analise_orcamentaria_e_fiscal

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Análise Orçamentária e Fiscal
Viviane da Costa Freitag / Silvio Paula Ribeiro
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6312-3
9 788538 763123
2017
Análise Orçamentária 
e Fiscal
Viviane da Costa Freitag 
Sílvio Paula Ribeiro
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F936a Freitag, Viviane da Costa
Análise orçamentária e fiscal / Viviane da Costa Freitag , Síl-
vio Paula Ribeiro. - 1. ed. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2017.
144 p. : il. ; 21 cm.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-387-6312-3
1. Contabilidade. I. Ribeiro, Sílvio Paula. II. Título.
17-42277 CDD: 657CDU: 657
© 2017 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos 
autores e do detentor dos direitos autorais.
Apresentação
Nesta obra procuramos contribuir com a gestão de empresas ao 
abordar de forma integrada os temas: controle, planejamento, orçamento, 
área fiscal, medidas de desempenho e demonstrações contábeis projeta-
das. Assim, de uma forma prática, fazemos uma conexão entre esses te-
mas para mostrar a importância do controle para a gerência das empresas.
Ao discutirmos o conceito e a importância do controle para as em-
presas, procuramos salientar a relevância da implementação de estraté-
gias que desencadeiam um processo de gestão de tarefas, a fim de pro-
porcionar um melhor desempenho das organizações. 
Ao longo desta obra, procuramos abordar o planejamento estratégi-
co como um processo gerencial e uma importante ferramenta de gestão, 
permitindo que a empresa alcance seus objetivos. Além disso, destacamos 
a importância do orçamento como uma peça gerencial que proporciona à 
empresa o controle financeiro de suas atividades.
Mostramos também que, após a execução do controle, planejamento 
e orçamento, a gestão da empresa deve definir as medidas de desempe-
nho que vai empregar, com o propósito de analisar se as metas foram 
atingidas, conforme os objetivos preestabelecidos. Dentre essas medidas 
de desempenho, apresentamos como exemplo o Balanced Scorecard e o 
Valor Econômico Agregado (EVA™).
Por fim, o conjunto de peças de gestão apresentado neste livro 
permite ao leitor projetar as demonstrações contábeis e analisar o re-
sultado futuro de diversas empresas. Dessa forma, os demonstrativos 
contábeis projetados contribuem para que se verifiquem as metas de 
financiamentos, investimentos e caixa para a organização. Vale ressal-
tar que, por conta dos diversos exemplos práticos ilustrados, o leitor 
tem a possibilidade de compreender de forma fácil a elaboração e a 
importância desses relatórios.
Bons estudos!
Sobre os autores
Viviane da Costa Freitag
Doutoranda em Contabilidade pela Universidade do Vale do Rio 
dos Sinos – Unisinos. Mestre em Contabilidade pela Universidade Federal 
do Paraná – UFPR. Bacharel em Ciências Contábeis pela Universidade 
Estadual do Oeste do Paraná – Unioeste. Professora de cursos de gra-
duação e especialização. Tem como interesses de pesquisa: o ensino de 
Contabilidade e temas voltados ao controle e gestão nas organizações.
Silvio Paula Ribeiro
Doutorando em Contabilidade pela Universidade do Vale do Rio dos 
Sinos – Unisinos. Mestre em Engenharia da Produção – Unimep. Bacharel 
em Ciências Contábeis pela Fundação Educacional de Votuporanga – 
FEV. Professor na Universidade Federal de Mato Grosso do Sul – UFMS. 
Tem interesse nos seguintes temas de pesquisa: ensino de Contabilidade 
e informações para usuários externos.
6 Análise Orçamentária e Fiscal
SumárioSumário
1 Controle gerencial 9
1.1 Natureza do controle gerencial 10
1.2 Ambiente do controle gerencial 14
1.3 Centros de responsabilidade 15
2 Planejamento 23
2.1 Natureza do planejamento estratégico 24
2.2 Posicionamento estratégico 26
2.3 Forças competitivas 27
3 Orçamentos 39
3.1 Orçamentos 40
3.2 Tipos de orçamentos 43
3.3 Processo de elaboração de orçamentos 46
4 Orçamento operacional de receita 55
4.1 Orçamento de receitas 56
4.2 Orçamento de despesas 61
4.3 Orçamento de despesas tributárias e fiscais 65
Análise Orçamentária e Fiscal 7
SumárioSumário
5 Orçamento operacional de custos 73
5.1 Composição dos custos 74
5.2 Particularidades tributárias e fiscais referentes ao custeio 81
5.3 Orçamento de custos 85
6 Orçamento de investimentos e financiamentos 93
6.1 Orçamento de investimentos 94
6.2 Orçamento de financiamentos – planos financeiros 102
6.3 Orçamento de despesas financeiras 105
7 Medidas de desempenho 109
7.1 Variações orçamentárias 110
7.2 Balanced Scorecard 112
7.3 Valor Econômico Agregado (EVATM) 117
8 Demonstrações projetadas 127
8.1 Balanço Patrimonial Projetado 128
8.2 Demonstração do Resultado do Exercício 131
8.3 Demonstração do fluxo de caixa 136
Análise Orçamentária e Fiscal 9
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Controle gerencial
Controle é um termo difícil de ser definido, especialmente em se tratando das áreas 
gerenciais. Anthony e Govindarajan (2002), na tentativa de explicá-lo, fazem uma ana-
logia com um veículo que apresenta dispositivos que possibilitam controlar veloci-
dade e direção. Assim, os autores afirmam que as organizações, por operarem em um 
ambiente complexo, necessitam de dispositivos que mantenham a direção estabele-
cida por seus executivos. Tais dispositivos informam, avaliam e fazem comparações 
com padrões estabelecidos ou expectativas, executando-os e se retroalimentando por 
meio de uma rede de comunicação que transmite a informação entre os participantes.
Ao trazermos essa analogia para a realidade empresarial, percebemos a relevân-
cia do controle gerencial, a partir de estratégias e de sua implementação, que desen-
cadeiam um processo de gestão de tarefas, a fim de proporcionar um desempenho 
eficiente e eficaz em termos individuais, como custeio, fontes de financiamentos, orça-
mentos, medidas de desempenho, entre outros mecanismos.
Controle gerencial1
Análise Orçamentária e Fiscal10
1.1 Natureza do controle gerencial
O termo controle tem diferentes significados no cotidiano, e não é diferente quando apli-
cado ao ambiente organizacional.
Para Chiavenato (2010), de forma geral o controle assume três significados: (i) apresenta 
uma função restritiva e coercitiva; (ii) é um sistema automático de regulação; (iii) pode ter 
uma função administrativa. O controle como função restritiva ou coercitiva é utilizado no 
sentido de restringir desvios ou comportamentos indesejáveis. Se empregado dessa forma, 
ele assume uma conotação negativa, delimitativa, é uma espécie de controle social e serve 
para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. O controle como sistema de regula-
ção é utilizado para detectar possíveis desvios ou irregularidades, a fim de manter um pro-
cesso ou procedimento dentro de uma expectativa. O controle como função administrativa 
faz parte do processo administrativo e engloba planejamento, organização e direção.
O controle é uma função do processo administrativo, uma vez que parte de padrões 
estabelecidos nas etapas anteriores. Com ele é possível medir e avaliar o resultado das ações 
e assim munir de informação os gestores, que, por sua vez, corrigem o rumo ou reforçam os 
procedimentos positivos, cumprindo as metas e os objetivos preestabelecidos. O resultado 
final do controle é a informação (OLIVEIRA, 2007).
Crepaldi e Crepaldi (2012) afirmam que uma organização sem controle é inviável. As 
empresas utilizam sistemas de controle para coordenar o exercício do direito de decisão 
de um grupo de indivíduos, para medir a eficácia com que essas decisões se traduzem em 
resultados e para atingir metas. Dessa forma, esses sistemas influenciam o comportamento 
das pessoas, uma vez que elas são levadas a tomar atitudes em direção a metas estabelecidas 
pelo planejamento.Para Chiavenato (2010), o controle verifica se a execução está ocorrendo 
de acordo com o planejado. Quanto mais definido, detalhado e completo for o planejamen-
to, mais fácil será de realizar o controle.
Diehl (2004) enumera as seguintes definições de controle, a saber:
Quadro 1 – Definições de controle.
Autor Conceito
Green; Whelsh (1988) Monitoramento do comportamento dos empregados, um pro-
cesso regulador.
De Queiroz (2002) O exercício da autoridade sobre um acontecimento ou proces-
so ao longo do tempo, determinando que se realize conforme 
padrões desejados e tomando medidas corretivas se necessá-
rias, caso haja afastamento do padrão.
Fonte: DIEHL, 2004, p. 87. Adaptado.
Controle gerencial
Análise Orçamentária e Fiscal
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Os níveis de controle e, por conseguinte, sua avaliação dependem do nível de planeja-
mento de uma empresa, ou seja, o executivo pode aplicar o controle observando o desem-
penho da organização como um todo, ou segmentar os controles considerando as particu-
laridades de cada área funcional (OLIVEIRA, 2007). Os controles podem ser aplicados e 
subordinados aos níveis de seu planejamento. A Figura 1 ilustra esses níveis.
Figura 1 – Níveis de controle e avaliação.
Planejamento Controle
Estratégico Estratégico
Tático Tático
Operacional Operacional
Em
pr
es
a
Fonte: OLIVEIRA, 2007, p. 264.
O controle estratégico parte do processo de planejamento estratégico e trata das rela-
ções das empresas com o ambiente econômico, além de controlar o desempenho organiza-
cional como um todo. O controle tático, por sua vez, é estabelecido com base em objetivos 
setoriais departamentais e avalia os resultados de cada área e dos sistemas administrativos; 
trata-se de um controle de área. Já o controle operacional atém-se às operações cotidianas da 
organização (OLIVEIRA, 2007).
As finalidades do controle em relação ao planejamento estratégico são as demonstradas 
no quadro a seguir.
Quadro 2 – Finalidades do controle.
Identificar Problemas, falhas e erros e outros desvios do planejamento devem ser identificados e corrigidos para evitar a reincidência.
Realizar Os resultados obtidos devem ser os mais próximos do resultado esperado.
Verificar As estratégias e políticas devem proporcionar os resultados esperados, dentro do previsto.
Informar Gerar informações periódicas para possibilitar aos gestores a intervenção no processo de forma tempestiva.
Fonte: OLIVEIRA, 2007, p. 258-259. Adaptado.
Tendo por base essas finalidades, o controle pode ser utilizado para diversas funções, 
como: corrigir ou reforçar o desempenho apresentado; informar sobre a necessidade de al-
terações de planejamento, organização e direcionamento; proteger os ativos da organização; 
garantir a manutenção ou incremento de eficiência, eficácia e consecução de seus objetivos; 
acompanhar os programas, projetos e planos de ação de acordo com o planejado; informar 
se os recursos estão sendo utilizados de forma otimizada (OLIVEIRA, 2007).
Controle gerencial1
Análise Orçamentária e Fiscal12
Para Langfield-Smith (1997), os controles podem ser categorizados de muitas maneiras, 
e em seus estudos ele encontrou as seguintes classificações:
Quadro 3 – Classificação de controles.
Estudo Classificação
Anthony et al., 1989 Controles formais e informais
Ouchi, 1977 Controle de saída e de comportamento
Ouchi, 1979 Controle do mercado, da burocracia e controles de clã
Hopwood, 1976 Controles administrativos e controles sociais
Merchant, 1985 Controles de resultados, de ação e de pessoal
Fonte: LANGFIELD-SMITH, 1997, p. 208. Adaptado.
Os controles podem ser formais ou informais. Os controles formais partem de regras, 
procedimentos operacionais padrão e sistema de orçamentação; são os componentes mais 
visíveis e objetivos do sistema de controle. As informações obtidas com base neles geram 
um feedback que orienta financeiramente e assegura os resultados das empresas, por meio de 
processos de controle, medição e tomada de ações corretivas.
Os controles informais, por sua vez, não são conscientemente projetados. Neles 
incluem-se as políticas não escritas da organização e, muitas vezes, derivam ou são um 
artefato da cultura organizacional, aspectos importantes dos sistemas de controle geren-
ciais (LANGFIELD-SMITH, 1997).
Os sistemas de controle formais são compostos pelos planos estratégicos, orçamentos 
e relatórios, o próprio sistema de informação gerencial e seus regulamentos, enquanto os 
sistemas de controle informais abrangem forças como ética de trabalho, estilo gerencial e 
cultura, por vezes externas à empresa, mas em sua maioria presentes nelas (ANTHONY, 
GOVINDARAJAN, 2002).
Para Kald, Nilsson e Rapp (2000), o controle refere-se tanto à estrutura organizacional, 
quanto aos processos informais e é utilizado para objetivos financeiros e não financeiros. 
O controle em organizações é obtido de várias maneiras, que podem ir desde a vigilância 
direta, passando pelos sistemas de feedback até chegar aos controles sociais e culturais. Para 
Simons (1995), as variáveis de controle são estruturas de recompensa, características das 
tarefas e dos sistemas de informação.
Nesse contexto chegamos ao termo controle gerencial, que é definido por Anthony e 
Govindarajan, (2002, p. 34) como o “processo pelo qual os executivos influenciam outros 
membros da organização, para que obedeçam as estratégias adotadas”. É um intermediário 
entre os processos de planejamento e controle, limitado pela formulação da estratégia que 
tem por essência ser assistemática, e por outro lado pelo controle das tarefas que pode ser 
altamente estruturado.
Controle gerencial
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Para Diehl (2004), controle de gestão é o conjunto de processos e instrumentos formais 
e informais pelos quais a organização influencia o comportamento de seus agentes de forma 
a alcançar seus objetivos por meio de seus recursos.
Stoner e Freeman (1991) definem como um esforço sistemático para ajustar os padrões 
de desempenho com os objetivos descritos pelo planejamento, projetar sistemas de feedback 
de informação, comparar o desempenho alcançado com o projetado, determinar e medir 
desvios, desencadear ações necessárias para o emprego de recursos de forma eficiente e 
eficaz de modo que se alcancem os objetivos das organizações.
Simons (1995) define os sistemas de controle de gestão como as rotinas formais, basea-
das em informação, que gestores usam para manter ou alterar os padrões em atividades 
organizacionais.
O controle gerencial inclui atividades como: “1. Planejar o que a organização deve 
fazer; 2. Coordenar as atividades de várias partes da organização; 3. Comunicar a infor-
mação; 4. Avaliar a informação; 5. Decidir se deve ser tomada uma decisão, ou que de-
cisão tomar; 6. Influenciar as pessoas para que alterem o comportamento” (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2002, p. 34).
Stoner e Freeman (1991) elencam as etapas do controle gerencial, a saber: estabelecer 
padrões e métricas de desempenho; medir o desempenho; comparar o desempenho al-
cançado com o projetado; realizar ações corretivas nos processos a fim de realinhá-los ao 
planejamento.
Para Eisenhardt (1995), as variáveis de controle são estruturas de recompensa, caracte-
rísticas das tarefas e sistemas de informação.
Existe uma importante ligação entre a estratégia e o controle de gestão. “A formulação 
de estratégias é o processo pelo qual se decide a adoção de novas estratégias. O controle 
gerencial é o processo pelo qual se decide a implantação das estratégias e a obediência a 
elas” (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 38). O processo de formulação de estratégias 
envolve apenas uma parte da organização; já o controle gerencial envolve toda ela e obedece 
às estratégias, usando, para isso, o controle de tarefas.
Os controles estratégicos também são denominados controles organizacionais e cons-
tituem o sistema de decisões de gestores de topo, que controla o desempenho e os resulta-
dos da organização como um todo a partir das informaçõesdo ambiente externo e interno 
(CHIAVENATO, 2010).
O controle gerencial “é um dos vários tipos de atividades de planejamento e controle 
que ocorrem em uma organização” (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 33) e se en-
caixa entre a formulação da estratégia e o controle de tarefas. A formulação da estratégia se 
concentra no longo prazo, e o controle de tarefas, que é de cunho operacional, concentra-se 
no curto prazo, permeando o controle gerencial entre a formulação estratégica e o controle 
das tarefas. O Quadro 4 demonstra as diferenças entre a estratégia e as funções de controle.
Controle gerencial1
Análise Orçamentária e Fiscal14
Quadro 4 – Decisões que envolvem funções de controle e do planejamento estratégico.
Formulação de estratégias Controle gerencial Controle de tarefas
Adquirir negócio de outro 
ramo
Adquirir novos produtos ou uma 
nova marca em linha existente
Coordenar a entrada de 
pedidos
Entrar em um novo negócio Expandir a fábrica Planejar a produção
Adotar vendas por mala 
direta Definir orçamento de publicidade
Encomendar comer-
ciais de TV
Alterar o índice de endivi 
damento Contratar um novo empréstimo Gerir os fluxos de caixa
Adotar uma política afir-
mativa de ação
Implementar programa de recru-
tamento de minorias
Manter registros de 
pessoal
Delinear uma política de 
especulação com estoques Determinar níveis de estoques Pedir itens faltantes
Determinar a magnitude e 
a direção da pesquisa Controlar a organização da pesquisa
Executar projetos de 
pesquisa
Fonte: ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 41.
Com esse quadro, podemos observar que, mesmo partindo do mesmo ponto, as decisões 
de cunho estratégico têm caráter mais permanente e impacto no longo prazo; as decisões que 
envolvem o controle de tarefas são pontuais e de curto prazo; e o controle gerencial medeia 
questões de curto e longo prazo. O controle gerencial é limitado pela estratégia e faz uso do 
controle de tarefas para consecução de seus objetivos. O cerne do processo de controle geren-
cial são os centros de responsabilidade.
1.2 Ambiente do controle gerencial
Sistemas de controle gerencial são instrumentos de atuação direcionados pelas estra-
tégias, que são específicas para cada organização, e, portanto, exigem controles diferen-
ciados que atendam a essas particularidades: “estratégias diferentes requerem diferentes 
prioridades de tarefas, diferentes fatores essenciais para o sucesso e diferentes capacidades, 
perspectivas e comportamentos” (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 87). A estratégia 
é, portanto, o ambiente no qual se desenvolve o controle gerencial.
Maximiano (2009) afirma que a estatégia para todos os tipos de organização foi estabeleci-
da como disciplina na década de 1960. Ao final dos anos de 1970, consolidou-se como conceito 
de administração estratégica o processo que compreende o planejamento e a implementação 
da estratégia. A estratégia originou-se nas atividades de executivos como Alfred Sloan e Pierre 
Du Pont e, no meio acadêmico, teve como marco a obra de Alfred Chandler, em 1962.
Controle gerencial
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Para Chandler (1962), estratégia é a determinação das metas e dos objetivos de longo 
prazo de uma organização para a subsequente adoção de ações e alocação de recursos para 
consecução de seus objetivos.
Nessa esteira, Ansoff (1965) trabalha com a estratégia em um horizonte de longo pra-
zo e estuda as forças (Strenghts), fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) 
e ameaças (Threats), chegando à Matriz SWOT como peça do planejamento estratégico 
(MAXIMIANO, 2009).
Miles et al. (1978) discutem a escolha estratégica, afirmando que a gestão escolhe um 
domínio ou ambiente em que a organização vai operar e, a partir disso, adapta suas estraté-
gias. Porter (1980) baseia sua análise nas cinco forças competitivas enfrentadas por todas as 
organizações. Para ele, a estratégia deve basear-se na diferenciação, na liderança, em custos 
ou no foco.
A estratégia especifica como uma organização combina suas capacidades internas com 
as oportunidades de mercado, a fim de alcançar seus objetivos (HORNGREN; DATAR; 
FOSTER, 2004). A estratégia é o conjunto de decisões de longo prazo, que envolve o com-
prometimento de recursos organizacionais para ação concreta sobre o ambiente competiti-
vo, visando ao desempenho da organização por meio do alcance de determinados objetivos 
(DIEHL, 2004).
A estratégia, para Porter (1996), integra o conjunto de atividades de uma empresa que a 
leva a fazer escolhas de posicionamento competitivo. Seu sucesso depende de se conseguir 
fazer bem muitas coisas e de modo integrado. Se não houver adaptação entre as atividades, 
a estratégia não se diferencia das demais organizações e não se sustenta.
Apesar de todas as definições para estratégia encontradas na literatura de negócios, há 
alguns pontos comuns, como: a estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambien-
te; sua essência é complexa; afeta o bem-estar geral da organização; envolve questões de 
conteúdo e de processo; não é puramente deliberada; existe em níveis diferentes; e envolve 
vários processos de pensamento (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
Embora haja toda essa diversidade de definições para estratégia, Anthony e Govindarajan 
(2002) afirmam que há um consenso entre os autores das áreas organizacionais de que a es-
tratégia descreve a direção geral em que uma organização planeja mover-se para alcançar 
seus objetivos. As estratégias podem ser corporativas, aplicadas de forma geral à toda orga-
nização, e também por unidades, nesse caso subordinadas à estratégia geral.
1.3 Centros de responsabilidade
Centro de responsabilidade, para Anthony e Govindarajan (2002), é cada unidade da or-
ganização sob responsabilidade de um executivo, disposto hierarquicamente e com objetivos 
que auxiliam na implementação da estratégia. Stoner e Freeman (1991) afirmam que qualquer 
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unidade organizacional que está sob comando de um gestor é um centro de responsabilidade 
e todos os centros utilizam recursos de diversas naturezas para produzir algo.
Normalmente as empresas têm organizado cargos e responsabilidades em um organo-
grama, tradicionalmente disposto em forma de pirâmide, de modo que seja possível visual-
mente entender a cadeia de comando e sua respectiva responsabilidade. Segundo Hansen 
e Mowen (2001), centro de responsabilidade consiste em um segmento de uma empresa cujo 
gestor é responsável por um conjunto específico de atividade. São quatro os tipos de centro 
de responsabilidade, a saber:
Quadro 5 – Centros de responsabilidade.
Centros Atribuição Exemplo
Custos Custos Montagem ou acabamento.
Receita Vendas Departamento de marketing estabelece os preços e as 
vendas projetadas.
Resultado Receitas e 
custos
Gestor da fábrica com responsabilidade de precificar e 
comercializar o produto que fabrica.
Investimento Receitas, custos 
e investimentos
Gestores de divisões detêm responsabilidade sobre 
investimentos, sobre produção e custos, entre outros.
Fonte: HANSEN; MOWEN, 2001, p. 317. Adaptado.
Os centros de responsabilidade não estão isolados uns dos outros, de maneira que cada 
decisão tomada pode afetar os demais centros, direta ou indiretamente.
Cada centro de custo possui sua métrica específica e análise de desempenho. Por isso, 
os gestores precisam estar informados não apenas de seus centros de custos, mas também 
dos demais, pois esses interagem. Os centros de custos podem variar em tamanho, podendo 
ser um departamento, uma unidade fabril ou agrupar vários outros centros. No entanto, eles 
representam a menor unidade de agrupamento de custos.
Stoner e Freeman (1991) exemplificam que os centros de receita podem ter sua métrica 
estabelecida em termos monetários, mas de forma independente de seu custo, pois esses 
centros não são responsáveis pela formação do preço do produto. Esses centros devem ter 
seu desempenho medido pelos pedidosque forem convertidos em vendas ou, ainda, pela 
visualização do desempenho dos vendedores individualmente.
No centro de resultado, o gerente da unidade tem responsabilidade para alterar deci-
sões que afetam os custos e as receitas e, por conseguinte, os lucros. É criado sempre que 
uma unidade organizacional tem a responsabilidade de gerar lucros. Centros de lucros ou 
de resultados podem ser departamentos ou um produto; assim, o gerente de um centro de 
resultado não toma decisões sobre ativos fixos em seu centro, e o lucro operacional é resul-
tado da medida de desempenho gerencial, devendo ser comparado com valores orçados 
para o período. Nos centros de resultados, o desempenho será medido pela diferença entre 
as receitas e despesas; já em um centro de investimento, o gerente da unidade, além de con-
trolar seus custos e receitas, responde pelos investimentos em ativos. Dessa forma, o lucro 
operacional é uma importante parte do relatório desse centro, porém outras medidas de 
Controle gerencial
Análise Orçamentária e Fiscal
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desempenho são necessárias, tais como taxa de retorno de investimento e abordagem de lu-
cro residual (WAREEN; REEVE; FESS, 2008). Os centros de investimentos têm seu controle 
direcionado à medição de valores monetários dos insumos e produtos e seus comportamen-
tos em termos de produtividade.
Hansen e Mowen (2001, p. 318) inferem que a responsabilidade impõe a prestação de 
contas e a mensuração de desempenho, o que significa que resultados reais são comparados 
com resultados esperados ou orçados. Esse sistema de responsabilidade pela prestação de 
contas e avaliação de desempenho, frequentemente é denominado de contabilidade por res-
ponsabilidade, devido às medidas contábeis e aos relatórios envolvidos nesse processo.
A contabilidade por responsabilidade é uma importante fonte de informação para os 
gestores de uma unidade de negócio e atende à função de avaliação e controle de suas áreas 
de responsabilidade; consiste em medir e relatar os dados operacionais de um centro de 
responsabilidade (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
 Ampliando seus conhecimentos
Controle gerencial
(NASCIMENTO, 2006, p. 2-5)
Para efeitos deste trabalho o termo controle gerencial e controle de gestão 
serão utilizados como sinônimos.
Diversos estudiosos têm definido o controle de gestão. Anthony e 
Govindarajan (2002, p. 34) dizem que “o controle gerencial é o processo 
pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização, para 
que obedeçam às estratégicas adotadas.” Horngren; Foster e Datar (2000, 
p 636) afirmam que “sistema de controle gerencial é o meio de se obter 
e utilizar a informação, para ajudar e coordenar as decisões de planeja-
mento e controle em uma organização e para orientar o comportamento 
do empregado”. Dessas definições, emergem duas características comuns:
• O controle gerencial deve contribuir para o alcance dos objetivos e das 
estratégias empresariais;
• Deve orientar o comportamento das pessoas para o propósito alme-
jado. O propósito de direcionamento da ação humana reveste o con-
trole gerencial de uma dimensão comportamental. Isto implica na 
consideração desta variável no projeto e utilização destes sistemas. 
Estas questões abarcam o problema da congruência de objetivos da 
Controle gerencial1
Análise Orçamentária e Fiscal18
entidade com os membros da organização, a motivação, a definição de 
incentivos salariais e os aspectos políticos do controle.
Outro aspecto é que o controle gerencial é distinto do operacional, pois 
este se refere ao controle de tarefas específicas, divisíveis, realizadas na 
rotina da organização. Nos últimos anos, diversos estudiosos têm ava-
liado a qualidade e eficácia de sistemas de controle gerencial.
Bryant, Jones e Widner (2004) analisaram, através de estudo inovador com 
125 firmas, a relação entre utilização de sistemas de medição de desempe-
nho múltiplo, mais particularmente o balanced scorecard, com a criação 
de valor organizacional. Verificaram uma alta correlação entre habilidade 
de funcionários com medidas de satisfação de cliente e taxa de introdução 
de novos produtos. O estudo sugere que os benefícios das medidas múl-
tiplas são potencializados com a utilização de planos de incentivos para 
os gestores.
Widner (2004) através de survey com 107 respondentes, realizou estudo 
com base na economia do custo de transação e a teoria da contingência 
para investigar o efeito do capital estratégico humano no desenho dos 
sistemas de avaliação de desempenho.
Outros estudos empíricos abordam demais questões tais como relação 
entre medidas não financeiras específicas com os resultados contábeis da 
firma, bem como aspectos do sistema de incentivos e estratégia (ITNER, 
LARCKER e RANDALL, 2003; LIPE e SALTERIO, 2000; SMITH, 2002; 
GERDIN, 2005; MOERS, 2005).
Características das informações de controle gerencial
Tradicionalmente, estas informações têm sido de natureza financeira. No 
entanto, recentemente diversos pesquisadores (Johnson e Kaplan, 1993) 
e profissionais têm disseminado a importância da utilização de informa-
ções de caráter não financeiro nos sistemas de contabilidade gerencial.
O raciocínio subjacente a estes argumentos é que as informações de natu-
reza financeira representam o resultado do processo de gestão. Neste 
sentido, estes indicadores não colaboram para a melhoria do processo, 
pois não contribuem para localização dos problemas existentes. As infor-
mações de caráter não financeiras incluem itens como tempo, qualidade, 
motivação e habilidade dos funcionários.
Controle gerencial
Análise Orçamentária e Fiscal
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Aspectos comportamentais do controle de gestão
Martinewnski e Gomes (2000) ressaltam a dimensão comportamental do 
controle de gestão quando afirmam que o objetivo precípuo do controle 
gerencial é estimular as pessoas a atuarem de forma mais adequada ao 
alcance dos objetivos da organização.
No mesmo sentido, Anthony e Govindarajam (2002) apresentam o controle 
gerencial como “um processo pelo qual os executivos influenciam outros 
membros da organização, para que obedeçam às estratégias adotadas”.
Os tipos de comportamentos a serem estimulados pelo controle gerencial 
são a congruência de objetivos dos indivíduos com os da organização 
(ANTHONY e GOVINDARAJAM, 2002) e o aprendizado (ATKINSON 
et al, 2000).
Congruência de objetivos
Os sistemas de controle gerencial devem estimular a congruência de obje-
tivos, ou seja, contribuir para que os executivos atuem de acordo com as 
metas estabelecidas pela organização (HORNGREN; FOSTER e DATAR, 
2000). Anthony e Govindarajan (2002) classificam os fatores que promo-
vem a congruência de objetivos em fatores formais e fatores informais. Os 
fatores formais compreendem os próprios sistemas de controle gerencial 
além dos regulamentos normativos. Os fatores informais correspondem 
a processos que afetam o comportamento das pessoas nas organizações 
e que devem ser observados na engenharia dos sistemas formais. A estes 
elementos correspondem a ética, a cultura, o estilo de gerenciamento, a 
organização informal a percepção e comunicação e cooperação e conflito 
(ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2002).
A ética corresponde aos parâmetros de comportamento da sociedade. 
Estas condutas fornecem o pilar de comportamento geral a ser adotado 
pelas pessoas. Lisboa (1996, p. 25) afirma que “a ética ou moralidade das 
pessoas ou grupos não consiste meramente no que elas fazem costumei-
ramente, mas no que elas pensam que é correto fazer”.
A cultura organizacional é descrita por Chiavenato (1999, p. 172), como 
“as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos 
membros de uma organização no dia a dia e que direcionam suas ações 
para a realização dos objetivos organizacionais”. A cultura também é 
Controle gerencial1
Análise Orçamentária e Fiscal20
citada por Gomes e Amat (1995) como um elemento identificador do indi-
víduo com a organização. Na eficiência dos sistemas de controle gerencial,a cultura reveste-se de um fator-chave. Duas organizações podem possuir 
os mesmos sistemas formais, no entanto um desempenho adequado des-
tes sistemas será em função do tipo de cultura predominante (ANTHONY 
e GOVINDARAJAN, 2002).
O estilo de gerenciar dos executivos é citado por Anthony e Govindarajan 
(2002) como “o fator interno com mais forte impacto no controle geren-
cial”. Segundo o autor, a visão que os executivos possuem sobre o controle 
reflete diretamente no comportamento dos empregados, contribuindo 
para a aderência dos sistemas propostos.
Além das estruturas formais, as organizações também são estruturadas atra-
vés de modelos informais. Segundo Wright; Kroll e Parmelll (2000, p. 364), às 
organizações informais correspondem as “relações e interações interpessoais 
que naturalmente se desenvolvem quando os indivíduos dos grupos são 
postos em contatos com uns com os outros”. Esta organização informal irá 
proporcionar o ambiente em que o sistema de controle irá atuar. Os objetivos 
destes sistemas serão atingidos, dependendo de como ocorre esta interação e 
da forma como o controle considera esta variável.
[...]
 Atividades
1. No que se diferenciam os controles formais dos informais?
2. No que consiste o controle gerencial?
3. O que é centro de responsabilidade?
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 Resolução 
1. Os controles formais incluem regras, procedimentos operacionais padrão e sistemas 
de orçamentação. Estes são os componentes mais visíveis e objetivos do sistema de 
controle e visam assegurar que os resultados específicos serão alcançados e envol-
vem: controle, medição e tomada de ações corretivas. Os controles informais não são 
conscientemente projetados; eles incluem as políticas não escritas da organização e, 
muitas vezes derivam ou são um artefato da cultura organizacional. Os controles 
informais são aspectos importantes dos sistemas de controle gerenciais.
2. Controles gerenciais ou controles de gestão são o conjunto de processos e instrumen-
tos formais e informais pelos quais a organização influencia o comportamento de 
seus agentes de forma a alcançar seus objetivos por meio de seus recursos.
3. O centro de responsabilidade consiste em uma unidade organizacional, cujo gestor é 
responsável por um conjunto específico de atividades que auxiliam na implantação 
da estratégia da empresa.
Análise Orçamentária e Fiscal 23
2
Planejamento
O planejamento é a organização de um plano ou de um objetivo, além de ser o 
estabelecimento de meta com o propósito de atingir determinado desempenho. Já o 
planejamento estratégico pode ser entendido como o caminho a ser percorrido pela 
gestão da empresa para que os objetivos e as metas sejam atingidos. Dessa forma, a 
visão da empresa é estabelecida. Conforme Kotler (1992, p. 63), “planejamento estra-
tégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação 
razoável entre os objetivos e recursos das empresas e as mudanças e oportunidades de 
mercado”. Portanto, podemos entender o planejamento estratégico como um processo 
gerencial, uma importante ferramenta de gestão, a qual permite que a empresa alcance 
seu objetivo principal.
Ao contextualizarmos a importância do planejamento estratégico no cotidiano 
empresarial, percebemos a necessidade de a empresa definir sua visão e meta para 
que seja estabelecido um plano na obtenção dos recursos suficientes para se atingir o 
desempenho pré-estabelecido. Vale ressaltar que o planejamento deve levar em conta 
toda a empresa, tanto a parte tática quanto a operacional. Para a elaboração do plane-
jamento estratégico do negócio da empresa devemos levar em conta: a visão, a missão, 
os ambientes (externo e interno), a situação, as metas, os objetivos, a formulação da 
estratégia e o feedback.
Planejamento2
Análise Orçamentária e Fiscal24
2.1Natureza do planejamento estratégico
O trabalho do gestor não se restringe ao presente, ele precisa projetar cenários e visões 
do futuro, para tanto precisa tomar decisões que configurem e reconfigurem continuamente 
a sua organização. Assim, o gestor precisa saber quais são os objetivos da organização e 
manter sua tomada de decisão alinhada com esses objetivos (CHIAVENATTO, 2010).
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de provi-
dências que devem ser tomadas pelo gestor para que as organizações consigam se adequar 
às incertezas, corrigir rumos mediante diversas variáveis e fatores, com intuito de atingir 
seus objetivos. Pressupõe um conjunto de tomada de decisões, antes, durante e depois da 
elaboração e da implantação dos planos para a organização (OLIVEIRA, 2007).
Anthony e Govindarajan (2002, p. 382) posicionam o conceito de planejamento estraté-
gico em relação à estratégia, os autores inferem que a “formulação da estratégia é o processo 
pelo qual se decide desenvolver uma estratégia; o planejamento estratégico é o processo 
pelo qual se decide como implementar uma estratégia”. Já o plano estratégico é o documen-
to que descreve a forma com que as estratégias devem ser implementadas.
O planejamento estratégico é uma importante ferramenta de gestão e é definido con-
ceitualmente por diversas formas. O Quadro 1 condensa as principais definições de plane-
jamento estratégico.
Quadro 1 – Conceito de planejamento estratégico.
Drucker 
(1977)
Corresponde a um processo contínuo, sistemático, organizado e capaz 
de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos.
Galbraith 
(1977)
Como um projeto empresarial propício, o qual ajusta as várias áreas 
entre si e ao ambiente, com o propósito de atingir objetivos estratégicos.
Mintzberg 
(1979)
Dimensão dos aspectos internos e externos, como imprescindíveis ao 
processo de estabelecimento de estratégias e objetivos para a empresa.
Kotler (1999)
Processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável 
entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades 
de mercado.
Maximiano 
(2009)
Consiste em estruturar e esclarecer os caminhos que a organização pre-
tende seguir para alcançar os objetivos estipulados.
Oliveira 
(2007)
Trata-se de um conjunto de ferramentas que por si só não são suficien-
tes, mas quando incluímos os planejamentos táticos e operacionais, pas-
sa a ser uma ótima ferramenta para implementar o pensamento estraté-
gico da organização.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Planejamento
Análise Orçamentária e Fiscal
2
25
Anthony e Govindarajan (2002) apontam que há 50 anos o planejamento estratégico não 
era realizado de forma sistemática e coordenada pela maioria das empresas. Os primeiros 
esforços por sua implantação resultaram em fracasso, pois eram adaptações de sistemas or-
çamentários, os dados eram pormenorizados, e a compilação era realizada por assessorias 
externas, em que a maior parte do tempo se dedicava ao preenchimento de formulários, com 
caráter burocrático e embasado em decisões individuais, que na prática não produziam efeito.
Nesse sentido, Oliveira (2007) aponta alguns aspectos do planejamento estratégico: o 
primeiro é que o planejamento diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, a se-
gunda é que deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas 
e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos, objetivos 
esses que podem variar, dependendo das condições ambientais e, por fim, que o processo de 
planejamento é muito mais importante que o resultado final.
Para Maximiano (2009), um processo sistemático de planejamento estratégico é uma 
sequência de análises e decisões que compreende as etapas:
• Analisar a situação estratégia da organização, ou seja, onde estamos e como che-
gamos até esse ponto.
• Verificar o ambiente externo, identificando quais são as oportunidades e ameaças.
• Analisar o ambiente interno, levantando os pontos fortes e fracos.
• Definir o plano estratégico, que envolve saber para onde devemos ir e o que deve-
mos fazer para chegar lá.
Tem como propósito desenvolver processos, técnicas e atitudes administrativas que 
possibilitem avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos 
traçados; o resultado do exercício sistemático do planejamento é a redução da incerteza en-
volvida no processo decisório (OLIVEIRA, 2007).
Conforme a abordagem conceitual, verificamos a importância do planejamento estra-
tégico para a empresa. Para tanto, existe a necessidade de a empresa observar as seguintes 
etapas para a implantação:
• definição de visão;
• missão;
• análise de ambientes (externos e internos);
• definição de metas;
• esclarecimento de objetivos;
• formulação de estratégias; e
• retorno ou feedback.
Alguns princípios devem ser observados no processo de elaboração do planejamento 
estratégico. O planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da organização, deve 
ser precedente em relação às funções administrativas de organização, direção e controle. 
Planejamento2
Análise Orçamentária e Fiscal26
Pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da organização ge-
rando maior influência e abrangência, e deve procurar maximizar os resultados e minimizar 
as deficiências (OLIVEIRA, 2007).
A Figura 1 ilustra o passo a passo da implantação do planejamento estratégico.
Figura 1 – Fluxo da implantação do planejamento estratégico
Análise do 
ambiente externo 
(oportunidades 
e ameaças)
Estabeleci-
mento de 
metas
Formulação 
de estratégias
Elaboração 
de programas Implementação
Feedback e 
controle
Análise do 
ambiente interno 
(forças e fraquezas)
Análise SWOT
Missão do 
negócio
Fonte: KOTLER, 1999, p. 92.
A Figura 1 ilustra as etapas da implantação do planejamento estratégico e o Quadro 2 
consiste em cada uma dessas etapas:
Quadro 2 – Definição das etapas de planejamento estratégico.
Visão Corresponde ao que a empresa pretende fazer e se tornar.
Missão Uma visão clara do que a empresa oferece aos seus clientes.
Análise de 
ambiente
Análise de concorrentes, fornecedores, clientes, governos, sindicatos e ou-
tros. Afinal, analisa os grupos, os quais podem influenciar na concorrência 
da empresa.
Metas Algo a ser alcançado.
Objetivos A conversão da visão e missão da empresa em objetivos de desempenho específico.
Estratégias Ações com o propósito de reforçar a posição da empresa no mercado em que está inserida.
Feedback Retorno aos colaboradores da avaliação das tarefas realizadas.
Fonte: Elaborado com base em PEIXE, 2015.
Diante da definição das etapas do planejamento estratégico, a empresa pode seguir um 
caminho para a implantação e posicionamento estratégico. A partir daí, devemos pensar no 
planejamento estratégico, tático e operacional.
2.2 Posicionamento estratégico
O posicionamento estratégico refere-se às ações que a organização adotará com intuito 
de alcançar seus objetivos. O planejamento nas organizações pode ser entendido melhor 
com a divisão do planejamento em: estratégico, tático e operacional:
Planejamento
Análise Orçamentária e Fiscal
2
27
• Estratégico: é uma forma de pensar na empresa como um todo. Portanto, pode-
mos entendê-lo como um método que permite analisar o ambiente da empresa, 
para verificar a possibilidade de realizar as metas e os objetivos da empresa. Para 
Oliveira (2007), ao procurarmos entender o planejamento estratégico devemos 
pensar em um processo administrativo, o qual permite estabelecer a melhor di-
reção, como norte para a empresa, com o foco na otimização do grau de fatores 
externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada.
• Tático: trata-se da análise de apenas uma área da empresa, e não do todo, com 
base nos objetivos e metas desdobrados do planejamento estratégico. Assim, te-
mos objetivos e metas específicos para determinado setor ou área da organização.• Operacional: podemos entender as atividades do dia a dia da empresa, realizadas 
com o propósito de atingir metas imediatas, ou seja, os resultados. Com esta fer-
ramenta, o planejamento pode ser diário, semanal ou mensal, conforme pré-esta-
belecido pela empresa.
Figura 2 – Etapas do planejamento estratégico.
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Fonte: KOTLER, 1999, p. 84.
Entre as etapas (definição de visão, missão, análise de ambientes, definição de metas, 
esclarecimento de objetivos, formulação de estratégias e retorno ou feedback) do planejamen-
to estratégico, devemos escolher ou formular a estratégia a ser estabelecida pela empresa. 
Para essa etapa da gestão empresarial temos algumas opções, como as forças competitivas 
da empresa e as estratégias genéricas.
2.3 Forças competitivas
Para alcançar a vantagem competitiva é necessário o estudo de todas as atividades da 
empresa e de como essas interagem. Mesmo que se tenha uma cadeia de fatores atrativos 
aos clientes, se a estratégia competitiva não for bem arquitetada, os esforços descoordena-
dos podem não conduzir aos objetivos desejados.
Para Porter (1996, p. 61) “a eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais ao 
desempenho excelente que é, afinal, o objetivo principal de qualquer empresa, mas ambas 
funcionam de maneira diferente”. Para superar os concorrentes, uma empresa tem de ofe-
recer maior valor aos consumidores ou criar esse valor por meio de custos mais baixos; ou, 
então, fazer ambos. Ter eficiência operacional é exercer, de forma superior, atividades seme-
lhantes às dos concorrentes. As diferenças na eficiência operacional entre as empresas são 
Planejamento2
Análise Orçamentária e Fiscal28
marcantes. Algumas empresas conseguem obter mais recursos e nesse sentido conseguem 
se diferenciar.
Conforme Ribeiro (2005), “a busca de uma posição competitiva e inovadora é absoluta-
mente importante para o desenvolvimento de uma empresa. Uma estratégia que se atenta 
no alcance da competitividade visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as 
forças que determinam a concorrência”.
Segundo Porter (1986, p. 23), uma empresa pode avaliar a sua atratividade no mercado 
por meio das cinco forças competitivas que dirigem a concorrência na indústria: ameaças de 
novos entrantes; ameaça de produtos ou serviços substitutos; poder de negociação dos com-
pradores; poder de negociação dos fornecedores; e rivalidade entre as empresas existentes.
Figura 3 – Forças competitivas.
Fornecedores Clientes
Novos entrantes
Produtos substitutos
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Poder de 
barganha 
dos clientes
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Ameaça de 
novos entrantes
Competidores na 
indústria
Intensidade 
na rivalidade
Fonte: PORTER, 1986, p. 23.
As cinco forças competitivas, segundo Porter (1986), compreendem os entrantes poten-
ciais, a pressão dos produtos substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder 
de negociação dos fornecedores e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existen-
tes. O autor descreve cada uma das forças competitivas (RIBEIRO, 2005):
1. Os entrantes potenciais – são definidos como as novas organizações que trazem 
nova capacidade e o desejo de ganhar parcela de mercado. Com a entrada dessas 
organizações, os preços podem cair ou os custos dos demais participantes podem 
ser inflacionados, reduzindo, desse modo, a rentabilidade.
2. A pressão dos produtos substitutos – a maioria das organizações mantém a com-
petição no mercado por meio de produtos substitutos. Tais produtos determinam 
para as empresas os preços que elas podem fixar para alcançar seu lucro. Para 
Planejamento
Análise Orçamentária e Fiscal
2
29
tanto, as empresas estabelecem produtos substitutos que diminuam os retornos 
potenciais de uma indústria.
3. O poder de negociação dos compradores – faz com que cada grupo de compra-
dores goze de poder e realize uma competição com a indústria, com o objetivo de 
fazer com que os preços baixem. Ademais, os compradores fazem trocas com as 
indústrias para alcançarem uma qualidade melhor, conseguirem mais serviços e, 
desse modo, fazem com que os concorrentes fiquem uns contra os outros.
4. O poder de negociação dos fornecedores – as empresas precisam formular uma estra-
tégia que inclua no preço do produto os aumentos de custos para não perder a sua ren-
tabilidade, ou boa parte dela, tendo em vista o poder de negociação dos fornecedores.
Porter (1986, p. 43) afirma que um grupo de fornecedores pode ser considerado pode-
roso se as seguintes condições forem aplicadas: o grupo é dominado por poucas organi-
zações e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende; vende para compra-
dores fragmentados e, por isso, tem capacidade de exercer influência maior em preços, 
qualidades e condições; a indústria em questão não é um cliente importante para o 
grupo de fornecedores; os fornecedores vendem para várias indústrias e uma delas não 
representa uma fração significativa das vendas.
Não se pode esquecer que a mão de obra também deve ser considerada como um forne-
cedor. Hoje muitas empresas contam com funcionários que geram uma grande rentabi-
lidade. Além desse fator, é importante salientar também o poder dos fornecedores que 
sempre contam com mudanças e quase sempre a empresa não consegue ter controle 
dessas mudanças.
5. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes – assume a forma 
corriqueira de disputa por posição com o uso de táticas como concorrência de pre-
ços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou 
das garantias ao cliente.
Uma empresa pode usar mais de uma estratégia das que foram apresentadas para obter 
êxito, mas esse fato é raro. As estratégias genéricas são um meio eficaz de a indústria conse-
guir superar seus concorrentes, mas além de aplicá-las é necessário que a organização tenha 
apenas um alvo primário (RIBEIRO, 2005).
Por fim, cabe-nos ressaltar como estratégia a liderança em custo (preço), em que os 
custos dos produtos são cuidadosamente acompanhados, havendo um gerenciamento de 
qualidade e buscando-se a posição de menor custo na indústria. Outra estratégia que me-
rece destaque é a diferenciação do produto, em que se trabalha com produtos ou serviços 
únicos, visando à melhor qualidade, ao melhor desempenho ou à oferta de características 
únicas que justifiquem preços mais altos dos produtos. É preciso analisar os segmentos de 
demanda, como grupos de clientes, linha de produtos ou região geográfica, para determinar 
o foco dessa diferenciação no mercado (RIBEIRO, 2005).
Planejamento2
Análise Orçamentária e Fiscal30
Por sua vez, as estratégias genéricas de Porter podem ser consideradas mecanismos 
de sustentação no mercado ou ferramentas de avaliação de forças diante dos concorrentes.
Figura 4 – Estratégias genéricas de Porter.
Vantagem estratégica
Unicidade observada 
pelo cliente
Posição de baixo custo
A
lv
o 
es
tr
at
ég
ic
o
N
o 
âm
bi
to
 
de
 to
da
 a
 
in
dú
st
ri
a
Diferenciação Liderança de custo total
A
pe
na
s 
um
 
se
gm
en
to
Foco/enfoque
Fonte: PORTER, 1991, p. 53. Adaptado.
A seguir apresentamos uma descrição mais detalhada dessas três estratégias genéricas:
1. A liderança no custo total, segundo Porter (1986), foi
a primeira estratégia que se tornou bastante comum nos anos 70 devido à popu-
lação do conceito da curva de experiência, consiste em atingir a liderança no cus-
to total em uma indústria através de um conjunto de políticas funcionais orien-
tadas para este objetivo básico. A liderança no custo exige a construção agressiva 
de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de 
custo pela experiência; um controle rígido do custo e das despesas gerais, que 
não seja permitida a formação de contas marginais dos clientes; e a minimiza-
ção do custo em áreas com P&D, assistência, força de vendas, publicidade, etc. 
(PORTER, 1986, p. 50)
Essaestratégia, como as outras, ressalta a prioridade ao custo baixo.Apesar das forças 
competitivas, a empresa que conseguir manter um custo baixo pode se defender dos 
seus concorrentes, além disso, essa situação lhe proporciona retornos acima da média. 
Segundo Porter (1986),
os fatores que levam a uma posição de baixo custo em geral também propor-
cionam barreiras de entrada substanciais em termos de economia de escala e 
vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo custo em geral coloca a 
empresa em uma posição favorável em relação aos produtos substitutos de seus 
concorrentes na indústria. (PORTER, 1986, p. 50)
2. A diferenciação, segundo Porter (1986, p. 51), é uma abordagem que traz um “con-
ceito de inovação, procurando lançar na indústria um produto ou serviço diferente 
ou até mesmo único, daqueles que já estão na indústria”.
Planejamento
Análise Orçamentária e Fiscal
2
31
Nessa estratégia, para manter a vantagem e alcançar grandes retornos sobre os seus 
concorrentes, o produto conta com clientes fiéis para consumi-lo, pelo fato de ser di-
ferenciado e direcionado. Nesse caso a posição estratégica é estabelecida de maneira 
defensável sobre as cinco forças competitivas.
Como o produto é único, as margens de lucro podem ser aumentadas, não havendo 
necessidade de a indústria optar por uma posição de custo baixo.
Segundo Porter (1986, p. 52), “atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar impossível 
a obtenção de uma alta parcela de mercado. Em geral requer um sentimento de exclusi-
vidade que é incompatível com a alta parcela de mercado”.
3. O enfoque, segundo Porter (1986, p. 52), define-se como a última estratégia genéri-
ca e o seu objetivo é “enfocar um determinado grupo de comprador, um segmento 
da linha de produtos, ou um mercado geográfico; como com a diferenciação, o 
enfoque pode assumir diversas formas”.
Embora as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir os 
seus objetivos no âmbito de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque visa aten-
der muito bem o alvo determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando 
em conta esse fator. A estratégia de enfoque busca atender o seu alvo estratégico mais 
agressivamente do que os seus concorrentes, e também acaba ressaltando a diferencia-
ção do seu produto e introduz custos mais baixos.
Porter (1986, p. 52 e 53) afirma que “mesmo que a estratégia de enfoque não atinja baixo 
custo ou diferenciação do ponto de vista do mercado como um todo, ela realmente atin-
ge uma ou ambas as posições em relação ao seu estreito alvo estratégico”.
Não se pode deixar de ressaltar que a estratégia de enfoque pode obter grandes retor-
nos para organização. Esse enfoque permite que a empresa tenha uma posição de baixo 
custo com seu alvo estratégico, alta diferenciação, ou ambos.
As tomadas de decisão sobre o posicionamento que as organizações vão utilizar deter-
minam não apenas quais as atividades que uma empresa exercerá, mas como as desenhará, 
e também como as atividades se relacionarão entre si (PORTER, 1996).
Ainda segundo Porter (1986, p. 55), existem as indústrias que se posicionam no meio 
termo, dessa forma
as três estratégias genéricas são métodos alternativos viáveis para lidar com as 
forças competitivas. O contrário da exposição prévia é que a empresa fracassan-
do em desenvolver sua estratégia em ao menos uma das três direções torna-se 
uma empresa que fica no meio termo, encontrando-se em uma situação estraté-
gica extremamente pobre.
As consequências principais de uma empresa que se encontra na posição de meio termo 
são: perda de rentabilidade e de clientes importantes, renunciando às margens de lucro e a 
provável perda de negócios importantes, pois não tem uma cultura empresarial definida e aca-
ba dispondo de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação.
Planejamento2
Análise Orçamentária e Fiscal32
A estratégia baseia-se em atividades 
singulares
(PORTER, 1996, p. 5-6)
Estratégia competitiva tem a ver com ser diferente. Significa escolher deli-
beradamente um conjunto diferente de atividades para distribuir um mix 
único de valor.
A empresa Southwest Airlines, por exemplo, oferece distâncias curtas, 
custo baixo, serviço ponto a ponto entre cidades de tamanho médio e 
aeroportos secundários em grandes cidades. A Southwest evita grandes 
aeroportos e não voa para lugares distantes. Seus clientes incluem pes-
soas que viajam a negócios, famílias e estudantes. As partidas frequentes 
da Southwest e suas baixas tarifas atraem clientes que não podem pagar 
muito e que, de outra forma, teriam que viajar de ônibus ou de carro, e 
Segundo Porter (1986, p. 56),
a empresa na posição de meio termo tem que tomar uma decisão estratégica 
fundamental. Ou ela adota as medidas necessárias para alcançar a liderança ou 
ao menos a paridade de custo, o que em geral acarreta investimentos agressivos 
para modernizar e, talvez, a necessidade de comprar parcela de mercado, ou ela 
deve orientar-se para um alvo determinado (enfoque) ou atingir alguma supre-
macia (diferenciação).
As empresas que se encontram no meio termo às vezes levam muito tempo para con-
seguirem sair dessa situação. Além disso, ficam associadas às três estratégias genéricas, ten-
tando encontrar soluções; essa situação pode levar a empresa ao fracasso.
Barney (1991) critica o modelo de cinco forças de Porter (1980), afirmando que, ao se 
descrever os atributos de um setor atraente, sugere-se que as oportunidades sejam maiores e 
as ameaças menores nesses tipos de indústrias. Esse modelo coloca pouca ênfase no impacto 
dos atributos particulares sobre a posição competitiva de uma empresa. O modelo adota 
implicitamente duas hipóteses simplificadoras. Em primeiro lugar, esses modelos ambien-
tais de vantagem competitiva têm assumido que empresas pertencentes a uma indústria (ou 
empresas dentro de um grupo estratégico) são idênticas em termos de recursos relevantes 
que controlam e as estratégias. Em segundo lugar, esses modelos assumem que recursos 
heterogêneos deveriam ser desenvolvidos em uma indústria ou grupo (talvez entre novos 
entrantes), que essa heterogeneidade é muito curta porque os recursos que as empresas 
usam para implementar suas estratégias são altamente móveis.
 Ampliando seus conhecimentos
Planejamento
Análise Orçamentária e Fiscal
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33
viajantes orientados para a comodidade que selecionariam uma empresa 
aérea de serviços completos em outras rotas.
A maior parte dos gerentes descreve posicionamento estratégico em termos 
de seus clientes: “A Southwest Airlines atende a clientes que precisam de 
preço e praticidade/comodidade”, por exemplo. Entretanto, a essência da 
estratégia está nas atividades – escolher realizar atividades diferentemente ou 
desempenhar atividades diferentes de suas rivais. Do contrário, a estratégia 
é nada mais do que um slogan de marketing que não resiste à concorrência.
Uma empresa aérea de serviços completos é configurada para levar pas-
sageiros de quase qualquer ponto A para qualquer ponto B. Para chegar a 
um grande número de destinos e servir a passageiros com voos de cone-
xão, as empresas aéreas de serviços completos empregam um sistema de 
modelo hub-and-spoke centrado nos principais aeroportos. Para atrair 
passageiros que desejam um conforto maior, oferecem serviços de pri-
meira classe ou de classe executiva. Para acomodar passageiros que pre-
cisam mudar de avião, coordenam os horários e recebem e transferem 
bagagem. Como alguns passageiros estarão viajando por muitas horas, as 
empresas aéreas de serviços completos servem refeições.
A Southwest, por outro lado, adapta todas as suas atividades para ofere-
cer um serviço conveniente, de baixo custo, no seu tipo específico de rota. 
Através de tarefas rápidas no portão de apenas 15 minutos, a Southwest 
consegue manter os aviões no ar, por mais horas do que suas rivais, 
e fornecer partidas frequentes com menos aeronaves. A Southwest nãooferece refeições, poltronas numeradas, transferência de bagagem entre 
companhias aéreas ou classes superiores de serviço. A compra/retirada 
automatizadas de bilhetes no portão estimula os clientes a deixarem de 
lado os agentes de viagem, o que permite que a Southwest não tenha 
que dar comissões. Uma frota padronizada de aeronaves (Boeing) 737 
impulsiona a eficiência da manutenção.
A Southwest assegurou uma posição estratégica única e valiosa com 
base em um conjunto de atividades sob medida. Nas rotas servidas pela 
Southwest, uma empresa aérea de serviços completos nunca poderia ser 
tão conveniente ou de baixo custo.
Ikea, a varejista global de mobiliário, baseado na Suécia, também ocupa 
uma clara posição estratégica. A Ikea visa consumidores de mobília, que 
sejam jovens e queiram estilo a preço módico. O que torna este conceito de 
marketing uma posição estratégica é o conjunto sob medida de atividades 
Planejamento2
Análise Orçamentária e Fiscal34
que o fazem funcionar. Como a Southwest, a Ikea selecionou executar as 
atividades de maneira diferente de suas rivais.
Considere a típica loja de mobílias. As salas de exposição exibem amostras 
da mercadoria. Uma área pode conter 25 sofás; uma outra exibirá cinco 
mesas de jantar. Entretanto, esses itens representam apenas uma fração 
das escolhas disponíveis para os clientes. Dezenas de livros que exibem 
amostras de tecido ou amostras de madeira ou estilos alternativos ofe-
recem aos clientes milhares de variedades de produto para escolher. Os 
vendedores geralmente acompanham os clientes pela loja, respondendo 
perguntas e ajudando-os a navegar neste labirinto de opções. Assim que 
um cliente faz uma seleção, o pedido é transmitido para um fabricante 
terceirizado. Com sorte, a mobília será entregue na casa do cliente dentro 
de seis a oito semanas. Esta é uma cadeia de valor que maximiza a custo-
mização e o serviço, mas o faz a um custo alto.
Por outro lado, a Idea atende clientes que preferem trocar serviços por 
custo. Em vez de ter um vendedor acompanhando os clientes pela loja, 
a Ikea usa um modelo de autosserviço baseado em mostruários claros, 
dentro da loja. Em vez de depender unicamente de fabricantes terceiriza-
dos, a Ikea projeta sua própria mobília modular, de custo acessível, pronta 
para montar, condizente com o seu posicionamento. Em grandes lojas, a 
Ikea exibe cada produto que vende em cenários parecidos com ambientes 
reais, para que os clientes não precisem de um decorador para ajudá-los 
a imaginar como juntar todas as peças. Adjacente às salas de exposição 
mobiliadas, encontra-se uma seção de depósito com os produtos em caixas 
sobre paletes. Espera-se que os próprios clientes apanhem e transportem 
as peças compradas, e a Ikea poderá até vender-lhes um rack-bagageiro 
para o carro que poderá ser devolvido para reembolso na próxima visita.
Embora uma grande parte desta posição de baixo custo venha do fato de 
fazer com que os clientes “executem por si mesmos”, a Ikea oferece uma 
série de serviços extras que suas rivais não oferecem. Creche e recreação 
para crianças no interior das lojas é um desses serviços. Horas prolonga-
das são outro. Esses serviços estão incomparavelmente alinhados com as 
necessidades de seus clientes, que são jovens, não ricos, provavelmente 
com filhos (mas sem babá) e, por trabalharem para viver, requerem a 
oportunidade de fazer compras em horas não convencionais.
[...]
Planejamento
Análise Orçamentária e Fiscal
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35
 Atividades
Essa atividade foi adaptada de Silvério (2003), “Identificação das Forças e Estratégias 
Competitivas no Ensino Superior na Região de São José do Rio Preto”. Assim, ao fazer essa 
pesquisa, foram abordados os seguintes aspectos:
A questão geográfica: registra em média uma distância de 130 km entre São José do Rio 
Preto e as demais cidades dessa região.
A questão cultural: no perfil socioeconômico e cultural dos discentes do curso de 
Administração dessa região, mais de 80% deles preferem estudar na sua própria cidade ou 
microrregião, podendo se locomover no máximo por ônibus estudantil ou carros particula-
res, não tendo que sair do seio familiar para residir em outras cidades.
Sendo assim, a concorrência direta entre as Instituições de Ensino Superior (IES) que 
oferecem o curso de Administração nessa região se dá a partir de quatro IES, localizadas nos 
municípios de Fernandópolis, Votuporanga, Jales e Santa Fé do Sul.
Porter (1986) defende que a análise concorrencial de indústria (conjunto de empresas 
que oferecem produtos que são substitutos ou similares) para identificação de estratégias 
competitivas se dá a partir da identificação e análise de cinco forças concorrenciais. São 
elas: ameaça de novos entrantes; o poder de negociação dos fornecedores; a pressão de pro-
dutos substitutos; o poder de negociação dos clientes e a rivalidade entre os concorrentes. 
Portanto, depois de mensurado o grau de cada uma das forças na indústria, estuda-se a con-
juntura concorrencial e identificam-se as estratégias competitivas. Esse modelo clássico de 
análise concorrencial, a seguir, é aplicado nas quatro IES pagas da Região de São José do Rio 
Preto, que oferecem o curso de Administração (habilitações) e são diretamente concorrentes.
Força 1 – Ameaça de novos entrantes
Para mensurar o grau de influência dessa força, alguns pontos principais devem ser 
observados. Entre eles:
• política governamental;
• necessidade de capital;
• experiência de mercado;
• barreiras tecnológicas.
Força 2 – O poder de negociação dos fornecedores
Os principais fornecedores dessa indústria estudada são os professores. A sua orga-
nização política, o relacionamento de grupo e o cenário concorrencial nesse setor são os 
principais pontos considerados para mensuração do poder de negociação dos fornecedores.
• organização sindical;
• profissionais no mercado;
• tempo de contratação.
Planejamento2
Análise Orçamentária e Fiscal36
Força 3 – O poder de negociação dos clientes
Esse trabalho considera clientes das IES estudadas, somente o seu corpo discente. Desta 
maneira, para classificar o seu poder de negociação, alguns pontos importantes devem ser 
considerados:
• alunos ingressantes;
• opções de curso;
• cursos on-line;
• cursos sequenciais e profissionalizantes.
Força 4 – A pressão dos produtos substitutos
Para analisar essa força concorrencial é necessário identificar quais produtos são de 
fato substitutos do curso superior. Portanto, segundo os coordenadores de curso e o próprio 
MEC, as alternativas existentes são: cursos a distância; cursos on-line, cursos sequenciais e 
profissionalizantes.
Força 5 – A rivalidade entre os concorrentes
Para mensurar o grau de influência dessa força, é necessário analisar alguns pontos 
principais:
• publicidade e propaganda;
• relação candidato/vaga;
• indicadores de qualidade do MEC;
• valor da mensalidade.
Para identificação das estratégias competitivas defensivas à indústria, primeiramente 
elencam-se as forças concorrenciais que exercem uma forte influência, depois analisam-se 
as causas estudadas e a partir disso definem-se as estratégias. Assim, as principais con-
siderações correspondem ao seguinte quadro sobre as forças concorrências do curso de 
Administração de Empresas oferecidas pelas IES da região do Noroeste paulista.
Tabela – Grau de influência das forças competitivas.
Forças concorrências Grau de influência
A ameaça de novos entrantes Forte
O poder de negociação dos fornecedores Fraca
O poder de negociação dos clientes Forte
A pressão dos produtos substitutos Fraca
A rivalidade entre os concorrentes Forte
Fonte: SILVÉRIO, 2003.
Planejamento
Análise Orçamentária e Fiscal
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De acordo com o resultado principal da pesquisa apresentada, responda:
1. Quais são os principais graus de influência em relação à concorrência, sobre os quais 
a empresa apresenta menor controle?
2. Quais são os principais graus de influência em relação à concorrência, sobre os quais 
a empresaapresenta maior controle?
3. Qual é a principal estratégia competitiva para as IES defenderem-se das forças de 
concorrência forte?
 Referências 
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CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
BARNEY, J. B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of management, 17(1), 
99–120, 1991.
DUCKER, Peter F. Introdução a administração. São Paulo. Pioneira. 1977.
GALBRAITH, J. R. Organization Design Reading. Massachussets. Addison-Wesley Publishing 
Company. 1977.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2. 
ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
KOTLER, P. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 2ª ed. 
São Paulo: Atlas, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MINTZBERG. H. The Structuring of Organizations. Prentice-Hall, 1979
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práti-
cas. São Paulo: Atlas, 2007.
PEIXE, Maicol de Aguiar e. Análise do processo de planejamento estratégico em empresas: um estudo 
de casos múltiplos em empresas nacionais de tecnologia da informação. 2015. Dissertação (Mestrado 
em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São 
Paulo, São Paulo, 2015.PORTER, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries 
and Competitors. New York : Free Press, 1980.
______. Estratégia competitiva: Técnicas para a análise da indústria e da concorrência. 7. ed. Rio de 
Janeiro: Campus. 1986.
______. Estratégia competitiva. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
______. O que é estratégia? HARVARD BUSINESS REVIEW novembro-dezembro 1996. Disponível 
em: <http://www.bureausapientia.com.br/wp-content/uploads/2017/05/What_is_Strategy_Traduzido.
pdf>. Acesso em: 29 maio 2017.
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Análise Orçamentária e Fiscal38
RIBEIRO, Silvio Paula. O Modelo de Gestão de Pessoas: uma Análise da Abordagem de Vantagem 
Competitiva em uma Instituição de Ensino Superior. São Paulo: 2005. Dissertação. Unimep.
SILVÉRIO, Marcos Roberto. Identificação das Forças e Estratégias Competitivas no Ensino Superior 
na Região de São José do Rio Preto. São Paulo: 2003. Dissertação. Unimep.
 Resolução 
1. Os principais graus de influência em relação à concorrência, os quais a empresa apre-
senta menor controle são:
• ameaça de novos entrantes;
• o poder de negociação dos clientes;
• a rivalidade entre os concorrentes.
2. Os principais graus de influência em relação à concorrência, os quais a empresa apre-
senta maior controle, são:
• o poder de negociação dos fornecedores;
• a pressão dos produtos substitutos.
3. Segundo o autor, a principal estratégia competitiva para as IES defenderem-se prin-
cipalmente das formas de concorrência forte é a diferenciação por meio do desenvol-
vimento da excelência na qualidade dos cursos.
Vale ressaltar que Porter (1986) observa que as empresas confundem o conceito de 
qualidade e diferenciação. Embora a diferenciação envolva qualidade, ela constitui 
um conceito muito mais amplo. A qualidade normalmente está associada ao produto 
físico. As estratégias de diferenciação procuram criar valor ao comprador.
Podemos considerar ainda a possibilidade da obtenção e sustentação de vantagem 
competitiva por meio da gestão estratégica das áreas funcionais da empresa.
Análise Orçamentária e Fiscal 39
3
Orçamentos
Os planos estratégicos contêm alvos embutidos que são usados para monitorar 
o cumprimento organizacional das estratégias (SIMONS, 1995). O orçamento é uma 
das mais antigas ferramentas utilizadas pelas organizações. Consiste em um plano 
gerencial contendo metas de custos e receitas a serem atingidas; é expresso em termos 
monetários e tem caráter prescritivo (DIEHL, 2004). O orçamento tem sido tradicional-
mente a base central de controle da maioria das organizações. É um mecanismo capaz 
de integrar toda a gama da atividade organizacional em um único resumo coerente 
(OTLEY, 1999). E dependendo da atividade que a organização exerce, são várias as 
possibilidades de geração de relatórios para acompanhamento e controle.
Orçamentos3
Análise Orçamentária e Fiscal40
3.1 Orçamentos
O orçamento é uma peça gerencial que proporciona à empresa um plano em termos 
financeiros. Pode ser utilizado como peça gerencial destinada a pessoas físicas, organizações 
não governamentais e empresas públicas.
Stoner e Freeman (1991) afirmam que os orçamentos são demonstrativos formais quan-
titativos dos recursos financeiros reservados para a execução das atividades planejadas para 
determinado período. São meios de planejar e controlar as atividades em todos os níveis 
organizacionais. Para Padoveze (2010), o orçamento é a quantificação de um plano de ação e 
ajuda a coordenação a implementar um plano.
Para Horngreen, Datar e Foster (2004), o orçamento é uma ferramenta contábil comum 
que as empresas fazem uso para controlar e planejar suas atividades, proporcionando uma 
medida de resultado das ações planejadas. Ao planejarem o futuro, os gerentes aprendem e 
antecipam potenciais problemas, e com isso podem mitigar esses prejuízos. Os autores com-
plementam que o orçamento como medida de desempenho tem um aspecto quantitativo e 
também qualitativo, no sentido do cumprimento das metas estabelecidas pelos planos.
O processo de elaboração do orçamento envolve: (1) estabelecer metas específicas; (2) 
executar planos para atingimento de metas; e, (3) comparar periodicamente os resultados 
obtidos com as metas específicas de cada unidade operacional, bem como as metas da or-
ganização como um todo. A função administrativa do planejamento estabelece as metas 
futuras, enquanto que a função administrativa da direção cuida para que as ações sejam 
executadas a fim de atingir as metas futuras, e a função de controle compara periodicamente 
os resultados reais com as metas estabelecidas (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
Os orçamentos possuem as seguintes características: estimam o potencial de lucros; apre-
sentam-se em termos monetários e não monetários, tais como unidades vendidas ou produ-
zidas; geralmente são elaborados para o período de um ano e representam um compromisso 
gerencial, pois os executivos são cobrados por suas metas. Uma vez que o orçamento é apro-
vado, só pode ser alterado em condições especiais; o desempenho financeiro real é comparado 
com o orçado e as variações são estudadas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
O orçamento geral expressa os planos operacionais e financeiros de uma organização, 
e é o plano inicial que reflete os impactos das decisões operacionais e financeiras. As deci-
sões operacionais lidam com o uso de recursos escassos e as financeiras detalham a forma 
com que as organizações irão obter fundos para aquisição desses recursos (HORNGREEN; 
DATAR; FOSTER, 2004).
O planejamento estabelece as metas específicas para futuras operações. Um conjunto 
de metas é sempre necessário para orientar e concentrar ações individuais e em grupos, 
Orçamentos
Análise Orçamentária e Fiscal
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e o planejamento motiva os funcionários a se aterem a elas e também melhora o processo 
decisório como um todo. Durante o processo orçamentário, as opções são identificadas, bem 
como as oportunidades para redução de custos (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
O plano estratégico utiliza as melhores informações disponíveis e reúne poucos execu-
tivos, sendo elaborado com um ano de antecedência. O orçamento é completado pouco an-
tes do início do exercício, utiliza informações atuais e reúne executivos de todos os níveis 
da organização. Cada executivo, responsável por um centro de responsabilidade, participa 
da elaboração do orçamento, que pode determinar valores para finalidades específicas sem a 
necessidade