7-Planejamento Estratégico e Inteligência Competitiva

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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
SUMÁRIO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
SUMÁRIO2
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BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
Almeida Lilian
Planejamento Estratégico e Inteligência Competitiva / Almeida Lilian. – Serra: Multivix, 2019.
EDITORIAL
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2019 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Diretor Executivo
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Diretor Geral
Helber Barcellos da Costa
Diretor da Educação a Distância
Pedro Cunha
Conselho Editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
Leandro Siqueira Lima
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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SUMÁRIO4
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Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
Diretor Executivo do Grupo Multivix
LISTA DE FIGURAS
 > FIGURA 1 - Cinco forças 16
 > FIGURA 2 - Processo de administração estratégica 26
 > FIGURA 3 - Processo de planejamento, implementação e controle 50
 > FIGURA 5 - Passos para análise dos aspectos internos 53
 > FIGURA 6 - O fluxo da inteligência competitiva 66
 > FIGURA 7 - Transformação do processo de inteligência competitiva 68
 > FIGURA 8 - Incremento na competitividade 75
 > FIGURA 10 - Etapas do planejamento estratégico: formulação 88
 > FIGURA 11 - Análise SWOT 101
 > FIGURA 12 - O processo do planejamento estratégico 102
 > FIGURA 13 - Matriz: as cinco forças de Porter 104
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SUMÁRIO6
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LISTA DE QUADROS
 > QUADRO 1 - Planejamentos estratégico, tático e operacional 24
 > QUADRO 2 - Estudo para o planejamento estratégico 55
 > QUADRO 3 - Utilidade da análise de cenários 57
 > QUADRO 4 - Tópicos para análise de cenários prospectivos 59
 > QUADRO 5 - Variáveis do macroambiente 97
 > QUADRO 6 - Variáveis do microambiente 100
SUMÁRIO
1UNIDADE
2UNIDADE
3UNIDADE
1 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 13
1.1 1.1 MODELO I/O VERSUS VISÃO BASEADA EM RECURSOS 15
1.2 AS DIVERSAS ABORDAGENS DA ESTRATÉGIA 18
1.3 DIFERENÇAS ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO 
E OPERACIONAL 22
1.4 PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 25
1.5 VISÃO, MISSÃO E VALORES 26
CONCLUSÃO 31
2 GESTÃO ESTRATÉGICA 33
2.1 DEFININDO GESTÃO ESTRATÉGICA 33
2.1.1 O DIAGNÓSTICO 37
2.2 ESTRATÉGIAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA 38
2.2.1 ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO 39
2.3 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO 41
2.4 ESTRATÉGIA DE FOCO OU ENFOQUE 42
2.4.1 ESTRATÉGIA FOCADA NA DIFERENCIAÇÃO 43
2.4.2 ESTRATÉGIA INTEGRADA DE LIDERANÇA EM 
CUSTO/DIFERENCIAÇÃO 43
CONCLUSÃO 44
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 47
3.1 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? 47
3.1.1 ESTABELECENDO A ESTRATÉGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 50
3.1.2 ANÁLISE DOS ASPECTOS INTERNOS 52
3.1.3 ANÁLISE DO AMBIENTE 53
3.1.4 COMPARAÇÃO DA ORIENTAÇÃO COM CAMPO DE ATUAÇÃO 54
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SUMÁRIO
5UNIDADE
3.1.5 ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA VIGENTE 54
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 55
3.3 CENÁRIOS PROSPECTIVOS 56
3.3.1 TRAÇANDO CENÁRIOS PROSPECTIVOS 58
CONCLUSÃO 61
4 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 63
4.1 DEFININDO INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 63
4.1.1 PAPEL E FUNÇÃO DO PROFISSIONAL NA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 64
4.2 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES 65
4.3 COMO IMPLEMENTAR O PROCESSO NAS ORGANIZAÇÕES 66
4.4 ETAPAS DO PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 69
4.4.1 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INTELIGÊNCIA 69
4.4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO 70
4.4.3 COLETA E ARMAZENAMENTO DE INFORMAÇÕES 71
4.4.4 ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES 71
4.4.5 DISSEMINAÇÃO DE PRODUTOS DE INTELIGÊNCIA 72
4.4.6 AVALIAÇÃO DO PROCESSO 73
4.5 AÇÕES DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 74
CONCLUSÃO 75
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA, ETAPAS 
E FORMULAÇÃO 78
5.1 DIRECIONAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 79
5.2 BOMBRIL - INTELIGÊNCIA DE EMBALAGEM APLICADA À LINHA MON BI-
JOU: CASES DE SUCESSO 81
5.2.1 ANÁLISE DO ESTUDO 82
5.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: FORMULAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E 
ACOMPANHAMENTO 82
5.3.1 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 83
4UNIDADE
6UNIDADE
SUMÁRIO
5.3.2 FASE DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 83
5.3.3 FASE DA MISSÃO DA EMPRESA 84
5.3.4 FASE DOS INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS 84
5.3.4.1 INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS 85
5.3.4.2 INSTRUMENTOS QUANTITATIVOS 85
5.3.5 FASE DE CONTROLE E AVALIAÇÃO 85
5.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 86
CONCLUSÃO 90
6 ANÁLISE DE CENÁRIOS, MODELO SWOT, MODELO PORTER 
E BALANCED SCORE CARD (BSC). 94
6.1 ANÁLISE DE CENÁRIOS 94
6.1.1 REGRAS BÁSICAS PARA A ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS 96
6.2 ANÁLISE AMBIENTAL 97
6.2.1 MACROAMBIENTE 97
6.2.2 MICROAMBIENTE 99
6.3 ANÁLISE SWOT 100
6.3.1 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES E AMEAÇAS) 101
6.3.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORÇAS E FRAQUEZAS) 102
6.4 MODELO DE PORTER 103
6.5 BALANCED SCORE CARD (BSC) 106
6.5.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA 107
6.5.2 PERSPECTIVA DOS CLIENTES EXTERNOS 108
6.5.3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS 108
6.5.4 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS 109
6.5.5 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CONHECIMENTO 109
CONCLUSÃO 110
REFERÊNCIAS 111
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ICONOGRAFIA
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Caro aluno, seja bem-vindo à Disciplina Planejamento Estratégico e Inteligência 
Competitiva. Durante o nosso curso, você terá a oportunidade conhecer conceitos 
relevantes sobre estratégia empresarial e aprenderá como aplicá-los dentro da orga-
nização em que você atua. Em um primeiro momento, você compreenderá o que é 
estratégica, as diferentes perspectivas teóricas, bem como o conceito de visão, missão 
e valores. Depois você terá contato com processo estratégico e não só o compreende-
rá, mas também aprenderá como elaborar uma estratégica. Portanto, atente-se, pois 
esta disciplina é crucial para você que busca crescimento profissional e acadêmico. 
Bons estudos!
Objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina, esperamos que você seja capaz de:
• Definir a importância das diversas perspectivas teóricas relacionadas à admi-
nistração estratégica. 
• Descrever as ferramentas e métodos de administração estratégica e inteligên-
cia competitiva.
• Elaborar estratégias empresariais com base nas metodologias apresentadas 
no decorrer da disciplina.
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Identifique 
o conceito 
de estratégia 
empresarial 
e vantagem 
competitiva.
> Discutia as 
principais escolas 
de administração 
estratégica. 
> Interprete a diferença 
entre missão, visão e 
valores.
UNIDADE 1 1 FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA
Você já se imaginou dirigindo uma grande organização? Gestores de empresas dos 
mais variados tipos e segmentos, a todo momento, encaram o desafio de condu-
zir organizações visando ao alcance de determinados objetivos em um contexto de 
grandes mudanças. Entretanto, a administração estratégica vai além disso, uma vez 
que o corpo diretivo de uma organização deve ser capaz de identificar oportunidades 
e ameaças no ambiente externo, bem como pontos fortes e fracos dentro da própria 
organização (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2001). 
Estratégia é um termo que está relacionado às decisões tomadas pela cúpula da 
organização com o objetivo de obter uma vantagem competitiva diante de seus con-
correntes. Sendo assim, a estratégia representa os planos que executivos elaboram 
para alcançar resultados consistentes com a missão, visão e os objetivos da organi-
zação. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2001), a estratégia refere-se aos planos da 
alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos 
gerais da organização. 
Quando estamos em sala de aula e perguntamos para os alunos se eles sabem o que 
é uma estratégia empresarial, vez ou outra escutamos a seguinte resposta: “Eu sei o 
que é, só não sei como explicar!”. Certamente, esse tipo de resposta não é útil para 
muita coisa, portanto, a seguir apresentaremos alguns conceitos. Esperamos que 
você não apenas os leia com atenção, mas também os compreenda e saiba explicá-
-los para quem quer que seja. 
Podemos entender que a estratégia é uma forma de nortear a empresa a seguir 
um rumo, utilizando-se de análises dos cenários internos e externos nos quais ela 
está inserida.
Fernandes e Berton (2012) definem a estratégia empresarial como algo capaz de 
incorporar os propósitos, os objetivos e as metas que permitirão o alcance de uma 
situação futura desejada, considerando as oportunidades que estão no ambiente ex-
terno da organização, bem como a mobilização das forças, que são recursos internos.
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Já para os autores Hitt, Ireland e Hoskisson, estratégia:
É o conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para 
explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. Quando op-
tam por estratégia específica, as empresas escolhem entre diversas alternati-
vas um caminho para decidir como alcançarão a competitividade estratégica 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2014, p. 4).
Esse conceito é interessante ao destacar que a estratégia possui relação direta com o 
processo de escolha que a empresa deve fazer, de modo a permitir que ela alcance 
competitividade ou a vantagem competitiva. 
A escolha por uma estratégia representa uma série de ações que devem ser seguidas 
pela empresa, que indicam o que a empresa fará, bem como aquilo que ela deixará 
de fazer.Seguindo a mesma linha do conceito anterior, Barney e Hesterly definem estratégia 
como:
(...) a teoria de como obter vantagens competitivas. Uma boa estratégia é 
aquela que realmente gera tais vantagens. A teoria da Apple de como obter 
uma vantagem competitiva no mercado de download pago é vincular o ne-
gócio de download de música a tocadores MP3 específicos (BARNEY; HES-
TERLY, 2011, p. 3).
A vantagem competitiva é obtida quando a estratégia de uma empresa faz algo que 
gera muito valor aos seus clientes, que dificilmente pode ser copiado pelos concor-
rentes. Mas dificilmente não significa impossível! Portanto, você deve ter em mente 
que a vantagem competitiva é algo temporário e que durará apenas durante o perío-
do em que os concorrentes ainda não tiverem sido capazes de adquirir as competên-
cias para alcançar os benefícios de uma estratégia de criação de valor (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2014).
Entre 2004 e 2014, a receita da Apple saiu de 8 bilhões para 180 bilhões de 
dólares. A Apple utilizou estratégias que revolucionaram os mercados em 
que atua. O lançamento do iPod pela Apple em 2001 é um exemplo de 
estratégia bem-sucedida. Naquela época, a Sony liderava o mercado de to-
cadores de MP3 e havia muitos fabricantes chineses que eram competitivos, 
em virtude dos custos baixos. 
Contudo, a Apple lançou um tocador de MP3 com qualidade muito superior 
aos dos concorrentes e com um sistema (iTunes) que permitia baixar músicas 
pela Internet. Depois disso, a Apple lançou vários outros produtos. Sempre 
que apresenta algo novo, em diversas lojas ao redor do mundo, formam-se 
filas para adquirir aquilo que a Apple tende a oferecer de melhor: produtos 
com design, de fácil utilização, que dispensam manual e um ótimo sistema 
operacional. Temos, dessa forma, algumas vantagens competitivas da Apple. 
Voltando ao conceito apresentado por Barney e Hesterly (2011), a Apple tem várias 
teorias sobre como obter vantagem competitiva. 
Acreditamos que o conceito “vantagem competitiva” pode ser aplicado a diversas 
situações. No dramático jogo disputado entre Brasil e Alemanha, no dia 8 de julho 
de 2014, vimos que a estratégia utilizada pelo time alemão deu a eles uma grande 
vantagem competitiva. 
Também podemos utilizar esse conceito para falar sobre a estratégia adotada por 
estudantes que conseguiram aprovação em concursos públicos extremamente con-
corridos. Normalmente, o sucesso ocorre em virtude de um conjunto de decisões 
acertadas, como horas dedicadas ao estudo, foco e forma como os conteúdos são 
estudados. Enfim, tudo isso faz com que algumas pessoas tenham vantagem com-
petitiva sobre os seus concorrentes.
1.1 MODELO I/O VERSUS VISÃO BASEADA EM 
RECURSOS
Algumas correntes dentro da administração estratégica enfatizaram o ambiente ex-
terno, que seria um fator determinante para que as empresas tivessem bons resul-
tados. Esse modelo, chamado de Organização Industrial (Industrial Organization 
– I/O), foi disseminado entre as décadas de 1960 e 1980. 
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O I/O propõe que a indústria ou o setor em que as empresas atuam são determinan-
tes na competitividade. Sendo assim, as decisões dos gerentes são relevantes, contu-
do, fatores diversos, como economia de escala, barreiras a novos entrantes e números 
de concorrentes, se sobressaem. 
O I/O parte do princípio que o ambiente externo impacta diretamente as estratégias 
das empresas. Então o desafio das empresas deve ser a encontrar a indústria ou o 
setor que pode gerar mais retorno econômico. 
Podemos utilizar a ferramenta conhecida como o modelo das cinco forças de Mi-
chael Porter (1990). Essa ferramenta orienta a organização a realizar uma autoanálise 
para que possa encontrar o setor mais atrativo. Na figuram 1, são apresentadas as 
cinco forças que existem em qualquer tipo de indústria e podem ser consideradas 
regras da concorrência. 
FIGURA 1 - CINCO FORÇAS
Rivalidade 
entre concorrentes
Ameaça de produtos 
substitutos
Ameaça de novos 
entrantes
Poder de barganhar
dos fornecedores
Poder de barganhar
dos clientes
Fonte: Adaptado de PORTER, 1990.
Já o modelo baseado em recursos é uma abordagem mais recente e tem ganhando 
muitos adeptos nos últimos anos. Ele é conhecido como visão da empresa baseada em 
recursos (resources based view of the firm) e está ancorado na ideia de que a organi-
zação deve saber mobilizar seus recursos internos para obter vantagem competitiva. 
É chamado de recurso interno tudo aquilo que está dentro da organização, ou seja, 
aquilo que ela pode usar para obter vantagem no mercado frente a seus concorren-
tes. São eles: gestão de pessoas (liderança, treinamento e desenvolvimento); produ-
ção e qualidade; gerenciamento da logística, e-commerce, comunicação, branding 
(marca), entre outros. 
A diferenciação de uma empresa, nesse caso, é alcançada com uma visão que parte 
de dentro para fora, ou seja, olhando quais são as necessidades de mercado buscan-
do atingir os clientes que têm tais necessidades. Assim, podemos articular as com-
petências organizacionais, que são aquelas em que a empresa tem know how, isto é, 
o que ela faz de melhor. Aí podemos elencar muitos exemplos, como atendimento 
ao cliente, formas de pagamento diferenciada, prazo de entrega, garantia estendida, 
entre outros. Tais estratégias, quando bem desenvolvidas, promovem à empresa uma 
diferenciação que pode torná-la única em seu setor de atuação e, consequentemen-
te, com a obtenção maior de lucros (FLEURY; FLEURY, 2004).
Exemplo
Podemos falar aqui do restaurante de fast food Outback, que foca no relacionamento 
com o cliente. Um dos seus diferenciais está na maneira como recepciona seus clien-
tes. A empresa investe pesado no treinamento dos colaboradores e quer aproximar o 
seu consumidor com a estratégia de atendimento “olho no olho”.
A empresa também realiza treinamentos com os familiares dos colaboradores, em 
que eles atendem a própria família colocando em prática o que aprenderam.
Esse é um dos diferenciais do Outback, que também busca se diferenciar pelo am-
biente do restaurante, inovação e diferenciação de pratos, promoções de drinks, en-
tre outros.
Podemos dizer que, nesse exemplo, o Outback articula muito bem suas competên-
cias organizacionais, que são seus recursos internos, proporcionando uma vantagem 
competitiva de mercado.
Prahalad e Hamel definem que “uma competência é um conjunto de habilidades 
e tecnologias, e não uma única habilidade ou tecnologia isolada” (PRAHALAD; HA-
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MEL, 1995, p. 229). Além disso, os autores destacam que, nos dias atuais, a concor-
rência não está mais entre os produtos, e sim entre as empresas que são capazes 
de desenvolver competências consideradas essenciais, como relacionamento, aten-
dimento ao cliente e serviço de entrega. Tais competências não se restringem a um 
produto ou serviço, elas são capazes de permear toda a organização, inclusive as 
unidades organizacionais. 
As competências organizacionais, de acordo com Prahalad e Hamel (1995), são atri-
butos da organização que as tornam eficazes e permitem que elas alcancem seus 
objetivos estratégicos. Os autores ainda destacam que as competências essenciais 
(core competências) são capazes de conferir vantagens competitivas paraas organi-
zações. Isso significa que elas geram valor para os clientes de maneira distintiva dos 
seus concorrentes.
1.2 AS DIVERSAS ABORDAGENS DA ESTRATÉGIA
A literatura sobre estratégia empresarial não é uniforme. Desde que o tema começou 
a ser abordado por pesquisadores da área da gestão, surgiram inúmeros termos e con-
ceitos que não são tratados de forma consensual. Você notou isso no tópico anterior?
Com o objetivo de explicar as principais correntes do pensamento estratégico, Hen-
ry Mintzberg, um dos mais renomados pesquisadores do campo da gestão, junto 
Ahlstrand e Lampel, escreveu o livro “Safari de estratégias”. Neste livro, Mintzberg et 
al (2009) propõe, após extensa revisão das publicações sobre o tema, uma forma de 
categorizar os conhecimentos sobre estratégia empresarial por meio de 10 escolas. 
Cada uma delas com características específicas e pontos que as diferencia das de-
mais. Os autores que se enquadram em cada uma das escolas apresentaram a sua vi-
são limitada do que é estratégia, mas elas podem ser vistas de forma complementar.
As escolas foram divididas em dois grupos. As três primeiras (design, planejamento 
e posicionamento) são consideradas prescritivas, ou seja, estão mais voltadas para 
a definição das estratégias (e como estas devem ser elaboradas), deixando de lado 
como foram construídas. 
As descritivas (empreendedora, a cognitiva, do aprendizado, do poder, cultural e 
ambiental) enfatizam descrever como as estratégias foram construídas, originadas. 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
As escolas prescritivas são:
• Escola do design: deu início a um processo muito importante para a implan-
tação de planejamento estratégico organizacional. Busca compreender as va-
riáveis externas da empresa versus sua capacidade internada e, assim, desen-
volver estratégias para adequá-las.
• Escola do planejamento: é um aprimoramento da escola anterior, pois enten-
de-se que a estratégia não é só operacional, mas também formal, indicando o 
passo a passo de como a estratégia deve ser implantada. Essa escola dá início 
ao planejamento estratégico. 
• Escola de posicionamento: tem base no conceito das cinco forças de Porter, 
de Michael Porter, que defende que toda a estratégia deve ter um processo 
analítico durante o seu desenvolvimento, ou seja, uma minuciosa análise dos 
ambientes interno e externo da empresa, para só assim se formular a estraté-
gia a ser tomada. 
As escolas descritivas são:
• Escola empreendedora: contraria as anteriores, pois tem como base a visão 
do líder para desenvolver estratégia. Por exemplo, o líder é um ser visionário a 
organização e com ele está o poder de formular a estratégia adequada a ser 
implementada na empresa.
• Escola cognitiva: visa entender como a mente humana desenvolveu as estra-
tégias para, então, mapeá-las. Estuda os processos mentais e a criação de es-
tratégias organizacionais. O foco é a cognição da estratégia na mente humana.
• Escola de aprendizado: defende que a estratégia se origina de um processo 
de aprendizado, entre a organização e seus membros, individualmente e co-
letivamente, analisa a estratégia como sendo derivada dos padrões comporta-
mentais da empresa.
• Escola do poder: defende que a formulação de estratégia é um processo de 
negociação com duas dimensões, micropoder e macropoder. No micropoder, 
a estratégia é vista como fenômeno político que existe dentro da empresa 
(barganha, trocas, persuasão) com seus atores, que dividem poder com a em-
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presa. Já o macropoder coloca a organização usando seu poder para realizar 
parcerias, joint ventures, alianças, ou seja, realizando negócios de seu interesse. 
• Escola cultural: está voltada para a cultura dentro da organização. Formaliza 
estratégias que utilizam suas crenças, tradições, hábitos, manifestações, etc. 
• Escola ambiental: afirma que o ambiente organizacional é quem determina a 
estratégia a ser desenvolvida na empresa. Tem por base a análise de sua esta-
bilidade ou instabilidade. Essa estratégia é também conhecida como uma es-
tratégia reativa, reagindo, assim, ao status no qual a organização se encontra.
• Escola da configuração: analisa que toda empresa é uma configuração e, 
quando ela desejar mudar de configuração, precisa de uma estratégia de mu-
dança. Sendo assim, é importante entender a empresa em sua configuração 
para formular estratégias.
Algumas das escolas trazem perspectivas muito divergentes. Para a escola do apren-
dizado, a estratégia é um processo emergente, sem fases formais preestabelecidas, 
ela vai acontecendo e à medida que vão surgindo as necessidades da empresa, vão 
se formulando estratégias que são soluções que buscam resultados. Já as escolas do 
desenho e do planejamento entendem a estratégia como algo formal e deliberado, 
precisam primeiramente planejar o que vai acontecer, o passo a passo (como se fosse 
um script), antes de montar a estratégia.
Dentro desse contexto, também é possível notar que a escola do posicionamento 
carrega os preceitos da I/O que mencionamos no tópico anterior. Portanto, pensa a 
estratégia a partir de uma análise do setor ou indústria em que empresa atua. Por 
outro lado, as escolas cultural e do aprendizado têm a visão baseada em recursos, ou 
seja, o que a empresa faz e os recursos internos que ela disponibiliza, como mão de 
obra, matéria-prima, contrato com fornecedores e logística. 
Algumas dessas escolas perderam relevância nos dias de hoje, pois a necessidade e o 
cenário atual são muito diferentes de quando elas foram iniciadas. Mas ainda pode-
mos analisar sua importância e aplicabilidade em algumas empresas.
Fernandes e Berton (2012), autores da abordagem descritiva, não enxergam com 
bons olhos a visão sequencial de elaboração do planejamento estratégico sendo rea-
lizado por etapas. Já o argumento dos críticos da abordagem prescritiva destaca que 
não faz sentido pensar a estratégia na cúpula organizacional, longe da operação, e 
depois empurrar a estratégia para os níveis hierárquicos inferiores, ou seja, desenvol-
ver a estratégia apenas pela visão do líder (CEO), nível estratégico, sem levar em con-
sideração quem de fato está atendendo o cliente, desenvolvendo produtos e serviços, 
realizando a entrega desse produtos, isto é, sem envolver o pessoal dos níveis tático 
(gerentes, coordenadores) e operacional (FERNANDES; BERTON, 2012). 
Uma proposta que surgiu com o objetivo de melhor compreender o processo estra-
tégico é pensá-lo de forma emergente e evolutiva, ou seja, conforme a necessidade 
da empresa, como aumentar a participação de mercado, a estratégia vai se desenvol-
vendo de forma gradual, evoluindo aos poucos até atingir esse objetivo. Dessa forma, 
não há uma clareza tão grande dos objetivos predefinidos para desenvolver a estraté-
gia, pois eles vão sendo construídos aos poucos, à medida que a estratégia vai sendo 
desenvolvida e implantada (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
Contudo, é importante destacar que não é necessário escolher entre uma ou outra 
abordagem. “Na prática, pode ser interessante conduzir a análise antes, mas não in-
teiramente dissociada da formulação, enquanto a formulação deve ter certa sobre-
posição com a implantação, experimentando alternativas e corrigindo-as” (FERNAN-
DES; BERTON, 2012, p. 12). 
Dessa forma, a última categoria contempla apenas uma perspectiva, a da configu-
ração, que busca integrar os conceitos das demais escolas. A escola de configuração 
percebe a estratégia como um processo de transformação e a organização como 
agrupamentos coerentes de características e comportamentos,possibilitando uma 
consistência interna das variáveis organizacionais, bem como um alinhamento com 
o ambiente externo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009). Em outras palavras, 
vê a empresa em um determinado estágio e, se ela deseja mudar de estágio, ela se 
reconfigura para que isso aconteça. Essa reconfiguração que proporcionará uma mu-
dança é a estratégia defendida nessa escola.
Por exemplo, ao imaginarmos que a empresa deseja realizar exportações de suas 
mercadorias, buscar mercados internacionais, ela vai buscar estratégias para se ali-
nhar ao ambiente externo, que é extremamente novo para ela e, assim, se reconfigu-
rar para que seu objetivo aconteça.
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Para se aprofundar nesse tema, leia o livro “Safari de es-
tratégia: um roteiro pela selva do planejamento estra-
tégico”, disponível na biblioteca virtual.
1.3 DIFERENÇAS ENTRE PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
Fernandes e Berton (2012) defendem que a estratégia empresarial se materializa por 
meio do planejamento, com o objetivo de sistematizar o pensamento estratégico. 
Isso contribui para a compreensão necessária do ambiente organizacional seja inter-
no, seja externo.
Essa forma permite que aquilo criado no pensamento dos líderes e gestores, por 
meio de suas experiências, visão estratégica e conhecimento, possa ser formalizado, 
criando-se um documento que poderá ser utilizado posteriormente, caso necessário, 
para se consultar a mesma estratégia e ver em que ela foi ou não eficiente.
Isso envolve análises econômicas, dos concorrentes, de novas tecnologias, bem como 
os resultados financeiros alcançados pela organização, nível de desempenho dos fun-
cionários e estrutura da organização. Todos esses fatores são importantes e é com 
base neles que os administradores deverão definir os objetivos de longo, médio e 
curto prazo (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2001). 
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), o planejamento empresarial pode 
ser dividido em três tipos, de acordo com as suas características básicas: o es-
tratégico, o tático e o operacional.
O planejamento estratégico é desenvolvido pela cúpula da organização, pelo nível 
institucional, tendo o CEO (presidente) como responsável pelas tomadas de decisões 
estratégicas. Na maioria das empresas de grande porte, ele contará com o apoio de 
outros funcionários de alto escalão, que podem ser vice-presidentes, assessores, di-
retores e até mesmo do conselho administrativo, no desenvolvimento desse planeja-
mento (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2001).
Outra característica importante do planejamento estratégico é que ele possui uma 
perspectiva temporal de longo prazo, ou seja, você pode desenvolvê-lo para a obten-
ção do resultado em um determinado período de tempo, que pode ser estipulado 
pela empresa (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2001). 
Não é possível determinar com exatidão a partir de quantos anos podemos conside-
rar o planejamento como sendo de longo prazo. Contudo, nesta disciplina trabalha-
remos com a perspectiva temporal de cinco anos, ou seja, consideraremos estratégi-
cos os planejamentos com cinco anos ou mais (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).
Caso você considere cinco anos um tempo muito longo, sai-
ba que muitas empresas fazem seus planejamentos esta-
belecendo objetivos para períodos bem maiores, como é o 
caso da Petrobras, que elaborou em 2015 um planejamento 
estratégico e 15 anos, ou seja, com perspectiva para 2030.
Considerando que o planejamento estratégico estabelece objetivos de longo 
prazo, é comum que ele contemple metas mais gerais ou globais. Além disso, 
tudo o que é definido no nível estratégico vale para toda a organização. Sendo 
assim, é possível afirmar que o planejamento tático e o operacional devem ser 
elaborados em consonância com o planejamento estratégico. 
O planejamento tático, diferentemente do estratégico, possui uma perspectiva de 
médio prazo. Normalmente, segundo Chiavenato e Sapiro (2009), ele é elaborado para 
o período de um ano e deve ser feito em conformidade com a estratégia empresarial. 
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Os responsáveis pela elaboração do planejamento tático são os gerentes de nível 
intermediário ou os responsáveis pelas áreas funcionais, como: marketing, finanças, 
gestão de pessoas e produção. Isso significa que o planejamento tático envolve ape-
nas uma área da organização, e não a organização como um todo, como ocorre no 
planejamento estratégico (CHIAVENATO, 2011). 
Já o planejamento operacional possui uma perspectiva de curto prazo, normalmen-
te abaixo de um ano, e deve ser elaborado pelo nível operacional, sempre em com-
patibilidade com os planejamentos estratégicos e táticos. No nível operacional, são 
detalhados os procedimentos, os orçamentos e os regulamentos necessários para a 
consecução dos objetivos estratégicos. 
Podemos exemplificar utilizando os três estágios do planejamento.
A empresa Marino, que atua no segmento de fabricação de móveis, percebeu que 
pode aumentar sua participação de mercado, ou seja, seu market share. Para isso, 
precisa aumentar e capacitar seu departamento comercial. Essa percepção foi de-
senvolvida pelo nível estratégico da empresa, ou seja, pelo seu dirigente, que pode 
ser o CEO.
Assim, foi informado ao nível tático (gerentes e coordenadores da área comercial) 
a necessidade de capacitar seus colaboradores internos e aumentar sua equipe de 
vendas para atender esse novo perfil de cliente. Buscaram, assim, junto com o de-
partamento de recursos humanos da empresa, o desenvolvimento de modelos de 
treinamento e recrutamento para essa estratégia. 
Ao desenvolverem como seria feito, passaram para o nível operacional (funcionários 
da área de recursos humanos) o que devia ser feito. Estes realizaram as capacitações 
e o processo de recrutamento e seleção, conforme as orientações recebidas. 
Observe, no quadro 1, uma síntese das diferenças entre os principais tipos de plane-
jamento. 
QUADRO 1 - PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO TÁTICO
PLANEJAMENTO 
OPERACIONAL
Desenvolvido pelo nível estra-
tégico ou institucional.
Desenvolvido pelo nível inter-
mediário ou tático.
Desenvolvido pelo nível opera-
cional.
Orientado para o longo prazo 
(geralmente acima de cinco 
anos).
Orientado para o médio prazo 
(normalmente um ano).
Orientado para o curto prazo.
Envolve toda a organização.
Envolve uma determinada área 
organizacional. Ex.: marketing, 
recursos humanos, finanças.
Preocupa-se com o que fazer 
e como fazer as atividades co-
tidianas da organização. Ex.: 
planos, programas, orçamen-
tos ou regulamentos.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2011.
Ao estabelecer o planejamento nos níveis organizacionais, o gestor deve estar atento 
se o mesmo está coerente com a missão, a visão e os valores estabelecidos para a 
empresa, que você terá a oportunidade de conhecer na seção 1.5. Na verdade, confor-
me Peter Drucker (2011), autor referência nos estudos organizacionais, o responsável 
pela concretização de um objetivo é obcecado pela missão.
Além disso, você deve entender planejamento estratégico, tático e operacional como 
algo único, afinal de contas, os objetivos táticos e operacionais são desdobramentos 
dos objetivos estratégicos.
1.4 PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃOESTRATÉGICA
Agora que você já compreendeu o conceito de estratégia e de vantagem competitiva, 
além dos diferentes tipos de planejamento, veremos o processo de administração 
estratégica. 
Segundo Certo (2010), a administração estratégica é definida como o processo con-
tínuo que permite às diversas áreas de uma empresa serem vistas como um todo, ca-
pazes de interagir de forma adequada com o seu ambiente. Esse processo, portanto, 
é o que conecta pessoas e faz com que todos olhem para um objetivo comum. 
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De acordo com Barney e Hersterly (2011), processo de administração estratégica 
pode ser descrito como um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem 
aumentar a probabilidade de uma empresa escolher a estratégia capaz de gerar van-
tagens competitivas. 
Portanto, o processo de administração estratégica não garante o sucesso, mas ajuda 
a evitar erros que podem ser cometidos pela organização. 
A elaboração de uma estratégia envolve um conjunto de decisões a serem tomadas, 
que podem ser organizadas em um processo. Conforme é possível verificar na figura 
2, o primeiro passo envolve a compreensão do momento atual da empresa por meio 
da análise tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo da organização. 
Com as informações sobre o ambiente, a empresa passa a atuar na elaboração da 
missão, visão, uma ou várias estratégias. O próximo passo consiste na implementação 
das estratégias, de modo que seja possível obter vantagem competitiva. Por fim, é 
necessário um monitoramento contínuo por meio de controle estratégico (HITT; IRE-
LAND; HOSKISSON, 2014).
FIGURA 2 - PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
1. Análise dos ambientes (interno e externo)
2. Formulação de visão, missão, valores e ações estratégicas
3. Implementação das estratégias
4. Controle estratégico 
Fonte: Adaptado de CERTO, 2010. 
No decorrer do curso, vamos nos aprofundar em cada um desses tópicos. Por hora, 
basta que você saiba os conceitos básicos. 
1.5 VISÃO, MISSÃO E VALORES
Visão 
A visão da empresa é a imagem que ela projeta a respeito de si mesma no futuro. 
É aquilo que ela pretende alcançar. Desse modo, a visão é um ideal a ser perseguido 
pelos membros de uma determinada organização. A visão direciona os esforços e 
desafia as pessoas a alcançarem objetivos que colocarão a empresa em um patamar 
diferenciado (CERTO, 2010). 
Vejamos alguns exemplos:
• Visão da Vale: “Ser a empresa de recursos naturais globais número um em 
criação de valor de longo prazo, como excelência, paixões pelas pessoas e 
pelo planeta.” 
• Visão da Fibria (Empresa Brasileira de Base Florestal): “Consolidar a floresta 
plantada como produtora de valor econômico. Gerar lucro admirado, as-
sociado à conservação ambiental, inclusão social e melhoria da qualidade 
de vida.”
• Visão da AMBEV (Companhia de Bebidas das Américas): “Unir as pessoas por 
um mundo melhor.”
Observe que todas as visões apresentadas contemplam uma situação almejada pelas 
respectivas empresas. 
Missão 
A missão retrata o motivo da existência de uma empresa, ou seja, seu propósito. Apesar 
de a missão poder ser alterada no decorrer dos anos, a tendência é que ela seja uma 
declaração genérica e duradoura. Wright, Kroll e Parnell (2001) ressaltam que a missão 
deve deixar claro, para todas as partes interessadas, a razão de ser da organização. 
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson, “a missão especifica o(s) negócio(s) no(s) 
qual(is) a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretende atender” (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 18).
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A seguir, conheça as missões das empresas apresentadas anteriormente. Perceba a 
diferença entre a visão e a missão de cada uma delas:
• Missão da Vale: “Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvi-
mento sustentável.” 
• Missão da Fibria: “Desenvolver o negócio florestal renovável como fonte sus-
tentável da vida.”
• Missão da AMBEV: “Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e 
clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.”
É muito comum observar que algumas empresas tentam elaborar missões extraor-
dinárias, que frequentemente refletem muito pouco a realidade da organização. 
Embora as declarações possam até ficar interessantes, é importante destacar que 
elas são, na maioria das vezes, contraditórias com as práticas diárias. Isso não traz be-
nefício nenhum, nem para a empresa, nem para as partes interessadas. 
Sendo assim, é importante que a missão faça sentido para todos os envolvidos. 
Não existe missão certa ou errada, mas a partir do momento em que a empresa di-
vulga a sua missão, todas as suas práticas e seus comportamentos devem estar em 
conformidade com ela. 
Caso uma empresa coloque em sua missão que ela busca realizar suas atividades de 
forma sustentável, preocupando-se com ações que gerem pouco impacto ao meio 
ambiente, é necessário que práticas nesse sentido sejam de fato realizadas. 
Valores
Definir os valores de uma empresa significa definir os princípios éticos e morais que 
nortearão as atitudes de todos que participam dela. Assim, por meio dos seus valores, 
a empresa cultiva determinado comportamento ou conduta perante seus stakehol-
ders (clientes, fornecedores, concorrentes, funcionários, acionistas, governo, investido-
res, etc.), reforçando os princípios que devem guiar as ações organizacionais.
Agora, vejamos os valores das empresas citadas:
Valores da Vale
1. A vida em primeiro lugar
2. Valorizar quem faz a nossa empresa
3. Cuidar do nosso planeta
4. Agir de forma correta
5. Crescer e evoluir juntos
6. Fazer acontecer
Disponível em: <http://www.vale.com/brasil/PT/aboutvale/mission/Paginas/default.
aspx>. Acesso em: 20 dez. 2018.
Valores da Fibria
• Solidez: Buscar crescimento sustentável com geração de valor.
• Ética: Atuar de forma responsável e transparente.
• Respeito: Respeito às pessoas e disposição para aprender.
• Empreendedorismo: Crescer com coragem para fazer, inovar e investir.
• União: O todo é mais forte.
Disponível: <http://www.fibria.com.br/r2014/?p=fibria-missao-valores>. Acesso em: 20 
dez. 2018. 
Valores ou Princípios AMBEV
Princípios
Temos 10 princípios que são a essência da nossa Cultura, que nos permitem ter cons-
ciência no jeito de fazer as coisas, respeitando as culturas locais e permitindo que 
trabalhemos com um único Sonho em todo o mundo.
Sonho
http://www.vale.com/brasil/PT/aboutvale/mission/Paginas/default.aspx
http://www.vale.com/brasil/PT/aboutvale/mission/Paginas/default.aspx
http://www.fibria.com.br/r2014/?p=fibria-missao-valores
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1. Nosso sonho nos inspira a trabalhar juntos, unindo as pessoas por um mundo 
melhor.
Gente
2. Pessoas excelentes, com liberdade para crescer em velocidades compatíveis ao 
seu talento e recompensadas adequadamente, são os ativos mais valiosos da nossa 
Companhia.
3. Selecionamos, desenvolvemos e retemospessoas que podem ser melhores do que 
nós mesmos. Avaliamos nossos líderes pela qualidade de suas equipes.
Cultura
4. Nunca estamos completamente satisfeitos com os nossos resultados, que são o 
combustível da nossa Companhia. Foco e tolerância zero garantem uma vantagem 
competitiva duradoura. 
5. O consumidor é o patrão. Nos conectamos com nossos consumidores oferecen-
do experiências que têm um impacto significativo em suas vidas, sempre de forma 
responsável. 
6. Somos uma Companhia de donos. Donos assumem resultados pessoalmente.
7. Acreditamos que o bom senso e a simplicidade orientam melhor do que sofistica-
ção e complexidade desnecessárias.
8. Gerenciamos nossos custos rigorosamente, a fim de liberar mais recursos para su-
portar nosso crescimento no mercado de maneira sustentável e rentável.
9. Liderança pelo exemplo pessoal é o melhor guia para nossa cultura. Fazemos o que 
falamos.
10. Nunca pegamos atalhos. Integridade, trabalho duro, consistência e responsabili-
dade são essenciais para construirmos nossa Companhia.
Disponível em: https://www.ambev.com.br/conteudo/uploads/2017/07/C%C3%B3di-
go-de-Conduta.pdf>. Acesso em: 20 dez. 2018.
Neste ponto, cabe esta reflexão: 
Será que as empresas realmente agem em conformidade com a visão, missão e va-
lores estabelecidos? 
É possível afirmar que os ideais de sustentabilidade, por exemplo, realmente consti-
tuem prioridade norteadora das ações de todas as empresas que a estabelecem? Ou 
que a valorização da vida, priorização dos interesses dos funcionários e da sociedade 
são realmente valores representados por ações reais?
É possível perceber o grande impacto que as grandes empresas exercem no meio em 
que atuam. Funcionários e sociedade são impactados diretamente por suas ações. 
Ao estabelecer sua identidade, as empresas falam de importantes valores que deve-
riam ser inegociáveis nas suas ações, como o respeito às pessoas, sustentabilidade 
e integridade. Estes não podem constituir apenas ferramentas de marketing para a 
sociedade, mas, sim, devem ser traduzidos em ações reais. Algo que direcione as de-
cisões tomadas pelos gestores da empresa.
Para isso, essas organizações precisam compreender o real papel que possuem no 
desenvolvimento social e econômico do país, entendendo que são responsáveis pela 
preservação da vida, do meio ambiente e dos recursos, visando ao futuro das próxi-
mas gerações.
CONCLUSÃO 
Nesta unidade, você conheceu conceitos importantes sobre administração estratégi-
ca. A estratégia adotada por uma empresa é uma escolha feita pela cúpula da orga-
nização. Os executivos devem utilizar tanto os conceitos oriundos da I/O quanto os da 
visão baseada em recursos. Isso significa que não só podemos, mas devemos utilizar 
estas duas perspectivas: (1) ou setor ou a indústria influencia a estratégia; (2) os recur-
sos internos são capazes de alterar profundamente os setores.
As escolas estratégicas propostas por Mintzberg mostram que as diversas perspec-
tivas teóricas sobre o tema contribuem para o melhor entendimento do que é es-
tratégia. Você viu que alguns autores acreditam que a estratégia é um caminho ra-
cional, formal e, portanto, prescritivo. Outros autores entendem a estratégia como 
algo emergente e evolutivo, enquanto uma visão alternativa busca conciliar as duas 
https://www.ambev.com.br/conteudo/uploads/2017/07/C%C3%B3digo-de-Conduta.pdf
https://www.ambev.com.br/conteudo/uploads/2017/07/C%C3%B3digo-de-Conduta.pdf
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Apontar as estratégias de 
gestão mais adequadas 
conforme o objetivo 
apresentado pela empresa.
> Descrever e aplicar tais 
estratégias entendendo o 
cenário em que a empresa 
atua e suas variações no 
mercado.
> Analisar as informações 
coletadas.
• Criar e formular novas 
possibilidades de gestão 
estratégica para que a 
empresa tenha vantagem 
competitiva.
UNIDADE 2 2 GESTÃO ESTRATÉGICA
Você já se deu conta de quantas empresas são abertas por dia? No mundo, são milha-
res de empresas. Só no Brasil, conforme pesquisa da Serasa Experian, no 1º trimestre 
de 2017 foram abertas 581.242, isto é, um aumento de 12,6% comparado ao trimes-
tre do ano anterior. Muitas dessas empresas são criadas por pessoas que querem em-
preender, mas não têm a menor ideia de como fazer isso e simplesmente abrem um 
negócio. Muitas dessas pessoas talvez tinham algum vínculo empregatício e, quando 
foram despedidas de seus empregos, pensaram em abrir um novo negócio, ser um 
empreendedor. Porém, conforme estudos do Sebrae e Instituto Brasileiro de Geo-
grafia e Estatística – IBGE (BÔAS, 2017), a cada dez empresas que abrem, seis aca-
bam falindo em menos de dez anos. Conforme suas pesquisas, isso acontece porque 
muitas dessas empresas são geridas por pessoas que não possuem ideia nenhuma 
de gestão – simplesmente têm uma boa ideia. Mas uma boa ideia, sem uma gestão 
de empresa, sem definir uma estratégia para trabalhar no mercado, sem conhecer e 
entender seu público-alvo, pode transformar o sonho de ser empresário em um pe-
sadelo, criando muitas frustrações nessa experiência.
Esta unidade pretende apresentar a você não uma fórmula exata e única de gestão, 
e sim a importância de se fazer uma gestão estratégica e como evitar esse resulta-
do, proporcionando à empresa orientações e planejamentos para enfrentar seus de-
safios. Assim, nesta unidade, iremos estudar a gestão estratégica e suas estratégias, 
como ocorre sua formulação, quais estratégias podem ser utilizadas para se obter 
vantagem competitiva, e analisar e perceber como isso pode ser colocado em prática. 
2.1 DEFININDO GESTÃO ESTRATÉGICA
É muito importante que as organizações tenham planejamento de suas ações, prin-
cipalmente ao se tratar do cenário atual – onde há muita concorrência, e as empresas 
precisam de uma vantagem competitiva para serem percebidas pelo seu público-al-
vo e, assim, sobreviverem.
Sendo assim, ao falarmos de gestão estratégica, conseguimos perceber que se trata 
de uma ferramenta que norteia as organizações rumo ao patamar em que preten-
dem chegar – por meio de orientações primordiais para que elas alcancem resultados.
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Definir exatamente o que significa a palavra “estratégia” pode ser um desafio, pois vários 
autores conseguem definir estratégia do seu ponto de vista, mas é inegável que a estra-
tégia é um plano que vem antes da ação. Por exemplo, quando uma criança pensa em 
pular um muro, antes ela pensa em como irá fazê-lo. Assim é uma empresa: quando 
pensa em alcançar novos mercados, precisa planejar antecipadamente sua ação.
De acordo com Lima et al. (2006), gestão estratégica é o processo sistemático de ge-
renciamento e de acompanhamento das ações pela alta direção, de forma a garantir 
a continuidade e o crescimento da organização. 
Podemos reafirmar que a gestão estratégica deve ser sempre monitorada e avaliada, 
pois, caso necessário, poderá ser mudada conforme os objetivos que se pretende 
atingir.
Para Kanaane e Rodrigues (2016), a adoção da gestão estratégica pressupõe o enten-
dimento de realidades empresariais e dos mercados; para tanto, escolher o caminho 
a ser percorrido é parte essencial na definição dos rumos da empresa. Os autores 
tambémenfatizam que é necessário ter um diagnóstico da empresa, ou seja, analisar 
as ações atuais da empresa e quais objetivos ela está atingindo com essas ações, ou 
melhor, quais seus resultados. Assim, verificar se essas estratégias estão alinhadas ou 
não com o seu propósito e expectativas.
Dessa forma, percebemos que a estratégia precisa de alguns nortes para ser defini-
da e formulada, como, por exemplo, as metas e o objetivo que a empresa pretende 
alcançar.
Também é necessário entender se a empresa quer aumentar sua participação de 
mercado – e se está preparada para isso. Se possui produtos de qualidade para aten-
der à nova demanda, se já realizou pesquisas de mercado e identificou onde está o 
seu público-alvo, ou até mesmo se terá recursos financeiros para investir em marke-
ting e logística, entre outros.
Precisamos entender qual a meta da empresa, ou seja, onde ela pretende chegar, e 
qual sua disponibilidade para alcançar tal meta. Importante saber se ela utilizará seus 
recursos internos e o que ela precisa melhorar ou rever seus processos. 
Para isso, a empresa pode, por exemplo, fazer uma análise SWOT (forças e fraquezas, 
ameaças e oportunidades), que estudaremos posteriormente.
Estudo de caso da Lojas Renner
Como a Renner está se sobressaindo num cenário de crise.
Apesar da recessão que o mercado vem sofrendo, onde muitas empresas vêm 
fechando suas portas, a Lojas Renner vem caminhando em sentido contrário.
Em 2015, obteve resultados muito acima do esperado, referentes ao ano de 
2014, enquanto suas concorrentes diretas, como Hering, Marisa e Riachue-
lo, apresentaram resultados muito inferiores se comparados aos da Renner. 
Seus resultados são muito diferentes do que o setor varejista de moda vem 
apresentando.
Para isso, em 2011 a Renner começou a desenvolver suas estratégias, ou seja, 
um planejamento que seria aplicado. Com visão no futuro, ela começou a 
realizar suas mudanças ainda naquele ano.
Algumas estratégias desenvolvidas pela Renner foram:
• reformulação de suas lojas físicas, aumentando o espaço para o consumidor 
circular; 
• modificação na exposição das roupas, que foram colocadas de uma manei-
ra diferente, dando mais visibilidade no intuito de buscar a atenção e desper-
tar maior interesse do consumidor; 
• redução do tempo nas filas dos caixas;
• investimento em tecnologia para analisar novas tendências do segmento;
• abertura de novas lojas;
• e o que eles consideraram mais importante: gestão de pessoal.
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Diferente do que fizeram as lojas do segmento varejista de moda, a Renner 
não demitiu funcionários com a crise econômica; ao contrário, acabou con-
tratando mais.
Assim, mesmo em um cenário de crise e recessão na economia brasileira, 
a Renner manteve-se estável devido a uma gestão estratégica ativa e bem 
elaborada.
Fonte: YOUTUBE. A estratégia anticrise da Lojas Renner. Disponível em: <ht-
tps://www.youtube.com/watch?v=XNY_ny27fhQ>. Acesso em: 19 dez. 2018.
No estudo anteriormente, podemos perceber que a Renner já vinha desenvolvendo 
sua estratégia e se prevenindo para o que poderia acontecer no segmento. Isso faz 
parte da gestão estratégica. 
Toda empresa precisa estar preparada para as situações não tão positivas que pos-
sam surgir, como situações ambientais, ou seja, variáveis do ambiente externo (polí-
ticas, econômicas, tecnológicas, climáticas, culturais, demográficas) que interferem 
diretamente na gestão da empresa.
Outro fator primordial para o qual Kanaane e Rodrigues (2016) chamam a atenção 
refere-se ao comportamento do gestor. Segundo os autores, o gestor é um dos res-
ponsáveis por tudo o que acontece na empresa, como reclamação de clientes, falta 
de matéria-prima, queda em vendas, acidentes de trabalho, turnover, diminuição da 
participação de mercado, entre outros. O desenvolvimento desses fatores está sob a 
responsabilidade do gestor, portanto ele deve estar sempre atento aos impactos que 
cada fator pode proporcionar para a empresa:
[...] Questões do dia a dia das empresas tais como falta de matéria-prima, queda 
em vendas, entre outras, são algumas das mais variadas situações que podem 
ocorrer e de fato ocorrem no cotidiano das empresas, e consequentemente en-
volvem setores e equipes, portanto, necessitam de ações, e tomada de decisão. 
Tais decisões podem gerar impacto na vida dos clientes, em outras empresas e 
na sociedade como um todo... (KANAANE; RODRIGUES, 2016, p. 104).
Nos dias de hoje, percebemos um comportamento diferenciado do consumidor com 
foco na rapidez, comodidade, conforto e segurança no que se refere à aquisição de 
mercadorias. As pessoas estão muito dependentes de ferramentas digitais para reali-
zarem suas compras e pesquisas, exigindo que as empresas desenvolvam ferramen-
tas de marketing para atender a essa necessidade. Portanto, uma decisão estratégica 
na área de vendas ou marketing baseada nesse comportamento, pode lhe trazer 
grandes retornos lucrativos, como, por exemplo, vendas pela internet (e-commerce), 
aplicativos (m-commerce), entrega em casa, entre outros.
Segundo Kanaane e Rodrigues (2016), independentemente do porte da empresa, ela 
deve ser competitiva, sustentável e proporcionar crescimento aos seus stakeholders 
(clientes, fornecedores, acionistas etc.) e ao mercado. Para isso, é de suma importân-
cia uma boa gestão estratégica, bem monitorada, principalmente pelo líder da em-
presa, que tem a visão de onde se pretende chegar e atingir os objetivos da empresa.
2.1.1 O DIAGNÓSTICO
Quando utilizamos a gestão estratégica para melhorar os índices da empresa e aju-
dá-la a atingir seu objetivo, devemos enfatizar também a importância de realizar um 
diagnóstico.
O diagnóstico é a ação de olhar para a organização no momento atual e avaliar suas 
estratégias e resultados – se os resultados esperados estão alinhados com os objetivos 
da organização. Fazer o diagnóstico da empresa é importante, pois dá embasamento 
para a formulação da estratégia, fornecendo dados importantes da empresa, como 
sua situação no mercado atual, além de informações sobre o segmento, as variáveis 
que estão impactando a organização (política, economia, social).
Com base nessas informações, é que se pode orientar o papel de cada um dentro da 
gestão estratégica (KANAANE; RODRIGUES, 2016). 
https://www.youtube.com/watch?v=XNY_ny27fhQ
https://www.youtube.com/watch?v=XNY_ny27fhQ
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Para saber mais sobre o tema, leia o capítulo 5 (seções 5.6 e 5.6.1) do livro 
Curso de marketing: cenários, estratégias e ferramentas, de autoria de Ro-
berto Kanaane e Carlos Eduardo. Disponível na Biblioteca Virtual.
2.2 ESTRATÉGIAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Michael Porter (1989) defende a estrutura das estratégias genéricas, ou seja, estra-
tégias utilizadas pela organização para definir sua posição de mercado, e pela qual 
serão reconhecidas por seus clientes, podendo se tornar uma vantagem competitiva. 
Para o autor, existem apenas duas formas para se obter a vantagem competitiva, ou 
seja, obter um diferencial que colocará a empresa à frente de seus concorrentes. São 
elas: estratégia de custo baixo e a de diferenciação.
A estratégia escolhida pela empresa, seja ela de custo baixo ou de diferenciação, 
deve estar alinhada com os objetivosorganizacionais e a forma como ela quer atuar 
e ser reconhecida no mercado. Ela pode querer atuar na estratégia de ter os me-
lhores preços de mercado (estratégia de custos baixos) frente a seus concorrentes, 
como é o caso da Lojas Americanas, ou por ter um produto diferente e inovador no 
mercado (estratégia de diferenciação), como tem feito a Apple. Dessa forma, ela ain-
da tem três tipos de opção para escolher e decidir o que fazer: liderança de custo, 
diferenciação e foco.
Para Porter (1989), as empresas devem optar por uma das estratégias citadas, es-
colher se querem ter um produto ou serviço básico a um valor acessível, atenden-
do minimamente a todos os perfis de consumidores, portanto sem diferenciação de 
produto ou se desejam escolher um público-alvo, estudá-lo, entender seus desejos e 
necessidades e criar produtos e serviços para esse público.
Existem empresas que podem optar por utilizar as duas estratégias criando produtos 
e serviços diferenciados. Vão aos poucos desenvolvendo uma estratégia e depois de-
senvolvendo a outra, como, por exemplo, podemos citar o caso das Havaianas da em-
presa São Paulo Alpargatas. A sandália foi criada em 1962, inspirada em um modelo 
de uma sandália japonesa chamada Zori, com o diferencial de ser feita em plástico. O 
objetivo não era ser uma sandália popular e sim atingir um público de classe média, 
porém não foi isso o que aconteceu. Em 1980, ela era um produto tão simples e bá-
sico, de baixo valor. Com a ideia de mudar essa visão e ser vista como um produto di-
ferenciado e de qualidade, a Alpargatas criou outras estratégias de marketing, como, 
por exemplo, diferenciação de produtos. Atualmente, as Havaianas são vistas como 
um artigo de luxo, são bem aceitas, com uma variedade de modelos, lojas próprias 
instaladas principalmente em shoppings, vendem para o exterior, bem diferente do 
que era na década de 1980 (OLIVEIRA; ASSIS, 2010). 
2.2.1 ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO
De acordo com Mintzberg et al. (2007), uma organização distingue-se em um merca-
do competitivo ao diferenciar suas ofertas de alguma maneira – atuando para distin-
guir seus produtos e serviços dos produtos e serviços de seus concorrentes.
Uma organização pode diferenciar suas ofertas de seis maneiras básicas:
• Estratégia de diferenciação por preço: nesta estratégia, a empresa opta por se 
diferenciar de um produto ou serviço por meio do preço mais baixo cobrado 
por ele. O produto simplesmente absorve a margem perdida ou ganha no vo-
lume de vendas. O Habib’s, por exemplo, optou em se diferenciar pelo custo, 
seu lema é “preço baixo sempre”. Tendo seus produtos com valores bem aces-
síveis, como é o caso da esfiha e o bolinho de bacalhau, conseguiu aumentar 
sua participação de mercado. Segundo a Datamark (2013), o grupo Habib’s, 
dono de redes de fast-food, vai aplicar R$ 35 milhões na criação de três em-
presas de produção e distribuição de alimentos e na transferência e ampliação 
de sua fábrica de pães e sorvetes. O objetivo é ter controle sobre o padrão dos 
produtos e conseguir manter a estratégia de preços agressivos. O projeto tam-
bém dará fôlego para a companhia expandir sua presença no varejo.
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Algumas vezes, para sustentar essa estratégia, a empresa cria um produto ou serviço 
exclusivo para ela. É o caso das marcas próprias, como, por exemplo, o Carrefour, que 
possui produtos próprios com preços mais baixos que os concorrentes com marcas 
mais conhecidas.
• Estratégia de diferenciação em imagem: é a utilização do marketing para 
se criar uma diferenciação onde ela não existe, como, por exemplo, mexer na 
embalagem de um produto, pode parecer que é um produto novo com outras 
características, embora possa ser o mesmo produto apenas com uma nova 
embalagem. Mas essa estratégia pode chamar a atenção do consumidor.
• Estratégia de diferenciação de suporte: este tipo de estratégia não altera em 
nada o produto, e sim o serviço que ele pode oferecer, ou seja, agrega serviço 
ao produto. Exemplo: entrega em 24 horas, produto acompanhado de vídeo 
e manual de instrução, canal exclusivo para o pós-venda, garantia estendida, 
entre outros.
• Estratégia de diferenciação de qualidade: está relacionada às características 
do produto, como maior durabilidade, desempenho superior etc. Podemos 
citar aqui o caso da Honda e da Toyota, que elaboram seus produtos com o 
máximo de qualidade e tecnologia, reconhecidos hoje no mercado como “car-
ros que não quebram”.
• Estratégia de diferenciação de design: esta estratégia está focada no que real-
mente é diferente e se destaca por características únicas. Exemplo: a Netflix 
oferece produtos on-line, na hora que você quer assistir, com muita variedade 
e preço acessível.
• Estratégia de não diferenciação: não há intenção da empresa em atuar em 
alguma estratégia exclusiva. Ela opta por considerar todo o mercado como 
cliente potencial, independentemente de sua faixa etária, renda e até mesmo 
da localização geográfica. Suas estratégias de marketing são genéricas, pois 
visam abranger o maior número de pessoas possível. É o caso de alguns super-
mercados genéricos que possuem uma estratégica única para lidar com seus 
clientes independentemente do perfil desse público.
A Apple é mundialmente conhecida por sua diferenciação em tecnologia e 
inovação em seus produtos e serviços.
Apesar de não ter um preço tão acessível (se comparado aos de seus concor-
rentes), a Apple combinou algumas estratégias de diferenciação que a tor-
naram única e exclusiva, como, por exemplo, desempenho técnico, design 
diferenciado, outras características físicas do produto (tamanho, peso, cor), 
embalagem, serviços exclusivos para clientes, marca forte, entre outros. 
Normalmente, seus clientes são fiéis, ou seja, quando adquirem algum pro-
duto da Apple, vivenciam uma experiência única que os fazem não querem 
experimentar mais outras marcas. A empresa, por meio de sua estratégia, 
também proporciona ao seu público uma sensação de exclusividade e sta-
tus (MUNDO MARKETING, 2017).
2.3 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO
Conforme Hitt, Ireland e Hoskisson e (2014), a estratégia de liderança em custo é um 
conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com caracterís-
ticas aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação ao seu concorrente. 
Nesse tipo de estratégia, as empresas vendem seus produtos e serviços sem luxo, se 
comparado aos de seus concorrentes, ou seja, vendem o mesmo produto a um valor 
mais acessível que o concorrente.
De acordo com os autores, essa estratégia foca em buscar formas de baixar seus cus-
tos em comparação aos de seus concorrentes:
Os líderes em termos de custos se concentram em encontrar maneiras de 
baixar seus custos em comparação aos seus concorrentes repensando cons-
tantemente em como concluir suas atividades primárias e de suporte, para 
reduzir ainda mais seus custos e, ao mesmo tempo, manter seus níveis de 
diferenciação. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2014).
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Para entrar no mercado brasileiro em 2001, a companhia de aviação Gol 
trouxe uma proposta diferenciada ao passageiro sensível a preço. Para isso, 
a empresa escolheu uma estratégia de “low coast”, ou seja, custo baixo, defi-
nindo umagestão estratégica com foco em liderança de custo.
Assim, ela desenvolveu algumas ações que reduziram seu custo, como, por 
exemplo a simplificação do serviço de bordo, pagamento de fornecedores 
à vista, padronização da frota, promoções e descontos nas tarifas, horários e 
destinos de voos diferenciados dos concorrentes, entre outras.
Ofertas de passagens com valores de R$ 50,00, R$ 25,00 e até mesmo de R$ 
1,00 fizeram com que a empresa tivesse, aproximadamente, 50.000 passa-
gens vendidas em uma semana (SCHMITT; PEREIRA, 2006).
2.4 ESTRATÉGIA DE FOCO OU ENFOQUE
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2014), as empresas optam por uma estra-
tégia de foco quando planejam usar suas melhores estratégias para atender a um 
determinado segmento ou nicho em detrimento de outro, como, por exemplo, um 
determinado perfil de compradores (homens, idosos), um segmento diferente de 
uma linha de produtos (atletas profissionais), um mercado geográfico específico (re-
gião Nordeste): “[...] a estratégia de foco é um conjunto de ações integradas tomadas 
para produzir bens ou serviços, que atendam às necessidades de um determinado 
segmento competitivo.” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2014).
Segundo os autores, para criar valor para os clientes, as empresas podem adotar a 
estratégia focada na liderança em custo ou estratégica focada na diferenciação.
2.4.1 ESTRATÉGIA FOCADA NA DIFERENCIAÇÃO
Esta estratégia permite que as empresas diferenciem seus produtos de várias manei-
ras, visando atender às necessidades de seus consumidores.
Criar um produto voltada para a geração Y, que está totalmente integrada 
com a internet, como, por exemplo, games.
Desenvolver um serviço, site de compras (e-commerce) para pessoas que são 
extremamente ocupadas e valorizam tempo e comodidade.
Essa estratégia permite que a empresa crie uma diferenciação em seus serviços ou 
produtos para um determinado segmento e, assim, vai se aprimorando de acordo 
com as necessidades desse público. Dessa forma, elas conseguem se diferenciar das 
demais empresas e passam a ser percebidas por essa diferenciação, o que chamamos 
de vantagem competitiva. A empresa deve estar bem informada das necessidades 
do seu público-alvo e criar estratégias de acordo com o perfil dele, caso contrário, a 
empresa pode estar desperdiçando seu tempo em estratégias de diferenciação, mas 
que não atendam à necessidade do cliente. É o caso da criação de um e-commerce, 
para vendas de pacotes turísticos para a terceira idade, mas o público-alvo (3ª idade) 
não possui tanta familiaridade com tecnologias. 
2.4.2 ESTRATÉGIA INTEGRADA DE LIDERANÇA EM 
CUSTO/DIFERENCIAÇÃO
Olhando para o mercado, percebemos um perfil de cliente cada vez mais focado em 
encontrar produtos diferenciados a preços baixos. Devido a essas expectativas dos 
clientes, as empresas estão se reformulando para tentar atender a tais necessidades 
de baixar seus custos e mesmo assim conseguir proporcionar alguma diferenciação 
ao seu produto e serviço:
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As empresas que utilizam essa estratégia com êxito aprendem a se adaptar 
rapidamente a novas tecnologias e mudanças rápidas nos seus ambientes 
externos, porque se concentrar no desenvolvimento de duas fontes de van-
tagem competitiva (custo e diferenciação) ao mesmo tempo aumentam a 
quantidade de atividades primárias e de suporte nas quais as empresas têm 
de se tornar competentes. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2014).
A Lojas Americanas, por exemplo, praticou em suas lojas uma estratégia de preço 
baixo, com lojas chamativas, uma boa distribuição de layout, chamando a atenção e 
despertando o interesse do consumidor. Já em seu site de compras, a empresa reali-
za parceria com empresas de outros produtos, que são vendidos apenas pelo seu site, 
e possuem valores diferenciados da concorrência.
Para mais informações sobre estratégias competitivas, leia o artigo Michael 
E. Porter. Estratégias competitivas: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência, de Tiago Lira, no site administradores.com.
CONCLUSÃO
Nesta unidade, percebemos como é importante a empresa realizar uma gestão es-
tratégica eficiente para atingir seus objetivos.
Como vimos durante nossos estudos, muitas empresas nascem com uma ideia pro-
missora para atender a um mercado ou um nicho dele, porém não conseguem estru-
turar um plano de negócios e colocá-lo em prática, e, antes mesmo que a empresa 
tenha uma certa idade, ela vai à falência.
A gestão estratégica não está apenas baseada na formulação de ideias e planos de 
ação que devem ser aplicados; precisa ter um diagnóstico minucioso para entender 
o posicionamento da empresa no mercado, o que ela vende (produtos e serviços), 
seus recursos internos (colaboradores, estrutura, logística, atendimento ao cliente), 
suas competências essenciais e, com base nesses dados, criar planos de ação com o 
objetivo de alcançar resultados positivos.
Importante também acompanhar o que está sendo implantado, pois a estratégia 
permite uma flexibilidade e, assim, ela pode ser mudada e adaptada conforme a ne-
cessidade da empresa.
Adotar um posicionamento de mercado, utilizando as estratégias genéricas (lideran-
ça de custo, diferenciação ou foco) para obter vantagem competitiva, torna-se uma 
decisão imprescindível para que a empresa tenha sustentabilidade, durabilidade e 
capacidade de entregar valor para seus clientes.
Quando as empresas optam por seguir um caminho, independentemente da estra-
tégia escolhida, mas que vá ao encontro de seus objetivos, elas passam a ter mais 
segurança em suas decisões, pois entendem melhor o que deve ser feito e como 
estruturar suas ações para sustentar o seu negócio. Permite que elas tenham uma 
visão mais ampla de mercado e, com base em informações importantes, percebam 
se estão adequadas às suas metas ou não.
Enfim, esperamos que, nesta unidade, você tenha compreendido e adquirido conhe-
cimentos relevantes referentes à gestão estratégica, reconhecendo sua importância 
vital para a empresa e percebendo como ela pode auxiliar a organização a atingir 
seus objetivos.
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Definir a importância do 
planejamento estratégico 
para as organizações.
> Explicar como o 
planejamento estratégico 
auxiliará o gestor a tirar 
suas ideias do papel e 
colocá-las em prática.
> Analisar e aplicar o 
processo do planejamento 
estratégico e, caso 
necessário, compor novas 
estratégias para atingir o 
objetivo da empresa.
UNIDADE 3 3 PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico tem por propósito orientar a empresa a se organizar e 
planejar passo a passo suas estratégias, permitindo decisões mais assertivas diante de 
cada obstáculo e garantindo que a empresa atinja seu objetivo de modo mais rápido.
Assim, trabalharemos o desenvolvimento, a aplicação e o acompanhamento do pla-
nejamento estratégico, como também verificaremos se as estratégias desenvolvidas 
e as decisões tomadas estão realmente alinhadas com a missão e visão da empresa. 
Ainda validaremos as estratégias para, se necessário, adaptá-las conforme o objetivo 
da organização.
Os cenários prospectivos são de grande relevância na elaboração do planejamento 
estratégico, pois tornam o processo mais seguro