáveis totais (DV).
Boxe 3 – Fórmula para o cálculo da margem de contribuição
MC = PV – (CMV + DV)
A importância da margem de contribuição é que a mesma indica ao
empreendedor o quanto sobra das vendas para que a empresa possa
pagar suas despesas fixas e gerar lucro. Boa parte do gerenciamento de
custos de empresas de qualquer porte encontra-se fundamentado no
resultado da margem de contribuição.
Após o resultado da margem de contribuição, estimam-se os custos
fixos totais, conforme visto anteriormente. O resultado da diferença entre
custos fixos e margem de contribuição é o resultado antes do Imposto de
Renda e da contribuição social (Lair – Lucro Antes do Imposto de Renda
ou Ebitda – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization).
A importância do Ebitda é analisar o quanto a empresa é eficiente
em geração de recursos apenas em suas atividades operacionais, sem
considerar os efeitos financeiros externos e impostos. Avaliar o Ebitda
ganha relevância em um plano de negócios, ou em qualquer análise
financeira, pelo fato de que avaliar somente o resultado final tem sido
insuficiente para avaliar seu desempenho real em determinado período, já
que, muitas vezes, este resultado é influenciado por fatores difíceis de
serem mensurados.
A forma mais simples de calcular o Ebitda é diminuir da margem de
contribuição os custos fixos totais, conforme a planilha do plano de
negócios deste livro. O cálculo contábil para obtenção do Ebitda chega ao
mesmo resultado, sendo a subtração do lucro operacional, a partir da
receita líquida, do CMV, das despesas operacionais e das despesas
financeiras líquidas (despesas menos receitas com juros e outros itens
financeiros). Subtraindo-se do Ebitda a soma do Imposto de Renda da
pessoa jurídica e a contribuição social, chega-se ao resultado líquido
financeiro, que, em geral, é visto como aquilo que a empresa produz
anualmente para remunerar seus sócios.
A demonstração do resultado do exercício oferece uma síntese
financeira dos resultados operacionais e não operacionais de uma
empresa em certo período, tanto para fins práticos (de análise da
empresa), quanto para fins contábeis. A análise do DRE combina-se com
a do fluxo de caixa, pois a empresa pode apresentar uma boa projeção
futura (visto no DRE), mas dificuldades de liquidez no curto prazo (visto no
fluxo de caixa).
8.3.7 Fluxo de caixa
Uma das principais dificuldades dos novos empreendedores é
confundir lucro com fluxo de caixa. Enquanto o lucro é resultado da
subtração das despesas do volume de vendas, o fluxo de caixa é
resultado da diferença entre a efetiva quantia recebida e os pagamentos
de caixa, ou seja, o dinheiro que sobra ou falta no caixa diariamente. Um
bom fluxo de caixa é aquele em que os recebimentos são antecipados aos
débitos, contanto, é claro, que a empresa tenha lucro nessas operações.
Um setor que funciona como bom gerador de caixa é, por exemplo, um
supermercado. Desde que ele tenha um estoque sempre no nível médio,
ele normalmente compra a prazo e recebe à vista, desconsiderando os
pagamentos efetuados com cartão de crédito. Se ele tem lucro com esta
operação, o caixa pode se manter sempre em um nível alto.
Há vários casos de empresas lucrativas que fracassam devido à
falta de caixa (que as levam a se endividar para cumprir obrigações de
curto prazo). Assim, usar somente o lucro como medida de sucesso de um
novo empreendimento pode ser ilusório, se houver um fluxo de caixa
negativo constante. É importante que o empreendedor faça projeções
mensais de caixa, como as efetuadas mensalmente para os lucros e para
as vendas.
O problema mais difícil ao projetar fluxos de caixa é o cálculo dos
recebimentos e desembolsos mensais exatos. Existem alguns fatores
mais comuns que podem sinalizar problemas com o fluxo de caixa de uma
empresa:
prazos de pagamentos aos clientes são maiores que os dos
fornecedores para com a empresa;
acúmulo de compras ou estoque em datas sazonais como Natal
e Dia dos Namorados é maior que a disponibilidade de dinheiro
no caixa;
giro do estoque é muito baixo (estoque muito alto e já pago);
retiradas de pró-labore além do previsto pela empresa;
juros bancários crescentes, em virtude da indisponibilidade de
dinheiro para pagamentos de curto prazo.
O saldo final de um fluxo de caixa representa a diferença entre as
entradas e saídas daquele período. Já o saldo acumulado é a diferença
entre o saldo final do mês vigente menos o saldo acumulado do mês
anterior. É por meio dos saldos que se pode projetar os períodos
seguintes do fluxo de caixa.
Novos negócios podem apresentar perdas ou fluxo de caixa
negativo até o primeiro ano (ou até a disponibilidade de capital inicial para
o negócio). Em geral, leva tempo para uma nova empresa se estabelecer
no mercado e gerar receitas suficientes para cobrir os custos. Essas
perdas não significam, necessariamente, fluxo de caixa negativo, assim
como lucro nem sempre significa fluxo de caixa positivo.
Por outro lado, o fluxo de caixa será responsável por manter a
empresa com as contas em dia, já que o dinheiro que vai sobrando
durante o mês e o ano poderá ser usado tanto para pagamento dos
débitos, quanto para o crescimento a partir de investimentos na própria
empresa. A manutenção de um fluxo de caixa positivo também confere ao
empreendedor mais serenidade para projetar o longo prazo e trabalhar os
aspectos operacionais de curto prazo com maior tranquilidade.
Se há disponibilidade de tempo, é conveniente criar vários cenários
futuros tanto para o DREquanto para o fluxo de caixa, cada um baseado
em diferentes níveis de sucesso da empresa. Pode-se também criar
cenários para indicadores pontuais de desempenho financeiro, como o
ponto de equilíbrio, a taxa de retorno do investimento e outros de igual
importância.
8.3.8 Indicadores financeiros
Os indicadores financeiros são elementos que, tradicionalmente,
representam o conceito de análise econômica de um plano de negócios.
Esses indicadores devem estar de acordo com a visão do empreendedor
em termos de acompanhamento das atividades, rentabilidade e projeção
de futuro propostas no início do plano. A importância desses indicadores é
a de evidenciar a posição atual do negócio para o empreendedor, ao
mesmo tempo em que tentam entender o que pode acontecer no futuro
com a empresa, caso aquela situação detectada pelos indicadores tenha
sequência.
Os recursos de investimento, capital de giro e despesas pré-
operacionais são os primeiros a serem vistos para o início de negócio,
sendo já abordados neste capítulo. É importante destacar quanto destes
recursos virá de capital do próprio investidor e quanto procederá de capital
de terceiros (empréstimos bancários ou capital de investidores).
Outro indicador já citado é o recurso financeiro mensal, composto
pelo faturamento, custo fixo, custo variável e resultado operacional. Serve
como indicador para uma análise mais rápida e estratégica da parte
financeira do negócio.
A seguir, vem a análise do ponto de equilíbrio. Diretamente ligado ao
fluxo de caixa, o ponto de equilíbrio determina quantas unidades devem
ser vendidas ou qual o volume de vendas para que a receita seja igual à
despesa do negócio. Resumindo, é o volume de vendas em que o
empreendimento não tem lucros nem perdas. O ponto de equilíbrio (Q)
pode ser calculado pela divisão dos custos fixos (CF) sobre o preço de
venda (PV) menos o custo variável (CV) sobre o custo da produção de uma
unidade, conforme o Boxe 4.
Boxe 4 – Fórmula para o cálculo do ponto de equilíbrio
Pode-se calcular tanto a receita mensal quanto diária para atingir o
ponto de equilíbrio, bastando dividir por trinta (dias) o resultado da receita
mensal. O mais importante é projetar o período em que irá se atingir o
ponto de equilíbrio, mantendo os custos em uma projeção constante, para
que não desequilibrem o caixa.
Outros indicadores já vistos neste capítulo são a margem de
contribuição (percentual sobre as vendas, que sobra depois de serem
descontadas todas as despesas variáveis) e a lucratividade, tanto
operacional quanto líquida (resultado final). O lucro operacional é o lucro
obtido pela empresa depois de se diminuir da receita líquida de vendas o
custo da mercadoria vendida. Já o resultado final, ou receita líquida, é o
que deve ser distribuído aos sócios do empreendimento, trabalhem eles
ou não no negócio.
Os três indicadores finais são o valor presente líquido (VPL), o
retorno sobre o investimento (ROI) e a taxa interna de retorno (TIR).
A ferramenta mais utilizada para a avaliação de negócios (baseada
no tamanho e duração de um fluxo de caixa) consiste em reduzir a
projeção futura dos saldos operacionais a um único valor presente. Esta
ferramenta é o valor presente líquido (VPL), calculado como a diferença
entre o valor inicial investido no projeto e o valor presente dos fluxos de
caixa projetados. Um projeto cujo VPL é negativo normalmente é rejeitado.
Em um VPL, considera-se uma data presente de determinado
investimento e os recebimentos futuros deste investimento, com uma taxa
de desconto17 que reflete tanto o valor do dinheiro no tempo quanto o risco
desses recebimentos futuros. O risco de não receber este dinheiro
investido mais os juros do período são descontados do valor presente da
quantia de dinheiro. Concluindo, quanto mais longo é o prazo para receber
uma quantia de dinheiro, e quanto maior é seu risco, menor o seu valor
presente.
Há três maneiras de visualizar o VPL como indicador de um novo
negócio. Nas três maneiras, consideramos a mesma taxa de desconto
requerida pelo risco do novo negócio:
VPL = Ø significa que o investimento no novo negócio atinge a
remuneração do investimento esperada pelo empreendedor.
VPL > Ø significa que o investimento no novo negócio atinge uma
remuneração maior no investimento que a esperada pelo
empreendedor.
VPL < Ø significa que o investimento no novo negócio atinge uma
remuneração menor do investimento que a esperada pelo
empreendedor. Nessas condições, o aconselhável é não realizar
o novo negócio.
O cálculo do VPL está descrito no Boxe 5, sendo n o tempo do
negócio para retorno do investimento, t a quantidade de tempo em que foi
investido dinheiro no negócio, i o custo do capital e FC o fluxo de caixa
naquele período.
Boxe 5 – Fórmula para cálculo do valor presente líquido (VPL)
O retorno sobre o investimento (ROI ‒ return on investment) também
é utilizado como um indicador para a avaliação de negócio. É calculado
dividindo-se o ganho obtido com o negócio pelo montante aplicado nele. A
importância do cálculo do ROI se dá na determinação do retorno de um
investimento realizado e contabilizado em meses, nos quais ele será
amortizado para, então, começar a gerar lucros. Há várias formas
contábeis, econômicas e financeiras de se calcular o ROI. A fórmula de
cálculo utilizada neste livro pode ser observada no Boxe 6.
Boxe 6 – Fórmula para o cálculo do retorno sobre o investimento (ROI)
Outro indicador para determinar o retorno do capital investido no
negócio é a taxa interna de retorno sobre o investimento (TIR ou IRR ‒
internal rate of return). A TIR é considerada um complemento do VPL, ou
seja, é a taxa de desconto de um investimento que torna seu VPL nulo. Em
suma, é o que faz com que o projeto pague o investimento inicial quando
considerado o valor do dinheiro no tempo. O cálculo da TIR considera o
momento zero do VPL, somado ao investimento inicial (Boxe 7).
Boxe 7 – Fórmula para o cálculo da taxa interna de retorno (TIR)
Outro indicador comumente usado é o payback, que calcula o
tempo de retorno do investimento. Bastante próximo ao ROI, é calculado
como a diferença entre o valor do investimento e a receita prevista. O
resultado é expresso normalmente em anos. Se o cálculo do payback
origina um valor abaixo do prazo previsto, dizemos que este investimento é
viável. Um exemplo de payback viável é quando o investimento possui
retorno antes dos custos de reforma por depreciação. Existem diversos
outros indicadores, tanto na forma econômica quanto contábil, sendo que
este livro procurou trazer os mais utilizados em metodologias de plano de
negócios.
8.4 Ideias destacadas neste capítulo
Os principais conceitos vistos neste capítulo foram a taxa interna de
retorno (TIR), o valor presente líquido (VPL), o retorno sobre o investimento
(ROI) e o payback. Todos estes são indicadores de retorno que podem, de
forma matemática, servir de modelo de acompanhamento da rentabilidade
do negócio; verificar se rentabilidade e retorno são factíveis com a ideia e
perspectiva do empreendedor; e demonstrar atratividade financeira para
possíveis investidores no negócio.
Para tanto, foram descritos os conhecimentos básicos que o
empreendedor deve possuir para uma análise financeira da compra ou
montagem de um novo negócio. O capítulo também seguiu a ordem
disposta na planilha financeira a ser utilizada na comunidade do Moodle,
para simplificar o acompanhamento e entendimento do assunto. A própria
planilha é autoexplicativa, e os cálculos aqui descritos lá se encontram
prontos. Agora, é só deixar a imaginação voar e começar a empreender.
REFERÊNCIAS
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capital de giro. São Paulo: Atlas, 2002.
BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do
processo. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre:
Bookman, 2009.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em
negócios. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
DEGEN, Ronald. Empreendercomo opção de carreira. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2011.
FARAH, Osvaldo Elias (org.). Empreendedorismo estratégico: criação e
gestão de pequenas empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
GANEN, Carlos; SANTOS, Eliane Menezes dos (coord.). Brasil inovador: o
desafio empreendedor ‒ 40 histórias de sucesso de empresas que
investem em inovação. Brasília: IEL-NC, 2006.
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 7. ed. São Paulo:
Harbra, 2002.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P. Empreendedorismo. Porto Alegre:
Bookman, 2004.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J.F. Administração financeira. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 2002.
SALIM, Cesar Simões et al. Construindo planos de negócios. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
__________
15 A planilha financeira que compõe o plano de negócios para util ização nas aulas
está disponível na comunidade do Moodle.
16 O resultado operacional é o lucro da empresa depois de se deduzir da receita
l íquida de vendas o custo de mercadoria vendida, as despesas de pessoal, as despesas
administrativas, as despesas financeiras e outras despesas operacionais.
17 Taxa de desconto: soma da taxa de juros sem risco mais o prêmio por risco do
negócio.
CAPÍTULO 9
AS QUESTÕES ESTRATÉGICAS
Luciana Maines da Silva 
José Fernando Dresch Kronbauer
Este capítulo aborda as questões estratégicas do negócio. Quando o
empreendedor age no presente, mas pensando e planejando os seus próximos passos,
ou seja, o futuro do seu negócio, chega-se ao nível estratégico. Inicialmente, o
conceito e o histórico do termo estratégia é apresentado. Depois, aborda-se a análise
ambiental, com a análise externa (setorial e do macro ambiente) e a interna (recursos e
capacidades). Por fim, apresenta-se a matriz SWOT como a principal ferramenta que o
empreendedor tem em mãos para modelar seu plano estratégico.
9.1 Introduzindo a questão da estratégia para planejamento do negócio
Nos capítulos anteriores, foram detalhados todos os assuntos
necessários para se empreender um negócio: conceitos e práticas de
empreendedorismo, quem é o empreendedor, as questões que
identificam oportunidades, modelagem de negócios e definição de
produtos e serviços, mercado, vendas e finanças para, agora, abordarmos
as estratégias
Pode-se fazer uma analogia do ato de empreender com o cinema.
As imagens são tomadas nos diversos ambientes da organização e no
cenário em que se encontra esta organização e as imagens estão
dispostas em um plano, originando o filme em si: para se ter o resultado
do trabalho do diretor e dos atores, além da percepção da trama e do
enredo do autor, faz-se necessário assistir ao filme integralmente, sem
deixar partes de fora. Assim é a modelagem de um plano de negócio:
todas as partes que o compõem (e que estão em alguns capítulos
antecedentes a este) devem estar dispostas em um mesmo plano, de fácil
acesso ao leitor ou ao diretor da empresa, bem como aos investidores,
trabalhadores e a quem mais interessar.
No entanto, antes de abordar plano de negócio é preciso falar de
empreendimento, de negócio em si e, então, nos deparamos com uma
pergunta: O que é um bom negócio? Será que se pode traduzir um bom
negócio por $u$$e$$o? Assim mesmo, com muitos cifrões? Sim, também,
talvez, mas não bastam só os cifrões, não é somente com lucratividade
que se mede um resultado; somos atolados todos os dias com listas e
rankings apontando os dez maiores empreendimentos ou os dez mais
ricos, mas que impacto estes empreendimentos ou empreendedores
criaram para o país ou para a sua região? Ou para os seus colaboradores
tão somente? O que o empreendedor está pensando ou agindo em termos
de risco e criatividade? Será que ele sonha, ou melhor, será que ele sonha
acordado? Sonhar acordado é trazer o futuro para dentro de sua empresa,
é ter hoje muito presente e bem delineado o que vai acontecer mais
adiante, no próximo ano ou daqui a bastante tempo, como cinco ou sete
anos, e aí estamos falando de estratégia ou, ainda, de plano estratégico.
Para se falar de estratégia e de objetivos estratégicos, é necessário
abordar e discutir questões como a missão da organização, seu
desempenho perante os objetivos traçados, as questões relacionadas a
clientes e mercados, os produtos e serviços, sua participação efetiva no
mercado, quais os seus indicadores de desempenho e suas vantagens
competitivas, ou seja, o que a diferencia das demais empresas presentes
no seu ambiente de negócio.
Para tanto, podemos contar com a matriz SWOT, a principal
ferramenta que o empreendedor tem em mãos para modelar seu plano
estratégico, para desenvolver a análise não só dos fenômenos e
influências presentes no ambiente externo à empresa mas de sua
capacidade em reagir e se posicionar no mercado. Ainda neste capítulo
são abordados a origem e o conceito de estratégia, ou seja, os caminhos
que a organização escolhe para competir e quais as políticas que utilizará
em sua empreitada.
Encerrando esta introdução, deixamos aqui alguns exemplos de
estratégias para reflexão, como a exploração de produtos tradicionais em
mercados tradicionais, ou de produtos tradicionais em novos mercados
ou, ainda, de produtos novos em mercados tradicionais, segundo Ansoff e
McDonnel (1993). Já Porter (1996) sugere identidade forte do produto,
liderança de preço e atuação em nichos de mercado. Enquanto isso, Miles
e Snow referem a permanência no mesmo mercado ou a busca de novas
oportunidades. Para finalizar, Certo aponta a busca de novas
oportunidades e a eliminação de desperdícios (MAXIMIANO, 2011).
9.2 O que é estratégia?
O termo estratégia é amplamente utilizado em todas as empresas.
Sejam pequenas ou grandes, start-ups ou centenárias, a estratégia está
presente no lançamento de um produto, no desenvolvimento de um projeto
ou na busca por um objetivo maior.
O conceito nasceu da necessidade de realizar objetivos em
situações de concorrência, ou seja, anular ou frustrar o objetivo do
concorrente. Para Mintzberg (2001), a estratégia representa a adaptação
contínua da empresa ao ambiente em que a empresa está inserida. Já
Bethlem (1981) entende que a estratégia tradicional, clássica, enfatiza a
força, enquanto atualmente a preocupação é com a mobilidade e a
surpresa.
Em seu artigo What is strategy? (O que é estratégia?), Michael Porter
(1996, p. 1), uma das maiores autoridades no assunto, diz que “a
estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher
deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma
combinação única de valor”. Quando se fala em estratégia para a
empresa, aquilo que a guiará para o futuro, algumas palavras-chave são
norteadoras:
longo prazo: a estratégia deve ser traçada para um período de
longo prazo (em geral, de três a cinco anos — em alguns casos,
até em décadas), já que o esforço para sua definição e
implantação não compensa em períodos curtos;
ambiente: deve contemplar o ambiente em que a empresa está
inserida (características do setor, concorrência, influências
sociais, entre outras);
planejamento: definir e, principalmente, implantar a estratégia,
requer planejamento, organização e disciplina;
concorrência: conhecer profundamente a concorrência é
essencial para que a empresa possa perseguir sua vantagem
competitiva (presença de desempenho consistentemente acima
da norma (BARNEY, 2002).
Ao longo dos anos, diversos gestores tomaram decisões que
fizeram com que suas organizações se destacassem das demais. O
Quadro 20 apresenta alguns casos de destaque.
Quadro 20 – Casos de destaque
Quem Onde O quê
Henry Ford Ford Motors “Você pode ter um carro da cor que quiser desde que seja
preto”.
Alfred
Sloan
General
Motors
“Um carro para cada bolso”.
Taiichi
Ohno
Toyota Criação dos sistemas flexíveis de produção.
Bill Gates Microsoft Criação de sistemas operacionais para PCs.
Michael
Dell
Dell
Computers
Customização em massa.
Fonte: elaborado pelos autores (2014).
Mas a origem da estratégia não se deu pormeio de grandes
empresas, e sim pelo estudo de técnicas militares.
9.2.1 Origem da estratégia
A palavra estratégia tem origem grega (strátegos) e referia-se a uma
posição, a do general no comando do exército. Mais tarde, passou a
designar “a arte do general”. Segundo o dicionário Aurélio (on-line),
estratégia é conceituada como:
Militar arte de planejar operações de guerra. / Arte de combinar a
ação das forças militares, políticas, morais, econômicas,
implicadas na condução de uma guerra ou na preparação da
defesa de um Estado. / Arte de dirigir um conjunto de disposições:
estratégia política. / Fig. Habilidade, astúcia, esperteza:
contornou a dificuldade com estratégia. / Fig. Ardil, manha,
estratagema.
Quem inicialmente escreveu sobre a utilização de estratégias no
ambiente militar foi Sun Tzu, em 500 a.C. Ele era um general chinês que,
em seu livro A arte da guerra, trata da preparação do plano, da luta, das
armas, das manobras, da variação de táticas, do exército em marcha,
tendo como pano de fundo princípios como método, disciplina e moral.
Sun Tzu aponta alguns fatores que fazem a diferença nas batalhas
e, ao adaptarmos para o ambiente corporativo, identificamos que:
deve-se usar a inteligência em utilizar a informação;
o mercado é um campo de batalha;
quem ocupa primeiro o campo de batalha está à vontade; quem
chega depois está mais cansado;
não se deve repetir táticas vitoriosas, pois o que vale é a novidade.
Outros personagens, com suas táticas vitoriosas, influenciaram a
história de povos e países. Destacamos aqui:
Alexandre, o grande (330 a.C.): emprego da força para vencer o
inimigo — início do marketing político.
Gengis Khan: emprego do cavalo em campo de batalha (ACVA).
A competição militar, em geral, as guerras, foi o cenário no qual
nasceu a necessidade do pensamento estratégico, ou seja, PENSAR
ANTES DE AGIR. Essa é a máxima no que se refere à estratégia. O ato de
“pensar” significa um árduo esforço de conhecimento de si mesmo (a
empresa) e do oponente (concorrentes e mercado).
9.3 Análise ambiental
Quando se fala em análise ambiental significa dizer análise do
“ambiente” em que a empresa está inserida. Essa análise estratégica se
dá em três níveis: o macroambiente e o setor no qual a empresa opera
(ambiente externo) e a empresa em si (ambiente interno). A importância
dessa análise é ratificada por Chaffe (1985, apud MINTZBERG, 2000, p.
21), quando comenta: “a organização usa a estratégia para lidar com as
mudanças nos ambientes”.
A relação entre os contextos interno e externo é determinante para a
definição de para onde, como e quando a empresa vai. Desta forma, é
possível realizar um prognóstico da evolução do ambiente externo,
antecipando as oportunidades e as ameaças, de modo a que se possa
cumprir o objetivo traçado. Já não é mais possível realizar planos que se
sustentam simplesmente em dados passados, como se o futuro fosse
uma sequência predeterminada.
9.3.1 Ambiente externo
O ambiente externo deve ser analisado sob duas óticas: a análise
do macroambiente e a análise do setor.
9.3.1.1 Análise do macroambiente
No que tange à análise do macroambiente, deve-se estar atento
para as mudanças tecnológicas, ações e controle do governo, mudanças
nas condições da economia, mudanças nas normas sociais, aspectos
ambientais e demográficos (DOLABELLA, 2008).
Mudanças tecnológicas: são determinadas pelas mudanças que
podem afetar setores inteiros da economia. Deve ser avaliado se
o negócio é mais ou menos suscetível a influências tecnológicas.
Pode-se observar melhorias e avanços em potencial, recursos
disponíveis, inovações, regulamentação, informatização,
automatização, biotecnologia etc.
Ações e controle do governo: refere-se à avaliação de políticas
setoriais, incentivos específicos sobre MPME (micro, pequenas e
médias empresas) e as leis que regem o setor. Deve-se dar
atenção especial a negócios sob controle governamental
(concessões, por exemplo), pois podem ter suas regras alteradas
a qualquer momento. Pode-se observar as leis antitruste, leis
ambientais, impostos, código do consumidor, legislação presente
e futura sobre força de trabalho, ambiente, distribuição, preço,
marketing, incentivos fiscais, partidos políticos, decisões
governamentais, grupos de interesse, eleições/governos etc.
Mudança nas condições da economia: é muito relevante, pois o
atual estágio da economia influencia decisivamente a
permanência ou abertura de novos negócios. Deve-se avaliar a
sensibilidade do produto às variações econômicas. Jornais e
revistas são importantes fontes de informação. Pode-se observar
a inflação, taxas de juros, Produto Interno Bruto (PIB), distribuição
de renda etc.
Mudança nas normas sociais: engloba fatores sociológicos,
antropológicos, psicológicos, princípios éticos, morais e
tradições, que podem afetar novos negócios. Pode-se observar
mudanças, tendências, estilos, influências (religiosas, crenças,
valores e normas sociais), tradições, comportamentos, tamanho e
crescimento da população, concentração, composição etária e
étnica, grau de escolaridade, sexo, ocupação, profissão, estado
civil, composição familiar, distribuição geográfica etc.
Aspectos ambientais: diz respeito às influências do meio
ambiente no negócio. A disponibilidade, ou não, de recursos
naturais e a influência do clima (frio, calor, chuva, seca) devem ser
analisados, dependendo do tipo de negócio. Pode-se observar o
clima e os recursos naturais.
Aspectos demográficos: referem-se às características gerais da
população. A maioria das informações é fornecida pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Pode-se observar
tamanho, concentração, composição etária, grau de escolaridade,
sexo, profissão, estado civil, composição familiar etc.
Além da análise macroambiental, a análise do setor também é
decisiva para a eficiente elaboração da estratégia.
9.3.1.2 Análise setorial
A unidade fundamental da análise estratégica é o setor de atividade
da empresa, pois o desempenho financeiro da empresa se dá em virtude
de duas causas distintas: a estrutura do setor, que define as regras de
competição, e a posição relativa no setor, que constitui a fonte de vantagem
competitiva. Portanto, a estratégia da empresa deve contemplar as duas.
Segundo Porter (1996), o potencial de lucro de um setor (retorno a
longo prazo sobre o capital investido) depende de cinco forças competitivas
básicas, apresentadas a seguir na Figura 7.
Figura 7 – As cinco forças competitivas de Porter.
Fonte: Porter (1996).
a. Rivalidade entre empresas existentes (concorrentes): a
intensidade da concorrência reflete a participação da empresa
no mercado. Porter (1996) aponta que as principais ameaças
para a empresa são:
concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
crescimento lento;
custos fixos ou de armazenagem altos;
ausência de diferenciação ou de custos de mudança;
capacidade aumentada em grandes volumes;
concorrentes divergentes;
grandes interesses estratégicos;
barreiras de saída elevadas.
b. Poder de barganha dos compradores: neste caso, o comprador
detém maior poder de negociação. Segundo Porter (1996), os
principais aspectos são:
concentração ou grandes volumes;
produtos significativos no volume ou custo;
produtos padronizados ou não diferenciados;
poucos custos de mudança;
lucros baixos;
ameaça de integração para trás;
produto não importante para qualidade ou serviço;
total informação.
c. Pressão de produtos substitutos: neste caso, deve-se estar
atento a produtos que têm possibilidade de execução de uma ou
mais funções do produto original, pois os produtos podem se
tornar substitutos se apresentarem uma relação preço-
desempenho atrativa para o fornecedor.
d. Poder de barganha dos fornecedores: a preocupação deve-se
dar quando:
poucas empresas controlam o setor, sendo mais
concentrado que o setor que compra;
não existem substitutos fáceis;
setor que compra não é um cliente importante;
existem produtos diferenciados ou custos de mudança;
há ameaça de integração para frente.
e. Ameaça de novos entrantes:neste caso, a empresa precisa ficar
atenta à entrada de novos concorrentes em seu mercado, pois
isso faz com que haja redução da lucratividade das empresas já
instaladas. Altas barreiras de entrada também podem impedir
novos entrantes. O Quadro 21 exemplifica estas barreiras.
Quadro 21 – Barreiras de entrada
Barreira Descrição Exemplo
Economia de
escala
Diminuição dos custos por
unidade de um produto ou
serviço à medida que aumenta o
volume total da produção por
período.
Xerox e General Electric não
conseguiram entrar no setor de
computadores de grande porte
alguns anos atrás, devido às
economias de escala de
produção, pesquisa, marketing e
serviços.
Diferenciação
de produtos
Forte identificação da marca e
da lealdade dos consumidores,
com base em diferenças reais ou
percebidas nos produtos, no
atendimento aos clientes e na
publicidade.
Cia. Zaffari e Wall Mart (Big) têm
estratégias diferentes, para
públicos diferentes.
Exigências de
capital
Necessidade de grandes aportes
financeiros para entrar na
concorrência.
Setor automotivo norte-
americano.
Custos de
mudança
Mudar de um fornecedor já
estabelecido para um novo
fornecedor pode exigir
treinamento dos empregados,
aquisição de novos
equipamentos auxil iares e/ou
contratação de assistência
técnica.
Mudança do fornecedor de
fotocópias, quando os
equipamentos são arrendados —
caso Xerox.
Acesso a
canais de
distribuição
Uma nova empresa precisa
seduzir os distribuidores por
meio de reduções de preços,
permissões para publicidade
cooperativa ou promoções de
vendas quando os canais de
distribuição já estão sendo
util izados pelas empresas
existentes.
A Timex criou seu próprio canal
de distribuição, décadas atrás,
quando os canais eram
dominados pelos fabricantes
suíços de relógios.
Desv antagem
de custos
desv inculadas
da escala
Empresas já estabelecidas
podem possuir vantagens de
custos que não podem ser
obtidas pelos novos entrantes,
independentemente de seu
Polaroid — fotografias
instantâneas (tecnologia
exclusiva de produto).
Lanchonetes McDonald´s
localizadas em saídas para
porte ou economias de escala. estradas interestaduais
(localização favorável); acesso
favorável à matéria-prima;
tendência ao declínio do custo
por unidade com a experiência
na produção ou prestação de
serviço.
Políticas
gov ernamentais
Controle por parte do governo
ao acesso a determinados
setores, com exigências de
licenciamento.
A prestação de um serviço
público de transporte, por
exemplo, depende de
aprovação governamental.
Fonte: adaptado pelos autores com base em Porter (1996).
Após a conclusão da análise externa, é imprescindível a avaliação
interna da empresa, buscando identificar seus pontos fortes e fracos.
9.3.2 Ambiente interno
Os recursos internos da empresa, em um contexto de excelência,
resultam na vantagem competitiva da empresa, em que as estratégias não
podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes.
A resource based view (RBV, ou visão baseada em recurso ‒ VBR) é
um modelo de desempenho com foco nos recursos e capacidades
controlados por uma empresa, que são a fonte de vantagem competitiva
(BARNEY; HESTERLY, 2007).
Recursos: definidos como os ativos tangíveis e intangíveis que a
empresa controla e que podem ser utilizados para a criação e
implementação de estratégias. Exemplos:
recursos tangíveis: instalações e produtos;
recursos intangíveis: a reputação entre os clientes e a
relação entre setores de criação, produção e comercial.
Capacidades: são também ativos tangíveis e intangíveis, que
possibilitam que a empresa aproveite integralmente outros
recursos que controla.
O fator de diferenciação se dá por meio da administração dos
recursos intangíveis e deve ser desenvolvido dentro da empresa, o que
requer desenvolvimento interno contínuo. O processo torna os recursos
específicos e, portanto, difíceis de imitar e raros, com grande potencial
para a obtenção e manutenção de desempenho sustentável.
Os recursos e capacidades podem ser classificados em quatro
categorias:
Recursos financeiros: todo o dinheiro, de qualquer origem, ou
fonte, que a empresa utiliza para criar e implementar a estratégia.
São considerados recursos financeiros os aportes de sócios,
acionistas, empreendedores, credores e bancos.
Recursos individuais (ou humanos): são considerados a força
motriz que pode determinar o sucesso ou fracasso de uma
organização. Sem uma talentosa força de trabalho, os demais
recursos tornam-se inúteis. O conhecimento profundo das
capacidades e deficiências da equipe é fundamental para o
sucesso da estratégia da empresa. Podem ser analisadas
questões como programas de treinamento e desenvolvimento de
pessoal, taxa de rotatividade e avaliação de desempenho.
Recursos organizacionais: relacionam-se diretamente ao
alinhamento com as estratégias da empresa, sendo necessário
identificar se são suficientes para a implementação dessas
estratégias. Neste contexto, é preciso analisar se as estratégias
em nível empresarial, de unidade de negócios ou funcional são
consistentes com a missão e os objetivos da empresa; se a
estrutura formal é adequada à implementação de suas
estratégias; se os processos de decisão são eficazes; e se a
cultura da organização é consistente com a estratégia.
Recursos físicos: devem também ser analisados com base na
estratégia da empresa. Devem ser avaliados se a tecnologia é
atualizada, se a empresa possui capacidade produtiva adequada,
se a rede de distribuição atende aos clientes, se as fontes de
suprimentos são confiáveis e eficazes e se é boa a localização
geográfica da empresa.
Figura 8 – Níveis de análise ambiental.
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000).
A Figura 8 sintetiza os níveis da análise ambiental — dos ambientes
externo (macroambiente e o ambiente setorial) e interno. Com as análises
externa e interna concluídas, deve-se avaliar de que forma a empresa pode
aproveitar as oportunidades e defender-se das ameaças, com base em
suas forças e fraquezas. Para fazer isso, sugere-se a utilização da matriz
SWOT.
9.4 Matriz SWOT
Desenvolver com frequência a relação entre as forças e fraquezas
(internas) e as oportunidades e ameaças (externas) da empresa pode se
tornar um dos pontos fortes do processo de planejamento, que auxilia os
administradores a realizarem a missão da organização.
Este é um enfoque complementar para as análises de impacto e
impacto cruzado que se tornou popular nos Estados Unidos. “O enfoque
SWOT identifica as ameaças e oportunidades decorrentes de cada
questão e as confronta com os pontos fortes e fracos tradicionais da
empresa” (ANSOFF; McDONNELL, 1993, p. 435). A matriz SWOT faz o
cruzamento entre as forças e fraquezas com as oportunidades e ameaças
(Quadro 22).
Quadro 22 – Matriz SWOT
Ambiente Externo
Oportunidades
Opportunities
Ameaças
Threats
Ambiente
Interno
Forças
Strenghts
I
Potencialidades
de atuação ofensiva
II
Capacidade defensiva
Fraquezas
Weaknesses
III
Debilidades
de atuação Ofensiva
IV
Vulnerabil idades
Fonte: adaptado pelos autores com base em Lobato (2009) e Assen (2010).
Cada quadrante identifica a situação daquele cruzamento, conforme
detalhado a seguir:
Relação entre força e oportunidade: as potencialidades de
atuação ofensiva de uma realidade são a capacidade de suas
forças aproveitarem positivamente as oportunidades do cenário
em referência.
Relação entre força e ameaça: a capacidade defensiva é o poder
de o conjunto de forças neutralizar ou minimizar as ameaças do
ambiente externo.
Relação entre fraqueza e oportunidade: as debilidades de
atuação ofensiva referem-se ao quanto as fraquezas dificultam ou
impedem a realidade de aproveitar as oportunidades.
Relação entre fraqueza e ameaça: as vulnerabilidades
representam o quanto as fraquezas acentuam os riscos de as
ameaças influenciarem negativamente a realidade.
A partir da estruturação da matriz SWOT, devem ser identificados os
pontos que mais geram oportunidade para a empresa e buscar intensificá-
los, assim como traçar estratégias para minimizar o impacto das ameaças
que podemprejudicar a empresa. Com isso, a empresa estará se
fortalecendo para atingir seu objetivo e garantir sua vantagem competitiva.
9.5 Ideias destacadas neste capítulo
O entendimento do que é estratégia, o seu conceito e origem.
A importância das questões estratégicas no planejamento do
negócio.
A missão da empresa e alguns exemplos de estratégias.
A análise dos diversos ambientes (externo e interno) relacionados
à organização, de modo a identificar as oportunidades e ameaças
(ambiente externo) e as forças e fraquezas (ambiente interno), a
partir da matriz SWOT.
REFERÊNCIAS
ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica.
São Paulo: Atlas, 1993.
ASSEN, Marcel van; BERG, Gerben van den; PIETERSMA, Paul. Modelos de
gestão: os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. 2. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
BARNEY, Jay; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem
competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
BETHLEM. A. S. Política e estratégia de empresas. Rio de Janeiro:
Guanabara Dois, 1981.
DELL COMPUTERS. Disponível em:
<http://www.dell.com/learn/us/en/uscorp1/birth-of-company?
c=us&l=en&s=corp&cs=uscorp1>. Acessado em: 22 mar. 2014.
DICIONÁRIO AURÉLIO ON-LINE. Disponível em:
<http://www.dicionariodoaurelio.com/Estrategia.html>. Acessado em: 19
mar. 2014.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
FORD MOTORS. Disponível em: <http://www.ford.com.br/sobre-a-
ford/historia>. Acessado em: 22 mar. 2014.
GENERAL MOTORS. Disponível em:
<http://epocanegocios.globo.com/Revista/ Common/0,,GF71553-16290,00-
A+HISTORIA+DA+GM.html#fotogaleria=1>. Acessado em: 22 mar. 2014.
LOBATO, David Menezes; MOYSÉS FILHO, Jamil; TORRES, Maria Cândida
Sotelino; RODRIGUES, Murilo Ramos Alambert. Estratégia de empresas. 9.
ed. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2009.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 8. ed. São
Paulo: Atlas, 2011.
MICROSOFT. Disponível em: <http://windows.microsoft.com/pt-
br/windows/history#T1=era0>. Acessado em: 22 mar. 2014.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
PORTER, M. What is Strategy? Harvard Business Review, nov.-dec. 1996, p.
61-78.
______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
TOYOTA. Disponível em: <http://www.toyotageorgetown.com/history.asp>.
Acessado em: 22 mar. 2014.
http://www.dell.com/learn/us/en/uscorp1/birth-of-company?c=us&l=en&s=corp&cs=uscorp1
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http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,GF71553-16290,00-A+HISTORIA+DA+GM.html#fotogaleria=1
http://windows.microsoft.com/pt-br/windows/history#T1=era0
http://www.toyotageorgetown.com/history.asp
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos.
São Paulo: Atlas, 2000.
PARTE III
Subsídios aos que pretendem empreender um negócio próprio.
Próximos passos...
“O caminho para começar é parar de falar e começar a fazer.”
Walt Disney
“Cada sonho que você deixa para trás
é um pedaço do seu futuro que deixa de existir.”
Steve Jobs
CAPÍTULO 10
ORGANIZAÇÃO E CONSTITUIÇÃO DE EMPRESAS
Odair Gonçalves18
Este capítulo aborda a pessoa jurídica, bem como os aspectos relacionados a seu
nascimento, alteração e ao seu fim. Inclui também a divisão das pessoas jurídicas entre
pessoa jurídica de direito público e de direito privado. Apresenta os tipos de sociedades
existentes em nosso Código Civil e os aspectos relacionadas ao registro de empresas.
Por fim, apresenta questões referentes ao enquadramento no Simples Nacional.
10.1 Pessoa jurídica e divisão das sociedades
10.1.1 Pessoa jurídica
A legislação civil de nosso país divide as pessoas em duas
categorias: pessoa física e pessoa jurídica. A pessoa física é a pessoa
natural, ou seja, o ser humano. Já pessoa jurídica é o agrupamento de
pessoas (físicas e/ou jurídicas), com vida própria (autônoma),
independentemente de seus membros.
A pessoa jurídica será representada pelo administrador designado
segundo o ato constitutivo (contrato ou estatuto social), obrigando-se, de
acordo com o art. 47 do Código Civil, pelos atos por ele praticados, desde
que exercidos nos limites de seus poderes definidos no ato constitutivo.
10.1.1.1 Existência da pessoa jurídica
De acordo com o art. 45 do Código Civil, começa a existência legal
das pessoas jurídicas de direito privado a partir do registro do seu ato
constitutivo no órgão competente: se empresária, na junta comercial; se
não empresária, no cartório de registro das pessoas jurídicas. Ou seja, a
existência da pessoa jurídica depende da vontade e decisão de outras
pessoas físicas e/ou jurídicas, que por si ou por seus representantes a
constituem.
Da mesma forma, todas as alterações contratuais ou estatutárias,
como atas de reuniões ou assembleias de sócios ou acionistas, devem
ser levadas a arquivamento no órgão de registro da pessoa jurídica.
Uma vez inscrita a pessoa jurídica no órgão competente, ou
averbada as alterações no respectivo órgão, os documentos de
constituição ou alteração com a comprovação do registro ou arquivamento
deverão ser levados a cadastro nos demais órgãos públicos como
Secretaria da Receita Federal do Brasil, Secretaria da Fazenda Estadual,
entre outros.
De acordo com o parágrafo único do art. 45 do Código Civil, “decai
em três anos o direito de anular a constituição das pessoas jurídicas de
direito privado, por defeito do ato respectivo, contado o prazo da publicação
de sua inscrição no registro.”
Ao longo de sua existência, a pessoa jurídica poderá passar por
várias alterações, como também, um dia, ter suas atividades encerradas.
Nos tópicos que seguem, abordaremos as alterações e o fim da pessoa
jurídica que se processa, basicamente, em três etapas: a dissolução, a
liquidação e a extinção.
a) Alterações
As pessoas jurídicas poderão passar, ao longo de sua existência,
por várias alterações em sua forma constitutiva. Estas alterações poderão
ser de vários tipos:
de cláusulas contratuais, como denominação, objeto, capital
social etc.;
por transformação de tipo jurídico, transformando de uma
sociedade limitada em uma sociedade anônima ou vice e versa,
por exemplo, como define o art. 1.113 do Código Civil;19
por incorporação, como define o art. 1.116 do Código Civil;20
por fusão, como define o art. 1.119 do Código Civil;21
por cisão, como define o art. 229 da Lei nº 6.404/1976.22
10.1 Pessoa jurídica e divisão das sociedades
10.1.1 Pessoa jurídica
A legislação civil de nosso país divide as pessoas em duas
categorias: pessoa física e pessoa jurídica. A pessoa física é a pessoa
natural, ou seja, o ser humano. Já pessoa jurídica é o agrupamento de
pessoas (físicas e/ou jurídicas), com vida própria (autônoma),
independentemente de seus membros.
A pessoa jurídica será representada pelo administrador designado
segundo o ato constitutivo (contrato ou estatuto social), obrigando-se, de
acordo com o art. 47 do Código Civil, pelos atos por ele praticados, desde
que exercidos nos limites de seus poderes definidos no ato constitutivo.
10.1.1.1 Existência da pessoa jurídica
De acordo com o art. 45 do Código Civil, começa a existência legal
das pessoas jurídicas de direito privado a partir do registro do seu ato
constitutivo no órgão competente: se empresária, na junta comercial; se
não empresária, no cartório de registro das pessoas jurídicas. Ou seja, a
existência da pessoa jurídica depende da vontade e decisão de outras
pessoas físicas e/ou jurídicas, que por si ou por seus representantes a
constituem.
Da mesma forma, todas as alterações contratuais ou estatutárias,
como atas de reuniões ou assembleias de sócios ou acionistas, devem
ser levadas a arquivamento no órgão de registro da pessoa jurídica.
Uma vez inscritaa pessoa jurídica no órgão competente, ou
averbada as alterações no respectivo órgão, os documentos de
constituição ou alteração com a comprovação do registro ou arquivamento
deverão ser levados a cadastro nos demais órgãos públicos como
Secretaria da Receita Federal do Brasil, Secretaria da Fazenda Estadual,
entre outros.
De acordo com o parágrafo único do art. 45 do Código Civil, “decai
em três anos o direito de anular a constituição das pessoas jurídicas de
direito privado, por defeito do ato respectivo, contado o prazo da publicação
de sua inscrição no registro.”
Ao longo de sua existência, a pessoa jurídica poderá passar por
várias alterações, como também, um dia, ter suas atividades encerradas.
Nos tópicos que seguem, abordaremos as alterações e o fim da pessoa
jurídica que se processa, basicamente, em três etapas: a dissolução, a
liquidação e a extinção.
a) Alterações
As pessoas jurídicas poderão passar, ao longo de sua existência,
por várias alterações em sua forma constitutiva. Estas alterações poderão
ser de vários tipos:
de cláusulas contratuais, como denominação, objeto, capital
social etc.;
por transformação de tipo jurídico, transformando de uma
sociedade limitada em uma sociedade anônima ou vice e versa,
por exemplo, como define o art. 1.113 do Código Civil;19
por incorporação, como define o art. 1.116 do Código Civil;20
por fusão, como define o art. 1.119 do Código Civil;21
por cisão, como define o art. 229 da Lei nº 6.404/1976.22
Com a edição da Lei Complementar nº 128, em 19 de dezembro de
2008, o empresário poderá admitir sócios, ocasião em que deverá solicitar
ao Registro Público de Empresas Mercantis a transformação de seu
registro de empresário para registro de sociedade empresária.
De acordo com o art. 1.113 do Código Civil, a transformação de tipo
jurídico sempre obedecerá aos preceitos que regulam a constituição e o
registro do tipo a ser adotado pela sociedade.
b) Dissolução
A dissolução é a primeira etapa do fim da pessoa jurídica e
compreende a decisão de encerrar as atividades. A dissolução pode
ocorrer por vários motivos:
dissolução deliberada entre seus membros;
quando a lei determina;
por ato do governo, que lhe casse a autorização, quando ocorrer
em atos opostos aos seus fins ou nocivos ao bem público;
pelo implemento da condição ou pelo vencimento do prazo
contratual;
pela extinção do capital social ou por desfalque que impeça a
continuidade;
pela consecução do fim social ou pela verificação de sua
inexequibilidade;
pela falência, incapacidade, ou morte de um dos sócios
(podendo, no caso de morte, os herdeiros ou os sócios
sobrevivos continuarem).
c) Liquidação
As leis que regulam as sociedades (Código Civil art. 1.103 §, Lei
das Cooperativas — Lei nº 5.764/1971 art. 66 e Lei das Sociedades
Anônimas — Lei nº 6.404/1976 art. 212) determinam que as sociedades
em liquidação devam acrescentar a sua denominação (nome empresarial)
o termo “em liquidação”.
A liquidação é a fase do fim da pessoa jurídica em que, tendo sido
decidida a dissolução, se processa a realização dos ativos e o pagamento
dos passivos e, após terem sido pagos todos os passivos, restando
algum valor, o mesmo será dividido ou distribuído conforme determina as
condições contratuais ou estatutárias ou, ainda, a legislação específica.
Neste caso, deve se verificar como se dará a destinação do patrimônio.
Nas sociedades com fins lucrativos, distribui-se entre os sócios conforme
estipulado no contrato ou estatuto social, já nas sociedades ou
associações sem fins lucrativos, como as cooperativas, por exemplo, o
patrimônio resultante da liquidação deve ser destinado à entidade que
estiver indicada no estatuto ou conforme a lei determina.
d) Extinção
A última fase do fim da pessoa jurídica é a extinção, ou seja, o
processo de arquivamento e baixa dos atos de dissolução. Nesta etapa,
será averbada e publicada a ata, sentença ou instrumento de dissolução
da sociedade. Ou seja, o distrato social, em caso de dissolução
deliberada entre os sócios, ou outro documento que comprove a
dissolução e a liquidação da sociedade, nos demais casos, deverá ser
levado a arquivamento na junta comercial, quando se tratar de sociedade
empresária, ou ao cartório de registro de pessoas jurídicas, quando se
tratar de sociedade simples ou associação sem fins lucrativos.
Após o arquivamento dos documentos que comprovem a
dissolução e liquidação da sociedade no órgão competente, deverá ser
procedida a baixa do cadastro nos demais órgãos obrigatórios, como
Secretaria da Receita Federal do Brasil, Secretaria da Fazenda Estadual,
entre outros.
10.1.1.2 Divisão da pessoa jurídica
De acordo com o Código Civil brasileiro, a pessoa jurídica pode ser
de direito público interno ou externo, ou de direito privado.
Para o art. 41, são pessoas jurídicas de direito público interno: “a
União; os Estados, o Distrito Federal e os Territórios; os Municípios; as
autarquias e as associações públicas; as demais entidades de caráter
público criadas por lei”, enquanto, de acordo com o art. 42, são pessoas
jurídicas de direito público externo “os Estados estrangeiros e todas as
pessoas que forem regidas pelo direito internacional público”. No art. 44, o
Código Civil define que são pessoas jurídicas de direito privado “as
associações, as sociedades, as fundações, as organizações religiosas e
os partidos políticos”.
Como o foco principal deste capítulo concentra-se na empresa,
destacamos entre as pessoas jurídicas as sociedades, pois nesta
subdivisão encontram-se as sociedades empresárias.
10.1.2 Sociedades
De acordo com o art. 981 do Código Civil, “celebram contrato de
sociedade as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir, com
bens ou serviços, para o exercício de atividade econômica e a partilha,
entre si, dos resultados.”
Pelos artigos 986 e seguintes, o Código Civil classifica as
sociedades em sociedades não personificadas e personificadas. Como
sociedade personificada entende-se aquela que adquire personalidade
jurídica pelo registro de seu ato constitutivo no órgão competente e não
personificada aquela que não é registrada e, portanto, não é pessoa
jurídica.
Desta forma, temos como sociedades não personificadas a
sociedade em comum23 e a sociedade em conta de participação, e como
sociedades personificadas a sociedade simples e as sociedades
empresárias. Segundo o art. 982 do CPC, “salvo as exceções expressas,
considera-se empresária a sociedade que tem por objeto o exercício de
atividade própria de empresário sujeito a registro (art. 967); e, simples, as
demais.” Pelo parágrafo único do art. 982 do CPC, “considera-se
empresária a sociedade por ações; e simples, a cooperativa.”
A sociedade simples e a empresária são constituídas por meio de
contrato, previsão que já existia no Código Civil de 1916 e no Código
Comercial de 1850 para as sociedades civis e comerciais. Consoante o
Diploma Civil de 2002, na redação dada pelo art. 981, caput, “Celebram
contrato de sociedade as pessoas que reciprocamente se obrigam a
contribuir, com bens ou serviços, para o exercício de atividade econômica e
a partilha, entre si, dos resultados”. A constituição das sociedades
empresárias pressupõe um contrato, podendo este ser particular ou
público que deve seguir os critérios elencados no art. 997, caput, I a VIII do
Código Civil.24
O novo Código Civil, nos artigos 1.039 a 1.092, regula a constituição
da sociedade empresária nos seguintes tipos: sociedade em nome
coletivo, sociedade em comandita simples, sociedade limitada, sociedade
anônima e sociedade em comandita por ações.
Cabe aos sócios (criadores) escolher dentre elas a que melhor
expresse suas necessidades, o que normalmente vai depender do volume
de capital na sua constituição, bem como a sua forma de captação, a
quantidade de sócios e a responsabilidade destes diante das dívidas que
a sociedade irá assumir.
Em virtude do interesse público e, levando em conta principalmente
a atividade e objeto, há sociedades que necessitam de autorização do
Poder Executivo Federal, comono caso de instituições financeiras,
companhias de seguro e de transporte aéreo.
A sociedade pode ser nacional ou estrangeira. A primeira é assim
denominada por ser uma “sociedade organizada em conformidade com a
lei brasileira e que tenha no país a sede de sua administração”, conforme
rege o art. 1.126, caput, do Código Civil. Tais sociedades exercem
atividades privativas de brasileiros, bem como de sociedades constituídas
aqui no país e com sede no mesmo. Este é o caso das empresas
jornalísticas e de radiodifusão, de acordo com a Constituição Federal de
1988, art. 222.25
As sociedades empresariais estrangeiras são, por sua vez,
constituídas em conformidade com as leis de seus países e nestes
possuem sua sede. Essas empresas dependem de autorização do Poder
Executivo Federal para exercer suas atividades no Brasil,
independentemente de seu objeto, nos moldes do art. 1.134, caput, do
Código Civil.26 Estas sociedades, uma vez autorizadas para seu
funcionamento, sujeitar-se-ão às leis brasileiras e aos tribunais do Brasil,
em relação aos atos e operações realizados no país. Não obstante, as
empresas estrangeiras poderão se nacionalizar, o que ocorrerá por meio
de transferência de sua sede para o Brasil.
10.2 Contrato social e estatuto social
O contrato social, ou estatuto social, é o instrumento que estabelece
as normas fundamentais reguladoras da sociedade empresária ou de
uma sociedade simples ou associação. Nele, podemos distinguir
elementos gerais, encontrados em todos os contratos, e os elementos
específicos que o caracterizam de modo exclusivo e singular.
10.2.1 Contrato social
No contrato social, os sócios expressam seus desejos e os
compromissos em relação aos demais sócios e a terceiros. Embora nas
sociedades empresárias normalmente haja um interesse comum, motivo
de constituição da mesma, os interesses dos sócios são opostos em
algumas questões. Estas questões devem ser discutidas entre os sócios
de maneira tal que sua vontade possa estar expressa nas cláusulas do
contrato social.
O contrato social poderá ser por escritura pública (documento
elaborado em cartório) ou particular. Se o contrato for feito por escritura
pública, suas alterações também deverão ser. O contrato de sociedade
empresária deve, também, apresentar os seguintes elementos
específicos:
Pluralidade de sócios: o contrato deve envolver o acordo de
vontade de duas ou mais pessoas, isto é, dois ou mais sócios. O
direito brasileiro não admite a constituição de sociedades com
apenas uma pessoa (sociedade unipessoal), exceto quando for
subsidiária integral prevista na Lei 6.404/1976, Lei das
Sociedades Anônimas.
Formação de capital social: entende-se por capital social a soma
total das contribuições em bens de cada sócio. O capital social
pode ser constituído por contribuição em dinheiro ou em outros
bens (móveis ou imóveis). O capital social constitui o patrimônio
inicial da sociedade.
Vontade dos sócios de união e colaboração: os sócios que
integram a sociedade devem ter uma vontade comum de
cooperação econômica em torno dos objetivos estabelecidos no
contrato. Em outras palavras, a sociedade deve estruturar-se com
base na atitude de colaboração entre os sócios que unem bens
ou serviços para obter resultados comuns.
Participação de todos os sócios nos lucros e nas perdas: o contrato
social de sociedade deve assegurar a todos os sócios certa
participação nos lucros e nas perdas decorrentes do exercício dos
atos de empresa. O direito brasileiro proíbe a constituição da
sociedade leonina, em que é atribuída somente a um dos sócios
a totalidade dos lucros ou perdas. Devemos ressaltar, entretanto,
que a distribuição dos lucros e perdas não precisa,
necessariamente, ser feita nas mesmas proporções para todos
os sócios. É permitido que haja sócios com maior ou menor
participação dos resultados. Em regra, cada sócio participará dos
lucros e das perdas de acordo com sua contribuição para o
capital da sociedade.
10.2.1.1 Estrutura de um contrato social
A estrutura de um contrato social é a ordenação dos elementos que
deverá conter um contrato. Assim, de acordo com o art. 997 do Código Civil
e a Instrução Normativa DNRC nº 98/2003, o contrato social deverá conter
a seguinte estrutura: título, qualificação dos sócios, objeto da sociedade,
nome empresarial, sede social, capital social, prazo de duração da
sociedade, abertura de filial, administração, impedimentos de uso do
nome empresarial, pró-labore, cessão de quotas, falecimento de sócio,
exercício social e distribuição dos resultados, normas contratuais
omissas, foro e declarações.
A seguir cada um dos itens que compõem o contrato social será
detalhado.
a) Título
Contendo a designação do que trata o contrato, ou seja, a indicação
de que se trata de um contrato social de uma determinada sociedade.
Exemplo: contrato social da Sociedade Empresária Limitada Pérola
Comércio de Calçados Ltda.
b) Qualificação dos sócios
Se o sócio for pessoa física, deverá conter seu nome completo, sua
nacionalidade, sua naturalidade e seu estado civil se casado, indicar o
regime de bens do casamento, se solteiro a data de seu nascimento, sua
profissão, o número do CPF, o número da identidade27 indicando o órgão
expedidor e Unidade Federativa na qual a identidade foi emitida, o
domicílio e residência.
No caso de sócio solteiro, menor de 18 anos e maior de 16 anos,
deverá constar a expressão “ASSISTIDO POR” e a qualificação completa
do(s) assistente(s), e, se o sócio for menor de 16 anos, deverá constar a
expressão “REPRESENTADO POR” e a qualificação completa do(s)
representante(s). Quando o sócio for emancipado (maior de 16 anos),
deve constar na qualificação a expressão “EMANCIPADO”.
A sociedade poderá ter sócio analfabeto que, além de sua
qualificação completa no contrato deverá constar, também, o nome e a
qualificação completa do procurador constituído por instrumento público,
com poderes específicos para o ato.
Quando o sócio da empresa for domiciliado no exterior, deve
nomear um procurador no Brasil, com poderes para receber citação. Neste
caso, o contrato social, além da qualificação completa do sócio, deverá
apresentar a expressão “REPRESENTADO POR SEU PROCURADOR”, e
indicar o nome e qualificação completa do procurador.
Nas sociedades em que fizer parte pessoa jurídica domiciliada no
Brasil, esta será qualificada no contrato com seu nome empresarial,
endereço completo e sede social, o número de inscrição no registro de
empresa (NIRE) ou número atribuído no cartório de registro civil das
pessoas jurídicas, o número de inscrição no cadastro nacional de
pessoas jurídicas (CNPJ) e qualificação completa do administrador ou
procurador que assinará o contrato representando a pessoa jurídica.
Quando o sócio for pessoa jurídica domiciliada no exterior, na sua
qualificação deverá conter o nome empresarial, endereço completo e sede
social e qualificação completa do procurador. Sempre que o sócio for
representado por procurador, deverá ser anexado o respectivo instrumento
de mandato ao processo de registro na junta comercial.
c) Objeto da sociedade
A(s) atividade(s) que a empresa exercerá denomina(m)-se objeto
social. O objeto social deverá ser claro e preciso, indicando o gênero e
espécie da atividade exercida. Exemplo: comércio de calçados, indústria
de calçados, indústria e comércio de calçados.
d) Nome empresarial (firma social ou denominação social)
 O nome empresarial, que será dado à sociedade, deverá constar
nesta cláusula do contrato. Como visto no Capítulo 3 deste livro, a
sociedade limitada poderá adotar como nome empresarial a firma social
ou a denominação social.
e) Sede social
Na cláusula relativa à sede social, deverá ser transcrito o endereço
completo da sede da sociedade.
f) Capital social
A cláusula do capital social deve conter o valor em moeda e por
extenso, o número e valor de cada quota, o prazo e forma de integralização
e como o mesmo está distribuído entre os sócios.
Como não há na lei prazo definido para integralização do capital
social, o contratodeverá definir o prazo. O capital poderá ser integralizado
em dinheiro ou bens suscetíveis de avaliação e, neste caso, devem ser
observadas as regras específicas de cada sociedade quanto à forma e
responsabilidade dos sócios na avaliação dos bens que integrarem o
capital social.
Importante observar que, no contrato social da sociedade limitada,
deve conter a afirmação da responsabilidade limitada dos sócios de
acordo com o Código Civil. Assim, o contrato deverá ou incluir uma
cláusula ou um parágrafo à cláusula do capital social com a seguinte
expressão: A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas
quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do
capital social.
g) Prazo de duração da sociedade
Na quase totalidade das empresas constituídas, o prazo de duração
da sociedade é indeterminado. O contrato deverá indicar se trata-se de
uma sociedade com prazo determinado ou indeterminado.
h) Abertura de filiais
A autorização e condições para abertura de filiais deverão estar
expressas no contrato social.
i) Administração
O contrato social deverá indicar como será a administração. Sendo
sociedade limitada, poderá haver administradores não sócios e
escolhidos em ato separado em uma ata de reunião ou de assembleia,
por exemplo.
j) Impedimentos de uso do nome empresarial
O uso do nome empresarial deve restringir-se ao atendimento do
objeto social ou a fins autorizados no contrato. Os administradores
poderão ser responsabilizados pelo excesso de mandato, ou seja, por
praticarem atos não autorizados pelo contrato social.
k) Pró-labore
As quantias que serão retiradas pelos sócios administradores a
título de pró-labore deverão estar especificadas no contrato social.
l) Cessão de quotas
O contrato deverá especificar as condições de transferência de
quotas; se de acordo com as regras do Código Civil ou maior restrição de
acordo com a vontade dos sócios.
m) Falecimento de sócio
O que acontece em caso de falecimento de sócio; ou se dissolve a
sociedade ou se continua com os herdeiros. Esta regra deverá estar clara
no contrato social, observando sempre as regras específicas de cada tipo
societário.
n) Exercício social e distribuição dos resultados
O exercício social da empresa deve estar especificado no contrato
social, assim como a forma de distribuição dos resultados. A grande
maioria das sociedades tem seu exercício findando em 31 de dezembro
de cada ano. Nesta data, deverão ser levantados o inventário do
patrimônio, o balanço patrimonial e a demonstração do resultado do
exercício, e distribuídos os resultados seguindo o estipulado no contrato
social.
o) Normas contratuais omissas
De acordo com o Código Civil, as omissões do contrato da
sociedade limitada serão regidas pelas normas da sociedade simples e o
contrato poderá prever a regência supletiva pela Lei nº 6.404/1976, Lei das
Sociedades Anônimas.
p) O foro
Deve ser definido o foro em que serão dirimidas quaisquer dúvidas
que possam emergir em relação ao contrato social.
q) Declaração dos administradores de que não estão impedidos de
exercer a administração
Esta declaração está prevista no inciso II do art. 37 da Lei nº
8.934/1994, que prega o seguinte: “II — declaração do titular ou
administrador, firmada sob as penas da lei, de não estar impedido de
exercer o comércio ou a administração de sociedade mercantil, em virtude
de condenação criminal”.
r) Declaração de acordo entre os sócios
Os sócios assinam o contrato que deverá ser confeccionado pelo
menos em três vias. As juntas comerciais, normalmente, cobram um valor
de serviço pelo arquivamento dos contratos sociais emitidos em três vias e
um valor adicional por cada número de vias além das três.
Os sócios devem assinar o contrato na presença de duas
testemunhas e com visto do advogado. Os absolutamente incapazes não
assinam, quem assina no lugar deles são os seus representantes legais.
Os relativamente incapazes assinam juntos com os seus assistentes.
Ressalte-se que a Lei Complementar nº 123/2006, pelo § 2º do art.
9º, reza que não se aplica a exigência do visto do advogado para as
microempresas e para as empresas de pequeno porte.
10.2.2 Estatuto social
O estatuto social deve conter as mesmas cláusulas do contrato
social. No entanto, o estatuto não conterá a qualificação dos sócios, pois
estas informações constarão do boletim de subscrição.
O estatuto social se aplica às sociedades anônimas, as sociedades
em comandita por ações, as cooperativas, as associações e outras
associações sem fins lucrativos.
O Departamento Nacional do Registro do Comércio (DNRC), por
meio da Instrução Normativa nº 100/2006, aprovou o manual de instruções
para a elaboração do estatuto da sociedade anônima e demais
procedimentos para registro deste tipo de sociedade.
10.2.2.1 Ata de constituição de uma sociedade anônima
As sociedades regidas por estatuto têm sua constituição
comprovada por uma ata de assembleia geral de constituição. De acordo
com a Instrução Normativa nº 100, de 19 de abril de 2006 do DNRC, a ata
de assembleia geral de constituição de uma sociedade anônima deverá
indicar o seguinte:
local, hora, dia, mês e ano de sua realização;
composição da mesa, com nome completo do presidente e do
secretário;
quorum de instalação;
publicação do edital de convocação, salvo no caso de
comparecimento de todos os subscritores, que torna
desnecessária a publicação (a indicação dos jornais — Diário
Oficial e jornal de grande circulação — que publicaram o edital por
três vezes, mencionando, ainda, as datas e os números das
folhas/páginas torna desnecessária a apresentação à junta
comercial dos originais dos jornais para arquivamento/anotação);
ordem do dia: registrar;
as deliberações, entre elas, pelo menos:
avaliação dos bens, se for o caso, com a nomeação dos
peritos ou de empresa especializada e a deliberação a
respeito, desde que essas formalidades sejam tomadas
na própria assembleia de constituição;
aprovação do estatuto;
declaração da constituição da sociedade;
eleição dos membros do Conselho de Administração, se
existente, ou dos diretores, indicando a respectiva
qualificação completa e o prazo de gestão.
se existente o Conselho de Administração,28 depois de eleitos e
empossados os membros, os mesmos elegerão os diretores em
uma reunião da qual será lavrada ata própria, que será levada a
arquivamento, em separado, concomitantemente ao arquivamento
da ata de constituição:
eleição dos membros do Conselho Fiscal, se
permanente ou se pedida a sua instalação, indicando a
respectiva qualificação completa;
fixação dos honorários dos administradores e dos
conselheiros fiscais, estes, se eleitos, respeitada, neste
caso, para cada membro em exercício, a remuneração
mínima de 10% da que, em média, for atribuída a cada
diretor, não computada a participação nos lucros.
fecho da ata, assinatura dos subscritores e o visto de advogado.
A ata deverá ser assinada por todos os subscritores ou por quantos
bastem à validade das deliberações, devendo, as demais folhas, serem
rubricadas. Se da ata não constar a transcrição do estatuto, este deverá
ser assinado por todos os subscritores, devendo, as demais folhas,
serem rubricadas.
A ata não poderá conter emendas, rasuras e entrelinhas, admitida,
porém, nestes casos, ressalva expressa no próprio instrumento, com as
assinaturas das partes.
Nos instrumentos particulares, não deverá ser utilizado o verso das
folhas da ata, cujo texto será grafado na cor preta, obedecidos os padrões
técnicos de indelebilidade e nitidez para permitir sua reprografia,
microfilmagem e/ou digitalização. O verso só poderá ser utilizado para
efeito de autenticação.
10.2.2.2 Lista ou boletim de subscrição
Diferentemente do contrato social, no estatuto social não consta a
distribuição do capital entre os sócios, assim como as entradas e saídas
de sócios na sociedade não provocam alteração no estatuto. Desta forma,
de acordo com o art. 85 da Lei nº.6.404/1976, a subscrição do capital na
sociedade anônima se dá pela assinatura da lista ouboletim de
subscrição do capital. De acordo com o parágrafo único do art. 85, a
subscrição também poderá ser feita por carta à instituição.
De acordo com a Instrução Normativa nº 100/2006 do DNRC, a
relação completa, na lista, boletim ou carta de subscrição do capital de
uma sociedade anônima, deverá conter:
qualificação dos subscritores do capital, compreendendo:
pessoa física: nome civil, por extenso; nacionalidade;
estado civil; profissão; número de identidade e órgão
expedidor; CPF; endereço residencial completo;
pessoa jurídica com sede no país: nome empresarial;
número de inscrição no registro próprio; número de
inscrição no CNPJ; endereço da sede; nome civil do
representante, por extenso, e a que título assina;
pessoa jurídica com sede no exterior: nome empresarial;
nacionalidade; endereço da sede; número de inscrição
no CNPJ; nome civil do representante, por extenso, e a
que título assina.
número de ações subscritas, a sua espécie e classe, se houver
mais de uma, e o total da respectiva entrada (art. 95, Lei nº
6.404/1976);
autenticação pela instituição financeira arrecadadora, pelo
presidente da assembleia de constituição ou diretor, no caso da
relação de subscrição, ou assinatura dos subscritores, no caso
de lista, boletim ou carta de subscrição.
10.2.3 Alterações contratuais
Tanto o contrato social como o estatuto social poderão sofrer
alterações. As alterações promovidas nestes documentos correspondem
às alterações pelas quais uma pessoa jurídica pode passar, como
especificado no Capítulo 2 deste livro.
Uma alteração contratual deverá respeitar as mesmas regras do
contrato social e a legislação aplicada a cada tipo societário. Portanto, o
documento de alteração do contrato social conterá a seguinte estrutura:
título com a indicação de alteração contratual com a referência ao
número da alteração;
preâmbulo: nome completo dos sócios; nome empresarial (firma
ou denominação social); número de inscrição no (NIRE) e número
de inscrição no CNPJ; e a resolução de promover a alteração
contratual;
corpo da alteração: nova redação das cláusulas alteradas,
expressando as modificações introduzidas; redação das
cláusulas incluídas; indicação das cláusulas suprimidas;
fecho: a alteração contratual deverá conter as mesmas indicações
que o contrato social com as respectivas assinaturas.
Já as alterações estatutárias são promovidas pela lavratura de uma
ata de assembleia que o alterou.
10.2 4 Distrato social
O encerramento de uma sociedade por deliberação dos sócios se
comprova pelo distrato social. A exemplo da alteração contratual, o distrato
social deve respeitar as mesmas regras do contrato social e da sociedade
a qual se aplica.
O distrato social deverá conter os seguintes elementos:
título;
preâmbulo: nome completo dos sócios; nome empresarial (firma
ou denominação social), NIRE e número de inscrição no CNPJ; e
a resolução de promover a alteração contratual;
corpo do distrato: a importância repartida entre os sócios;
referência à pessoa ou pessoas que assumirem o ativo e passivo
da empresa; a indicação de pessoa que guardará os documentos
da sociedade até a decadência de suas obrigações; e a indicação
dos motivos da dissolução;
fecho.
10.3 Registro da empresa
10.3.1 Registro
Trata-se de uma atividade que está sujeita a constantes mudanças,
pois muitos processos de registro sofrem alterações acompanhando a
evolução tecnológica dos sistemas de informação. Neste sentido, em 28
de outubro de 2008, o DNRC baixou a Instrução Normativa nº 109,
disciplinando os procedimentos de registro e arquivamento digital dos
atos do registro de empresas que possam ser implantados pelos órgãos
de registro.
Da mesma forma, os demais órgãos públicos, com o passar do
tempo, vão atualizando seus processos para o cadastramento de
empresas e demais pessoas jurídicas. Uma tendência cada vez mais
próxima é a utilização da internet, de assinaturas e de certificação digital,
bem como a integração de bancos de dados entre os órgãos públicos.
10.3.1.1 Junta Comercial
Para orientar o processo de registro de empresas, o DNRC emitiu a
Instrução Normativa nº 97, em 23 de dezembro de 2003, aprovando o
manual de atos de registro de empresário. Na mesma data aprovou, pela
Instrução Normativa nº 98, o manual de atos de registro de sociedade
limitada e, em 19 de abril de 2006, pela Instrução Normativa nº 100,
aprovou o manual de atos e registro mercantil das sociedades anônimas.
Estes manuais especificam os procedimentos, requisitos,
documentos e demais quesitos que devem ser observados para registro,
alteração e baixa de empresas nas juntas comerciais.
O primeiro órgão para registro da empresa é a junta comercial. É
pelo registro da empresa na junta comercial que nasce a pessoa jurídica
do tipo sociedade empresária. Já a sociedade simples será registrada no
cartório de registro das pessoas jurídicas da cidade sede da sociedade.
Nesta seção, serão apresentados os procedimentos básicos para o
registro da sociedade limitada. Inicialmente, será visto o passo a passo
para registro na junta comercial.
Para registro na junta comercial, os seguintes procedimentos
deverão ser adotados:
preenchimento da capa, conforme a natureza jurídica, contendo os
seguintes dados: nome empresarial; número de vias; código do
ato; e descrição do ato/evento;
preenchimento da ficha de cadastro nacional de empresas – FCN
n° 1, contendo: identificação; código do ato; código do evento;
código da natureza jurídica; nome empresarial; endereço do
estabelecimento; capital (capital social – R$, capital social por
extenso; e capital integralizado – R$); atividades econômicas
(segundo a ordem de importância), sendo código CNAE-Fiscal e
descrição da atividade; informações complementares (data de
início das atividades e data da assinatura do documento);
preenchimento da ficha de cadastro nacional de empresas – FCN
n° 2, contendo: identificação; e identificação dos sócios,
administradores ou representante legal (nome, nacionalidade,
CPF e CI ou CNPJ e NIRE, endereço, valor da participação no
capital, data de ingresso na sociedade e cargo – informar se é
sócio, administrador ou representante legal);
preenchimento do protocolo, com nome e ato;
pagamento de taxa, por meio de Guia e Darf, no valor informado
pela junta comercial.
Ao encaminhar o registro na junta comercial, os seguintes
documentos deverão ser entregues:
contrato social em, no mínimo, três vias;
capa da junta;
ficha de cadastro nacional de empresas n° 1;
ficha de cadastro nacional de empresas n° 2;
protocolo;
Guia e Darf, comprovando o pagamento dos serviços;
cópia autenticada da carteira de identidade e CPF (dos sócios).
10.3.1.2 Receita federal
Após registrar a empresa na junta comercial ou a sociedade
simples no Registro de Pessoas Jurídicas, devemos proceder a inscrição
da mesma no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ). Para
cadastrar a pessoa jurídica no CNPJ, deve-se baixar, da página da internet
da Receita Federal, o programa gerador de documentos do CNPJ (PGD
CNPJ) e o aplicativo ReceitaNet. As instruções de cadastro estão
regulamentadas pela Instrução Normativa RFB nº. 1.005, de 8 de fevereiro
de 2010.
Uma vez de posse do PGD CNPJ, deve-se preencher a ficha
cadastral da pessoa jurídica, com os seguintes dados:
evento (motivo do preenchimento);
data;
identificação (nome empresarial e título do estabelecimento);
qualificação (código da natureza jurídica, porte da empresa,
tributos referentes à opção pelo Simples e código CNAE-Fiscal);
endereço;
contador/empresa de contabilidade;
identificação da pessoa física responsável perante o CNPJ.
Após ter sido preenchido a ficha cadastral da pessoa jurídica, deve
ser preenchido o quadro de sócios e administradores, com os seguintes
dados:
nome (pessoa física)/nome empresarial (pessoa jurídica);
CPF/CNPJ do sócio;
qualificação do sócio;
natureza do evento;
data;
participação no capital social, em percentual (%).
Uma vez gerado o arquivo pela PGD CNPJ, os dados deverão ser
transmitidos pela internet à Receita Federalpelo aplicativo ReceitaNet, que
resultará na gravação do recibo de entrega. O recibo de entrega deverá ser
impresso, em uma via, pelo PGD CNPJ.
O número constante do recibo de entrega servirá como código de
acesso que permitirá ao contribuinte consultar o andamento do seu pedido
na página da RFB na internet. Em um primeiro momento, o sistema
realizará automaticamente pesquisa prévia que resultará em pendências
ou não. Havendo pendências, estas serão disponibilizadas ao contribuinte
na internet para consulta, impressão e resolução. Não havendo
pendências, disponibilizará para impressão o documento básico de
entrada no CNPJ (DBE) ou protocolo de transmissão, o qual conterá o
número do recibo/número de identificação, e informará o endereço da
unidade cadastradora para onde o contribuinte deverá encaminhar a
documentação necessária.
Uma vez gerado o arquivo pelo PGD CNPJ e transmitidos os dados
pela internet, o documento básico de entrada do CNPJ (DBE), assinado
pelo sócio administrador/administrador com firma reconhecida, deverá ser
entregue na junta comercial.
10.3.1.3 Receita do estado do Rio Grande do Sul
Deverão se inscrever no Cadastro Geral de Contribuintes do
Tesouro do estado do Rio Grande do Sul junto à Secretaria da Fazenda
Estadual (Sefaz), para obter o número do CGC (TE), conhecido também
como inscrição estadual, os contribuintes do imposto sobre as operações
relativas a circulação de mercadorias e sobre prestações de serviços de
transporte interestadual e intermunicipal e de comunicação (ICMS).
Para registro na Sefaz do Rio Grande do Sul, os seguintes
procedimentos deverão ser observados:
utilizar a página da Internet (http://www.sefaz.rs.gov.br) para
preencher as fichas de cadastro. A primeira ficha a ser preenchida
é a ficha de cadastramento – Anexo B-2, contendo:
indicação de cadastramento em razão de “inclusão”;
no espaço para identificação do estabelecimento: data de
início da atividade, data de registro na junta comercial,
número de registro na junta comercial, CNPJ, nome
empresarial, nome fantasia e forma jurídica;
localização do estabelecimento;
endereço para correspondência;
ramo da atividade;
responsável legal;
titular, sócios, acionistas ou diretores (mais de quatro
sócios, utilizar a ficha Anexo B-3);
responsável pela escrita fiscal.
Caso a sociedade tenha mais de quatro sócios, deverá ser
preenchida a ficha Anexo B-3, nos seguintes campos:
do estabelecimento: CNPJ e nome empresarial;
dos sócios, acionistas ou diretores: data de início, nome e
endereço.
Após ter preenchido a ficha de cadastramento Anexo B-2 e a ficha de
sócios e administradores Anexo b-3, deverá ser preenchida a ficha de
cadastramento Anexo B-12 CNAE-Fiscal, nos seguintes campos:
estabelecimento;
classificação nacional de atividades econômicas:
as três principais atividades em ordem decrescente de
faturamento;
número do CNAE-Fiscal;
http://www.sefaz.rs.gov.br
descrição da atividade.
Os documentos que deverão ser entregues a Sefaz-RS são:
ficha de cadastramento – Anexo B-12 em duas vias;
ficha Anexo B-3 em duas vias, quando a quantidade de sócios for
superior a quatro;
anexo B-12 CNAE-Fiscal em três vias;
original ou fotocópia autenticada do ato constitutivo registrado na
junta comercial do estado ou no cartório de registro especial de
títulos e documentos;
original ou fotocópia autenticada do CNPJ;
comprovante de localização do estabelecimento, desde que
constem, com exatidão, nome e endereço do estabelecimento ou
de um dos sócios (escritura do imóvel, contrato de locação, carnê
do imposto predial, alvará, conta de luz, conta de telefone).
Dos sócios deverão ser apresentados ou entregues os seguintes
documentos (original ou fotocópia autenticada):
Se pessoa física:
cédula de identidade;
CPF;
comprovante de residência;
se casado, certidão de casamento, cédula de identidade e CPF do
cônjuge;
se divorciado, certidão de casamento com o divórcio no verso;
se viúvo, certidão de óbito do cônjuge.
Se pessoa jurídica:
contrato social ou última consolidação do contrato social;
cartão do CNPJ;
documentos do administrador.
10.3.1.4 Prefeitura Municipal de Novo Hamburgo no RS
Não só as empresas, mas também as demais atividades, tanto das
pessoas jurídicas como exercidas por autônomos, necessitam de alvará
de localização e funcionamento emitido pela prefeitura municipal da sede
do estabelecimento.
Os prestadores de serviços sujeito ao Imposto sobre Serviço de
Qualquer Natureza (ISS), instituído pela Lei Complementar nº 116/2003,
deverão também fazer seu cadastramento junto à Secretaria Municipal da
Fazenda e cumprir as obrigações acessórias exigidas pela fiscalização
municipal do ISS.
Para emissão do alvará de localização e funcionamento no
município de Novo Hamburgo no estado do Rio Grande do Sul, a empresa
deverá adotar os seguintes procedimentos:
pedido de viabilidade;
requerimento de vistoria.
Estes procedimentos permitem ao município analisar e fiscalizar:
se a localização é própria para o desempenho da atividade;
vistoria dos bombeiros;
habite-se;
licenciamento ambiental;
alvará de saúde;
tributos – pagamentos atualizados.
O estudo de viabilidade e vistoria deve anteceder ao registro na junta
comercial, pois o endereço do estabelecimento e as atividades que serão
exercidas pela empresa deverão estar de acordo com o plano diretor do
município e as questões ambientais e de saúde. Se este cuidado não for
tomado, poderá ocasionar atraso no registro da empresa e até a
necessidade de troca de endereço do estabelecimento.
Se aprovado o pedido de viabilidade e o requerimento de vistoria, é
necessário encaminhar os seguintes documentos junto à prefeitura:
ficha de cadastro em duas vias;
contrato social (original e cópia ou cópia autenticada);
cartão do CNPJ (original e cópia ou cópia autenticada);
documento comprobatório de utilização regular do imóvel (original
e cópia ou cópia autenticada);
pagamento do alvará;
se prestadora de serviços encaminhar também livro de ISS e
autorização para impressão de documentos fiscais AIDOF.
10.3.2 Alteração e baixa
Os procedimentos de alteração e baixa de empresas são
basicamente os mesmos que os de registro, diferenciando-se apenas em
alguns aspectos. No caso da alteração, no lugar do contrato social, deverá
ser encaminhado a alteração contratual, com as respectivas atas de
reuniões ou assembleias, quando for o caso, e na baixa da empresa o
distrato social ou outro documento que comprove o encerramento das
atividades.
No caso de baixa da empresa, a junta comercial exigirá também as
certidões negativas de débitos junto à Fazenda Pública Federal e Estadual,
Previdência Social e certificado de regularidade do FGTS.
A Secretaria da Fazenda Estadual exigirá, juntamente com a ficha de
exclusão – Anexo B-5, o seguinte:
carimbo do CGC/TE;
protocolo de entrega de documentos – Anexo B-8, em 2 duas vias
e último talão de notas fiscais utilizado, relacionando as notas
fiscais emitidas pela empresa e as notas fiscais em branco, que
deverão ser entregues à repartição fiscal;
Guia Informativa (GI) anual – modelo. B, referente aos cinco
exercícios anteriores e ao período em que a empresa operou no
exercício atual;
documento de identificação do contribuinte (DIC/TE) e cartaz de
ME ou EPP;
livros; (exercício anterior e atual):
termo de ocorrência;
entradas;
saídas;
apuração do ICMS;
inventário;
livro registro simplificado de EPP.
comprovante do cancelamento das portarias de autorização para
máquina registradora, se houver;
comprovante da capacidade de representação.
Já na Receita Federal, o deferimento da baixa está condicionado à
inexistência das seguintes pendências da matriz e/ou filial, conforme for o
caso:
omissão na entrega de declarações a que estiver obrigado;
débitos nos sistemas da Receita Federal, inclusive com
exigibilidade suspensa nos termos do art. 151 do CTN;
débitos em processos administrativos (parcelamento em
andamento, impugnação ou recurso não julgados definitivamente,
retificação de lançamento ou declaração retificadora pendente de
decisãopor parte da autoridade administrativa);
ação fiscal em andamento, registrada no CNPJ;
débitos ou processos enviados à Procuradoria da Fazenda
Nacional (PFN).
10.4 Microempresa e empresa de pequeno porte
10.4.1 Simples Nacional
O simples nacional é um regime tributário diferenciado, simplificado
e favorecido previsto na Lei Complementar nº 123/2006 aplicável às
microempresas e às empresas de pequeno porte, a partir de 1º de julho
de 2007, e regulamentado pelo Comitê Gestor do Simples Nacional
(CGSN), instituído pelo Decreto nº 6.038/2007.
A Lei Complementar nº 123/2006 estabelece normas gerais
relativas às microempresas e às empresas de pequeno porte no âmbito
dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios,
abrangendo não só o regime tributário diferenciado (simples nacional),
como também aspectos relativos às licitações públicas, às relações de
trabalho, ao estímulo ao crédito, à capitalização e à inovação, ao acesso à
justiça, entre outros.
10.4.1.1 Microempresa (ME) e empresa de pequeno porte (EPP)
De acordo com a Lei Complementar citada, o empresário, a pessoa
jurídica, ou a ela equiparada, que aufira, em cada ano-calendário, receita
bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 é considerado ME, e superior a R$
360.000,00 e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 é considerado EPP.
O microempreendedor individual (MEI) tem seu limite estabelecido
em R$ 60.000,00.
10.4.1.2 Tributos abrangidos pelo simples nacional
O simples nacional implica o recolhimento mensal, mediante
documento único de arrecadação, dos seguintes tributos:
imposto sobre a renda da pessoa jurídica (IRPJ);
imposto sobre produtos industrializados (IPI);
contribuição social sobre o lucro líquido (CSLL);
contribuição para o financiamento da seguridade social (Cofins);
contribuição para o PIS/Pasep;
contribuição patronal previdenciária (CPP);
imposto sobre operações relativas à circulação de mercadorias e
sobre prestações de serviços de transporte interestadual e
intermunicipal e de comunicação (ICMS);
imposto sobre serviços de qualquer natureza (ISS).
O recolhimento, na forma do simples nacional, não exclui a
incidência de outros tributos não incluídos na lista citada.
Todos os estados e municípios participam obrigatoriamente do
simples nacional, entretanto, os estados poderão, para efeitos de
recolhimento do ICMS ou do ISS, adotar limites diferenciados, dependendo
de sua participação no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro.
Estados com até 1% do PIB nacional: R$ 1,26 milhão, ou R$ 1,8
milhão ou R$ 2,52 milhões, e estados entre 1% e 5% do PIB nacional: R$
1,8 milhão ou R$ 2,52 milhões.
10.4.1.3 Opção pelo simples nacional
As microempresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP)
poderão optar pelo simples nacional, desde que não incorram nas
vedações previstas na Lei Complementar nº 123/2006.
De acordo com a referida lei, estão impedidos de optar pelo simples
nacional as microempresas (ME) ou as empresas de pequeno porte
(EPP):
que tenham auferido, no ano-calendário imediatamente anterior,
receita bruta superior a R$ 3.600.000,00;
de cujo capital participe outra pessoa jurídica;
que sejam filial, sucursal, agência ou representação, no país, de
pessoa jurídica com sede no exterior;
de cujo capital participe pessoa física que seja inscrita como
empresário ou seja sócia de outra empresa que receba
tratamento jurídico diferenciado nos termos da Lei Complementar
nº 123/2006, desde que a receita bruta global ultrapasse o limite
de R$ 3.600.000,00;
cujo titular ou sócio participe com mais de 10% do capital de outra
empresa não beneficiada pela Lei Complementar nº 123/2006,
desde que a receita bruta global ultrapasse o limite de R$
3.600.000,00;
cujo sócio ou titular seja administrador ou equiparado de outra
pessoa jurídica com fins lucrativos, desde que a receita bruta
global ultrapasse o limite de R$ 3.600.000,00;
constituídas sob a forma de cooperativas, salvo as de consumo;
que participem do capital de outra pessoa jurídica;
que exerçam atividade de banco comercial, de investimentos e de
desenvolvimento, de caixa econômica, de sociedade de crédito,
de financiamento e investimento ou de crédito imobiliário, de
corretora ou de distribuidora de títulos, valores mobiliários e
câmbio, de empresa de arrendamento mercantil, de seguros
privados e de capitalização ou de previdência complementar;
resultantes ou remanescentes de cisão ou qualquer outra forma
de desmembramento de pessoa jurídica que tenha ocorrido em
um dos cinco anos-calendário anteriores;
constituídas sob a forma de sociedade por ações;
que explorem atividade de prestação cumulativa e contínua de
serviços de assessoria creditícia, gestão de crédito, seleção e
riscos, administração de contas a pagar e a receber,
gerenciamento de ativos, compras de direitos creditórios
resultantes de vendas mercantis a prazo ou de prestação de
serviços (factoring);
que tenham sócio domiciliado no exterior;
de cujo capital participe entidade da administração pública, direta
ou indireta, federal, estadual ou municipal;
que possuam débito com o Instituto Nacional do Seguro Social
(INSS), ou com as Fazendas Públicas Federal, Estadual ou
Municipal, cuja exigibilidade não esteja suspensa;
que prestem serviço de transporte intermunicipal e interestadual
de passageiros;
que sejam geradoras, transmissoras, distribuidoras ou
comercializadoras de energia elétrica;
que exerçam atividade de importação ou fabricação de
automóveis e motocicletas;
que exerçam atividade de importação de combustíveis;
que exerçam atividade de produção ou venda no atacado de:
cigarros, cigarrilhas, charutos, filtros para cigarros, armas
de fogo, munições e pólvoras, explosivos e detonantes;
bebidas: alcoólicas; refrigerantes, inclusive águas
saborizadas gaseificadas; preparações compostas, não
alcoólicas (extratos concentrados ou sabores
concentrados), para elaboração de bebida refrigerante,
com capacidade de diluição de até dez partes da bebida
para cada parte do concentrado; cervejas sem álcool.
que tenham por finalidade a prestação de serviços decorrentes do
exercício de atividade intelectual, de natureza técnica, científica,
desportiva, artística ou cultural, que constitua profissão
regulamentada ou não, bem como as que prestem serviços de
instrutor, de corretor, de despachante ou de qualquer tipo de
intermediação de negócios;
que realizem cessão ou locação de mão de obra;
que realizem atividade de consultoria;
que se dediquem ao loteamento e à incorporação de imóveis;
que realizem atividade de locação de imóveis próprios, exceto
quando se referir à prestação de serviços tributados pelo ISS.
Não impedem a opção pelo simples nacional as seguintes
atividades:
creche, pré-escola e estabelecimento de Ensino Fundamental,
escolas técnicas, profissionais e de Ensino Médio, de línguas
estrangeiras, de artes, cursos técnicos de pilotagem,
preparatórios para concursos, gerenciais e escolas livres;
agência terceirizada de correios;
agência de viagem e turismo;
centro de formação de condutores de veículos automotores de
transporte terrestre de passageiros e de carga;
agência lotérica;
serviços de instalação, de reparos e de manutenção em geral,
bem como de usinagem, solda, tratamento e revestimento em
metais;
construção de imóveis e obras de engenharia em geral, inclusive
sob a forma de subempreitada, execução de projetos e serviços
de paisagismo, bem como decoração de interiores;
transporte municipal de passageiros;
empresas montadoras de estandes para feiras;
escolas livres, de línguas estrangeiras, artes, cursos técnicos e
gerenciais;
produção cultural e artística;
produção cinematográfica e de artes cênicas;
cumulativamente administração e locação de imóveis de
terceiros;
academias de dança, de capoeira, de ioga e de artes marciais;
academias de atividades físicas, desportivas, de natação e
escolas de esportes;
elaboração de programas de computadores, inclusive jogos
eletrônicos, desde que desenvolvidos em estabelecimento do
optante;
licenciamento ou cessão de direito de uso de programasde
computação;
planejamento, confecção, manutenção e atualização de páginas
eletrônicas, desde que realizados em estabelecimento do
optante;
escritórios de serviços contábeis;
serviço de vigilância, limpeza ou conservação;
laboratórios de análises clínicas ou de patologia clínica;
serviços de tomografia, diagnósticos médicos por imagem,
registros gráficos e métodos óticos, bem como ressonância
magnética;
serviços de prótese em geral.
Não poderão optar pelo simples nacional as ME e as EPP que,
embora exerçam diversas atividades permitidas, também exerçam pelo
menos uma atividade vedada, independentemente da relevância da
atividade impeditiva.
Se a atividade impeditiva constante do contrato estiver relacionada
no Anexo I da Resolução CGSN nº 6/2007, alterado pela Resolução CGSN
nº 24/2011, seu ingresso no simples nacional será vedado, ainda que não
exerça tal atividade. Se a atividade impeditiva constante do contrato estiver
relacionada no Anexo II da Resolução CGSN nº 6/2007, seu ingresso no
simples nacional será permitido, desde que não exerça tal atividade e
declare, no momento da opção, esta condição.
De outra parte, também estará impedida de optar pelo simples
nacional a pessoa jurídica que obtiver receita de atividade impeditiva, em
qualquer montante, ainda que não prevista no contrato social.
A Lei Complementar nº 123/2006 prevê que o exercício de algumas
atividades impede a opção pelo simples nacional. Essas atividades
impeditivas estão listadas no Anexo I da Resolução CGSN nº 6/2007. O
exercício de qualquer dessas atividades pela ME ou EPP impede a opção
pelo simples nacional, bem como sua permanência no regime,
independentemente de essa atividade econômica ser considerada
principal ou secundária.
10.4.1.4 Forma de opção pelo simples nacional
A opção pelo simples nacional dar-se-á por meio do portal do
simples nacional, na internet, sendo irretratável para todo o ano-
calendário. O acesso aos serviços do simples nacional se dá mediante
duas formas: certificado digital ou código de acesso. Ela somente poderá
ser realizada no mês de janeiro, até o seu último dia útil, produzindo
efeitos a partir do primeiro dia do ano-calendário da opção.
Conforme dispõe a Resolução CGSN nº 4/2007, após efetuar a
inscrição no CNPJ, bem como obter as suas inscrições estadual e
municipal, caso exigíveis a partir de 1º de janeiro de 2009, a ME ou a EPP
terá o prazo de até 30 dias, contado do último deferimento de inscrição,
para efetuar a opção pelo simples nacional, desde que não tenham
decorridos cento e oitenta dias da inscrição no CNPJ. Após esse prazo, a
opção somente será possível no mês de janeiro do ano-calendário
seguinte.
A pessoa jurídica de cujo capital participe pessoa física que seja
inscrita como empresário, ou seja, sócia de outra empresa optante pelo
simples nacional, não poderá optar pelo simples nacional se a receita
bruta global ultrapassar R$ 3.600.000,00. Ou seja, a soma das receitas
das empresas não poderá ser superior ao limite da EPP.
O mesmo acontece com a pessoa jurídica cujo titular ou sócio
participe com mais de 10% do capital de outra empresa não optante pelo
simples nacional. Neste caso, não poderá optar pelo simples nacional se
a receita bruta global ultrapassar o limite de R$ 3.600.000,00.
A legislação não permite que seja considerada ME ou EPP, e
consequentemente participe do simples nacional, a pessoa jurídica cujo
titular ou um de seus sócios participe de outra pessoa jurídica com fins
lucrativos na condição de administrador ou equiparado, quando a receita
bruta global ultrapassa o limite R$ 3.600.000,00.
O contribuinte pode manifestar o interesse pela opção pelo simples
nacional para o ano subsequente, antecipando as verificações de
pendências impeditivas ao ingresso no regime, mediante agendamento
no portal do simples nacional na internet, entre o primeiro dia útil de
novembro e o penúltimo dia útil de dezembro.
Quando o agendamento não for aceito, o contribuinte deverá
regularizar as pendências porventura identificadas e proceder a um novo
agendamento. Caso as pendências não sejam regularizadas até o fim do
prazo do agendamento, a empresa ainda poderá solicitar a opção no mês
de janeiro e regularizá-las até o término deste mês.
10.4.1.5 Receita bruta
Considera-se receita bruta o produto da venda de bens e serviços
nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados e o
resultado nas operações em conta alheia, excluídas as vendas
canceladas e os descontos incondicionais concedidos. Para fins de
determinação da alíquota, deve-se considerar a receita bruta total
acumulada nos 12 meses anteriores ao do período de apuração.
Para a pessoa jurídica que iniciar atividade no próprio ano-
calendário da opção, os limites para a ME e para a EPP serão
proporcionais ao número de meses compreendido entre o início da
atividade e o final do respectivo ano-calendário, consideradas as frações
de meses como um mês inteiro. Ou seja, os limites de ME e de EPP
serão, respectivamente, de R$ 30.000,00 e de R$ 300.000,00
multiplicados pelo número de meses compreendidos entre o início da
atividade e o final do respectivo ano-calendário, consideradas as frações
de meses como um mês inteiro.
Se o valor acumulado da receita bruta no ano-calendário de início de
atividade for superior a R$ 300.000,00 multiplicados pelo número de
meses do período compreendido entre o início da atividade e o final do
respectivo ano-calendário, a pessoa jurídica estará obrigada ao
pagamento da totalidade ou diferença dos impostos e contribuições
devidos em conformidade com as normas gerais de incidência, desde o
primeiro mês de início de atividade acrescidos, tão somente, de juros de
mora, quando efetuado antes do início de procedimento de ofício.
Na hipótese de a receita bruta no ano-calendário de início de
atividade não exceder em mais de 20% o limite de que se trata o parágrafo
anterior, a pessoa jurídica não estará obrigada ao pagamento da totalidade
ou diferença dos impostos e contribuições devidos em conformidade com
as normas gerais de incidência, porém estará excluída do simples
nacional a partir do ano-calendário subsequente.
Para fins de enquadramento no simples nacional, deve-se utilizar a
receita bruta do ano-calendário anterior ao da opção. As ME e as EPP
optantes pelo simples nacional não poderão apropriar ou transferir
créditos relativos a impostos ou contribuições abrangidos por esse
regime, nem tampouco utilizar ou destinar qualquer valor a título de
incentivo fiscal.
Ressalte-se que os estados, o distrito federal e os municípios
podem conceder isenção ou redução do ICMS ou do ISS específicos para
ME ou EPP ou, ainda, determinar recolhimento de valor fixo para esses
tributos.
10.4.1.6 Benefícios não tributários da Lei Complementar nº 123/2006
A Lei Complementar nº 123/2006 estabelece normas gerais,
tributárias e não tributárias, relativas ao tratamento diferenciado e
favorecido a ser dispensado às ME e às EPP. Entretanto, para que as ME e
EPP se beneficiem do simples nacional, é indispensável que sejam
optantes pelo referido regime.
10.4.1.7 Cálculo simplificado do valor mensal do simples nacional
Há, no portal do simples nacional, um aplicativo específico (PGDAS)
para o cálculo do valor devido e geração do documento de arrecadação do
simples nacional (DAS). Sugere-se a consulta do manual contido no
aplicativo, que contém informações úteis, inclusive exemplos práticos, que
visam facilitar o preenchimento das informações necessárias para o
cálculo.
Resumidamente, o valor devido mensalmente pelas ME e EPP
optantes pelo simples nacional é determinado mediante aplicação das
tabelas dos anexos da Lei Complementar nº 123/2006.
Para efeito de determinação da alíquota, o sujeito passivo utilizará a
receita bruta acumulada nos 12 meses anteriores ao do período de
apuração. Já o valor devido mensalmente, a ser recolhido pela ME ou EPP,
será o resultante da aplicação da alíquota correspondente sobre a receita
bruta mensal auferida.
No caso de empresa em início de atividadeno próprio ano-
calendário da opção pelo simples nacional, para efeito de determinação
da alíquota no primeiro mês de atividade, o sujeito passivo utilizará, como
receita bruta total acumulada, a receita do próprio mês de apuração
multiplicada por 12.
Nos 11 meses posteriores ao do início de atividade, o sujeito
passivo utilizará a média aritmética da receita bruta total dos meses
anteriores ao do período de apuração, multiplicada por 12.
De acordo com a Resolução CGSN nº 38/2008, poderá ser utilizado
o regime de caixa para definir a receita bruta total como base de cálculo
mensal, sendo essa opção irretratável para todo o ano-calendário. A
receita mensal apurada pelo regime de competência continuará a ser
utilizada para determinação dos limites e sublimites, bem como para o
enquadramento nas faixas de alíquota.
As empresas que obtiverem receitas sujeitas ao Anexo V da Lei
Complementar nº 123/2006 devem calcular a relação entre a folha de
salários com encargos nos 12 meses anteriores ao período de apuração e
a receita bruta total acumulada nos 12 meses anteriores ao período de
apuração (fator r).
10.4.1.8 Exclusão
A exclusão deverá ser feita por comunicação da empresa quando a
ME ou a EPP tiver ultrapassado o limite proporcional de EPP no ano de
início de atividade ou ainda tiver incorrido em alguma situação de vedação
prevista no art. 12 da Resolução CGSN nº 4/2007 (casos de exclusão
obrigatória).
A exclusão do simples será efetuada de ofício pelo fisco quando
verificada a falta de comunicação de exclusão obrigatória ou quando
verificada a ocorrência de alguma das situações previstas nos incisos II a
XV do art. 5º da Resolução CGSN nº 15/2007. O art. 5º da Resolução CGSN
nº 15/2007 prescreve os casos de exclusão por algum tipo de ilegalidade
como: contrabando ou descaminho; embaraço à fiscalização; falta de
escrituração do livro caixa etc.
A exclusão do simples nacional deverá ser efetuada pela ME ou EPP,
obrigatoriamente, quando incorrer as seguintes situações:
quando tiver auferido, no ano-calendário imediatamente anterior,
receita bruta superior a R$ 3.600.000,00;
quando tiver ultrapassado o limite proporcional de EPP no ano de
início de atividade (R$ 300.000,00 multiplicados pelo número de
meses compreendido entre o início da atividade e o final do
respectivo ano-calendário, consideradas as frações de meses
como um mês inteiro);
nas demais hipóteses de vedação previstas na Lei ou em
Resolução do CGSN.
A exclusão obrigatória do simples nacional deverá ser comunicada à
RFB por meio do portal do simples nacional na internet:
a qualquer tempo, na hipótese de exclusão por opção da ME ou
da EPP;
até o último dia útil do mês de janeiro do ano-calendário
subsequente àquele em que se deu o excesso de receita bruta;
até o último dia útil do mês subsequente ao da ocorrência das
demais situações de vedação.
10.5 Ideias destacadas neste capítulo
O que é a pessoa jurídica, como ela nasce, se altera e encerra.
O que é, para que serve e qual a estrutura básica de um contrato
social.
Como é o processo para registrar uma empresa, contemplando
todas as esferas — federal, estadual e municipal.
Diferenças entre microempreendedor individual, microempresa e
empresa de pequeno porte.
Enquadramento no simples nacional.
REFERÊNCIAS
BRASIL. Decreto nº 6.038 de 7 de fevereiro de 2007. Institui o comitê gestor
de tributação das microempresas e empresas de pequeno porte, e dá
outras providências. In:PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA. Legislação
Republicana Brasileira. Brasília, 2007. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-
2010/2007/Decreto/D6038.htm>. Acessado em: 10 dez. 2010.
______. Lei Complementar nº 116 de 31 de julho de 2003. Dispõe sobre o
imposto sobre serviços de qualquer natureza, de competência dos
municípios e do distrito federal, e dá outras providências. In:SENADO
FEDERAL. Legislação Republicana Brasileira. Brasília, 2003. Disponível
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp116.htm>. Acessado
em: 10 dez. 2010.
______. Lei Complementar nº 123 de 14 de dezembro de 2006. Institui o
estatuto nacional da microempresa e da empresa de pequeno porte; altera
dispositivos das Leis nº 8.212 e 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, da
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), aprovada pelo Decreto-Lei nº
5.452, de 1º de maio de 1943, da Lei nº 10.189, de 14 de fevereiro de 2001,
da Lei Complementar nº 63, de 11 de janeiro de 1990; e revoga as Leis nº
9.317, de 5 de dezembro de 1996, e 9.841, de 5 de outubro de 1999.
In:SENADO FEDERAL. Legislação Republicana Brasileira. Brasília, 2006.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp123.htm>.
Acessado em: 10 dez. 2010.
______. Lei Complementar nº 128 de 19 de dezembro de 2008. Altera a Lei
Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, altera as Leis nº 8.212,
de 24 de julho de 1991, 8.213, de 24 de julho de 1991, 10.406, de 10 de
janeiro de 2002 — Código Civil, 8.029, de 12 de abril de 1990, e dá outras
providências. In:SENADO FEDERAL. Legislação Republicana Brasileira.
Brasília, 2008. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp123.htm>. Acessado em:
10 dez. 2010.
______. Lei nº 10.406 de 10 de janeiro de 2002. Institui o Código Civil.
In:SENADO FEDERAL. Legislação Republicana Brasileira. Brasília, 2002.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil/leis/2002/L10406.htm>.
Acessado em: 9 dez. 2010.
CONSELHO GESTOR DO SIMPLES NACIONAL (CGSN). Resolução CGSN
no 6 de 18 de junho de 2007. Dispõe sobre os códigos de atividades
econômicas previstos na Classificação Nacional de Atividades
Econômicas (CNAE) a serem utilizados para fins da opção pelo regime
especial unificado de arrecadação de tributos e contribuições devidos
pelas microempresas e empresas de pequeno porte (simples nacional).
Disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2007/Decreto/D6038.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp116.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp123.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp123.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil/leis/2002/L10406.htm
<http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Resolucao/2007/CGSN/Resol06.htm
Acessado em: 11 dez. 2010.
______. Resolução CGSN no 4 de 30 de maio de 2007. Dispõe sobre a
opção pelo regime especial unificado de arrecadação de tributos e
contribuições devidos pelas microempresas e empresas de pequeno
porte (simples nacional). Disponível em:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Resolucao/2007/CGSN/Resol04.htm
Acessado em: 11 dez. 2010.
______. Resolução CGSN no 38 de 1º de setembro de 2008. Dispõe sobre
a forma opcional de determinação da base de cálculo para apuração dos
impostos e contribuições devidos utilizando a receita recebida pelas
microempresas e empresas de pequeno porte optantes pelo simples
nacional. Disponível em:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Resolucao/2008/CGSN/Resol38.htm
Acessado em: 11 dez. 2010.
______. Resolução CGSN no 28 de 21 de janeiro de 2008. Altera a
Resolução CGSN nº 10, de 28 de junho de 2007, que dispõe sobre as
obrigações acessórias relativas às microempresas e empresas de
pequeno porte optantes pelo regime especial unificado de arrecadação de
tributos e contribuições (simples nacional). Disponível em:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Resolucao/2008/CGSN/Resol28.htm
Acessado em: 11 dez. 2010.
______. Resolução CGSN no 15 de 23 de julho de 2007. Dispõe sobre a
exclusão do regime especial unificado de arrecadação de tributos e
contribuições devidos pelas microempresas e empresas de pequeno
porte (simples nacional). Disponível em:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Resolucao/2007/CGSN/Resol15.htm
Acessado em: 11 dez. 2010.
______. Resolução CGSN no 24 de 29 de novembro de 2011. Dispõe
sobre o simples nacional e dá outras providências. Disponível em:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Resolucao/2011/CGSN/Resol94.htm
Acessado em: 2 abr. 2014.
DEPARTAMENTO NACIONAL DO REGISTRO DO COMÉRCIO (DNRC).Instrução Normativa nº 76, de 28 de dezembro de 1988. Brasília, 1988.
Dispõe sobre o arquivamento de atos de empresas mercantis ou de
cooperativas em que participem estrangeiros residentes e domiciliados no
http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Resolucao/2007/CGSN/Resol06.htm
http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Resolucao/2007/CGSN/Resol04.htm
http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Resolucao/2008/CGSN/Resol38.htm
http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Resolucao/2008/CGSN/Resol28.htm
http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Resolucao/2007/CGSN/Resol15.htm
http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Resolucao/2011/CGSN/Resol94.htm
Brasil, pessoas físicas, brasileiras ou estrangeiras, residentes e
domiciliadas no exterior e pessoas jurídicas com sede no exterior.
Disponível em: <http://www.dnrc.gov.br/>. Acessado em: 10 dez. 2010.
______. Instrução Normativa nº 104, de 30 de abril de 2007. Dispõe sobre
a formação de nome empresarial, sua proteção e dá outras providências.
Poder Executivo, Legislação. Brasília, 2007. Disponível em:
<http://www.dnrc.gov.br/>. Acessado em: 10 dez. 2010.
______. Instrução Normativa nº 100, de 19 de abril de 2006. Aprova o
Manual de Atos e Registro Mercantil das sociedades anônimas. Poder
Executivo, Legislação. Brasília, 2006. Disponível em:
<http://www.dnrc.gov.br/>. Acessado em: 10 dez. 2010.
______. Instrução Normativa nº 98, de 23 de dezembro de 2003. Aprova o
Manual de Atos de Registro de sociedade limitada. Poder Executivo,
Legislação. Brasília, 2003. Disponível em: <http://www.dnrc.gov.br/>.
Acessado em: 10 dez. 2010.
______. Instrução Normativa nº 109, de 28 de outubro de 2008. Dispõe
sobre os procedimentos de registro e arquivamento digital dos atos que
competem, nos termos da legislação pertinente, ao registro público de
empresas mercantis e atividades afins, e dá outras providências. Poder
Executivo, Legislação. Brasília, 2008. Disponível em:
<http://www.dnrc.gov.br/>. Acessado em: 10 dez. 2010.
______. Instrução normativa nº 97, de 23 de dezembro de 2003. Aprova o
Manual de Atos de Registro de empresário. Poder Executivo, Legislação.
Brasília, 2003. Disponível em: <http://www.dnrc.gov.br/>. Acessado em: 10
dez. 2010.
SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL (SEFAZ-
RS). Instrução Normativa DRP no 45. Documento atualizado até a Instrução
Normativa RE n° 079/2010, publicada no DOE de 9/12/10. Expede
instruções relativas às receitas públicas estaduais. Disponível em:
<http://www.legislacao.sefaz.rs.gov.br/Site/Document.aspx?
inpKey=109367&inpCodDispositive=3589029&inpDsKeywords=Cadastro
AND Contribuintes>. Acessado em: 10 dez. 2010.
SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL (RFB). Instrução
Normativa RFB no 1.005 de 8 de fevereiro de 2010. Dispõe sobre o
Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ). Disponível em:
http://www.dnrc.gov.br/
http://www.dnrc.gov.br/
http://www.dnrc.gov.br/
http://www.dnrc.gov.br/
http://www.dnrc.gov.br/
http://www.dnrc.gov.br/
http://www.legislacao.sefaz.rs.gov.br/Site/Document.aspx?inpKey=109367&inpCodDispositive=3589029&inpDsKeywords=Cadastro%20AND%20Contribuintes
<http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Ins/2010/in10052010.htm>.
Acessado em: 9 dez. 2010.
__________
18 Odair Gonçalv es. Mestre em Ciências Contábeis, graduado em Ciências Contábeis
pela UNISINOS e professor dos cursos de graduação da UNISINOS. Técnico superior
(contador) da Agência Estadual de Regulação de Serviços Públicos Delegados
(Agergs).
19 Art. 1.113. O ato de transformação independe de dissolução ou liquidação da
sociedade [...].
20 Art. 1.116. Na incorporação, uma ou várias sociedades são absorvidas por outra, que
lhes sucede em todos os direitos e obrigações, devendo todas aprová-la, na forma
estabelecida para os respectivos tipos.
21 Art. 1.119. A fusão determina a extinção das sociedades que se unem, para formar
sociedade nova, que a elas sucederá nos direitos e obrigações.
22 Art. 229. A cisão é a operação pela qual a companhia transfere parcelas do seu
patrimônio para uma ou mais sociedades, constituídas para esse fim ou já existentes,
extinguindo-se a companhia cindida, se houver versão de todo o seu patrimônio, ou
dividindo-se o seu capital, se parcial a versão.
23 A sociedade enquanto não inscrita é denominada sociedade em comum. De acordo
com o art. 986 do CPC, enquanto não inscritos os atos constitutivos, reger-se-á a
sociedade, exceto por ações em organização, pelo disposto neste Capítulo, observadas,
subsidiariamente e no que com ele forem compatíveis, as normas da sociedade
simples.
24 Art. 997. A sociedade constitui-se mediante contrato escrito, particular ou público,
que, além de cláusulas estipuladas pelas partes, mencionará: (I) nome, nacionalidade,
estado civil, profissão e residência dos sócios, se pessoas naturais, e a firma ou a
denominação, nacionalidade e sede dos sócios, se jurídicas; (II) denominação, objeto,
sede e prazo da sociedade; (III) capital da sociedade, expresso em moeda corrente,
podendo compreender qualquer espécie de bens, suscetíveis de avaliação pecuniária;
(IV) a quota de cada sócio no capital social, e o modo de realizá-la; (V) as prestações a
que se obriga o sócio, cuja contribuição consista em serviços; (VI) as pessoas naturais
incumbidas da administração da sociedade, e seus poderes e atribuições; (VII) a
participação de cada sócio nos lucros e nas perdas; (VIII) se os sócios respondem, ou
não, subsidiariamente, pelas obrigações sociais.
25 Art. 222. A propriedade de empresa jornalística e de radiodifusão sonora e de sons e
imagens é privativa de brasileiros natos ou naturalizados há mais de dez anos, ou de
pessoas jurídicas constituídas sob as leis brasileiras e que tenham sede no país.
http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Ins/2010/in10052010.htm
26 Art. 1.134. A sociedade estrangeira, qualquer que seja o seu objeto, não pode, sem
autorização do Poder Executivo, funcionar no país, ainda que por estabelecimentos
subordinados, podendo, todavia, ressalvados os casos expressos em lei, ser acionista de
sociedade anônima brasileira.
27 De acordo com a Instrução Normativa DNRC nº 98, de 23/12/2003, são aceitos como
documento de identidade: cédula de identidade, certificado de reservista, carteira de
identidade profissional, carteira de trabalho e previdência social ou carteira nacional
de habilitação.
28 De acordo com o § 2º do art. 138 da Lei nº 6.404/1976, na companhia aberta e nas
com capital autorizado o Conselho de Administração é obrigatório.
CAPÍTULO 11
PARQUES TECNOLÓGICOS E INCUBADORAS: AMBIENTES
DE INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO
Ivan Brasil Galvão dos Santos29 
Vanessa de Souza Batisti
No mundo competitivo de hoje, os grandes vencedores estão fugindo dos
produtos e serviços com características de commodities e partindo para soluções
inovadoras. Este capítulo discute a necessidade de empreender, as dificuldades de
ingresso em mercados tradicionais e a criação de mercado para produtos ou serviços
inovadores. Para tal, aborda especificamente a constituição de ambientes para
inovação, como os parques tecnológicos e as incubadoras e o papel dos mesmos
perante a sociedade.
11.1 Contexto para a inovação
A palavra inovação está presente nos objetivos de muitas
empresas. Na verdade, o que está por trás disso é a busca da liderança
ou da sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo. Um
exemplo disso encontra-se na Apple, que, no primeiro trimestre de 2012,
teve um aumento de 21% no seu lucro líquido, puxado pelas vendas do
Iphone,que tiveram um incremento de 28% no período. Este resultado,
veiculado no site Valor On-line (www.valoronline.com.br), em julho de 2012,
apresenta uma realidade na qual um produto inovador alavancou
resultados econômicos e financeiros de uma das companhias mais
inovadoras do mundo.
Este exemplo ilustra bem a situação, pois inovação, de acordo com
o Manual de Oslo (OCDE, 2005), compreende o projeto, o desenvolvimento
e/ou a implementação de produtos, serviços, sistemas ou modelos de
negócios novos ou modificados,com a finalidade de criar um novo valor
para os clientes e, também, retorno financeiro para a empresa. Tal conceito
é amplamente utilizado internacionalmente para mensuração de
indicadores sobre a atividade inovativa das empresas de diversos países,
possibilitando comparabilidade dos dados.
Aqui é importante ressaltar que a inovação abrange, inclusive, aquilo
que é novo sob o ponto de vista da própria empresa, não representando,
necessariamente, uma novidade para o mercado. Este aspecto da
inovação como novidade para empresa também pode ser observado no
conceito de inovação trabalhado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
http://www.valoronline.com.br
Estatística (IBGE) na Pesquisa de Inovação Tecnológica (PINTEC, 2005),
de que
[...] a inovação tecnológica é definida pela implementação de
produtos (bens ou serviços) ou processos tecnologicamente novos
ou substancialmente aprimorados. A implementação da inovação
ocorre quando o produto é introduzido no mercado ou quando o
processo passa a ser operado pela empresa. (IBGE, 2007, p. 19).
Contudo, inovar traz consigo um conjunto de incertezas, uma vez que
um produto ou serviço só vai se caracterizar como inovador, a partir de sua
aceitação no mercado. Desta forma, inovar não representa apenas ter
entusiasmo em criar algo diferente e sim desenvolver produtos e serviços
baseados em conhecimento científico. Nesse sentido, é bom que fique
bem diferenciado o conceito de inovação do conceito de invenção, uma vez
que a inovação se preocupa com o sucesso comercial da invenção. Esta
diferença básica, conforme Barbieri (2003) e Nobrega (2011), deixa claro
que, na verdade, na maioria das vezes, pessoas inventam e somente
empresas inovam.
O processo de inovação, originalmente desenvolvido por Nelson
(1993), somente é passível de análise quando se considera o seu caráter
interativo; uma vez que as firmas não inovam sozinhas, pois se encontram
inseridas em um ambiente composto por outras firmas, agências
governamentais, universidades, institutos de pesquisa, instituições
financeiras, entre outros.
Neste contexto de interação, surge o conceito de sistemas de
inovação (SI), que podem ser definidos como um conjunto de instituições
públicas e privadas, as quais contribuem para desenvolver e difundir novas
tecnologias. “O Sistema Nacional de Inovação é uma construção
institucional, produto de uma ação planejada e consciente que impulsiona
o progresso tecnológico em economias capitalistas complexas”
(ALBUQUERQUE, 1996, p. 57). Essa abordagem, proposta por Christopher
Freeman (1987), enfatizou que a ação coordenada de vários atores
impacta o desempenho tecnológico dos países, possibilitando associar a
relação entre as taxas de crescimento de uma economia e o seu grau de
inovação tecnológica.
Esses arranjos institucionais envolvem firmas, redes de interação
entre empresas, agências governamentais, universidades,
institutos de pesquisa, laboratórios de empresas e atividades de
cientistas e engenheiros. Arranjos institucionais que se articulam
com o sistema educacional, com o setor industrial e empresarial e
também com as instituições financeiras, completando o circuito
dos agentes que são responsáveis pela geração, implementação
e difusão das inovações. (ALBUQUERQUE 1996, p. 57).
Este sistema, em economias emergentes, procura incluir a
transferência de novas tecnologias, importação de novos equipamentos e
investimentos estrangeiros diretos e, ainda, investimentos públicos e
privados em pesquisa, desenvolvimento e difusão das inovações
tecnológicas.
Desta forma, conforme Ghostal e Barlett (2000), empresas ditas
inovadoras devem possuir liderança instalada para a inovação, que se
manifesta nas competências dos empreendedores em ver e criar
oportunidades, estabelecer padrões de desempenho, identificar e
desenvolver pessoas e fixar horizontes de crescimento. Ou seja, na
capacidade dos empreendedores de modificar, com sua forma de agir,
qualquer área do conhecimento humano. Embora estas características
denotem um empreendedor, faz-se necessário que este ator encontre um
ambiente promissor e desafiador que favoreça o desenvolvimento de suas
ideias.
11.2 Habitats ou ambientes de inovação
Mattos et al. (2008, p. 9) definem os habitats ou ambientes propícios
à inovação como os “espaços físicos e institucionais, tanto internos quanto
externos à empresa, onde existem condições favoráveis para que a
criatividade e a inovação possam ser desenvolvidas”. Pode-se destacar,
enquanto espaços internos às firmas, tanto os departamentos de
pesquisa e desenvolvimento (P&D), quanto os espaços/fóruns de
discussão, os quais facilitam a geração de novas ideias. Já externamente
à empresa, “os ambientes propícios à inovação são os espaços de pré-
incubação e incubação de empresas, os parques científico-tecnológicos,
os polos tecnológicos, as tecnópolis e os sistemas locais e regionais de
inovação” (MATTOS et al., 2008, p. 9).
A ideia de se criar ambiente propício não é nova, uma vez que os
primeiros estudos remontam ao início do século XIX, atrelados a Stanford
University, que desde então incentiva o empreendedorismo, com
resultados marcantes, como o surgimento da HP na década de 1930 e a
primeira empresa criada em um laboratório de universidade (ETZKOWITZ,
2009). Na década de 1950, a StanfordUniversity criou o Parque Industrial
de Stanford; e empreendimentos como o Vale do Silício, nos Estados
Unidos, e as iniciativas brasileiras, desde a década de 1980, vêm se
sucedendo.
Figura 9 – Modelo da tríplice hélice.
Fonte: Etzkowitz (2009, p. 26).
De acordo com Etzkowitz (2009), este modelo, chamado de tríplice
hélice (Figura 9), que une universidades, empresas e poder público, vem
se fortalecendo desde então. A partir dele, tem-se a universidade no
compromisso de gerar pesquisas, a empresa, para aplicar estas
pesquisas e o poder público, para apoiar a infraestrutura necessária, uma
vez que empresas inovadoras geram riquezas e postos de trabalho.
11.2.1 Parques tecnológicos
O modelo da tríplice hélice, segundo a Anprotec (2011), fundamenta
o desenvolvimento de parques tecnológicos, com condomínios de
empresas maduras e de empresas incubadas no entorno de instituições
de ensino. Os objetivos principais destes empreendimentos
compreendem a disponibilização de um ambiente favorável ao
desenvolvimento de conhecimento e de empresas, se caracterizando
como um complexo produtivo industrial, de serviços, de base científico-
tecnológica, planejado, de caráter formal, concentrado e cooperativo, que
agrega empresas cuja produção se baseia em pesquisa tecnológica
desenvolvida nos centros de P&D vinculados a cada parque.
Estes parques tecnológicos, de acordo com a International
Association of Science Parks (IASP, 2011), se caracterizam por serem
gerenciados por profissionais especializados, cujo principal objetivo é
incrementar a geração de renda e riqueza na comunidade, a partir da
promoção da cultura de inovação e competitividade de suas empresas
associadas e instituições baseadas no conhecimento. Atualmente, os
parques tecnológicos encontram-se na sua terceira geração (ANPROTEC,
2011). Após uma geração inicial (de 1950 a 1980) baseada no
pioneirismo, vieram os parques seguidores (de 1980 a 1990), já
planejados e formalizados e, desde 1990, vive-se o momento de criação
de parques com ações estruturantes a partir de políticas públicas.
Os parques pioneiros (1ª geração) nasceram de forma espontânea,
permitindo que nações e regiões pudessem assumir uma posição
competitiva privilegiada no desenvolvimento tecnológico mundial. Como
exemplo, pode-se citar o Vale do Silício nos Estados Unidos, que abriga
um dos maiores clusters tecnológicos do mundo. A segunda geração de
parques, que já nasceu de forma planejada, formal e estruturada,
caracteriza-se pelo apoio e suporte sistemático de estatais com o objetivo
de promover a integração universidade-empresa. Um exemplo de parque
de segunda geração é o The Surrey Research Park, localizado em Guilford,
Surrey, no Reino Unido. A terceira geração deparques contempla a criação
de estruturas, orientadas pelo desenvolvimento econômico e tecnológico
de países emergentes, promovendo um processo de desenvolvimento
socioeconômico extremamente impactante, uma vez que contam com forte
investimento estatal e são orientados para o mercado globalizado. O
Parque Tecnológico Sucupira de Biotecnologia e Agronegócios, no Distrito
Federal, constitui exemplo desses parques de terceira geração. A Figura
10 ilustra as três gerações de parques Tecnológicos.
Figura 10 – Gerações de parques tecnológicos.
Fonte: Anprotec (2011).
Os parques tecnológicos no Brasil só começaram efetivamente na
década de 1980, com a criação do Programa Brasileiro de Parques
Tecnológicos, com cinco fundações privadas, sem fins lucrativos. A ideia
inicial foi a de transferir tecnologia das universidades para o setor
produtivo, a partir de parques distribuídos nacionalmente em: Manaus
(AM), Campina Grande (PB), São Carlos (SP), Joinville (SC) e Santa Maria
(RS).
O número de projetos de desenvolvimento de parques tecnológicos
no Brasil vem aumentando de forma significativa, devido a: (a) demanda
por empresas geradas/formadas em parques tecnológicos; (b)
capacidade instalada de pesquisa nas universidades brasileiras; (c)
experiências bem-sucedidas de países como a Espanha, Finlândia,
França, Estados Unidos, Coreia e Taiwan; e ainda (d) o crescimento e
fortalecimento de determinados setores da economia com potencial de
atuação em mercados internacionais (ANPROTEC, 2011).
Conforme a Anprotec (2011), o Brasil, no final de 2011, apresenta 11
parques tecnológicos em operação, 13 em processo de implantação e
outros 11 em fase de planejamento. Estes parques agregam mais de 250
empresas de tecnologia instaladas, gerando cerca de cinco mil postos de
trabalho, além de receberem investimentos públicos da ordem de
cinquenta milhões de reais, sendo que 50metade deste valor foi originado
a partir de órgãos do governo federal ligados à energia, biotecnologia,
eletrônica e instrumentação, serviços, meio ambiente e agronegócios.
O governo federal, em busca da consolidação dos parques
brasileiros, criou um conjunto de ações estruturantes, qualificadoras,
articuladoras e operacionais, ou seja, um conjunto de ações a serem
implementadas para estabelecer as bases e fundamentos para medidas
de caráter mais prático e operacional. Estas ações estão sendo lideradas
e executadas pelos Ministérios da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) e
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC). De acordo com
o MCTI (2011) e o MDIC (2011), as ações estruturantes desenvolvidas
foram:
criação e implantação do Sistema Nacional de Parques
Tecnológicos e Incubadoras de Empresas (Sinapti),
estabelecendo os objetivos do sistema, forma de operação e
modelo de governança;
implantação do comitê diretivo e do comitê gestor do Sinapti;
constituição do grupo técnico de avaliação e acompanhamento,
responsável pelo estabelecimento de diretrizes conceituais e
técnicas para o Sinapti.
O governo federal, na busca de qualificar o trabalho a ser
desenvolvido, estabeleceu também um conjunto de ações de qualificação,
cujo objetivo é organizar e preparar o ambiente para a implantação das
medidas de caráter operacional como (MCTI; MDIC, 2011):
Lançamento de um edital para apresentação de projetos de
parques visando a aplicação da taxonomia de parques. Este edital
objetivou gerar um “mapeamento” dos projetos e iniciativas de
parques no país, a fim de permitir a definição de metas e
estratégias de investimento para o Brasil.
Realização de um trabalho minucioso de avaliação dos parques
existentes. Este trabalho visa assegurar a credibilidade do
portfólio de projetos a ser gerado, o qual deverá indicar quais os
parques tecnológicos deverão ser considerados de relevância
nacional, regional e local.
Programa de capacitação, disseminação e esclarecimento acerca
das prioridades e desafios do país, que devem orientar os
projetos de parques tecnológicos.
Com o intuito de engajar e comprometer os diversos atores
importantes para o cumprimento dos objetivos de uma política pública de
apoio à implantação de parques, o MCTI e o MDIC desenvolveram um
conjunto de ações articuladoras, com ministérios, agências de governo,
congresso nacional, governos estaduais e municipais.
articulação de ministérios e agências de governo: atuação
conjunta de diversos ministérios (MCTI, MDIC, Casa Civil,
Educação, Cidades, Saúde, Integração Regional etc.) e agentes
de governo (BNDES, FINEP, ABDI, CNPq, Banco do Brasil, Caixa
etc.);
articulação junto ao Congresso Nacional: obtenção de recursos de
investimento para projetos de parques tecnológicos via emendas
parlamentares, ou seja, por meio de apoio e participação de
deputados e senadores, tanto na formulação quanto na execução
da política pública;
articulação dos governos estaduais e municipais: forte
envolvimento dos governos estaduais e municipais, tanto no
processo de definição e formulação dos projetos de parques,
quanto na etapa de investimentos e sustentabilidade do
empreendimento.
Também foi implementado, conforme o MCTI (2011) e o MDIC
(2011), no sentido de consolidar processos de apoio, estímulo e fomento
ao movimento de parques brasileiro, um conjunto de ações operacionais,
resultado da articulação da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e
do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES),
como:
estruturação e lançamento de programas de apoio a parques
tecnológicos: programas diferenciados e complementares para
apoio ao desenvolvimento e à inovação de parques tecnológicos;
implantação e infraestrutura de parques tecnológicos; e projetos
mobilizadores de centros de tecnologia e inovação (C&T&I) dos
parques tecnológicos;
apoio e financiamento a empresas inovadoras: lançamento de
programas de apoio especiais para as empresas instaladas em
parques tecnológicos, contemplando apoio à P&D&I e apoio à
infraestrutura predial e laboratorial;
incentivos ao investimento privado em parques tecnológicos:
estruturação e lançamento de instrumentos e mecanismos de
estímulo à participação privada, seja pela criação de instrumentos
de incentivos ao investimento no próprio “empreendimento
parques tecnológicos”, seja pela estruturação de linhas de
financiamento que estimulem a participação do setor imobiliário
na construção de edificações a serem utilizadas pelas empresas
do parque;
articulação das empresas estatais com prática de investimento em
tecnologia: empresas como Petrobras, sistema Eletrobras, entre
outras estatais brasileiras podem e devem assumir um papel de
protagonismo no processo de desenvolvimento da experiência
nacional de parques tecnológicos, já que são grandes
demandadoras e investidoras em P&D&I.
Mundialmente, as redes de inovação se integram através da World
Alliancefor Innovation (WAI, 2011), entidade responsável pela coordenação
de 27 associações de ciência e tecnologia, parques tecnológicos e
incubadoras no mundo. A missão deste organismo consiste em contribuir
para o desenvolvimento social e econômico, por meio da inovação,
empresas inovadoras e transferência de tecnologia.
Orientada pela WAI surge a Associação Nacional das Entidades
Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), com o papel de
representar os interesses das incubadoras de empresas, parques
tecnológicos e empreendimentos inovadores no Brasil. De acordo com a
Anprotec (2011), a WAI atua por meio da promoção de atividades de
capacitação, articulação de políticas públicas e geração e disseminação
de conhecimentos. Como resultado de 2011, a WAI atingiu o número de
272 entidades associadas, que representaram cerca de quatrocentas
incubadoras de empresas e 6300 empreendimentos inovadores, que,
juntos, geraram aproximadamente 33.000 postos de trabalho no país.
11.2.2 Incubadoras de empresas
Em se tratando de ambiente físico para desenvolvimento de novas
empresas inovadoras, os parques tecnológicos abrigam incubadoras de
empresas, estruturas destinadas a amparar o estágio inicial de empresas
nascentesque se enquadram em determinadas áreas de negócios. Elas
se caracterizam por representarem ambientes flexíveis e encorajadores,
nos quais são oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento
de novos empreendimentos. De acordo com a Anprotec (2011), as
incubadoras se classificam em:
incubadoras de base tecnológica: abrigam empresas cujos
produtos, processos ou serviços são gerados a partir de
resultados de pesquisas aplicadas, na qual a tecnologia
representa alto valor agregado;
incubadoras de empresas dos setores tradicionais: abrigam
empresas ligadas aos setores tradicionais da economia que
queiram agregar valor aos seus produtos, processos ou serviços
por meio de um incremento em seu nível tecnológico;
incubadoras mistas de empresas: abrigam empresas dos dois
tipos aqui descritos.
Em pesquisa com as incubadoras brasileiras mais recente
(ANPROTEC, 2012), apareceu uma nova classe — as incubadoras de
economia solidária, as quais promovem empreendimentos de economia
solidária, como associações, cooperativas, entre outros.
Historicamente, no Brasil, a primeira incubadora de empresas foi
instalada em 1985, em São Carlos (SP), seguida rapidamente pelas
incubadoras de Florianópolis (SC), Curitiba (PR), Campina Grande (PB) e
Distrito Federal (DF). Desde a década de 1990, as incubadoras vêm
crescendo sensivelmente em números, como ilustra o Gráfico 1
(ANPROTEC, 2011; 2012).
Gráfico 1 – Evolução do movimento brasileiro de incubadoras.
Fonte: Anprotec (2011; 2012).
Em 2011, o Brasil contava com 384 incubadoras de empresas em
operação (ANPROTEC, 2012). Estas incubadoras compreendiam 2640
empresas incubadas e 2509 empresas já graduadas, ou seja, que já
passaram pelo processo de incubação. Estas empresas responderam
pela geração de mais de 45.000 postos de trabalho — mais de 16.000 nas
incubadas e mais de 29.000 nas graduadas. Em termos de faturamento,
R$ 4,6 bilhões foram gerados pelas referidas empresas (R$ 533 milhões
nas incubadas e R$ 4,1 bilhões nas já graduadas).
De acordo com a WAI (2011) e a Anprotec (2011), pode-se citar como
objetivos comuns das incubadoras o desenvolvimento regional,
oferecendo para tal: (a) infraestrutura física; (b) apoio técnico e gerencial às
empresas nascentes, de forma a acelerar a consolidação das empresas;
(c) fortalecimento da capacitação empreendedora; (d) desenvolvimento de
ações associativistas e compartilhadas; (e) redução de custos iniciais de
instalação e operação, buscando novos apoios e parceiros para as
empresas. Adicionalmente, dado o elevado percentual de mortalidade das
empresas nos seus anos iniciais, conforme se observa na Tabela 2, a
Anprotec apresenta como principal objetivo das incubadoras o aumento da
taxa de sobrevivência das microempresas.
Tabela 2 – Taxa de mortalidade das empresas com até dois anos (em %),
em 2000 e 2005
Região
2000 2005
Ativ as Extintas Ativ as Extintas
Norte 46,6% 53,4% 70,1% 29,9%
Nordeste 37,3% 62,7% 81,1% 18,9%
Centro-Oeste 46,1% 53,9% 78,4% 21,6%
Sudeste 38,9% 61,1% 83,9% 16,1%
Sul 41,1% 58,9% 76,1% 23,9%
Fonte: elaborada pelos autores com base em Sebrae-RS (2011).
Para esta redução de mortalidade, as incubadoras devem operar
reduzindo o volume de capital necessário para montar uma empresa,
auxiliando na geração de produtos, processos e serviços com novas
tecnologias, além de propiciar às incubadas a adoção de novas posturas
gerenciais e técnicas. A implantação de redes de negócios, o
fortalecimento do associativismo, o aperfeiçoamento de recursos
humanos e o aumento da interação entre empresas e instituições de
ensino também são objetivos a serem perseguidos pelas incubadoras.
As incubadoras dos parques brasileiros vêm apoiando as
empresas em processo de desenvolvimento com espaços
individualizados com serviços de limpeza e segurança, internet, salas para
reuniões e capacitações, além de acesso às bibliotecas das
universidades (ANPROTEC, 2011). No que concerne ao apoio nas
operações, as incubadoras normalmente oferecem cursos e consultorias
em plano de negócios, consultorias em gestão administrativa, contábil e
financeira, assessorias em RH e jurídicas e auxílio na busca de
financiamentos e projetos.
O processo de incubação compreende uma fase de seleção,
normalmente exigindo dos candidatos um plano de negócios, que, em
geral, passa por várias rodadas de ajustes. Segundo a Anprotec (2011), as
empresas incubadas, normalmente ficam de três a quatro anos em
processo de desenvolvimento/crescimento até sua graduação, ou seja, até
o momento em que a empresa for considerada madura e pronta para o
mercado. Neste período, acontecerão inúmeras reuniões entre incubados
e incubadoras para ajustes estratégicos e operacionais. A graduação das
empresas dar-se-á a partir da adoção e sistematização paulatina de
processos e práticas operacionais e gerenciais sugeridas pelas
consultorias e avaliações realizadas pela gestão da incubadora.
11.3 Ideias destacadas neste capítulo
Inovação compreende o projeto, o desenvolvimento e/ou a
implementação de produtos, serviços, sistemas ou modelos de
negócios novos ou modificados, com a finalidade de criar um
novo valor para os clientes e, também, retorno financeiro para a
empresa (OCDE, 2005).
O processo de inovação somente é passível de análise quando
se considera o seu caráter interativo; uma vez que as firmas não
inovam sozinhas. Considerando tal caráter, surgem os
denominados sistemas de inovação, que podem ser definidos
como um conjunto de instituições públicas e privadas, as quais
contribuem para desenvolver e difundir novas tecnologias.
Os habitats ou ambientes de inovação são espaços físicos e
institucionais (internos ou externos às empresas), nos quais há
condições favoráveis para o desenvolvimento da criatividade e da
inovação. Estes ambientes podem funcionar muito bem ao se unir
a universidades (que geram pesquisa e formam mão de obra
especializada), a empresas (que aplicam a pesquisa, contratam a
mão de obra formada pelas universidades e geram empregos e
arrecadação) e ao poder público (para apoiar com a infraestrutura
necessária) — modelo denominado tríplice hélice.
Podem-se destacar como ambientes que propiciam a inovação
os parques tecnológicos e as incubadoras de empresas. Os
parques tecnológicos têm por objetivo incrementar a geração de
renda e riqueza na comunidade, por meio da promoção da cultura
de inovação e competitividade de suas empresas associadas e
instituições baseadas no conhecimento. Já as incubadoras de
empresas constituem estruturas destinadas a amparar o estágio
inicial de empresas nascentes que se enquadram em
determinadas áreas de negócios, sendo uma possibilidade a ser
estudada por empreendedores que estejam iniciando os seus
negócios.
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<http://www.sebrae-rs.com.br>. Acessado em: 18 set. 2011.
WORLD ALLIANCE FOR INNOVATION (WAI). Disponível em
<http://www.wainova.org>. Acessado em: 18 set. 2011.
__________
29 Iv an Brasil Galv ão dos Santos. Mestre em Administração pela PUC-RJ e graduado
em Administração de Empresas pela UNISINOS. Atualmente, coordenador do MBA de
Gestão de Projetos da UNISINOS e professor nos cursos de graduação e pós-graduação
nesta mesma universidade.
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http://www.wainova.org
APÊNDICE A
ROTEIRO DO PLANO DE NEGÓCIO
CAPA
Dados de identificação
Segmento de atuação
Denominação do negócio/da empresa
Autor(es)
Local e data
SUMÁRIO
Sumário executivo
Apresentação da empresa
Produto(s) e/ou serviço(s)
Mercado, marketing e vendas – Plano de marketing
Operações – Plano operacional
Finanças – Plano financeiro
Estratégias – Plano estratégico
Anexos
SUMÁRIO EXECUTIVO
Nesta seção, deve ser elaborado o resumo ou sumário executivo,
considerado uma das mais importantes partes do plano de negócios (PN),
pois é com base na sua leitura que o leitor continuará ou não a ler o PN.No
sumário, descreve-se o projeto do plano que se pretende desenvolver e
implantar.
Texto do sumário ou resumo executivo
Como a empresa está estruturada para iniciar suas atividades? Quem
são os responsáveis pela execução e quais suas competências? Quais
produtos e serviços serão oferecidos e quais os elementos de
diferenciação? Qual o mercado potencial e a previsão de vendas?
Quais as projeções financeiras e os principais indicadores? Quais as
necessidades de financiamento?
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Nesta seção, deve ser apresentado um breve resumo da organização da
empresa e do negócio. É recomendado relacionar as razões de mercado
que justificam a criação do negócio, ressaltando, também, a qualificação e
a experiência dos empreendedores, bem como dos profissionais nos
níveis de comando.
Apresentação da empresa
Qual a denominação da empresa? Qual o setor de atuação da
empresa? 
Como a empresa está estruturada do ponto de vista legal (de registro)? 
Onde a empresa se localiza? 
Qual o negócio da empresa? 
Como é composta a equipe de gestão da empresa? Quem é
responsável pelo quê?
PRODUTO(S) E/OU SERVIÇO(S)
Nesta seção, deve ser feita a descrição detalhada dos principais produtos
que serão fabricados ou comercializados e serviços que serão prestados,
contemplando desde as características até o estágio de desenvolvimento,
os testes e as avaliações que foram realizados.
Apresentação dos produto(s) e/ou serviço(s)
Qual a denominação do produto e/ou serviço? Quais são suas
características e funcionalidades? Qual é sua aparência? Quais as
vantagens que o diferenciam no mercado?
Estágio de desenvolvimento do(s) produto(s) e/ou serviço(s)
Quais as etapas que já foram realizadas para o desenvolvimento e o
lançamento do produto e/ou serviço? Quais as etapas que ainda
precisam ser realizadas?
Testes e avaliações do(s) produto(s) e/ou serviço(s)
Quais os testes e avaliações que foram realizados com o produto e/ou
serviço, desde os mais técnicos para atestar a viab ilidade, por exemplo,
aos mais iniciais como o de conceito?
Outros aspectos sobre produto(s) e/ou serviço(s)
Existem outros aspectos sobre o produto e/ou serviço a serem
destacados?
MERCADO, MARKETING E VENDAS – PLANO DE MARKETING
Esta seção deve abordar os aspectos referentes ao mercado, como o
setor e o segmento de atuação, quais os clientes potenciais, entre outros
aspectos. Também devem ser apresentadas algumas questões de
marketing e vendas, incluindo a análise de clientes, concorrentes e
fornecedores, o composto de marketing, além das estratégias e políticas
para comercialização dos produtos e serviços.
Contexto, macroambiente e tendências relacionadas ao negócio
Qual o contexto em que o produto e/ou serviço será introduzido? Qual a
situação do macroambiente (pensando nos fatores econômicos,
sociais, culturais, políticos, tecnológicos, ambientais)? Quais as
tendências que embasaram o desenvolvimento do produto?
Setor, segmento de atuação e dimensão do mercado
Quais são o setor e o segmento de atuação do negócio? (Exemplo:
setor indústria, segmento metalmecânico; setor comércio varejista,
segmento confecções).
Qual a dimensão de mercado? (Faturamento do setor/segmento que se
pretende ingressar, quantidade de produtos já adquiridos no mercado
etc.).
Clientes potenciais e segmentos de clientes
Quem são os clientes potenciais? Pessoas físicas ou jurídicas?
Se pessoa física: qual o sexo, a faixa etária, grau de escolaridade, faixa
de renda, onde moram, onde trabalham, têm filhos, hábitos de
consumo, preferências etc.).
A partir da definição dos clientes potenciais, quais são os segmentos de
clientes que serão trabalhados? (Exemplo: mulheres de 30 a 40 anos,
com filhos e que trabalham; jovens universitários, de 18 a 24 anos, que
possuam smartphones e pratiquem exercícios físicos etc.).
Relacionamento com os clientes
Como será o relacionamento com cada segmento de cliente?
Concorrentes diretos e indiretos
Quem são seus concorrentes diretos (que ofertam o mesmo
produto/serviço ou produto/serviço semelhante) e indiretos (atendem a
mesma necessidade)? Quantos são? Onde estão localizados? Qual a
proposta de valor deles?
Fornecedores
Quem são ou serão seus fornecedores? O que ele lhe fornece ou
fornecerá? Onde estão localizados? Quais as condições do
fornecimento?
Parceiros
A empresa tem algum parceiro? Qual a relação de parceria
estabelecida?
Composto de Marketing (4 Ps)
Qual o seu produto e/ou serviço (retomando a seção produto e/ou
serviço)?
Qual o preço do seu produto e/ou serviço? Quais as condições de
pagamento? Quais os meios de pagamento que serão aceitos? Serão
praticados preços diferentes para os distintos segmentos de clientes?
Qual a sua praça, ou seja, onde seu produto será
comercializado/distribuído? Em quais canais?
Qual suas estratégias e propostas em relação à promoção dos seus
produtos e/ou serviços? Como será o seu processo de divulgação?
Outros aspectos sobre mercado, marketing e vendas
Existem outros aspectos sobre o mercado, o marketing e as vendasa
serem destacados?
OPERAÇÕES – PLANO OPERACIONAL
Esta seção deve mostrar como serão produzidos os produtos ou
prestados os serviços, contemplando questões relacionadas à
produção/prestação do serviço, tecnologia utilizada e pessoal.
Principais processos produtivos
Qual o fluxo produtivo do negócio (desde a entrada da matéria-prima e
dos insumos, até a saída do produto final para venda; ou desde a etapa
inicial do serviço até a conclusão da prestação do serviço)?
Quais os principais processos produtivos?
Tecnologia utilizada
Qual a tecnologia utilizada na produção e/ou prestação do serviço?
Alguma previsão da tecnologia utilizada tornar-se obsoleta?
Infraestrutura necessária
Quais as necessidades de instalações físicas?
Quais as máquinas, equipamentos e ferramentas são necessários à
produção e/ou à prestação do serviço?
Como será o layout produtivo de sua empresa? E o do ponto de
vendas?
Estrutura organizacional e necessidades de pessoal
Como será a estrutura organizacional da empresa?
Qual a equipe diretiva da empresa (quem são os profissionais, quais as
suas formações e experiências anteriores etc.)?
Quais as necessidades de pessoal (para a gestão, produção/prestação
do serviço, vendas)?
Quais as atribuições e as competências?
Capacidade produtiva ou de prestação de serviços
Com base nos itens anteriores (processos produtivos, tecnologia
utilizada, infraestrutura e estrutura organizacional), qual será a
capacidade produtiva da empresa (por hora, dia, semana ou mês)?
Quanto tempo leva para se produzir uma unidade de produto ou para
se prestar um serviço?
Questões legais
Qual será a forma jurídica da empresa (empresário individual,
sociedade limitada etc.)?
Por qual enquadramento tributário a empresa optará (simples, lucro
presumido, lucro real)?
A empresa irá registrar marca própria? Qual? Por quê?
Será necessário registrar a propriedade intelectual (patente)? De qual
produto ou produtos?
Outros aspectos sobre operações
Existem outros aspectos sobre o mercado, o marketing e as vendas a
serem destacados?
FINANÇAS – PLANO FINANCEIRO
Todos os dados e informações apresentados até aqui são transformados
em números nesta seção: desde o cálculo dos custos (fixos e variáveis),
até as projeções de receitas e demonstrativos de resultados. Também são
apresentadas as necessidades de investimento e alguns indicadores. Por
questões de visualização, optou-se por não disponibilizar neste espaço as
planilhas, que podem ser observadas diretamente no Moodle. Fazem parte
do plano financeiro as seguintes planilhas:
Investimento
Custos fixos
Custos variáveis
Projeção de custos
Projeção de vendas
Demonstrativo dos resultados (DRE)
Fluxo de caixa
Indicadores
Resumo de indicadores
Comente os principais indicadores calculados a partir da planilha
“M6_Planilha_Financas”
ESTRATÉGIAS – PLANO ESTRATÉGICO
Nesta seção, após ter desenvolvido todas as demais seções do plano, a
ideia é pensar as questões mais estratégicas do negócio, retomando
desde a proposta de valor até conseguir chegar em um planejamento
estratégico inicial, esboçando a missão, a visão, os objetivos estratégicos,
entre outros.
Proposta de valor
Como sua empresa irá capturar e entregar valor aos distintos
segmentos de clientes? Por que os clientes comprarão de você e não
da concorrência?
Missão
Qual a missão da empresa? Qual a razão de existência da empresa?
Visão
Qual a visão da empresa? Onde a empresa quer chegar em cinco, dez
anos?
Objetivos estratégicos
Quais os ob jetivos estratégicos da empresa para chegar à visão e
cumprir sua missão?
Estratégias competitivas
Quais as estratégias competitivas que empresa irá adotar?
Análise de forças, oportunidades, fraquezas e ameaças (SWOT)
Considerando tudo o que foi pensado e planejado até aqui, olhando
internamente, quais são as forças que podem ser exploradas e as
fraquezas que têm de ser minimizadas?
E, externamente, quais são as oportunidades que podem ser
exploradas e as ameaças que devem ser neutralizadas?
Interno Externo
Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças
APÊNDICE B
INDICAÇÕES PARA COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS
A seguir são indicados alguns sites e vídeos sobre
empreendedorismo, inovação etc. para os interessados em complementar
seus estudos.
Endereço Descrição
http://www.anprotec.org.br Associação Nacional de
Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores
(Anprotec).
http://www.iasp.ws/publico/intro.jsp International Association of
Science Parks (IASP) –
instituição internacional que
promove parques e
incubadoras.
http://www.finep.gov.br Financiadora de Estudos e
Projetos (Finep).
http://www.endeavor.org.br Endeavor (Brasil) ‒
organização promotora da
cultura empreendedora no
Brasil.
http://www.endeavor.org Endeavor (internacional) ‒
organização promotora da
cultura empreendedora no
mundo
http://entrepreneurs.about.com/ Diversas informações e
exemplos de
empreendedorismo e de
empreendedores.
http://www.josedornelas.com.br Prof. José Dornelas ‒
informações sobre livros,
artigos e discussões sobre
empreendedorismo e
empreendedores.
http://sebrae.com.br Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae) ‒ traz
diversas informações sobre
http://www.anprotec.org.br
http://www.iasp.ws/publico/intro.jsp
http://www.finep.gov.br
http://www.endeavor.org.br
http://www.endeavor.org
http://entrepreneurs.about.com/
http://www.josedornelas.com.br
http://sebrae.com.br
novos negócios e feiras de
empreendedores on-line.
http://www.unctadxi.org/templates/Page____7362.aspx United Nations Conference
on Trade and Development ‒
informações sobre o
programa Empretec.
http://www.unctadxi.org/templates/Page____7362.aspx
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
Reitor: Pe. Marcelo Fernandes de Aquino, SJ
Vice-reitor: Pe. José Ivo Follmann, SJ
Diretor da Editora Unisinos: Pe. Pedro Gilberto Gomes
Editora Unisinos
Avenida Unisinos, 950, 93022-000, São Leopoldo, Rio Grande do Sul,
Brasil
editora@unisinos.br
www.edunisinos.com.br
© dos autores, 2014
2014 Direitos de publicação da versão eletrônica (em e-book) deste livro
exclusivos da Editora Unisinos.
E55 Empreendedorismo e planos de negócios [recurso eletrônico] /
Alexandre Pereira ... [et al.] ; Vanessa de Souza Batisti (org.).
– São Leopoldo : Ed. UNISINOS, 2014.
1 recurso online – (EaD)
ISBN 978-85-7431-650-5
1. Empreendedorismo. 2. Negócios. 3. Livros eletrônicos. I.
Pereira, Alexandre. II. Batisti, Vanessa de Souza. III. Título. IV.
Série.
CDD 658.42
mailto:editora@unisinos.br
http://www.edunisinos.com.br/
CDU 658.012.4
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Bibliotecária: Carla Maria Goulart de Moraes – CRB 10/1252)
Coleção EAD
Editor: Carlos Alberto Gianotti
Acompanhamento editorial: Mateus Colombo Mendes
Revisora: Márcia C. H. Santos
Editoração: Guilherme Hockmüller
A reprodução, ainda que parcial, por qualquer meio, das páginas que
compõem este livro, para uso não individual, mesmo para fins didáticos,
sem autorização escrita do editor, é ilícita e constitui uma contrafação
danosa à cultura. Foi feito depósito legal.
	Empreendedorismo e plano de negócios
	Folha de rosto
	Sumário
	Apresentação
	Parte I
	Capítulo 1 – Empreendedorismo e inovação: começando as discussões
	Capítulo 2 – O empreendedor: definições, tipologias e suas implicações
	Capítulo 3 – Identificação e análise de oportunidades para negócios
	Parte II
	Capítulo 4 – O Plano de Negócios – Uma introdução
	Capítulo 5 – Modelando o negócio: o uso de ferramentas inovadoras para pensar na definição do produto ou serviço
	Capítulo 6 – O marketing e as vendas
	Capítulo 7 – As operações
	Capítulo 8 – As finanças
	Capítulo 9 – As questões estratégicas
	Parte III
	Capítulo 10 – Organização e constituição de empresas
	Capítulo 11 – Parques tecnológicos e incubadoras: ambientes de inovação e empreendedorismo
	Apêndice A – Roteiro do Plano de Negócio
	Apêndice B – Indicações para complementação de estudos
	Informações técnicas