REVISTA_4_Congresso_Web

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Capa INNER Inteira.pdf 1 30/01/2014 15:56:25
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Ap
re
se
nt
aç
ão
Prezado leitor, 
É com a sensação de dever cumprido que trazemos a público mais um 
número da Revista do Congresso Brasileiro de Gestão do Ministério 
Público. 
Criado, em 2010, para disseminar boas práticas e promover a troca de 
experiências nas áreas de tecnologia da informação, planejamento 
e gestão, comunicação social e segurança institucional, o Congresso 
Brasileiro de Gestão reúne, em Brasília, membros e servidores de todas 
as unidades do Ministério Público para três dias de palestras, debates e 
minicursos. A iniciativa é realizada anualmente pelo CNMP, como parte 
de sua missão de “fortalecer e aprimorar o Ministério Público brasileiro, 
assegurando sua autonomia e unidade, para uma atuação responsável e 
socialmente efetiva”. 
A cada edição, o Congresso se consolida como relevante espaço de debate 
e de aprimoramento das práticas de gestão no MP. Tanto é assim que, em 
2013, foram recebidas mais de 500 inscrições, compondo o maior público 
desde a primeira edição do evento. O comparecimento maciço de membros 
e servidores demonstra a importância dessa iniciativa, que já faz parte da 
agenda institucional do Ministério Público brasileiro. 
Além de continuar o trabalho desenvolvido até aqui, trazendo temas 
e palestrantes capazes de contribuir para a melhoria dos processos 
relacionados ao planejamento e à gestão, a quarta edição do Congresso 
inovou ao promover “Mostra de Projetos do Ministério Público”. Pela 
primeira vez, as unidades puderam apresentar suas iniciativas de sucesso. 
Agora, devidamente registrados e compartilhados, os projetos poderão 
ser adaptados e replicados em todo o Brasil, contribuindo para colocar 
em prática, com efetividade, o que foi planejado e discutido. 
As páginas a seguir trazem a memória do Congresso e o pensamento dos 
estudiosos convidados a colaborar, por meio do debate e da reflexão, 
com a gestão no MP. Esperamos que a leitura traga a todos boas ideias 
para levar adiante as tarefas de aprimorar o Ministério Público e garantir 
resultados cada vez mais efetivos para a sociedade brasileira. 
Cordialmente, 
Cláudio Henrique Portela do Rego
Conselheiro e Presidente da Comissão de Planejamento Estratégico 
do Conselho Nacional do Ministério Público 
Blal Yassine Dalloul
Secretário-Geral do Conselho Nacional do Ministério Público
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O FUTURO DO GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO
GESTÃO DE STAKEHOLDERS:
COMO LIDAR COM AS 
“PARTES INTERESSADAS”
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
CRIATIVIDADE E INOVAÇÕES 
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SEGURANÇA PARA QUÊ?
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SCRUM: 
GERENCIANDO O DESENVOLVIMENTO
DE SOFTWARE DE MANEIRA ÁGIL
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO 
DE CONFLITOS
GESTÃO ESTRATÉGICA
DO FACEBOOK
GESTÃO DE RISCO DE
SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
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Conselheiros
Rodrigo Janot Monteiro de Barros (Presidente)
Alessandro Tramujas Assad (Corregedor Nacional)
Luiz Moreira Gomes Júnior
Jeferson Luiz Pereira Coelho
Jarbas Soares Júnior
Antônio Pereira Duarte
Marcelo Ferra de Carvalho
Cláudio Henrique Portela do Rego
Alexandre Berzosa Saliba
Esdras Dantas de Souza
Leonardo de Farias Duarte
Walter de Agra Júnior
Leonardo Henrique de Cavalcante Carvalho
Fábio George Cruz da Nóbrega
Secretaria-Geral:
Secretário-Geral: Blal Yassine Dalloul
Secretário-Geral Adjunto: Wilson Rocha de Almeida Neto
Secretários
Roberto Fuina Versiani (Secretário Executivo)
Paulo Rogério Lins Ribeiro (Auditor Interno)
Humberto Costa (Secretário de Administração)
Cristiana Zappalá Porcaro Duran (Coodernadora de Gestão de Pessoas)
Cristiano Rocha Heckert (Secretário de Gestão Estratégica)
Daniela Nunes Faria (Secretária Processual)
Gustavo Almeida (Secretário de Tecnologia da Informação)
Juliana Carvalho Garcia (Assessora de Comunicação Social e Cerimonial)
Taíssa Couto Rosa Dagher (Secretária de Planejamento Orçamentário)
Projeto Gráfico, revisão e diagramação 
Gráfica e Editora Movimento 
Setor Hoteleiro Sul, Quadra 01, Loja 42 - Galeria do Hotel Nacional - Asa Sul
Tel.: 61 3248-2771
Supervisão Editorial
Assessoria de Comunicação e Cerimonial do CNMP
Publicação Anual
Tiragem: 1.000 Exemplares
Conselho Nacional do Ministério Público
Revista do 4º Congresso Brasileiro de Gestão do Ministério Público: Gerenciamento de Projetos
/ Conselho Nacional do Ministério Público – Brasília : CNMP, 2014. Nº 4.
60 p. il.
 1. Ministério Público. 2. Revista. I. Brasil. Conselho Nacional do Ministério Público.
 Biblioteca/CNMP CDU – 658
ISSN 2317-5397
Edi to r i a l
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7
O FUTURO DO 
GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS NO
SETOR PÚBLICO
por Harold Kerzner*
Como fatores fundamentais para o futuro bem-sucedido de 
projetos, destacam-se duas tendências em gestão, em alguns 
casos já realidade, que devem ser observadas pela organização:
- a verificação da integridade dos projetos;
- a necessidade de governança.
Verificação da integridade de projetos
Alguns gerentes de projeto têm uma fixação 
incrível com métricas e números de projetos, 
acreditando que as métricas são o Santo Graal 
no estado determinante. 
A maioria dos projetos parecem se 
concentrar em apenas duas métricas: tempo 
e custo. Estas são as principais métricas 
em todos os sistemas de medição de valor 
agregado (EVMS). Embora essas duas métricas 
“possam” fornecer uma representação razoável 
de onde você está hoje e realizar previsões para 
o futuro, ainda existem áreas “cinza” onde elas 
não permitem indicar problemas futuros que 
poderiam impedir a conclusão bem-sucedida 
e oportuna do projeto. Na outra ponta do 
espectro, temos gestores que não têm fé nas 
métricas e, portanto, incidem sobre a visão, 
a estratégia, a liderança e as previsões.
Os projetos parecem progredir rapidamente 
até que estejam cerca de 60-70% completos. 
Durante esse tempo, todo mundo aplaude 
o trabalho que está progredindo conforme 
planejado. Então, às vezes, sem qualquer 
aviso, a verdade vem à tona e descobrimos que 
o projeto está em apuros.
Isso ocorre porque:
◊	 há	descrença	no	valor	do	uso	de	métri-
cas	do	projeto;
◊	 há	seleção	das	métricas	erradas;
◊	 nosso	medo	 do	 que	 as	 verificações	 de	
integridade	do	projeto	podem	revelar.
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“Ao invés de confiar apenas nas métricas, a solução mais 
simples poderia ser a de 
realizar exames de saúde 
periódicos sobre o projeto. ” 
Ao fazer isso, três questões críticas devem ser abordadas:
◊	Quem	vai	realizar	o	exame	de	saúde?
◊	 Será	que	os	entrevistados	serão	honestos	em	suas	respostas?
◊	Como	a	gestão	e	os	interessados	irão	reagir	com	a	verdade?
O surgimento de problemas até então desconhecidos ou ocultos pode levar à perda de emprego, 
rebaixamentos, ou cancelamento do projeto. No entanto, exames de saúde de projetos oferecem 
uma maior oportunidade para a ação corretiva mais cedo para salvar um projeto potencialmente 
falhando. Os exames de saúde também podem descobrir oportunidades futuras.
Entendendo os exames de saúde
As pessoas tendem a usar auditorias e exa-
mes de saúde como sinônimos. Ambos são 
projetados para garantir resultados periódicos 
e bem-sucedidos em projetos, e ambos devem 
ser executados em projetos que pareçam estar 
se encaminhando para um resultado de sucesso, 
bem como naqueles que pareçam destinados 
ao fracasso. Há lições aprendidas e melhores 
práticas que podem ser descobertas a partir de 
sucessos e fracassos. Além disso, uma análise 
detalhada de um projeto que parece ser bem 
sucedido no momento pode ir além das ques-
tões superficiais e mostrar que o projeto está 
em apuros.
A Tabela 1 mostra algumas das diferenças 
entre auditorias e exames de saúde. Embora al-
gumas das diferenças possam ser sutis,vamos 
focar a nossa atenção nos exames de saúde.
VARIÁVEL AUDITORIA EXAMES DE SAÚDE
Foco No presente. No futuro.
Intenção Observância.
Efetividade na execução e nas 
entregas.
Tempo
Geralmente agendado e 
infrequente.
Geralmente não agendado e 
quando necessário.
Itens de pesquisa Melhores práticas.
Problemas escondidos possivelmente 
destrutivos e possíveis soluções.
Entrevistador Normalmente alguém interno. Consultor externo.
Como a entrevista é conduzida Com o time inteiro. Sessões um a um.
Período de tempo Curto prazo. Longo prazo.
Profundidade da análise Resumida. Revisão forense.
Tabela 1: Auditorias, Exames de Saúde
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Durante uma reunião da equipe, o gerente 
de projeto pergunta: “Como está o progresso 
do trabalho?” A resposta é: “Bem razoável. 
Nós estamos apenas um pouco acima do orça-
mento e um pouco atrasados, mas achamos que 
podemos resolver os problemas usando recur-
sos com salários mais baixos para o próximo 
mês e trabalhando horas extras. De acordo com 
a nossa metodologia de gerenciamento de pro-
jetos, nosso custo desfavorável e as variações 
do cronograma ainda estão dentro dos limites 
e a geração de um relatório de exceção para a 
gestão não é necessária. O cliente deve estar 
satisfeito com os resultados até agora”.
Estes comentários são representações de 
uma equipe de projeto que não conseguiu 
reconhecer o verdadeiro status do projeto, 
porque estão muito envolvidos nas atividades 
diárias do projeto. Da mesma forma, temos 
os gerentes de projetos, patrocinadores e 
executivos que são apanhados em suas próprias 
atividades diárias e prontamente aceitam esses 
comentários com fé cega, deixando de ver o 
quadro geral. Se uma auditoria for realizada, 
a conclusão pode ser a mesma, ou seja, que o 
projeto tem sucesso seguindo a metodologia 
de gerenciamento de projetos da empresa e 
que as métricas de tempo e custo estão dentro 
dos limites aceitáveis. A verificação da saúde 
do projeto, por outro lado, pode revelar a 
gravidade dos problemas.
Os exames de saúde devem, portanto, ser 
focados em valor. Auditorias, por outro lado, 
geralmente não incidem sobre o valor.
O controle da saúde pode funcionar como 
uma ferramenta a ser utilizada de forma aleató-
ria, quando necessário ou periodicamente du-
rante várias fases do ciclo de vida. No entanto, 
existem circunstâncias específicas que indicam 
que um exame de saúde deve ser realizado ra-
pidamente. Estas incluem:
◊	 significativo	aumento	do	escopo;
◊	 custos	 crescentes,	 acompanhados	
por	 uma	 deterioração	 no	 valor	 e	 nos	
benefícios;
◊	 atrasos	no	cronograma	que	não	podem	
ser	corrigidos;
◊	 prazos	não	cumpridos;
◊	moral	 da	 equipe	 baixa	 acompanhada	
por	 mudanças	 no	 pessoal-chave	 do	
projeto.
Os exames de saúde periódicos, se feitos 
corretamente, eliminam a ambiguidade de tal 
forma que o estado verdadeiro pode ser deter-
minado. Os benefícios dos exames de saúde 
incluem:
◊	 determinação	 do	 status	 atual	 do		
projeto;
◊	 identificação	dos	problemas	cedo	o	su-
ficiente	 tal	que	exista	 tempo	suficiente	
para	a	ação	corretiva	a	ser	tomada;
◊	 identificação	dos	fatores	críticos	de	su-
cesso	que	irão	apoiar	um	resultado	de	
sucesso	 ou	 os	 problemas	 críticos	 que	
podem	 impedir	a	 entrega	bem-sucedi-
da;
◊	 identificação	 das	 lições	 aprendidas,	
melhores	práticas	e	 fatores	críticos	de	
sucesso	 que	 podem	 ser	 utilizados	 em	
projetos	futuros;
◊	 avaliação	 da	 conformidade	 para	 me-
lhorias	 na	 metodologia	 de	 gerencia-
mento	de	projetos	corporativos;
◊	 identificação	das	atividades	que	exigem	
ou	se	beneficiam	de	recursos	adicionais;
◊	 identificação	 dos	 riscos	 presentes	 e		
futuros,	bem	como	possíveis	estratégias	
de	mitigação	de	risco;
◊	 determinação	 dos	 benefícios	 e	 o	 valor	
serão	alcançados	na	conclusão;
◊	 determinação	da	necessidade	da	 euta-
násia;
◊	o	desenvolvimento	ou	recomendação	de	
correção	no	planejamento.
Há equívocos sobre as verificações de inte-
gridade do projeto. Alguns deles são:
◊	 a	pessoa	que	faz	o	exame	de	saúde	não	
entende	o	projeto	ou	a	cultura	corpora-
tiva,	desperdiçando	tempo;
◊	 o	exame	de	saúde	é	muito	caro	para	o	
valor	que	irá	receber	por	realizá-lo;
◊	 verificar	a	saúde	amarra	recursos	críti-
cos	em	entrevistas;
◊	 no	 momento	 em	 que	 tivermos	 os	
resultados	 do	 exame	 de	 saúde,	 ou	 é	
tarde	demais	para	 fazer	mudanças	ou	
a	 natureza	 do	 projeto	 pode	 ter	 sido	
alterada.
Quem executa as verificações de 
saúde?
Um dos desafios que as empresas enfren-
tam é saber se o exame de saúde deve ser rea-
lizado por equipes internas ou por consultores 
externos. O risco com o uso de pessoal interno 
é que eles podem ter lealdades ou relaciona-
mentos com pessoas da equipe do projeto e, 
portanto, não serem totalmente honestos em 
determinar o verdadeiro estado do projeto ou 
da decisão de quem foi responsável.
Usar consultores ou facilitadores externos 
muitas vezes é a melhor escolha. Facilitadores 
externos podem trazer à tona:
◊	 a	multiplicidade	de	formas,	diretrizes,	
modelos	 e	 listas	 de	 verificação	
utilizadas	 em	 outras	 empresas	 e	
projetos	similares;
◊	 a	 promessa	 de	 imparcialidade	 e	 de	
confidencialidade;
◊	 foco	apenas	nos	fatos	e	livre	da	política;
◊	 um	 ambiente	 onde	 as	 pessoas	 podem	
falar	 livremente	 e	desabafar	 seus	 sen-
timentos	pessoais;
◊	 um	ambiente	que	está	relativamente	li-
vre	de	outros	problemas	do	dia	a	dia.
“ Só porque um projeto está no tempo e / ou dentro 
do orçamento alocado isso 
não garante seu sucesso. 
O resultado pode ser um 
produto final de tão baixa 
qualidade que é inaceitável 
para o consumidor. Além de 
tempo e custo, a saúde do 
projeto tem foco na qualidade, 
em recursos, benefícios e 
requisitos, apenas para citar 
alguns. A verdadeira medida 
do sucesso futuro do projeto 
é o valor que os clientes veem 
em sua conclusão.” 
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Fases do ciclo de vida
Existem três fases do ciclo de vida de proje-
to para exames de saúde. Estes incluem:
◊	 revisão	do	caso	de	negócio	e	a	história	
do	projeto;
◊	 pesquisa	e	descoberta	dos	fatos;
◊	 elaboração	 do	 relatório	 de	 verificação	
de	saúde.
Rever o plano de negócios e a história 
do projeto pode exigir que o líder do exame 
de saúde tenha acesso ao conhecimento de 
propriedade da organização e às informações 
financeiras. O líder pode ter que assinar 
acordos de não divulgação e também cláusulas 
de não concorrência, antes de ser autorizado a 
realizar a verificação de saúde.
Na fase de investigação e descoberta, 
o líder prepara uma lista de perguntas que 
precisam ser respondidas. A lista pode ser 
preparada a partir de áreas de domínio ou 
áreas de conhecimento do Guia PMBOK®. 
As perguntas também podem vir a partir do 
repositório de conhecimento na empresa de 
consultoria e podem aparecer na forma de 
modelos, diretrizes, listas ou formulários.
As perguntas podem mudar de projeto para 
projeto e de organização para organização.
Algumas das áreas críticas que devem ser 
investigadas incluem:
◊	 desempenho	 em	 relação	 às	 linhas	 de	
base;
◊	 capacidade	de	cumprir	as	previsões;
◊	 benefícios	e	análises	de	valor;
◊	 governança;
◊	 envolvimento	dos	interesses;
◊	mitigação	de	risco;
◊	 planejamento	de	contingência.
“ Se o exame de saúde requer entrevistas individuais, 
o líder do exame de saúde 
deve ser capaz de extrair a 
verdade dos entrevistados que 
têm diferentes interpretações 
ou conclusões sobre o status 
do projeto.”
 Algumas pessoas vão dizer a verdade, en-
quanto outros vão dizer ou o que eles acreditam 
que o entrevistador quer ouvir ou distorcer a 
verdade como um meio de autoproteção.
A fase final é a elaboração do relatório. Isto 
deve incluir:
◊	 uma	lista	de	questões;
◊	 análises	 de	 causa	 raiz,	 possivelmente	
incluindo	a	identificação	de	indivíduos	
que	criaram	os	problemas;
◊	 análise	de gap;
◊	 oportunidades	para	a	ação	corretiva;
◊	melhorias	ou	correçõesno	planejamen-
to.
A necessidade de governança
◊	 a	 competição	 global	 tem	 forçado	
as	 empresas	 a	 aceitar	 projetos	 de	
clientes	que	estão	em	níveis	diferentes	
de	 maturidade	 em	 gerenciamento	 de	
projetos	e	com	diferentes	requisitos	de	
informação.
Essas pressões tendem a 
desacelerar os processos de tomada 
de decisão ao mesmo tempo em 
que os interessados querem os 
projetos e processos acelerados. Uma pessoa, 
enquanto age como patrocinador do projeto, 
pode não ter tempo nem capacidade para 
resolver todos esses problemas adicionais. 
A menos que exista uma boa governança no 
projeto, o resultado será uma desaceleração. 
A desaceleração ocorre porque:
◊	 pode	esperar-se	que	o	gerente	de	proje-
to	tome	decisões	em	áreas	onde	ele	tem	
um	conhecimento	limitado;
◊	 o	 gerente	 de	 projeto	 pode	 hesitar	 em	
aceitar	a	plena	responsabilidade	e	pro-
priedade	sobre	o	projeto;
◊	 camadas	 excessivas	 de	 gestão	 para	
elaboração	 de	 relatórios	 e	 tomada	 de	
decisão	 são	 sobrepostas	 no	 topo	 da	
estrutura	organizacional	do	projeto;
◊	 a	gestão	de	risco	está	sendo	empurrada	
até	níveis	mais	elevados	na	hierarquia	
organizacional	 para	 pessoas	 com	
conhecimentos	 limitados	 no	 tema,	
resultando	 em	 decisões	 atrasadas	 e	
estratégias	de	mitigação	possivelmente	
defeituosas;
◊	 o	gerente	de	projeto	pode	demonstrar	
capacidade	 de	 liderança	 questionável	
em	 alguns	 dos	 projetos	 não	 tradicio-
nais	ou	complexos.
Os problemas resultantes dessas pressões 
não podem ser resolvidos facilmente e em 
tempo hábil, com apenas uma pessoa traba-
lhando como patrocinadora do projeto. Estes 
problemas são mais propensos a serem resolvi-
dos usando uma governança de projetos eficaz.
“ Todos os projetos têm o potencial de se meter em 
encrencas. Mas, em geral, 
o gerenciamento de projetos 
pode trabalhar bem, desde que 
os requisitos do projeto não 
imponham uma forte pressão 
sobre o gerente do projeto 
e exista um patrocinador do 
projeto para auxiliar o gerente 
de projeto quando problemas 
aparecerem. ”
No ambiente caótico de hoje, a pressão im-
posta sobre projetos parece estar aumentando 
porque:
◊	 as	 empresas	 estão	 aceitando	 maiores	
riscos	 e	 projetos	 altamente	 complexos	
como	uma	necessidade	para	a	sobrevi-
vência;
◊	 os	 clientes	 estão	 exigindo	 um	 baixo	
volume	de	produtos	de	alta	qualidade	
com	certo	grau	de	personalização;
◊	 o	ciclo	de	vida	do	projeto	e	o	tempo	de	
desenvolvimento	 de	 novos	 produtos	
estão	sendo	comprimidos;
◊	 fatores	 ambientais	 da	 empresa	 estão	
tendo	um	impacto	maior	sobre	a	execu-
ção	do	projeto;
◊	 os	clientes	e	as	partes	interessadas	que-
rem	participar	mais	ativamente	na	exe-
cução	de	projetos;
◊	 as	 empresas	 estão	 desenvolvendo	
parcerias	estratégicas	com	fornecedores	
e	 cada	 fornecedor	 pode	 estar	 em	 um	
nível	 diferente	 de	 maturidade	 de	
gerenciamento	de	projetos;
Definição de governança em 
projetos
A governança em projetos é um 
quadro pelo qual as decisões de projeto 
são tomadas. Governança diz respeito a 
decisões que definem as expectativas, a 
responsabilidade, a obrigação, a concessão 
de poder ou de verificação de desempenho. 
REVISTA_FINAL.indb 10 20/03/2014 16:47:50
11
“ As pessoas que participam da governança corporativa po-
dem ser totalmente diferentes 
daquelas que participam da 
governança do projeto, e os 
papéis, responsabilidades e 
direitos de tomada de decisão 
podem ser diferentes tam-
bém.”
A governança em projetos e programas às 
vezes falha porque as pessoas confundem go-
vernança do projeto com governança corpora-
tiva. O resultado é que os membros dos comi-
tês não têm certeza do que seu papel deveria 
ser. Algumas das diferenças mais importantes 
incluem:
◊	 alinhamento:	 a	 governança	 corpora-
tiva	 concentra-se	 sobre	 a	 forma	 como	
a	 carteira	 de	 projetos	 está	 alinhada	 e		
satisfaz	 os	 objetivos	 globais	 de	 negó-
cios.	 A	 governança	 se	 concentra	 em	
maneiras	 de	 manter	 o	 projeto	 em		
andamento	e	verificar	que	o	valor	será	
criado	na	conclusão	do	projeto;
◊	 direção:	a	governança	corporativa	pro-
porciona	 direcionamento	 estratégico	
com	foco	em	como	o	sucesso	do	projeto	
irá	satisfazer	os	objetivos	corporativos.	
A	 governança	 do	 projeto	 é	 a	 direção	
mais	 operacional	 com	 decisões	 base-
adas	 em	 parâmetros	 pré-definidos	 no	
que	diz	respeito	ao	escopo	do	projeto,	
tempo,	custo	e	funcionalidade;
◊	 dashboards:	 painéis	 de	 governança	
corporativa	 baseiam-se	 em	 métricas	
financeiras,	de	marketing	e	de	vendas.	
Os	 painéis	 baseados	 em	 métricas	 de	
projeto	têm	operações	de	tempo,	custo,	
escopo,	qualidade,	itens	de	ação	riscos	
e	resultados;
◊	 composição:	a	governança	corporativa	
é	 composta	 pelos	 níveis	mais	 seniores	
de	 gestão.	 A	 governança	 de	 projeto	
pode	 incluir	 alguns	 indivíduos	 de	
média	gerência.
Outro fator que pode levar ao fracasso de 
projetos e programas ocorre quando os mem-
bros do projeto ou grupo de governança não 
entendem a diferença entre projeto e programa. 
Isso pode levar a microgestão não desejada 
pelo comitê de governança. Algumas pessoas 
acreditam que os projetos agregam valor, en-
quanto que os programas criam ativos. Outra 
diferença mais aplicável a projetos é que a go-
vernança do projeto pode ser de curta duração.
Papéis, responsabilidades e poder 
de decisão
Governança em projetos é a estrutura 
de gerenciamento de projetos na qual as 
decisões são tomadas. A governança é um 
elemento fundamental de qualquer projeto, 
enquanto as responsabilidades e as obrigações 
associadas às atividades “business-as-usual” 
de uma organização são estabelecidas em 
seus arranjos de governança corporativa. 
Raramente um quadro equivalente existe 
para governar o desenvolvimento de seus 
investimentos de capital (ou seja, projetos). 
Por exemplo, o organograma fornece uma 
boa indicação de quem na organização é 
responsável por qualquer atividade operacional 
que, nomeadamente, a organização realiza. 
Mas, a menos que uma organização tenha 
desenvolvido especificamente uma política de 
governança para projetos, é improvável que 
exista tal gráfico para o desenvolvimento de 
projetos. Portanto, o papel da governança do 
projeto é fornecer uma estrutura de tomada 
de decisão lógica, robusta e reproduzível para 
governar os investimentos de capital de uma 
organização. Desta forma, a organização terá 
uma abordagem estruturada para a realização 
de suas atividades tanto de negócios como de 
projetos.
“ Governança diz respeito à gestão consistente, políticas 
coesas, processos e direitos 
de tomada de decisão para 
uma determinada área de res-
ponsabilidade. ”
 A governança permite 
ocorrer uma decisão 
eficiente e eficaz, mantendo 
o valor esperado com o 
resultado do projeto. Portanto, os grupos de 
governança devem compreender os benefícios 
do projeto, o valor de negócio esperado, o 
ajuste estratégico e a probabilidade de sucesso.
Os livros de gerenciamento de projetos 
afirmam que os gerentes são os únicos que 
têm responsabilidade de produzir os bens ou 
produtos do projeto. A responsabilidade é ge-
ralmente definida como a obrigação e a autori-
dade proporcional. No entanto, existem graus 
de autoridade e responsabilidade. Os gerentes 
de projetos têm quase sempre de compartilhar 
algum grau de autoridade e responsabilidade 
com os responsáveis pela governança, e o grau 
de compartilhamento deve ser claramente defi-
nido no início, ainda que possa estar sujeito a 
alterações ao longo do projeto.
Cada projeto pode ter uma governança 
diferente, mesmo que utilize a mesma 
metodologia de gerenciamento de projetos cor-
porativos. A função da governança pode operar 
como um processo separado ou como parte da 
liderança em gestão de projetos. A governança 
não é necessariamente concebida para substi-
tuir a tomada de decisão no projeto, mas para 
evitar que decisões indesejáveis ocorram.
Projeto versus governança 
corporativa
Governança em projetos não é o mesmo 
que governança corporativa.A governança 
corporativa consiste no conjunto de proces-
sos, costumes, políticas, leis e instituições que 
afetam a maneira como as pessoas dirigem, 
administram ou controlam uma corporação. 
A governança corporativa também inclui as 
relações entre os muitos jogadores envolvi-
dos (isto é, os stakeholders) e do alinhamento 
dos resultados aos objetivos corporativos. Os 
principais jogadores incluem os acionistas, 
administradores e o Conselho de Administra-
ção. Outras partes interessadas incluem funcio-
nários, fornecedores, clientes, bancos e outros 
credores, reguladores, o meio ambiente e a 
comunidade em geral. 
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12
GOVERNANÇA
- De�ne resultados �nais esperados
- De�ne entregas intermediárias
- De�ne objetivos estratégicos
- De�ne limites de �nanciamento
- De�ne o envolvimento executivo
- Desenvolve planos táticos
- Determina as necessidades de recursos
- Avalia a disponibilidade de recursos
- Avalia o planejamento da capacidade
- Estabelece as linhas de base
- Avalia os riscos de implementação
- Identi�ca as métricas/KPIs
- Controla o aumento do escopo
GER. PROJETO
© 2012 International Institute for Learning, Inc.
Entendendo as Responsabilidades
Quadro 1: Diferenças de Responsabilidades
© 2012 International Institute for Learning, Inc.
- Prepara linhas de base
- Mantém linhas de base
- Negocia recursos
- Mitigação “limitada” 
 de riscos
GER. PROJETOGOVERNANÇA
- Decisões de planejamento 
 estratégico
- Altera os objetivos de negócio
- Aprova alterações de escopo
- De�ne o tempo de avaliação
 da saúde dos projetos
- Cancela projetos
Entendendo a Autoridade 
na Tomada de Decisão
Quadro 2: Diferenças no Poder de Decisão
Há sempre a questão de quais decisões devem ser tomadas pelo comitê 
de governança e quais as decisões que o gerente de projeto pode tomar por 
si só. Papéis e responsabilidades ambíguos ou sobrepostos levarão ao 
caos. Em geral, o gerente de projeto deve ter a autoridade para tomar 
decisões relacionadas às ações necessárias para manter as linhas de 
base. Os comitês de governança devem ter a autoridade para aprovar 
mudanças no escopo acima de um determinado valor monetário e de 
tomar decisões necessárias para alinhar o projeto com os objetivos e a 
estratégia empresarial. Os quadros 1 e 2 ilustram algumas das possíveis 
diferenças nas atividades realizadas pelo gerente do projeto e pelos 
grupos de governança.
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Estruturas de governança
Estrutura Organizacional do Projeto Descrição Abordagem de Governança
Localmente dispersa
Os membros da equipe podem tra-
balhar em tempo integral ou parcial. 
Eles ainda estão presos administrati-
vamente a sua área funcional, embo-
ra a estrutura de matriz exista.
Normalmente, uma única pessoa está 
agindo como patrocinadora, mas pode 
haver um comitê interno, dependendo 
da complexidade do projeto.
Geograficamente dispersa
Esta é uma equipe virtual. O gerente 
de projeto pode nunca ver alguns dos 
membros da equipe. Os membros da 
equipe podem trabalhar em tempo in-
tegral parcial.
Normalmente, há governança por co-
mitê e pode incluir adesão das partes 
interessadas.
Localizada
Todos os membros da equipe estão fi-
sicamente localizados em estreita pro-
ximidade com o gerente do projeto.
O gerente de projeto não tem qual-
quer responsabilidade pela adminis-
tração e pelos salários.
Normalmente, uma única pessoa age 
como patrocinadora.
Projetizada
Isto é semelhante a uma equipe 
“co-localizada”, mas o gerente de 
projeto geralmente funciona como 
um gerente de linha e pode ter 
responsabilidade sobre salários e 
administrativas.
Pode ser por um comitê de governança 
com base no tamanho do projeto e o 
número de parceiros estratégicos.
Quadro 3: Abordagens de governança do projeto
Historicamente, a governança tem sido 
realizada por um único patrocinador do projeto. 
Isso foi particularmente verdadeiro para 
projetos internos, especialmente aqueles que 
não eram muito complexos. Hoje, a governança 
é fornecida por uma comissão, que pode incluir 
representantes da organização de cada um dos 
interessados, independentemente se o projeto é 
para um cliente interno ou externo à empresa.
O quadro 3 mostra várias abordagens de 
governança baseadas no tipo de estrutura or-
ganizacional do projeto. Os membros de cada 
comitê de governança podem mudar de projeto 
para projeto e de indústria para indústria. 
A adesão também pode variar de acordo 
com o número de interessados e se o projeto 
é para um cliente interno ou externo. Em pro-
jetos de longo prazo, a adesão pode mudar ao 
longo do projeto.
Para projetos externos à empresa, o número 
de comitês de governança pode ser significativo. 
Isso é mostrado no Quadro 4. A hierarquia dos 
comitês pode ser diferente para cada projeto. 
Também pode haver conflitos significativos e 
questões políticas entre os membros de vários 
grupos de governança sobre o valor do projeto, 
as mudanças de escopo, custos e outros tais 
argumentos. A obtenção do acordo entre os 
membros dos comitês é difícil de conseguir, 
já que cada membro pode ter uma agenda e 
interesse escondido. Nem todos os membros 
podem querer ver o sucesso do projeto.
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Quadro 4: Estrutura Típica de Governança de Projetos
Os três pilares da governança
Os três pilares da governança em projetos 
incluem:
◊	 estrutura	organizacional;
◊	 pessoas;
◊	 informação.
A estrutura refere-se ao comitê de gover-
nança. Isso pode incluir várias comissões com 
diferentes graus de responsabilidade e auto-
ridade. Os direitos de tomada de decisão de 
todos esses comitês e como eles se relacio-
nam devem ser estabelecidos na política e na 
documentação processual.
Desta forma, a governança do projeto 
pode ser integrada dentro da arena de gover-
nança mais ampla.
A eficácia da estrutura das comissões 
depende das pessoas que povoam os vários 
comitês de governança. Os membros do 
comitê são determinados pela natureza do 
projeto. Outros fatores entram em jogo quando 
da determinação à adesão dos vários papéis 
organizacionais, que por sua vez determina 
quais funções devem ser representadas na 
comissão.
O último pilar diz respeito à informação 
que deve ser passada aos tomadores de deci-
são, e que consiste de relatórios periódicos 
sobre o projeto, bem como os problemas e 
riscos que foram escalados pelo gerente do 
projeto. A informação também inclui alguns 
documentos-chave que descrevem o projeto, 
como o caso de negócio.
Nem todas as informações apresentadas a 
esses comitês estão sob a forma de documen-
tos. Para eliminar o alto custo da papelada, as 
empresas estão desenvolvendo sistemas de 
relatórios em painel, e pode haver um painel 
diferente para cada um dos membros de cada 
comitê com base em suas necessidades de in-
formação.
Falhas na governança
As falhas de governança podem levar a 
falhas de projeto. Algumas causas comuns de 
falhas de governança incluem:
◊	 não	haver	nenhuma	propriedade	cla-
ramente	definida	para	o	projeto;
◊	 a	 equipe	 de	 governança	 não	 concor-
dar	com	os	objetivos	do	projeto;
◊	 o	 caso	de	negócio	para	 o	 projeto	 ser		
inexistente	ou	mal	definido;
◊	 a	 equipe	 de	 governança	 ser	 muito	
grande	ou	muito	pequena	para	o	pro-
jeto;
◊	 não	haver	uma	responsabilidade	clara	
pelo	 sucesso	 do	 projeto,	 que	 assim,	
retarda	 o	 processo	 de	 tomada	 de	
decisão;
◊	 os	 papéis	 e	 responsabilidades	 dos	
membros	 do	 conselho	 não	 estarem		
claramente	definidos;
◊	 os	comitês	de	governança	limitarem	a	
autoridade	 de	 tomada	 de	 decisão	 da	
equipe	do	projeto,	alongando	assim	o	
ciclo	de	vida	do	projeto;
◊	 a	composição	da	equipe	de	governan-
ça	mudarem	continuamente;
◊	 a	equipe	de	governança	realizar	inclu-
sões	ao	escopo,	prolongando,	assim,	o	
ciclo	de	vida	do	projeto;
◊	 terem	membros	 da	 equipe	 de	 gover-
nança	 têm	 pouco	 conhecimento	 em	
gerenciamento	de	risco;◊	 a	 equipe	 de	 governança	 não	 receber	
informações	 corretas	 sobre	 a	 qual		
basear	a	sua	decisão;
◊	 a	 equipe	 de	 governança	 receber	 as	
informações	corretas,	mas	 faltar-lhes	
processo	de	tomada	de	decisão	eficaz;
◊	 os	membros	da	equipe	de	governança	
permitirem	 que	 a	 política	 influencie	
suas	decisões,	tais	como	o	tempo	para	
anúncios	públicos	ou	como	o	projeto	
vai	impactar	sua	comunidade;
◊	 ninguém	tentar	validar	se	a	equipe	do	
projeto	pode	realizar	o	que	o	conselho	
de	governança	requer;
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◊	 os	 membros	 da	 equipe	 de	 governança	 não	 entenderem	
as	 diferenças	 entre	 governança	 de	 projeto	 e	 governança	
organizacional,	 concentrando-se,	 portanto,	 em	 vez	
de	 tomada	 de	 decisão	 em	 série,	 na	 tomada	 de	 decisão		
hierárquica;
◊	 deixar	 de	 perceber	 que	 a	 eficácia	 da	 equipe	 de	 governança	
está	 diretamente	 relacionada	 com	 as	 relações	 das	 partes	
interessadas	na	eficácia	da	gestão;
◊	 incapacidade	 dos	 membros	 do	 conselho	 de	 trabalhar	 em	
conjunto.
Conclusões
Os exames de saúde do projeto não são o “Big Brother”. Pelo 
contrário, é parte da supervisão do projeto. Sem eles, as chances de 
fracasso do projeto são significativamente aumentadas. A verificação da 
saúde do projeto também nos fornece uma visão sobre como manter os 
riscos sob controle. 
“ Realizar exames de saúde e tomar medidas corretivas precocemente é certamente 
melhor do que ter que gerenciar um projeto 
problemático. ”
A governança em projetos é uma necessidade no ambiente de 
negócios de hoje. A governança efetiva proporciona à organização 
executora do projeto um mecanismo pelo qual os direitos e interesses 
das partes interessadas sejam atendidos. A governança é necessária para 
a entrega bem-sucedida de valor de negócio em projetos.
 
 
*Harold Kerzner é Diretor Executivo do International Institute for Learning e especialista com reconhecimento mundial em 
geren ciamento de projetos, programas e portifólio, gerenciamento da qualidade e planejamento estratégico. 
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Gestão de
Stakeholders:
Como Lidar
com as 
“Partes
Interessadas”
por Paul Dinsmore*
Tudo na organização depende da gestão dos stakeholders 
(traduzido como “partes interessadas”). São eles que compram, 
vendem, aprovam, financiam, questionam, bloqueiam, facilitam, 
planejam, executam, controlam; em fim, os stakeholders 
influenciam e são influenciados por tudo que acontece 
na organização. De forma simplificada os stakeholders 
compreendem todos os envolvidos num processo, que pode ser 
de caráter temporário (projetos) ou duradouro (negócio de uma 
empresa ou a missão de uma organização.) O cenário no qual a 
organização é inserido consiste de um mundo de stakeholders 
que ora favorece, ora atrapalha o destino da organização.
O exemplo clássico de gestão de 
stakeholders bem-sucedida foi o “Evento 
do Século XX”: o lançamento do homem à 
Lua, que tinham várias partes interessadas, 
incluindo o presidente dos EUA, o Congresso, 
os russos, a imprensa, a Nasa e, é claro, os 
astronautas. Todas estas partes tinham a ganhar 
ou perder, com o sucesso ou insucesso do 
empreendimento. O feito, que naquela época 
foi considerado praticamente impossível, 
aconteceu com sucesso total, em boa parte, 
devido à boa gestão dos stakeholders.
Em toda situação onde há interação huma-
na, as partes interessadas têm suas opiniões e 
preferências, e, consequentemente, precisam 
ser administradas. Num contexto empresa-
rial, envolvendo expansão de uma fábrica, por 
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exemplo, as partes interessadas seriam: o dire-
tor financeiro, o diretor industrial, o gerente do 
projeto, a equipe do projeto, os investidores, 
fornecedores e as empresas contratadas. 
Num ambiente governamental, as partes 
interessadas incluem autarquias, cidadãos, 
ministérios, servidores, outros órgãos, 
diretores, gestores e profissionais. De certa 
forma, a função de governo, seja federal, 
estadual, ou municipal se resume em: fazer a 
gestão de stakeholders! A sociedade como um 
todo, é composta de inúmeros stakeholders, 
e a função de governo é zelar pelo bem estar 
de todos. As ações, ou falta de ação, por parte 
de componentes do governo, têm implicações 
com diversas partes interessadas da sociedade. 
Uma mudança na política monetária afeta o 
povo, as empresas e até outros governos. A 
regulamentação de uma lei afeta quem aplica a 
lei e quem é sujeito à lei. 
“ Se gestão de stakeholders é importante em situações 
específicas no mundo empresarial, 
o assunto é ainda mais relevante 
no ambiente governamental. 
Afinal, a essência da função 
de governo é fazer a gestão de 
todas as partes interessadas da 
sociedade! ”
Equipe
Indivíduo
Organização
Extra Organização
Figura 1: Visão Ampla de Stakeholders
O conceito de stakeholders abrange desde 
a própria autogestão até a gestão de equipes e 
colegas, além de relacionamentos outros na or-
ganização e públicos externos que podem ser 
impactados por ações ou omissões (Figura 1). 
“Há quem diga que o stakeholder mais importante é 
a pessoa que visa influenciar os 
demais stakeholders. ”
Para perceber e influenciar outras pessoas 
ou entidades, é preciso haver em primeiro lu-
gar, autoconhecimento. Vale portanto o preten-
dente em stakeholder management, aproveitar 
cursos e outras oportunidades para aprimorar 
sua visão de si próprio, assim aumentando a 
clareza de sua visão dos outros.
Stakeholders Externos à 
organização
Uma organização é um organismo vivo 
cercado por outros organismos vivos, que in-
fluenciam o destino da organização. Logo, os 
demais organizamos vivos são stakeholders 
externos da organização em questão. Estas 
partes interessadas externas à organização 
incluem: associações de classe, sindica-
tos, ativistas, concorrentes, fornecedores, 
imprensa, entidades governamentais, acionistas, 
investidores, clientes, comunidades locais, 
sindicatos e agentes financeiros. Todos podem 
exercer influências positivas, negativas ou se 
manter neutras. 
“ O bom relacionamento e a boa gestão dos stakeholders 
garante um clima de eficácia 
e tranquilidade no ambiente 
oganizacional. Por outro lado, 
a gestão infeliz de apenas uma 
ou duas partes interessadas 
pode colocar em risco as me-
tas da organização.”
No início do Século XXI, houve um au-
mento considerável no nível dos exigências por 
parte dos stakeholders externos. Como exem-
plo, a gigante Walmart, vinha ocupando a posi-
ção numero um na lista Fortune das empresas 
mundiais de varejo. A Walmart comercializa 
artigos dos mais variados, desde comestíveis, 
roupas e produtos de higiene pessoal, até fer-
ramentas, material de construção e de jardina-
gem. A empresa se orgulha dos seus valores 
do fundador Sam Walton: “respeito para o in-
dividuo, bom serviço ao cliente, e a busca da 
excelência.”
Em função da sua enorme presença e 
visibilidade perante ao público, a Walmart 
passou a ser alvo de grupos ativistas de 
consumidores. Havia críticas severas voltada as 
práticas da empresa em relação a remuneração 
dos funcionários, uso de mão de obra ilegal, e 
formas de discriminação. O índice de satisfação 
de consumidores medido pela Universidade de 
Michigan (American | Costumer | Satisfaction) 
em 2004 mostrou Walmart em posição baixa 
na escala.
Na ocasião, havia pouca ênfase na 
organização em relações públicas voltadas à 
defesa da reputação da empresa. Em 2005, 
Walmart contratou grandes empresas de relações 
públicas para arquitetar um movimento para 
combater o noticiário negativo, e, ao mesmo 
tempo, criar um programa visando criar uma 
imagem mais simpática junto ao consumidor. 
Este programa foi lançado sob a bandeira de 
sustentabilidade e englobava iniciativas que 
incluem, além de melhorias na comunicação 
interna, aspectos de meio ambiente, saúde, 
oportunidade econômica e qualidade de vida 
dos stakeholders da empresa. A influência destemovimento atingiu as operações internacionais, 
inclusive a Walmart do Brasil, que abraçou a 
causa, conforme registrado nos seus Relatórios 
Anuais de Sustentabilidade. Como resultado, 
a Walmart tomou ações e passou a assumir 
uma postura pró-ativa em relação ao tema, 
e conseguiu projetar uma imagem de maior 
responsabilidade social, mitigando críticas 
muitas vezes infundadas sobre suas políticas.
Stakeholders Internos
Vimos que a influência dos stakeholders 
externos é enorme. Por outro lado, o sucesso da 
organização tem dependência igualmente forte 
na gestão dos stakeholders internos. Estes são 
os que impulsionam a organização em direção 
às suas metas, que cuidam dos aspectos estra-
tégicos, táticos e operacionais.
Membros de equipe 
e pares hierárquicos
Na prática, como se faz para liderar 
os colegas de equipe e os do mesmo nível 
hierárquico? Quais as técnicas para estimulá-
los a serem colaborativos com você e com sua 
área de atuação? Eis alguns pontos e perguntas 
de avaliação para melhorar sua interação com 
sua equipe e com seus pares hierárquicos:
1. Checar o relacionamento pessoal. Avaliar 
seu relacionamento com o outro. Se existe 
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empatia, como promover maior integração? 
Caso haja sinais de antipatia, explorar como 
eliminar as arestas;
2. Verificar as afinidades profissionais. Iden-
tificar assuntos em que há complementaridade 
de interesses. Transformar eventual competição 
em colaboração. (Por exemplo: formar grupos 
de trabalho, colaborar em “papers” profissio-
nais);
3. Averiguar os canais de comunicação. Le-
vantar os canais de comunicação normalmente 
usados com o outro. Quais os canais pouco uti-
lizados (que poderiam ser mais)? Por exemplo: 
documentos formais, telefone, literatura, 
conversas tête-à-tête, vias indiretas, con-
versas informais e comunicações virtu-
ais;
4. Tomar a iniciativa. Identificar as 
áreas de interfaceamento entre sua fun-
ção e a dos colegas. Quais as áreas que 
não estão sendo trabalhadas e que preci-
sam de atenção? Proponha ação, tome a 
iniciativa;
5. Demonstrar apoio. Mostrar através 
de atitudes e ações que você reconhece 
a importância da função da outra parte. 
Identificar medidas que você pode tomar 
para facilitar o trabalho do outro sem 
prejudicar suas próprias atividades;
6. Administrar áreas divergentes. Re-
conhecer que a super-otimização de sua 
área poderá prejudicar outras áreas, por excesso 
de exigência. Identificar interfaces e entrar em 
entendimento com o outro quanto a metodolo-
gias, prioridades, alocação de recursos e crono-
logia.
“ Como jogadores de futebol, os pares hierárquicos nas 
organizações ocupam posições 
que se complementam. Para o 
time (ou organização) vencer, 
cada pessoa deve interagir 
como membro da equipe. 
Esta consciência coletiva é 
que diferencia as empresas 
vencedoras daquelas que 
simplesmente sobrevivem. ”
Na organização, como no futebol, os 
colaboradores, apesar de terem características 
e funções diferentes, só atingem os objetivos 
maiores propostos quando há colaboração entre 
os stakeholders.
Para visualizar as vantagens e desvantagens 
de gerenciar melhor seus pares hierárquicos 
e membros da equipe, vale analisar os pontos 
convergentes e divergentes entre suas áreas de 
atuação. Por exemplo, eis os pontos de conver-
gência:
◊	 objetivos	globais	da	organização	em	co-
mum	(missão,	visão	e	valores);
◊	 quanto	mais	crescimento,	mais	oportu-
nidades	para	todos;
◊	 programas	 de	 treinamento	 e	 integração	
(desenvolvimento	gerencial	e	humano).
Os pontos convergentes espelham os fatores 
que tendem a integrar os pares hierárquicos e 
têm abrangência. Por outro lado, há fatores que 
podem desagregar as equipes, devido à sua na-
tureza divergente, por exemplo:
◊	metodologias;
◊	 prioridades;
◊	 alocação	 de	 recursos	 (humanos,	
financeiros	e	materiais);
◊	 cronologias.
Estes pontos tendem a ser críticos no que diz 
respeito ao relacionamento entre colaboradores 
e pares hierárquicos. O segredo da boa gerência 
dos colaboradores e pares hierárquicos é o de 
enfatizar as convergências e de administrar 
previamente as divergências através de 
planejamento, organização e negociação. Os 
conflitos que se apresentam em função dos 
pontos de interface podem ser administrados 
através da proação e da comunicação.
Níveis superiores
“Chefe também é gente.” Este conceito 
contém a chave capaz de abrir um novo mundo 
de relacionamento entre você e seus superiores. 
É o ponto de partida para obter maior apoio e 
minimizar interferências prejudiciais ao seu 
trabalho. Baseado nesta premissa, eis sugestões 
para você, que deseja interagir e comunicar-
se melhor com seus superiores, minimizando 
atritos e aumentando o grau de apoio recebido. 
“ Pessoas de nível hierárqui-co superior, como todo 
mundo, têm muitos traços 
de personalidade, alguns 
dos quais conflitantes. E 
os chefes têm tanto qua-
lidades quanto defeitos.”
A maioria dos colaboradores é capaz 
de identificar com facilidade os defei-
tos, pois estas características provocam 
frustração, críticas e desentendimentos. 
As qualidades, no entanto, nem sempre 
são valorizadas. Tanto o reconhecimento 
das qualidades do superior, quanto a iden-
tificação do seu lado negativo (e como 
lidar melhor com este lado negativo), 
constituem a essência da técnica de 
gerenciamento do seu chefe. Eis algumas dicas 
para entender melhor seus stakeholders 
superiores:
◊	 fazer	 uma	 lista	 dos	 defeitos	 e	 análise	
a	 lista.	 Indicar	 as	 probabilidades	 de		
haver	mudança	(100%	para	mudança	na	
certa,	0%	para	nenhuma	possibilidade	de	
mudar,	e	graus	intermediários	para	outros	
níveis	 de	 alteração	 comportamental).	
Levar	 em	 conta	 a	 predisposição	 já	
demonstrada	 no	 sentido	 de	 resistir	 ou	
aceitar	mudança;
◊	 nos	casos	em	que	julgar	possível	a	mudança	
no	comportamento,	atitude	ou	abordagem	
da	 sua	 chefia,	 fazer	 uma	 lista	 responden-
do	 à	 pergunta:	 “O	 que	 posso	 fazer	 para	
acelerar	o	processo	de	mudança?”	Para	os	
casos	de	probabilidade	baixa	de	mudança,	
também	cabe	fazer	uma	lista,	agora	respon-
dendo	à	pergunta:	“Como	posso	 conviver		
melhor	 com	 estas	 características	 do	 meu	
chefe?”;
◊	relacionar	as	qualidades.	Analisar	a	lista	
das	qualidades,	 colocar	os	 itens	 em	or-
dem	decrescente,	iniciando	a	lista	com	a	
característica	que	mais	contribuiu	para	
Como então lidar com todos os stakeholders de maneira tal que a 
organização seja devidamente beneficiada? Existem formas clássicas 
que facilitam a gestão de stakeholders na organização. Toda escola 
de administração clássica, trata de estruturas que facilitam a gestão de 
stakeholders. Os conceitos de governança, gestão, supervisão, execução 
e controle têm a finalidade de facilitar a comunicação entre stakeholders. 
“ O gerenciamento estruturado permite um pla-nejamento abrangente dos passos necessários para influenciar realizadores e formadores de 
opinião. ”Lidar com as partes interessadas de forma customizada e baseada 
em necessidades de aumentar as chances de obter sucesso nas suas 
investidas de influência. Embora a intuição seja importante ao se 
lidar com stakeholders, a boa prática recomenda a forma estruturada 
para assegurar que todas as questões sejam levadas em consideração, 
conforme mostrado na Figura 2. Eis as etapas recomendadas para lidar 
com todos os tipos de partes interessadas:
Identificar os 
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Stakeholders; 
reúna informações
Analisar o 
comportamento e 
os impactos 
prováveis
Desenvolver a 
estratégia para 
com o stakeholder
Implementar 
e manter a
estratégia
Figura 2: Abordagem de quatro etapas para o 
gerenciamento de stakeholders
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19
apoiar	o	seu	trabalho,	e	assim	por	diante.	Ao	lado	de	cada	uma	
das	características,	anote	como	você	pode	aproveitar	melhor	as	
características	positivas	do	seu	chefe	para	criar	maior	sinergia.
A maioria dos colaboradores é capaz de identificarcom facilidade os 
defeitos, pois estas características provocam frustração, críticas e desen-
tendimentos . As qualidades, no entanto, nem sempre são valorizadas.
Como agir para gerenciar seus superiores
Após o entendimento e reflexão sobre o perfil dos superiores, é 
preciso agir para influenciar o comportamento. Eis algumas ideias que 
podem transformar sua relação com chefias em algo bem mais agradável 
e saudável para ambas as partes:
◊	 negociar	um	pacto	estratégico.	Se	o	chefe	é	desorganizado	e	não	
traça	 linhas	estratégicas	para	você	seguir,	redirecionar	o	pro-
cesso.	Anotar	algumas	diretrizes,	políticas	e	metas	e	peça	ao	seu	
chefe	para	comentar	a	Minuta.	Através	de	conversas	sucessivas,	
procure	chegar	a	um	“pacto	estratégico”	sobre	aquilo	que	diz	
respeito	à	sua	área	de	atuação;
◊	 nunca	 levar	apenas	problemas	aos	 seus	 superiores.	 Já	que	os	
chefes	 têm	 suas	 próprias	 preocupações,	 eles	 não	precisam	de	
mais	 problemas.	 Se	 alguma	 situação	 merece	 a	 atenção	 dele,	
leve	um	resumo	da	situação,	com	alternativas	de	solução	e	uma	
recomendação	de	providências.	Evitar	“delegar	para	cima”;
◊	 respeitar	 a	 posição	 das	 chefias.	 Reconheçer	 as	 pressões	 que	
sofrem.	 Além	 dos	 assuntos	 que	 você	 leva,	 eles	 têm	 outros	
colaboradores	e	recebe	pressões	laterais,	superiores	e	externas;
◊	 evitar	 insistir	 na	 paternidade	 de	 idéias.	 Quando	 insistir	
na	 paternidade	 de	 uma	 ideia,	 estará	 convidando	 o	 chefe	 a	
competir	com	você	e,	nesta	competição,	você	leva	desvantagem.	
A	 paternidade	 de	 uma	 ideia	 é	 sempre	 questionável.	 Fale	 em	
“nossa	 ideia”	 ou	 “eu	 li	 em	 algum	 lugar...”.	O	 fato	 de	 ela	 ter	
ocorrido	a	você	não	significa	que	ela	seja	sua.	Outras	pessoas,	
inclusive	superior,	podem	ter	tido	ideias	semelhantes;
◊	 dê	tempo	ao	tempo.	Não	atropelar,	como	no	caso	do	colaborador	
que	 passa	 meses	 estudando	 uma	 situação,	 sem	 envolver	 a	
chefia	e,	ao	apresentar	sua	recomendação,	espera	uma	decisão	
imediata.		Respeitar	o	tempo	de	maturação.
Uma abordagem estruturada
Como então lidar com todos os stakeholders de maneira tal que a 
organização seja devidamente beneficiada? Existem formas clássicas 
que facilitam a gestão de stakeholders na organização. Toda escola 
de administração clássica, trata de estruturas que facilitam a gestão de 
stakeholders. Os conceitos de governança, gestão, supervisão, execução 
e controle têm a finalidade de facilitar a comunicação entre stakeholders. 
“ O gerenciamento estruturado permite um pla-nejamento abrangente dos passos necessários para influenciar realizadores e formadores de 
opinião. ”Lidar com as partes interessadas de forma customizada e baseada 
em necessidades de aumentar as chances de obter sucesso nas suas 
investidas de influência. Embora a intuição seja importante ao se 
lidar com stakeholders, a boa prática recomenda a forma estruturada 
para assegurar que todas as questões sejam levadas em consideração, 
conforme mostrado na Figura 2. Eis as etapas recomendadas para lidar 
com todos os tipos de partes interessadas:
Identificar os 
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Stakeholders; 
reúna informações
Analisar o 
comportamento e 
os impactos 
prováveis
Desenvolver a 
estratégia para 
com o stakeholder
Implementar 
e manter a
estratégia
Figura 2: Abordagem de quatro etapas para o 
gerenciamento de stakeholders
1. Identificar e reunir informações preliminares a respeito dos 
stakeholders. Fazer uma lista de todos que aleguem interesses, de qualquer 
espécie, a uma parte dos resultados do projeto. No caso do projeto de 
implementação do gerenciamento por projetos, quem são os campeões, 
os participantes do projeto e os stakeholders externos? Lembrar que os 
stakeholders devem ser identificados como pessoas - com nomes e rostos 
- ao invés de como departamentos ou grupos. Não se esqueçer de incluir 
as seguintes informações:
◊	 nomes;
◊	 antecedentes	profissionais;
◊	 papel	do	stakeholder;
◊	 circunstâncias	especiais;
◊	 experiências	passadas.
REVISTA_FINAL.indb 19 20/03/2014 16:47:57
2. Analisar o comportamento provável de cada stakeholder e seu 
provável impacto. Em que extensão os stakeholders têm um impacto 
sobre um projeto? E em que extensão pode seu comportamento ser 
influenciado? Uma forma simples de classificar os stakeholders é:
A = stakeholders que podem ser fortemente influenciados;
B = stakeholders que podem ser moderadamente influenciados;
C = stakeholders que podem ser muito pouco influenciados;
Os stakeholders também podem ser classificados de acordo com seu 
grau de impacto no projeto. Por exemplo:
D = stakeholders que têm um forte impacto no projeto;
E = stakeholders que têm um impacto médio no projeto;
F = stakeholders que têm um fraco impacto no projeto.
3. Desenvolver estratégias para os stakeholders. Os stakeholders são 
do jeito que são - exceto quando são diferentes! Assim como em espor-
tes coletivos, é necessário pessoas com características singulares, cada 
uma tendo um papel diferente, para gerenciar as organizações. Todas as 
equipes profissionais, sejam elas de basquete, futebol, ou criquete, têm 
participantes em campo (os jogadores) e fora do campo. Os participantes 
fora do campo são os proprietários, gerentes, patrocinadores, técnicos, 
torcedores, atletas e grupos de apoio. As organizações têm um elenco 
similar, e todas as partes têm que fazer sua parte para que as metas da 
organização sejam atingidas. Um plano precisa ser desenvolvido para 
explicar detalhadamente como cada stakeholder deve ser gerenciado.
Para entender como lidar com stakeholders, faça-se as seguintes 
perguntas:
◊	 quais	 são	 os	 objetivos	 ou	 posições	 declarados	 do	 stakeholder	
com	referência	ao	projeto?
◊	 qual	é,	provavelmente,	a	“agenda	oculta”?
◊	 que	influências	são	exercidas	sobre	o	stakeholder?
◊	 quem	é	a	melhor	pessoa	para	abordar	esse	stakeholder?
◊	 que	tática	deveria	ser	utilizada?
◊	 qual	é	o	melhor	momento?
As respostas a essas perguntas fornecem os dados para o 
desenvolvimento de uma abordagem específica para cada stakeholder de 
projeto.
4. Implementar e manter as estratégias. Esta fase requer a realização 
das atividades planejadas na etapa anterior, por meio de um plano de 
implementação de gerenciamento de stakeholders. Esse plano seleciona 
as ações específicas, as partes responsáveis e as datas para conclusão 
das ações. Esse plano deve então ser ajustado e retrabalhado conforme 
necessário. Para começar, no início, as estratégias são implementadas 
de acordo com a relativa importância dos stakeholders. Deve haver, por 
exemplo, uma grande ênfase de um pequeno número de stakeholders que 
tenham um forte impacto, esforços normais direcionados para um grupo 
intermediário, e atenção moderada para os stakeholders que se considera 
como tendo impacto menor.
Nada muda se você não mudar
Há uma tática usada no jogo de tênis que se 
traduz assim:
“ Se você está apanhando, mude o seu jogo. Suba à rede, 
use o lob, saque de forme 
diferente. Esta mesma ideia 
pode ser levada ao campo das 
relações entre stakeholders. ”
O ideal - e mais cômodo - seria que a outra 
parte mudasse de comportamento. Mas, na vida 
real, bem como no esporte, a única maneira de 
você conseguir mudar o jogo da outra pessoa é 
através da mudança no seu próprio. Em termos 
interpessoais, isto significa que você deve usar 
táticas, abordagens ou linguagens diferentes 
daquelas que você atualmente usa para induzir 
a outra pessoa a agir da forma pretendida. O 
fato de mudar o seu jogo evidentemente não 
garante o sucesso. Assegura, no entanto, que 
a outra parte, de uma forma ou de outra, mude 
de comportamento. Se a mudança iniciada por 
você vai provocar a resposta adequada ou não, 
dependerá da estratégia escolhida bem como a 
habilidade de implementá-la.
Seu sucesso na organização depende forte-
mente de sua habilidade de gerenciar as partes 
interessadas. Para tal, é preciso identificar as 
partes interessadas, analisar seu comportamento 
provável, desenvolverestratégias e implementá-
-las. Já que cada caso é único, é preciso avaliar 
situações permanentes do tipo colegas e chefias, 
bem como situações transitórias que aparecem. 
Deste esforço, sua organização receberá os frutos 
de uma relação mais produtiva. As partes interes-
sadas também se beneficiarão e todos passarão a 
sentir maior satisfação e realização profissional.
* Paul Dinsmore é conferencista internacional com atuação na América do Norte, Ásia, África, América 
Latina e Europa. Autor de vinte livros gerenciais publicados no Brasil, Estados Unidos, Japão e Coreia.
REVISTA_FINAL.indb 20 20/03/2014 16:47:59
21
O artigo apresenta os principais fundamentos da gestão por 
competências e sua aplicação como alternativa aos modelos de 
gestão tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-
se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e 
avaliar as competências necessárias à consecução dos objetivos 
organizacionais (BRANDÃO, H. et al, 2008).
Gestão por competências
por Pedro Paulo Carbone*
A gestão por competências surgiu 
para responder a questões particulares do 
cenário empresarial. A emergência desta 
metodologia de gestão representa uma 
tentativa de resposta à necessidade de 
superação da concorrência num mercado 
globalizado, às exigências por agilidade, 
diferenciação e inovação contínua, às 
demandas de aprendizagem e de criação 
do conhecimento para lidar com questões 
inéditas e surpreendentes que surgem a cada 
dia no contexto organizacional. Seu foco 
principal está orientado ao desenvolvimento de 
competências e novos conhecimentos, fontes 
por excelência para a conquista de vantagem 
competitiva sustentável. Este modelo está 
situado no contexto maior da economia das 
organizações e possui o pressuposto de que a 
posse de recursos raros, valiosos e de difícil 
imitação conferem à organização vantagem 
competitiva. Tais recursos, por sua vez, são 
representados sobretudo pelos conhecimentos e 
pelas competências das pessoas que trabalham 
na organização1.
1 Sobre o assunto ver principalmente as obras de PRAHALAD e HAMEL (1990), DAVENPORT e PRUSAK (1998), 
NONAKA e TAKEUSHI (1997), LE BOTERF (1999), PLOYHART & MOLITERNO (2011), HUSELID (1995) e 
CARBONE (2012).
REVISTA_FINAL.indb 21 20/03/2014 16:48:00
22
As dimensões da competência humana no trabalho
O conceito de competências
Pode-se afirmar que a competência está vinculada à capacidade de 
realizar algo. Para isso, é necessário possuir recursos e utilizá-los em de-
terminada situação, com o objetivo de obter resultados. Esses recursos 
são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, adquiridos por meio 
da formação e das experiências de vida (BLOOM, 1973). 
“ O conhecimento está relacionado àquilo que se sabe. As habilidades àquilo que se sabe 
fazer. E, as atitudes, àquilo que se quer fazer. ” A Tabela 1, abaixo, exemplifica os conceitos.
 “ As competências profissionais podem ser 
definidas como combinações 
sinérgicas de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, expressas 
pelo desempenho profissional 
dentro de determinado contexto 
organizacional, que agregam 
valor a pessoas e organizações 
(CARBONE et al, 2005). ”
Revelam-se quando as pessoas agem ante as 
situações profissionais com as quais se deparam 
(ZARIFIAN, 1999) e servem como ligação 
entre as condutas individuais e a estratégia 
e resultados desejados pela organização. 
Concepções como essa parecem possuir ampla 
aceitação, na medida em que consideram as 
diversas dimensões do trabalho (cognitiva, 
psicomotora e afetiva), assim como associam 
a competência ao desempenho, dentro de um 
contexto ou de uma estratégia organizacional 
(BRANDÃO et al, 1998). Nesta perspectiva, 
a aplicação de conhecimentos, habilidades e 
atitudes no trabalho — além de evidenciar a 
interdependência e a complementaridade entre 
esses três elementos — gera um desempenho, 
expresso pelos comportamentos que a pessoa 
manifesta no trabalho e pelas consequências 
dos mesmos, em termos de realizações e 
resultados (GILBERT, 1978). O desempenho 
da pessoa representa uma expressão de suas 
competências (BRANDÃO & GUIMARÃES, 
2001). Por isso, vários autores descrevem 
as competências sob a forma de referenciais 
de desempenho, de forma que o funcionário 
demonstraria deter uma dada competência 
por meio da adoção de determinados 
comportamentos observáveis no trabalho.
 O conceito de competência não está asso-
ciado apenas a pessoas, mas também a equi-
pes de trabalho ou a organizações. Le Boterf 
(1999), afirma que em cada equipe de trabalho 
se manifesta uma competência coletiva, que 
emerge das relações sociais que se estabele-
cem no grupo e da sinergia entre as competên-
cias individuais de seus membros. Já Prahalad 
e Hamel (1990), referem-se à competência 
como um atributo da organização, que a torna 
eficaz e permite a consecução de seus objeti-
vos estratégicos, popularizando o conceito de 
core competence. Para Brandão & Guimarães 
(2001), as competências podem ser classifica-
das, também, como profissionais e organiza-
cionais. 
DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA DOMÍNIO SIGNIFICADO
CONHECIMENTO Refere-se ao SABER
◊	Estrutura	de	informações	ou	proposições	armazenadas	na	
memória	 do	 indivíduo,	 que	 influenciam	 seu	 julgamento	
(GAGNÉ	et	al,	1988);
◊	 conjunto	de	informações	integradas	pelo	indivíduo	dentro	
de	 um	 esquema	 cognitivo	 pré-existente	 (DAVENPORT	
&PRUSAK,	1998).
HABILIDADE Refere-se ao SABER FAZER
◊	Capacidade	 de	 aplicar	 e	 fazer	 uso	 produtivo	 do	
conhecimento	(GAGNÉ	et	al,	1988);
◊	 capacidade	 de	 instaurar	 conhecimentos	 para	 utilizá-los	
em	uma	ação	específica	(DURAND,	1998).
ATITUDE Refere-se ao QUERER FAZER
◊	Diz	respeito	a	aspectos	sociais	e	afetivos	relacionados	ao	
trabalho	(DURAND,	1998);
◊	 predisposição	 do	 indivíduo	 em	 relação	 à	 adoção	 de	
umcurso	 de	 ação.	 Domínio	 relacionado	 a	 sentimentos,	
crenças	e	valores.	(BLOOM	et	al,	1973);
◊	 estado	 complexo	 do	 ser	 humano	 que	 afeta	 o	 seu	
comportamento	 em	 relação	 aos	 outros,	 a	 objetos	 ou	 a	
situações	(GAGNÉ	et	al.,	1988).
Tabela 1: Dimensões da competência
REVISTA_FINAL.indb 22 20/03/2014 16:48:00
23
A gestão por competências
A gestão por competências propõe-se, dessa forma, a orientar 
esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis 
da organização (individual, grupal e organizacional) as competências 
necessárias à consecução de seus objetivos (BRANDÃO, H. et al, 2008).
“ A etapa inicial da gestão por competências é a formulação da estratégia organizacional. Em 
seguida, em razão dos objetivos estabelecidos, 
pode-se definir indicadores de desempenho 
no nível corporativo e metas, e identificar as 
competências necessárias para concretizar o 
desempenho esperado. ”
Depois, por meio de instrumentos de avaliação de desempenho 
e de outras ferramentas gerenciais, como o balanced scorecard a 
organização pode identificar o seu gap ou lacuna de competências, isto 
é, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a 
estratégia corporativa e as competências disponíveis internamente. A 
ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização 
daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais. A 
figura 1 retrata o gap entre as competências atuais da organização e as 
competências necessárias.
Figura 1: Identificação do gap (lacuna) de competências
Fonte: LENAGA apud BRANDÃO e GUIMARÃES (2001), com 
adaptações.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências 
significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias 
entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a 
organização espera que eles façam (competências necessárias).
Nesta direção, a área de gestão de pessoas possui um papel 
fundamental nesse processo, na medida em que seus diversos subsistemas 
(identificação e alocação de talentos, capacitação corporativa, avaliação 
de desempenho profissional, remuneraçãoe benefícios, entre outros) 
podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional e, por 
conseguinte, a eliminação de gaps ou lacunas de competências. Feito esse 
diagnóstico de competências, a área de gestão de pessoas pode orientar 
suas políticas, planos e ações, integrando todos os seus subsistemas de 
RH em torno da aquisição das competências necessárias à consecução 
dos objetivos organizacionais, conforme a figura 2, abaixo, que retrata 
a introdução da variável competência no processo estratégico de gestão 
de pessoas. Definida a estratégia organizacional e mapeado o inventário 
de competências organizacionais, profissionais e pessoais a atuação da 
área de gestão de pessoas passa a ocorrer de forma integrada, tendo 
como insumo principal as competências que determinam a qualidade dos 
trabalhos e garantem resultados.
Estratégia 
Organizacional
e Diagnóstico de
Competências
Planejamento
em Gestão de 
Pessoas
Avaliação do
Desempenho
Profissional
Educação
Corporativa
Identificação e
Alocação de 
Talentos
Orientação
Profissional e
Carreira
Remuneração
e Benefícios
Comunicação
Interna
Planejamento Subsistemas de Gestão de Pessoas
Competências
© 2012 International Institute for Learning, Inc.
Figura 2: Alinhando a Gestão de Pessoas à Estratégia Organizacional.
Fonte: CARBONE, et al (2005).
Pode-se afirmar, portanto, que a proposta da gestão por competências 
é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o 
sucesso organizacional, desdobrá-las em termos de competências profis-
sionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-
-se de uma metodologia de gestão moderna, focada no desenvolvimento 
profissional permanente. 
“ Trabalha-se com o pressuposto que o maior patrimônio das organizações são as competências 
dos seus funcionários (SVEIBY, 1998, DAVENPORT, 
2001, EDVINSSON & MALONE, 2001). Uma 
organização só se mantém viva se consegue 
alinhar as competências de seus funcionários às 
reais necessidades do trabalho. ”Ao implantar um modelo de gestão por competência, a empresa 
induz todo o quadro de funcionários a discutir e focar suas ações no 
que é fundamental para a qualidade no trabalho e para o crescimento 
sustentável da organização.
REVISTA_FINAL.indb 23 20/03/2014 16:48:02
24
As fases da implantação da gestão por competência
Objetivos e 
propósitos da 
implantação da 
gestão por 
competências
A implantação da gestão por competências 
impactará positivamente a organização em 
várias frentes, em particular na melhoria 
da performance global da organização e na 
identificação dos mais adequados mecanismos 
de desenvolvimento profissional capazes de 
induzir a competência no trabalho. O conjunto 
de objetivos e propósitos desse modelo 
de gestão pode ser definido como segue: 
 
◊	melhorar	 o	 desempenho	 global	 da	
organização;
◊	 alinhar	 os	 esforços	 dos	 funcionários	
e	 das	 equipes	 para	 o	 alcance	 dos	
objetivos	 estratégicos	 e	 das	 metas	 da	
organização;
◊	 identificar	os	funcionários	competentes	
e	com	desempenho	excelente;
◊	 identificar	os	funcionários	com	desem-
penho	 insuficiente,	 que	 necessitem	 de	
capacitação	ou	orientação;
◊	 aprimorar	 o	 sistema	 de	 retribuição	
(reconhecimento,	 remuneração	 etc),	
tornando-o	mais	justo;
◊	 estabelecer	 um	 sistema	 efetivo	 de	
feedback	 para	 o	 aprimoramento	 do	
desempenho;			
◊	 identificar	as	necessidades	de	capacita-
ção;
◊	 alocar	e	movimentar	as	pessoas	a	partir	
das	competências	e	do	desempenho;																															
◊	 reter	os	talentos	da	organização;
◊	mensurar	o	capital	humano	da	organi-
zação,	 permitindo	 o	 planejamento	 da	
gestão	de	pessoas;
◊	mensurar	 o	 desempenho	 individual	 e	
por	 equipe,	 permitindo	 a	 construção	
de	diagnósticos	organizacionais	 e	pro-
fissionais.
Tecnicamente, a gestão por competência 
é implantada a partir de um conjunto de 
fases e procedimentos, observados os 
vários processos de RH. A primeira fase é o 
diagnóstico de competências e a definição de 
metas de desempenho, indispensáveis para 
a compreensão da realidade e dos desafios 
da organização. A partir de então é possível 
dar sequência às demais fases, observadas as 
prioridades estratégicas e as disponibilidades 
de recursos existentes. A tabela 2, abaixo, 
exemplifica as fases do processo de 
implantação do modelo de competências em 
uma organização, seja ela pública ou privada.
 
PROCESSOS-CHAVE DE 
RECURSOS HUMANOS
FASES DE IMPLANTAÇÃO DO 
MODELO DE COMPETÊNCIA
DIAGNÓSTICO DAS
COMPETÊNCIAS
◊	Mapeamento	 e	 descrição	 de	 competências	
profissionais	 desejadas	 para	 todos	 os	 espaços	
ocupacionais	da	organização;
◊	 inventário	 das	 competências	 detidas	 dos	
funcionários.
ESTABELECIMENTO DE 
METAS DE DESEMPENHO
◊	Descrição	 das	 metas	 de	 equipe	 e	 das	 metas	
individuais	(funcionários).
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
POR COMPETÊNCIAS
◊	 Sistematização	 dos	 instrumentos	 de	 avaliação	 de	
desempenho	por	competências	da	organização	para		
permitir	a	identificação	de	gaps	de	competências.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
POR COMPETÊNCIA
◊	Metodologia	de	recrutamento	e	seleção	externa	por	
competência;
◊	metodologia	 de	 recrutamento	 e	 seleção	 interna	 e	
formação	de	banco	de	talentos.
DESENVOLVIMENTO DE 
COMPETÊNCIAS E TRILHAS 
DE APRENDIZAGEM
◊	 Sistematização	da	capacitação	e	 	dos	mecanismos	
de	avaliação	de	aprendizagem;
◊	 sistema	trilhas	de	aprendizagem	por		
competências;
◊	mecanismos	de	compartilhamento	e	disseminação	
de	conhecimentos	via	educadoria	corporativa;
◊	 sistema	de	certificação	de	conhecimentos.
SISTEMA DE TI PARA O 
MODELO DE COMPETÊNCIAS
◊	 Sistema	 de	 TI	 de	 RH	 para	 o	 funcionamento	 do	
modelo	de	competências.
SISTEMA DE INCENTIVOS
◊	 Sistema	de	incentivos	funcionais	para	o	funciona-
mento	do	modelo	de	competências.
Tabela 2: Fases de implantação do modelo de competência por processo-chave de RH
REVISTA_FINAL.indb 24 20/03/2014 16:48:02
25
Considerações finais
Os resultados que tenho observado nas organizações que implantaram 
o processo de gestão por competências são muito animadores.
“ Percebe-se que cresce muito a motivação de todos os envolvidos para o desenvolvimento 
das competências profissionais desejadas pela 
organização, gerando um maior engajamento 
ao trabalho, melhoria da performance individual 
e grupal e um mais refinado alinhamento das 
ações dos indivíduos e das equipes à estratégia 
corporativa. ”
Não obstante, há muitas ressalvas quanto à eficácia da implantação do 
modelo de competências no setor público. Via de regra, temos observados 
o contrário. As organizações públicas contam, quase sempre, com 
servidores de nível cognitivo alto, facilitando sobremaneira o processo 
de implantação do modelo de competências, bastando o direcionamento 
de esforços e a criação de incentivos para vincular as competências 
individuais detidas pelos servidores às necessidades da organização. 
No geral, as respostas à implantação do modelo são muito positivas e o 
funcionalismo público adere com rapidez e boa vontade às práticas de 
gestão de pessoas por competências. Por fim, resumimos as vantagens 
funcionais que esse modelo favorece:
◊	 crescimento	funcional	baseado	no	mérito;
◊	 clareza	 no	 desempenho	 esperado	 e	 das	 competências	 a	 serem	
exercidas;
◊	 compreensão	do	espaço	ocupacional;
◊	 oferta	 de	 capacitação	 dirigida	 às	 necessidades	 do	 trabalho	 de	
cada	funcionário;
◊	 competência	e	desempenho	transparentes,	permitindo	a	valori-
zação	do	funcionário	competente.
*Pedro Paulo Carbone é professor, 
consultor e pesquisador em gestão de 
recursos humanos há mais de 25 anos. 
Doutor em economia pela Católica, mestre 
em administração pública pela FGV e 
graduado em administração pela USP. 
REVISTA_FINAL.indb 25 20/03/2014 16:48:02
26
CRIATIVIDADE 
E INOVAÇÕES 
por Charles Watson*
Criatividade não é apenas um assunto de interesse para quem pinta quadros, 
faz esculturas, escreve livros ou compõe músicas. É algoque torna possível 
ideias inovadoras que têm alguma importância em qualquer que seja a 
disciplina ou área de atuação dentro do contexto da nossa cultura.
Criatividade envolve a criação de novas 
ideias que têm algum valor dentro de um 
contexto específico. Este valor deve ser 
conferido por alguém além do próprio criador. 
E para poderem ser conferidas, estas ideias 
terão que ter algum nível de concretização. Um 
ato criativo pode se manifestar em diversos 
campos de atuação.
Ao mesmo tempo e paradoxalmente, fatores 
implícitos no pensamento criativo parecem ser 
contraditórios às estruturas frequentemente 
enrijecidas dos nossos sistemas de pensamento. 
Podemos pensar sobre manifestações disso tanto 
nos sistemas educacionais como na estrutura 
hierárquica das empresas. Ambos sistemas que 
valorizam o resultado mais do que o processo: 
no caso das empresas, o custo benefício; nas 
instituições educacionais, os diplomas fruto 
das provas e avaliações. Criatividade mesmo 
envolve maior compreensão das estruturas que 
promovem inovação, e criar espaço para isso no 
contexto do trabalho. Nem sempre estas ideias 
são compatíveis com as hierarquias inerentes 
às empresas. O erro é sistematicamente 
penalizado nos nossos sistemas educativos e 
por extensão, nas nossas empresas. 
“Criamos, como resultado, indivíduos treinados em o que 
pensar e não como pensar, 
assim diminuindo a autonomia 
de reflexão e criatividade.”
Criatividade
REVISTA_FINAL.indb 26 20/03/2014 16:48:03
27
As contradições
Quais são estes fatores contraditórios? O 
principal deles é o que podemos chamar de 
valorização da “informação inútil”. Vamos 
chamar isso de informação inútil, pois a sua 
utilidade ainda é indeterminada.
“Como informação inútil quero dizer informação que, 
por enquanto, não serve para 
nada, mas que pode vir a ser-
vir como resposta para um 
problema que ainda não foi 
formulado – o amanhã desco-
nhecido, mudanças inespera-
das no meio ambiente etc.’’
Por exemplo, a descoberta do Teflon por 
um pesquisador da Dupont decorreu de um 
erro do pesquisador que procurava outra coisa. 
Essa descoberta representaria informação inútil 
se comparada com a meta inicial da pesquisa, 
mas acabou se tornando útil para outra coisa. 
Depois de tal descoberta, foram cogitados 
vários problemas para os quais o Teflon seria 
uma solução, desde suas múltiplas aplicações 
na indústria aerospacial até em panelas.
Para entender o uso de informação inútil 
em sistemas dinamicamente criativos, é 
valioso investigar áreas da biologia, que, ao 
mesmo tempo que valorizam custo-benefício, 
parecem investir muita energia na produção de 
informação aleatória. Bons exemplos disso são o 
sistema imunológico, sistemas organizacionais 
de animais sociais (abelhas, cupins, formigas), 
mas principalmente os mecanismos envolvidos 
no processo da evolução darwiniana. 
Todo sistema capaz de crescimento, 
adaptação e inovação depende não apenas 
de informações previstas pelo sistema, mas 
também de informação que vem de fora. 
“A lógica do sistema evolutivo é ao mesmo tempo preservar 
a informação útil e garantir 
o surgimento de informação 
inútil. ” 
Isso é feito através de erros no processo de 
cópia da informação genética (cuja unidade é o 
gene). Estes erros são frequentes na reprodução 
de bactérias, vírus, e menos bem tolerados em 
outras espécies como a nossa. A maioria destas 
outras espécies contam com reprodução sexual 
para garantir o embaralhamento de informação 
genética. Este embaralhamento é uma espécie 
de loteria.
O sistema imunológico é um outro bom 
exemplo da necessidade de informação inútil. 
O principal problema do sistema imunológico é 
que ele não sabe com antecedência contra quais 
tipos de patógenos ele vai ter que proteger o 
corpo. Ele enfrenta um número potencialmente 
astronômico. E a pergunta é, como melhor se 
preparar para um número enorme de problemas 
cuja natureza não pode ser antecipada. A 
resposta do sistema imunológico (através do 
trabalho dos linfócitos) é produzir proteínas 
aleatoriamente que não se identificam com 
nenhum antígeno presente mas que aumentam 
uma possível futura identificação. Produção de 
proteína é um processo muito custoso para um 
organismo. Se um sistema biológico investe 
tanta energia neste fato, significa que é melhor 
ter esta informação do que não ter. 
A ideia de um sistema tão espantosamente 
criativo quanto a evolução, que não só tolera 
mas também depende de informação aleatória, 
é uma lição para pensar em criatividade. A 
evolução darwiniana serve como analogia 
para entender a importância de “processo”, a 
diferença entre “finalidades” e “consequências” 
e a importância de informação aleatória em 
qualquer sistema dinâmico. A evolução não 
tem nenhuma finalidade. A sua relação com o 
futuro é de natureza “consequencial”. A palavra 
finalidade pressupõe uma antecipação do futuro 
e a criação de uma estratégia para enfrentá-lo. 
O processo evolutivo não tem nenhuma visão 
do futuro. Seus “eventos” acontecem no nível 
molecular e têm consequências sim, mas não 
são respostas para problemas identificados. A 
evolução não está tentando fazer nada, não tem 
desejos, alvos ou metas – mas com certeza tem 
consequências. E são elas que nós percebemos 
equivocadamente como o “objetivo” da 
evolução.
Sabemos quão importante o erro é em todo 
processo criativo. Há uma anedota sobre Linus 
Pauling (químico duas vezes prêmio Nobel). 
Numa entrevista, um jornalista pergunta se ele 
não achava que tem proporcionalmente mais 
ideias boas do que ruins. Ele respondeu:
“A proporção é igual para todo mundo, eu só tenho mais 
ideias. O que está implícito 
nisso é o conhecimento de que 
todo mundo erra muito, talvez 
90% do tempo. Se você só tem 
cinco ideias, então estas não 
serão muito boas. Mas se você 
tiver cinquenta, cinco serão 
boas, e perante cinco boas 
ideias ninguém vai lembrar 
das ruins.”
Mas há diferenças fundamentais entre 
os sistemas de arte e de ciência. Se você 
imagina que Pablo Picasso nunca tivesse 
vivido, Guernica dificilmente teria sido feito 
por outra pessoa. Mas se James Watson e 
Francis Crigg nunca tivessem nascido, Linus 
Paulin provavelmente teria descoberto o DNA, 
estava lá embutido em algum lugar, só faltava 
alguém encontrar. Michelangelo é conhecido 
por ter descrito seu trabalho como escultor na 
tarefa daquele que “libera a figura aprisionada 
no mármore”. Por mais romântica e poética 
que essa declaração possa parecer, isso 
provavelmente ilustra uma das falácias mais 
comuns associadas à produção criativa, a de 
que há apenas uma resposta perfeita inevitável 
sustentando todo esforço criativo e que o 
trabalho do criador é encontrar esta verdade 
que está somente esperando para ser revelada. 
Costumamos chamar esse pensamento de 
convergente. De várias maneiras, nosso mundo 
parece governado por tais leis inescrutáveis 
que pré-definem as formas através das quais 
abordamos problemas criativos.
Nesse sentido, é importante levar em 
consideração a declaração atribuída ao 
contemporâneo de Michelangelo, Leonardo da 
Vinci: “Art is never finished, only abandoned” 
(Arte nunca está terminada, só abandonada). A 
mesma colocação é feita de forma diferente por 
Wynton Marsalis, ao descrever improvisação: 
“Jazz, improvisation isn’t a matter of just 
making any old thing up. Jazz, like any 
language, has its own grammar and vocabulary. 
There is no right or wrong, just some choices 
that are better than others.” (Jazz, improvisação 
REVISTA_FINAL.indb 27 20/03/2014 16:48:04
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Curiosidade
O que estou descrevendo aqui, de fato, é 
curiosidade como estratégia de sobrevivência 
num mundo imprevisível. 
“E curiosidade nada mais é do que a valorização da 
infomação por ela mesma e 
não pela antecipação de sua 
utilidade. ”
Nós sabemos que a chamada “informação 
inútil” é valorizada por pessoas curiosas. E 
pessoas curiosas são normalmente pessoas 
altamente motivadas. Elas valorizam 
informação pela informação em si e não