CAP 4 - Gestão e qualidade dos processos

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CAPÍTULO 4
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
PROF. REGINALDO ALVES NOGUEIRA.
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Analisar os processos da organização com visão holística integrada.
 Compreender de forma sistêmica as interações dos principais processos da 
cadeia de valor das empresas que competem no mercado.
 Realizar a reengenharia contínua dos processos para sustentabilidade da 
vantagem competitiva e alavancagem de resultados.
 Fazer a aplicação de conhecimentos integrados de negócios na moderna 
 gestão empresarial. 
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
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MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
CONTEXTUALIZAÇÃO
A globalização, fenômeno que fez girar o mundo das organizações numa 
velocidade vertiginosa, como nunca antes, forjou uma nova postura para as empresas. 
Uma realidade que precisa ser tratada com as novas ferramentas disponíveis para 
quem deseja continuar sua existência no mundo corporativo atualmente.
Por conta disso, neste capítulo trataremos de questões voltadas para a 
melhoria dos processos das organizações. Abordaremos conceitos da Gestão 
e Qualidade dos Processos, com tratativas sobre ferramentas de medição dos 
processos. Também será vista a questão da Cadeia de Valor em Processos, 
buscando entender o que realmente é importante nas várias perspectivas dos 
que têm interesse na empresa. Em seguida, abordagens sobre a Reengenharia 
de Processos, para que se tenha uma noção da entrada das tecnologias da 
informação na vida dos processos organizacionais. A Gestão de Processos de 
Negócios vem logo depois, e vai tratar dos aspectos de atuação empresarial. E, 
por último, o Gerenciando Processos com BSC nos permitirá um vislumbre dessa 
ferramenta promissora.
Então vamos lá!!
GESTÃO E QUALIDADE DOS PROCESSOS
Vimos anteriormente que a gestão de processos está relacionada ao 
desenvolvimento de ações sistemáticas, com base em métodos, técnicas e 
ferramentas para analisar, mapear, modelar e controlar. O objetivo central de tudo 
isso está em manter estáveis a rotina e a implantação de melhorias na qualidade 
dos processos. Agora vamos adentrar um pouco neste tema da qualidade que é 
muito importante para mensurar os processos. Acompanhe e bons estudos!! 
Na atualidade, a temática qualidade é um termo rotineiro e é parte integrante 
“do jargão das organizações, independentemente do ramo de atividade e 
da abrangência de atuação, pública ou privada. A principal diferença entre 
a abordagem do início do século XX e a atual é que a qualidade, agora, está 
relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes” (MARSHALL JUNIOR et 
al., 2012, p. 416-418).
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
a) Medir para qualifi car
Inicialmente, reproduzo aqui algumas questões básicas a você, que é gerente 
de uma operação ou processo:
 Quantas medidas há no seu processo?
 Quantos indicadores de performance você possui para 
gerenciar o processo?
 Qual o principal indicador de performance que você deve 
gerenciar?
 Quantas vezes por ano você verifi ca junto aos seus clientes o 
grau de satisfação com a sua operação?
 Que indicadores você usa para controlar a qualidade das 
saídas do processo? (DA SILVA, 2015, p. 671-674).
Essas questões, para quem está desejoso de aperfeiçoar-se na área de 
gestão de processos, ou então promover ações de melhorias, são um exercício 
mental muito valioso. Afi nal, se não temos um parâmetro de medição, também não 
teremos como gerenciar, e menos ainda imaginar melhorias para os processos. 
Na Figura 34, temos considerações resumidas sobre a questão da medição 
de um processo.
Figura 34 - Melhoria de Processos
Como tudo o mais na vida, para que haja um bom rendimento ou retorno de 
qualquer coisa - evento/período -, se faz necessário o uso de parâmetros. 
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MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Com os processos se dá a mesma lógica - não podem, nem devem ser 
vistos com conceitos de achismos, por atributos vindos do mundo das ideias. Eles 
devem ser mensurados.
Processos devem ser medidos, para que assim se possa 
gerenciá-los. A máxima de que só se gerencia o que se mede 
é a mais pura realidade. A prática do gerenciamento comprova 
que somente indicadores de performance mostram de fato 
o grau de efi ciência da gestão. Ao pensar em melhorias, 
principalmente sem ter medidas de referência anteriores, 
como será possível afi rmar ou auferir que houve melhora após 
alguma ação ou mudança no processo? É simples a resposta: 
não há como. (DA SILVA, 2015, p. 681-685).
A necessidade de se estabelecer parâmetros de medição se mostra cada vez 
maior para que haja uma boa gestão de processos.
b) A conformidade
Um outro fato, na atualidade, tem posto o estabelecimento de regras na 
gestão de processos em evidência: se tornou um requisito de reconhecimento 
de qualidade nas organizações. Os sistemas de gestão organizacional exigem 
esse tipo de comportamento como condição para participar do seleto grupo das 
empresas qualifi cadas. Como exemplo dessa prática, podemos mencionar: o 
Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ/FNQ); e, das Normas da Série ISO 9000.
Qualidade é um conceito subjetivo, é o modo de ser, é a 
propriedade de qualifi car os mais diversos serviços, objetos, 
indivíduos etc. Do latim qualitate.
Qualidade está relacionada às percepções de cada indivíduo 
e diversos fatores, como cultura, produto ou serviço prestado. 
Necessidades e expectativas infl uenciam diretamente nesta defi nição.
Qualidade pode ser qualidade de vida das pessoas de um país, 
qualidade da água que se bebe ou do ar que se respira, qualidade do 
serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda qualidade 
de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizações, o 
seu signifi cado nem sempre é de defi nição clara e objetiva.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
A conformidade está 
relacionada ao tipo de 
modelo de qualidade 
existente em relação 
aos seus requisitos.
Qualidade em relação a produtos e/ou serviços: há várias 
defi nições para qualidade, como o produto estar em conformidade 
com as exigências dos clientes, ter valor agregado, algo que produtos 
similares não possuem, relação custo/benefício etc.
Existe também o controle da qualidade, garantia da qualidade e 
gestão da qualidade: são conceitos relacionados com o de qualidade 
na indústria e serviços. Os conceitos são usados em várias áreas, 
através de indicadores de qualidade e normas, como a ISO 9001, 
ISO 14000 e outras.
Fonte: Disponível em: <https://www.signifi cados.com.br/
qualidade/>. Acesso em: 16 maio 2017.
Esses dois critérios (PNQ e ISO) utilizam os conceitos de qualidade como sua 
base de sustentação. Sabemos que o termo qualidade é amplo e diversifi cado, e 
por isso se faz necessária uma breve defi nição para podermos prosseguir em 
nossos estudos.
Para a Norma Internacional de Organização, ou a International Standards 
Organization (ISO), qualidade signifi ca que está adequado ao uso e está conforme 
as especifi cações.
De acordo com Lobos (1991), qualidade se refere, precipuamente, ao 
processo pelo qual os produtos ou serviços se tornam concretos, materializados. 
Caso esse procedimento seja bem realizado, teremos, como consequência 
natural, um bom produto/serviço ao fi nal de sua concretização. A qualidade 
envolve tudo que se faz e em tudo o que se faz.
A conformidade está relacionada ao tipo de modelo de qualidade 
existente em relação aos seus requisitos. Não se preocupe, vamos 
entender melhor!
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MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Signifi cado de conformidade: s.f. Qualidade do que é 
conforme ou de quem se conforma. / Estado de duas ou de várias 
coisas iguais entre si; analogia, semelhança: a conformidade de 
dois objetos. / — Loc. adv. Em conformidadecom, de acordo com, 
segundo a conveniência de.
Fonte: Disponível em: <https://www.signifi cados.com.
br/?s=conformidade>. Acesso em: 16 maio 2017.
Conceito de modelo de qualidade: A qualidade, por sua vez, 
é uma característica inerente das coisas, que permite a comparação 
entre estas e outras da mesma espécie. Trata-se de uma apreciação 
subjetiva que, relativamente a um utilizador, implica satisfazer as 
suas necessidades e os seus desejos (sendo bem-sucedido, é de 
boa qualidade).
Um modelo de qualidade é, por conseguinte, um conjunto de 
práticas ligadas aos processos de gestão e ao desenvolvimento de 
projetos. Este modelo constitui uma planifi cação para alcançar um 
impacto estratégico, obedecendo aos objetivos fi xados em termos 
de qualidade do produto ou serviço. Ao implementar um modelo 
de qualidade, uma empresa procura desenvolver sistematicamente 
produtos e serviços que cumpram com os requerimentos e as 
exigências dos clientes.
É importante que os elementos que formam o conjunto do 
modelo de qualidade estejam estruturados de forma que seja 
possível realizar um controle e seguimento dos processos. O modelo 
deve reunir as atividades e as funções relacionadas com a qualidade 
para que possam ser executadas de um modo sistemático e formal.
Fonte: Disponível em: <http://conceito.de/modelo-de-
qualidade#ixzz4hQ6ZrNvZ>. Acesso em: 16 maio 2017.
O alvo quando se estabelece um padrão normativo é que se faça exatamente 
o que foi planejado para o processo - que ele seja executado tal como está no 
plano. Posto assim, parece simples, mas a prática nas organizações é bastante 
complexa. A seguir podemos visualizar uma modelagem de um processo de 
vendas, que deve ser executado conforme especifi cado, pois foi mapeado e 
aprovado neste formato.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Figura 35 - Exemplo de Modelagem de um Processo de Vendas
Fonte: Campos (2014, p. 71).
Nessa fi gura, temos uma situação bem comum no ambiente organizacional, 
até conhecido fora dele também, e mostra um processo comum. Exemplifi ca 
um processo dentro dos requisitos e modelagens de BPMN, ferramenta vista no 
capítulo anterior.
c) Referencial de conformidade
A padronização conceitual, usada para vários segmentos das indústrias, 
é tirado de um modelo de referência de processo. É um entendimento teórico 
das entidades e das relações envolvidas em um tema, uma atividade, e realiza 
esboços para o desenvolvimento dos modelos mais tangíveis, com a capacidade 
de serem aplicados no mundo real, chegando mesmo à sua implementação na 
organização. Essa prática permite fazer até comparação de semelhanças ou 
diferenças entre os modelos.
A título de exemplifi cação, vamos comentar alguns modelos de referência ou 
referenciais de confor midade.
REFERENCIAL: ISO 9000
A história da ISO começou em 1946, quando delegados de 25 
países se reuniram no Instituto de Engenheiros Civis, em Londres, 
e decidiram criar uma nova organização internacional para facilitar 
a coordenação internacional e unifi cação dos padrões industriais. A 
nova organização começou ofi cialmente suas operações em 23 de 
fevereiro de 1947.
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MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Desde então, já houve publicação sobre 21.631 padrões 
internacionais que cobrem quase todos os aspectos da tecnologia e 
da manufatura.
Atualmente a organização possui membros em 163 países, e 780 
órgãos técnicos para cuidar do desenvolvimento de padrões. Mais 
de 135 pessoas trabalham em tempo integral para o Secretariado 
Central da ISO em Genebra, na Suíça.
Certos de que a Organização Internacional de Normalização 
teria diferentes acrônimos em diferentes línguas (IOS em inglês, OIN 
em francês para a Organization Internationale de Normalization), os 
seus fundadores decidiram dar-lhe a forma abreviada ISO - que é 
derivação da palavra grega isos, e signifi ca igual. Portanto, seja qual 
for o país, seja qual for a língua, será sempre ISO.
Já nos anos 80, mais especifi camente em 1987, a ISO lançou 
manuais de avaliação do sistema de qualidade que se constituíram 
em Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais, e reuniam 
as diversas normas regulamentadoras que já existiam entre 
fornecedores e compradores.
Fonte: Disponível em: <https://www.iso.org/fr/members.html; https://
www.iso.org/home.html>. Acesso em: 15 maio 2017).
Para conhecer as empresas certifi cadas pela ISO no Brasil e outras 
informações, veja a lista neste sítio: <http://certifi q.inmetro.gov.br/>.
Diante de assunto tão importante, o Brasil também é representado nessa 
organização através da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), 
importante instrumento para quem é estudante, pesquisador!
Há diversos instrumentos de verifi cação da padronização e normatização 
para aqueles que estão interessados em melhorar seus procedimentos industriais.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
REFERENCIAL: ANS E ANVISA
A ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e a 
ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) são órgãos 
atuantes na área de qualidade. Possuem modelos de referência 
em diversos segmentos, no Brasil. A Anvisa é uma autarquia sob 
regime especial, presente em todo o território nacional por meio 
das coordenações de portos, aeroportos, fronteiras e recintos 
alfandegados. A ANS é uma agência reguladora vinculada ao 
Ministério da Saúde responsável pelo setor de planos de saúde no 
Brasil. A regulação pode ser entendida como um conjunto de medidas 
e ações do governo que envolvem a criação de normas, o controle e 
a fi scalização de segmentos de mercado explorados por empresas 
para assegurar o interesse público.
Fonte: Disponíveis em: <http://portal.anvisa.gov.br/> e <http://
www.ans.gov.br/>. Acesso em: 15 maio 2017.
Em síntese, estes órgãos possuem grande relevância para as demais 
organizações empresariais, pois atuam no benefício direto ou indireto para o alcance 
de objetivo estratégico global, tendo em vista que trabalham com foco primordial na 
proteção e controle da saúde da população em geral. É o caso da ANVISA, que 
possui atuação principal no controle sanitário da produção, consumo de produtos 
e serviços submetidos à vigilância sanitária, fazendo parte deste leque: processos, 
ambientes, insumos e das tecnologias correlacionadas. Entre outras abrangências, 
temos a supervisão dos portos, aeroportos, recintos alfandegados e das fronteiras. 
Já a ANS atua na normatização e fi scalização de empresas relacionadas a planos 
de saúde, onde resguarda este direito ao seu público-alvo.
REFERENCIAL: FNQ / PNQ
Em 11 de outubro de 1991, um grupo formado por representantes 
de 39 organizações privadas e públicas instituíram, em São Paulo, a 
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ). A entidade 
sem fi ns lucrativos foi criada para administrar o Prêmio Nacional 
da Qualidade® (PNQ) e as atividades decorrentes do processo de 
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MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
premiação, em todo o território nacional. Tem início, assim, uma 
trajetória em busca das melhores práticas da gestão para o aumento 
da competitividade das organizações e do Brasil.
Em 2005, a Fundação promove uma ampla reestruturação. 
Elege uma nova Governança na Assembleia Geral de Membros, 
reformula a sua logomarca e retira o nome prêmio da sigla, passando 
a se chamar Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Também 
redefi ne sua missão, visão e objetivos, e incorpora aos Critérios de 
Excelência novas práticas de gestão com tendências de organizações 
Classe Mundial, entre elas a sustentabilidade, a responsabilidade 
corporativa e a valorização das pessoas, da qualidade de vida e da 
diversidade. 
Em outubro de 2016, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) 
completou 25 anos de atuação. Trata-se de um marco no movimento 
pela excelência da gestão, que reúne milhares de pessoas em rede 
em prol da disseminação da causa e inserção das organizaçõese do 
Brasil na rota da competitividade mundial.
O trabalho da FNQ é baseado no Modelo de Excelência da 
Gestão® (MEG), uma metodologia de avaliação, autoavaliação e 
reconhecimento das boas práticas de gestão. Estruturado em oito 
Fundamentos, o Modelo defi ne uma base teórica e prática para a 
busca da excelência, dentro dos modernos princípios da identidade 
empresarial e do atual cenário do mercado.
Para a Fundação, as organizações são sistemas vivos 
integrantes de ecossistemas, que necessitam entender e exercitar 
os princípios da interdependência, do pensamento sistêmico e da 
sustentabilidade na gestão. Por isso mantém o compromisso de 
aperfeiçoar-se e renovar sua missão constantemente, de forma a 
acompanhar as mudanças globais e impulsionar o desenvolvimento 
das empresas e do país como um todo. 
Fonte: Disponível em: <http://www.fnq.org.br/sobre-a-fnq>.
 Acesso em: 15 maio 2017.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Quer conhecer melhor a FNQ e outras informações importantes? 
Então acesse o sítio neste link: <http://www.fnq.org.br/>.
Deste modo, vemos que a FNQ tem contribuído e muito para o aprimoramento 
constante das empresas, pelo fato de atuar próxima às organizações que querem 
manter-se atualizadas e sustentáveis no mercado com um padrão internacional 
de qualidade. Tem se consolidado em centro de estudos, debates, e também 
na geração e disseminação de conhecimentos com foco em gestão. E, a cada 
dia, a FNQ reafi rma esta missão de agente propulsor do desenvolvimento das 
organizações e consequentemente da nação.
Atenção às novidades trazidas pelas publicações em e-book da FNQ: 
Novo Modelo de Excelência da Gestão® (MEG): Este e-book, 
de dez/2016, apresenta o novo Modelo de Excelência da Gestão® 
(MEG). O novo MEG se tornou um guia prático para as organizações 
que almejam ser cada vez efi cientes, além de aperfeiçoar e adequar 
a sua gestão aos principais temas e cenários da atualidade.
Benchmarking – FNQ: Para estimular as organizações a buscar 
novas formas de aperfeiçoar produtos, processos operacionais 
e gerenciais, esta publicação tem como tema o benchmarking. 
O e-book apresenta um método de aprendizado que compara e adapta 
as melhores práticas e resultados à realidade das organizações.
MEG: Cases de Sucesso – FNQ: Para estimular a melhoria da 
produtividade e da imagem das organizações, a publicação trabalha 
a importância do planejamento estratégico e da implementação 
dos Critérios e dos Fundamentos do Modelo de Excelência de 
Gestão® (MEG) nas atividades diárias das empresas. Além 
disso, o e-book também apresenta alguns casos de sucesso que 
demonstram como o investimento em excelência traz resultados a 
longo prazo para as organizações.
Fonte: Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/
publicacoes/e-books>. Acesso em: 15 maio 2017.
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MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
São temas cada vez mais ligados ao atendimento das necessidades e 
expectativas dos stakeholders (interessados) e dos clientes de uma organização!
Com isso, surgiu uma ligação entre qualidade, conformidade e processos, 
ou seja, sem processos defi nidos, implantados e utilizados, não há conformidade, 
tampouco qualidade. E sem qualidade, os resultados, em todos os aspectos, são 
ínfi mos e comprometem a sustentabilidade fi nanceira, econômica e social de 
qualquer organização.
d) Qualidade dos processos
Já foi mencionado antes, mas volto a repetir que todo processo existe para 
uma fi nalidade ou tenta alcançar um resultado. Ele é formatado para chegar a um 
objetivo! E esse intento, para ser efi ciente e efi caz, depende da qualidade de seus 
processos. Se conduzidos adequadamente, os produtos ou serviços gerados 
devem ser capazes de:
 Responder a uma necessidade ou utilização objetivamente 
defi nida.
 Satisfazer plenamente os clientes ou usuários para os quais se 
destinam.
 Atender a determinadas normas ou especifi cações.
 Envolver custos adequados e preços compatíveis. (FERREI-
RA, 2014, p. 19).
A garantia da efetividade dos processos, e a sua qualidade, nos leva a 
considerar determinados aspectos e procedimentos, dos quais alguns estão 
listados no quadro seguinte:
Quadro 31 - Principais aspectos e procedimentos da qualidade
Padrão
O padrão é uma referência de comparação ou o nível de 
desempenho desejado e em relação ao qual um processo pode 
ser avaliado. Ele envolve registro de especifi cações, métodos, 
procedimentos, tecnologias e habilidades escolhidas como 
referencial de comparação para a gerência de processos.
Requisitos (ou 
pré-requisitos)
Os requisitos dizem respeito às condições que devem ser 
satisfeitas, exigências legais ou particulares essenciais 
para o sucesso de um processo, serviço ou produto.
Requisitos 
do cliente
Requisitos do cliente são as especifi cações que defi nem 
claramente como o demandante deseja receber o produto 
ou o serviço de seu fornecedor. No caso das organizações 
públicas, envolve as necessidades básicas dos cidadãos ou das 
demais partes interessadas, essenciais e importantes para sua 
satisfação, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Normalização
A normalização constitui atividade sistemática para 
estabelecer e utilizar padrões. Deve ser compreendida como 
o processo de formulação e aplicação de regras para atingir o 
desenvolvimento ordenado de uma atividade específi ca, para 
o benefício e com a cooperação de todos os envolvidos.
Indicadores
Indicadores são formas de representação, preferencialmente 
quantifi cáveis, de características de produtos e processos, 
utilizados para acompanhar e melhorar resultados.
Indicadores 
de processos
Os indicadores de processo são formas de representação objetiva 
de características do processo que devem ser acompanhadas ao 
longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Eles 
medem o esforço que é realizado nas atividades do processo.
Problema
Problema é a diferença entre a situação desejada (proposta) 
e a situação do momento (atual), ou seja, entre o que se 
quer (meta a ser alcançada) e o que se tem. Ele envolve 
resultados ou efeitos indesejados de um processo e, portanto, 
pode ser considerado sinônimo de erro, falha, desvio ou não 
conformidade. Essas ocorrências prejudicam a qualidade 
do processo e de seus resultados e, portanto, devem ser 
observadas com atenção pela gerência responsável.
Análise crítica
A análise crítica compreende a avaliação global de 
um projeto, serviço, produto, informação ou processo 
organizacional com relação a requisitos, cujo objetivo é a 
identifi cação de problemas e a proposição de soluções.
Memória 
administrativa
A memória administrativa compreende o conjunto singular de 
documentos legais, técnicos e históricos, formais e informais, que 
atendem às exigências legais, necessidades futuras de referência 
ou utilização e de registro histórico da organização. Esses registros 
são importantes porque fornecem parâmetros para comparações 
e, consequentemente, para a avaliação dos processos.
Fonte: Elaborado a partir de Ferreira (2014, p. 19-20).
Há muitos conceitos e defi nições acerca da qualidade na literatura e em 
outras áreas especializadas. E conforme Garvin (2002, p. 48 apud MARSHALL 
JUNIOR et al., 2012), “existem cinco abordagens principais para a defi nição de 
qualidade: transcendental, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na 
produção e baseada no valor”, as quais podem ser entendidas no quadro a seguir:
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MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Quadro 32 - As cinco Principais Abordagens na Defi nição de Qualidade
Ti
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 d
e 
A
bo
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ag
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Transcendental
• Uma condição de excelência que implica ótima 
qualidade, distinta de má qualidade (GARVIN, 2002). 
• Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais 
alto em vez de se contentar com o malfeito 
ou fraudulento (TUCHMAN, 1980). 
• Qualidadenão é uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma 
terceira entidade independente das duas... Embora não se 
possa defi nir qualidade, sabe-se o que ela é (PIRSIG, 1974). 
Baseada no 
Produto
• Diferenças de qualidade correspondem a 
diferenças de quantidade de algum ingrediente 
ou atributo desejado (ABBOTT, 1955). 
• Qualidade refere-se às quantidades de atributos 
sem preço presentes em cada unidade do 
atributo com preço (LEFFLER, 1982).
Baseada no 
Usuário
• Qualidade consiste na capacidade de 
satisfazer desejos (EDWARDS, 1968). 
• Na análise fi nal de mercado, a qualidade de um produto 
depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das 
preferências do consumidor (KUEHN; DAY, 1962). 
• Qualidade é adequação ao uso (JURAN, 1994).
Baseada na 
Produção
• Qualidade [quer dizer] conformidade com 
as exigências (CROSBY, 1979). 
• Qualidade é o grau em que o produto específi co está de 
acordo com o projeto ou especifi cação (GILMORE, 1974).
Baseada 
no Valor
• Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o 
controle da variabilidade a um custo aceitável (BROH, 1982). 
• Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do 
cliente. Essas condições são: a) o verdadeiro uso; e b) 
o preço de venda do produto (FEIGENBAUM, 1961).
Fonte: Elaborado a partir de Marshall Junior et al. (2012, p. 427-449).
A conceituação do termo qualidade ainda pode ser expandida em elementos 
básicos conforme quadro a seguir Garvin (2002, p. 48 apud MARSHALL JUNIOR 
et al., 2012):
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Quadro 33 - Elementos básicos da qualidade
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Desempenho • Refere-se às características operacionais básicas do produto.
Característica • São as funções secundárias do produto, que suplementam seu funcionamento básico.
Confi abilidade • Refl ete a probabilidade de mau funcionamento de um produto.
Conformidade
• Refere-se ao grau em que o projeto e as 
características operacionais de um produto estão 
de acordo com padrões preestabelecidos.
Durabilidade • Refere-se à vida útil de um produto, considerando suas dimensões econômicas e técnicas.
Atendimento • Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição.
Estética • Refere-se ao julgamento pessoal e ao refl exo das preferências individuais.
Qualidade 
Percebida • Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.
Fonte: Elaborado a partir de Marshall Junior et al. (2012, p. 374-382).
Neste contexto, de aprendizado da temática gestão e qualidade dos 
processos, é importante conhecer as linhas de pensamento principais que 
geraram toda essa onda de mudança de paradigma, via sistematização conceitual 
e instrumental que foi proposta e também implementada por especialistas mais 
renomados neste campo do conhecimento. A seguir podemos ter uma visão 
melhor desta linha de pensamento (MARSHALL JUNIOR et al., 2012): 
• Juran e Deming foram os dois principais responsáveis pelo 
movimento da qualidade no Japão. Os japoneses os consid-
eram como os inspiradores do milagre industrial de seu país, 
iniciado na década de 1950. Os norte-americanos só lhes de-
ram o devido valor nos anos 1980. 
• Do lado norte-americano, Philip Crosby contribuiu com sua te-
oria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impul-
sionador do conceito de controle da qualidade total. 
• Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois 
nomes importantes. Ishikawa foi o responsável pela adaptação 
da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran. Foi 
ainda o grande inspirador dos Círculos de Controle da Qualidade 
(CCQ). Taguchi deu forte impulso à promoção do design industri-
al, que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no 
Japão, após a primeira fase, assentada no controle estatístico. 
(MARSHALL JUNIOR et al., 2012, p. 462-471, grifo nosso).
O alcance da qualidade se ampliou e continua se ampliando quando o 
assunto é gestão de processos. E sua aplicação está corroborada nas normas 
gerais de padronização.
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MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
CADEIA DE VALOR EM PROCESSOS
Nesta seção iremos aprender o que se tem de mais relevante acerca da 
temática cadeia de valor para os processos. Fique atento! Vamos conhecer e 
identifi car os reais valores!
O princípio da noção de cadeia se deu com as análises feitas envolvendo 
valor - a percepção de que há certos custos que aumentam a qualidade de um 
determinado produto (consequentemente aumentam a satisfação do cliente); e 
para outros produtos nem tanto.
O idealizador do conceito cadeia de valor foi Michael Porter (1985), quando 
a conceituou como sendo uma cadeia de atividades relacionadas e desenvolvidas 
por uma empresa que busca a satisfação. De forma mais completa, as 
necessidades de seus clientes/consumidores. Envolve os macroprocessos da 
organização e estes estão relacionados de forma hierárquica.
Michael Eugene Porter (1947-) Economista e engenheiro. 
PhD em Economia de Negócios, em Harvard (1973), após o curso 
de Engenharia Aeroespacial (aviação) e Engenharia Mecânica, em 
Princeton, foi o primeiro a graduar-se em sua turma, em 1969. De lá, 
ele foi para a Universidade de Harvard, onde obteve um MBA com 
grande distinção da Harvard Business School em 1971. Professor na 
Harvard Business School nas áreas de Administração e Economia. É 
cofundador da Monitor Group Consulting.
Nasceu na cidade de Ann Arbor, no Estado de Michigan (EUA). 
Seu pai era um ofi cial do exército de carreira, e Michael cresceu em 
vários países onde seu pai serviu. Após seu PhD, Porter permaneceu 
no mundo acadêmico, dando palestras na Harvard Business School. 
Em 1980, publicou a primeira edição da Competitive Strategy. 
Tornou-se rapidamente um texto de negócios infl uente e um best-
seller internacional. Até 2016, tinha sido traduzido em 19 línguas e 
tinha sido reimpresso 63 vezes. O texto serve como parte do currículo 
central da Harvard Business School, bem como em quase todas as 
escolas de negócios do mundo. O seu tema de estudos e pesquisas 
refere-se às estratégias de competitividade no mundo empresarial. 
152
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
É de sua autoria a defi nição das três fontes genéricas de vantagens 
competitivas: diferenciação, baixo custo e focalização em mercado 
específi co. A sua obra mais expressiva é The Competitive Advantage of 
Nations (MacMillan, 1990), em alusão ao conceito clássico de vantagens 
competitivas de David Ricardo, em que amplia a sua análise e propõe a 
aplicação da lógica das corporações ao estudo das nações.
Fonte: FERREIRA, A. (2O14, p. 24); BELTON, Pádraig. A Macat analysis of 
Michael E. Porter’s Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and 
Competitors (Locais do Kindle 115-131). Macat.com. Edição do Kindle, 2016.
A Cadeia de Valor se torna muito útil por ser um instrumento que 
reúne várias características para demonstrar o que se torna importante 
para que a organização atinja seus objetivos estratégicos. Uma visão 
geral desse conceito é dada no quadro a seguir.
A Cadeia de Valor se 
torna muito útil por 
ser um instrumento 
que reúne várias 
características para 
demonstrar o que se 
torna importante para 
que a organização 
atinja seus objetivos 
estratégicos.
Quadro 34 - Visão geral de uma Cadeia de Valor
Visão geral: Cadeia de valor é utilizada para demonstrar um fl uxo simples contínuo da esquerda 
para direita dos processos que diretamente contribuem para produzir valor para os clientes. O 
conceito de cadeia de valor foi introduzido por Michel Porter em seus trabalhos sobre estratégia 
corporativa e é tipicamente aplicado à modelagem corporativa em nível de planejamento.
Principais características Quando usar
• Características variam de 
acordo com a ferramenta.
• Algumas vezes implementado como 
diagrama de cadeia de valor agregado.
• Sobreposições podem ser 
adicionadas para representar 
executores, custos,tempo, sistemas 
ou grupos específi cos de dados.
• Raias podem ser utilizadas 
para aumentar a efi cácia.
 Para criar uma decomposição 
de processos que se relacionam 
diretamente com a agregação 
de valor para o cliente.
 Para visualizar níveis de processos.
Vantagens Desvantagens
 Fácil de ler e interpretar.
 Baixa ambiguidade devido a 
relacionamentos simples.
 Pode ser incrementado com 
entradas adicionais e identifi cação 
de saída, ou outras sobreposições, 
tais como fi nanceiras ou de 
envolvimento organizacional. 
 Pontos de decisão não claros.
 Utilidade diminui com aumento 
de complexidade requerendo uso 
de notações mais detalhadas 
para decomposição adicional.
Fonte: Elaborado a partir de ABPMP (2013, p. 93-94).
153
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
1. Cadeia de Valor: O conjunto de processos por meio do qual 
a empresa adquire seus recursos, aplica-os para transformação de 
produtos e/ou serviços, vende-os, entrega, fatura e apura a entrada 
de receita para o negócio.
Fonte: Da Silva (2015, p. 11).
2. Cadeia de valor: É um modelo de estruturação das atividades 
desenvolvidas pelas empresas, visando garantir a máxima qualidade 
do serviço e produto ao cliente fi nal, além de criar vantagem 
competitiva no mercado.
Consiste na criação de um fl uxograma dos conjuntos de 
atividades essenciais para a agregação de valor ao produto ou 
serviço de determinada empresa.
Na cadeia de valor de Porter, cada etapa do processo de 
desenvolvimento do produto ou serviço é essencial para a sua 
valorização total, desde o modo como é mantida a relação com os 
fornecedores da matéria-prima, até o modo como o produto fi nal é 
entregue aos consumidores.
Com a cadeia de valor a empresa consegue identifi car quais 
as etapas de produção responsáveis por agregar valor ao produto 
e, com isso, desenvolver uma estratégia que ajude a potencializar 
esses setores. Assim, aqueles processos que não agregam nenhum 
valor podem ser revistos, seja como alvo de reestruturação ou corte 
(evitando desperdício de dinheiro e tempo de produção).
De acordo com o esquema proposto por Porter, a cadeia de 
valor pode ser dividida em dois principais grupos de atividades:
Atividades primárias: logística interna; operações; logística 
externa; marketing; vendas; e serviço (pós-venda).
Atividades de apoio: aquisição; desenvolvimento de tecnologias; 
gerência de recursos humanos; e infraestrutura da empresa.
Fonte: Disponível em: <https://www.signifi cados.com.br/
cadeia-de-valor/>. Acesso em: 15 maio 2017.
154
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
O conceito sugerido por Michael Porter é apontado como a melhor 
ferramenta para identifi car os meios de criar mais valor para o cliente. 
"Toda empresa consiste em um conjunto de atividades desenvolvidas 
para projetar, produzir, mercadejar, distribuir e apoiar seus produtos" 
(FERREIRA, 2014, p. 24).
Nessa visão de cadeia de valor, a empresa é dividida em nove 
atividades de criação de valor, para que possamos entender melhor o 
comportamento dos custos. 
“Toda empresa 
consiste em um 
conjunto de atividades 
desenvolvidas para 
projetar, produzir, 
mercadejar, distribuir e 
apoiar seus produtos”
Figura 36 - Cadeia de valor de Michael Porter
Fonte: Ferreira (2014, p. 25).
Nessa fi gura, podemos perceber que das nove atividades de criação de 
valor, cinco são atividades básicas e quatro de apoio. A seguir vamos aprender 
ainda acerca da estruturação da cadeia de processos.
a) A estruturação de processos
A partir de agora entenderemos como estruturar uma cadeia de processos 
objetivando uma gestão bem mais efi ciente na organização, com padrões de 
excelência orientados pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) – organização 
renomada na área. E para compreendermos melhor, vamos apresentar esta 
estrutura em quatro fases distintas, vejamos:
155
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
• A estrutura da cadeia de valor
Uma Cadeia de Valor, no âmbito organizacional, representa a 
forma de uma empresa ordenar os seus mais diversos processos - 
tanto os macroprocessos como os processos e subprocessos - com o 
objetivo de criar valor às partes interessadas, assegurando sua posição 
estratégica no ambiente em que se localiza, visando tanto o tempo 
presente quanto o futuro. E essa forma de ordenamento se refere tanto 
às operações principais quanto às operações de apoio da organização.
Pensando assim, quando se tenciona construir uma Cadeia de valor, 
o passo inicial a ser dado é "promover o entendimento básico do negócio 
e da organização por meio da identifi cação do fl uxo de valor, partes 
interessadas e suas necessidades, estrutura organizacional e objetivos 
estratégicos da empresa" (FNQ, 2014, p. 14). A fi gura a seguir nos mostra, 
de forma simplifi cada, o passo a passo para essa construção.
Uma Cadeia de 
Valor, no âmbito 
organizacional, 
representa a forma de 
uma empresa ordenar 
os seus mais diversos 
processos - tanto 
os macroprocessos 
como os processos 
e subprocessos 
- com o objetivo 
de criar valor às 
partes interessadas, 
assegurando sua 
posição estratégica no 
ambiente em que se 
localiza, visando tanto 
o tempo presente 
quanto o futuro.
Figura 37 - Passos para estruturação da cadeia de valor
Fonte: FNQ (2014, p. 14).
São passos norteadores claros, com basicamente poucas palavras de 
comando: defi nir - entender o modelo - entender o modo - elaborar - aprovar.
E na fi gura seguinte, visualiza-se o modelo mais geral de uma cadeia de 
valor e suas variáveis inter-relacionadas. 
Figura 38 - Modelo genérico da cadeia de valor
Fonte: FNQ (2014, p. 14).
156
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Por ser formada por um conjunto de processos interligados, a 
cadeia de valor acaba se portando como um sistema vivo e seus 
componentes são subjetivos (cultural e humanos: clientes) e objetivos 
(processos). Ela tem a capacidade de retroalimentação por meio dos 
feedbacks - retornos - dados pelos clientes e a sociedade em geral. 
Observe o sentido de ida e volta das setas na cor alaranjada.
"As crenças e os valores da organização devem permear a 
execução de todas as atividades diretas e indiretas para que seja 
percebido o valor da organização por todas as partes interessadas em 
cada atitude/comportamento" (FNQ, 2014, p. 15).
4, p. 15)
• Desdobramento da cadeia de valor
Nesse ponto, após estruturar a Cadeia de valor, deve-se fazer um 
detalhamento máximo dos processos que a integram, chegando até 
o nível que for satisfatório para que sejam executadas suas rotinas por áreas. O 
pressuposto desse desdobramento em níveis da cadeia de valor é a hierarquia de 
processos.
De acordo com FNQ (2014), a maioria das organizações adota, 
costumeiramente, até quatro níveis de desdobramento a partir dela. Na fi gura a 
seguir, temos exemplo de um passo a passo do desdobramento da cadeia de valor.
Por ser formada 
por um conjunto 
de processos 
interligados, a cadeia 
de valor acaba se 
portando como um 
sistema vivo e seus 
componentes são 
subjetivos (cultural e 
humanos: clientes) e 
objetivos (processos). 
Ela tem a capacidade 
de retroalimentação 
por meio dos 
feedbacks - retornos - 
dados pelos clientes e 
a sociedade em geral.
Figura 39 - Passos para o desdobramento da cadeia de valor
Fonte: FNQ (2014, p. 15).
Para esse procedimento de desdobramento da Cadeia de Valor:
Deve-se ter uma noção clara do tamanho dos processos e alin-
há-los à hierarquia de processos defi nida pela organização. 
Além disso, também é preciso levantar as necessidades e ex-
pectativas dos clientes internos e externos para que seja pos-
sível estabelecer indicadores com níveis de serviços e entregas 
sob medida, além de incorporar esses requisitos nos processos.
157
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
A hierarquia de processos é uma abordagem que permite à 
organizaçãovisualizar como seus processos desdobram-se 
desde uma "visão do todo" – normalmente representada pela 
Cadeia de processos - até uma "visão operacional", em geral 
representada por fl uxogramas e procedimentos. Para iniciar o 
desdobramento, indicamos usar a Matriz SIPOC, que é uma 
forma de visualização geral do processo (FNQ, 2014, p. 15).
O cerne do desdobramento da cadeia de valor é que se conheçam todos os 
processos e quais são aqueles que têm proeminência para a organização.
• Visão Geral do Processo de uma Cadeia de Valor
Como geralmente há muitos processos em uma organização, fi ca claro que 
não é possível estruturar, ou ainda melhorar, todos os processos, simultaneamente. 
É conveniente que se faça uma avaliação para medir a maturidade dos processos 
e só depois fazer o estabelecimento de sequência para que os processos tidos 
como críticos sejam melhorados, tendo com base as diretrizes estratégicas e outros 
parâmetros signifi cativos da empresa. No exemplo a seguir, a fi gura dá uma ideia 
de como deve ser construído o diagrama da Cadeia de valor (FNQ, 2014, p. 17).
Figura 40 - Visão geral do processo da cadeia de valor com SIPOC
Fonte: FNQ (2014, p. 17).
158
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Nesta fi gura temos um exemplo de megaprocesso, utilizando o SIPOC, em que 
é evidenciado o planejamento estratégico da organização. O objetivo está em dar as 
condições para a empresa defi nir e implementar sua estratégia atual e futura.
• Avaliação da maturidade dos processos
A avaliação dos processos tende a conhecer até que ponto suas 
práticas atuais têm atendido em conformidade às práticas de classe 
mundial. “A avaliação de maturidade permite apoiar a análise de 
cenário interno no ciclo de revisão da estratégia. Com isso, é possível 
direcionar esforços e recursos para alavancar processos com focos 
estratégicos com maior assertividade" (FNQ, 2014, p. 19). A fi gura 
adiante mostra as etapas de uma avaliação da maturidade.
“A avaliação de 
maturidade permite 
apoiar a análise de 
cenário interno no 
ciclo de revisão da 
estratégia. Com isso, 
é possível direcionar 
esforços e recursos 
para alavancar 
processos com focos 
estratégicos com 
maior assertividade”
Figura 41 - Passos para avaliação da maturidade
Fonte: FNQ (2014, p. 19).
Após avaliação dos processos, uma das metodologias existentes e que pode 
ser utilizada é a matriz de qualidade x maturidade (FNQ, 2014, p. 22).
Figura 42 - Matriz de Qualidade x Maturidade
Fonte: FNQ (2014, p. 22).
159
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Nessa matriz devem ser mapeadas as variáveis da qualidade (quanto à 
prática exemplar no mercado de atuação) versus a maturidade (robusto, repetível 
e com indicadores integrados à estratégia). A seguir veremos os parâmetros da 
qualidade para o posicionamento na matriz.
• Critérios para Posicionamento na Matriz
Os critérios nada mais são do que os parâmetros delineados para que se 
alcance a qualidade do processo. Veja a fi gura a seguir que nos dá exemplo de 
como esses critérios estão dispostos.
Figura 43 - Critérios da matriz de Qualidade x Maturidade
Fonte: FNQ (2014, p. 23).
Critérios que começam no nível totalmente sem padronização até alcançar o 
nível mais alto, da inovação. Quando há um critério a ser seguido, a organização 
consegue se modernizar bem mais rápido.
• Priorização dos processos
Nessa fase, da priorização dos processos, a maturidade dos 
processos será a base para avaliação dos resultados. "Vale ressaltar 
que o resultado da priorização deverá fazer sentido frente às 
prioridades da organização decorrentes da revisão da estratégia e do 
contexto" (FNQ, 2014, p. 24).
Nessa fase, da 
priorização dos 
processos, a 
maturidade dos 
processos será a base 
para avaliação dos 
resultados.
160
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
− Processos críticos
Os processos críticos são aqueles que causam maior impacto na vida da 
empresa, tanto no presente quanto no futuro dela - afetam diretamente seus objetivos 
estratégicos e na satisfação daquelas partes que lhe são interessadas. Veja a fi gura a 
seguir para melhor compreensão das etapas da priorização dos processos.
Figura 44 - Etapas da Priorização dos Processos
Fonte: FNQ (2014, p. 24).
Esses processos também podem ser analisados na matriz de priorização, 
bem como podem ser defi nidos por critérios diversos, tais como: problemas e/ou 
reclamações de clientes, e altos custos para sua execução. Para identifi cação dos 
processos mais críticos, pode-se usar uma matriz de priorização, com critérios de 
análise conforme mostra fi gura a seguir (FNQ, 2014).
Figura 45 - Case na matriz de priorização
Fonte: FNQ (2014, p. 25).
161
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Após condensar todas as informações referentes aos processos prioritários, 
chega-se a outra fase também importante: validá-las com a alta gestão da organização.
E após essa maratona, quando se chega a um consenso, é a hora de 
implementar as melhorias. E assim se fecha o ciclo de estruturação de processos 
e se inicia o ciclo de melhorias (FNQ, 2014).
b) Agregação de valor na gestão de processos
Uma particularidade muito importante da gestão de processos, dentro das 
organizações, é agregação de valor. E essa noção de valor engloba o conjunto de 
atividades e fl uxos das informações que uma empresa possui e faz uso em todas 
as suas movimentações.
Nesse aspecto, podemos dizer que há uma conexão direta entre a criação de 
valor e a excelência da organização, pois nisso há o envolvimento de processos 
de trabalho. "O modelo de gestão propício à criação de valor deve ser orientado 
para a obtenção da maior efi ciência e efi cácia das atividades internas focadas em 
resultados" (FERREIRA, 2014, p. 23).
Por causa disso, se faz necessário que as organizações aprimorem seus 
processos de trabalho, para que tenham condições de elevar sua efi ciência e 
capacidade em atuar melhor estrategicamente.
A agregação de valor é alusiva também a diversos pontos de vista que 
estão envoltos com a organização, tais como os acionistas, seus fornecedores, 
produtos e clientes.
• Valor do Produto
Na atualidade, já está mais que confi rmado que o valor de um produto, qualquer 
que seja ele, não se mede apenas observando os custos gastos para sua obtenção. 
O critério de maior peso nessa hora é a perspectiva do cliente/consumidor. Nesse 
raciocínio, Ferreira (2014) em menção a Porter (1989) esclarece que:
O valor de um produto é o montante que os compradores estão 
dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. 
Nessa mesma direção é estabelecida a defi nição de Maranhão 
(2004), segundo o qual o valor é um atributo fi xado pelo cliente 
e não pela organização que realiza o produto. De acordo com 
essa perspectiva, o valor em um processo é a diferença de 
valor entre o produto (na saída de um processo) e a soma dos 
valores das entradas (matérias-primas ou insumos). Essa seria 
a fórmula do que se defi ne como valor agregado, ou seja: Valor 
Agregado = Valor do Produto - Σ Valores de Entrada (FERREI-
RA, 2014, p. 24, grifo nosso).
162
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
O valor do produto tem mais a ver com aquilo que o cliente/consumidor está 
disposto a desembolsar para sua satisfação do que necessariamente o valor que 
a empresa gastou para obtê-lo.
• Valor para o Cliente
Quando levamos em consideração apenas as organizações empresariais, 
segundo Albrecht (1992 apud FERREIRA, 2014), o valor para o cliente se dá 
de acordo com uma hierarquia de quatro níveis - básico, esperado, desejado e 
inesperado –, defi nidos da seguinte forma, conforme quadro a seguir.
Quadro 35 - Hierarquia de valor para o cliente
Quatro níveis de valor para o cliente
N
ív
ei
s
Básico ⇒ Compreende os componentes essenciais exigidos do negócio.
Esperado ⇒ Envolve o que os clientes normalmente esperam deum determinado negócio.
Desejado ⇒ Valor adicional que os clientes conhecem e apreciam, mas não esperam.
Inesperado ⇒ Envolve aspectos que surpreendem e vão além das expectativas e desejos que o cliente tem ao fazer o negócio.
Fonte: Elaborado a partir de Albrecht (1992 apud FERREIRA, 2014, p. 25).
As Notações de cadeia de valor abrangem um conjunto de símbolos que 
servem para visualizar a agregação de valor ou passos necessários para se atingir 
um objetivo. Muitas abordagens dessa cadeia de valor usam conjunto próprio 
de símbolos, "mas, em geral, são facilmente interpretados e frequentemente 
empregam uma seta ou um traço horizontal para expressar cada passo na cadeia. 
Grupos de passos podem ser sumarizados sob um objeto de “processo superior”. 
Na cadeia de valor, o fl uxo, normalmente, segue da esquerda para a direita e 
descreve os subprocessos que contribuem diretamente para produzir valor para 
os clientes (ABPMP, 2013, p. 93). Maiores detalhes na fi gura a seguir. Acompanhe 
esse exemplo.
163
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Fonte: ABPMP (2013, p. 94).
Observe na fi gura que o ponto inicial do processo é à sua esquerda e 
descreve aqueles subprocessos que são os responsáveis em infl uenciar mais na 
perspectiva do cliente.
Para conhecer e aprender mais sobre esta temática acesse o 
sítio: <http://www.value-chain.org>.
Mais um momento de treino!! Vamos fortalecer o aprendizado...
Atividades de Estudos:
1) Analise as afi rmativas adiante e classifi que-as em verdadeiro (V) 
ou falso (F):
a) ( ) A principal marca de uma cadeia de valor é indicar quais 
processos são aleatórios para a organização.
b) ( ) Quando Porter idealizou sua teoria, se baseou na percepção 
de valor que os clientes davam aos produtos ofertados pelas 
empresas.
Figura 46 – Exemplo de fl uxo de uma cadeia de valor
164
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
2) Conceitue com suas palavras o que signifi ca “Cadeia de Valor” e 
quais são suas principais características.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Quais são as principais partes a ser consideradas para estruturar 
uma Cadeia de Valor? 
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
REENGENHARIA DE PROCESSOS
Nessa parte, abordaremos outra metodologia criada para tratar a gestão de 
processos: a reengenharia. Sua característica é a reformulação brusca e radical 
nos processos das empresas que a adotam.
Essa metodologia ainda é adotada em muitos ambientes empresariais, e às 
vezes recebe outros nomes, como reengenharia, redesenho e outros tantos. 
Reengenharia é uma metodologia que propõe à organização 
começar do zero (HAMMER; CHAMPY, 1994). Não signifi ca 
reformular o que existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as 
estruturas básicas intactas; signifi ca abandonar procedimentos 
consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os bens 
e serviços, oferecendo aos clientes o que eles realmente desejam.
Fonte: Marshall Junior (2012, p. 2097-2100).
165
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
a) A revolução da produtividade
A história dá testemunho de que após a Segunda Guerra Mundial houve um 
tremendo impulso com avanços tecnológicos nas diversas áreas do conhecimento 
humano, visando principalmente a questão da produtividade nas áreas da produção. 
Avanços tecnológicos baseados na tecnologia da informação, biotecnológicos, por 
exemplo, impulsionaram ainda mais a produtividade das empresas.
Não apenas as tecnologias, mas também novos modelos de 
gestão surgiram para ajudar no aumento da produtividade da empresa. 
Dentre esses modelos há o da Reengenharia. E logo no início de 
seu surgimento, havia uma grande expectativa de seus benefícios. 
Acreditava-se que ela iria produzir uma revolução nos processos de 
trabalho muito maior do que a revolução causada pelo taylorismo e 
fordismo no início do século XX. Alcoforado (1997), fazendo menção a 
Hammer e James Champy, diz:
A reengenharia empresarial signifi ca pôr de lado grande par-
te da sabedoria legada por dois séculos de gestão industrial. 
Signifi ca esquecer como o trabalho era realizado na era do 
mercado de massa e decidir como melhor realizá-lo agora. Na 
reengenharia empresarial, os antigos cargos e estruturas or-
ganizacionais - departamentos, divisões, grupos, e assim por 
diante - perdem a importância. Eles são artefatos de outras 
eras. O que importa na reengenharia é como queremos orga-
nizar o trabalho agora, frente à demanda dos mercados atuais 
e ao potencial das atuais tecnologias. Como as pessoas e as 
empresas funcionavam outrora não importa para a reengenha-
ria empresarial (HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 2 apud ALCO-
FORADO, 1997, p. 49). 
Era a promessa futurística que havia na cabeça dos mais ousados da área. 
Os modelos existentes nas empresas nos anos imediatos à Segunda Guerra 
Mundial eram considerados lentos e complexos demais.
Isso mudou no início da década de 1990 com a reengenharia de 
processos de negócio (BPR), que foi iniciada mais ou menos si-
multaneamente em 1990 por dois artigos: [...] Reengenharia do 
Trabalho: Não Automatize, Elimine, de Michael Hammer [...] e 
A Nova Engenharia Industrial: Redesenho da Tecnologia da In-
formação e de Processos de Negócio, de Thomas Davenport e 
James Short. Posteriormente, em 1993, Davenport escreveu um 
livro, Reengenharia de Processos: Como inovar na Empresa at-
ravés da Tecnologia da Informação, e Michael Hammer juntou-se 
a James Champy para escrever Reengenharia: Revolucionando 
a Empresa (BROCKE; ROSEMANN, 2013, p. 50, grifo nosso).
Não apenas as 
tecnologias, mas 
também novos 
modelos de gestão 
surgiram para ajudar 
no aumento da 
produtividade da 
empresa.
166
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Simultaneamente a tudo isso, havia os que defendiam que a principal força 
motriz da tão sonhada mudança eram as tecnologias da informação - TI.
Eles ofereceram inúmeros exemplos de empresas que haviam 
mudado gradativamente os processos de negócio, automati-
zando processos de uma forma que gerava melhorias pouco 
signifi cativas. Em seguida, eles consideraram exemplos em 
que as empresas haviam reconcebido completamente seus 
processos utilizando as técnicas de TI mais recentes para 
que o processo funcionasse de um modo radicalmente novo 
(BROCKE; ROSEMANN, 2013, p. 51).
Paim (2009) acrescenta que a Reengenharia revolucionou todo o contexto 
organizacional:
• À Reengenharia se atribui a ampla difusão da lógica de se en-
tender e melhorar negócios através de mudanças nos processos 
e de reprojetos organizacionais e também como um instrumento 
estratégico para a manutenção de vantagem competitiva. A Re-
engenharia pode ser pensada como uma iniciativa de redefi nir 
as tarefas do negócio, que haviam se tornado especializadas e 
hierarquizadas, em processos enxutos e integrados. Um proces-
so de negócio deve conter apenas as atividades essenciais que, 
tomadas conjuntamente, criam valor para os consumidores.
• A Reengenharia deveria ser uma ruptura radical e não podia 
ser feita em pequenas etapas. A organização deveria partir de 
uma "folha em branco", romper com o passado e reprojetar o 
futuro da organização em direção ao que se desejasse. Depar-
tamentos deveriam ser reestruturados em equipes de processos 
e hierarquias multiníveis deveriam ser substituídas por organi-
zações com poucos níveis hierárquicos (Flat Organization), e a 
TI deveria exercer um papel central. (PAIM, 2009, p. 43).
Eram as promessas esperadasda reengenharia para aquela época. As 
vantagens para as organizações seriam:
• Decisões tomadas pelos próprios empregados.
• Custos reduzidos.
• Fluxos de processos com poucas esperas.
• Ações céleres às mudanças de requisitos.
• Redução em monitorar e controlar fl uxos e regras do proces-
so (PAIM, 2009, p. 43).
Por outro lado, segundo Paim (2009), também há algumas causas para o 
insucesso da aplicação de Reengenharia:
167
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
ο Falha em focar nas necessidades estratégicas do negócio.
ο Alta gerência confunde ou abdica de suas responsabilidades.
ο Aceitação de soluções fracamente fundamentadas.
ο Falhas em reconhecer a natureza única da Reengenharia de 
processos de negócios.
ο A Reengenharia não foi orientada por tecnologia.
ο Falta de experiência antes de se iniciar os esforços de Reen-
genharia.
ο Acreditar que Reengenharia é uma solução imediata.
ο Acreditar que a medição de desempenho é desnecessária.
ο Esquecer a gestão da mudança.
ο Falhar em manter o curso (PAIM, 2009, p. 51).
Apesar das muitas expectativas criadas em torno das melhorias da 
reengenharia, houve também muitos contratempos com seu surgimento.
Como exemplos de empresas que foram bem-sucedidas ao adotarem a 
Reengenharia em seus processos, citamos: A IBM Credit Corporation, a Ford 
Motor, a Kodak, a Hallmark, a Capital Holding Corporation e a Bell Atlantic 
(ALCOFORADO, 1997):
Nelas, os processos de trabalho se tornaram rápidos, o pes-
soal envolvido e os custos foram reduzidos, bem como foi el-
evado o nível de qualidade dos produtos e serviços. As mu-
danças radicais nos processos de trabalho associados ao uso 
da tecnologia da informação vêm contribuindo para uma drásti-
ca redução de pessoal na atividade produtiva. A integração dos 
processos de trabalho contribuiu de forma decisiva para re-
duzir as despesas gerais de administração (ALCOFORADO, 
1997, p. 49).
As mudanças no meio empresarial já estavam em célere andamento. Os 
processos lentos, concomitantemente, estavam sendo mirados para se acabarem.
A partir desse ponto, podemos dizer que a reengenharia de 
processos de negócio iniciou o que temos como realidade nos dias atuais. 
Os executivos passaram a ver a TI como uma forma de transformação 
radical no modo de desenvolver e conduzir seus processos.
b) Objetivo
Quando bem empregada, a Reengenharia se constitui em um 
conjunto de medidas que objetivam o aprimoramento dos métodos e 
processos organizacionais de forma intensa, buscando reduzir custos 
e aumentando a produtividade radicalmente. 
Quando bem 
empregada, a 
Reengenharia se 
constitui em um 
conjunto de medidas 
que objetivam o 
aprimoramento dos 
métodos e processos 
organizacionais 
de forma intensa, 
buscando reduzir 
custos e aumentando 
a produtividade 
radicalmente.
168
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
"Ela repensa a maneira de desenvolver o trabalho dentro das organizações 
e não simplesmente a melhoria dos processos existentes. Muda o processo 
completamente, para que fi que lógico, efi ciente e orientado pela vocação das 
organizações". (MARSHALL JUNIOR, 2012, p. 2119-2121).
Essa proposta se via como um repensar fundamental e uma reestruturação radical 
diferente do que se havia feito nos processos até aquele momento - visava alcançar 
melhorias profundas, transformadas em indicadores críticos e contemporâneos de 
desempenho, que eram: custo, qualidade, atendimento e velocidade.
Ressalto que a reengenharia pressupõe começar do zero, não partir de 
processos existentes. Segundo Marshall Junior (2012), a reengenharia, em 
geral, tem quatro grandes características ou peculiaridades, que são descritas 
no quadro a seguir:
Quadro 36 - Características da reengenharia
1ª Característica  Grande foco nos clientes da organização (internos e externos).
2ª Característica  Processos da organização repensados, para se obter melhorias na produtividade e nos tempos de ciclos.
3ª Característica
 Reorganização estrutural, que, tipicamente, quebra hierarquias 
funcionais, criando times multifuncionais, com formação de 
grupos e atividades de desenvolvimento organizacional.
4ª Característica
 Sistemas de mensuração e novas informações que usam a última 
palavra em tecnologia para direcionar a distribuição de dados e 
tomadas de decisão como tecnologia da informação e qualidade.
Fonte: Elaborado a partir de Marshall Junior (2012, p. 2106-2110).
Cada característica é inovação quando em comparação aos processos 
mais antigos. A primeira, por exemplo, começa a dar importância ao cliente da 
organização.
c) Metodologia
Quanto aos aspectos metodológicos da Reengenharia, são consideradas as 
seguintes etapas para o aperfeiçoamento de processos de negócios, conforme 
Marshall Junior et al. (2012, p. 2121-2127):
⇒ Desenvolver visão de processo.
⇒ Identifi car a questão crítica do negócio.
⇒ Selecionar o processo crítico.
⇒ Compreender o processo: desenvolver os mapas de relacio-
namentos que descrevam o estado atual de cada processo e 
seus inter-relacionamentos.
⇒ Redefi nir o processo: desenvolver um mapa ideal de processos.
⇒ Visualizar, projetar e implementar novo processo.
169
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Na história da Reengenharia é possível identifi car que há muita divergência 
quanto à sua efetiva contribuição. Em desfavor, podemos mencionar pelo menos 
dois fatores:
• Insucesso de algumas empresas – Ao tentar implantarem a Reengenharia, 
se depararam com aplicativos (softwares) muito caros e de pouca 
aplicabilidade;
• Drástica mudança para o fator humano – O uso generalizado nos 
processos produtivos das novas tecnologias associada à reengenharia 
tende a reduzir as oportunidades de emprego na agricultura, na indústria 
e nos serviços numa escala sem precedentes.
Por outro lado, em seu favor é possível citar: 
 Muitos de seus preceitos já foram implementados – os 
serviços de compra e venda on-line são os exemplos mais 
clássicos que há;
 Mudança de atitude dos altos executivos da atualidade – a 
maioria utiliza ferramentas tecnológias avançadas (com-
putador/celular com programas avançadissímos);
 A TI não é mais um serviço - se tornou a essência da es-
tratégia da empresa – A prática das empresas agora não 
é mais de reestruturar seus principais processos; logo 
de imediato pensam na possibilidade de deixar de lado 
um processo inteiro e partir para algo totalmente novo e 
procurar tirar o máximo proveito da tecnologia da infor-
mação (BROCKE; ROSEMANN, 2013, p. 51).
Contudo, apesar desses atrativos constatados com a implementação de 
Reengenharia, e que ela seja útil para o desenvolvimento de processos com 
excelência, Paranhos Filho observa que "a consequência de sua adoção radical e 
equivocada por muitas empresas pode acabar por provocar problemas estruturais 
sérios" (PARANHOS FILHO, 2007, p. 53). E comenta ainda:
Similar às pessoas que são anoréxicas, Prahalad e Hamel 
chamam de anorexia corporativa à situação de fraqueza das 
empresas que adotaram de forma radical os princípios da re-
engenharia, pois fi cavam enxutas no sentido de fi carem sem a 
força muscular necessária para desenvolver suas competências 
essenciais, uma vez que, com a eliminação de muitos postos de 
trabalho, há grande número de demissões e juntamente com as 
pessoas demitidas esvai-se parte da memória da empresa, que 
assim pode perder a capacidade de enfrentar e reagir aos desa-
fi os e às mudanças. (PARANHOS FILHO, 2007, p. 53).
170
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
O que podemos compreender é que urge ter cautela nas decisões que se 
referem à implantação adequada da Reengenharia nas organizações.
Essa mudança de práxis trouxe muitos inconvenientes à empresa, 
principalmente no que diz respeito ao fator humano, com reduções/demissões 
de pessoal. Contudo, em algumas empresas foi uma mudança irreversível para 
que elas tivessem condições demelhorar sua competitividade e continuassem 
sobrevivendo em meio à concorrência acirrada existente no novo cenário criado 
pela globalização.
Nossa hora de exercitar!! Mãos à obra!!
 Atividades de Estudos:
1) Qual era a proposta da reengenharia para as empresas?
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2) Ainda se vê nos dias atuais aplicação da reengenharia? Justifi que.
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3) Assista ao vídeo indicado no link <https://www.youtube.com/
watch?v=O0JDTb9UZSM> e responda: qual a diferença entre os 
processos modelados com a reengenharia? 
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171
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
No livro O Futuro da Administração, de Gary Hamel, se enfatiza a relevância 
de desenvolver melhores processos para negócios no mercado global; comenta-
se de forma bem sucinta a necessidade da aplicação de recursos modernos para 
gerir um negócio em tempos modernos, e nos relata (JESUS; MACIEIRA, 2015):
“As empresas competem no ambiente do século XXI e, no en-
tanto, ainda adotam práticas de gestão do século XX” (HAMEL, 
2007). É preciso buscar novas formas de gerir, mais aderentes 
a uma realidade nova, na qual os clientes são mais exigen-
tes, há maior competição, incerteza e complexidade nas oper-
ações, o capital intelectual é cada vez mais valorizado e o uso 
intensivo da tecnologia da informação condiciona os negócios. 
(JESUS; MACIEIRA, 2015, p. 412-418).
Neste contexto, uma organização que se orienta por processos é uma 
estrutura organizada, mensurada e gerenciada em torno de seus processos de 
negócios (ABPMP, 2013).
E, para a realização desta visão sistêmica do mundo dos negócios em 
atender às novas exigências do século XXI, uma das principais ações perpassa 
em moldar a própria estrutura organizacional quanto à gestão de seus processos, 
com acréscimos ou restruturações hierárquicas estratégicas. Acerca desta 
temática, trataremos da importância da formação de uma estrutura consolidada 
por processos. Acompanhe o passo a passo a seguir.
a) Gestor do processo de negócio
Apesar dos avanços tecnológicos em torno da gestão de processos, uma 
peça é fundamental para seu sucesso ou fracasso - o gestor de processos, 
aquele que é responsável pela condução da gestão do processo. "Organizações 
orientadas por processos nos diversos estágios de desenvolvimento incluem 
indivíduos que realizam ou proveem suporte à execução e transformação de 
processos" (ABPMP, 2013, p. 314). Sãos os papéis funcionais.
Um fator organizacional que parece refl etir a evolução ou a ma-
turidade das organizações [...] é a existência de um grupo espe-
cializado reconhecido como especialistas em processos. Muitos 
iniciam com um escritório de processos ou grupo similar que 
forneça à organização conhecimento especializado em méto-
dos, técnicas, ferramentas e padrões, atuando como consultoria 
interna. Uma organização mais madura e experiente orientada 
por processos terá um grupo de governança de gerenciamento 
de processos para supervisionar o portfólio de processos e alin-
har, priorizar esforços de transformação na organização. E algu-
mas organizações podem ter os dois tipos de grupos trabalhan-
do em conjunto. Esses grupos são compostos por profi ssionais 
de gerenciamento de processos com uma ampla gama de títulos 
e responsabilidades. (ABPMP, 2013, p. 24).
172
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Destaco, dentre esses diversos papéis, a fi gura do gerente de processo e a 
do analista de processo.
Gerente de Processo coordena e gerencia o desempenho dos 
processos no dia a dia e lidera iniciativas de transformação de processos.
Analistas de Processos realizam trabalhos de análise de processos 
e apoiam o desenho de processos em iniciativas de transformação.
Fonte: ABPMP (2013, p. 322).
O gerente de processos é o responsável pela administração do processo. 
E o analista é aquele que recebe a incumbência de estabelecer os parâmetros 
do processo, que pode ser também o de criação, visando sempre a melhoria 
desse processo.
Esses dois personagens devem fazer o máximo para modernizar e simplifi car 
toda a parte de documentação interna da empresa, com objetivos práticos de 
melhoria da produtividade, efi ciência e efi cácia das atividades realizadas nos 
processos de negócio.
Esses dois papéis requerem um conjunto de requisitos e qualidades para 
aqueles que deverão desempenhar suas funções. Dentre elas, citamos algumas 
(OLIVEIRA, 2013): 
 Autocontrole e autodisciplina.
 Interação com competências básicas da empresa.
 Criatividade.
 Capacidade de oferecer melhor solução de forma sistêmica aos anseios 
do cliente.
 A maior relevância são os resultados.
 Trabalhar na diversidade.
 Atuar na adversidade com equilíbrio.
 Possuir humildade.
 Possuir otimismo e pessimismo moderados.
 Trabalhar com inteligência em empresas inteligentes.
 Moderável ao esperar mudança de cultura.
 Delegar evidenciando efi ciência, efi cácia e efetividade.
173
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
 Possuir pessoal de fora do sistema ou processo, objetivando apoio ao 
desenvolvimento e consolidação na gestão de pro cessos.
 Partilhar as informações.
 Possuir gestão do tempo.
 Atuar com sistemas e processos autogeridos.
 Trabalhar aproveitando as vitórias pequenas de forma gradual e 
acumulativa.
 Ter satisfação ao trabalhar e gerir processos.
Além dessas qualidades, devem possuir também um bom conhecimento da 
estrutura da organização - seus setores e atividades desenvolvidas, bem como 
das equipes que a compõem, iniciando na área operacional até chegar à gerência 
–, conhecer cada detalhe peculiar de toda a empresa - tanto funções quanto os 
que estão envolvidos nas atividades.
Acrescento ainda ao rol dos requisitos de quem exerce o papel de gerente/
analista de processos: é de muito bom tom que essas pessoas conheçam 
métodos, técnicas e formas de análises, englobando aqui o uso da tecnologia da 
informação no desenvolvimento de atividades administrativas em geral.
Esse cenário de exigência fez com que o mercado de gestão de processos 
crescesse consideravelmente, abrindo oportunidades de profi ssionalização na 
área com outro up - a certifi cação.
Essas certifi cações profi ssionais são um diferencial no currículo de 
quem as possui, pois elas confi rmam que esses profi ssionais possuem 
habilidade e experiência naquela área específi ca do conhecimento, 
bem como dão maior credibilidade ao profi ssional.
Os profi ssionais certifi cados, segundo algumas pesquisas, têm 
mais chances (cerca de 53%) de conseguir novo emprego do que 
aquele que não tem tal certifi cação.
Contudo, alerto para o fato da necessidade de qualifi cação 
para obtenção dessa certifi cação profi ssional - se faz necessária a 
realização de prova; há ainda a possibilidade de realização de cursos 
preparatórios antes da prova. E fora esse preparatório, é recomendável 
que o gerente/analista procure melhorar sua formação acadêmica formal.
No aspecto das possibilidades de certifi cação, é recomendável também 
que se procure daquelas empresas de renome na área. Dentre essas empresas, 
podemos mencionar algumas, de acordo com o quadro seguinte:
Certifi cações 
profi ssionaissão 
um diferencial no 
currículo de quem 
as possui, pois elas 
confi rmam que 
esses profi ssionais 
possuem habilidade e 
experiência naquela 
área específi ca do 
conhecimento, bem 
como dão maior 
credibilidade ao 
profi ssional.
174
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Quadro 37 - Empresas certifi cadoras
CBPP1
(Certifi ed Business Process Professional)
• É uma certifi cadora que mais tem se 
destacado no cenário brasileiro, e sua 
unidade certifi cadora é a ABPMP.
• Sua validade é de três anos.
• Tem valor internacional.
OCEB2
(OMG Certifi ed Expert in BPM)
• É uma certifi cação concedida pelo 
Object Management Group.
• Não foca a experiência do 
profi ssional, e sim seu conhecimento 
e domínio de técnicas.
• É uma certifi cação dividida em 
cinco titulações, com três níveis.
Fonte1: Disponível em: <http://www.abpmp-br.org/
certifi cacao-cbpp/>. Acesso em: 15 jun. 2017. 
Fonte2: Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/2014/06/certifi cacoes-
para-profi ssionais-de-processos-de-negocio/>. Acesso em: 15 jun. 2017.
Além dessas certifi cações que tratam dos conhecimentos de métodos e 
técnicas, já estão disponíveis também as relativas a ferramentas de softwares, 
destinadas a certifi cações de processos. Essas ferramentas são de grande valia, 
apesar de suas restrições – destinadas a um produto específi co.
Oracle BPM Suite, Bizagi BPM Suite, IBM Websphere Lombardi e TIBCO 
ActiveMatrix BPM são algumas das empresas que atuam nessa área de 
certifi cação profi ssional.
Para maiores informações sobre esse tema, acesse os links a 
seguir e descubra mais sobre certifi cações de processos:
- Webinar: <https://www.youtube.com/watch?v=dYpaHLdeask>.
- CBPP:<http://www.abpmp-br.org/?option=com_content&view
 =article&id=72&Itemid=148> e <http://abpmp-br.org/>.
- OCEB2: <http://www.omg.org/oceb-2/> e <http://www.omg.org/>.
- CBPMP: <http://www.bpminstitute.org/certifi cation>.
- CPBPM: <https://www.villanovau.com/programs/certifi cates/
bpm-certifi cate/>.
175
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Aos profi ssionais que atuam como gestores de processos existe ainda a 
possibilidade de trabalharem na área de consultorias externas ou mesmo em 
escritório no ambiente interno da empresa.
Nessa área de atuação, geralmente, acham-se alguns níveis de profi ssionais. 
O primeiro nível envolve o profi ssional modelador e mapeador do processo. Em 
seguida, vem o arquiteto. Logo após, vem o gestor de projetos de processos. Por 
último, aparece o nível de gestor de processos. Contudo, esse nivelamento não é 
padrão em todas as empresas.
b) Escritório de gestão por processos
Para o bom andamento da gestão de processos, recomenda-se a 
implementação de escritório de gestão por processos. Essa designação se refere 
a uma forma usada pelas empresas para institucionalizar em seu ambiente 
interno a gestão por processos. Essa forma visa precipuamente a efetivação e 
implementação da gestão por processos no “DNA” das tarefas da empresa. “São 
menos centrados no conteúdo dos processos e mais sobre como esse conteúdo é 
gerenciado” (ABPMP, 2013, p. 332)
Escritório de gestão de processos: É essencialmente uma 
estrutura que serve a todas as demais unidades organizacionais. Ele 
auxilia a alta administração a alinhar e operacionalizar suas estratégias 
com as demais unidades, garantindo uma governança sobre as ações 
de gestão e transformação de processos organizacionais. 
Possui elementos que facilitam a operacionalização do processo 
de governança e mantêm atualizados os procedimentos, as ferramentas 
e um conjunto de conhecimentos sob a forma de métodos e técnicas.
Fonte: USIRONO (2015, p. 3-4).
A fi gura a seguir nos dá um exemplo de uma estrutura funcional cuja base 
são os processos transversais conjugados a um escritório de processos. Este 
último vai tratar do ciclo de vida do desenho de processos e tem atribuições de 
normatizar e de melhoria.
176
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Figura 47 - Estrutura funcional de processos transversais e escritório de processos
Fonte: Pinho et al. (2008, p. 28).
Agora observe a Figura 48. Ao contrário da Figura 47, ela nos dá exemplo 
de uma estrutura por processos com alternativas para que o Escritório de 
Processos atue mais contundentemente. Na primeira fi gura temos a separação 
das atribuições de normatização e melhorias; a segunda, inversamente, nos dá a 
ideia do escritório acumulando estas funções.
Figura 48 - Estrutura por processo e a mudança no papel do escritório de processo
Fonte: Pinho et al. (2008, p. 30).
177
MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 4 
Numa organização existem muitas áreas que executam ações voltadas 
aos processos da empresa. É uma multiplicidade de áreas, fato esse que causa 
difi culdade no momento de se obter informações unifi cadas, com parâmetros 
específi cos, consistentes e integrados, com uma visão una do processo.
O escritório busca criar um espaço comum, com visão com-
partilhada dos processos, capaz de apoiar cada uma das par-
tes na gestão de seus processos e no alcance de resultados 
globais. Mesmo com o escritório ao centro da fi gura, não há 
intenção de defi nir que o escritório centraliza (ou descentrali-
za) a gestão de processos. O escritório auxilia na promoção da 
articulação da gestão de processos;
O escritório conforma uma área fortemente focada na per-
manência na organização – a garantia de que práticas e a lógi-
ca da gestão de ou por processos vão continuar internalizadas 
e atualizadas (PAIM, 2009, p. 243).
O escritório de processos se mostra, então, de grande proveito à organização. 
E algumas de suas responsabilidades são:
 Defi nir princípios, práticas e padrões.
 Proporcionar ferramentas e métodos comuns.
 Formar e educar sobre práticas e princípios de gerenciamento de 
processos de negócio.
 Fornecer orientação, mentoria e treinamento em melhores 
práticas e padrões.
 Prover recursos (humanos, ferramentas) para projetos de análise 
e desenho.
O objetivo de um escritório de processos é bastante teórico, 
mas envolve o alinhamento, viabilização e operacionalização das 
estratégias do negócio organizacional, incluindo aqui a coordenação 
de ações que otimizem seus processos organizacionais. Com isso, 
Usirono (2015) nos diz que há três grandes objetivos do escritório de 
processos, e são descritos no quadro a seguir:
O objetivo de 
um escritório de 
processos é bastante 
teórico, mas envolve 
o alinhamento, 
viabilização e 
operacionalização das 
estratégias do negócio 
organizacional, 
incluindo aqui a 
coordenação de 
ações que otimizem 
seus processos 
organizacionais.
Quadro 38 - Objetivos do escritório de processos
AÇÕES ELEMENTOS
1. Atua como elo entre 
o planejamento 
estratégico e 
demais áreas
⇒ Principal foco nas áreas funcionais.
⇒ Essa integração garante que as decisões estratégicas 
estejam alinhadas e incorporadas às ações e melhorias 
e/ou inovações em processos através de ações de 
transformação.
178
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Fonte: Elaborado a partir de Usirono (2015, p. 5).
Nessas ações, há a essência do fazer diário da empresa, com envolvimento 
entre o planejamento estratégico e as demais áreas – entenda-se o elo entre a 
alta cúpula e os níveis mais operacionais; seu viés estrutural, bem como todo o 
seu comportamento organizacional.
Na fi gura a seguir podemos visualizar alguns exemplos da interação entre 
escritório de processos e outras áreas.
2. Estrutura um 
processo de 
governança 
do portfólio de 
processos
⇒ Estabelece padrões de acompanhamento de 
desempenho, grau de maturidade, níveis de detalhamento 
e documentação de processos.
⇒ Consolida as responsabilidades e os procedimentos de 
avaliação, aprovação e acompanhamento de iniciativas 
de processos.
⇒ Determina critérios para a seleção de ferramentas, 
técnicas e métodos.
3. Operacionaliza 
o processo