GESTÃO DA QUALIDADE EM MANUTENÇÃO

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28/10/2021 00:39 Roteiro de Estudos
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De forma histórica, a manutenção representa um papel estratégico de destaque cada vez maior
nas organizações, visto que proporciona a capacidade direta de uma maior disponibilidade de
seus ativos. Assim, apresenta um importante impacto nos resultados da organização, os quais
serão proporcionalmente melhores quanto mais e�caz for o processo de gestão da
manutenção.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:
conhecer os conceitos da qualidade na manutenção;
conhecer a importância da manutenção de equipamentos;
aprender sobre os Indicadores de Qualidade na Manutenção;
estudar a forma de implantação de E�ciência Global do Equipamento (OEE);
compreender o diagrama de causa e efeito.
Introdução
Analisando de forma estratégica, efetivamente o departamento de manutenção assume uma
grande importância na gestão das organizações, uma vez que uma gestão administrativa de
produção busca sempre estabelecer e, assim, alcançar potenciais ganhos juntos à questão da
produtividade de suas linhas de produção.
Gestão da Qualidade em Manutenção
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Me. Jerry Adriani Capitani Mendelski
Revisor: Camilo Gustavo de Araujo Alves
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Efetivamente, esses ganhos são alcançados se suas máquinas e seus equipamentos estiverem
cobertos com um adequado e, também, e�ciente plano de manutenção, pois tais máquinas e
equipamentos só estarão em funcionamento caso haja uma correta gestão da manutenção.
Conceitos da Qualidade na
Manutenção
O conceito de manutenção não pode ser considerado como novo fato, pois os conceitos
primários de manutenção já existem desde o início da humanidade por meio do reparo ou do
conserto de ferramentas e utensílios de caça. Além disso, a utilização do motor a vapor em
máquinas operatrizes trouxe a necessidade cada vez maior de manutenções nas máquinas e
nos equipamentos.
Gradativamente, o sistema de manutenção não �cou estagnado em relação aos seus conceitos
iniciais, ele evoluiu e, também, cresceu. Por meio desse processo de evolução, os japoneses
começaram a basear seus entendimentos de manutenção em ações proativas e planejadas, e,
em 1953, 20 indústrias japonesas fundaram um grupo de pesquisas especializado em ações de
manutenção preventiva e que vieram a ter uma atuação de fato em um estudo de manutenção
de equipamentos nos Estados Unidos no ano de 1962. Mais tarde, no ano de 1969, esse estudo
preliminar originou o JIPE (Japan Institute of Plant Engineers).
No �nal da década de 1960, o JIPE começou um trabalho cooperativo com uma indústria de
componentes automotivos que fornecia para a Toyota, a empresa Nippondenso. O estudo
constituía-se na implantação de um sistema de manutenção preventiva na organização, porém
a empresa optou em transferir algumas rotinas de manutenção para os próprios operadores,
onde surgiu então chamada TPM (Manutenção Produtiva Total), a qual possuía o objetivo de,
com um aumento da con�abilidade das máquinas e equipamentos, possibilitar a implantação
do método conhecido como Just in Time.
De forma prática, a metodologia baseava-se na manutenção das máquinas e dos
equipamentos, com o intuito de, assim, eliminar as possíveis perdas que poderiam ser geradas
por máquinas e equipamentos parados. Em 1989, a de�nição base da TPM foi revisada e
começou a abranger todo o setor de produtivo das organizações, passando a ter como foco o
processo produtivo como um todo e a consequente eliminação de todas as perdas desse
processo, além das perdas evidenciadas nos equipamentos e nas máquinas, estabelecendo,
desse modo, um sistema de gestão totalmente integrado, focando o atendimento às diretrizes
do negócio da empresa, passando a contribuir com todos os setores, tendo por resultado uma
manutenção preditiva que contribui para a qualidade dos produtos e dos serviços obtidos.
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Buscando-se manter esses conceitos interligados e associados com as ações a serem
realizadas, textualmente a sigla TPM traz em si uma de�nição sólida dos objetivos identi�cados
e alvos dessa forma de gestão:
T = “Total”: a letra T representa a palavra “Total”, que possui o signi�cado de “e�ciência
global”, tendo como objetivo o estabelecimento de uma estrutura básica empresarial a
qual procura alcançar a máxima e�ciência do seu sistema produtivo. É possível também
associar a palavra “Total” com o respectivo e completo ciclo de vida do sistema produtivo,
estabelecendo, assim, na linha produtiva, formas que possibilitem de maneira preventiva
as possíveis perdas, alcançando o desejado “zero defeito, zero acidente e zero quebra”.
Além disso, a palavra “Total” acaba também estipulando que todas as ações planejadas e
implantadas não deverão obter barreiras dentro da organização, possibilitando, com isso,
que esse sistema seja implantado em todos os setores e departamentos dentro da
organização, desde a área administrativa, suporte, comercial, até a operacional.
P = “Productive” (Produtiva): a letra “P” representa a produtividade em que deverá ocorrer
necessariamente a busca do limite máximo da e�ciência do sistema produtivo,
procurando, assim, a busca do zero acidente, zero defeito e zero quebra/falha, ou seja, a
eliminação completa de todos os tipos possíveis de perdas.
M = “Maintenance” (Manutenção): a letra “M” representa a palavra manutenção com o
sentido mais completo possível, em que consideramos como foco das ações a linha
produtiva e a sua respectiva utilização sem qualquer incidência de parada, assim como
também a linha administrativa da organização deve estar dentro do foco da manutenção.
Normalmente, a estimativa média de tempo para a implantação do TPM é de três a seis meses,
considerando-se as fases preparatórias, e de dois a três anos, para início do estágio que
compreende a consolidação, sendo, para isso, necessário o cumprimento das 12 fases
estabelecidas pelo JIPE.
A Importância da Manutenção de
Equipamentos
Com o passar dos anos, podemos perceber que houve uma motivação cada vez maior de se
prevenir contra as falhas de máquinas e equipamentos, surgindo, assim, a necessidade do
desenvolvimento de técnicas especí�cas para aprimorar o complexo sistema formado por
Homem, Máquina e Serviço.
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Segundo Arslankaya e Hatice (2015), a manutenção é de�nida como todas as ações técnicas
tomadas para proteger ou preservar uma peça ou equipamento, com o objetivo de essa
mesma peça ou equipamento cumprir as suas funções requeridas dentro da vida útil esperada.
Ainda segundo o autor, pode também ser de�nida como todas as atividades destinadas a
manter os equipamentos de apoio à produção, e outras entidades, num estado que permita
suportar os objetivos de uma empresa e garantir que funcionam com a produtividade e nas
condições esperadas.
Além disso, quando analisamos os departamentos de manutenção montados nas organizações
atuantes atualmente, conseguimos perceber o verdadeiro grau de importância deles em
relação ao resultado das atividades-�ns, fazendo com que os departamentos de manutenção
sejam considerados de vital importância para as indústrias. A perfeita funcionalidade e o
cumprimento correto de suas atividades estabelecem que, na prática, os respectivos planos de
manutenção preventiva sejam reais e sua programação seja obedecida de forma integral,
possibilitando, assim, que as condições operacionais das empresas sejam satisfeitas e semantenham íntegras.
As manutenções que obedecem a um planejamento prévio estabelecido, denominadas de
manutenções planejadas, não são realizadas apenas no momento das quebras, sendo
considerados, de forma global, todos os departamentos da organização.
Sob um olhar estratégico, o departamento de manutenção tem importância comprovada na
gestão das organizações. A simples e�ciência de uma gestão administrativa de produção
procura inevitavelmente ganhos associados à produtividade das linhas fabris, mas esse
resultado tão somente é alcançado se os seus equipamentos dispuserem de um adequado
plano de manutenção.
De acordo com Souza (2008, p. 66), a gestão da manutenção se inicia na de�nição da
concepção:
[...] a gestão deve estar relacionada a todo conjunto de ações, decisões e
de�nições sobre tudo o que se tem que realizar, possuir, utilizar, coordenar e
controlar para gerir os recursos fornecidos para a função manutenção e
fornecer assim os serviços que são aguardados pela função manutenção.
Basicamente, a manutenção está inserida em praticamente todas as empresas e organizações,
podendo em determinadas situações haver alguma diferenciação em relação à sua
subordinação. Contudo, isso não ocasiona alterações signi�cativas em suas estruturas e
contextos, mantendo, assim, a sua �loso�a básica.
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Indicadores de Qualidade na
Manutenção
Quando tratamos da gestão da manutenção, um dos principais desa�os enfrentados pela
gestão da manutenção é estabelecer sistemas de avaliação que sejam e�cazes e permitam não
apenas o conhecimento e o consequente acompanhamento das ações dos diversos programas
que estejam implantados, mas também que possuam a capacidade de fornecer indicadores
representativos de qualidade, os quais devem ser abrangentes, englobando todo o processo da
manutenção existente, desde as fases de programação até as respectivas fases de execução,
além de ser considerada também a sua contribuição para o desempenho empresarial da
organização.
A adoção e a incorporação de programas de manutenção e sistemas que possam compreender
as atividades de gestão, controle e gerenciamento são essenciais e sempre almejadas, pois a
demanda de mercado para isso é cada vez maior. A etapa de planejamento nesses programas,
além de se constituir em ganho signi�cativo, efetivamente possibilita a identi�cação de todos
os processos iniciais antes da programação, assim como o controle de produção, resultando
em um equilíbrio entre a necessidade de entrega e a capacidade produtiva. Da mesma forma,
devemos sempre avaliar o quadro funcional existente tanto em termos quantitativos quanto
em termos técnicos. Adicionalmente, o planejamento traduz um suporte e apoio para qualquer
plano de manutenção, buscando sempre a redução dos custos, o aumento da disponibilidade e
o aumento da vida útil das máquinas e dos equipamentos, considerando a segurança do
trabalho e o meio ambiente. A partir da implantação de um planejamento de manutenção são
re�etidos resultados diretos de ganhos em relação a negócios futuros.
Dessa forma, podemos considerar como exemplo a real impossibilidade de implementação de
um plano de manutenções preventivas caso a base de informações sobre o respectivo número
de ciclos do molde não existir ou então seja impreciso e sem representatividade. Da mesma
forma, não existe a possibilidade de atuar para a redução do número de avarias ocorridas em
um determinado molde quando não conseguimos ter a correta ideia de quantas avarias já
existem no molde em questão, ou seja, se não houver um especí�co acompanhamento real e
�dedigno e que possa demonstrar como está a vida útil desse molde.
Conforme os mesmos padrões já existentes nos demais processos de gestão empresarial e que
estão implantados em todas as organizações, a gestão da manutenção necessariamente deve
obedecer a critérios explícitos de e�ciência, e�cácia, efetividade, produtividade e qualidade,
para que assim ela possa tornar-se economicamente atrativa e sustentável.
Considerando-se indicadores de desempenho voltados para a área de manutenção, conforme
Branco (2008), os indicadores de manutenção são dados estatísticos relativos a um ou diversos
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processos de manutenção que desejamos controlar, em que necessariamente são usados para
comparar e avaliar situações atuais com situações anteriores. Servem para medir o
desempenho contra metas e padrões estabelecidos.
Conforme Kardec e Nascif (2012), a principal função dos indicadores de desempenho é indicar
oportunidades de melhoria dentro das organizações. Essas oportunidades são, às vezes,
difíceis de serem identi�cadas, mas, com a determinação de um indicador, estabelece-se uma
variável a ser monitorada e acompanhada que pode direcionar para um desvio dentro da
organização.
Esse indicador pode ser o início de um estudo mais aprofundado quando observado que
outros índices são dependentes desse.
Para Cury Netto (2008), o sistema de indicadores de desempenho, referentes ao
acompanhamento da gestão de manutenção, pode ser realizado por meio do monitoramento
dos seguintes indicadores:
Hora parada ou hora indisponível: indicador de disponibilidade do equipamento/máquina
para o processo produtivo.
Hora de espera: mede o tempo entre a comunicação da indisponibilidade da máquina até
o momento do início do serviço de manutenção, medindo a capacidade de reação e
organização da equipe de manutenção.
Hora de impedimento: mede o tempo desperdiçado por motivos que bloqueiam a ação da
equipe de manutenção, como falta de material (suprimentos), e, portanto, também mede
o comprometimento de equipes auxiliares para o reparo da falha.
Disponibilidade: representa a probabilidade de o equipamento estar disponível em um
dado momento, ou seja, se a manutenção provê condições mínimas de controle
assegurando atendimento à produção.
Custo de manutenção: somatória básica de todos os custos envolvidos na manutenção,
inclusive o de perdas da produção e perdas de demandas existentes devido a não
atendimento.
Con�abilidade: representa a probabilidade de que um equipamento ou máquina funcione
sob condições esperadas durante um determinado período de tempo ou de ainda estar
em condições de trabalho após determinado período de funcionamento.
Mantenabilidade ou manutenibilidade: indicador que possui a capacidade de caracterizar
a real probabilidade de que um item o qual apresente uma avaria possa ser consertado,
conseguindo, assim, recuperar sua capacidade total de funcionamento, sendo
considerado, para isso, um determinado espaço de tempo. Além disso, o processo de
manutenção, ao ser realizado, deve estar perfeitamente em concordância com o processo
normal da organização.
O processo de escolha e de�nição do melhor indicador de manutenção não representa um
processo simples nem fácil. Conforme Zen (2003), quando começamos a analisar qual ou quais
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indicadores a utilizar, esse processo acaba tornando-se um assunto normalmente polêmico
para a maioria dos pro�ssionais de manutenção, e alguns questionamentos acabam
inevitavelmente surgindo, dentre eles:
Qual deve ser o indicador ou indicadores que devemos utilizar para obtermos resultados
de melhoria em nossas equipes de manutenção e, consequentemente, para as nossas
empresas?
Ainda conforme o autor, as empresas hoje necessitam, em virtude do alto grau de
competitividade a que estão sujeitas, escolher adequadamente qual metodologia devem
utilizar para o gerenciamento de sua rotina. A literatura disponível na área de manutençãonos
aponta muitos indicadores que, por vezes, até di�cultam o correto entendimento de nossas
atividades. Um dos primeiros pontos que se aprende com a metodologia da gestão da
qualidade total é que devemos escolher indicadores que sejam o resultado do desdobramento
dos objetivos empresariais. Isso signi�ca que é necessário escolher o que nos dá o maior
retorno, seja em termos de informação, seja em lucratividade. Outro dado importante é o que
concerne à quantidade de indicadores que devemos utilizar. Alguns pro�ssionais preferem se
utilizar do maior número de indicadores e chegam a determinar até 20 indicadores para serem
gerenciados.
Zen (2003) estabelece ainda, que, em estruturas de manutenção implantadas, os indicadores
mais utilizados e que podem realmente auxiliar no processo de gestão da manutenção são:
➢ Hora parada ou hora indisponível: indicador que é responsável pela representação do tempo
entre a comunicação de indisponibilidade do equipamento, máquina ou sistema, até a sua
consequente liberação e aprovação para a volta ao funcionamento normal, ou então volta à
produção.
➢ Hora de espera: indicador que é responsável em representar o espaço de tempo existente
entre a ação de comunicação da indisponibilidade do equipamento, máquina ou sistema e o
respectivo momento no qual se dará o início do processo de atendimento por parte do setor de
manutenção.
➢ Hora de impedimento: indicador que pode representar todo e qualquer espaço de tempo
utilizado com as respectivas ações que não dependem da ação direta do setor de manutenção.
Dessa forma, são considerados apenas tempos consumidos por ações atreladas das demais
equipes da organização como ação de compra de matéria, ações atreladas ao projeto, ações de
análise de laboratório, dentre outras.
➢ Disponibilidade: indicador que consegue representar a respectiva probabilidade de um
especí�co equipamento, máquina ou sistema estar apto e, assim, disponível para a realização
de suas funções para a produção. Basicamente esse indicador pode ser identi�cado como um
resultado direto do constante acompanhamento do indicador de horas paradas. Dentre os
indicadores de disponibilidade, podemos enumerar:
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Custo de manutenção: esse é um dos principais indicadores da atividade de manutenção,
representando a somatória básica das seguintes parcelas: custos de intervenção de
manutenção (recursos materiais, sobressalentes e mão de obra), custos próprios
(internos) da equipe de manutenção, tais como administração, treinamento etc., custos de
perdas de produção (se houver) e custo da perda de oportunidade pela falta do produto
se houver demanda. Normalmente, as empresas acompanham apenas os custos de
intervenção, mas devem no mínimo acompanhar também os custos próprios, conforme
observado por Zen (2003).
MTBF (Mean Time Between Failure) / TMEF: conforme já estudamos anteriormente, trata-se
do tempo médio entre falhas. Esse indicador tem a capacidade de poder representar
respectivo tempo médio entre a ocorrência de uma falha e a seguinte próxima falha que
vier a ocorrer. Da mesma forma, ele tem a capacidade também de poder representar o
tempo de funcionamento do equipamento, máquina ou sistema diante das possíveis e
iminentes necessidades de produção até a próxima falha que vier a ocorrer.
MTTR (Mean Time To Repair) / TMPR – tempo médio para reparo: como já vimos, esse
indicador nos aponta o tempo que a equipe de manutenção demanda para reparar e
disponibilizar o equipamento, máquina ou sistema novamente para o processo fabril.
Nesse período, estão todas as ações envolvidas no reparo, sejam elas da equipe de
compras, de laboratório ou qualquer outra equipe de trabalho (ZEN, 2003).
Con�abilidade: para Tavares (1999), esse indicador representa a probabilidade de que um
item ou uma máquina funcione corretamente em condições esperadas durante um
determinado período ou de ainda estar em condições de trabalho após um determinado
período de funcionamento.
Mantenabilidade ou manutenibilidade: esse indicador tem a capacidade de poder de�nir a
respectiva probabilidade de que um item avariado possa ser colocado novamente em seu
estado operacional, em um período de tempo prede�nido, quando a manutenção é
realizada em condições determinadas, e é efetuada com os meios e procedimentos
estabelecidos (ZEN, 2003).
Basicamente se observarmos as de�nições estabelecidas por Cury Netto (2008) e Zen (2008),
elas seguem um padrão quanto às respectivas denominações dos indicadores de desempenho,
assim como quais são os considerados mais relevantes para a implantação na gestão da
manutenção.
Procurando orientações para a escolha e a de�nição dos indicadores a serem utilizados, a NBR
5674 (ABNT, 2012) estabelece uma recomendação quanto ao sistema de gestão da manutenção
ter indicadores de e�ciência com o objetivo de monitorar:
a respectiva relação entre custo e os tempos estimados para a correção e os tempos
realmente consumidos para a efetiva realização;
a respectiva relação ao longo de um período das funções custo x benefício gerado pelas
manutenções realizadas;
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a respectiva preservação do valor da edi�cação ao longo de sua vida útil.
Com relação aos indicadores de performance a serem implantados para o monitoramento de
um sistema de gestão da manutenção, muitos autores têm apresentado sugestões sobre quais
são os melhores indicadores de desempenho a serem utilizados. Um dos indicadores mais
citados e, desse modo, popularizados, é a e�ciência operacional de um equipamento, mais
conhecido pela sigla OEE.
Avançando um pouco em relação aos indicadores de manutenção que usualmente utilizamos,
podemos também referenciar e citar as medidas de con�abilidade que têm importância
signi�cativa, porém duas delas podem ser consideradas vitais para o cálculo da con�abilidade e
conferência de um sistema à prova de falhas: a função de con�abilidade R(t) e a curva da
banheira.
Dessa forma, podemos identi�car a função da con�abilidade, como sendo expressa de forma
matemática pela equação:
No mesmo sentido, a relação matemática da con�abilidade de�nida acima pode também ser
expressa pela equação:
Em que:
R – con�abilidade;
nf (t) – são itens idênticos submetidos a um teste, que, após um tempo t, sofreram falhas;
ns (t) – são itens idênticos submetidos a um teste, após o qual não falharam;
n0 – são itens idênticos submetidos a um teste.
Da mesma forma, a curva da banheira é uma falha que pode ser identi�cada como a
interrupção ou a alteração da capacidade de um item pode desempenhar uma função para
qual foi previamente projetada, requerida ou esperada pelo usuário.
Com base na NBR 5462/1994, falha é de�nida como:
Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. Esse
término pode manifestar-se através da diminuição total ou parcial da
capacidade, durante um período de tempo, quando o item deverá ser reparado
ou substituído (ABNT, 1994, p. 8).
As falhas podem ser classi�cadas sob vários aspectos:
Quanto à sua origem: falhas primárias ou secundárias.
=R(t) P(T≤t)
R (t)   =  ns  (t) /ns  (t)  x nf  (t)   =  ns  (t) /n0
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Quanto à extensão: falhas parciais ou completas.
Quanto à sua manifestação: falhas que geram degradação, falhas catastró�cas ou falhas
intermitentes.
Quanto à sua velocidade: falhas graduais ou repentinas.
Quanto à sua criticidade: falhas críticas ou não críticas.
Quanto à sua idade: falhas prematuras, aleatórias ou progressivas.
Quando estudamos a vida de um item qualquer, assim como sua respostae seu
comportamento mediante as falhas, é comum a adoção de um grá�co simples, o da “curva da
banheira” (em inglês, bathtub curve). Ele representa um comportamento da taxa de falha versus
o tempo de vida (horas, ciclos, quilômetros etc.), além de ser muito útil para analisar a
con�abilidade de um item (equipamento, conjunto ou peça) e avaliar quão rápido suas falhas
variam com o tempo, bem como se a taxa de falha está aumentando, diminuindo ou constante.
Sumarizando, os indicadores de disponibilidade e performance possuem, respectivamente, a
capacidade de avaliação do quanto os equipamentos estão sendo utilizados e da rapidez com
que as operações estão sendo realizadas. No mesmo sentido, a análise do OEE é realizada de
forma conjunta, e não isolada e estanque, dos indicadores. Da mesma forma, existe
efetivamente uma relação entre a produção teórica e a cadência da operação, que permite,
assim, o cálculo do valor da produção teórica. Além disso, o OEE permite análise e comparação
com parâmetros de níveis mundiais. Os indicadores de qualidade devem ser abrangentes,
englobando todo o processo da manutenção existente, desde as fases de programação até as
respectivas fases de execução, além de ser considerada também a sua contribuição para o
desempenho empresarial da organização.
Individualmente, observa-se que a disponibilidade, a performance e a qualidade representam,
cada uma delas, de modo estanque, as medições que podem ser consideradas relevantes para
o processo produtivo, pois, com uma análise global e completa desses três itens, é possível
estabelecer a condição de uma máquina ou de um equipamento.
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Implantação de E�ciência Global
do Equipamento (OEE)
Com seus estudos, Shingo (1996) de�ne que necessariamente existem operações que agregam
valor ao produto e/ou serviço gerado, assim como também existem operações as quais
consideramos que não agregam valor algum aos produtos ou serviços prestados. O conceito de
Manutenção Produtiva Total (TPM – Total Productive Maintenance) está direcionado como uma
ferramenta que tem o objetivo de auxiliar na respectiva redução da quantidade de reparos
realizados em equipamento, máquinas e sistemas. Em muitos casos, esses reparos são
realizados pelo próprio operador, por meio do uso da ferramenta da manutenção autônoma,
aumentando, assim, a e�ciência dos equipamentos, máquinas ou sistemas.
Para Nakajima (1989), o sistema TMP está baseado diretamente em três conceitos inter-
relacionados, os quais são:
LIVRO
Manutenção Industrial: mantendo a fábrica em
funcionamento
Autor: Robson Seleme
Editora: InterSaberes
Ano: 2015
Comentário: o livro apresenta conceitos relevantes sobre o
modo de estruturação do sistema de gerência de manutenção,
os tipos de manutenção e os respectivos métodos e
ferramentas para possibilitar uma melhora no sistema,
enfatizando também os conceitos de con�abilidade,
disponibilidade, mantenabilidade, efetividade. Sugere-se a
leitura do item 4 (da página 95 até a 124).
Este título está disponível na Biblioteca Virtual Laureate.
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Maximização da e�ciência dos equipamentos.
Manutenção autônoma executada por operadores.
Pequenos grupos de atividades.
Dessa forma, é possível perceber que o sistema TPM efetivamente vai muito além da respectiva
maneira como estamos fazendo a manutenção. Conceitualmente, representa uma �loso�a
gerencial, atuando diretamente na respectiva forma organizacional, assim como no
consequente comportamento das pessoas, e também na forma com que são visualizados os
problemas que estão diretamente envolvidos com os processos fabris. Nesse sentido, o
contexto básico do OEE (Overall Equipment E�ectiveness) pode ser considerado como uma
combinação dos fatores operação, manutenção e gerenciamento dos equipamentos e recursos
utilizados na manufatura fabril.
O OEE, criado por Seiichi Nakajima (considerado como um dos pais do sistema TPM), é
estabelecido como uma medida fundamental para se avaliar a performance de um
equipamento, sendo utilizado como um dos componentes fundamentais da metodologia do
TPM.
Inicialmente, Nakajima estabeleceu a utilização da métrica OEE para a medição de
equipamentos individuais, porém, em virtude do seu respectivo uso dentro da indústria e da
consequente comprovação de sua importância e real validade como sendo uma ferramenta
especí�ca de medição baseada em performance, assim como a qualidade dos produtos e a
respectiva disponibilidade, o horizonte de sua utilização foi cada vez mais sendo ampliado.
Gradativamente, o índice de OEE começou a ser utilizado nos mais diferentes níveis de um
processo produtivo, seguindo esta evolução:
Primeira utilização: utilização do OEE como uma ferramenta de benchmarking, a �m de
possibilitar a obtenção de padrões de desempenho.
Segunda utilização: utilização do OEE como uma ferramenta para a comparação de
performance de diferentes células produtivas dentro de uma linha de produção de uma
organização, com o objetivo de assim ser possível identi�car os baixos desempenhos.
Terceira utilização: utilização do OEE como uma ferramenta para possibilitar a avaliação
individual dos equipamentos, máquinas ou sistemas pertencentes a um processo
produtivo, gerando, assim, dados e informações diárias sobre as perdas, as quais são o
foco do sistema TPM.
Basicamente, o OEE nos permite veri�car quanto tempo o equipamento, máquina ou sistema
esteve em produção, quando comparado com o tempo disponível para a produção, sendo que,
do consequente tempo utilizado para a produção, é veri�cado o quão rápido ele produziu itens
e, com relação aos itens produzidos, quantos desses podemos considerar como itens que
atendam às especi�cações existentes.
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Para a determinação do respectivo valor que corresponda ao indicador de OEE, o valor �nal do
indicador é expresso percentualmente, sendo o seu cálculo obtido de forma matemática pelo
produto das taxas de disponibilidade, desempenho (a qual denominamos também como
performance) e a consequente taxa de qualidade, conforme equação a seguir:
Onde:
OEE = E�ciência Operacional do Equipamento.
ID = Índice de disponibilidade.
IP = Índice de performance.
IQ = Índice de qualidade.
OEE = Representado em %.
Disponibilidade: para obtermos os índices de disponibilidade, é necessário o
conhecimento prévio dos valores que representam o tempo operacional, assim como o
tempo de parada programada (paradas nas quais o setor de programação de produção
sabe que não pode exigir produção) e o respectivo tempo de parada não programada
(paradas que ocorrem de forma excepcional, sem programação e conhecimento prévio),
para a respectiva utilização, conforme equação matemática a seguir:
Em que:
PP = Tempo total de parada programada.
PNP = Tempo total de parada não programada.
Disponibilidade = Representado em %.
Performance: para obtermos os índices de performance, é necessário o conhecimento
prévio dos valores que representam o chamado tempo de ciclo (tempo necessário para a
execução de uma peça, ou seja, o tempo transcorrido entre a repetição do início ao �m da
operação) para assim ser possível calcular a chamada produção teórica que é o resultado
da divisão do tempo produzindo pelo tempo de ciclo especi�cado em projeto, conforme
equação matemática a seguir:
Em que:
OEE = IDxIPxIQ
Disponibilidade = x100
(Tempo operacional − PP − PNP)
(Tempo operacional − PP)
Produç o Te rica =a~ ó
(Tempo produzindo)
TC
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TC = Tempo de ciclo.
Produção teórica = Representado em peças.
Em algumas situações, os equipamentos, máquinas ou sistemas possuem sua representação
não como tempo de ciclo, e sim como cadência produtiva. Essa cadência é representada
através da quantidade de peças produzidas em um tempo de�nido, ou seja:
Nessas situações, devemos transformar a cadência em tempo de ciclo, e essa transformação se
dará pela inversão entre quantidade de peças produzidas e tempo de�nido, obtendo-se, assim,
o tempo necessário para a confecção de uma peça.
Agora, com o tempo de ciclo de�nido, podemos calcular a performance do equipamento,
máquina ou sistema. O cálculo é realizado através da divisão dos valores de produção real
(produção total) pelo valor da produção teórica, conforme equação matemática a seguir:
Em que:
Performance = Representado em %.
Qualidade: para o respectivo cálculo do índice de qualidade, devemos conhecer os valores
representativos da produção total e, assim, diminuir as peças ruins na primeira vez
(sucata, retrabalho). Com esses valores conhecidos, devemos dividir o valor
representativo de peças boas pelo valor representativo da produção total, conforme
equação matemática a seguir:
Em que:
Qualidade = Representado em %.
A consequente relação existente entre as chamadas grandes perdas do sistema TPM (as quais
estão atreladas ao equipamento, máquina ou sistema) com cada uma das taxas que compõem
o cálculo do indicador OEE pode ser veri�cada conforme �gura a seguir:
Cad ncia =ê
Quantidade de peças
Tempo definido
Tempo de ciclo =
Tempo definido
Quantidade de peças
Performance = x100
Produç o reala~
Produç o te ricaa~ ó
Qualidade = x100
Peças boas
Produç o totala~
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Figura 1 - Estrutura OEE
Fonte: Elaborada pelo autor.
Basicamente, podemos perceber que os três principais eixos do indicador de e�ciência global
dos equipamentos (OEE) possuem uma relação direta e sequencial, em que necessariamente a
melhor forma de observação e análise é através de uma visão conjunta e não separada de cada
indicador.
Observamos, também, neste tópico que, para a obtenção do indicador OEE, devemos ter o
conhecimento dos indicadores que tratam e demonstram o tempo de ciclo das operações e do
valor representativo da produção real, os quais serão utilizados para a obtenção da
performance. Da mesma forma, o índice de disponibilidade é necessário para a de�nição �nal e
global do OEE.
Diagrama de Causa e Efeito
A relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam constitui o
diagrama de causa e efeito, muito útil para a esquematização de processos mais complexos.
Também chamado de “Diagrama de espinha de peixe”, foi aplicado, pela primeira vez, no Japão,
em 1953.
O professor da Universidade de Tóquio K. lshikawa utilizou o diagrama para sintetizar as
opiniões de engenheiros de uma fábrica, quando discutiam problemas de qualidade. Antes, o
diagrama era usado por auxiliares de lshikawa para dar organização a pesquisas.
O diagrama de causa e efeito está incluído na terminologia de controle da qualidade da JIS
(Japoneses Industrial Standards – Normas Industriais Japonesas).
O diagrama é uma clara representação grá�ca que possibilita uma visualização fácil da relação
entre causas e efeitos do problema. Ele demonstra a relação existente entre as características
da qualidade e os fatores e representa a relação entre o efeito de todas as possibilidades de
causas que contribuem para esse efeito.
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Ao analisarmos, podemos perceber que, para cada um dos efeitos, existem possivelmente
inúmeras causas dentro das categorias como as 6 Ms:
Método.
Mão de obra.
Matéria-prima.
Máquinas.
Mensuração.
Meio ambiente.
Com esses seis eixos de�nidos, podemos realizar uma listagem das possíveis causas, com a
qual identi�camos as mais prováveis, que são selecionadas para uma análise mais especí�ca.
De forma real, o diagrama possui uma forma representativa a uma espinha de peixe e resulta
da forma que as diversas causas se dispõem no diagrama.
Conclusão
LIVRO
Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais
Autor: Robson Seleme e Humberto Stadler
Editora: InterSaberes
Ano: 2013
Comentário: o livro aborda as ferramentas essenciais do
controle de qualidade, possibilitando uma compreensão do grau
de importância das ferramentas de gestão (item 4, da página 56
até a 61) e das metodologias para o atendimento às exigências
do cliente (item 12, da página 112 até a 127).
Este título está disponível na Biblioteca Virtual Laureate.
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Conforme vimos ao longo do estudo, foi possível analisar os contextos atrelados à função da
manutenção. Inicialmente, conseguimos analisar e identi�car a origem da questão relacionada
às ações de manutenção e evidenciar que os primeiros passos dados nesse sentido ocorrem
muito antes das questões relacionadas com o fator industrialização e o surgimento das
primeiras máquinas e equipamentos.
Da mesma forma, foi possível conhecer e avaliar as características dos principais tipos de
manutenções existentes e realizar uma avaliação mais focada nos modos atuais de
manutenção que estão sendo implantados nas organizações e empresas.
Finalizando os estudos, tivemos a possibilidade de veri�car as formas de gerenciamento de um
sistema de manutenção, em que as ações estão baseadas na implantação e execução de um
rígido planejamento e na correta utilização de um sistema de análise de especí�cos indicadores
de desempenho.
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