Era Digital, Planejamento estratégico e Inovação da Gestão Pública

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Inovação
Era Digital, Planejamento 
Estratégico e Inovação na 
Gestão Pública
Enap, 2022
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s 
Michel Musulin Soeltl (Conteudista, 2021).
Curso desenvolvido no âmbito da Diretoria de Desenvolvimento Profissional - DDPRO
Sumário
Módulo 1: As Revoluções Industriais, a Era Digital e as Características 
Socioemocionais da Força de Trabalho da Era Digital .........................................4
Unidade 1: Evoluções Industriais ........................................................................... 5
1.1 1ª Revolução Industrial .............................................................................................. 5
1.2 2ª Revolução Industrial .............................................................................................. 6
1.3 3ª Revolução Industrial .............................................................................................. 7
1.4 4ª Revolução Industrial .............................................................................................. 8
1.5 Mundo VUCA (Volatility; Uncertainty; Complexity; Ambiguity) .................................. 9
1.6 Mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) ................................ 10
Unidade 2: Características da Força de Trabalho na Era Digital .....................13
2.1 Contextualização ...................................................................................................... 13
2.2 Baby Boomers ........................................................................................................... 13
2.3 Geração X .................................................................................................................. 14
2.4 Geração Y ................................................................................................................... 14
2.5 Geração Z................................................................................................................... 15
Módulo 2: A Importância dos Princípios de Gestão para o Planejamento 
Estratégico Público Eficiente ............................................................................... 17
Unidade 1: Sistema de Gestão da Qualidade ...................................................... 18
1.1 O que é Sistema de Gestão da Qualidade? ........................................................... 18
1.2 Ciclo PDCA e as Normas ISO ................................................................................... 20
1.3 Contexto da Organização ........................................................................................ 21
1.4 Entendendo as necessidades das partes Interessadas ....................................... 22
Unidade 2: Plano de Governo Estratégico ........................................................... 23
2.1 Contextualização da Visão do Executivo .............................................................. 23
2.2 Elaboração dos Objetivos Estratégicos .................................................................. 24
2.3 Preparação dos Planos de Ação pelos Grupos Técnicos ..................................... 25
2.4 Engajamento dos Candidatos a Vereador ............................................................. 25
2.5 Validação do Plano por meio de Consulta Popular .............................................. 28
Módulo 3: Metodologias de Inovação .................................................................. 29
Unidade 1: Design for Six Sigma ........................................................................... 30
1.1 O que é o DFSS? ........................................................................................................ 30
1.2 Ciclo IDDOV ............................................................................................................... 32
1Módulo
As Revoluções 
Industriais, a Era Digital 
e as Características 
Socioemocionais da Força 
de Trabalho da Era Digital
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 5
1
 Unidade
Evoluções Industriais1
Ao final desta unidade, você será capaz de compreender a relação entre as 
Revoluções Industriais e a evolução do Mercado Produtivo.
1.1 1ª Revolução Industrial
A 1ª Revolução Industrial compreendeu o período de 1760 a meados de 1850 surgindo 
na Inglaterra quando as primeiras atividades fabris, ainda a vapor, começaram a ser 
introduzidas na indústria de tecidos e locomoção.
As atividades produtivas repetitivas deixaram de ser artesanais, ou seja, realizadas 
pelas pessoas e passaram a ser realizadas em larga escala pelas máquinas.
Pouco a pouco, na medida em que o mundo passava do Sistema Feudal de 
Produção para o Sistema Produtivo em larga escala nas fábricas, ganhando 
produtividade e volume, outros países foram aderindo a este novo modo de vida 
e assim foi nascendo o modelo econômico capitalista que vivemos atualmente.
A principal característica dessa fase é a mudança do 
processo produtivo. Anteriormente, o trabalho era 
feito por artesãos, mulheres, homens e crianças, 
que o desenvolviam em suas casas ou em oficinas. 
Com a Revolução Industrial, esse trabalho passou 
a ser desenvolvido em fábricas com a utilização de 
máquinas. Antes, a execução de trabalho que era feita 
manualmente demandava muito tempo, visto que os 
trabalhadores precisavam realizar todas as etapas do 
sistema produtivo.
https://brasilescola.uol.com.br/geografia/primeira-revolucao-industrial.htm
Objetivo de Aprendizagem 
https://brasilescola.uol.com.br/geografia/primeira-revolucao-industrial.htm
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1.2 2ª Revolução Industrial
O processo produtivo passou a implementar o modelo de divisão de tarefas, ou 
seja, cada pessoa era responsável por uma tarefa específica na linha de produção. 
Antes desse modelo, os artesãos eram responsáveis pela produção dos bens de 
consumo desde a compra da matéria-prima até a entrega do produto.
No cenário de alto volume produtivo os lucros foram-se tornando cada vez maiores 
e o mercado começou a sua evolução tecnológica, tanto nos processos produtivos 
com a substituição da energia a vapor pela combustão, como pelo surgimento de 
novas Indústrias de bens de consumo como a automotiva, chegando-se no período 
da 2ª Revolução Industrial entre 1850 e 1945.
Neste novo cenário foi possível ampliar as redes ferroviárias em toda a Europa 
fazendo com que os produtos produzidos em um país do Leste chegassem 
facilmente a outro do Oeste e vice-versa, plantando-se a semente do que mais tarde 
conheceríamos como fenômeno da Globalização.
Com um mercado em expansão e com o surgimento de diversas indústrias no 
mesmo segmento, a eficiência (fazer mais com menos) e consequentemente os 
preços, passaram a ser fatores diferenciadores do sucesso ou fracasso nesse novo 
ambiente. Assim, novas técnicas que focavam na otimização dos processos como o 
Taylorismo e o Fordismo surgiram.
O fordismo surgiu com o objetivo de sistematizar a 
produção em massa. Criado em janeiro de 1914, pelo 
norte-americano Henry Ford, o sistema foi um marco 
no mercado automobilístico da época, pois reduziu o 
tempo de produção e o custo dos veículos. 
Com mais pessoas tendo a possibilidade de comprar 
um automóvel, consequentemente houve um 
crescimento em diversos outros setores, como na 
construção de novas estradas de acesso, dando 
oportunidade para a abertura de outros polos 
comerciais.
Até aquele momento os carros eram construídos 
artesanalmente, mas, para que sua teoria desse certo, 
Ford precisou realizar investimentos em máquinas e 
instalações para facilitar a produção. 
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Uma das características do fordismo era o formato 
em que o veículo era produzido. Cada profissional era 
responsável por uma área específicada montagem, 
feita em uma esteira rolante. Com isso, não era 
necessário haver uma qualificação específica para 
atuar na produção, bastava dominar o serviço.
https://www.educamaisbrasil.com.br/enem/historia/fordismo
1.3 3ª Revolução Industrial
Após a Segunda Guerra Mundial (1939 a 1945) ingressamos na fase conhecida como 
Revolução Tecnológica, Científica e Informacional ou 3ª Revolução Industrial.
A necessidade de responder rapidamente em um contexto de conflito bélico fez 
com que os países evoluíssem rapidamente suas tecnologias e “formas de fazer”, 
pois alguns minutos para liberar a produção de um avião de caça, por exemplo, 
poderiam ser a diferença entre a possibilidade de se defender de uma invasão aérea 
ou permitir o bombardeio de seu país gerando milhares de mortes.
Os avanços exponenciais da tecnologia promoveram o desenvolvimento em todas 
as áreas e as indústrias que embarcaram previamente nesta jornada começaram a 
se sobressair em relação às outras. Por exemplo: A utilização dos robôs na cadeia 
produtiva foi uma evolução natural da automação das linhas de produção. Agora 
não apenas as atividades repetitivas eram realizadas por máquinas, mas uma certa 
inteligência era incorporada, fazendo com que os produtos ganhassem maior 
qualidade e agilidade em sua produção.
A Revolução Técnico-Científica e Informacional 
também é caracterizada por uma profunda alteração 
nos modos de produção adotados pelas grandes 
corporações no mundo. Antes, o modelo Taylorista/
Fordista era predominante, caracterizado pela 
produção em massa das mercadorias. Atualmente, 
o que está em voga é o modelo Toyotista, em que a 
produção é flexibilizada de acordo com a demanda, 
o que exige uma melhor tecnologia e, obviamente, 
uma menor quantidade de trabalhadores que devem 
ser cada vez mais capacitados para operar sistemas 
de produção cada vez mais complexos e sofisticados. 
Outro aspecto importante é a descentralização 
https://www.educamaisbrasil.com.br/enem/historia/fordismo
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industrial. Isso acontece porque as inovações nas 
técnicas de comunicação e transporte (como a 
internet e o avião a jato) permitem que as indústrias 
migrem para qualquer região que lhes seja vantajosa, 
onde encontram matérias-primas abundantes, mão 
de obra mais barata, leis ambientais menos eficientes 
e um maior e mais amplo mercado consumidor. Isso 
caracteriza a base para a expansão das multinacionais, 
embora o surgimento dessas tenha ocorrido antes da 
Terceira Revolução Industrial.
https://www.preparaenem.com/geografia/terceira-revolucao-industrial.htm
1.4 4ª Revolução Industrial
O termo indústria 4.0 nasceu em 2011 na feira Industrial de Hannover, na Alemanha, 
com a então Chanceler Angela Merkel que pretendia modernizar ainda mais o parque 
fabril alemão já muito avançado, em relação aos demais países do mundo, criando 
fábricas inteligentes capazes de prevenir falhas produtivas automaticamente, sem a 
intervenção humana, adaptando-se a mudanças de requisitos da linha de produção 
de forma flexível.
Os dados gerados durante o processo produtivo passam a ser analisados de forma 
ampla, gerando informações para tomadas de decisão que nesse modelo são 
realizadas pelas máquinas e sua inteligência artificial.
Indústria 4.0 é um conceito de indústria proposto recentemente e que engloba as 
principais inovações tecnológicas dos campos de automação, controle e tecnologia 
da informação, aplicadas aos processos de manufatura. A partir de Sistemas Cyber-
Físicos, Internet das Coisas e Internet dos Serviços, os processos de produção 
tendem a se tornar cada vez mais eficientes, autônomos e customizáveis.
Inteligência artificial, robótica, nuvem e internet das 
coisas. Termos que há alguns anos não eram nada 
conhecidos, hoje já fazem parte do cotidiano de todos 
nós. São tecnologias que fazem parte de um conceito 
bem familiar no setor industrial: a Indústria 4.0.
Batizado também de 4ª Revolução Industrial, esse 
fenômeno está mudando, em grande escala, a 
automação e troca de dados, bem como as etapas de 
produção e os modelos de negócios, por meio do uso 
de máquinas e computadores. Inovação, eficiência 
https://www.preparaenem.com/geografia/terceira-revolucao-industrial.htm
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e customização são as palavras-chave para definir o 
conceito de Indústria 4.0.
http://www.portaldaindustria.com.br/industria-de-a-z/industria-4-0/
Este novo contexto, com fábricas inteligentes e autônomas, vem causando impactos 
em diversos setores do mercado e aumentando o nível de especialização e preparo 
das pessoas inseridas no mercado produtivo.
Também nesta nova realidade, os serviços de primeiro nível como atendimento ao 
cliente já vêm sendo realizados por Bots (Abreviatura de Robots - Robôs), como 
por exemplo: Agendamento de exames, Geração de Pedidos ou Solicitações de 
Serviço etc. estão ampliando muitas vezes para 24h/dia o tempo de atendimento e 
reduzindo drasticamente o custo de pessoal nas empresas.
Exemplo de uma solução automatizada do pedido ao preparo e 
entrega do produto:
https://www.youtube.com/watch?v=KbfYgYYqUNE (legendas 
disponíveis no botão “legendas/legendas ocultas (c)” na barra 
abaixo do vídeo).
1.5 Mundo VUCA (Volatility; Uncertainty; Complexity; 
Ambiguity)
VUCA é um acrônimo das palavras inglesas Volatility, Uncertainty, Complexity e 
Ambiguity e foi empregado pelo U.S Army War College na década de 1990 para 
explicar o mundo no cenário pós-Guerra Fria e vem sendo utilizado desde então 
por empresas, organizações, governos e instituições de ensino para descrever de 
maneira geral diferentes cenários desafiadores e complexos.
Nada mais propício para o mundo que vem se formando e mudando de forma 
rápida, e muitas vezes desordenada, alterando de um dia para o outro as formas de 
relação pessoal, profissional e institucional.
Mundo Volátil (Volality)
O alto volume de mudanças em tão pouco tempo vem tornando desafiador para as 
organizações acompanharem o mercado e as necessidades em constante evolução 
das pessoas. Somos cobrados por estarmos on-line o tempo inteiro, se recebemos 
uma mensagem temos que respondê-la em segundos, e o equilíbrio pessoal e 
profissional vem sendo diariamente posto à prova.
Vídeo
https://www.portaldaindustria.com.br/industria-de-a-z/industria-4-0/
https://www.youtube.com/watch?v=KbfYgYYqUNE&ab_channel=FernandoKimura
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Mundo Incerto (Uncertainty)
O que é demanda hoje pode não ser amanhã. O que fazemos de um modo hoje 
pode ser alterado amanhã. Recentemente (informação de outubro 2021) o metrô 
do Estado de São Paulo informou que até Dezembro do mesmo ano não haveria 
mais guichês para compra de bilhetes, tudo seria eletrônico, por App ou Caixas 
Automáticos. (ref. https://g1.globo.com/sp/sao-paulo/noticia/2021/10/04/sp-
vai-fechar-todas-as-bilheterias-do-metro-e-da-cptm-ate-final-de-2021.ghtml). O 
grande desafio neste cenário, para todos nós, é manter a resiliência e capacidade 
de recuperação diante das adversidades. As pessoas devem ter uma mentalidade 
flexível.
Mundo Complexo (Complexity)
A conectividade e a interdependência das informações dificultam nossa capacidade 
de agir pois os resultados e decisões de negócios devem levar em consideração 
inúmeras variáveis. Uma postura inadequada de um Gestor Municipal no interior de 
um Estado, por exemplo, pode gerar uma comoção nacional em todo o País. 
Nesse cenário, as pessoas devem desenvolver as suas habilidades de colaboração, 
compaixão e empatia. Um excelente método de realizar essa preparação e 
amadurecimento é a Teoria U de Otto Schermer. 
Ver vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=mDAGaa6mHcg.
Mundo Ambíguo (Ambiguity)
Face às relações e interconexões do mundo atual, falta-nos clareza e concretude 
dificultando nossa capacidade de encontrar a relação de causa e efeito de um 
determinado acontecimento. Uma interpretação dúbia dosfatos prejudica a 
capacidade de encontrar uma solução para determinados fenômenos. Todos 
informam ter razão, todos têm seus pontos de vista, todos possuem seus argumentos. 
O que é certo e errado nos dias de hoje?
1.6 Mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible)
O Mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) foi criado pelo 
antropólogo Jamais Cascio e é considerado a evolução natural do mundo VUCA, 
pois reflete a realidade das sociedades após o início da pandemia. Vamos conhecer 
agora as características dessa nova realidade que o mundo conectado nos mostrou 
quando enfrentamos uma situação crítica como a pandemia do Coronavírus:
Vídeo
https://g1.globo.com/sp/sao-paulo/noticia/2021/10/04/sp-vai-fechar-todas-as-bilheterias-do-metro-e-da-cptm-ate-final-de-2021.ghtml
https://g1.globo.com/sp/sao-paulo/noticia/2021/10/04/sp-vai-fechar-todas-as-bilheterias-do-metro-e-da-cptm-ate-final-de-2021.ghtml
https://www.youtube.com/watch?v=mDAGaa6mHcg
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Mundo Frágil (Brittle)
A pandemia do Coronavírus demonstrou que a interconectividade, por um lado, traz 
inúmeras vantagens e benefícios, mas por outro nos torna vulneráveis e frágeis. O 
que ocorre com alguém em algum lugar do mundo rapidamente se alastra para 
todos em uma velocidade assustadora. 
Somos um ecossistema integrado e nossas individualizações e egoísmos não nos 
defendem ou isolam da realidade.
Mundo Ansioso (Anxious)
A consciência de quanto estamos frágeis e vulneráveis nos gerou ansiedade, 
uma das doenças mais comuns no mundo e que impacta pessoas e companhias. 
O que poderá nos acontecer e o fato de que não conseguiremos controlar os 
acontecimentos do mundo, tornam-nos ansiosos e isso acaba por refletir em um 
senso de urgência cada vez maior, gerando também stress. Não nos damos nem o 
tempo certo para ouvir uma mensagem no WhatsApp, por exemplo, acelerando os 
áudios quando recebemos.
Mundo Não Linear (Nonlinear)
Face ao alto nível de conectividade em que o mundo se encontra, já não temos 
uma situação ideal de causa e efeito linear. Em um mundo BANI podem haver 
atrasos na relação de causa e efeito, o que pode afetar diretamente a execução de 
planejamentos muito detalhados e de longo prazo. Vejamos o exemplo da Pandemia 
do Covid-19. Em novembro de 2019 começamos a ter os primeiros casos na China 
e, mesmo sendo um vírus de alta transmissibilidade, nossos governos demoraram 
muito para reagir, inclusive permitindo viagens internacionais neste período e 
mantendo o carnaval em 2020. O resultado de todo esse contexto foi o alto nível de 
contaminação e resultados catastróficos para inúmeras famílias que perderam seus 
entes queridos.
“Estamos no meio de uma crise de não linearidade com a Covid-19. A escala e o 
escopo desta pandemia vão muito além da experiência cotidiana; a velocidade com 
que a infecção se espalhou nos primeiros meses foi impressionante. Embora alguns 
locais tenham obtido sucesso na redução da taxa de infecção, o aumento de casos 
em todo o mundo ainda tende para o exponencial. O conceito de 'achatar a curva' 
é inerentemente uma guerra contra a não-linearidade.” (https://cortex-intelligence.
com/blog/inteligencia-de-mercado/o-que-e-mundo-bani/)
Mundo Incompreensível (Incomprehensible)
A facilidade de comunicação e interação face às conexões ilimitadas do mundo 
virtual também são meios de propagação de dados parciais, tendenciosos ou até 
falsos. Durante a pandemia quantas vezes não nos deparamos com informações 
diferentes sobre o número de internados, por exemplo?
https://cortex-intelligence.com/blog/inteligencia-de-mercado/o-que-e-mundo-bani/
https://cortex-intelligence.com/blog/inteligencia-de-mercado/o-que-e-mundo-bani/
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“Diante de uma realidade com tantas mudanças e acontecimentos, é fácil perder 
a conexão com a realidade e ter dificuldade em compreender o mundo em que 
estamos vivendo. O avanço tecnológico também fez a sua contribuição em diversas 
áreas e a sensação que temos hoje é que já não é mais possível entender a forma 
como as coisas funcionam.” (https://www.ieepeducacao.com.br/mundo-bani/)
Ponto de Reflexão: Você acredita que o Gestor Público de seu município se 
“importa” com o mundo em transformação em que vivemos (VUCA/BANI)? 
Direciona suas políticas públicas levando em consideração o ambiente digital 
em que vivemos? Apoia o desenvolvimento dos Servidores para estarem 
preparados para essa nova realidade? É transparente nos dados?
https://www.ieepeducacao.com.br/mundo-bani/
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Características da Força de 
Trabalho na Era Digital2
 Unidade
Ao final desta unidade, você será capaz de conhecer as características 
socioemocionais da força de trabalho na Era Digital.
2.1 Contextualização
As gerações podem ser consideradas grupos de pessoas que nasceram na mesma 
época e que possuem em geral as mesmas características de costume, de cultura e 
de valores, influenciadas pelo contexto social em que cresceram.
É muito importante conhecer as características das gerações pois cada uma delas 
possui um modelo mental diferenciado e, portanto, “processam” as informações 
diferentemente e possuem motivações diferentes.
Para compreender melhor este assunto, veja esta sequência de vídeos:
https://www.youtube.com/watch?v=I65De0L971w 
(legendas disponíveis no botão “legendas/legendas 
ocultas (c)” na barra abaixo do vídeo).
2.2 Baby Boomers
Após a Segunda Guerra Mundial, os soldados voltaram para suas casas e houve 
uma “explosão de nascimentos”. A estas pessoas que nasceram entre 1945 e 1964 
dá-se o nome de Baby Boomers. 
Os Baby Boomers procuram estabilidade econômica e uma carreira que os realize. 
Preferem qualidade à quantidade e permanecem normalmente muito tempo em 
uma mesma empresa. Seu modelo mental foca na construção da família, na compra 
de uma casa, um carro e em um tempo para lazer.
Dão preferência à segurança e previsibilidade e têm respeito para com os mais 
velhos, valorizando a experiência.
Objetivo de Aprendizagem 
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=I65De0L971w
14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.3 Geração X
A geração X são os nascidos entre 1965 e 1984 e cresceram durante o período da 
Guerra Fria, em um mundo contextualizado pela polarização entre o capitalismo 
e o socialismo. Aprenderam com seus pais a respeitar hierarquia, a buscar uma 
ascensão segura em seus empregos e ter estabilidade.
Durante o seu trabalho procuram entender os processos de negócio como um todo 
e ter visão completa da empresa.
As pessoas da Geração X viram a tecnologia surgir e entrar em suas casas e empregos 
como, por exemplo, no caso do surgimento da Internet no Brasil no começo dos 
anos 2000. Essas pessoas são apegadas a cargos e títulos como sendo o mérito de 
seus esforços.
Apesar de estarem sempre em busca do conhecimento e de terem como máxima 
o aprendizado a partir dos erros como melhor forma de chegar ao sucesso, face ao 
interesse pela estabilidade, muitos ingressaram nos Serviços Públicos ou estão na 
mesma empresa por décadas.
Atualmente, grande parte dessa geração exerce cargos de liderança e a maioria dos 
servidores públicos nos municípios brasileiros são deste grupo.
2.4 Geração Y
A primeira geração considerada 100% digital são os nascidos entre 1985 e 1999, 
também conhecidos como Geração Y ou Millenials.
Por se tratar da primeira geração que nasceu e cresceu em um mercado globalizado 
e com soluções tecnológicas disponíveis desde sua infância, as pessoas desta 
geração gostam de executar muitas tarefas ao mesmo tempo e de serem desafiadas 
sempre. Se estiverem em um ambiente de poucos desafios e possibilidades de criar, 
com certeza não hesitarão em trocar de emprego.
Outra característica muito marcante dos Millenials é a necessidade de serem 
reconhecidos e se sentirem cuidados, pois valorizam adquirir conhecimentos e 
experiênciasem diferentes áreas da empresa ou em múltiplas empresas distintas, 
quebrando a visão de estabilidade de emprego e continuidade das gerações 
anteriores.
Quanto ao uso da tecnologia, a Geração Y valoriza a possibilidade de compartilhar 
experiências, comparar informações, criar e implementar conteúdos, aspecto 
muito diferente do que hoje encontramos na Gestão Pública, com ambientes 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15
hierarquizados, burocráticos e cheios de controle, onde “inovar é subverter”.
Porém há um aspecto importante a ser valorizado nesta geração, que são as 
preocupações latentes na defesa dos menos favorecidos. São ativistas sociais que 
se engajam rapidamente em um mesmo propósito.
Por possuírem um espírito empreendedor fora do comum, tendem a fugir dos 
empregos chamados tradicionais e querem a liberdade de escolha.
Segundo apresentação realizada no Congresso de 2019 do SHRM (Society of Human 
Resources Management) em Las Vegas, cerca de 50% da Força de Trabalho atualmente 
no mundo é desta geração.
Como os líderes dos 
Millenials os veem?Como os Millenials se veem?
• “Despendemos um tempo 
significativo desenvolvendo-os e 
quando estão prontos, eles nos 
deixam”;
• “Há sempre uma desculpa para 
chegar atrasado”;
• “Desejam ser promovidos 
constantemente, sem 
sustentação”
• “Falta de valorização da estrutura 
e respeito aos mais velhos”.
• “Não gostamos de realizar as 
mesmas tarefas sempre”;
• “Devemos ter o direito à voz 
onde trabalhamos”;
• “Nós queremos controlar o que 
fazemos e entregamos”;
• “Desejamos apenas direção, a 
execução é nossa 
responsabilidade”.
Ponto de Reflexão: Considerando as características dos Millenials, você 
acredita que hoje o setor público é atrativo para eles?
2.5 Geração Z
Por fim chegamos aos Centennials, a Geração Z, dos nascidos em 2000 em diante. 
Já vieram ao mundo com o dedo “indicador em riste” para tocar os smartphones e 
tablets em busca de informação.
A rapidez com que realizam Multitarefas é surpreendente. São muito independentes 
e extremamente imediatistas. Acreditam que o mundo lhes dará respostas tão 
rápidas quanto o deslizar do dedo no celular.
Ficar em um mesmo local de trabalho ou em uma mesma função é algo totalmente 
contrário ao que almejam, nesse sentido o desafio para as carreiras públicas é 
enorme. Como reestruturar os cargos públicos e as estruturas administrativas para 
16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
viabilizar job-rotations, para criar políticas de reconhecimento que estejam vinculadas 
a entregas e não mais a tempo de casa, prover planos de desenvolvimento individual 
e capacitação continuada aderente às novas tecnologias e soluções disponíveis, 
modernizar a forma de gerir as atividades públicas.
Características da Geração Z
• Realistas e práticos ao extremo;
• Buscam constantemente satisfazer suas necessidades financeiras;
• São materialistas;
• Não gostam de ter rótulos; vivem quebrando estereótipos e não ligam para 
definições de gênero, idade ou classe;
• Durante a elaboração e construção de um projeto, sabem dialogar, entender e 
agem colaborativamente, sendo avessos à polarização e compreendedores das 
diferenças.
Essa última característica é muito importante para o mundo político e público pois 
a democracia só sobrevive e evolui com o diálogo. O desafio é tornar o ambiente 
de trabalho público moderno, engajador, conectado e ágil, para que possa atrair os 
jovens desta geração e propiciar a constante evolução para dar continuidade aos 
serviços públicos.
Ponto de Reflexão: Considerando as características dos Centenials, você 
acredita que o setor público conseguirá se modernizar de forma ágil o suficiente 
para não carecer de falta de mão de obra daqui a 10 anos?
A Importância dos 
Princípios de Gestão para o 
Planejamento Estratégico 
Público Eficiente
2Módulo
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Sistema de Gestão da 
Qualidade1
 Unidade
Ao final desta unidade, você será capaz de conhecer os Princípios do Sistema 
de Gestão da Qualidade ISO e sua importância para o Planejamento Estratégico 
Eficiente do Setor Público.
1.1 O que é Sistema de Gestão da Qualidade?
A ISO (International Organization for Standardization) desenvolveu ao longo dos anos, 
uma série de normas para padronização de atividades, processos e resultados. Ao 
longo de sua história, foram publicados mais de 23 mil padrões, nas mais diversas 
áreas:
• Serviços;Ciências Naturais;Meio Ambiente;
• Mensurações e Metrologia;
• Testes;
• Engenharia de Manufatura;
• Engenharia Elétrica;
• Telecomunicações;
• Tecnologia da Informação;
• Desenvolvimento de Veículos;
• Desenvolvimento de Aero e Espaçonaves;
• Indústria Química;
• Indústria Alimentícia;
• Mineração;
• Etc. ...
Conceito de Norma
Norma é uma fórmula que descreve a melhor maneira 
de se realizar algo
(Fonte: iso.org)
Os padrões documentados pela ISO refletem a consolidação de conhecimentos 
adquiridos e utilizados por diversos especialistas em cada um dos setores de atuação 
Objetivo de Aprendizagem 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 19
e com base nestes padrões e em seu ordenamento lógico, temos o Gerenciamento 
da Qualidade (Família ISO 9000), que colabora com a produção das atividades de 
maneira mais eficiente, com aumento da eficácia e atendimento às necessidades 
dos clientes.
Diferença entre Eficácia e Eficiência
Eficácia: é a capacidade de produzir exatamente o que foi pretendido;
Eficiência: é a capacidade de produzir o que foi pretendido, com menos 
recursos do que planejado para a sua execução.
Entre as normas ISO desenvolvidas ao longo dos anos elencamos algumas mais 
conhecidas:
1. ISO 9000:2015 – Fundamentos e Vocabulários do Sistema de Gerenciamento da 
Qualidade;
2. ISO 9001:2015 – Sistema de Gerenciamento da Qualidade;
3. ISO 10015:2020 – Guia para Gerenciamento de Competências de Desenvolvimento 
Humano;
4. ISO 14001: 2015 – Sistema de Gestão do Meio Ambiente;
5. ISO 45001: 2015 – Sistema de Gestão da Saúde e Segurança do Trabalho;
6. ISO 27001: 2005 – Sistema de Gestão da Segurança da Informação.
A Importância da adoção de um Sistema de Gestão para o Setor 
Público
A adoção de um sistema de gestão, baseado nos princípios da ISO 9001:2015, 
promoverá a criação de uma base sólida para a gestão pública melhorar seu 
desempenho e criar iniciativas de desenvolvimento sustentável.
A consequência de sua utilização será a criação de condições que possibilitarão 
prover serviços de qualidade à população consistentemente, atendendo suas 
necessidades e criando um ambiente propício para aumentar sua satisfação como 
cliente.
É importante para o Gestor Público realmente enxergar o cidadão como seu cliente 
pois todas as ações de governo devem ser estabelecidas colocando-o no centro de 
suas decisões.
Além disso, o Executivo de qualquer pasta poderá realizar análise de riscos, 
identificando os fatores que podem levar a desvios no processo de trabalho e, com 
isso, prejudicar o nível de qualidade dos serviços entregues aos munícipes.
20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1.2 Ciclo PDCA e as Normas ISO
A última versão da ISO (2015) incorporou a Mentalidade de Risco, ou seja, possuir 
visão de risco face ao mundo extremamente VUCA e BANI em que vivemos.
A mentalidade de risco é essencial para se conseguir um sistema de gestão da 
qualidade eficaz. Nas versões anteriores este conceito estava implícito nas normas 
como, por exemplo, nas ações preventivas para eliminar não conformidades.
Na versão 2015 deixa-se claro esta necessidade.
Mas o que é Risco? Risco é o efeito da incerteza e qualquer incerteza pode ter 
um efeito positivo ou negativo. Um desvio positivo proveniente de um risco pode 
oferecer uma oportunidade, mas nem todos os riscos resultam em oportunidades.
As normas de 4 a 10 da ISO 9001 2015 e suas relações podem ser ilustradas conforme:
Imagem 1 – Ciclo PDCA e as Normas da ISO9001
Fonte: Elaboraçãoprópria.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21
Ao aplicar o conceito do PDCA (Plan - Do - Check - Act) ou Planejar - Fazer - Verificar 
e Agir em todos os processos do Serviço Público Municipal, os gestores poderão 
melhorar continuamente os serviços prestados, sempre entregando e monitorando 
o nível de satisfação dos clientes (munícipes).
Para que isso seja viável, é condição sine qua non o Gestor Público ter a visão por 
processos, para permitir:
1. Identificar, controlar e melhorar as inter-relações e interdependências que afetam 
diretamente nos resultados pretendidos;
2. Eliminar os “feudos” com visão departamental;
3. Priorização dos Processos com maior valor agregado ao negócio;
4. Medição da eficácia;
5. PDCA: Melhoria da eficiência.
Imagem 2 – Abordagem por Processo
Fonte: Elaboração própria
1.3 Contexto da Organização
A primeira etapa para se criar um Planejamento Estratégico eficiente é identificar 
quais questões internas e externas influenciam sua administração. Na gestão 
pública municipal seria:
Questões Externas: 
• Cenário Econômico;
• Arrecadação de Tributos;
• Repasses Federais e Estaduais;
• Cargos de Partido;
• PPP’s (Parcerias Público-Privadas).
Questões Internas: 
• Motivação dos Servidores;
• Capacitação dos Servidores e Comissionados;
• Apoio Câmara Legislativa.
22Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
A organização deve monitorar e analisar criticamente as informações sobre 
questões externas e internas e tomar ações para maximizar as oportunidades 
de melhoria da sua eficácia e eficiência.
1.4 Entendendo as necessidades das partes Interessadas
Após o entendimento do contexto em que a administração pública do município 
está inserida, é importante realizar o mapeamento e entendimento das expectativas 
das partes interessadas. Para a Gestão Pública Municipal podemos elencar 3 partes 
principais:
1. Munícipe: Maior interessado e cliente dos serviços públicos municipais. Deveria 
ser o único ou pelo menos o mais importante na tomada de decisão nas prefeituras. 
Porém a realidade da grande maioria dos municípios brasileiros é outra. O cidadão 
está bem longe das prioridades do Poder Público, visto algumas características que 
são convergentes pelo Brasil quando analisamos a composição da Gestão Pública 
Municipal:
• Quantidade de terceirizados acima das necessidades para se obter eficácia 
organizacional;
• Secretarias compostas por pessoas na maioria sem background técnico na área;
• Dezenas de cargos comissionados sem acompanhamento de resultado;
• Acomodações políticas “incham” a máquina pública, fazendo com que novas taxas 
sejam criadas para a geração de receitas adicionais;
• Servidores Públicos sem Plano de Desenvolvimento Individual e sem perspectiva de 
carreira, consequentemente há um reflexo negativo no nível de serviço prestado ao 
cidadão.
2. Partidos Políticos: Uma das particularidades na adoção do Sistema de Gestão 
no Setor Público é levar em consideração os interesses dos partidos políticos. 
Cada partido possui um DNA e valores específicos, que nortearão suas decisões 
e prioridades. O papel do Gestor Público Municipal é convergir estes interesses, 
primando sempre por proteger o Cidadão como o centro de suas decisões, porém, 
como dito anteriormente, a realidade é bem diferente em nosso país. O foco muitas 
vezes não é servir bem para servir sempre, é servir sempre de acordo com o bem 
dos partidos.
Referências
ABNT NBR ISO 9001:2015.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23
 Módulo
Plano de Governo 
Estratégico2
 Unidade
Ao final desta unidade, você será capaz de conhecer as etapas para a montagem 
de um Plano de Governo eficiente e que leve em consideração o contexto da 
Era Digital em que vivemos.
2.1 Contextualização da Visão do Executivo 
Se o candidato a prefeito(a) deseja colocar o munícipe de sua cidade no centro das 
decisões de seu governo, é importante que apoie a preparação do seu Plano de 
Governo já embasado nestes princípios. Conforme estabelecido pela norma ISO 
9001/2015, a Alta Direção deve demonstrar comprometimento com relação ao 
Sistema de Gestão da Qualidade. Para o Setor Público, a Alta Direção é o Chefe do 
Executivo, o qual deveria seguir algumas premissas, como elencadas abaixo, para a 
base da construção do seu Plano de Governo;
• Comprometer-se a prestar contas detalhadas e de fácil compreensão no Portal da 
Transparência de sua cidade;
• Assegurar que os objetivos de cada uma das áreas (Secretarias) estejam compatíveis 
com o contexto, direção estratégica e visão que tem para a cidade;
• Assegurar os recursos necessários para que os trabalhos sejam realizados;
• Comunicar a Importância de uma gestão eficaz e estar conforme com os requisitos 
do Sistema de Gestão da Qualidade;
• Assegurar que todas as funções públicas tenham seus papéis e responsabilidades 
claros, de modo a suportar uma gestão eficiente: Ex.: Cargo de Administrador de 
Redes da cidade de São Caetano do Sul - SP:
Objetivo de Aprendizagem 
24Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
AtribuiçõesLeiCargo/emprego
Atuar em toda a rotina de administração de 
redes; planejar, orientar e controlar a rede de 
dados da Prefeitura Municipal, assegurando 
procedimentos para uso e senhas, solução de 
problemas e dificuldades de cunho técnico, 
manutenção preventiva no sentido da prevenção 
de paradas, manutenção corretiva, bem como 
garantir a segurança dos dados processados 
contra acessos indesejados, fraudes, bloqueios, 
invasões e demais riscos para a rede; executar 
outras atividades correlatas conforme 
determinação do seu superior imediato.
Lei 5365/2015Administrador 
de Redes
Além do comprometimento com uma gestão eficiente, o Gestor Público deve deixar 
claro em seu plano de governo qual a sua visão de cidade, onde deseja que sua 
cidade esteja após seu mandato de 4 anos. Exemplos:
“Cidade X seja referência em educação inclusiva no país.”
“Cidade X seja considerada o maior polo de inovação tecnológica no país.”
2.2 Elaboração dos Objetivos Estratégicos
Com uma visão clara de cidade (onde deseja chegar em sua administração) e 
demonstrando comprometimento total com a transparência e a adoção dos princípios 
do sistema de gestão da qualidade na sua gestão, o(a) candidato(a) a Prefeito(a) 
deve “desdobrar” sua visão em objetivos estratégicos para que posteriormente crie-
se grupos multifuncionais em cada um destes pilares para elaboração dos projetos 
do Plano de Governo.
VISÃO: “Tenho como visão que nossa cidade seja considerada o maior polo de 
inovação tecnológica no país.” Candidato a Prefeito, Cidade X.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVO 1: OFERECER SERVIÇOS PÚBLICOS DIGITAIS;
OBJETIVO 2: CUIDAR DE SUA GENTE DE MANEIRA INTEGRADA;
OBJETIVO 3: ATENDER AOS OBJETIVOS DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 
DA ONU.
https://odsbrasil.gov.br/
https://odsbrasil.gov.br/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 25
2.3 Preparação dos Planos de Ação pelos Grupos Técnicos
Após estabelecer sua visão e decompô-la em objetivos estratégicos, o próximo 
passo é a geração de ideias paras os projetos do plano de governo. Uma maneira 
lógica e eficiente para conseguir com que os projetos estejam em linha com os 
objetivos e com a visão de cidade é nomear um(a) coordenador(a) para cada Grupo 
Temático, que corresponde a cada uma das Secretarias Municipais, e este(a) criará 
um Grupo Técnico para discutir os problemas da cidade e propor ideias de projetos 
para resolvê-los.
Como melhor prática, sugere-se que os Grupos Técnicos sejam compostos por 
cidadãos do município que não estejam ligados à Gestão Pública Municipal, mesmo 
se for para a atualização de um Plano de Governo para reeleição, e que mescle 
profissionais do setor com munícipes que utilizam na prática o serviço daquele 
Grupo. Com isso, irá se mesclar o requisito do cidadão com a expertise técnica para 
detalhar os requisitos de uma nova solução que solucione os problemas atuais.
Se uma cidadepossui 16 secretarias, o(a) candidato(a) a prefeito(a) terá que 
ter minimamente 16 Grupos Temáticos, com a possibilidade de se adicionar 
mais quando se tem como premissa a criação de novas secretarias ou junção 
de duas ou mais áreas em uma nova.
Como melhor prática recomenda-se que esses grupos sejam criados 12 meses 
antes das eleições municipais ou, em outras palavras, em outubro do ano 
anterior às eleições. Este trabalho pode demorar até 6 meses, de janeiro a 
junho do ano das eleições.
É importante que o(a) candidato(a) a Prefeito(a) nomeie um Coordenador 
Geral da Construção do Plano de Governo, pois é ele que garantirá a conexão 
entre os projetos das diversas secretarias, bem como conduzirá as reuniões de 
Workshop com os pré-candidatos a vereador.
2.4 Engajamento dos Candidatos a Vereador
Com os projetos do plano de governo escritos, como segundo passo da jornada de 
consolidação do Plano de Governo, deve-se engajar os pré-candidatos a vereador 
do município, pois quando se trata de projetos que demandam leis municipais, é 
através da Câmara Legislativa que essas ideias deverão ser aprovadas.
Recomenda-se a realização de um Workshop de Plano de Governo com os pré-
candidatos, 3 meses antes da eleição (Julho), setorizados por área (Saúde, Educação, 
Segurança etc.).
26Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Como boa prática e para não se tornar um evento muito longo e cansativo, é sugerível 
realizar 1 dia por tema, com uma reunião de no máximo 3 horas, seguindo-se as 
seguintes etapas:
CONDUÇÃO DE WORKSHOP DE PLANO DE GOVERNO 
COM PRÉ-CANDIDATOS A VEREADOR
1. Dividir pessoas em grupos, com um flipchart, e dar 30 minutos para que cada um 
poste suas ideias no quadro:
Imagem 3 - Exemplo de Workshop
Foto: Michel Musulin Soeltl
2. A seguir, o Coordenador do Plano de Governo pede que cada participante explique 
sua ideia, em poucos segundos, e em cada Flipchart vá se agrupando por temas:
Imagem 4 – Agrupamento de ideias por tema
Foto: Michel Musulin Soeltl
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 27
3. Com o agrupamento das ideais por temas, o Coordenador do Plano de Governo 
reagrupa os participantes, por tema, e então estes novos grupos irão procurar 
descrever os projetos oriundos das ideias iniciais. Para esta fase, normalmente 
reserva-se 1 hora.
Imagem 5 – Reagrupamento de participantes por tema
Foto: Michel Musulin Soeltl
4. Por fim, cada grupo deve apresentar os projetos descritos, em até 3 minutos, para 
todos os atendentes da reunião e o Coordenador do Plano de Governo registrará 
todas as informações para posterior conferência junto aos projetos preparados 
pelas Equipes Técnicas, robustecendo e revisando o Plano de Governo escrito.
Imagem 6 – Apresentação de projeto
Foto: Michel Musulin Soeltl
28Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.5 Validação do Plano por meio de Consulta Popular
A terceira e última etapa da Construção de um Plano de Governo que leve em 
consideração o conceito do Sistema de Gestão da Qualidade consiste em ouvir as 
partes interessadas, ou seja, é a consulta popular.
Como estamos na idade da Era Digital, recomenda-se que se faça uma pesquisa 
on-line, por meio de site, no momento apropriado, consultando a população sobre 
suas reais necessidades em cada uma das áreas.
Para que o processo de consolidação seja facilitado, deve-se procurar realizar uma 
pesquisa normatizando os bairros e as áreas, ou seja, com campos pré-definidos.
Imagem 7 – Exemplo de formulário de pesquisa
Fonte: Elaboração própria
Referências
ABNT NBR ISO 9001:2015.
Metodologias de 
Inovação
3Módulo
30Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1Design for Six Sigma
 Unidade
Ao final desta unidade, você será capaz de conhecer os princípios gerais da 
Metodologia DFSS (Design for Six Sigma) 
1.1 O que é o DFSS?
DFSS é o acrônimo de Design for Six Sigma. É uma metodologia de desenvolvimento 
de produtos, processos ou serviços que tem por objetivo maximizar a qualidade e 
eficiência das entregas. A ideia principal por trás desta metodologia é entender os 
motivos que influenciam a eficiência dos produtos, processos e serviços e atacar as 
fontes de variação em suas origens.
Fontes de variação: Tudo o que afeta o resultado esperado de forma “não 
controlável”. Exemplo: Os munícipes esperam que o tempo de espera para serem 
atendidos em uma UBS seja o menor possível. Os processos de atendimento devem 
ser ágeis e inteligentes o suficiente para manter o mesmo nível de serviço (tempo 
de atendimento baixo) mesmo em situações em que há acúmulo de pessoas para 
serem atendidas. Assim, neste exemplo, a fonte de variação é a quantidade de 
pacientes no mesmo dia de atendimento.
A aplicação da Metodologia DFSS é realizada sempre no conceito de projetos e 
requer, como condição principal de sucesso, além da participação de todas as áreas 
que interagem em seu desenvolvimento, o comprometimento da Alta Direção, 
seja no setor público como privado. Nenhuma ação ou projeto consegue atingir 
sua implementação total sem o apoio dos tomadores de decisão principais. No caso 
da Gestão Pública Municipal estamos falando dos Prefeitos.
Cada projeto tem um ou mais resultados esperados.
Exemplos de Aplicação do DFSS:
Produtos: Aumentar em 15% a durabilidade de um pneu reduzindo 5% do seu 
custo;
Processos: Reduzir em 10% o tempo de atendimento nas UBSs;
Objetivo de Aprendizagem 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 31
Serviços: Melhorar 20% o nível de satisfação do cliente no atendimento a 
chamados de suporte.
Heading
1. Menor tempo de execução de um desenvolvimento;
2. Produtos/Processos alinhados com as necessidades dos clientes;
3. Diminuição dos custos de retrabalho;
4. Melhoria da confiabilidade/durabilidade;
5. Ganho de Eficiência;
6. Aumento da rentabilidade;
7. Aumento do nível de Satisfação do Cliente.
Aqui apresentaremos como utilizar o DFSS na elaboração de processos eficientes 
para a Gestão Pública Municipal. Com processos eficientes, as prefeituras municipais 
conseguirão entregar ao cidadão serviços de qualidade de modo otimizado, sem 
aumento de estrutura, e consequentemente sem onerar ainda mais os cofres 
públicos.
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO DFSS NA GESTÃO PÚBLICA
Para que um projeto de DFSS atinja o resultado esperado e tenha relevância, é 
preciso que se leve em consideração 4 fundamentos:
1. Compromisso do Executivo (Prefeitos e Secretários Municipais)
O primeiro passo é obter o engajamento pessoal dos Prefeitos e/ou Secretários 
Municipais. Ao verificar, por exemplo, que há um problema de demora excessiva 
no agendamento de exames de saúde nas UBSs de sua cidade, o Secretário de 
Saúde pode solicitar a criação de um Projeto de DFSS para otimizar os processos 
de Atendimento e Agendamento de exames, tornando-os mais eficientes para o 
munícipe.
2. Treinamento dos Membros da Equipe
Há diversos papéis e funções em um projeto de DFSS e é necessário que cada um 
dos membros tenha a capacitação adequada para atuar da forma pertinente e que 
assim o sucesso do projeto possa ser alcançado. Para tanto, é importante que o 
Departamento de Recursos Humanos dos municípios tenha um Plano de Treinamento 
e Desenvolvimento, que leve em consideração os “gaps” (lacunas) de conhecimento 
dos servidores públicos, endereçando-os assim através de treinamentos específicos.
3. Integração com o Plano de Governo
Os projetos de DFSS devem estar integrados e atrelados à visão Estratégica do Plano 
de Governo. Por exemplo, se um dos pilares do Prefeito Municipal é a melhoria 
da Segurança Pública, consequentemente os Processos atrelados à Secretaria de 
Segurança são os mais adequados para serem priorizados.
32Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
4. Comunicação
Em qualquer mudança que se deseje fazer, a comunicação é fundamental.
COMPOSIÇÃO DA EQUIPE DE UM PROJETO DFSS
O time de projeto é composto por 5 funções:
a. Champion: provisiona os recursos para a conduçãodo projeto;
b. Sponsor: conduz as etapas de aprovação do projeto; aprova o escopo e cronograma; 
monitora a implementação; orienta a solução de conflitos;
c. Líder de Projeto: cria e monitora o plano de projeto; lidera as reuniões de time e 
consolida as informações para a revisão junto ao sponsor; mantém o time motivado;
d. Coach: dá o suporte metodológico ao desenvolvimento do DFSS e análise de dados;
e. Membros do Time: detêm o conhecimento técnico e executam o projeto.
Pensando nesta composição de Equipe no Setor Público Municipal poderíamos fazer 
a seguinte correlação:
Champion: Prefeito Municipal, responsável por garantir que os recursos financeiros 
para a execução deste projeto seja provisionados na LOA (Lei de Orçamento Anual);
Sponsor: Secretário Municipal, responsável por acompanhar o desenvolvimento 
aprovando a evolução das etapas de desenvolvimento do projeto;
Líder de Projeto: Responsável técnico pelo processo municipal que será otimizado 
para melhorar o nível de serviço para o cidadão;
Coach: Referência técnica para orientar o desenvolvimento das atividades à luz dos 
conceitos e etapas da metodologia;
Membros do Time: Qualquer servidor público que interaja no processo que será 
trabalhado e que pode colaborar com ideias e com seus conhecimentos sobre o 
tema.
1.2 Ciclo IDDOV
IDENTIFICAR A OPORTUNIDADE
A primeira etapa de um projeto de DFSS é identificar a oportunidade. Para que 
o gestor público municipal possa priorizar os projetos a serem trabalhados, é 
importante ouvir a voz do cliente, neste caso o cidadão. Para tanto, pode-se adotar 
pesquisas bairro a bairro para realizar este levantamento. No caso deste já ter sido 
realizado durante a confecção do plano de governo, não há necessidade de nova 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 33
pesquisa para iniciar o projeto (pode-se fazer uma posterior para reconfirmar as 
necessidades do cidadão):
1. Nome do Projeto: Título a ser usado para referenciar o projeto;
2. Oportunidade a ser trabalhada: Descrever as razões que justificam o início de um 
projeto DFSS;
3. Resultados Esperados: O que se espera ao se implementar o projeto. Ex.: Redução 
do tempo de atendimento nas UBS’s; maior agilidade no processo de solicitação de 
vagas em escola; SLA mais eficiente para atendimento de ordens de serviço de 
manutenção pública.
(Obs.: Importante neste item definir indicadores SMART (Specific; Measurable; 
Actionable; Relevant; Time bound) que possam objetivamente medir o desempenho 
alcançado.
• Específico (Specific): Resultado claro, sem ambiguidade;
• Mensurável (Measurable): Impacto claro e mensurável;
• Tangível (Actionable): Executável pelo time em prazo apropriado;
• Relevante (Relevant): Impulsiona a Gestão Pública para atingir a satisfação dos 
munícipes;
• Exequível (Time Bound): Possui uma data de conclusão factível. 
4. Cronograma: Detalhar as etapas e ações para a conclusão do projeto.
5. Time de Projeto: Champion, Sponsor, Líder de Projeto, Coach, Membros do Time.
6. Prazo: Data limite de conclusão do projeto.
DEFINIR OS REQUISITOS
Depois de definir claramente o resultado do projeto a ser atingido, é necessário 
iniciar a análise dos requisitos técnicos que comporão as soluções propostas. Esta 
etapa busca correlacionar estes requisitos com cada uma das “vozes” dos clientes, 
ou suas demandas. Esta correlação pode ser compilada utilizando-se de uma 
ferramenta denominada Casa da Qualidade, parte integrante do desdobramento 
da função qualidade (QFD - Quality Function Deployment).
Conheça melhor o assunto neste vídeo: https://www.youtube.com/
watch?v=gVypCOBIHnA.
https://www.youtube.com/watch?v=gVypCOBIHnA
https://www.youtube.com/watch?v=gVypCOBIHnA
34Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Imagem 8 – Casa da Qualidade
Fonte: Elaboração própria
1. Definir as Vozes do Cliente a serem trabalhadas (Demandas dos Munícipes)
Exemplo: Tomemos como exemplo um projeto que visa reduzir o tempo do 
atendimento na UBS fictícia “Thomas Wayne” da também fictícia cidade de “Gotham”.
Durante a elaboração de seu Plano de Governo, o Prefeito eleito “Bruce” já havia 
realizado a pesquisa junto à população de “Gotham” e elencou as seguintes 
necessidades (Vozes do Cliente):
• “Demora-se cerca de 30 minutos apenas para o cadastro inicial”.
• “Esperamos quase 2 horas para ser atendidos pelo médico”.
• “Quando voltamos nas consultas temos que falar tudo novamente para o médico 
que nos atende pois ele não tem nosso histórico de atendimento.”
• “O ambiente de espera não é arejado e tem muita gente de pé”.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 35
DICA: Normalmente, as Vozes ou Demandas do Cliente (no caso do setor público, os 
munícipes) virão na forma negativa, ou seja, como uma reclamação. Antes de passar 
a informação para a casa da Qualidade é necessário que se transforme a frase 
em um aspecto positivo:
• Exemplo: “Demora-se cerca de 30 minutos apenas para o cadastro inicial” => 
“Deseja-se um atendimento rápido para o cadastro Inicial” ou “Cadastro Inicial 
Ágil”.
Após traduzir a “Voz Negativa” para a “Voz Positiva”, enumera-se por ordem de 
importância, baseado na frequência e relevância das solicitações dos munícipes:
Imagem 9 – Voz do Cliente
Fonte: Elaboração própria
2. Traduzir as Vozes do Cliente em Requisitos Técnicos de Desempenho
Se estivéssemos trabalhando no Projeto de DFSS de um produto, nesta etapa, seriam 
detalhados seus requisitos funcionais. Como estamos aplicando a metodologia 
DFSS em um processo, aqui iremos traduzir as vozes do cliente em requisitos de 
desempenho, que devem ser mensuráveis: Ex.: Tempo para Cadastro, medido em 
segundos. Assim temos os demais:
Imagem 10 – Requisitos Técnicos de Desempenho.
Fonte: Elaboração própria.
36Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Para cada Requisito Técnico de Desempenho, definimos a “direção” da melhoria. 
Exemplo: Tempo para Cadastro: Quanto Menor Melhor.
Imagem 11 – Direção da Melhoria
Fonte: Elaboração própria
3. Correlacionar as Vozes do Cliente e os Requisitos Técnicos de Desempenho
Nesta etapa faz-se uma correlação entre as Necessidades dos Clientes e os 
Requisitos de Desempenho, ou seja, quanto o Requisito Técnico de Desempenho 
afeta diretamente aquela necessidade de cliente. Para isso utilizando a seguinte 
pontuação:
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 37
Imagem 12 – Correlação entre as Necessidades dos Clientes e os Requisitos de Desempenho
Fonte: Elaboração própria
4. Análise da concorrência pelo cliente
Nesta etapa utiliza-se dos dados da percepção dos clientes quando esses comparam 
o nível de serviço, processo ou qualidade do produto oferecido com outros 
fornecedores.
Para o setor público, fica difícil realizar esta etapa pois o munícipe procurará o serviço 
ou processo de atendimento somente na cidade em que mora. Ele não percorrerá 
cidades para fazer um benchmarking de sua percepção de atendimento. No caso 
trabalhado neste exemplo, ele poderia ter uma comparação entre UBSs da mesma 
cidade, mas em linhas gerais, esta etapa não se aplica em casos do setor público.
38Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Imagem 13 – Análise da Concorrência pelo Cliente
Fonte: Elaboração própria
5. Matriz de Correlação dos Requisitos Técnicos de Desempenho
Correlacionar os Requisitos Técnicos é importante para que se tenha a dimensão 
correta da influência entre eles. Essa informação será de grande valia para a próxima 
Etapa do DFSS, a fase de Desenvolvimento de Conceitos ou Soluções pois permite 
identificar quais soluções podem interferir de maneira positiva ou negativa nas 
outras.
Para tanto, utilizamos a seguinte simbologia:
Imagem 14 – Simbologia Utilizada
Fonte: Elaboração própria
Correlações positivas (+): ocorrem quando a melhoria de um requisito contribui 
para a melhoria do outro requisito (ambos estão na “direção” desejada);
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 39
Correlaçõesnegativas (-): ocorrem quando a melhoria de um requisito influi para 
que outro requisito piore (um requisito está na “direção” desejada e o outro na 
“direção” contrária).
Em nosso projeto de DFSS:
- a maior quantidade de atendentes influenciaria fortemente no menor tempo 
de espera para cadastro inicial;
- a quantidade de médicos influi diretamente no tempo de atendimento.
Imagem 15 – Exemplo de Preenchimento da Direção da Melhoria
Fonte: Elaboração própria
6. Benchmarking de Requisitos Técnicos 
Por fim, temos a etapa de Benchmarking dos Requisitos Técnicos. A prefeitura 
municipal pode comparar os valores encontrados na medição dos Requisitos 
Técnicos de sua cidade com os de prefeituras vizinhas ou semelhantes em tamanho, 
arrecadação etc.
40Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Exemplo: Ao medir por alguns dias o Tempo aguardado para Cadastro inicial, na 
UBSs em questão, chegou-se ao valor médio de 32 minutos. A cidade de “Gotham” 
tem como referências as cidades de “Smallville” e “Metropoles”.
Solicitaram os dados para a Administração Pública daquelas cidades e tiveram os 
seguintes resultados:
• Smallville: 35 minutos.
• Metropoles: 30 minutos.
Tendo os valores de benchmarking para cada um dos Requisitos Técnicos, é possível 
o Gestor Municipal definir o objetivo para cada um dos requisitos.
Comparar o nível de serviço de cidades de porte e potencial semelhantes é muito 
importante para o gestor público que deseja perseguir níveis melhores para qualidade 
dos serviços de seu município. Com os dados, graficamente, demonstramos para 
cada um dos Requisitos o Benchmarking para futuras tomadas de decisão:
Imagem 16 – Benchmarking para Futuras Tomadas de Decisão.
Fonte: Elaboração própria.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 41
DESENVOLVER CONCEITOS
Com o mapeamento das necessidades dos munícipes (Voz do Cliente), suas 
correlações com os parâmetros de desempenho dos processos que estão sendo 
analisados, e tendo como referência o benchmarking destes parâmetros com outras 
cidades, é possível o time do projeto elaborar propostas de solução para o problema 
em questão.
Cada solução deve ser discutida em times multifuncionais e analisada, comparando-
se com a situação atual.
Em nosso caso, uma quantidade “ilimitada” de atendentes e médicos reduziria 
o tempo de cadastro inicial bem como do atendimento aos pacientes, podendo 
este ser até “personalizado”, garantindo o acompanhamento individualizado de 
cada cidadão. Um local espaçoso, com muitas cadeiras de espera, comportaria 
todos os munícipes sentados enquanto esperam.
Logicamente, o município tem limites de gasto e investimento e todas estas 
ações conjuntamente onerariam diretamente as finanças da cidade em 
questão. Assim deve-se pensar em estratégias viáveis de solução.
Recomenda-se, portanto, criar uma matriz de decisão, capaz de compilar as diversas 
ideais de solução, comparando-as com a situação atual, como o exemplo a seguir:
Solução 3Solução 2Solução 1ATUAL
2553
Quantidade 
de 
Atendentes
Desenvol-
vimento de 
sistema infor-
matizado para 
cadastro e 
agendamento 
de consulta
Manual, papel.Manual, papel.Manual, papel.
Processo de 
Cadastro 
Inicial de 
Atendimento
42Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Solução 3Solução 2Solução 1ATUAL
2422Quantidade 
de médicos
Integrar os 
prontuários de 
forma eletrôni-
ca entre todos 
os postos de 
atendimento, 
realização de 
exame, para 
cadastro único 
e centralizado 
do histórico de 
atendimento.
Cadastro infor-
matizado ape-
nas dentro da 
UBS. Sem in-
tegrações com 
resultados 
de exames e 
consultas com 
especialistas.
Cadastro infor-
matizado ape-
nas dentro da 
UBS. Sem in-
tegrações com 
resultados 
de exames e 
consultas com 
especialistas.
Cadastro infor-
matizado ape-
nas dentro da 
UBS. Sem in-
tegrações com 
resultados 
de exames e 
consultas com 
especialistas.
Histórico 
Médico
20121212
Quantidade 
de Cadeiras 
de Espera
Investimentos 
no desenvol-
vimento do 
sistema infor-
matizado para 
cadastro e 
agendamento 
da consulta, 
integração do 
prontuário 
eletrônico e 
investimento 
em 8 novos 
locais para 
os pacientes 
aguardarem 
atendimento.
Adição de 2 
atendentes 
e 2 médicos 
com respectiva 
infraestrutura.
Adição de 2 
atendentes 
com respectiva 
infraestrutura.
Já no orçamen-
to municipal.Custo
Poderíamos ter quantas sugestões fossem necessárias para tomar a melhor decisão. 
Neste exemplo concentramo-nos apenas em 3.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 43
OTIMIZAR
A partir da solução escolhida, iniciam-se as atividades de desenvolvimento e 
implementação. Vamos imaginar neste exemplo que a solução definida tenha sido a 
3, com a redução de 1 atendente em contrapartida ao investimento necessário para 
se criar um sistema de agendamento eletrônico, manutenção do mesmo quadro 
de médicos com investimento no desenvolvimento de integração dos sistemas de 
prontuário e atendimento e a adição de 8 novos locais de espera.
Na Gestão Pública poderemos ter necessidade de abertura de licitações (em caso 
de desenvolvimento de sistemas fora do âmbito organizacional) ou se for possível 
desenvolver junto ao departamento de TI da própria prefeitura, ganha-se tempo 
considerável e reduz-se custo pois as despesas dos funcionários de tecnologia já 
estão consideradas na folha salarial do quadro do município.
Durante esta etapa é importante que se tenha a ótica da otimização, ou seja, no 
detalhamento das tarefas e prazos, o líder do projeto de DFSS mantém a gestão 
de modo a evitar gargalos, eliminar redundâncias e garantir ao mentor tempo de 
implementação.
VERIFICAR
Por fim, implementada a solução, chega-se ao momento de verificar sua efetividade. 
Assim, cada um dos parâmetros anteriormente definidos, que foram afetados pela 
solução adotada, começam a ser medidos:
Parâmetros a serem medidos face à solução adotada:
• Tempo para Cadastro: Com a sistematização, ocorrerá uma redução no tempo de 
agendamento;
• Tempo para Atendimento: Monitorar em diversos dias o tempo de atendimento, 
considerando o novo contexto no qual o médico terá um sistema integrado e 
prontuário completo eletrônico com todo o histórico do paciente;
• Tempo despendido para alinhamento do médico: O tempo para “anamnese” será 
menor, com a informatização das informações do paciente.
Inicia-se então um ciclo de monitoramento e medição. Após a medição dos 
parâmetros e confirmação de melhora, recomenda-se ouvir novamente a Voz do 
Cliente, ou seja, realizar nova pesquisa com os cidadãos, para verificar se suas 
expectativas foram atendidas e se eles estão mais satisfeitos com o atendimento 
público.
44Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Esta prática deveria nortear todas as ações municipais, para se ter certeza da 
aplicação dos conceitos de melhoria contínua pela gestão pública municipal.
Referências
CHOWDHURY, Subir. Design for Six Sigma: The revolutionary process for achieving 
extraordinary profits. ASI. 2002.