Livro - Gestão de Projetos, Processos e da Qualidade

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Gestão de Projetos, 
Processos e da Qualidade
Prof.a Julia Grasiela Busarello Wolff
1a Edição
Indaial – 2019
Copyright © UNIASSELVI 2019
Elaboração:
Prof.ª Julia Grasiela Busarello Wolff
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
W855g
 Wolff, Julia Grasiela Busarello
 Gestão de projetos, processos e da qualidade. / Julia Grasiela Busarello 
Wolff. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.
 180 p.; il.
 ISBN 978-85-515-0327-0
 1. Administração de projetos. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo 
Da Vinci.
CDD 658.404
III
aPresentação
Prezado acadêmico, saudações. É um enorme prazer estar com vocês 
novamente para mais uma disciplina do seu curso. Para a sua atuação enquanto 
secretário, é imprescindível que você conheça todos os processos que ocorrem 
dentro do ambiente empresarial, correto? É para isso que estamos aqui. 
A partir da leitura deste material, escrito especialmente para que 
você possa compreender os conceitos de gestão de projetos, processos e da 
qualidade, você será capaz de compreender e conceituar o que é um processo, 
um projeto e a qualidade e de que maneira cada um deles é executado dentro 
do ambiente empresarial.
Na Unidade 1, focaremos na análise dos processos. A diferenciação 
entre os tipos de projetos e quais são os mais adequados a cada uma das 
especificidades é importante para a sua área de atuação em secretariado, 
portanto, aqui trataremos de todas estas questões. Será também a partir 
deste material que você conseguirá compreender de que maneira ocorre a 
gestão dos processos e quais são as ferramentas utilizadas para o controle e 
a execução de cada um deles. 
Já na Unidade 2, estudaremos os projetos, desde o seu planejamento 
até a sua execução, para que tudo corra bem e conforme o que se pretende com 
cada um deles. A gestão dos projetos é função do gestor, portanto, é de suma 
importância conhecer todas as possíveis estratégias para bem executá-los. 
Na Unidade 3 deste material, focaremos na qualidade. Como 
controlar a qualidade dos serviços prestados por uma empresa? Aqui, você 
será apresentado a algumas estratégias de controle de qualidade, tais como o 
Fluxograma, Carta de Controle, Histograma, Pareto, Diagrama de Dispersão, 
Folha de Verificação e o Diagrama de Ishikawa. 
Esperamos que você visite a trilha de aprendizagem da disciplina 
para que possa ter acesso a todo o material que lá disponibilizaremos para 
você. Conte conosco para o que precisar. Desejamos que tenha uma excelente 
jornada de estudos. 
Profª. Julia Grasiela Busarello Wolff
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
V
VI
VII
UNIDADE 1 – GESTÃO DE PROCESSOS ...........................................................................................1
TÓPICO 1 – CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS .......3
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................3
2 DEFINIÇÃO DE PROCESSO ...............................................................................................................5
3 TIPOS DE PROCESSOS ........................................................................................................................7
4 HIERARQUIA DOS PROCESSOS ......................................................................................................9
5 GESTÃO DE PROCESSOS ................................................................................................................. 11
5.1 KANBAN .......................................................................................................................................... 13
6 INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS ..................................................................................................... 14
7 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO ........................................................ 14
8 VARIABILIDADE DOS PROCESSOS ............................................................................................. 15
9 METODOLOGIAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA A RACIONALIZAÇÃO
 DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ......................................................................................... 15
10 PROCESSOS E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 16
11 TOMADA DE DECISÃO PELO SECRETÁRIO EXECUTIVO .................................................. 17
12 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ................................................................................................. 17
13 FERRAMENTAS DE MAPEAMENTO E DE MODELAGEM DE PROCESSOS ................... 18
14 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS ...................................................................................................... 20
15 APLICAÇÕES DOS CONCEITOS E FERRAMENTAS NA ROTINA DE ESCRITÓRIO ..........21
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 30
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 32
TÓPICO 2 – MEDIÇÕES DE DESEMPENHO NOS PROCESSOS ............................................... 35
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 35
2 A NECESSIDADE DE MEDIR ........................................................................................................... 36
3 INDICADORES DE DESEMPENHO POR PROCESSO .............................................................. 36
4 GEMBA ................................................................................................................................................... 39
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 41
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 42
TÓPICO 3 – ESTÁGIOS DO CONTROLE DE PROCESSOS ......................................................... 45
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 45
2 CONTROLE DOS PROCESSOS........................................................................................................ 45
3 AUTOCONTROLE DE PROCESSOS ............................................................................................... 46
4 OBJETOS DE CONTROLE ................................................................................................................. 47
5 TRANSFERÊNCIA DE KNOW-HOW .............................................................................................. 47
6 AUDITORIA INTERNA ...................................................................................................................... 48
7 AUDITORIA EXTERNA ...................................................................................................................... 50
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 51
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 55
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 56
sumário
VIII
UNIDADE 2 – GESTÃO DE PROJETOS ............................................................................................ 57
TÓPICO 1 – CONCEITO, ESCOPO E GERÊNCIA DE PROJETO ................................................ 59
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 59
2 IDENTIFICANDO UM PROJETO .................................................................................................... 64
3 GERENCIAMENTO DE PROJETO................................................................................................... 66
4 METODOLOGIAS DE PROJETOS .................................................................................................. 71
5 CICLO DE VIDA DO PROJETO ....................................................................................................... 75
6 PLANEJAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ............................................................................ 77
7 VERIFICAÇÃO E CONTROLE DO ESCOPO DO PROJETO ..................................................... 77
8 DOCUMENTOS ESSENCIAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................... 79
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 81
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 82
TÓPICO 2 – ANÁLISE DE RISCOS, EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS .................. 83
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 83
2 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DOS RISCOS ............................................................................ 83
3 IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS ......................................................................................................... 87
4 ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS ................................................... 88
5 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS ...................................................................... 90
6 CONTROLE DE RISCOS .................................................................................................................... 91
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 92
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 93
TÓPICO 3 – IMPLANTAÇÃO DO PROJETO ................................................................................... 95
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 95
2 VIABILIDADE DO PROJETO ........................................................................................................... 95
3 EXECUÇÃO DO PROJETO ................................................................................................................ 97
4 CONTROLE DOS RESULTADOS DO PROJETO ......................................................................... 98
5 CONCLUSÃO E ENTREGA DO PROJETO ..................................................................................101
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................102
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................103
TÓPICO 4 – ANÁLISE FINANCEIRA DO PROJETO ...................................................................105
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................105
2 ESTIMATIVA DE CUSTOS ..............................................................................................................105
3 ORÇAMENTOS ..................................................................................................................................107
4 CONTROLE DOS CUSTOS DO PROJETO ..................................................................................107
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................109
RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................111
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................112
UNIDADE 3 – GESTÃO DA QUALIDADE .....................................................................................113
TÓPICO 1 – CONCEITO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES ................ 115
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................115
2 CONSTRUINDO UMA VISÃO PARA A QUALIDADE ............................................................115
3 O IMPACTO NAS PESSOAS DO CONCEITO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE ...........118
4 A GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS ............................................................................120
4.1 KAIZEN ...........................................................................................................................................121
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................124
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................125
IX
TÓPICO 2 – MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE E SUA IMPLEMENTAÇÃO ........127
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................127
2 MODELOS PRÁTICOS DA GESTÃO DA QUALIDADE .........................................................127
3 CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – TQC ...........................................................................128
4 MODELOS DE EXCELÊNCIA: O PRÊMIO DEMING DE QUALIDADE ..............................130
5 MODELO BRASILEIRO DE EXCELÊNCIA: O PRÊMIO NACIONAL DA
 QUALIDADE (PNQ) ..........................................................................................................................131
6 AS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000 ..................................................................................................132
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................135AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................136
TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO PARA A MANUTENÇÃO E MELHORIA
 DA QUALIDADE ...........................................................................................................137
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................137
2 GERENCIAMENTO DE ROTINA ..................................................................................................138
3 INSTRUÇÃO OPERACIONAL – IOP ............................................................................................140
4 UTILIZAÇÃO DO POTENCIAL HUMANO ................................................................................142
5 ORIENTAÇÃO PARA A MELHORIA CONTÍNUA ....................................................................144
6 O CICLO PDCA ..................................................................................................................................144
7 OS CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) ......................................................146
8 O MÉTODO A3 ...................................................................................................................................147
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................151
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................152
TÓPICO 4 – PROPOSIÇÃO DE MUDANÇAS E MELHORIAS QUE APOIEM
 OS NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................153
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................153
2 POLÍTICA DA QUALIDADE .........................................................................................................153
3 AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE ..................................................................................155
4 FATORES DETERMINANTES E INFLUENCIADORES DA QUALIDADE
 DOS PROCESSOS ..............................................................................................................................157
5 FASES DA ANÁLISE, MELHORIA DO PROCESSO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAS ....159
6 FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS PARA O CONTROLE DA QUALIDADE ........................159
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................163
RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................165
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................166
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................167
X
1
UNIDADE 1
GESTÃO DE PROCESSOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conceituar o que é um processo;
• diferenciar os vários tipos de processos;
• compreender a gestão de processos e suas características;
• identificar ferramentas de gestão de processos;
• conhecer e analisar o uso dos indicadores de desempenho nos processos;
• identificar a hierarquia dos processos;
• entender o conceito do programa 5S, bem como a metodologia para 
implantar e monitorar o programa em uma organização.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade você 
encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS 
 DOS PROCESSOS
TÓPICO 2 – MEDIÇÕES DE DESEMPENHO NOS PROCESSOS
TÓPICO 3 – ESTÁGIOS DO CONTROLE DE PROCESSOS
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS
E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico! Nesta unidade, você será apresentado aos diversos 
conceitos de processo, gestão de processos, tipos, variabilidade e seus objetivos, 
bem como integração, metodologias e fatores de influência para as tomadas de 
decisão empresariais.
Atualmente, as mudanças tecnológicas e econômicas estão influenciando cada 
vez mais as profissões, causando um impacto maior nas organizações, em seus projetos, 
processos e na gestão de ambos. A incerteza cresceu à medida que novas atividades 
e tecnologias foram rapidamente dominadas, assim como aumentou a demanda pela 
qualidade nos serviços e da qualidade de modo geral (DUDZIAK, 2010).
O conceito de gestão está intrinsecamente ligado ao ser humano, e 
desde os tempos mais remotos, as pessoas sentem a necessidade de gerir toda e 
qualquer atividade, seja nos processos ou nos projetos. A importância da gestão 
teve seu auge na Revolução Industrial, elevando-se em níveis mais ousados para 
seu crescimento e alcance nas organizações (PIERITZ NETTO, 2010).
Para os processos em serviços, o Programa 5S – que é uma ferramenta de 
melhoria contínua – constitui-se como uma facilitadora no processo de prestação 
de serviços, com qualidade, que pode ser incorporada no dia a dia do secretário.
O profissional de secretariado executivo é responsável por diversas 
funções e responsabilidades dentro das organizações. Desta forma, a organização 
dos arquivos em uma empresa é tarefa primordial, pois quando ela é feita de 
maneira incorreta, pode interferir na situação da empresa e acarretar atraso ou 
até perda de contratos.
Torquato (1991) afirma que o profissional de secretariado executivo tende 
a desenvolver maiores habilidades comunicativas e usar a comunicação como 
ferramenta diária, devido às novas responsabilidades adquiridas na administração 
de departamentos, como gerenciar as questões rotineiras e assessorar os chefes.
Considera-se que o profissional de secretariado executivo pode atuar 
nessa equipe, já que, com a evolução do perfil profissional, além do cumprimento 
das rotinas secretariais como organização de eventos, arquivística e etiqueta 
profissional, são capazes de compreender as ações ocorridas no ambiente 
organizacional (CARVALHO, 1998).
UNIDADE 1 | GESTÃO DE PROCESSOS
4
Azevedo e Costa (2004) complementam o exposto anterior ao identificarem 
que a profissão de secretariado vem sofrendo mudanças significativas. O quadro 
a seguir mostra a mudança no perfil profissional do secretário executivo:
QUADRO 1 – MUDANÇAS NO PERFIL DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO
Atividade antiga do(a) Secretário(a) 
Executivo(a)
Atividade atual do(a) Secretário(a) 
Executivo(a)
Datilografia
Gerenciamento de sistemas de 
informação por meio do controle de 
rotinas automatizadas multimídia 
(editores de texto, agendas e planilhas 
eletrônicas, bancos de dados etc.).
Envio e recebimento de 
correspondências
Coordenação de fluxo de informações 
e de papéis no departamento, muitas 
vezes, encaminhando-os para uma 
equipe de apoio.
Provisão de material
Coordenação de compras, cotação 
de materiais com fornecedores 
alternativos e administração dos 
custos do departamento.
Coordenação de viagens
Coordenação de fluxo de informações 
e de papéis no departamento, muitas 
vezes, encaminhando-os para uma 
equipe de apoio.
Atendimento de telefones e visitas
Atendimento com enfoque na 
qualidade total a clientes internos e 
externos.
Manutenção de arquivos
Organização de sistemas de dados 
e informações em arquivos físicos e 
eletrônicos.
Agendamento de reuniões
Apoio a reuniões, já que os 
próprios executivos marcam seus 
compromissos utilizando sistemas 
informatizados de comunicação 
interna.
FONTE: Adaptado de Oliveira (2016)
Por esse motivo, acadêmico, essa disciplina prima pela gestão eficiente 
de processos e projetos, com totalenfoque nas ferramentas da qualidade para o 
profissional do Secretariado.
TÓPICO 1 | CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
5
ESTUDOS FU
TUROS
Com a Leitura Complementar, apresentada ao final do Tópico 3, você aprenderá 
mais sobre o Programa 5S e os demais temas citados nessa breve introdução.
Os processos estão associados a todos os acontecimentos nas organizações, 
visíveis ou não, simples ou complexos, com determinada sequência de ações e valores 
intrínsecos que serão moldados ou transformados, em prol de um resultado satisfatório, 
primeiramente para o cliente e, em seguida, para todos os envolvidos.
ATENCAO
2 DEFINIÇÃO DE PROCESSO
A ideia de “processos” surgiu nos estudos organizacionais a partir do 
final da década de 1980 e início da década de 1990, com o objetivo de maximizar 
o valor ao cliente. O processo pode ser conceituado como uma série de tarefas 
ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, 
métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço) com valor 
agregado, usados para fins específicos por seu receptor. Portanto, qualquer 
tipo de trabalho que uma empresa estiver realizando faz parte de um processo 
(PORTAL EDUCAÇÃO, s.d.).
Os processos podem ser definidos como uma série de atividades (objetos), 
transformando entradas (matérias-primas) em saídas (produtos) de modo a 
atribuir determinado grau tangível de agregação de valor. Um processo deve, 
necessariamente, começar e terminar em outro processo ou em um dos seus 
clientes externos (JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011). Todos os processos podem ser 
classificados como simples ou complexos e envolvem ações visíveis ou não, com 
um início e um fim. Por exemplo, ligar e desligar; entrar e sair; comprar e vender; 
projetar e construir etc.
Assim, podemos definir processo como um conjunto sistematizado de 
ações com o objetivo de atingir uma meta. Os processos realizados nos gabinetes 
e escritórios são chamados de processos administrativos, e são esses processos 
que nos interessam nessa disciplina (JURAN, 2009).
UNIDADE 1 | GESTÃO DE PROCESSOS
6
Os processos são caracterizados por uma atividade continuada, a qual deve, 
sempre, produzir os mesmos resultados (GONÇALVES, 2013). Ainda, podemos 
definir processo como um conjunto de atividades interdependentes, ordenadas 
no tempo e no espaço, de forma encadeada, que ocorrem como resposta a eventos 
e que possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem definidos. Essas 
atividades são, geralmente, interfuncionais ou interorganizacionais, e trabalham 
juntas para criar um produto ou serviço final. As atividades são apresentadas 
no contexto da sua relação entre si para proporcionar uma visão da sequência 
e do fluxo. Isso inclui um conjunto definido de atividades ou comportamentos 
realizados por humanos, sistemas ou uma combinação dos dois; e têm um ou 
mais resultados que podem levar ao fim do processo ou uma entrega (handoff) a 
outro processo (ABPM BRAZIL, 2013).
Os processos criam eficiências e ajudam as organizações a aperfeiçoarem 
com maior agilidade as suas atividades, sejam produtivas ou de serviços.
A respeito da aplicação e gerenciamento dos processos pelo secretário 
executivo, a autora Elisabeth Dudziak (2010, p. 39) descreve que:
O profissional do secretariado executivo gerencia informações e 
serviços, organiza as atividades administrativas, mantém a agenda e 
os contatos, assessora, orienta ações cotidianas e cuida da custódia, 
organização e gestão de documentos e arquivos. Entretanto, hoje não 
é mais suficiente apenas organizar. Tornou-se essencial gerenciar os 
fluxos informacionais e documentais, a partir do estabelecimento 
de uma política clara de gestão, formada por normas, métodos e 
procedimentos de trabalho referentes ao protocolo e arquivo dos 
documentos. A qualidade das decisões empresariais depende, 
essencialmente, do acesso à informação. Para tanto, o profissional de 
secretariado executivo precisa aprender os conceitos e a prática da 
administração estratégica de arquivos e fluxos documentais.
Portanto, ficam evidentes as vantagens da aplicação dos processos e da 
correta gestão da qualidade nos escritórios, independentemente do setor ao 
qual a empresa pertence. Para tanto, os processos podem ser vistos como ações 
padronizadas que pretendem atingir um objetivo específico; com isso, fornecendo 
um resultado satisfatório.
Grande parte dos processos administrativos encontrados nas organizações, 
atualmente, são repetitivos, por isso há uma importância em estabelecer uma 
padronização de processos, para evitar o retrabalho e atingir o objetivo especificado.
A padronização de processos pode influenciar na qualidade dos serviços 
prestados e diminuir os entraves em uma organização. A solução se dá por meio da 
aplicação de ferramentas de gestão da qualidade. A padronização reduz a variabilidade 
dos processos, permitindo que as organizações possam otimizar seu desempenho por 
meio da redução de anomalias a níveis insignificantes (CAMPOS, 2013).
TÓPICO 1 | CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
7
Uma característica importante relacionada a um processo é sua capacidade de 
gerar resultados consistentes e com repetibilidade. Um processo estável é mais fácil 
de ser controlado e gerenciado. Entre as ações que contribuem para a estabilidade dos 
processos estão a manutenção preventiva dos equipamentos, no caso de processos 
produtivos, ou até mesmo em processos de serviços ou de escritório, a padronização 
dos métodos de operação e a implantação do programa 5S.
Campos (2013) argumenta, ainda, que outro benefício atribuído à 
padronização é que, devido à estabilidade dos resultados, existe a possibilidade da 
delegação de tarefas rotineiras, permitindo ao gestor tempo e energia para conduzir 
projetos relacionados a melhorias que tenham impacto direto no posicionamento 
da organização diante do mercado competitivo em que está inserida.
Portanto, caro acadêmico, os próximos subtópicos irão abordar os tipos 
de processos e a adequada gestão deles.
3 TIPOS DE PROCESSOS
Identificar um processo é muito importante para definir os objetivos de 
uma organização, bem como para disponibilizar, de forma adequada, os recursos 
da instituição. É um conceito fundamental na projeção dos meios pelos quais a 
instituição pretende entregar seus produtos ou serviços aos seus clientes. Um 
processo, em essência, representa uma sequência de atividades a serem realizadas 
para a obtenção de um produto final (bem ou serviço).
Basicamente, podemos considerar que os processos produtivos ou de 
fabricação são aqueles que acontecem na área de produção de bens, ou seja, 
no pátio fabril da empresa ou da indústria. Já os processos administrativos 
são aqueles que acontecem nos gabinetes e nos escritórios. Ambos precisam 
ser analisados, medidos e avaliados, a fim de fornecer um bom produto ou de 
serviços para o consumidor final, sem perder a qualidade (valor agregado do bem 
ou serviço). Quando há uma melhora nos processos administrativos, há também, 
consequentemente, uma melhora no produto ou no serviço, na qualidade, no 
prazo de entrega e no custo do mesmo.
Para Jairo Martins (2014), Superintendente Geral da FNQ, existem quatro 
divisões essenciais entre os processos, que são:
• os processos principais;
• os processos de apoio;
• os processos de relacionamento com os fornecedores;
• os processos de gestão de finanças.
Se os processos desses setores têm funcionamento adequado (ou até 
mesmo inovador), o desempenho da organização está garantido e uma base 
sólida para a criação de novos processos está firmada.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE PROCESSOS
8
Os processos, em uma organização, devem sempre agregar valor e proporcionar 
resultados tangíveis.
ATENCAO
Portanto, classificamos, na sequência, os principais tipos de processos 
encontrados nas organizações, que são:
• processos de negócios;
• processos administrativos;
• processos produtivos.
Estamos interessados nosprocessos de negócios e nos processos 
administrativos, pois eles constituem as rotinas de escritório vivenciadas 
pelo profissional do secretariado. Entre os processos de negócios, podemos 
classificá-los em:
• processos primários ou essenciais;
• processos de suporte ou de apoio;
• processos gerenciais ou de gestão.
“Os processos primários ou essenciais são os mais importantes, pois afetam 
diretamente os clientes externos” (GONÇALVES, 2013, p. 45). Os processos de suporte 
ou de apoio auxiliam os processos primários e, por fim, os processos gerenciais ou de 
gestão têm foco na execução de todos os projetos, alocando recursos financeiros e de 
pessoal para o perfeito desenvolvimento e sucesso da organização.
Os processos primários subdividem-se em processos-chave e processos 
críticos. Os processos-chave têm alto custo para as empresas e alto impacto 
para os clientes externos. Quando há um problema em um processo primário, 
de um produto ou serviço, logo o cliente consegue identificar. Os processos 
podem, também, ser classificados como críticos. Com isso, “os processos críticos 
são aqueles que apresentam uma relação direta com a estratégia de negócio da 
empresa” (GONÇALVES, 2013, p. 47).
Os processos não possuem fronteiras perfeitamente definidas, portanto, 
as classificações têm um caráter mais explanatório do que uma limitação em si. 
Contudo, os processos também podem ser classificados em:
• Processos internos: iniciam, são executados e têm fim dentro da mesma empresa.
• Processos externos: iniciam, porém, nem sempre são totalmente executados e 
têm fim dentro da mesma empresa.
TÓPICO 1 | CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
9
• Processos interorganizacionais: são aqueles que não são inteiramente realizados 
dentro de uma unidade funcional, ou seja, são realizados em diversos setores e 
em diversas empresas.
• Processos intraorganizacionais: são os processos inteiramente realizados 
dentro de uma unidade funcional, dentro da mesma empresa.
Os processos empresarias podem ser classificados como horizontais 
ou verticais:
• Processos horizontais: ou transversais, são aqueles que se desenvolvem 
ortogonalmente à estrutura vertical das organizações.
• Processos verticais: constituem a estrutura típica das organizações.
A maioria dos processos são interdepartamentais, transversais ou 
horizontais (GONÇALVES, 2013).
A figura a seguir mostra um esquema dos processos em uma organização:
FIGURA 1 – VIDA ÚTIL DO PROCESSO EM UMA ORGANIZAÇÃO
FONTE: <http://blog.agens.com.br/?p=1>. Acesso em: 17 nov. 2018.
Cliente
Processos
de
Apoio
Processos
de
Gestão
Processos
Primários
Caro acadêmico! É muito importante que você faça essa divisão dos tipos 
de processos existentes nas empresas, para que posteriormente possa empregar a 
técnica de gestão e de qualidade mais adequadas ao processo em questão.
4 HIERARQUIA DOS PROCESSOS
Os processos são organizados na empresa de acordo com o seu grau de 
abrangência. A divisão dos processos de forma hierárquica permite às empresas 
terem uma visão sistêmica sobre todas as suas atividades e tarefas. Portanto, 
os processos são organizados de forma hierárquica em macroprocessos, 
subprocessos, atividades e tarefas.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE PROCESSOS
10
Os macroprocessos são divididos em subprocessos. Os processos 
complexos são divididos em subprocessos com objetivos específicos e os processos 
mais simples são divididos apenas em atividades e tarefas (GONÇALVES, 2013).
Os macroprocessos são aqueles que formam o conjunto de processos 
fundamentais ou críticos para o alcance dos objetivos e a efetiva realização da 
missão organizacional. Estão diretamente lincados a fornecedores e clientes. 
Visam primordialmente à obtenção de soluções integradas de produtos e serviços, 
os quais tenham a capacidade de satisfazer às necessidades dos clientes. Em 
síntese, “são os processos mais abrangentes e de maior alcance nas organizações, 
pois envolvem mais de uma função” (NOGUEIRA, 2017, p. 63).
Já os subprocessos são as subdivisões dos processos, formando um 
conjunto de atividades necessárias e suficientes para que os processos sejam 
executados. “A existência ou não de subprocessos depende da complexidade 
de cada processo. Seu detalhamento se desdobra em descrições de tarefas e se 
destina a alcançar um objetivo específico” (NOGUEIRA, 2017, p. 64).
A Figura 2 mostra a hierarquia dos processos em uma organização:
FIGURA 2 – HIERARQUIA DOS PROCESSOS
FONTE: Brasil (2014, p. 11)
De acordo com o site da Fundação Nacional da Qualidade, “a hierarquia 
de processos é uma abordagem que permite à organização visualizar como seus 
processos se desdobram desde uma ‘visão do todo’ – normalmente representada 
pela Cadeia de Processos – até uma ‘visão operacional’, em geral, representada 
por fluxogramas e procedimentos” (FNQ, 2018, s.p.).
TÓPICO 1 | CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
11
A cadeia de valor é o conjunto de atividades criadoras de valor desde as 
fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes 
até o produto final entregue nas mãos do consumidor” (BRASIL, 2014, p. 11).
Após apresentados esses conceitos essenciais para a compreensão da 
hierarquia dos processos, partimos para o estudo da gestão de processos. Vamos lá?
5 GESTÃO DE PROCESSOS
Uma empresa é formada por processos e um sistema que os organiza. 
Segundo Davenport (1994, p. 64), "o processo de negócio é um conjunto de 
atividades estruturadas e relacionadas, projetadas para produzir uma saída 
específica (“output”) para um cliente ou mercado particular". Isso quer dizer que 
os processos visam a um determinado resultado. Quanto mais a empresa exerce 
uma gestão consciente de seus processos, maior é a possibilidade de inovar nessa 
área, criando um diferencial ante a concorrência.
A gestão de processos é um método que envolve a formalização ou 
institucionalização do planejamento, estruturação e avaliação dos processos, que 
pode ser implementada de forma radical (reengenharia) ou incremental (melhoria 
contínua). Dessa maneira, as organizações que se engajarem na gestão de processos 
devem aplicar múltiplos métodos para coletar informações, redesenhar e acessar 
os seus processos (KETTINGER; GROVER, 2000 apud VALÉRIO NETO, 2018).
Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema 
contribui para a eficácia e a eficiência da organização no que diz respeito a atingir 
os resultados pretendidos. “Essa abordagem habilita a organização controlar as 
inter-relações e interdependências entre processos do sistema, de modo que o 
desempenho global da organização possa ser elevado” (NBR ISO 9001, 2015, s.p.). 
Portanto, o profissional do secretariado executivo deve estar comprometido com 
a organização, com sua missão, visão e valores, bem como com seus objetivos, e 
ainda assumir novas responsabilidades que venham a ser delegadas, pois isso 
irá proporcionar crescimento profissional e pessoal não só para a empresa, mas 
também para o profissional.
As organizações passaram a buscar intensamente a qualidade total nos 
seus produtos e processos, o que as levou a realizar um processo de melhoria 
contínua, por isso o secretário executivo tem um papel importante nesse contexto. 
Las Casas (2010 p. 16) define qualidade em serviços como “a capacidade que 
uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, 
resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém”. Gerir processos é útil 
para qualquer organização, pois a necessidade de governar deriva exatamente da 
própria ação de dividir e organizar o trabalho em si (PAIM et al., 2009).
UNIDADE 1 | GESTÃO DE PROCESSOS
12
A gestão de processos e serviços possibilita melhorar o desempenho de uma 
organização prestadora de serviços com base na definição, análise e gerenciamento 
dos processos envolvidos na produção do serviço. Processos que, na maioria dos 
casos são complexos, pois consideram um conjunto significativo de atores(humanos 
e computacionais), bem como um conjunto de recursos intangíveis inerentes ao 
serviço, como o conhecimento tácito e explícito (NGS, 2010).
Davenport (1994) se posiciona sobre a necessidade de uma ordenação das 
diversas atividades, de forma a serem desempenhadas de maneira claramente 
identificável, com começo, meio e fim. “É mister afirmar que a busca por qualidade 
é fundamental, para alcançar os objetivos da organização por meio de uma gestão 
adequada dos processos desenvolvidos na instituição” (SANTANA; SANCHES, 2018).
 Para tanto, são utilizadas ferramentas da qualidade, tais como: PDCA, 
Kaizen, A3, 5S, PLOC, POP, Círculos de Controle da Qualidade, Kanban, entre 
outras, a fim de garantir a qualidade dos serviços prestados pelo secretário no 
exercício de sua profissão. 
O controle de processo é exercido por meio do Ciclo PDCA, que é um 
método utilizado para promover a melhoria contínua através de quatro etapas 
sequenciais: planejar, executar, verificar e atuar, corretivamente. Sua finalidade 
principal é facilitar a análise dos processos de gestão da empresa, buscando 
torná-los mais claros e objetivos, alcançando melhoria nos resultados no sistema 
de gestão do negócio.
O ciclo PDCA pode ser aplicado tanto para manter os padrões de algum 
processo, ou seja, concentrando-se na etapa “C” do controle, como pode ser 
aplicado na melhoria de processos, concentrando-se, então, na etapa “P” do 
planejamento (VON GILSA, 2012).
O Procedimento Operacional Padrão – POP – consiste em um “meio” para 
conseguir “fixar um padrão” e permitir a manutenção das melhorias conquistadas 
(VON GILSA, 2012).
O Círculo de Controle da Qualidade – CCQ – consiste em um pequeno 
grupo de cinco a doze pessoas, as quais se reúnem voluntariamente e com 
regularidade para identificar, analisar e propor soluções para problemas de 
qualidade e de produção (FERRO; GRANDE, 1997). O CCQ teve início no Brasil 
na década de 1970. São objetivos da adoção de grupos de CCQ nas organizações:
• aumentar a produtividade;
• envolver os colaboradores no processo de solução de problemas;
• melhorar a qualidade; 
• ter também uma função motivacional.
TÓPICO 1 | CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
13
5.1 KANBAN
O kanban, originalmente desenvolvido pela Toyota, em meados de 1940, 
foi disseminado pelo mundo por sua simplicidade e eficácia. No kanban, as 
atividades em andamento devem ser limitadas, ou seja, uma nova atividade só 
começa quando dispomos de recursos e quando a atividade anterior já tenha sido 
encerrada. A tradução literal para kanban é “quadro”. Tem como característica 
marcante o aspecto visual. No quadro, tudo fica disponível para todos, isso ajuda 
na transparência dos processos da organização. Identificamos quem está fazendo 
e o que está fazendo (ZAMBON, 2016).
O Trello é um programa gratuito que pode ser utilizado em escritórios 
para facilitar a técnica de Kanban. Ele pode ser acessado no sítio: http://www.
trello.com. Nele, caro acadêmico, você trabalhará com colunas e cartões. Zambon 
(2016, s.p.) cita que “nos quadros utilizamos as seguintes colunas: “não iniciada”, 
“em andamento”, “com impedimento”, e “concluída”. Para mudar um cartão 
de lugar, basta clicar e arrastar para a coluna desejada. É permitido, também, 
anexar arquivos, inserir comentários, definir datas limite, atribuir um recurso, 
criar checklists e classificar as atividades através de etiquetas”.
IMPORTANT
E
Acadêmico: Não existe a ferramenta perfeita, por isso não tente gerir todos os 
processos com a mesma ferramenta!
QUADRO 2 – SOFTWARES PARA A GESTÃO DE PROCESSOS 
FONTE: <https://administradores.com.br/noticias/4-ferramentas-online-para-fazer-a-gestao-de-
processos-do-seu-negocio>. Acesso em: 25 jun. 2019.
● Adonis
Em sua própria descrição, a ferramenta diz ter como principal tarefa “melhorar continuamente 
processos e o desempenho empresarial nas organizações através da construção de um sistema 
integrado de gestão e prestação de informações transparentes para a tomada de decisão”.
● Infoland
Este software ajuda você a ter uma visão inovadora em seus processos organizacionais, permitindo 
a criação de novos e acompanhamento dos existentes, de forma inteligente e eficiente.
● Microsoft Visio
Esse software é “para você que está capturando os processos de negócios existentes, analisando a 
sua cadeia de fornecimento, ou monitorando o desempenho do processo de negócio”.
● Serena Business Manager
O time do PMG Academy realizou uma análise sobre esse sistema e afirma que é “a plataforma de 
gerenciamento de processos de escolha para as empresas que querem criar e adaptar as aplicações 
baseadas em processos. Para melhorar a agilidade corporativa, produtividade e responsabilidade 
rapidamente”.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE PROCESSOS
14
6 INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS 
A função do desenvolvimento de processos é criar os meios para atingir 
as metas (JURAN, 2009, p. 222).
Um exemplo de integração de processos que o profissional do secretariado 
executa, na prática, é a Gestão de Eventos, pois para o sucesso dessa tarefa ele 
precisa, além de outros fatores: 
[...] Conforme enfatizam Neiva e D’Elia (2009), as competências 
do(a) Secretário(a) Executivo(a) vão desde sua capacidade de atuar 
como elo entre os clientes internos ou externos e os parceiros, os 
fornecedores e, ainda, a liderança da empresa. As autoras comentam 
que o planejamento, a tomada de decisões e a supervisão de serviços 
também são qualidades que compõem o perfil desse profissional e que 
a gestão de eventos acontece melhor quando essas qualidades estão 
presentes (NEIVA; D’ELIA apud ROQUE; MEDEIROS, 2016, p. 38). 
7 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO
As empresas adquirem sistemas distintos para atender as suas necessidades 
de negócio. Adotando uma visão por processos é possível detectar que existe um 
fluxo de informações que vai transitando ao longo desses sistemas à medida que 
os processos vão sendo executados.
Assim, é muito comum termos informações geradas por um sistema sendo 
geridas por outros sistemas. Processos de integração nada mais são que frutos dessa 
necessidade para viabilizar a troca, o envio e o recebimento de informações diversas 
entre diferentes sistemas, representando o desejo da organização em automatizar 
essa transição de informações, agilizar o processo e reduzir o risco de erros.
Normalmente são comuns, em processos desse tipo, necessidades de 
tratamento ou transformações de dados quando é realizada a integração entre 
sistemas, visto que as informações podem ser manipuladas ou armazenadas de 
maneiras diferentes dependendo do modelo de dados de cada sistema.
Além da integração direta entre um sistema e outro (point-to-point), que é 
o cenário mais frequente nesse tipo de processo, não são raras as necessidades de 
orquestrar o fluxo de informações entre mais de dois sistemas. A implementação 
de processos de integração exige ferramentas, conhecimentos e metodologias 
especiais para se alcançar o sucesso.
O principal objetivo da implementação de processos de integração é 
reduzir os erros nas trocas de informações entre os diversos sistemas, tornando 
os processos de negócio mais ágeis e permitindo o monitoramento e visibilidade 
do fluxo de informação entre as integrações. 
TÓPICO 1 | CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
15
8 VARIABILIDADE DOS PROCESSOS
Como todos os processos de produtos apresentam falhas, mesmo aqueles 
em que o seu projeto foi desenvolvido para evitar ou reduzir as possíveis falhas, 
portanto, até mesmo a padronização de processos empresariais/administrativos 
em uma organização pode vir a apresentá-las quando o gestor ou secretário 
responsável não atentar para tal fim.
Segundo Von Gilsa (2012), devemos criar processos e empresas “livres 
de sustos”, ou seja, um processo não pode variar de um setor para outro, nem de 
um dia para outro. Como exemplo da variabilidade de processos, o autor cita o 
processo de digitação de contratos decompra, venda ou aluguel de imóveis em 
uma imobiliária, porém podemos citar diversos processos de rotina de escritório, 
em que se deve evitar a variabilidade nos processos. São eles:
• escrita de e-mails, cartas comerciais;
• arquivamento de documentos importantes e clientes por ordem alfabética;
• manutenção da agenda do seu gestor superior;
• escrita das atas de reuniões;
• planejar, organizar e executar eventos;
• abrir, classificar e despachar a correspondência recebida;
• anotar ditados ou transcrever um ditado gravado;
• atender aos telefonemas e anotar recados;
• fazer anotações e avisos;
• cuidar do perfeito andamento de todos os setores da empresa;
• atender às pessoas que se dirigem ao escritório;
• organizar o esquema de trabalho do seu gestor imediato;
• ler a correspondência e esboçar a resposta para cartas rotineiras;
• entrevistar e recrutar pessoas;
• planejar itinerários;
• providenciar a compra dos materiais de escritório;
• cuidar de pequenas despesas de caixa, selos etc. (quando for o casso);
• preencher cheques, pagar contas e realizar depósitos em bancos;
• verificar extratos bancários etc.
Deve-se levar em consideração que existem, naturalmente, variações 
de métodos de acordo com cada escritório. Cada empresa tem suas próprias 
particularidades e cada executivo tem seu próprio ideal de eficiência. Espera-se 
que o secretário seja capaz de absorver e desempenhar cada um dos processos 
da melhor maneira.
9 METODOLOGIAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA A 
RACIONALIZAÇÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Na medida em que as organizações forem alcançando uma maior 
maturidade em processos, poderão ser implementadas gradativamente novas 
estruturas, competências e maneiras de motivar e recompensar os colaboradores.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE PROCESSOS
16
Programas de gerenciamento de mudanças são tipicamente utilizados para 
promover melhorias nos processos de negócios. Com os avanços na tecnologia 
de fornecedores de plataformas de grande porte, os modelos de BPM tornam-se 
plenamente executáveis.
Processos complexos, como já discutimos, são processos multidimensionais 
que são, por sua vez, constituídos de outros procedimentos que operam em 
diferentes esferas, órgãos, departamentos ou áreas. O resultado é uma estrutura 
ou uma hierarquia de processos, conforme vimos anteriormente.
Se o sistema de processos é estudado hierarquicamente, compreende-se 
que seja mais adequado de entender e gerenciar, entretanto, para construir uma 
arquitetura de processos é preciso compreender os padrões lógicos de relação 
entre os processos que constituem uma arquitetura coerente e fidedigna com a 
dinâmica real dos processos na organização. 
A Gestão da Qualidade Total é uma opção para a reorientação gerencial 
das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe, 
permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; busca a 
constante solução de problemas e da diminuição de erros (LONGO, 1994).
De acordo com Xavier (1994), a Gestão da Qualidade não deve ser vista 
como um processo de modernização da empresa, mas, sim, envolver as pessoas 
de maneira que se conclua que o benefício comum é maior do que os benefícios 
isolados das partes envolvidas. A Gestão da Qualidade deve ser baseada em 
processos de melhoria contínua, porém sabemos que só podemos melhorar 
aquilo que podemos medir.
10 PROCESSOS E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Conforme as funções acumuladas por um profissional do secretariado, 
ele pode tornar-se fundamental para a gestão organizacional de alta qualidade 
dentro das empresas. Vamos relembrar quais são as habilidades necessárias para 
a gestão da organização? 
Estas habilidades que, de acordo com o Manual da Secretária, se 
encontram acima das habilidades técnicas, possuem três componentes básicos. 
São a ferramenta CHA:
• Conhecimento = saber;
• Habilidades = saber fazer;
• Atitudes = querer.
TÓPICO 1 | CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
17
NOTA
acadêmico, é importante ressaltar também que ser um secretário bem informado 
sobre os assuntos e fatos que possam ser de interesse para a empresa é essencial. Para se 
tornar um grande profissional dessa área é necessário primeiro se especializar nas diversas 
áreas que englobam a prática de secretariado, pois só com o conhecimento adquirido será 
possível progredir e alcançar posições mais estratégicas e importantes no mercado de trabalho. 
FONTE: <https://manualdasecretaria.com.br/secretaria-executiva/>. Acesso em: 11 nov. 2018.
11 TOMADA DE DECISÃO PELO SECRETÁRIO EXECUTIVO
Os secretários gerenciam as informações por correspondências, e-mails, 
jornais e, de certa forma, sintetizam tudo para que seu superior imediato possa ter 
as melhores condições para tomada de decisão. Ao decidir o que precisa ser feito, 
primeiro têm-se em mente as atividades que agregarão valor para a organização 
sem se preocupar, inicialmente, em saber qual é o departamento que as executará 
(BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014). Para que uma decisão seja acertada, 
supõem-se muito estudo, análises, exames de recomendações, entre outros dados. 
Essa tarefa enseja ao profissional de secretariado, que a executa, acesso a dados 
e informações que são levados ao conhecimento daqueles executivos a quem 
assessoram e que exercem a função de decidir (WHITAKER; CAVALCANTI, 2010).
Mata (2009, p. 222) complementa:
O atual Secretário Executivo personifica um agente de conexão, 
atuando como interface entre clientes internos e externos, parceiros, 
fornecedores, gerenciando informações, administrando procedimentos 
de trabalho, preparando e organizando processos, para que soluções e 
decisões sejam tomadas com qualidade e foco em resultados.
Para finalizar, cabe lembrar aos profissionais do secretariado executivo 
que, nos processos de tomadas de decisões, a preservação do sigilo é fundamental. 
Há países onde o Código Penal prevê graves sanções para quem violar as leis de 
sigilo empresarial.
12 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
O mapeamento de processos consiste em gerenciar as partes envolvidas, as 
capacidades, as competências e os recursos para atender a todos os componentes 
necessários, fazendo com que todas as atividades de uma empresa ou negócio 
saiam conforme o planejado, com poucas alterações e sem problemas. 
UNIDADE 1 | GESTÃO DE PROCESSOS
18
Para uma empresa iniciante no mapeamento de processos é imprescindível 
começar executando os principais processos de forma padronizada e documentada, 
para garantir seu controle. Esse cuidado visa à satisfação do cliente (que é o 
resultado final) e à identificação de problemas a serem corrigidos. 
O mapeamento de processos visa estabelecer de forma organizada e 
eficiente as atividades que sustentam uma empresa, priorizando e classificando 
essas tarefas. Caso haja alguma dificuldade por parte do secretário executivo ou 
do seu gestor para gerir os processos, há programas e softwares de gestão de 
processos que podem ajudar nessa atividade. 
Por fim, o mapeamento de processos possibilita a redução de custos no 
desenvolvimento de produtos e serviços, traz à tona as falhas de integração entre 
sistemas e promove o melhor entendimento dos processos utilizados, para que eles 
sejam simplificados ou substituídos, caso haja necessidade. Concluímos, portanto, 
que o mapeamento de processos é esclarecedor e possibilita a inovação dentro das 
organizações. Para tanto, utiliza-se de ferramentas para alcançar tal intuito.
13 FERRAMENTAS DE MAPEAMENTO E DE MODELAGEM DE 
PROCESSOS
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial com foco em 
identificar as informações, fluxos e descrições de tarefas. Esse processo acontece por 
meio da estruturação visual de cada etapa. Assim, é possível conhecer profundamente 
cada elemento do processo, possibilitando melhorias mais assertivas. 
Para aplicar o mapeamento de processos em uma empresa, pode-se fazer 
um questionário que depois servirá de checklist para todos os departamentos 
e atividades. Algumasperguntas podem ser feitas com o objetivo de levar a 
liderança da empresa a pensar e passar pelos principais pontos dos processos 
adotados na organização. Alguns exemplos são a identificação e definição de 
prioridade dos problemas; a análise deles e suas causas, definição dos processos-
chave; mapeamento dos processos e, por fim, a gestão de desempenho.
Existem quatro fatores primordiais na utilização de técnicas e ferramentas 
para mapear processos, são eles:
• Experiência do cliente: os pontos do processo que fazem contato com o cliente 
devem sempre proporcionar uma experiência que impacte a imagem da 
empresa de forma positiva. 
• Pontos de acúmulos de tarefas e atrasos: qualquer gargalo que comprometa a 
eficiência do processo deverá ser solucionado.
• Priorização de atividades: é importante identificar o nível de valor agregado de 
cada atividade para direcionar os recursos e esforços com a devida priorização.
• Integração entre sistemas: a passagem de um sistema para outro durante a 
execução pode causar perda de informações importantes, portanto, sistemas 
integrados é um fator primordial para manter a assertividade do projeto.
TÓPICO 1 | CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
19
IMPORTANT
E
A gestão de operações envolve sempre um mapeamento eficaz dos processos.
A seguir, elencamos três técnicas para mapeamento, análise e 
aprimoramento de processos administrativos, a fim de auxiliar o trabalho do 
secretário executivo. 
• TÉCNICA 5W2H
O 5W2H basicamente é um checklist de determinadas atividades que 
precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos 
colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento dessas atividades, 
em que ficará estabelecido o que será feito, quem fará o que, em qual período de 
tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais essa atividade deve 
ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar isso em uma tabela, como será 
feita essa atividade e quanto custará para a empresa tal processo (PERIARD, 2009).
Esta técnica consiste em conhecer o processo respondendo às seguintes 
questões: What, Where, Who, When, Why, How e How much, que podemos traduzir 
como: O que, Onde, Quem, Quando, Por que, Como e Quanto.
Essa ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que 
elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou 
sua atividade. A Figura 3 mostra a técnica 5W2H, que consiste em “sete perguntas 
que definem uma tarefa desde seu objetivo inicial até os responsáveis e seu 
cronograma. Então, a organização terá um “mapa” que servirá como um guia 
para desenvolver e concluir um projeto de forma objetiva.
“O 5W2H é uma das ferramentas utilizadas no Lean e no PDCA, e 
apesar de simples, seus resultados são comprovados. Por isso, não cometa o 
erro de menosprezá-la e pular essa atividade importante nos seus projetos de 
gestão” (LEÃO, 2019, s.p.).
UNIDADE 1 | GESTÃO DE PROCESSOS
20
FIGURA 3 – TÉCNICA 5W2H
FONTE: <https://www.nomus.com.br/blog-industrial/5w2h/>. Acesso em: 10 ago. 2018.
Há, ainda, outros dois tipos de nomenclatura para esta ferramenta: 
o 5W1H, no qual se exclui o “H” referente ao “How much”, e o mais recente, 5W3H, 
no qual se inclui o “H” referente ao “How many” ou quantos. Todas essas 
perguntas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do 
gestor, respeitando sempre as características individuais de cada processo ou 
projeto (PERIARD, 2009).
ESTUDOS FU
TUROS
Na Unidade 3 serão mostrados exemplos de como utilizar essas e outras 
ferramentas aplicadas à gestão de processos, projetos e em rotinas de escritório.
14 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
NOTA
O Business Process Management Commom Body of Knowledge (BPM CBOK®) 
ou “Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio” é 
um documento mantido pela Association of Business Process Management Professionals 
(ABPMP), que gerencia um repositório de melhores práticas em Gestão por Processos em 
nível internacional, dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. 
FONTE: <https://www.abpmp-br.org/>. Acesso em: 20 jun. 2018.
TÓPICO 1 | CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
21
A prática do BPM visa conhecer os processos que são executados dentro de 
uma empresa, medi-los e finalmente gerenciá-los, a partir daí realizar melhorias 
e evoluir. BPMS é um conjunto de softwares que visam atender ao ciclo completo 
de Gestão de Processos, composta por: modelagem, redesenho, implementação, 
monitoramento e otimização de processos.
15 APLICAÇÕES DOS CONCEITOS E FERRAMENTAS NA 
ROTINA DE ESCRITÓRIO
O secretário executivo é um assessor executivo e administrador de informações 
que assessora a direção/chefia a processar e organizar informações. Possui prática 
nas rotinas de escritório, habilidade para assumir responsabilidades sem supervisão 
direta, iniciativa e autonomia para tomar decisões e solucionar problemas.
Como pessoa mais próxima, desenvolve um conhecimento ímpar do 
trabalho do executivo, facilitando enormemente a delegação e a implantação de 
quaisquer novas ideias (PORTAL EDUCAÇÃO, s.d.). 
Cabe ao profissional do secretariado executivo, no exercício de sua 
profissão, inovar sempre, pois:
Os clientes da secretária julgarão a qualidade dos serviços que foram 
prestados por ela a partir da maneira de como esses serviços foram 
executados; da mesma forma que será avaliada a qualidade do 
processo que ela utilizou para executar tais serviços. No julgamento 
da qualidade do processo estarão inseridos itens como a pontualidade 
da secretária, a presteza com que respondeu às solicitações, sua 
organização, sua empatia pelo cliente, sua cortesia e habilidade 
de saber ouvir. O que nos remete novamente à preocupação que a 
secretária deverá ter em relação à qualidade inserida em seus serviços 
prestados na sua estação de trabalho. Essa qualidade será o elemento 
preponderante nas avaliações de seus clientes, gerando a sua satisfação 
ou não (DECKER, 2010, p. 89). 
Para tanto, é primordial que o profissional do secretariado tenha 
conhecimento dos assuntos abordados até aqui e, ainda, saiba aplicar com maestria 
as ferramentas da qualidade e os softwares de gestão, a fim de organizar suas 
tarefas cotidianas e oferecer um trabalho mais adequado ao seu gestor imediato.
Agora, apresentaremos alguns exemplos de rotinas de escritório e 
ferramentas que o secretário poderá dispor para lhe auxiliar na jornada de trabalho.
A organização de reuniões é uma das tarefas que requer do secretário 
executivo um desempenho eficaz. O sucesso de uma reunião não depende apenas 
do executivo, mas de vários fatores e de uma série de providências que devem ser 
tomadas para que tudo saia conforme o planejado.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE PROCESSOS
22
Junqueira (1994) informa alguns procedimentos a serem adotados:
• confirmar os participantes e providenciar a convocação por correspondência, 
ou fax;
• solicitar a confirmação da presença de todos;
• informar com antecedência data, horário, início e término, local, nome dos 
participantes e assunto a ser abordado;
• verificar com o diretor executivo a necessidade de organizar pastas e materiais 
para os participantes, para serem distribuídos durante o evento.
Ao preparar a sala de reuniões, o secretário deverá verificar e providenciar:
• ventilação adequada e suficiente;
• equipamentos de vídeo, som e computadores;
• iluminação, projetores e extensões;
• os cestos de lixo, cadeiras, papéis, lápis, canetas e flipchart e outros materiais 
que possam vir a ser utilizados.
O planejamento de viagens é uma das inúmeras técnicas que o profissional 
de secretariado deve dominar. Entretanto, esse planejamento deve ser feito em 
conjunto com o executivo.
IMPORTANT
E
Caro acadêmico, é importante estar sempre bem atualizado com as normas 
que regulamentam as viagens nacionais e internacionais, pois elas são alteradas com 
frequência. Uma boa opção é ter um guia de viagens, que favorece uma grandeeconomia 
de tempo, ou, ainda, sugerimos o uso de uma nova ferramenta: o selfbooking. O selfbooking 
é uma ferramenta digital que permite agregar em um só lugar todos os processos 
referentes ao planejamento de uma viagem corporativa. Os processos como reservas de 
voos, hospedagens, aluguel de carros, e muitas outras questões relacionadas à viagem 
corporativa como um todo passam a ser resolvidas por meio de um sistema, isto é, através 
dessa ferramenta que chamamos de selfbooking. Essa ferramenta garante que as regras 
estabelecidas pela empresa serão devidamente respeitadas.
FONTE: <https://manualdasecretaria.com.br/selfbooking/>. Acesso em: 18 ago. 2018.
Na sequência, mostramos um exemplo de roteiro que o secretário pode 
seguir:
TÓPICO 1 | CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
23
QUADRO 3 – EXEMPLO DE ROTEIRO
FONTE: <http://planejamentodeviagens.blogspot.com/>. Acesso em: 20 out. 2018.
Se a viagem for com muitos compromissos, faça um planejamento 
geral e converse com o executivo, assim ele poderá fazer 
modificações, caso deseje, antes que você comece a agir. 
Planeje todos os compromissos prevendo atrasos de voos, trânsito ou 
outros imprevistos.
Procure se informar com o executivo sobre suas preferências em relação a 
datas, horários, companhias e hotéis.
Providencie toda documentação necessária: como a viagem é para o exterior, 
providencie o passaporte, visto da saída, atestados de vacinas conforme o 
país a ser visitado exige.
Prepare documentos da empresa que ele precisará levar, como relatórios 
planilhas, entre outros. Guarde todos em uma pasta com bloco de notas, 
canetas, agenda com números de telefones, caso ele precise.
Prepare, caso ele necessite, uma maletinha com remédios.
Verifique também se ele precisa que você prepare equipamentos para uma 
apresentação.
Entregue-lhe um roteiro da viagem com horário, datas, telefones etc.
Quando ele for viajar, cheque se está tudo em ordem, e principalmente, 
verifique se ele está com todos os documentos.
Visto isso, passamos para outra tarefa do secretário, que é a escrita de uma 
ata de reunião, seja ela formal ou informal.
NOTA
Ata é um registro escrito sobre todos os acontecimentos e assuntos debatidos 
durante uma reunião ou outro tipo de assembleia.
O processo de confecção de uma ata de reunião formal é um aspecto 
extremamente formal, sendo assinada por todos os integrantes e registrada 
em cartório, como exemplo podemos citar a alteração contratual, alteração 
de diretoria, entre outros. Portanto, o secretário deve estar preparado para a 
realização dessa tarefa. Uma ata formal é constituída de cinco partes:
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a) Abertura: indica a data, horário, local e o nome da entidade que está reunida.
b) Legalidade: declaração de legalidade da reunião por existir quórum, conforme 
os estatutos. Não havendo quórum, a reunião não poderá ser realizada, mas a 
ata deverá ser lavrada para que o fato fique registrado.
c) Expediente: registro informativo no qual constam os nomes dos presentes e as 
ausências justificadas, além de avisos e outros assuntos.
d) Ordem do dia: parte central do texto, corresponde ao registro das discussões 
e decisões ocorridas durante uma reunião, devendo ser narrados em ordem 
cronológica e registrados os quesitos, a forma de votação e o resultado.
e) Encerramento e desfecho: quando todos os acontecimentos foram registrados.
Além de preparar a sala de reuniões, contratar o café, entre outras atividades, 
o secretário deve se preparar antecipadamente para cada reunião, portanto:
• Lembre-se de levar papel e caneta ou seu notebook para fazer todas as anotações 
necessárias.
• Sente-se em um local onde possa ouvir com clareza toda a discussão.
• Se preferir redigir a ata diretamente no computador, certifique-se de que você 
realmente a faça com rapidez; caso contrário, opte por anotar as informações à 
mão e, mais tarde, com calma, redigir no computador.
• Verifique a questão do barulho do teclado do computador. Acredite: ele 
irrita! Ainda mais em reuniões que exigem concentração.
• Arquive o documento e encaminhe por e-mail. Uma opção é disponibilizar a 
ata via internet para todos os participantes.
• Caso sinta-se mais seguro, você poderá gravar a reunião na forma de áudio. 
Isso ajuda a tirar dúvidas na hora de redigir a ata. Caso opte por essa opção, é 
importante comunicar a todos que a reunião será gravada com esse objetivo.
Por último, vale lembrar que em uma ata de reunião, por mais grosseiro 
que pareça, a opinião do secretário não interessa. As pessoas devem saber o que 
foi discutido e decidido, independentemente do seu posicionamento sobre os 
fatos. Dessa forma, você produzirá uma ata de reunião imparcial e completa, 
como esperado por todos.
O perfil do profissional de sucesso envolve e requer muito além de qualificações 
técnicas e intelectuais ou simplesmente boa aparência. O secretário executivo deve preservar 
a postura e a integridade de comportamento. No ambiente de trabalho, o secretário reflete a 
imagem da empresa e, portanto, deve se preocupar com a impressão que pode causar.
ATENCAO
Vamos dar sequência aos assuntos de escritório, tratando agora da 
organização e manutenção do arquivo.
TÓPICO 1 | CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
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Junqueira (1994) afirma que um arquivo moderno e bem estruturado é 
um centro atuante de informações, um instrumento de controle para a atividade 
administrativa que auxilia na correta tomada de decisões.
Saiba como organizá-lo de maneira eficiente e com qualidade, seguindo 
os passos descritos na sequência:
QUADRO 4 – INSTRUMENTO DE CONTROLE PARA A ATIVIDADE ADMINISTRATIVA QUE 
AUXILIA NA CORRETA TOMADA DE DECISÕES
Separe as informações em categorias mais amplas possíveis. Algumas 
categorias comuns são: Contatos de A-H, Contatos de I-P, Contatos Q-Z, 
Assessorias, Matérias, Informações Gerais etc.
Faça um arquivo suspenso para cada uma dessas categorias. Certifique-se 
de usar arquivos suspensos que podem ser pendurados em várias posições.
Depois, comece a dividir em subcategorias com as pastas de arquivo (pastas 
simples, que vão dentro das pastas suspensas). Você pode, por exemplo, separar 
seu arquivo pessoal em pastas de acordo com o ano (2001, 2002, 2003, 2004 etc.).
Comece a colocar cada folha de papel na pasta correspondente. Marque cada 
uma com uma data para descarte, dessa forma, quando você for mexer nos 
arquivos daqui a um ano, você saberá imediatamente se você deve manter 
aquele papel ou descarta-lo.
Se você encontrar um papel que pode ser arquivado em algumas pastas 
diferentes e você não sabe ao certo em qual arquivá-lo, escolha um deles e 
coloque uma referência cruzada (uma anotação) dentro do outro arquivo em 
que ele se encaixaria.
Deixe espaço nos arquivos para que as gavetas não fiquem entaladas. Se as 
gavetas estiverem muito apertadas, arquivar será uma tarefa frustrante e é 
bem provável que você não a cumpra.
Uma vez que você tenha montado seu sistema de arquivo – seja na redação 
ou em casa – arquive diariamente ou pelo menos semanalmente. Se você 
deixar seu sistema de arquivos de lado, você vai gastar muito tempo para 
colocá-lo em ordem novamente e vai perder em produtividade.
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FONTE: <https://manualdasecretaria.com.br/como-organizar-e-arquivar-documentos/>. 
Acesso em: 23 set. 2018.
A perfeição do trabalho do secretário depende, em grande parte, 
da agenda. Ela assume vital importância no decorrer da rotina diária desse 
profissional. Seu objetivo é facilitar a eficiência, pois possibilita organizar e 
lembrar compromissos. Para tanto:
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• liste todas as tarefas que terá de realizar no dia seguinte, ou durante o mês;
• anote os compromissos do seu chefe, indicando data, horário e local de 
realização;
• deve haver coerência entre a sua agenda com a de seu chefe, isto é, mantenha-
as identicamente anotadas;
• entre um compromisso e outro, reserveuma hora para atrasos ou compromissos 
urgentes que não foram marcados.
Você pode ter muitas tarefas para realizar, mas se estabelecer prioridades, o 
tempo se tornará maior. Seja rigoroso quanto às tarefas estabelecidas em sua agenda.
Uma boa técnica para ser utilizada ao fazer anotações é o uso de um código 
de cores. A escolha da cor fica a seu critério. O que importa é a localização rápida 
do compromisso, facilitando a elaboração de relatórios. Faça da sua agenda o seu 
“centro de informações”. Use as duas contracapas internas para colar todas as 
informações que você precisa para o seu dia a dia, em fotocópias reduzidas.
NOTA
Dentre os requisitos imprescindíveis a um secretário estão elementos como 
discrição e sigilo, capacidade de relacionamento multicultural e de respeito aos seus 
interlocutores, domínio de informações e gerenciamento a partir de critérios, e habilidade na 
solução de problemas.
No quesito comunicação, na visão de Portela e Schumacher (2007), a 
comunicação é um processo bastante complexo e o executivo gasta a maior parte 
de seu tempo se comunicando, por isso, é necessário destacar algumas técnicas 
que facilitam esse processo quanto à assessoria do secretário executivo:
• transmitir as informações e instruções de forma clara, objetiva e breve;
• que o conteúdo a ser transmitido tenha início, meio e fim, focando no objetivo 
principal;
• fazer um roteiro do que será apresentado para não desviar-se da meta;
• fazer anotações dos pontos importantes;
• fazer relatórios, atas dos assuntos tratados para efeito de registro;
• pensar cuidadosamente sobre o que será transmitido;
• não usar termos rebuscados, mas termos simples, de acordo com o nível de 
atendimento dos receptores;
• dominar o assunto;
• pedir feedback;
• saber ouvir.
TÓPICO 1 | CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
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Portela e Schumacher (2007), ainda afirmam que o secretário executivo é 
responsável por intermediar muitos contatos e desenvolver um papel de canal de 
comunicação entre as pessoas dentro de uma organização.
IMPORTANT
E
Lembre-se acadêmico: sempre trate bem o cliente. Não se esqueça de que 
você também é cliente e deseja ter um bom atendimento e ser tratado com respeito. Por 
isso, faça o mesmo!
O telefone ainda é um instrumento de networking e de vendas muito 
importante, por isso é necessário levar em conta alguns fatores quando precisar 
falar com um cliente, ainda mais se pretende conquistá-lo ou mesmo encantá-
lo. Portanto, acadêmico, quando estiver no exercício de sua profissão como 
secretário, dê especial atenção à qualidade do atendimento que dá às ligações 
internas, que também compromete a comunicação e a agilidade no andamento 
dos negócios de sua empresa.
Segundo Junqueira (1994), o telefone é um importante instrumento de 
trabalho que faz parte dos requisitos básicos para um secretário, por se tratar 
de um meio de comunicação eficiente, moderno e prático, tornando-se o ponto-
chave de ligação entre a empresa e o cliente. Muitos dos contatos com os clientes, 
fornecedores e outros são feitos diariamente via telefone, nos fazendo lembrar 
de que apenas a nossa voz é o nosso intermediário direto. Portanto, esse contato 
é definitivo, pois se a voz não causar boa impressão, provavelmente essa 
comunicação será um fracasso.
A seguir, descrevemos o protocolo para o adequado atendimento 
telefônico, segundo a secretária e autora Mirian Nasser (2010, s.p.):
• Nunca fale o habitual “alô”. Use a prática utilizada pela empresa: nome da 
empresa, seu nome e sua saudação para ligações externas e apenas seu nome ou, 
se preferir, também identifique seu departamento para as chamadas internas;
• Evite o terrível “quem fala?”, “quem é?”, “quem gostaria?”. Seja cortês ao 
telefone e pergunte de uma outra forma como “por gentileza, quem deseja 
falar ou quem quer falar?”;
• Se o cliente precisar aguardar na linha, não o deixe esperando por muito tempo, 
pois correrá o risco dele desligar o telefone ou atender a outra linha interna;
• Nunca digite enquanto fala ao telefone e evite fazer barulho ao redor que 
possa prejudicar a conversa com o cliente;
• Caso esteja em uma ligação particular e seu telefone tocar (linha interna 
ou externa), desligue ou coloque sua chamada em “espera ou hold”. Dê 
prioridade às ligações da empresa;
UNIDADE 1 | GESTÃO DE PROCESSOS
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• Se tiver uma crise de riso, soluço ou tosse, peça licença ao cliente e coloque o 
telefone em “espera”;
• Se tocar uma outra linha, peça licença por um minuto, atenda à segunda 
linha e diga que está em outra ligação e que retornará em seguida;
• Evite comer, beber, mascar chiclete ou chupar bala enquanto fala ao telefone;
• Caso seu chefe não esteja disponível para atender ao cliente, jamais peça para 
o cliente ligar mais tarde ou de novo. Quem deve retornar a ligação é você;
• Se combinar dia e horário para retornar a ligação, faça-o conforme o combinado, 
ou, caso haja algum imprevisto, avise ao cliente. Cumpra o que prometeu;
• Se a ligação for feita para um celular, sempre inicie a conversa perguntando 
se a pessoa está disponível para atender sua chamada;
• Nunca diga “Ele não se encontra”, afinal, ele não está perdido. Diga apenas 
“Ele não está”;
• Quando for transferir uma ligação externa a algum funcionário da sua 
empresa, tenha a delicadeza de adiantar o assunto ao colega de trabalho e só 
assim transferir a ligação. Não cometa a grosseria de transferir diretamente 
a ligação sem mesmo saber se seu colega está em seu local de trabalho ou 
mesmo se ele poderá atender a chamada. Saiba que o cliente voltará a ligar 
para você, e, provavelmente, estará irritado. Caso seu colega não possa 
atendê-lo, anote o recado e entregue ao seu colega o mais rápido possível;
• Use um tom de voz firme, claro e gentil ao telefone. Evite gírias, diminutivos, 
gritos, intimidades (amor, bem, querida, flor, docinho, paixão);
• Se estiver ao telefone com o cliente, evite conversar com a colega de trabalho 
quando ele sair da linha por alguns instantes. Ele poderá ouvir algum assunto 
pessoal ou da empresa;
• Se estiver resfriada, evite tossir ou espirrar ao telefone enquanto fala. Peça 
um minuto e coloque o telefone em “espera”. Caso a situação esteja crítica, 
peça desculpas e ligue em seguida, quando estiver se sentindo melhor;
• Sorria ao telefone. Você pode não perceber, mas fará toda a diferença. Você 
não se sente mais à vontade quando alguém fala com você sorrindo? Pois é…
• Quando alguém ligar para seu chefe e ele não quiser ou não puder atender naquele 
momento, evite falar “Ele saiu”, “Está em reunião” ou “Não pode atender”. Evite 
esses clichês e procure ser atenciosa e sincera na medida do possível;
• Seja natural ao telefone. Você não percebe quando alguém está mentindo ao 
telefone? Tenha certeza de que os outros também!
• Tente se conter com clientes mal-educados. Mantenha sua classe e postura 
e tente acalmá-lo. Jamais o interrompa, grite ou seja agressivo com ele. Aos 
poucos, ele irá se acalmar;
• Na necessidade de anotar um recado para o chefe ou colega de departamento, 
tenha sempre à mão papel e caneta. Escreva-o com letra legível e anote a 
mensagem corretamente. Atenção: não faça o cliente repetir várias vezes o 
recado. Ninguém suporta isso! Se estiver em dúvida de como escrever um 
nome, peça para o cliente soletrar.
• Não se esqueça de anotar dia, hora e assinar o recado ou, se preferir, envie 
um e-mail. Não faça o que geralmente a maioria faz, que é o de transmitir 
o recado quando se encontrar com o colega. E se você não vê-lo? Ele ficará 
sem receber o recado?
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• Quando precisar deixar um recado no celular ou no escritório do cliente, fale 
de forma clara e pausada, repita apenas o telefone de contato e agradeça.
• Por fim, quando ligar para alguém, cumprimente-o, diga já na primeira frase 
seu nome, empresa e o motivo da ligação. Assim você mostrará eficiência, 
ganhará tempo