CONTABILIDADE GERENCIAL - AULA 04 O CONTROLE GERENCIAL

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CONTABILIDADE GERENCIAL 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Ivanildo Viana Moura 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Olá aluno(a), tudo bem? Nesta aula, vamos falar um pouco mais sobre o 
controle gerencial e a forma como ele impacta na avaliação de desempenho da 
organização. 
Vamos tratar dos seguintes tópicos relacionados à Contabilidade 
Gerencial: 
 O controle gerencial nas organizações 
 Descentralização da gestão das organizações 
 Centros de responsabilidade 
 Preços de transferência 
 Custo de oportunidade 
Aproveite a leitura e pratique os conhecimentos adquiridos resolvendo os 
exercícios. Lembre-se, a melhor maneira de aprender é praticando. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
O controle gerencial é a principal ferramenta de auxílio aos gestores no 
contexto organizacional. Porém o seu alcance não se limita aos níveis 
operacionais, pois esses controles também são utilizados pela alta cúpula 
organizacional no auxílio ao gerenciamento das operações. 
Nesse sentido, os executivos da empresa se utilizam dos controles 
gerenciais para estabelecer responsabilidades aos gestores de níveis 
hierárquicos mais baixos, fazendo isso por meio da divisão da empresa em 
centros de responsabilidades, ao determinarem metas a serem cumpridas e 
realizarem uma avaliação de desempenho para cada gestor, visando verificar 
sua eficiência dentro da área sob sua responsabilidade. 
Assim, essa abordagem do controle gerencial será estudada nesta aula e 
vai possibilitar o entendimento sobre o processo de descentralização das 
operações e o impacto desse processo no resultado operacional da entidade. 
TEMA 1 – O CONTROLE GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES 
Ao elaborar o orçamento, cada área da empresa se compromete com as 
metas estabelecidas no plano orçamentário visando com isso atingir o objetivo 
proposto no plano estratégico. No entanto, o comportamento dos gestores pode 
se tornar uma variável negativa para a concretização das projeções, tornando-
se esse, uma das principais preocupações da alta cúpula organizacional, uma 
 
 
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vez que eles dependem de seus subordinados para o andamento das atividades 
operacionais. 
Sobre esse contexto, Anthony e Govindarajan (2002, p. 556) 
contextualizam que não são os executivos quem controlam custos, mas, o que 
eles tentam fazer é influenciar as pessoas responsáveis pela incidência destes. 
Dessa forma, os autores afirmam que, “sob o aspecto do controle gerencial, os 
executivos trabalham por meio de outras pessoas” (Anthony; Govindarajan, 
2002, p. 556). 
Nessa perspectiva, considerando que “o controle gerencial é o processo 
pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização, para que 
obedeçam às estratégias adotadas” (Anthony e Govindarajan, 2002, p. 34), a 
função de controle deve ser preocupação contínua dos responsáveis pelo 
destino das organizações, uma vez que nenhum planejamento ou coordenação 
pode assegurar os objetivos pretendidos que possam ser atingidos (Oliveira, 
Perez Júnior; Silva, 2014). 
Os controles gerenciais estão presentes em vários contextos 
organizacionais, praticamente em todas as áreas. Por exemplo: o clássico 
relógio de ponto e o atual leitor biométrico que registram os horários de entrada 
e saída dos funcionários representam uma forma de controle implementado para 
que eles cumpram seus horários; as requisições feitas para solicitar materiais ao 
almoxarifado consistem numa forma de controle implementada para que a 
entrega de materiais seja realizada somente para pessoas com autorização, bem 
como para direcionar o gasto com tal recurso ao setor que fez a requisição; a 
divisão da empresa em centros de responsabilidades é uma forma de controle 
estabelecida para avaliar o desempenho das áreas, bem como buscar o melhor 
gerenciamento dos recursos; os orçamentos realizados por cada área da 
empresa é um controle que busca estabelecer metas para o próximo ano; o 
pagamento de comissão, de bônus, de remunerações adicionais é uma forma de 
controle que visa incentivar os funcionários; etc. 
De acordo com Oliveira, Perez Júnior e Silva (2014), o sucesso de 
qualquer empreendimento depende do controle permanente, o qual se configura 
como uma das funções gerenciais da entidade. Dessa forma, é importante que 
conhecer o grau de confiabilidade desses controles. Assim, eles devem ser 
avaliados por meio do desempenho alcançado por cada área onde são 
aplicados. 
 
 
4 
Assim, num primeiro momento são estabelecidos os objetivos que levam 
a organização a estabelecer os controles, sendo os mesmos implementados por 
meio de técnicas e procedimentos, e sendo relacionados a uma determinada 
área. Por fim, os controles devem ser avaliados para que seja medido o seu 
desempenho a fim de se estabelecer medidas de correções dos mesmos. 
A figura 01 demonstra a integralização dos controles internos com a 
organização conforme essa perspectiva. 
Figura 1 – Integralização entre objetivos, procedimentos e avaliação dos 
controles internos. 
 
Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2014, p. 70). 
O controle gerencial deve ser implementado de forma que aja 
continuamente e, do mesmo modo, deve ser avaliado de forma contínua, pois só 
assim o seu desempenho poderá ser medido e medidas de correção poderão 
ser tomadas para as prováveis falhas que venham a ocorrer. Assim, 
continuamente, o que foi proposto deve ser comparado com o realizado, pois só 
assim é possível avaliar o desempenho dos gestores em relação às metas 
propostas no plano orçamentário. 
O processo de avaliação contínua dos controles gerenciais é conhecido 
como ciclo do controle, o qual é demonstrado na figura a seguir. 
Objetivos do controle 
interno 
Técnicas e 
procedimentos de 
controle interno 
Sistemas de controle 
interno por áreas 
contábeis 
Avaliação do controle 
interno 
 
 
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Figura 2 – Ciclo do controle 
 
 
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2004, p. 234). 
No que tange aos controles, com a sua implementação, os executivos 
esperam que as atividades operacionais tragam maior resultado para a empresa, 
ou seja, um maior lucro para a entidade. Dessa forma, a avaliação está 
relacionada ao desempenho dos processos e também ao desempenho 
financeiro. Esse contexto é descrito da seguinte forma: 
O controle das operações considera controle sob a perspectiva de 
melhoria de processo, enquanto o controle financeiro avalia o sucesso 
financeiro de uma empresa, medindo e avaliando seus resultados 
financeiros. O controle de operações está focado na análise global de 
como o controle de operações está trabalhando para melhorar o 
desempenho financeiro. A informação de controle financeiro sinaliza 
quando o controle de operações não está trabalhando bem e, 
consequentemente, precisa ser avaliado e melhorado. As medidas de 
desempenho usadas para o controle financeiro variam. As medidas 
amplamente usadas incluem receita, custo, lucro, retorno sobre 
investimento e valor econômico adicionado. (Atkinson et al, 2000, p. 
615). 
Diante do exposto, para uma melhor aplicação dos controles e posterior 
avaliação destes, a empresa pode fazer uma descentralização de sua gestão, 
atribuindo as responsabilidades de cada área para o gestor correspondente. 
TEMA 2 – DESCENTRALIZAÇÃO DA GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
O principal objetivo de uma empresa é a maximização da riqueza de seus 
sócios ou proprietários, bem como a satisfação de todos os demais stakeholders 
1 
7 
5 
4 6 
3 
2 8 
Determinação de 
objetivos e metas 
Planejamento de 
Longo Prazo 
Planejamento 
Anual 
Determinação dos Recursos 
Necessários e dos Padrões de 
Desempenho 
Início de Operações 
Compara a Performance Atual 
com o Planejamento Anual e 
com os Padrões de 
Desempenho requeridos 
Compara os Resultados com 
o Planejamento de Longo 
Prazo 
Compara as Metas Atingidas 
com as Metas Desejadas e 
com os Objetivos 
Organizacionais 
Principais Feedbacks6 
da entidade. De acordo com Padoveze (2010), uma das premissas do enfoque 
em resultados é que os gestores são responsáveis pelo “lucro” das atividades 
sob sua responsabilidade, impondo-se com isso a necessidade de um 
subsistema contábil para o gerenciamento das diversas áreas da empresa. 
Diante desse aspecto, para que seja possível gerenciar as diversas áreas 
da empresa no sentido de atribuir responsabilidades aos gestores, conta-se mais 
uma vez com os controles gerenciais. Conforme descrito por Figueiredo e 
Caggiano (2004), o controle exige que a estrutura organizacional defina a 
responsabilidade de assegurar o desempenho de tarefas individuais e que, para 
tanto, são estabelecidos centros de responsabilidades, os quais são definidos de 
acordo com as responsabilidades conferidas aos gestores. 
Para um melhor entendimento dos centros de responsabilidades, 
apresenta-se o conceito destes a seguir: 
Um centro de responsabilidade é uma unidade da organização sob 
supervisão de um executivo responsável por suas atividades. De certa 
forma, uma empresa é um conjunto de centros de responsabilidade, 
cada um dos quais é representado por um retângulo no organograma. 
Esses centros de responsabilidade têm uma hierarquia. No nível mais 
baixo do organograma, situam-se os centros de responsabilidade de 
seções, turmas de trabalho e outras unidades organizacionais 
menores. Em níveis mais elevados encontram-se departamentos ou 
unidades operacionais compostas de várias dessas unidades menores 
e de pessoal de gerência e assessoria; essas unidades maiores 
também são centros de responsabilidade. E, do ponde de vista da alta 
administração e da diretoria, a empresa inteira é um centro de 
responsabilidade, embora a expressão seja geralmente usada para 
identificar unidades que compõe a empresa (Anthony; Govindarajan, 
180). 
Nesse sentido, a descentralização é um processo de divisão da empresa 
por áreas, sendo essa, uma forma de controle gerencial que tem a principal 
função de atribuir responsabilidade para os gestores e, posteriormente, fazer a 
avaliação de seu desempenho comparando os resultados alcançados com as 
metas estabelecidas. 
Por exemplo, quando se faz a descentralização, a estrutura de uma 
fábrica pode ser dividida em diversos setores, como almoxarifado, cortes, 
manutenção, pintura, acabamento, montagem, etc. Dessa forma, não se tem um 
único gestor tomando decisões em todas as áreas da empresa, mas, sim, vários 
gestores tomando decisões relacionadas somente ao seu setor, sendo este 
avaliado pelo uso dos recursos consumidos e também pelos resultados obtidos 
dentro de sua área de responsabilidade. Esse tipo de controle gerencial faz com 
que os gestores tenham mais responsabilidades em suas tomadas de decisão. 
 
 
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Para ficar mais fácil o entendimento sobre os centros de 
responsabilidades, apresenta-se a seguir, um organograma organizacional com 
descentralização. 
Figura 3 – Organograma Organizacional 
 
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2004, p. 237) 
A figura mostra o organograma de uma organização dividida em centros 
de responsabilidades. Na figura, fica fácil visualizar que o departamento B tem 
sob sua responsabilidade as seções de pintura, montagem e acabamento, sendo 
essas as unidades do nível mais baixo do organograma. Por sua vez, o 
departamento B faz parte do conjunto de unidades que compõe o centro de 
responsabilidade do departamento de produção, o qual, por sua vez, é 
subordinado à comissão de diretores (Figueiredo; Caggiano, 2004). 
Toda a estrutura do organograma demonstra exatamente o conceito de 
centro de responsabilidade descrito por Anthony e Govindarajan (2002). Esse 
processo é também conhecido como “contabilidade divisional” ou também 
“contabilidade por responsabilidade” os quais, segundo Padoveze (2010, p. 267), 
são um “conjunto de conceitos contábeis gerenciais que permitem a 
identificação, mensuração, acumulação, decisão e informação dos eventos 
econômicos e atividades específicas para cada um dos gestores dentro da 
empresa”. 
 
 
Marketing Produção Finanças 
Recursos 
Humanos 
Pesquisa e 
Desenv. 
Comissão de Diretores 
Dept. A Dept. B Dept. C 
Pintura Montagem Acabamento 
 
 
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2.1 Análise da técnica de descentralização 
“A contabilidade divisional é uma parte essencial de um adequado sistema 
de controle gerencial, em especial do controle orçamentário, ao permitir a 
comparação entre um padrão (meta) preestabelecido e o resultado das áreas” 
(Frezatti et al. 2009, p. 109). No entanto, assim como qualquer outro processo 
implementado numa organização, a descentralização pode apresentar prós e 
contras, os quais são descritos por Frezatti et al. (2009) conforme segue. 
2.2 Vantagens da descentralização 
De acordo com Frezatti et al. (2009), a descentralização pode apresentar 
as seguintes vantagens: 
 Qualidade das decisões – em decorrência de informações mais 
específicas, mais detalhadas e atualizadas em cada área, espera-se que os 
gestores destas tomem decisões mais adequadas, mais focadas e mais ágeis. 
 Motivação e redução da rotatividade de pessoal – a 
descentralização pode reduzir a rotatividade de funcionários e, com isso, há 
redução nos custos com seleção e treinamento de novos funcionários. 
 Foco da alta administração – com a tomada de decisões estando 
a cargo dos gestores dos níveis hierárquicos mais baixos, a alta administração 
pode focalizar em decisões estratégicas. Dessa forma não é necessário que se 
preocupem com as decisões operacionais. 
 Redução do tempo de decisão – a descentralização faz com que 
seja reduzido o tempo de tomada de decisão, uma vez que não se gasta tempo 
na transmissão de informações entre subordinados e seus superiores. 
 Melhoria no atendimento das demandas dos clientes – a 
autonomia dada ao gestor faz com que ele consiga atender de forma mais rápida 
as necessidades de seus clientes. 
 Treinamento – a descentralização também serve como uma forma 
de treinamento, fazendo com que os gestores adquiram experiência para 
substituir seus superiores caso necessário. 
 Melhoria na identificação de eficiências e ineficiências – a 
descentralização permite identificar a contribuição de cada área na formação do 
resultado global da organização, o que faz com que os gestores comparem seus 
 
 
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resultados com os dos demais, iniciando um processo de melhoria contínua nas 
áreas. 
2.3 Desvantagens da descentralização 
 Conflito de metas – pode ocorrer quando uma determinada 
divisão recebe metas incompatíveis ou contrastantes com as de outras divisões 
ou mesmo com a empresa como um todo. 
 Fuga do risco – pode ocorrer quando os gestores divisionais se 
veem diante de projetos que envolvem alto nível de risco e acabem decidindo 
contra a implementação deste, mesmo ele apresentando alto potencial de 
retorno. Isso se dá, normalmente, por questão de insegurança quanto às 
consequências de uma falha no projeto, o que pode impactar no emprego e 
remuneração do gestor. 
 Aumento de custo – a descentralização pode incorrer em custos 
adicionais para a empresa, uma vez que pode acabar em algumas áreas 
desenvolvendo o mesmo trabalho, havendo a segregação por questão de 
avaliação de desempenho individual. 
 Competição – quando divisões da empresa oferecem produtos 
similares ou substitutos, elas podem acabar entrando em concorrência, 
acarretando em redução de preços e, consequentemente, diminuindo o lucro 
organizacional. 
 Autopremiação – a autonomia dos gestores pode levá-los a 
determinar regalias a si mesmos, tais como hospedagens em hotéis cinco 
estrelas, passagens de primeira classe, etc. 
De um modo geral, a divisão da empresa é uma forma de controle 
gerencial que leva a diretoria a ter uma visão mais detalhada dos processos, por 
exemplo, por meio de uma melhor avaliação do desempenho de cada gestor. As 
vantagens, por si só, já justificam a implantaçãodessa técnica, e as 
desvantagens podem ser mitigadas com o uso de controles gerenciais. 
TEMA 3 – CENTROS DE RESPONSABILIDADE 
Conforme visto anteriormente, não são os executivos das empresas que 
controlam os recursos, mas, sim, pessoas contratadas por eles para essas 
funções. Nesse sentido, Figueiredo e Caggiano (2004) contextualizam que, à 
 
 
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medida que as organizações se desenvolvem, dois problemas surgem para a 
alta cúpula organizacional, sendo eles (i) a forma de divisão das atividades e 
responsabilidades e (ii) como serão coordenadas as subunidades. Diante desses 
problemas, “inevitavelmente, o gerente geral para decidir tem de conferir 
autoridade aos vários gestores divisionais, e, à medida que isso ocorre, o 
resultado é a descentralização do processo de tomada de decisão” (Figueiredo; 
Caggiano, 2004, p. 235). 
Nesse contexto, surge o controle gerencial possibilitando a divisão da 
empresa em departamentos ou áreas, atribuindo autonomia e responsabilidades 
aos gestores, mas, ao mesmo tempo, fazendo da descentralização uma forma 
de medida de avaliação de desempenho, uma vez que ela possibilita que os 
resultados alcançados por cada área possam ser comparados com as metas 
estabelecidas para essa área. 
O centro de responsabilidade é uma das divisões feitas na empresa como 
um todo no momento em que a diretoria optou pela descentralização das áreas. 
Assim, cada área formada torna-se um centro de responsabilidade no qual o 
gestor passa a ser o responsável por gerir todos os recursos, sendo eles 
materiais ou humanos. Por exemplo, se o centro de responsabilidade for o 
departamento de cortes da fábrica, cabe ao gestor a responsabilidade pelo uso 
adequado das máquinas, dos materiais, dos funcionários, do setor como um 
todo. O gestor deve garantir que as máquinas estejam funcionando 
adequadamente para evitar que o mau funcionamento delas acarrete em 
desperdício de materiais. Também é responsabilidade do gestor realizar 
treinamentos para que a equipe de trabalhadores esteja preparada para 
manusear os produtos e operar as máquinas, também visando ao 
aproveitamento máximo dos recursos. Esse centro de responsabilidade tem 
como função entregar o seu produto para o próximo departamento com 
qualidade e sem desperdício de recursos. No fim do período, esse gestor será 
avaliado pelo desempenho alcançado pela sua área. 
Esse contexto é descrito por Anthony e Govindarajan (2002, p. 181), ao 
afirmarem que “o controle gerencial concentra-se no comportamento dos 
executivos dos centros de responsabilidade” e consequentemente, a avaliação 
de desempenho setorial deve ser também parametrizada pelo resultado gerado 
pelas atividades sob a responsabilidade de um gestor (Padoveze, 2010, p. 267). 
 
 
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Diante do exposto, a natureza dos centros de responsabilidade pode ser vista de 
forma mais abrangente que uma simples oportunidade dos executivos 
organizacionais de libertar-se da responsabilidade de atuarem em cada célula 
da entidade, mas, sim, como uma poderosa ferramenta de controle gerencial que 
vem melhorar a eficiência e eficácia dos gestores nos processos de suas 
respectivas áreas. 
3.1 Natureza dos centros de responsabilidade 
Ao implementar o planejamento estratégico, a empresa começa a 
elaborar suas estratégias para alcançar o objetivo proposto no plano. De acordo 
com Anthony e Govindarajan (2002, p. 181), os centros de responsabilidade têm 
o objetivo de ajudar a implementar essas estratégias, pois como a organização 
é formada pelo conjunto de centros de responsabilidade, se as estratégias são 
boas e cada área consegue cumprir com suas metas, no fim, a empresa 
consegue atingir seu objetivo geral. 
Nesse sentido, para que as metas sejam atingidas, é importante que cada 
gestor seja consciente no uso dos recursos em seu centro, uma vez que a 
responsabilidade atribuída a ele, diz respeito justamente às entradas desses 
recursos à ao processo de transformações dos mesmos nos produtos da área. 
Esse contexto é descrito da seguinte forma: 
Um centro de responsabilidade tem entradas, que são quantidade de 
material, horas de vários tipos de trabalho e de serviços. Trabalhar 
esses recursos, geralmente necessita de capital de giro (como 
estoques, contas a receber etc.), equipamentos e outros ativos para 
cumprir seu trabalho. Como resultado de seu trabalho, o centro de 
responsabilidade tem saídas, que podem ser produtos, se tangíveis, 
ou serviços, se intangíveis. Todos os centros de responsabilidade têm 
saída, isto é, fazem algo. Numa fábrica, as saídas são produtos. Em 
unidades administrativas, como departamentos de recursos humanos, 
de transportes, de engenharia e de contabilidade, as saídas são 
serviços (Anthony; Govindarajan, 2002, p. 181). 
Para que fique mais fácil o entendimento dos centros de 
responsabilidades, apresenta-se a Figura 4: 
 
 
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Figura 4 – Centro de responsabilidade 
 
Fonte: Anthony e Govindarajan (2002, p. 181). 
A figura mostra que os recursos dão entradas nos centros de 
responsabilidade e, conforme contexto anterior, eles são trabalhados e 
posteriormente se transformam no produto final da empresa. Por existirem 
diferentes tipos de organizações, também existem diferentes tipos de centros de 
responsabilidades, os quais são descritos a seguir. 
3.2 Centros de Custos 
“Um centro de custo pode ser definido como um centro de 
responsabilidade no qual o gestor não tem controle sobre as receitas, mas é 
capaz de controlar os gastos” (Figueiredo; Caggiano, 2004, p. 236). “Os centros 
de custos acumulam, em um primeiro momento, apenas os gastos por setor, 
atividade ou departamento, não havendo preocupação com possíveis receitas 
de cada um desses centros de responsabilidade” (Padoveze, 2010, p. 272). 
Os centros de custos são aqueles diretamente relacionados com a 
produção. Visam à acumulação dos custos incorridos dentro da área em 
questão. Departamentos que não vendem produtos não podem ser avaliados por 
resultados por venda, mas podem ser avaliados pelo correto uso dos recursos, 
evitando desperdícios e gerando o mínimo possível de gastos durante a 
produção. Esses departamentos são chamados de centros de custos. É o caso, 
por exemplo, do departamento de cortes. Esse departamento não gera receitas, 
pois não vende o produto, mas gera custos, tanto com mão de obra, quanto com 
matéria-prima, materiais, máquinas, manutenção, etc. É responsabilidade do 
gestor gerir eficazmente os recursos, a fim de que não haja desperdícios. 
De acordo com o Iudícibus (1998), por vezes, os centros de custos podem 
coincidir com o próprio departamento, mas, em algumas vezes, o departamento 
pode conter vários centros de custos, dependendo unicamente da forma como 
Trabalho 
Entradas 
Recursos usados, 
avaliados a custos 
Saídas 
Produtos ou serviços 
 
 
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são realizadas as atividades dentro desse departamento. Nesse sentido, 
Padoveze (2016, p. 99) explana que “os gastos devem ser, 
então, também contabilizados em centros de custos contábeis, que representam 
o menor segmento de atividade ou de área de responsabilidade, onde são 
executados trabalhos homogêneos”. 
Os gestores dos centros de custos têm seu desempenho avaliado pela 
otimização dos recursos utilizados na produção, com a diminuição dos custos 
controláveis, possibilitando produtos elaborados com menos gastos e, 
geralmente, essa avaliação é feita comparando-se os resultados com o que foi 
previsto no orçamento. 
3.3 Centros de Receitas 
Assim como os centros de custos são avaliados pelos eficiência no 
processo produtivo, pela maximização dos recursos na busca por menores 
custos produtivos, têm-se por outro lado os centros de receitas. De acordo com 
Frezatti et al. (2009, p. 114), “normalmente, um centro de receita é aquele que 
recebe os produtos ou serviços produzidos pelas demais divisões da 
organização, sendo responsável pela venda e distribuiçãodos mesmos aos 
consumidores finais”. 
Nesse entendimento, os centros de receita são os setores responsáveis 
somente pela venda dos produtos produzidos por outros centros, mas não são 
avaliados pelos custos incorridos no processo de fabricação. Conforme Anthony 
e Govindarajan (2002, p. 186), os “centros de receitas, portanto, são voltados 
para atividades de marketing e não têm responsabilidade de conseguir lucros”. 
Como exemplos de centros de receitas, podemos citar o departamento de 
vendas da empresa e também o departamento de marketing, sendo que esses 
dois setores são responsáveis pela venda do produto e, portanto, pelas receitas 
alcançadas na venda dos mesmos. 
Para a avaliação de desempenho, Frezatti et al. 2009 afirmam que o 
centro de receitas é avaliado comparando seus resultados com: 
(i) uma meta de vendas orçada; 
(ii) a variação nas vendas; 
(iii) variações nos preços de vendas; e 
(iv) volume de vendas. 
 
 
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3.4 Centros de Resultados 
O centro de resultados, na maioria das vezes classificado como centro de 
lucros, diz respeito aos centros cuja responsabilidade do gestor abrange tanto 
custos e despesas quanto as receitas incorridas na área. Estes centros são 
relacionados a unidades de negócio, filiais ou departamentos com produtos ou 
serviços que podem ser negociados tanto interna quanto externamente (Frezatti 
et al., 2009). 
Nos centros de resultados tomam-se, muitas vezes, decisões 
administrativas cuja proposta é o aumento das despesas na busca pelo aumento 
de receitas. Exemplos desse tipo de decisão são despesas adicionais de 
publicidade para atrair novos clientes, ou mesmo despesas de controle de 
qualidade, para garantir a satisfação dos clientes e, com isso, aumentar as 
receitas (Anthony; Govindarajan, 2002). 
Os centros de resultados são áreas da empresa que abrangem 
responsabilidades diversas. Algumas grandes empresas, como as cooperativas 
agroindustriais por exemplo, apresentam vários ramos de atividades. Certas 
atividades desenvolvidas podem ter sob a responsabilidade de um mesmo 
gestor os custos, as despesas e também as receitas. Dessa forma, esses 
gestores têm a responsabilidades sobre todos esses itens, e o foco principal é o 
resultado. Por exemplo, uma fábrica de rações de uma cooperativa agroindustrial 
também pode ser um centro de receitas, pois o gestor tem responsabilidades por 
toda a fábrica, devendo gerir todos os recursos e ainda buscar obter um 
resultado positivo, ou seja, lucro para a sua área. 
Embora a denominação mais comum sobre esses centros encontrada na 
literatura seja centros de lucros, o correto é que seja usado “centro de 
resultados”, pois nem sempre o resultado apurado por essas divisões será 
positivo. Dessa forma, sendo o resultado positivo, será auferido lucro, sendo 
negativo, será evidenciado um prejuízo. 
Para fazer a avaliação de desempenho desses centros, é feita a 
comparação do resultado obtido com as metas orçadas. 
 
 
 
 
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3.5 Centros de investimentos 
Os centros de investimentos são vistos como unidades de negócio 
(Frezatti et al., 2009) e de acordo com Figueiredo e Caggiano (2004) na 
descentralização do processo de decisão eles representam o último estágio. 
Nesses centros, os gestores acumulam mais de uma responsabilidade, 
pois eles são responsáveis por dar retorno ao capital investido na sua unidade 
de negócio e, para tanto, devem proceder de forma, a minimizar os custos, 
aumentar as receitas e, consequentemente, o lucro da sua unidade de negócio. 
Um exemplo de unidade de negócio seria, por exemplo, um grande grupo 
que tem vários produtos. Por exemplo, imagine uma grande indústria de bebidas 
que tem várias marcas de refrigerantes, sucos, chás, etc. Cada uma dessas 
marcas pode ser considerada como uma unidade de negócios, na qual os 
investidores desejam receber dividendos sobre o capital investido. Mesmo o 
grupo sendo um só, cada unidade torna-se independente em certos aspectos, 
inclusive no que tange a investimentos. Um investidor que aplica capital numa 
unidade, não precisa aplicar em todo o grupo, e assim, essa unidade torna-se 
um centro de investimentos, no qual o gestor tem responsabilidade em conseguir 
resultados que gerem retorno para o investidor. 
A avaliação dos centros de investimento é realizada por meio de algum 
indicador de retorno sobre o capital próprio, ou seja, a avaliação é feita 
considerando o capital que foi investido na unidade de negócio. Dessa forma, 
pode-se usar como indicadores o Retorno sobre o Ativo (ROA), Retorno sobre o 
Investimento (ROI), Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE). 
Em todo esse contexto, de um modo geral, todos os centros de 
responsabilidade apresentam resultados para a empresa, quer seja na forma de 
produtos, quer seja na forma de serviços. Esses produtos ou serviços podem 
comercializados diretamente com terceiros, no caso na venda dos mesmos, ou 
internamente, quando um centro fornece ao outro. Nesses casos, é preciso 
avaliar o preço que será cobrado do centro cliente pelo centro fornecedor. Assim, 
a empresa precisa estabelecer o que chamamos de “preços de transferência”. 
TEMA 4 – PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA 
Conforme visto anteriormente, o controle gerencial possibilita que a 
empresa seja dividida em áreas para que dessa forma, os gestores de cada uma 
 
 
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possam responder por alguma responsabilidade atribuída a eles, transformando 
seus setores em centros de responsabilidade, sendo o desempenho dos 
mesmos avaliados por meio de algum critério estabelecido pela diretoria da 
organização. 
Importante ressaltar que todos os centros de responsabilidade são 
avaliados por seu desempenho considerando-se os critérios estabelecidos pela 
diretoria da empresa e, os centros de resultado e as unidades de negócio, em 
especial, são avaliados pelo lucro auferido no período. Nesse sentido, esses 
centros buscam vender o seu produto ou serviço de forma a alcançar o melhor 
preço aceito pelo mercado, enfrentando com isso os preços praticados também 
pelos concorrentes. 
Mas, e quando os clientes desses centros passam a ser unidades dentro 
da própria empresa, como será feito o processo de fornecimento de um centro 
para outro? Sobre esse aspecto, Anthony e Govindarajan (2002) explicam que 
os bens ou serviços gerados por um centro de responsabilidade podem ser 
transferidos para outros centros, pois de acordo com Iudícibus (1998) “todo o 
esquema de descentralização envolve o estabelecimento de preços de 
transferência entre as subunidades”. 
Diante do exposto, o conceito de “preço de transferência” emerge 
naturalmente quando da adoção de uma contabilidade setorial (Padoveze, 2010) 
pois “o preço de transferência representa o valor cobrado por uma divisão 
organizacional, pelos produtos ou serviços que fornece aos demais segmentos 
da mesma organização” (Frezatti, 2009, p. 116). Dessa forma, sempre que um 
centro necessita de algum produto ou serviço de outro centro, o mesmo é 
transferido por um preço que deve ser acordado para a realização desse 
processo. Mas qual seria o preço correto para as transferências entre os 
centros? 
Voltando ao exemplo de uma cooperativa agroindustrial. Imagine que a 
nossa cooperativa tenha um frigorífico e também possua uma rede de 
supermercados. Alguns produtos industrializados pelo frigorífico são 
comercializados nos supermercados da empresa. Para tanto, é necessário que 
o frigorífico emita uma nota de transferência desses produtos para o 
supermercado e, portanto, deve-se estabelecer o preço pelo qual esses produtos 
serão transferidos. A empresa precisa estabelecer o preço de transferência. 
 
 
17 
Não existe uma técnica que defina um método único de estabelecimento 
de preço de transferência, pois cada empresa deve avaliar as suas necessidades 
e as relações entre os centros de responsabilidades, não esquecendo do 
impacto que esse preço poderá trazerna avaliação de desempenho dessas 
unidades. Assim, “o preço de transferência correto é aquele que induzirá todo 
mundo dentro da organização a tomar decisões certas, isto é, as que maximizam 
o lucro” (Crepaldi, 2011, p. 74). 
Dessa forma, cada gestor deve levar em consideração todos os aspectos 
relacionados as suas metas dentro da organização, pois caso ele forneça 
produtos ou serviços por um preço muito baixo, mesmo que esse valor venha a 
cobrir o custo incorrido na produção dele, pode ser que isso venha a impactar na 
sua avaliação de desempenho. Assim, Iudícibus (1998) contextualiza que na 
transferência do centro A para o centro B, para A que transfere, a operação gera 
uma receita e, para B que recebe, a operação gera um custo. Nesse 
entendimento, ambos os gestores devem ter interesse em determinar bem os 
métodos de estabelecimento do preço de transferência, uma vez que isso vai 
afetar a rentabilidade de ambas as divisões. 
Figura 5 – Representação da transferência para os centros 
 
Fonte: Elaborado com base em Iudícibus (1998). 
Para a determinação do preço de transferência, o centro pode adotar de 
vários critérios, ficando a cargo do gestor fazer a escolha, levando em conta qual 
o objetivo a ser atingido com o a transferência. Nesse sentido, Iudícibus (1998, 
p. 270) esclarece que “várias teorias entrechocam-se a respeito da forma de 
calcular tais preços. A forma mais encontrada na prática, é transferir na base do 
custo total mais alguma porcentagem de mark-up”. 
A B TRANSFERE 
GERA 
RECEITA 
GERA 
CUSTO 
 
 
18 
Mas, dependendo do objetivo almejado com a transferência, o gestor 
ainda pode estabelecer outra forma. Nesse sentido, têm-se uma relação de 
alguns dos principais métodos para estabelecer um preço de transferência, de 
acordo com Padoveze (2010): 
 Preço de mercado – é o preço que seria pago caso o produto ou 
serviço fosse adquirido de um fornecedor externo à empresa, e é o mais 
praticado. Esse critério apresenta todas as vantagens e nenhuma desvantagem, 
sendo elas: (i) é objetivo por ser aferido pelo mercado; (ii) evita discussões por 
ser dado por entidades externas à empresa; (iii) incorpora competitividade 
(Padoveze, 2010). 
 Custo real – é a transferência pelo custo total incorrido na 
produção do bem ou serviço. A adoção desse critério não permite a obtenção de 
lucro, uma vez que o total de receita será igual ao total de gastos, não permitindo 
uma avaliação da eficiência operacional nem eficácia em termos de lucro. 
 Custo padrão – representa uma variação do preço de 
transferência baseado em custo. Caso o centro de responsabilidade transferidor 
consiga estabelecer os padrões buscando os custos que realmente devem ser 
incorridos, esse critério poderá medir a eficiência operacional, pois se a unidade 
conseguir custos menores que o custo padrão, ela apresentará um resultado. 
 Custo padrão mais margem de lucro – é a utilização do conceito 
de custo padrão acrescida de uma margem de lucro. Por esse critério, incorpora-
se o aspecto motivacional ao preço de transferência, uma vez que a unidade 
transferidora também será avaliada pelo seu desempenho. 
 Preço negociado – representa a negociação entre os centros 
evolvidos na transferência do produto. Por esse método, os gestores deverão 
negociar e entrar num acordo quanto ao valor de transferência. 
 Preço arbitrado – é um preço estabelecido pela alta administração 
da empresa quando não se consegue estabelecer o valor da transferência por 
meio de nenhum dos métodos citados anteriormente. Dessa forma, o preço será 
estabelecido por meio da arbitrariedade, sem deixar de considerar os custos 
incorridos no processo de produção do bem ou serviço para evitar que a unidade 
transferidora acabe por ficar com prejuízos. 
Tendo conhecimento dos métodos utilizados para a transferência, o 
gestor da unidade transferidora deverá avaliar qual o melhor se encaixa nos seus 
 
 
19 
objetivos com a transferência do bem ou serviço. No entanto, como o centro é 
sempre avaliado pelo desempenho, ele deve adotar a melhor alternativa para 
que a sua avaliação não seja prejudicada com a transação. Nesse sentido, 
Crepaldi (2011) afirma que a melhor alternativa é o preço de mercado, pois ele 
obriga as outras unidades a comprar de fornecedores externos, mantendo o 
ímpeto competitivo. 
De um modo geral, o preço de transferência passa a ser mais uma 
forma de controle gerencial que tende a ser utilizado também como forma de 
avaliação do desempenho das divisões da empresa, pois valores mal definido 
pode levar ao mal desempenho de uma das unidades, pois a transferidora pode 
acabar levando prejuízo e a recebedora poderá comprar por valor mais alto que 
do mercado. De acordo com Frezatti (2009, p. 116), “normalmente o preço de 
transferência é estruturado para unidades de negócios e centros de 
investimento, mas nada impede que seja utilizado para os demais tipos de 
centros de responsabilidade. 
De um modo geral, ao fazer transações de transferência dentro da 
própria empresa, todos os centros de responsabilidade podem estar diante de 
um conceito muito importante dentro da contabilidade, que é o conceito de “custo 
de oportunidade”, o qual deve ser considerado nesse tipo de negociação. 
TEMA 5 – CUSTO DE OPORTUNIDADE 
Ao estabelecer o preço de transferência de um bem ou serviço para outro 
centro de responsabilidade, o gestor poderá avaliar qual o melhor método para 
o estabelecimento do mesmo, mas, nesse momento, ele deve se fazer as 
seguintes perguntas: quanto o valor estabelecido para o preço de transferência 
vai impactar na minha avaliação de desempenho? Será que vendendo para 
clientes externos eu não conseguiria um preço mais alto? 
Nesse entendimento, o gestor pode estar diante de um dilema no 
estabelecimento desse preço, uma vez que a avaliação de desempenho pode 
impactar na sua carreira dentro da organização, bem como nas suas 
remunerações, caso ele receba algum incentivo na forma de bônus ou algo 
semelhante. Diante desse aspecto, o gestor deverá avaliar as várias opções para 
estabelecimento do preço, mas devendo considerar o “custo de oportunidade” 
aplicado para esse processo. 
 
 
20 
Mas o que seria o custo de oportunidade? A definição de custo de 
oportunidade é dada por Figueiredo e Caggiano (2004, p. 215) como “o valor da 
próxima melhor oportunidade rejeitada, ou os fluxos de caixa perdidos como 
resultado de preferir uma alternativa ao invés de outra”. Isso significa que, entre 
várias opções para a aplicação de algum recurso, dentre as que foram 
renunciadas, o custo de oportunidade seria a que apresenta o maior retorno para 
o negócio em questão. 
Nesse entendimento, se considerarmos todas as opções dadas 
anteriormente para o preço de transferência, o custo de oportunidade seria o 
maior valor renunciado que seria cobrado pelo bem ou serviço transferido. 
Assim, o que se espera com o custo de oportunidade é que, o valor que se cobra 
pelo bem ou serviço seja sempre maior que o custo de oportunidade. 
Lembrando que os centros de responsabilidade são avaliados por meio 
de algum critério, Nascimento e Reginato (2013) ressaltam que as técnicas 
contábeis evidenciam informações para os usuários internos para a tomada de 
decisão e para a avaliação dos resultados econômicos alcançados. De acordo 
com os autores: 
Entre elas estão aquelas que consideram os custos implícitos de cada 
transação econômica, isto é, aqueles que não se traduzem diretamente 
em desembolsos, mas que representam perdas para a empresa e, 
consequentemente, para seus investidores, como, por exemplo, 
resultados não alcançados devido a determinado recurso não ter sido 
aplicado de forma correta. O objetivo de tais considerações é aumentar 
a precisão do resultado apurado em função das decisões inerentes a 
esse processo. Entre os custos implícitos pode haver fatores 
relevantes que permitam o julgamentoda qualidade da decisão 
tomada, com é o caso dos custos de oportunidade (Nascimento; 
Reginato, 2013, p. 207). 
No contexto dos autores supracitados, torna-se clara a importância da 
avaliação do custo de oportunidade em transações realizadas pela empresa 
como um todo, mas também, pelos centros de responsabilidade ao estabelecer 
seus preços de transferência para as outras áreas. O gestor deve ter em mente 
que sua divisão estará sendo avaliada e, ao final da avaliação, ele poderá obter 
resultados menores que os das outras áreas em decorrência de vários fatores, 
inclusive da ineficiência evidenciada em função de receitas abaixo do orçado. 
Lembrando que o custo de oportunidade não é um conceito que deve ser 
aplicado somente ao centro transferidor, mas também, ao centro recebedor, pois 
do mesmo modo que um centro pode estabelecer preços muito baixos para a 
transferência de produtos ou serviços levando prejuízo com a transação, ele 
 
 
21 
pode também estabelecer preços muito altos, levando o recebedor a ter uma má 
avaliação de desempenho em decorrência da transação. 
Assim, para que nenhum dos centros seja prejudicado, é necessário que 
seja estabelecido um preço que possibilite a análise do custo de oportunidade 
para ambos os centros, pois, dessa forma, tanto o transferidor quanto o 
recebedor poderão avaliar qual a melhor alternativa para essa transação. 
Nesse sentido, Padoveze (2010, p. 587) expõe que “todas as atividades 
devem ser avaliadas pelo mercado, que representa o custo de oportunidade de 
manter determinada atividade”. O autor afirma ainda que um dos conceitos de 
custo de oportunidade é explicado como “preço de mercado e preço de 
transferência com base no preço de mercado, para avaliação dos estoques e 
dos produtos finais, e dos produtos e serviços produzidos pelas atividades 
internas”. 
De um modo geral, o custo de oportunidade deve ser utilizado para 
avaliação da melhor forma de realizar as transações da empresa. No contexto 
utilizado aqui, ele diz respeito aos valores cobrados pelos centros de 
responsabilidade para a transferência de produtos ou serviços para outros 
centros, mas esse conceito pode ser utilizado para a avaliação de qualquer 
transação a ser feita pela empresa que envolva o uso de recursos ou capital. 
TROCANDO IDEIAS 
Nesta aula, conhecemos uma abordagem do controle gerencial voltada 
para a descentralização das operações da empresa, atribuindo 
responsabilidades aos gestores e possibilitando a avaliação de desempenho de 
cada área. Com base em tudo o que foi exposto nesta aula, você considera que 
a descentralização pode trazer benefícios para a organização? Quais as formas 
de benefícios podem ser trazidas por esse controle? Por outro lado, você 
acredita que podem haver desvantagens com a descentralização? Quais seriam 
elas? Entre no fórum e debata o assunto com seus colegas. 
NA PRÁTICA 
1. A diretoria da Indústria Limpex, num determinado momento, reuniu-se para 
decisões sobre a implantação de novos controles organizacionais. Um dos 
temas pautados foi a adoção da técnica de descentralização das atividades da 
 
 
22 
empresa. Esse processo envolveu a maioria das áreas da empresa, obtendo-se 
as seguintes classificações: 
 Todos os setores diretamente relacionados com a produção: centros de 
custos 
 Duas unidades “independentes” que produzem produtos diferenciados: 
centros de resultado 
 Setor de marketing: centro de receitas 
 Unidades da empresa distribuídos em outras localidades (filiais): centros 
de investimento 
Com base no exposto, analise as assertivas a seguir: 
I. A descentralização das áreas é conhecida como “contabilidade divisional” ou 
também “contabilidade por responsabilidade”. 
II. Uma das vantagens atribuídas ao processo implementado pela Limpex ao 
descentralizar as áreas é a “Fuga do risco”. 
III. O desempenho da área de marketing é analisado pela otimização dos 
recursos utilizados na produção. 
IV. Nas duas unidades independentes que produzem produtos diferenciados, os 
gestores são responsáveis tanto pelos custos quanto pelas despesas nelas 
incorridos. 
V. Para fazer a análise de desempenho das filiais, a empresa faz o cálculo do 
retorno sobre o capital aplicado no investimento. 
Assinale a alternativa correta: 
A) Estão corretas somente as assertivas I, II e IV 
B) Estão corretas somente as assertivas I, III e IV 
C) Estão corretas somente as assertivas I, IV e V 
D) Estão corretas somente as assertivas II, IV e V 
E) Estão corretas todas as assertivas 
 
 
23 
2. O controle gerencial é a principal ferramenta de auxílio aos gestores no 
contexto organizacional, mas o seu alcance não se limita aos níveis 
operacionais, pois esses controles também são utilizados pela alta cúpula 
organizacional no auxílio ao gerenciamento das operações. 
Sobre esse aspecto, analise as alternativas a seguir e assinale a única errada. 
A) o controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam outros 
membros da organização, para que obedeçam às estratégias adotadas. 
B) Nenhum planejamento ou coordenação pode assegurar que os objetivos 
pretendidos sejam atingidos. Por esse motivo, é necessário que se faça o 
acompanhamento contínuo dos controles estabelecidos. 
C) Os controles devem ser avaliados por meio do desempenho alcançado por 
cada área onde são aplicados. 
D) O processo de avaliação contínua dos controles gerenciais, é conhecido como 
descentralização. 
E) Na avaliação dos controles, sendo encontradas divergências entre o que foi 
planejado e o que foi realizado, devem ser estabelecidas medidas de correção 
dos mesmos. 
3. Analise o conceito a seguir: 
“É uma unidade da organização sob supervisão de um executivo responsável 
por suas atividades”. 
Assinale a alternativa que corresponde ao item conceituado anteriormente. 
A) Controle Gerencial 
B) Planejamento Estratégico 
C) Ciclo do Controle 
D) Plano Orçamentário 
E) Centro de Responsabilidade 
4. Sobre os centros de responsabilidades, analise as assertivas a seguir 
classificando-as como verdadeiras ou falsas: 
 
 
24 
I. Os centros de responsabilidades têm a função de ajudar a alcançar o objetivo 
estabelecido no planejamento estratégico. 
II. A empresa consegue atingir o objetivo geral se as principais áreas cumprirem 
com suas metas. 
III. Um centro de responsabilidade tem entradas e saídas. 
IV. As entradas são quantidade de material, horas de vários tipos de trabalho e 
de serviços. 
V. Em unidades administrativas, como departamentos de recursos humanos, de 
transportes, de engenharia e de contabilidade, as saídas são produtos. 
Assinale a alternativa correta: 
A) V – F – V – V – F 
B) F – V – V – F – V 
C) V – F – V – F – V 
D) F – V – F – V – V 
E) V – V – V – V – V 
5. Todos os centros de responsabilidade são avaliados por seu desempenho 
considerando-se os critérios estabelecidos pela diretoria da empresa e, os 
centros de resultado e as unidades de negócio, em especial, são avaliados pelo 
lucro auferido no período. 
Analise o contexto a seguir: 
No processo de descentralização da Indústria Limpex (considere as 
divisões feitas no exercício 01) as unidades independentes e as filiais, ao 
transferir produtos para as outras unidades, estabeleceram os seguintes critérios 
para essas transações: para os centros de produção, o valor seria o custo total 
incorrido na produção do bem. Para os demais centros, o valor seria preço que 
seria pago caso o produto ou serviço fosse adquirido de um fornecedor externo 
à empresa. Algumas das áreas, ao fazerem uma determinada análise, 
descobriram que era mais vantajoso adquirir produtos de terceiros, pois o preço 
era mais barato. 
25 
Com base no exposto, analise as assertivas a seguir: 
I. O valor cobrado por uma unidade transferidora de uma unidade recebedora é
conhecido como preço de transferência. 
II. O método utilizado para determinaro preço a ser cobrado dos setores de
produção é o custo-padrão. 
III. O método utilizado para determinar o preço a ser cobrado dos demais centros
é o preço de mercado. 
V. A análise feita pelas áreas ao verificarem que era mais vantajoso comprar de
terceiros foi a de custo de oportunidade. 
Assinale a alternativa correta: 
A) Estão corretas somente as assertivas I, II e IV
B) Estão corretas somente as assertivas I, III e IV
C) Estão corretas somente as assertivas II e IV
D) Estão corretas somente as assertivas II, III e IV
E) Estão corretas todas as assertivas 
Obs: Gabarito no fim do documento. 
FINALIZANDO 
O controle gerencial é uma ferramenta de suma importância no contexto 
organizacional. Ele dispõe de diversas variações podendo ser implementado em 
qualquer tipo de organização. 
Nesta nossa aula, tratamos de mais uma variação do controle gerencial, 
a qual é destinada a descentralizar a estrutura organizacional, dividindo a 
empresa em centros e atribuindo responsabilidades aos gestores de cada área. 
Conforme visto, esse método de controle tende a possibilitar a avaliação de 
desempenho por centro, fazendo com que os gestores tenham mais 
responsabilidades e preocupem-se em atingir as metas estabelecidas para 
garantir uma boa avaliação de seu desempenho. 
Assuntos tratados nesta aula: 
 
 
26 
 O controle gerencial nas organizações 
 Descentralização da gestão das organizações 
 Centros de responsabilidade 
 Preços de transferência 
 Custo de oportunidade 
 
27 
REFERÊNCIAS 
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São 
Paulo: Atlas, 2002. 
ATKINSON, A. A; BANKER, R. D; KAPLAN, R. S; YOUNG, S. Mark. 
Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000. 
CREPALDI, S. A. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 5. ed. São Paulo: 
Atlas, 2011. 
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2004. 
FREZZATTI, F. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial 
no contexto econômico, comportamento e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009. 
IUDÍCIBUS, S. de. Contabilidade gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficácia 
organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2013 
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JÚNIOR, J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria 
estratégica. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de 
informação contábil. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
28 
GABARITO DAS QUESTÕES DA SEÇÃO “NA PRÁTICA” 
1. C
2. D
3. E
4. A
5. B