Canvas Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos

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Modelos Inovadores em Negócios
Material Teórico
Canvas – Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Marcos Crivelaro
Revisão Textual:
Prof.a Esp. Kelciane da Rocha Campos
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Canvas
 
–
 
Atividades-Chave,
 
Parcerias-Chave
 
e
Estrutura
 
de
 
Custos
)
 (
Introdução;
Atividades-Chave;
Parcerias-Chave;
Estrutura
 
de
 
Custos.
)
 (
OBJETIVOS
 
DE
 
APRENDIZADO
Entender que as Atividades-Chave descrevem as coisas mais importantes que uma
 
empresa
 
deve
 
criar
 
para
 
fazer
 
seu
 
modelo
 
de
 
negócios
 
funcionar;
Entender que as Parcerias-Chave desempenham um papel vital para tornar seu ne-
 
gócio um sucesso. Parcerias podem otimizar recursos, reduzir riscos ou ajudá-lo(a) a
 
obter
 
acesso
 
ao
 
conhecimento
 
e
 
experiência;
Entender que a Estrutura de Custo descreve os custos mais importantes incorridos
 
durante
 
a
 
operação
 
sob
 
um
 
determinado
 
modelo
 
de
 
negócios.
)
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua formação acadêmica e atuação profissional, siga algumas recomendações básicas:
Procure manter contato com seus colegas e tutores para trocar ideias!
Aproveite as indicações de Material
Complementar.
Conserve seu material e local de estudos sempre organizados.
Determine um
horário fixo para estudar.
Isso amplia a aprendizagem.
Mantenha o foco! Evite se distrair com as redes sociais.
Seja original! Nunca plagie trabalhos.
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e horário fixos como seu “momento do estudo”;
Não se esqueça de se alimentar e de se manter hidratado.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam- bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus- são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de aprendizagem.
Introdução
O Business Model Canvas é construído sobre a lógica do pensamento visual. Per- mite compartilhar conceitos complexos de forma simples, com uma linguagem univer- sal, compreensível para todos. O Business Model Canvas pode ajudá-lo(a) a descobrir como obter uma vantagem competitiva forte e duradoura em seu mercado; e isso já seria uma boa razão para usá-lo como a principal ferramenta de Business Design.
A empresa é um sistema que atua em um ecossistema maior. Não é possível pensar nisso como algo autossuficiente. De fato, existem atores estratégicos ex- ternos que permitem à empresa concretizar plenamente o modelo de negócios e aumentar as chances de sucesso no mercado. Estes são precisamente os principais parceiros. Sua empresa pode precisar de uma rede de parceiros para atender a diferentes necessidades:
· otimizar recursos e atividades;
· desenvolver economias de escala;
· reduzir os riscos da concorrência;
· concorrer em um mercado mais amplo;
· adquirir recursos e atividades particulares;
· espalhar a marca mais difundida;
· descobrir novos clientes.
Pesquise parceiros com quem criar sinergias	
O modelo de negócios de empresas como a Vodafone, por exemplo, depende muito da rede de parceiros. Graças a eles, a empresa pode satisfazer um forte desejo de muitos clientes, como, por exemplo, possuir o mais recente produto tecnológico lançado no mercado. Precisamente por esse motivo, os fabricantes de smartphones, tablets e outros dispositivos digitais são parceiros-chave para as em- presas de telefonia, pois é graças ao pacote com esses produtos que as assinaturas de telefone são vendidas.
Figura 1 – BMC
Fonte: Getty Images
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UNIDADE
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Canvas
 
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Atividades-Chave,
 
Parcerias-Chave
 
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Estrutura
 
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Custos
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Atividades-Chave
Como o título sugere, essas são as tarefas mais importantes que uma empresa deve executar para cumprir seu objetivo comercial. Para ser bem-sucedida, uma empresa deve realizar ações-chave que são ditadas principalmente por seu modelo de negócios. Conforme estudamos com o componente principal de recursos, as principais atividades são igualmente fundamentais em uma organização que atende à sua proposta de valor, atingindo seus segmentos de clientes, sustentando seu relacionamento com o cliente e, por fim, criando fluxos de receita de longo prazo.
As atividades principais são diferentes de acordo com o modelo de negócios da organização que realiza a atividade. Assim, uma organização que depende muito de contratos de terceiros listará o gerenciamento de canais como uma atividade-
-chave. Uma empresa voltada para o produto dará mais importância a atividades como pesquisa contínua, para entender melhor os usuários e inovações constantes em tecnologia.
Portanto, é seguro supor que uma atividade-chave para a gigante do software Microsoft é o desenvolvimento de software; da mesma forma, para o fabricante de computadores Dell, o gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser uma atividade-chave, e uma empresa de consultoria como a McKinsey provavelmente lista a solução de problemas do cliente como sua atividade principal.
Perguntas a considerar	
Ao avaliar o seu negócio através do bloco Atividades-Chave, é essencial que você adote uma visão holística do negócio e avalie os blocos de construção relacio- nados, para entender como eles contribuirão para suas atividades-chave.
1. Com base em nossas proposições de valor, quais tipos de atividades são fundamentais para o nosso negócio?
2. Quais tipos de atividades são fundamentais para nossos canais de distribuição?
3. Que tipos de atividades são importantes se queremos manter nosso rela- cionamento com o cliente?
4. Quais tipos de atividades são fundamentais para nossos fluxos de receita?
Nossas proposições de valor terão, obviamente, o impacto mais profundo sobre os tipos de atividades que realizamos. No entanto, à medida que o negócio floresce, podemos começar a incluir atividades desnecessárias dentro desse bloco também. Para evitar isso, usamos um método chamado Minimum Viable Product ou MVP (Produto Mínimo Viável), que é a versão mais básica do seu produto feita através de uma única fase do ciclo de construção, medição e aprendizado.
A maioria dos empreendedores resiste ao Produto Mínimo Viável porque todos acreditam que para que um produto seja um sucesso, ele deve fornecer o máximo valor a seus clientes. Isso nos traz de volta aos blocos de construção do Segmento
de Clientes e Proposição de Valor, onde aprendemos que temos que ser seletivos em relação aos clientes que visamos e ao tipo de valor que oferecemos, aliviando suas dores e dando-lhes ganhos.
Criar um produto inchado com toneladas de recursos extras que não são de valor para o seu cliente, mas que aumentam o seu investimento, não é o caminho a percorrer. Um produto é uma combinação de sua forma e função, função sendo o que faz e forma detalhando como o faz. Este formulário é crucial para a experi- ência do cliente e ajuda a determinar as principais atividades. Da mesma forma, o tipo de relacionamento com o cliente que você quer estabelecer também envolve certas atividades-chave para realizá-lo e assim por diante.
Atividades típicas	
O bloco de Atividades-Chave cria uma ponte entre suas proposições de valor e as necessidades dos segmentos de clientes. Algumas atividades-chave típicas comu- mente praticadas pela maioria das organizações estão apresentadas a seguir.
Pesquisa e desenvolvimento
O departamentode pesquisa e desenvolvimento é obrigado a colaborar com todas as outras funções da empresa, seja produção, marketing ou vendas. As fun- ções típicas de um departamento de pesquisa são mencionadas abaixo.
· Pesquisa de novos produtos: Antes que um novo produto possa ser produzi- do, primeiro ele deve passar pelo departamento de pesquisa e desenvolvimen- to, que irá explorar qual deve ser o design do produto, os custos de produção esperados e quanto tempo levará para produzir quantidades suficientes do produto. A P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) também analisa o quanto os clientes querem ou precisam do produto;
· Desenvolvimento de novos produtos: A fase de pesquisa conduz natural- mente ao produto que está sendo desenvolvido devido aos resultados alcança- dos na fase de pesquisa;
· Atualizações de produtos existentes: A P&D também deve examinar os produtos existentes para ver se eles exigem uma atualização com base nas necessidades crescentes dos consumidores ou novos entrantes na categoria de produtos no mercado. Essas alterações também podem ser atribuídas a falhas no produto que precisam ser resolvidas;
· Verificações de qualidade: As empresas podem solicitar aos departamen- tos de P&D que realizem verificações de qualidade ou podem exigir que o departamento colabore com a equipe de Garantia de Qualidade, pois são bem versados nas especificações do produto e são ideais para avaliar se todos os produtos são adequados aos padrões estabelecidos pela empresa;
· Inovação: equipe de P&D também é responsável por ficar de olho nas ino- vações e nas novas tendências do setor e garantir que seus produtos fiquem a par dessas tendências.
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Produção
O gerenciamento da produção consiste em várias atividades, descritas abaixo.
· Seleção de produto e design: O primeiro passo é selecionar o produto cer- to e o design correto para o produto. Esta é uma decisão crucial, porque a combinação do produto certo (Proposta de Valor) e design correto (Atividades-
-Chave) ditará o sucesso ou o fracasso da empresa. Engenharia de valor e análise de valor são partes dessa atividade;
· Seleção do processo de produção: Esta etapa consiste em decidir qual pro- cesso de produção a organização utilizará, incluindo a tecnologia certa, máqui- nas, sistema de gerenciamento de estoque, etc;
» Selecionando a capacidade de produção correta: o gerenciamento da produção deve ter total conhecimento da demanda esperada do produto e definir a capacidade de produção de acordo, pois uma escassez ou um excedente do produto pode causar problemas para a empresa. A análise do ponto de equilíbrio é a ferramenta mais popular usada pelos gerentes de produção para prever a capacidade;
» Planejamento da produção: o gerente de produção deve decidir sobre o roteiro e o agendamento do produto. O roteamento tem como objetivo criar um fluxo suave de trabalho, descobrindo o fluxo de trabalho mais fácil e econômico. Agendamento, por outro lado, refere-se ao calendário das ativi- dades, mencionando um horário de início e término para cada uma;
» Controle de produção: o gerente de produção também é responsável por monitorar e controlar o processo de produção. Isso é feito comparando a produção planejada com a produção real, explorando desvios, se houver, e, finalmente, corrigindo esses desvios para atender à produção planejada;
» Qualidade e controle de custos: no mundo econômico de hoje, os con- sumidores não têm a máxima qualidade pelo preço mais baixo e têm aces- so à Internet, e um mundo de opções os torna mais exigentes e volúveis. Portanto, cabe ao gerente de produção não apenas garantir que ele está melhorando continuamente a qualidade do produto, mas também reduzir os custos para que seu produto possa permanecer competitivo no mercado em termos de preço;
» Controle de estoque: o controle de estoque é fundamental para um negócio impulsionado pela produção, pois evita o excesso de estoque. Overstocking significa que a empresa gastará mais dinheiro em materiais que acabarão sendo desperdiçados. O understocking afetará a produção e resultará em entregas atrasadas;
» Manutenção e substituição de máquinas: o gerente de produção deve estar no topo das condições das máquinas sob sua função, monitorando-as constantemente e agendando manutenção regular, como lubrificação, substi- tuição de peças desgastadas, limpeza, etc. Esta função garante que não haja interrupções inesperadas em produção.
Marketing
O departamento de Marketing é responsável pelo crescimento da empresa, in- formando a existência da empresa e o valor que ela oferece a seus clientes. As fun- ções do departamento de marketing são explicadas abaixo.
· Estratégia: os membros da equipe de marketing são obrigados a participar e a planejar uma estratégia de marketing para a empresa, com base em suas metas e partituras anteriores, a fazer uma estratégia em todo o departamento e criar metas.
· Pesquisa de mercado: o departamento de Marketing deve ter total conheci- mento do mercado em que uma empresa está operando, incluindo os pontos fortes e fracos do produto, de acordo com o cliente. Pontos mais fracos po- dem obter participação de mercado.
· Desenvolvimento de produtos: a equipe de marketing trabalha em conjunto com uma equipe de desenvolvimento de produtos constantemente. Depois que o produto é desenvolvido, a equipe de marketing também está envolvida na precificação do produto.
· Comunicações: a equipe de marketing é responsável por toda a comunicação para sair no mercado em relação ao produto. A natureza desta comunicação va- ria de comunicados de imprensa a análises de produtos, anúncios, e-mails, etc.
· Suporte de vendas: o marketing também trabalha de perto com a equipe de vendas, fornecendo a ela leads de clientes e materiais promocionais para clientes em potencial.
· Eventos: o marketing também é responsável pela organização e execução de eventos, como seminários, lançamentos de produtos, exposições, etc. Ele normalmente também chama clientes-chave ou potenciais para esses eventos.
Vendas e atendimento ao cliente
Vendas e atendimento ao cliente desempenham um papel fundamental no com- portamento e na experiência de compra e pós-compra de seu cliente. Este depar- tamento é fundamental para garantir que você construa um quadro de clientes fiéis que se tornarão seus defensores no mercado e atrairão mais negócios por meio do “boca a boca”. Por outro lado, esses clientes também podem ser extremamente ativos se tiverem sofrido uma má experiência e podem afastar os negócios com a mesma facilidade. Assim, uma das armas mais cruciais do seu arsenal é sua equipe de vendas e atendimento ao cliente. Eles cumprem as seguintes responsabilidades em nome da sua empresa.
· Lidando com problemas: representantes de atendimento ao cliente geral- mente entram em ação quando os clientes ligam para reclamações. A amplitu- de de sua autoridade depende da política da empresa, mas sua principal tarefa é garantir que quando um cliente irado liga, ele faz tudo, dentro do escopo de sua descrição de cargo, para deixá-lo feliz ou satisfeito quando desliga. Al- guns representantes de clientes têm o poder de resolver o problema no local,
fornecendo uma substituição ou devolvendo o dinheiro. Outros podem atuar como guardiões que coletam informações e, em seguida, as encaminham para os departamentos relevantes;
· Auxiliando nas vendas: os representantes dos clientes também são necessá- rios para ajudar a aumentar as vendas da organização. Eles podem fazer isso educando os clientes sobre as proposições de valor que o produto oferece. Outros podem usar o upselling dizendo aos clientes que ligam para atualizar seus serviços para melhorar a qualidade;
· Tarefas administrativas: algumas empresas podem incluir tarefas administra- tivas no âmbito do papel do representante de serviços ao cliente. Assim, os representantes podem encaminhar chamadas para departamentos de suporte relevantes, mantendo um registrode contas de clientes, incluindo novos clien- tes e registrando quaisquer alterações que possam ocorrer nessas contas;
· Responsabilidades específicas do trabalho: embora o espírito geral do pa- pel permaneça o mesmo, os detalhes podem variar de acordo com o contexto organizacional e as realidades industriais que a organização enfrenta. Portan- to, um representante de atendimento ao cliente em uma empresa de FMCG pode ser responsável por uma conta grande como o Metrô. Um representante do cliente em um banco também pode estar fazendo algumas obrigações que um caixa do banco normalmente faz, como contar dinheiro, etc.
Categorias para atividades-chave	
Produção
Essas atividades são geralmente uma característica das empresas de manufatura e envolvem o projeto, criação e entrega de quantidades significativas do produto. Para uma empresa que fabrica e vende meia-calça, as proposições típicas de valor estão listadas abaixo.
Essa meia-calça dura mais tempo e, portanto, poupa aos consumidores o di- nheiro que gastariam em substituições frequentes. Ela fornece resistência, então os pés não escorregam nos calcanhares. O produto é lavável na máquina. É fácil de armazenar nas embalagens.
As atividades principais seriam então: controle de produção e fabricação; geren- ciar site, pedidos on-line e a distribuição do produto; criação de uma estratégia de branding; marketing e promoção do produto; produto e design de embalagem.
Solução de problemas
Alguns consumidores ou clientes têm problemas crônicos. As organizações que listam a resolução de problemas como uma atividade principal geralmente bus- cam encontrar soluções exclusivas para esses problemas individuais. Consultorias, hospitais e a maioria das organizações de serviços geralmente tentam resolver os problemas dos clientes de maneira exclusiva. Essas organizações são caracterizadas por muita gestão do conhecimento e foco em aprendizado contínuo.
A Jiffy Lube é uma cadeia de mais de 200 empresas na América do Norte que oferece serviços de troca de óleo e outros serviços automotivos para sua cliente- la. Por isso, é uma empresa de serviços que visa fornecer uma solução para um problema recorrente que seus clientes-alvo possam ter. As proposições de valor do Jiffy são: mantenha os carros saudáveis; mantenha roupas limpas e garagens arrumadas; economize tempo dos clientes e ajude-os a evitar o aborrecimento de seus carros.
Com base nelas, as principais atividades realizadas no Jiffy podem ser as seguin- tes: mude o óleo dos carros; realize outro trabalho de manutenção; promova seus serviços aos clientes por meio de upselling e outras atividades de marketing.
Essas organizações terão registros detalhados sobre o trabalho de reparo feito nos automóveis de seus clientes habituais e serão capazes de lidar com o carro com total conhecimento de sua história, da mesma forma que um médico com um paciente comum.
Plataforma/rede
Um modelo de negócios no qual a plataforma é um recurso-chave geralmente tem atividades-chave relacionadas à plataforma ou à rede. Redes, marcas e software podem ser parte de uma plataforma ou de negócios relacionados à rede.
A Agile Enterprise Architecture ou AEA oferece seus serviços para empresas que experimentam uma onda de trabalho ou uma série de modelos que precisam ser executados dentro de um período de tempo limitado. As proposições de va- lor da empresa são as seguintes: modelagem de arquitetura de baixo custo; ágil e disponível quando necessário pelos clientes; na nuvem; eficiente e efetiva; envolve risco mínimo.
Com base nelas, as principais atividades dessa organização são: modelagem arqui- tetural baseada em nuvem como um serviço; software de arquitetura empresarial base- ado em nuvem como um serviço; verificações frequentes de integridade da arquitetura para garantir que ela permaneça robusta com o ambiente em constante mudança.
Estudo de caso - LinkedIn	
O LinkedIn é um dos principais sites de redes de negócios do mundo. As pro- posições de valor que fornece aos seus clientes são as seguintes:
· gerenciar perfil profissional e construir uma rede profissional robusta;
· alvo e alcance do talento certo;
· comunicado com o público certo;
· acesso ao banco de dados do LinkedIn por meio de APIs e widgets.
Como você pode ver, o LinkedIn é uma empresa baseada em plataforma/rede, caracterizada por um alto foco no fornecimento de recursos de compartilhamento a seus clientes. A principal atividade realizada no LinkedIn seria então: desenvol- vimento de plataformas.
Assim, o LinkedIn gasta a maior parte de seu orçamento e tempo para garantir que sua plataforma permaneça escalável e utilizável à medida que a base de consu- midores cresce rapidamente.
Parcerias-Chave
Figura 2 – LinkedIn
Fonte: Rawpixel
Uma parceria comercial é quando duas entidades comerciais formam uma alian- ça, que pode ser um relacionamento realmente frouxo, em que ambas as entidades mantêm sua independência e têm liberdade para formar mais parcerias, ou um contrato exclusivo, que limita as duas empresas a apenas um relacionamento.
Os seguintes fatores são muito importantes para se ter em mente ao formar parcerias.
· Acordos de parceria corretos: independentemente de sua parceria ser com uma empresa ou um indivíduo, é importante que todas as partes relevantes tenham acordos claros de parceria elaborados junto com a assessoria jurídica.
· Definindo as expectativas: muitas vezes, novas empresas não conseguem es- tabelecer suas expectativas desde o início, o que gera muita confusão e confli- tos mais tarde. Um empreendedor precisa garantir que ele tenha compartilha- do suas expectativas abertamente com seu parceiro e vice-versa desde o início.
· Impacto sobre seus clientes: ao formar uma parceria, é importante avaliar sua proposta de valor e seus principais recursos e certificar-se de que seu par- ceiro esteja preenchendo qualquer lacuna em ambos. Isso só pode ser feito avaliando também como a parceria será traduzida para o cliente.
· Situação vantajosa para todos: para que uma parceria seja saudável e sus- tentável, é preciso haver ganhos visíveis nos dois lados.
· Selecionando parcerias: algumas parcerias podem parecer lucrativas em te- oria, mas não conseguem decolar praticamente. Além disso, mudanças no contexto de negócios também podem tornar algumas parcerias de negócios irrelevantes. Nesses casos, é importante encerrar essas parcerias rapidamente para evitar mais desperdício de recursos.
Esse bloco de construção se refere à rede de fornecedores e parceiros que tor- nam o modelo de negócios eficaz. As razões para uma empresa optar por uma parceria são inumeráveis, mas parcerias saudáveis são fundamentais para o su- cesso ou fracasso de um negócio. Uma empresa pode otimizar sua utilização de recursos, criar novos fluxos de recursos ou mitigar os riscos por trás das principais decisões de negócios, assumindo um parceiro antes de iniciar um novo curso de ação. É importante observar aqui que a sua organização pode fazer parcerias com várias organizações por vários motivos, mas nem todos os seus relacionamentos serão fundamentais para o seu negócio.
As parcerias podem mudar ao longo do ciclo de vida de uma empresa. Os tipos de parcerias que podem ser uma necessidade durante o ano 1 de um startup dife- rirão significativamente da natureza da parceria exigida no ano 3.
Questões-chave	
Ao avaliar as várias parcerias principais que o seu negócio exige, é proveitoso analisar a natureza da parceria com base nas seguintes questões-chave: quais par- cerias são críticas para o nosso negócio? Quem são nossos fornecedores críticos? Quais de nossos fornecedores e parceiros estão adquirindo nossos principais re- cursos? Que tipo de parcerias atenderia às nossas necessidades? Qual é o melhor cluster/cadeia de suprimentos onde eu deveria estar localizado?
Tipos de parceiros	
Parceiros e parcerias podem ser categorizados em quatro tipos diferentes.
· Alianças estratégicas: esses tipos de alianças são entre não concorrentes. Portanto, se você estiver trabalhando em canaisdiferentes, como uma agência de notícias, pode fornecer notícias para os canais on-line e off-line.
· Coopetição: também pode haver parcerias estratégicas entre parceiros. Tal parceria ajudará a disseminar o risco que ambas as empresas podem as- sumir. Também pode ajudar quando ambos os parceiros estão tentando fa- zer algo novo. Além disso, isso poderia significar um fluxo de fornecimento confirmado. Por exemplo, há uma necessidade de metais de terras raras em telefones celulares. Assim, garantir o fornecimento de metais de terras raras poderia ser a razão para os concorrentes formarem uma parceria estratégica.
· Joint ventures: outra coisa poderia ser desenvolver uma joint venture em um novo negócio. Ambos os parceiros poderiam ter um interesse mútuo em desenvolver novos negócios, possivelmente devido ao surgimento de um novo mercado ou acesso a uma nova área geográfica. Ambas as organizações só optarão por essa opção se ambas fornecerem algumas entradas para o negó- cio. Assim, uma empresa holandesa especializada na produção de queijo pode optar por entrar em uma joint venture com a empresa produtora de leite local para começar a fazer queijo na nova região.
· Relações comprador-fornecedor: estes são os tipos mais comuns de parce- rias que asseguram que você tenha uma fonte confiável de suprimentos que entram e para o seu fornecedor, o que significa que eles têm um comprador confirmado para o produto.
Motivações através de parcerias	
Parcerias são um negócio complicado, envolvendo muita negociação e um ele- mento de confiança. Pode haver várias razões pelas quais as organizações toma- riam a decisão de assumir um parceiro-chave, em vez de fazer as coisas sozinhas ou contratar um parceiro, mas não o considerar como essencial para o sucesso ou o fracasso de seus negócios. Primeiramente, um dos três tipos de motivações pode ser atribuído quando uma empresa escolhe entrar em uma parceria.
Otimização e economia de escala
A maioria das organizações está fortemente focada no resultado final. E muitos se concentram em cortes de custos ou gastos inteligentes através da otimização da alocação de seus recursos ou atividades. Esta é a motivação mais comum para as pessoas entrarem em parcerias de diferentes tipos.
Quando você procura eficiência em sua empresa ou otimiza suas cadeias de produção, os principais parceiros podem ajudá-lo(a) a atingir essa meta. Não é realista pensar, como um empreendedor, que você tem os recursos para conduzir todas as suas principais atividades internamente. A maioria das parcerias dá às or- ganizações a capacidade de compartilhar suas infraestruturas ou terceirizar algumas atividades para opções mais econômicas.
Citroen, Peugeot e Toyota juntaram as mãos para criar um carro peque- no e barato para as massas que elas tentaram vender por 5000-6000 euros. Esses carros pareciam quase os mesmos, exceto pelo chassi e alguns detalhes internos e externos.
Redução de risco e incerteza
Se você tem um bom relacionamento com um parceiro-chave, reduz o risco inerente que advém de fazer seu próprio negócio. Você também garante o forne- cimento para o seu negócio, em vez de depender de fornecedores que não são parceiros-chave e, portanto, não dariam prioridade ao seu negócio em detrimento de outros.
Muitos concorrentes podem formar parcerias estratégicas para compartilhar o risco de trazer algo novo ao mercado enquanto ainda competem em vários aspec- tos do setor. Um exemplo clássico disso é o advento da tecnologia blu-ray, que foi desenvolvida em colaboração por algumas das principais empresas de eletrônicos de consumo e de informática do mundo. O desenvolvimento dessa tecnologia era caro e vários competidores tinham que se unir e decidir que todos venderiam seus produtos com base na tecnologia blu-ray; portanto, eles precisavam colaborar para
tornar a tecnologia blu-ray mais popular. O grupo juntou as mãos para trazer a tecnologia para o mercado de massa, mas ainda compete com base em seus vários aparelhos baseados em blu-ray no mercado consumidor.
Aquisição de recursos e atividades particulares
Se há certas coisas que você não tem internamente e que exigiriam um investi- mento pesado de tempo, dinheiro ou ambos, um parceiro importante que já tenha esses processos e a infraestrutura desenvolvida seria extremamente útil.
Os modelos de negócios podem ser mapas extensos das inúmeras atividades que uma empresa precisa realizar ou os recursos infinitos necessários para executar essas atividades com êxito. No entanto, é raro que uma nova empresa tenha recur- sos para cumprir o mandato estabelecido pelo modelo de negócios. Assim, muitas novas empresas estão iniciando suas jornadas formando parcerias que lhes dão acesso aos recursos ou processos necessários, mas que ainda não possuem. Assim, muitas operadoras de telefonia celular fazem parceria com empresas de TI para desenvolver o sistema operacional que seus aparelhos exigem, em vez de suportar o alto investimento que tal empreendimento exigiria se fosse feito internamente. Isso também fornece à empresa de TI uma fonte estável de receita, bem como a vantagem da publicidade, se a marca do fabricante de dispositivos móveis for bem reconhecida. As empresas de bicicletas não fabricam seus acessórios para bicicle- tas. Em vez disso, elas participam de parcerias seletivas com fabricantes de peças de bicicletas que personalizam as peças, como a cor ou o tamanho do assento da bicicleta, de acordo com as preferências do fabricante.
A Heineken é um dos produtores e fornecedores mais populares de cervejas do mundo e é especialmente conhecida nos Países Baixos, onde ela criou relaciona- mentos muito fortes com os donos de bares. De fato, a Heineken investe frequen- temente em novos bares, fornecendo não apenas equipamentos de graça, mas também investindo na decoração do bar. Em troca, o bar oferece exclusivamente cerveja Heineken. Assim, a Heineken recebe um cliente repetido para sua cerveja, enquanto o dono do bar pode minimizar o custo de montar o negócio. Por outro lado, no entanto, o dono do bar está limitado a vender apenas a Heineken, o que significa que se a Heineken aumentar os preços de suas cervejas, o dono do bar não terá escolha senão aceitar os novos preços.
Principais parceiros e proposições de valor	
Para bens de consumo em movimento rápido, a disponibilidade é fundamental para o sucesso da empresa e uma proposta de valor importante. Para supermerca- dos e cadeias de varejo, os parceiros de distribuição são essenciais se você deseja fornecer seus bens de consumo de alta velocidade ao mercado. Sua vantagem é que seus produtos estarão disponíveis para todos, mas o supermercado reduzirá seu preço e, consequentemente, suas margens de maneira significativa.
As tecnologias estão avançando a uma taxa muito alta, que aumenta seu fator de risco. No entanto, se a tecnologia formar uma proposta de valor significativa
para o seu negócio, você poderá contratar um parceiro para compartilhar o risco e o custo associados à tecnologia em questão.
Concentre-se em onde você está criando valor, mas considere que o restante pode ser terceirizado, se necessário. As atividades que estão agregando valor à sua proposta de valor devem ser terceirizadas com muito cuidado, porque são elas que são as principais parcerias para o seu negócio.
Estudo de caso	
Starbucks
A Starbucks estabeleceu várias parcerias importantes em todo o mundo, como com os produtores de café em todo o mundo para cultivar grãos de café ecológicos e ami- gáveis aos agricultores. Essa parceria-chave é um relacionamento típico de comprador-
-fornecedor, motivado pela necessidade de adquirir recursos-chave. Outra parceria im- portante é com fabricantes especializados de máquinas de café que produzem cafeteiras especializadas para a Starbucks. Novamente, isso ajuda a Starbucks a mitigar custos porque não precisa investir em infraestrutura, pesquisa e desenvolvimento e mão de obra para criar essas máquinas de café internamente. Em vez disso, é muito mais eco- nômico associar-se a umaorganização que já possui experiência nessa área e já tem a infraestrutura pronta para atender às necessidades da Starbucks. Por outro lado, a Star- bucks oferece a eles um comprador estável para seus produtos, bem como o impulso adicional que a marca Starbucks possui para o fabricante de máquinas de café.
Uma análise comparativa das redes de parceiros do Facebook e do Google
Embora o Facebook tenha vários parceiros em sua rede, não depende totalmen- te de nenhum desses parceiros. A maioria dos parceiros do Facebook fornece conteúdo valioso para seus usuários, de modo que o Facebook faça parcerias com provedores de conteúdo como Netflix, Washington Post, Hulu, etc. para forne- cer filmes, artigos, músicas e outras formas de conteúdo à sua base de assinantes.
Por outro lado, o Google tem membros da Rede do Google que são empresas de conteúdo que fazem parceria com o Google para fornecer conteúdo para seu mecanismo de pesquisa. Ele fornece aos anunciantes o acesso a essas páginas da web de empresas de conteúdo por meio do programa Google AdSense e, em contrapartida, compartilha as recei-
tas do programa com as empresas relevantes, levando a uma parceria mutuamente benéfica. Além disso, o Google também faz parcerias com empresas de distribuição para atrair tráfego para seus sites. No entanto, estes são um grupo de Distribuidores e o Google não se deixa dependente
de nenhum distribuidor.	Figura 3 – Facebook
Fonte: Rawpixel
Estrutura de Custos
Esse bloco de construção representa todos os custos que um negócio pode ter ou nos quais incorrerá se optar por um determinado modelo de negócios. Atual- mente, 90% dos novos negócios falham nos primeiros 3 anos porque eles não entendem seus custos ou o que é necessário para criar os bens e serviços que pro- meteram em suas propostas de valor. Pelo menos três outros blocos de construção são contribuintes para o bloco de estrutura de custos. É preciso avaliar o custo de criar e entregar a proposta de valor, criar fluxos de receita e focar em relaciona- mentos de longo prazo com o cliente. Todos esses três blocos representam um investimento financeiro no negócio. No entanto, quando um empreendedor efe- tivamente descobriu seus principais recursos, atividades-chave e parcerias-chave, os custos mencionados tornam-se mais fáceis de calcular. Se você tiver um grande fluxo de custos que não pode ser correspondido a uma atividade-chave, ele precisa ser examinado mais de perto. Ou no seu bloco de Atividades-Chave está faltando uma atividade vital ou seus custos estão sendo inflados por uma atividade que não é importante e ainda assim foi incluída no modelo de negócios. É importante notar que o custo pode ser uma preocupação fundamental para algum modelo de negó- cio. Um exemplo é o de companhias aéreas “sem frescuras”, como a SouthWest, que estão completamente focadas na redução de custos.
Principais perguntas a fazer	
Ao fazer uma análise completa do seu modelo de negócios, é imperativo fazer as seguintes perguntas ao preencher o bloco de construção da Estrutura de Custo da tela do modelo de negócios:
· Quais são os custos fundamentais derivados do meu modelo de negócio?
· Quais recursos-chave representam uma despesa significativa para o negócio?
· Quais atividades-chave representam uma despesa significativa para o negócio?
· Como suas principais atividades geram custos?
· As atividades mencionadas acima correspondem às proposições de valor para o seu negócio?
· Ao explorar diferentes permutações do seu modelo de negócios, os custos permanecem fixos ou se tornam variáveis?
· O seu negócio é mais orientado por valores ou por custos?
Tipos de negócios por estrutura de custos	
Os custos sempre serão uma grande preocupação para todos os negócios. É de fato a preocupação universal. No entanto, algumas empresas fazem disso uma missão organizacional para minimizar os custos tanto quanto possível e
todas as suas estratégias e táticas são derivadas desse único objetivo. Assim, as empresas podem ser categorizadas em dois extremos com base no volume de bens produzidos. Ambas as extremidades do espectro são orientadas pelo custo ou pelos valores. Realisticamente, as empresas geralmente estão em algum lugar no meio desse espectro.
Custo-driven
Esse modelo de negócios está totalmente focado na redução de custos. Esta é essencialmente uma corrida para o fundo. Isso obviamente afeta os outros blocos de construção. Uma empresa orientada para os custos concentra-se na criação de uma estrutura de custos enxuta, oferecendo proposições de valor com preços baixos, um alto grau de automação e terceirização de funções caras. É impor- tante reduzir seus preços com base em custos e despesas internas, e não em resposta ao que a concorrência está fazendo. Indústrias propensas a guerras de preços experimentam essa tragédia o tempo todo. Durante a guerra de preços, os concorrentes reduzirão os preços de cada um para atrair o cliente sensível a preço. No entanto, se sua concorrência for capaz de gerenciar seus custos e criar eficiências operacionais, eles poderão sustentar seus negócios com o preço mais baixo e continuar atraindo clientes. Se o seu negócio não o fizer, você pode aca- bar chegando a um preço a que você está preso, o que é irrealista, considerando suas despesas.
A Ryanair é outro exemplo de uma companhia aérea econômica que fornece uma solução barata ao seu segmento de clientes para viagens aéreas, reduzindo os custos incorridos pelas refeições a bordo ou outras comodidades tradicionalmente oferecidas pelas principais companhias aéreas. Essas companhias aéreas aumenta- ram os assentos em seus aviões e têm um limite no tamanho da bagagem. No en- tanto, a rápida aquisição das companhias aéreas do mercado, como a Ryanair, demonstrou claramente uma necessidade não satisfeita que estas companhias aé- reas cumpriram. Por outro lado, companhias aéreas mais caras têm aeronaves que agora passam mais tempo no solo do que no ar.
Orientado por valores
Nem todas as empresas conduzem seus negócios com base nos custos. Alguns se concentram completamente no valor que estão fornecendo aos seus clientes, adotando, assim, a abordagem baseada em valor. Essa estratégia é caracterizada pelo foco completo na criação e entrega de uma proposta de valor de alto valor, altamente personalizada para as preferências do segmento de clientes. Hotéis de luxo optam por uma abordagem baseada em valores. O Hyatt se orgulha de seus serviços e comodidades ao cliente. Ele se esforça muito para criar uma experiên- cia na qual os clientes estejam dispostos a pagar caro. Os funcionários do hotel são encorajados a antecipar as necessidades individuais dos clientes, até saudar um cliente repetido pelo nome e fornecer a eles uma sala com suas preferências já estabelecidas.
Características das estruturas de custos	
Estruturas de custo possuem várias características. Estas são destacadas abaixo.
Custos fixos
Custos fixos são despesas de negócios que permanecem as mesmas, independen- temente do volume produzido pelo negócio. Estes custos são geralmente limitados no tempo, como salários mensais ou aluguel de escritórios, e também podem ser chamados de custos indiretos. Os negócios de manufatura são tipicamente carac- terizados por altos custos fixos devido aos investimentos necessários no aluguel das instalações e do equipamento. No entanto, é importante notar que os custos fixos não permanecerão os mesmos para sempre. Em vez disso, eles podem mudar com o tempo, mas permanecerão estáveis por um período. Portanto, esses custos também são conhecidos como custos irrecuperáveis para o período de tempo relevante.
As decisões de custos costumam estar relacionadas ao gerenciamento. Capital Expenditure ou CAPEX são investimentos a longo prazo, coisas que são compra- das e vão no balanço da empresa e serão depreciadas ao longo dos anos.
Custos variáveis
Custos variáveis são custos que dependem fortemente do volume de produção que uma empresa produz. Estes são custos incorridos quando você produz um pro- duto. Se você não produzir, vocênão terá custos variáveis. Da mesma forma, você pode ter custos de exibição, mas se os clientes não estiverem solicitando a entrega, esse é um possível custo variável que você pode evitar. Esses custos são, portanto, sensíveis a mudanças na demanda e na oferta e não podem ser facilmente previs- tos. Seu aumento é diretamente proporcional a aumentos no trabalho e no capital. Os custos variáveis são representados por contas de serviços públicos e matérias-
-primas usadas para a produção do produto final. A organização e execução de um festival de música serão tipicamente caracterizadas por altos custos variáveis.
Outro custo próximo aos corações e mentes da administração são custos ope- racionais ou OPEX. Estes são os custos associados com o dia a dia da empresa ou às despesas gastas. Portanto, uma impressora 3D é um exemplo de uma despesa que cai no OPEX. Outros gastos relacionados ao OPEX são a compra de matérias-
-primas, contas de energia elétrica e gastos com manutenção de edifícios e maqui- nário. As empresas geralmente têm orçamentos diferentes para CAPEX e OPEX.
Economias de escala
Quanto maior o volume, menor o custo total por unidade. Economias de escala são um benefício desfrutado pela maioria das grandes empresas com uma alta cota de produção. Essencialmente, esta é uma vantagem de custo que as grandes em- presas podem desfrutar devido ao seu tamanho, grande quantidade de produção ou escala de operação. A razão pela qual os custos caem com volumes maiores é por- que os volumes mais altos distribuem os custos fixos de forma mais fina, fazendo
com que o custo por unidade caia drasticamente, daí o custo médio por unidade ser reduzido. Assim, uma empresa maior terá um custo por unidade de produção menor do que uma empresa menor, ou uma empresa com mais instalações terá mais vantagem do que uma com menos instalações. As economias de escala não só ajudam a reduzir os custos fixos, mas também ajudam a reduzir os custos variáveis, criando sinergias e aumentando a eficiência.
A compra em massa é um indicador comum da produção em massa e leva automaticamente a economias de escala. Compra em massa, muitas vezes, leva a preços mais baixos. Quando você está comprando em volume, muitas vezes você tem uma posição de negociação mais forte e pode criar preços mais baixos para sua matéria-prima. Essa é uma tática usada com mais sucesso pelo Walmart, que usa a compra em massa para negociar preços muito mais baixos para os itens em suas lojas. É, então, capaz de transferir essas economias para os seus clientes, proporcionando-lhes preços mais baixos do que o mercado para itens regulares.
Economias de escopo
Economias de escopo referem-se à redução de custos quando uma empresa inves- te em múltiplos mercados ou em um escopo maior de operações. Portanto, espera-
-se que o custo médio de produção diminua se uma empresa optar por aumentar o número de bens que produz. Uma empresa já terá uma estrutura em funcionamento junto a todos os departamentos, como Marketing, Finanças ou RH, para que a em- presa possa ampliar seu escopo e, assim, economizar toda a estrutura.
As economias de escopo baseadas na diversificação de produtos só são alcança- das se os diferentes produtos tiverem processos comuns ou compartilharem o uso de algum recurso. Assim, os gastos com a comercialização dos produtos ou canais de distribuição podem diminuir por unidade se ambos os produtos exigirem esfor- ços de marketing semelhantes ou usarem o mesmo canal de distribuição. Os usos do agrupamento de produtos e da marca da família também são um exemplo de empresas que tentam obter economias de escala. No entanto, onde as economias de escala são fáceis de alcançar e medir, as economias de escopo apresentam um desafio maior ao tentar medi-las.
Economias de escopo têm múltiplas vantagens para o negócio. Estas estão lis- tados abaixo:
· muita flexibilidade no design e mix do produto;
· maior taxa de resposta e menor tempo de resposta a mudanças impulsionadas pelo mercado;
· os processos são repetíveis com um maior grau de controle sobre sua execução;
· os custos são reduzidos porque o desperdício é minimizado neste modelo de negócios específico;
· organizações podem prever com mais precisão mudanças e ciclos;
· software e hardware utilizados de forma mais eficiente.
Há menos risco associado a uma empresa que vende vários produtos ou segmenta vários mercados ou faz ambos. Mesmo que um produto ou mercado vacile, a em- presa terá alternativas para ajudá-la enquanto reajusta a estratégia. Vamos dar uma olhada na marca da Coca-Cola. A Coca-Cola já tem uma série de bebidas lançadas na marca, além da própria Coca-Cola. Suponhamos que analisemos como a Coca-
-Cola pode diversificar ainda mais lançando uma bebida inédita como o Coca-Cola Chá Verde. A distribuição dos diferentes produtos em uma empresa usará o canal de distribuição estabelecido, o que resultará em uma grande economia para a empresa.
Estudo de caso	
Google
Todos reconhecemos o Google como uma empresa multinacional especializada em produtos e serviços baseados na internet. É uma das maiores empresas de internet do mundo e fez um sucesso sem precedentes de seus produtos Search Engine Optimization. Tem fãs dedicados em todo o mundo e é o mecanismo de busca mais preferido na internet.
Para os fins deste artigo, veremos a estrutura de custos do Google em particular. Holisticamente, os elementos de custo do Google podem ser divididos em quatro cate- gorias: P&D; Operações de data center; Aquisição de Tráfego; e Vendas e Marketing.
O Google investe profundamente em sua pesquisa e desenvolvimento, com o objetivo de melhorar os produtos existentes e criar constantemente soluções novas e inovadoras. Essa despesa ajudou o Google a manter sua posição no topo, apesar dos ciclos típicos de curta duração de popularidade da maioria dos sucessos baseados na internet. Isso levou a economias de escopo para o Google porque resultou em uma grande diversificação de produtos, como a entrada do Google no mercado de aplicativos para dispositivos móveis e seus serviços de compartilhamento na nuvem.
Especula-se que o Google tenha quase um milhão de servidores globalmente e que esses servidores ajudem a processar cerca de um bilhão de solicitações de pesquisa dia- riamente. O Google investiu muito nesses data centers e eles representam um custo fixo significativo para a empresa. Até mesmo o gerenciamento desses servidores repre- senta um custo importante para a empresa. No entanto, devido ao grande volume de pesquisas que esses centros processam, eles podem aumentar as economias de escala para a empresa, otimizando as capacidades de pesquisa dos servidores.
Os custos de aquisição de tráfego referem-se ao dinheiro dado à Rede do Google por meio de seu programa Adsense ou a websites que redirecionam usuários para o Google ou fornecem a Barra de Ferramentas Google a seus clientes. Todos esses players ajudam o Google a atrair mais e mais usuários para seus produtos e servi- ços diariamente.
Por fim, o Google investe em publicidade e marketing para a ampla base de clientes que está segmentando. Esses custos também incluem a força de vendas mundial que o Google mantém, que visa vender suas campanhas, bem como sua equipe de suporte, disponível para lidar com reclamações ou soluções de clientes.
 (
Benefícios
 
de
 
fazer
 
o
 
exercício
 
do
 
Canvas
O mais importante, claro, é poder visualizar a totalidade do negócio e organizar graficamen-
 
te as ações para cada um. Mas há outros elementos aos quais os empreendedores devem dar
 
atenção,
 
principalmente
 
no
 
caso
 
de
 
empresas
 
iniciantes.
Um deles é a segmentação de clientes. É importante que você defina muito bem essa área.
 
Deve
 
ser
 
o
 
primeiro
 
passo
 
quando
 
se
 
começa
 
a
 
elaborar
 
um
 
modelo
 
de
 
negócio.
 
Pegue
 
um
 
post-it
, pegue esse 
Canvas
, cole na parede e para cada novo segmento de cliente, você vai
 
colocar uma cor diferente. Com isso você vai conseguir identificar propostas de valor especí-
 
ficas
 
para
 
um
 
clienteque
 
é
 
diferente
 
do
 
outro.
Já
 
a
 
oferta
 
de
 
valor
 
é
 
aquilo
 
que
 
vai
 
fazer
 
difere
nça
 
para
 
a
 
vida
 
do
 
cliente.
 
Pense
 
num
 
colchão.
 
Você
 
pode,
 
a
 
princípio,
 
achar
 
que
 
se
 
trata
 
de
 
funcionalidades,
 
vantagens
 
perante
 
a
 
concorrência
 
etc.
 
Mas
 
isso
 
não
 
é
 
a
 
proposta
 
de
 
valor.
 
Aqui
 
você
 
vai
 
colocar
 
o
 
que
 
o
 
produto
 
proporciona.
)
 (
Trocando
 
ideias...
Ter
 
grandes
 
sonhos
 
-
 
como
 
administrar
 
seu
 
próprio
 
negócio
 
ou
 
transformar
 
sua
 
ideia
 
em
 
uma
 
empresa
 
que
 
pode
 
mudar
 
o
 
mundo
 
-
 
é
 
bastante
 
ambicioso.
 
E
 
isso
 
só
 
é
 
possível
 
se
 
você
 
construir
 
sua
 
startup
 
em
 
cima
 
de
 
um
 
modelo
 
de
 
negócios
 
sólido.
Vamos
 
encarar
 
os
 
fatos.
 
Você
 
pode
 
achar
 
que
 
tem
 
um
 
plano
 
de
 
negócios
 
claro
 
e
 
uma
 
ótima ideia de negócio, mas, na verdade, tem várias hipóteses. Você pode perder seu
 
tempo com uma antiga abordagem de modelagem de negócios - escrever um docu-
 
mento extenso e incluir muitos gráficos e dados nele - ou pode começar sua jornada de
 
empreendedorismo
 
de
 
maneira
 
mais
 
profissional
 
e
 
usar
 
a
 
tela
 
do
 
modelo
 
de
 
negócios.
BMC
 
é
 
uma
 
linguagem
 
visual
 
compartilhada
 
que
 
pode
 
ser
 
usada
 
como
 
seu
 
ponto
 
de
 
re-
 
ferência e o quadro de esboço para planejar, aumentar e orientar sua inicialização. É um
 
passo
 
estratégico
 
para
 
projetar
 
seu
 
modelo
 
de
 
negócios
 
inovador.
)
Material Complementar
	
	Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
	Leitura
Canvas: atividades-chave
https://goo.gl/gCbM74
Canvas: parte 8/10 – Atividades-chave
https://goo.gl/8CB8yu
Canvas: parcerias-chave
https://goo.gl/uWaMVa
Como construir um modelo de negócio para sua empresa
https://goo.gl/UV9Q3c
Referências
JOIA, L. A.; FERREIRA, S. Modelo de negócios: constructo real ou metáfora de estratégia? Cadernos EBAPE.BR, 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/ pdf/cebape/v3n4/v3n4a02> Acesso em: 18 jan. 2019.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. New York: Wiley, 2010.
SEBRAE. Cartilha o quadro de modelo de negócios, 2013. Disponível em:
<http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/ES/Anexos/ES_ QUADROMODELODENEGOCIOS_16_PDF.pdf>. Acesso em: 18 jan. 2019.